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像十几年前那样卖菜:山东菜农的瓶颈


http://www.21cbh.com/HTML/2003-12-29/7506.html


本报记者 蒋培宇 山东寿光报道

“被包围”的寿光菜

三元朱村菜农刘玉冰站在粗糙的毛公路边,眯眼看了看周围的蔬菜大棚。大棚边缘被12月19日的冬阳镀上一层暗淡的金边,让人感到一丝落寞。“现在寿光的大棚菜不好挣钱了,一个棚一年就赚一万多块钱,几年前是七八万。”刘玉冰叹了一口气。

刘所在的三元朱村是全国大棚菜的发源地,离山东寿光市区的蔬菜批发市场仅4公里左右。

刘玉冰们不知道,之所以遭遇困境,首先是因为他们现在的蔬菜产业模式已经落伍了。

此前,寿光蔬菜批发市场对寿光菜可谓至关重要,已形成“批发市场+农户”的独特产业模式。由菜农、贩运商、经纪人等构成寿光蔬菜批发市场的主体,批发市场 成为载体,有了贩运商—蔬菜的中间购买方,加上市场上大量的经纪公司的具体操作,使农民生产的蔬菜得以销售。由于批发市场巨大的吞吐能力,寿光农民根本不 用担心菜会烂在地里。“我们种的菜没有卖不出去的,一到季节就有人到田里收菜。”

但这种模式致命的弱点是,对市场的供求依赖过大,而且缺少加工环节,使产品的附加值很低。寿光的大棚菜技术流传出去之后,寿光也培养了大量竞争对手,全国 大棚菜产区呈如火如荼扩张情势,实际对寿光大棚菜形成包围之势,缺少差别优势的寿光菜销售利润不可避免趋薄。公开的资料表明,去年上半年开始,寿光蔬菜 70%以上的品种价格大幅下滑1/3乃至1/2,市场占有量下滑。而在国内目前鲜菜供过于求的大背景下,寿光菜价格反弹的可能微乎其微。

突围

如何突围成为寿光迫切需要解决的命题。

寿光市把制胜的关键定在提高蔬菜的内在品质,大力发展无公害蔬菜的标准化生产。寿光市新一届政府提出“奋战三年,使寿光菜全部达到无公害蔬菜标准,建成全国无公害蔬菜生产基地”。寿光市委书记徐振溪曾表示,“执行标准化生产,事关寿光蔬菜的兴衰。”

寿光市定下的发展模式是“公司+基地+农户”,作为加工重要环节的企业被置于龙头地位。

寿光市正大蔬菜保鲜加工厂是孙家集镇三元朱村一家中等规模的私营企业,这样的企业在孙家集镇有50多家。经理贾光民是十多年的菜农,他介绍说,每年公司会 和村里的菜农签约,菜农成为公司的网络户,菜农所需的种子、化肥等农资由公司提供,在生产过程中,公司要派人做技术指导,主要是保证种出的菜符合无公害标 准,然后由公司统一收购鲜菜,统一包装销售,菜农类似于农场工人。

另外,寿光市还对土地进行结构调整,鼓励龙头企业、技术能人和涉农部门创办现代农场。如寿光市秀峰食品有限公司,租赁田柳村土地5000亩,拥有120余名农场工人,2002年销售收入9000多万元。在寿光市,这样的现代化农场有500多个。

为保证生产环节上的无公害,寿光市对农资市场进行整合,农药、化肥等由大的企业以连锁的方式经营,或者在统一的市场经营,使管理部门能高效率地控制非标准的农资流入农田。“在寿光,没有经营农资的小门头店,这是它和别处不一样的地方。”贾光民说。

去年寿光市的无公害蔬菜的面积已达40万亩,寿光市政府表示今年这个数字会上升到60万亩,占寿光蔬菜总种植面积的近80%。

突围难题

但这次被寿光市称为二次革命的“无公害蔬菜标准化生产”,仍是对蔬菜生产环节的增值,在加工环节上注意不多,这制约了寿光菜的出口加工发展速度,使目前寿光蔬菜的出口仅占总量的3%。

山东省农调队产量处的专家曾撰文指出,山东蔬菜的发展模式至今仍未摆脱“重生产轻加工”或“重生产、重流通、轻加工”的发展模式,使商品质量、包装及营销手段仍处于初级阶段,而“作为目前的一个新时尚净菜清洗加工、包装进超市,我省还没有破题和大的动作”。

贾光民介绍,蔬菜进行无公害生产之后,收上来的菜还是仅经过粗加工,“先粗挑,再精选,然后包装,向外发货。”这些货都不使用企业自己的商标出口,利润一 般不高。贾光民知道深加工的好处,比如“价格高,好卖,但是设备也贵,像一吨脱水蔬菜能卖十几万元,在美国需求很大,但加工设备就要一千多万,太贵了。”

目前,在寿光七八十人的蔬菜加工企业比比皆是,大型龙头企业屈指可数。寿光蔬菜批发市场一位私营企业老板说:“我们知道品牌化和深加工的好处,这是将来的发展趋势,但我们实力不行,还是只能像十几年前一样卖菜。”
十幾 年前 那樣 賣菜 山東 菜農 瓶頸
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Jeff Clark:黃金的時代結束了——正如1976年那樣

http://wallstreetcn.com/node/22945

高盛上個月就下調了黃金價格預期,甚至說金價有可能向每盎司1200美元發展;瑞信和瑞銀都不看好黃金價格;花旗集團也表示,黃金的牛市已經結束。

這讓我想起歷史上類似的一幕,1974年底至1976年8月間,黃金價格狂跌47%。

1976年對於黃金投資者來說是艱難而尷尬的一年,在那之前,黃金價格已經跌了整整一年,但是跌勢仍然沒有停止。

1976年,IMF在6-9月期間曾經三度向市場拋售黃金,同時,美國和蘇聯也在出售黃金。

下圖中,我整理了1976年間隨著黃金價格的下跌市場上的各種評論,圖中的每個節點標號對應以下評論標號。

但值得提醒的一點是,黃金價格在當年8月25日觸底之後迎來了長達三年半的上漲,並於1980年達到峰值。

1)紐約時報,1976年3月26日

「至少現在看來,黃金的Party似乎結束了。」

2)紐約時報,1976年3月26日

「Heim先生雖然很慶幸自己已經跳出了黃金市場,但他對股市的信心也不是那麼多,他現在建議客戶將資金投向美國國債。」

3)紐約時報,1976年7月20日

蘇黎世的一位交易員表示,「現在是賣方市場,沒有人買黃金。」

4)時代週刊,1976年8月2日

「雖然上週末金價重回到每盎司111美元,但這對於黃金迷投資者們來說依然是個失望的數字,許多看漲黃金的投資者不久以前還預測金價會漲到300美元呢。」

5)時代週刊,1976年8月2日

「與此同時,1973年至1974年推動黃金價格上漲熱潮的經濟環境已經基本上消失了。現在美元很穩定,全球通脹率已經下降,由於石油危機而引發的恐慌也已經消退了。這些因素都減少了市場對紙幣的不信任感,而許多投機者當初正是因為這種不信任情緒才會投資黃金的。」

6)紐約時報,1976年8月19日

「Heim表示,我們的預測是黃金價格會下降到每盎司100美元以下,在100美元附近會停留一段時間。」

7)紐約時報,1976年8月19日

「LaLoggia:沒有什麼經濟方面的條件會導致投資者湧向黃金市場,此前的下跌所造成的損害是巨大的,這種傷害不會很快就消退,應該避免黃金和黃金股票。」

8)紐約時報,1976年8月29日

「花旗銀行:70年代,黃金是對沖通脹風險的投資手段,但是現在貨幣是對沖金價下挫的的手段。」

9)紐約時報,1976年8月29日

「美國私人購買黃金的現象從來沒有形成規模,如果黃金投資者的命運注定低迷,那麼重任就將落在美元身上了。」

10)紐約時報,1976年9月12日

「一些在黃金交易方面業績不錯的專家表示,現在買黃金還為時過早。」

11)紐約時報,1976年9月12日

「那些在60-70年代金價低的時候入場的華爾街巨頭們可以炫耀他們入場的時間還算晚。」

12)紐約時報,1976年9月12日

「Lawrence Helm:認為金價會掉到每盎司100美元以下。」

13)紐約時報,1976年11月21日

「作家Elliot Janeway在書中寫道:黃金還是白銀?他都不喜歡。白銀對於傻瓜來說就是黃金。」

14)紐約時報,1976年12月19日

「Holt先生承認,1974年的時候過多的投機行為把金價推向了高點,遠遠超出了其該有的步伐。」

此文譯版並無唱多或唱衰黃金的傾向,僅羅列歷史事實,更多原作者意見觀點請點擊文章開頭作者名字鏈接。

Jeff Clark 黃金 時代 結束 正如 1976 那樣
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像巴菲特那樣投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e56o.html
崇尚價值投資的本傑明•格雷厄姆(Benjamin Graham)曾寫過這樣一句話:最務實的投資最為明智。正如這位了不起的價值投資者所表達過的其他許多觀點一樣,這句話看似簡單,卻蘊含著極其深遠的意義。

我們來試著解讀一下他這句話的含義吧。假設有一位你無意中結識的某公司首席執行長給你打來一通電話,提出要以看起來很低的價格賣給你他們那家上市公司的股票。你會對他說些什麼?

一個很自然的反應可能是:你為什麼要賣掉它們?為什麼會給我這麼便宜的價格?
接下來的問題可能包括:這家公司是做什麼的?它的產品包括哪些?公司是如何贏利的?消費者為什麼會選擇這家公司、而不是其競爭對手的產品?它的競爭對手有哪些?這些公司的表現如何?為什麼沒有更多的競爭對手?

如果這家公司的產品銷往海外,你或許還想知道該公司參與市場競爭的那些國家的狀況。如果在那些國家有壞事發生,對這家公司會怎樣?還有,這家公司對其供應商的依賴程度有多高?如果消費者喜好發生變化,這家公司會怎麼做?這家公司的管理層是否值得信賴?

如果你對上述問題的答案都很滿意,那麼你就可以問一些數字了。比如說:這家公司每年的現金利潤平均是多少?業績好的年份能達到多少?不好的年份呢?存在這樣的差距是什麼原因?

然後你會想要知道這家公司在不同的經濟環境下會有怎樣的表現。如果經濟出現滯漲,這家公司能保持住產品定價不受影響嗎?定價會否隨通貨膨脹而上升?

之後,你會去瞭解股票買價是否合理。你需要持有多長時間這家公司的股票,方能收回最初的投資?如果這家公司破產了,你能夠得到些什麼,能拿回多少錢?如果這家公司業務繼續擴張,那麼需要進行多少再投資,投資該公司的回報率是多少?這樣的投資回報率是否高於其他投資途徑?

沒有問到的問題

人們最關心的是那些沒有被問出口的問題,包括:
這家公司現在股價是多少?去年該股價位如何?股價下個月能達到多少──這只股票是否已經大漲過了?
這只股票的價格走勢圖是否呈現看跌鑽石(bearish diamond)形態,股價是否跌穿了「支撐位」?下個季度的每股收益將會是多少,這與市場普遍預期相比,是高還是低?與其競爭對手或是大盤相比,這只股票的市盈率、或是市盈率與增長率之比是高還是低?

這只股票每日的成交情況如何?有多少分析師將該股的評級定為「買進」,有多少人的評級是「持有」,有多少人是「賣出」?這只股票的貝塔(beta)係數是多少?這只股票會不會在其他股票突然由漲轉跌或是由跌變漲時,出現反向的逆轉走勢?

你不應該問這些問題,因為你正在按照生意人的方式進行思考。現在擺在你面前的問題是,這家公司是否值得以向你開出的這個價格買入。如果不值得,那麼你應該禮貌地向這位首席執行長表示感謝,然後留住你的現金別動。這家公司對你來說還不夠便宜,事情就這麼簡單。

這些問題展示的是對於價值投資者而言很重要的一套規則。你必須遵守投資準則,不斷提醒自己,不要忘記那些能夠鞏固你的事業的關鍵原則:

1. 當其他人膽小畏縮時,不妨貪婪些
沃倫•巴菲特(Warren Buffett)在1994年給伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)股東的信中寫道:
「我們還會繼續對政治和經濟預期視而不見,這些東西對許多投資者和企業家而言,只會讓他們分心,而且這樣的分心代價巨大。」

「實際上,」巴菲特指出,「我們往往是在人們對於某些宏觀事件的擔心情緒達到頂點的時候,做出了我們最划算的買入交易。恐懼是跟風者的敵人,但卻是尊崇基本面投資之人的朋友。」
鑑於人們往往傾向於以分析性的術語來表達情感上的反應,上面這段話的最後一句尤為重要。
比方說,「我想等到這只股票價格走低的時候」可能只不過是要說「我不敢入場買進」。「股票風險溢價有所上升」或許只是表示「人們變得更害怕了」。「股票每單位波動率的預期回報有所上升」或許可以解釋為「人們對於股市的看跌情緒變得更嚴重了」。
依據這些「分析工具」(諸如折現率、投資組合權重等等)來進行投資,簡直就是本末倒置──除非你把這些分析結果當作反向指標來用。

2. 當其他人都很貪婪時,你要小心了
在世界各國的利率都處於歷史低點的時候,要堅持遵守價格準則並不是一件容易之事。
借用德州撲克的術語來說,那些出牌手比較「松」(比較願意進場買進)的投資策略在今天這樣的投資環境中更有可能獲得較高的以市價計算的短期回報,因為各國央行在持續不斷地印鈔票,這意味著對所有投資者而言,「盲注」的籌碼不斷被提高,迫使投資者投下更大的「賭注」。

無論如何,那些堅守其價格準則的價值型投資者更有可能在較長時期內實現更好的結果。這是因為,「出手鬆」的投資策略本身就包含著一個「賣出巨災看跌期權」的因素。那些更願意短期買賣的投資者,其安全係數──即對於不可預見之下行風險、分析方面的失誤、或是單純的壞運氣所帶來的潛在損失的緩衝──有所降低。
若沒有這部分抵禦風險的緩衝,一旦任何可能出現的負面場景成為現實,則投資者將面臨著遭受無可挽回的長期資產損失的風險。當然,在此期間,該投資者能夠得到一筆「看跌期權溢價」,這筆溢價可能會表現為很高的以市值計算的短期回報。

3. 波動率無法準確地衡量風險
這一交易策略本身所蘊含的賣出巨災看跌期權行為的風險通常會被低估。由於長期投資者很少「兌現籌碼離場」,因此對於一種投資策略而言,該策略所能實現的任何幾何倍數的投資回報系列之終點在哪裡最為重要。這一賣出巨災看跌期權的行為很難用諸如夏普比率(Sharpe Ratio)這樣傳統的以市場價格為基礎來評估每單位回報之風險的衡量指標來捕捉到。

從更籠統的角度來看,人們普遍以能夠觀察到的市場價格變動來衡量「風險」,這從直覺上感覺就有問題。這就好比:賣出任何巨災看跌期權的最好時機是在巨災剛剛發生之後,而為某家公司股價因故大跌「買保險」的最好時機是在導致股價下跌的原因已經被股價消化之後。而實際上,通常讓我們最感到擔心的是那些尚未被觀察到的風險。

4. 你所付出的是價格,得到的是價值
隱藏在價值投資者改採用投資方法背後的,是一個簡單的事實:一隻證券的價格僅對這只證券的交易雙方有意義。
而這件事的美妙之處就在於:決定我們究竟是買家還是賣家、以及何時應該出手的那個人是我們自己。
市場先生必須給我們提供一個足夠有吸引力的價格,讓我們感覺滿意,這時我們才會進場買入,還必須為我們手中所持有的證券提供一個很棒的價格,我們才會將這些證券脫手。其餘時間,我們大可袖手旁觀,耐心等待。
要爭取讓自己處於更有利的位置,我們不需要瞭解所有或者甚至是大多數)市場先生每日給我們提供報價的證券。我們只需列好購物清單,上面寫上我們願意以合適價格買入其股票的公司名稱,然後直接去找市場先生,或是翻翻市場先生每天放進低價處理貨架上的那些東西,看看在這裡面能否找到物超所值的交易。

5. 別虧錢
作為一種投資方式,價值投資從邏輯上講很合理,但從人的認知角度(和心理角度來看)卻很難真正做到。
如果我們百分之百地確定甲公司的股票值100美元,那麼我們當然願意以60美元買入,如果這只股票跌到30美元,我們甚至會買進更多。

但在現實世界裡,通往真知灼見的路上存在著一些基本的障礙。其中包括未來的不確定性、公眾可得信息的不完備、信息的含混之處(在複雜的系統中尤其如此,這限制了信息所能發揮的作用)、還有我們分析能力以及才幹的侷限性。

有一件事讓我們有強烈的切身感受,即我們所能瞭解的事物並不可靠,這讓我們感到無能為力:我們通常會發現,我們對自己所研究那些公司的信息知道得越多,我們會越發意識到,我們實際上對這些公司所知甚少。
不過我們還是需要堅守這樣的信念:實際上,每一家企業都有其「內在價值」,對此,我們必須盡我們所能做出一個估計。

誠實面對自己的認知能力,這一點非常重要:由於機構設置問題,分析師有可能出於自身利益而固執地堅稱甲公司的內在價值是100美元,就算這家公司從來沒有達到過這個價位,也絕不承認錯誤。在認知方面的不誠實、甚至傲慢自大對價值買家而言是致命傷:分析上犯了錯(即使這些錯誤從來沒有被承認過、哪怕是對自己都沒有承認過),還要雙倍下注,不斷地花冤枉錢,這無疑是賠錢的最好辦法。

文章來源:http://money.jrj.com.cn/2013/01/31142615030429.shtml
作者:Soo Chuen Tan
巴菲特 巴菲 那樣 投資
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葛氏style:像少年那樣敢想敢做 語風林

http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a20101fon0.html
  內容導讀:上海家化董事長葛文耀用28年時間打造出一家明星公司,但是他覺得自己和中國時尚產業依舊是活力「少年」
 

   葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今,從任職家化廠廠長到現在的上市公司董事長,這場奮戰已整整拚搏了28年。

   「我要帶領家化完成一百個億的銷售額,再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌!同時,我還會在上海時尚產業聯合會為中國的時尚產業打個基礎。」在中國經濟結構正在轉型和變革的當下,他有著三樁心願,對《環球企業家》一一細 說。

   若與葛文耀對話,你會驚訝於他對於公司數據的熟悉程度,從各個子品牌的銷售額,到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率,他都爛熟於心。他慣於用數據說明問題,在講述國資改革、股權激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關係,認為要把95%的主要精力放在業務上,只要業務做好了,那人際關係往往也就理順 了。

 

   百億不是夢

 

   回溯家化發展史,上世紀九十年代家化曾三次被政府干預,阻礙了家化的健康發展,並失去了搶佔市場的先機。在葛文耀的定義中,2002年最為困難,經過之後兩年的艱難調整,2005年,家化開始恢復業務增長。之後,家化便進入了高速發展期,年均銷售額增速超過17%,年均利潤增速在45%左右,遠遠超過市場平均水平。「而真正的爆發則始於去年。」葛文耀說。

   數據顯示,2012年家化淨利潤超6億元,同比增長70%;所有品牌的營業收入均實現兩位數增長;而電子商務渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升,在大盤走低的情形下逆勢而上,成為了真正意義上的「大牛股」。

   葛文耀則認為,這種爆髮式增長源於去年開始企業體制和機制更加健康良好,股權激勵等有利於企業發展的舉動使品牌戰略更加清晰,更加符合市場規律。2012年,家化的銷售額大幅增加,而庫存還減少了80%,應收款和票據也下降了4%,照理說企業已經發展得非常有聲有色,但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。「今天中午公司召開內部會議,定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說,家化其實能做到兩百億,對此我不敢打保票,怕別人覺得我是在炒作。」他說,「未來五年可能都不會向銀行貸款,公司目前現金流非常好,有18億元的現金。」

   葛本人對未來很是樂觀。他透露,佰草集品牌的重磅明星新產品「太極丹」將在年中上市,預計將為公司的銷售業績作出較大貢獻。而在歐洲市場,下半年家化也將開闢一個新的零售渠道。「此外,不少歐洲合作夥伴還覺得雙妹也有合作價值。」葛文耀說。除了公司的自有業務拓展外,他還在物色著海外市場的品牌收購,標準有兩個:一、產品的市場表現較好;二,產品在國內有發展前景和機會,而且品類是家化目前所缺乏的:「這樣就能夠幫助家化豐富產品線,擴大影響力。」

   家化的爆髮式增長,一定程度上得益於2011年公司的國有股權改制,談到這個老生常談的話題,葛文耀顯然還有很多話要說。

   回憶起近三十年的發展路,葛文耀覺得家化發展最快的是在1985年到1990年這一階段。「我到家化時,正好中國的改革開放剛起步,因此我較早地理解了市場經濟。這麼多年過去了,我還是相信經濟改革的方向就是國家要允許企業有自己的利益。企業是市場經濟的細胞,細胞不健康,又怎能保證經濟平穩發展呢?」

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   怎麼才能讓企業擁有自己的利益?在國企領域,國資企業經營者去行政化、對競爭性行業的國企充分授權並給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理,這是葛文耀在家化呆了28年後總結出的三大解決方案,他認為這對國企體制改革、提升企業機制有很大作用:「有關部門要拿出國資改革的決心。」

   除了以上這三條方案外,葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關係和腐敗問題,這兩個問題不解決好,國企就不能從根本上實現發展。關於前者,他推崇上海的雙向兼職,即董事長兼黨委書記制度;而後者,公司就要利用制度防腐敗:「我們公司有200多人有採購權,而採購額度在1000萬元以上的高管有30多人,這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設,而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分。」列完數據他總結道。

   「國有企業基本沒有激勵,即時有也受限太多,不足以吸引人才。」人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發展的瓶頸:「因國企機制受限,過去家化人才流失現象時有發生,而現在脫離國資系統後,我們完善了激勵機制,今年家化成功實施了期權激勵,有效降低了人才流失率,相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。」目前,家化工人的比例由48%降低到17%,70%以上的員工是大專及以上學歷,30歲以下員工的比例佔30%,研發和營銷人員佔40%以上,人均銷售額350多萬元,按照葛文耀的話來說,公司的人才團隊結構非常好。

 

   跟外資PK

 

   儘管家化在國內面對著寶潔、聯合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業的直接競爭,但也分得了份額不小的數杯羹。

   葛文耀承認,中國品牌和產品和外資相比仍有差距,但也存有一定優勢:「首先,我們決策快,外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷,因此我們能比對手搶得市場先機,並及時糾正一些錯誤;其次,作為一家中國本土企業,我們比對手更加瞭解消費者的需求;第三,在費用使用方面,我們有著嚴格的制度,相較於外資廣告的狂轟濫炸,我們更加注重投入產出比。」

   在渠道經營方面,葛文耀並不擔心,中國市場渠道多元化程度高,外資與本土企業各有優勢。在三四線城市渠道,家化比外資更具天時地利;而在一二線城市,家化往往採取「曲線救國」的策略:「如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常,沒有一家商場願意接納我們,因此,我們就先從自營專賣店做起,做到一定銷售業績後,商場渠道商給予肯定,佰草集才開始發力專櫃渠道,而之後,品牌又發展了加盟、代理、經銷等多種渠道模式,並於2008年借力絲芙蘭,成功進駐歐洲市場。」

    除了以上這些傳統渠道外,家化在2010年還成立了信息科技公司,試水電商渠道。去年,上海家化信息科技有限公司實現營業收入1.6億元,佔到營業收入的3.5%,在未來3到5年內,家化將把電商渠道的營業收入佔比提高到總體的15%-20%。

   家化還與外資開展差異化競爭,中醫中草藥概念是公司產品的獨特賣點:「我們的品牌還在成長中,實力還不強,所以就先採取高性價比產品的營銷策略。」葛文耀介紹,比如佰草集售價在300元到500元範圍內的產品,其功效瞄準的是售價為1000元的外資競品;而雙妹售價1000元的產品,其功效瞄準外資售價為3000元的外資競品。

   「中國已經到了做自己品牌的時候。」早在2010年時,葛文耀就提出了這個觀點,他列了四點論據:首先,外資公司也經常犯錯了和被媒體曝光,光環在退卻;其次,中國的製造水平有了很大進步,研發水平和營銷能力在逐步提升;第三,中國的80後有2.34億人,加上70後、90後,這些將是中國今後幾十年消費的主體;第四,世界三大經濟體都出了問題,中國的國家綜合實力正在增強,也有助於打造民族品牌。

   在今年的兩會期間,葛文耀從措施和制度兩個方面建議政府要大力發展時尚產業和民族品牌。「輿論和消費者應該給本土品牌更多支持,相信二三十年後,中國一定會出現高度國際化的本土品牌。」

 

  「海鷗表我做定了!」

 

   那麼葛文耀最想打造的品牌是什麼呢?答案是海鷗機械表。

   「海鷗表是我的夢想,它是目前我接觸過的最有可能成為中國第一個奢侈品品牌的項目!」

   這是一個曲折的故事。故事起源於三年前天津的一次考察中,參觀了海鷗表生產線的葛文耀心潮澎湃、無法自持,他激動地表示,這個有著先進技術、但太不懂得市場運作的老國企「有太多問題、但同時也有太多機會」。「你知道嗎?我耐心等到現在,機會終於來了,我打算帶一個團隊過去把它做起來。」葛文耀立志要實現「海鷗表一年經營好轉,三年內上市,七年時間做成中國第一奢侈品」的計劃與夢想。

   為了做成海鷗表這個項目,三年來葛文耀花了100多萬元做調查,多次往返上海和天津,天津方面則承諾給予優惠政策和條件,讓家化入主去經營。葛文耀對這個項目感情深厚,他表示,這件事有著積極正面的意義:首先,可以提振消費者對於國貨的信心;其次,對於國企改革也能起到表率作用。

   對於老海鷗錶廠的生產和經營模式,葛文耀用了「暴殄天物」四個字來「控訴」。

   上世紀50年代,海鷗研製出我國第一隻機械手錶,隨後創下多個第一。目前海鷗機械手錶機芯約佔世界總產量的20%,具有自主知識產權的產品佔到85%。技術開發能力、專利擁有量在中國手錶行業保持首位。

   葛文耀講了個故事,去年,他又一次去海鷗手錶廠考察時,注意到一隻陀飛輪表的機芯製造技術已經完全達到了世界頂尖水平,「但產品沒設計感,因為做表的公司竟然沒有一個設計師,這麼好的東西真是浪費了!」葛文耀還稱,像打磨和倒角這一系列符合國際標準且容易操作的事情,海鷗廠卻對此沒有意識。「他們不懂品牌運作和財務,這麼好的技術,定價還這麼低。」說起在海鷗廠看到的這些「低級錯誤」,葛文耀著實心疼。

   但是,一個老品牌的復興再造,來路曲折,前路也不盡然就會平坦。新海鷗表究竟如何做?

   目前海鷗研發中心零件生產車間的機床全由日本和瑞士進口,而複雜機芯則由150個工人完成。「這些工人都是寶啊!」葛文耀說。

   葛說,海鷗廠去年機芯營收3億元,但其中的2億生產毛利是負的,若叫停一部分生產,一大塊效益就出來了,再把現有的520個機械表品種範圍縮小,挑出80到100個,只做中高端品類,其它全部撤掉,再提高零部件和機芯的可靠性,增加設計感,添設表面配件,改造妥當後,再成立營銷部去推廣,完全可以搶佔市場。他打算參股海鷗後,先使產品質量達到國際標準,然後再啟用一種新海鷗質量標記,像奢侈品那樣實現終身質檢保修,並能新老劃斷,消除以前生產的質量不好的表對品牌的有害影響。

 

   上海時尚先生

   

   就在近期,葛文耀即將投身於一個名叫「上海國際時尚聯合會」的組織,而早在2007年,他就向市政府提交了一份報告,名叫《向時尚產業優化升級》。在他看來,機制問題和市場化問題導致本土時尚品牌遲遲無法落地,而要打造量化的好品牌,則需要促成各個企業間的交流、團結和聯動。

   市政府邀請他去擔任上海國際時尚聯合會的會長,他想把這個聯合會打造成一個有生命力的協會。協會是政府與企業之間的橋樑,而將協會運營好的根本,葛文耀認為在於會員的活躍程度,以及在於協會能為會員提供些什麼。在這個聯合會裡,他透露,會員將新增PE和獵頭公司,不久後他將正式上任。

   生於上海,父親是頗有名氣和造詣的建築設計師;半生都在與化妝品打著交道,而工作閒暇喜歡找些朋友來泡泡茶、聽聽音樂、聊聊天——葛文耀是一個不折不扣的海派「潮男」,他還致力於在家化內營也造出一種時尚企業文化,走進上海家化辦公樓,一股濃烈的時尚和藝術氣息撲面而來:走廊兩邊掛滿了出自名家手筆的油畫,一尊尊藝術雕塑擺放在顯眼處,反傳統式的上下層LOFT結構辦公室打消了員工工作時的壓抑和煩躁;而電影院、咖啡廳和卡拉ok廳等休閒娛樂設施,則是公司最大的亮點,員工在辦公樓內便能便捷享受到時尚生活帶來的樂趣,廣受大家的歡迎和讚譽。

   這個經營著企業的「老知青」回憶起他稱之為「放逐的青春期和生命中艱難的時光」時,感慨萬千。

   葛文耀剛到上海家化廠時,它還隸屬於上海市輕工業局下屬日化工業公司的一個總支廠,資產僅400萬元。之前從來沒在企業做過管理工作的葛文耀,上任20天後就在出台調整政策,而後來公司的成功也證明了其正確性。葛文耀說,他的強項是精通財務和經濟。他對市場經濟非常感興趣,很早就開始研讀世界銀行對中國的經濟分析報告,「我比較接受當時西方國際流行的經濟觀點,一到家化,我就把邊際效益和機會成本都用上了。」到了1990年,家化銷售收入增加了5倍,達到了4.5億元,利稅9160.6萬元,排在全國500強的第220位。

   「在到家化前的十年間,我非常不順。在體制系統裡,我是最後升職的那個,不過我興趣也不在這,所以無所謂。」2001年,組織評選他為優秀黨員,葛文耀有點驚訝,他經常因太忙而不能參加組織生活,覺得自己肯定不是個好的黨員,但這次上級的肯定更堅定了他做好企業的決心。

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   「我的青春期,一點不浪漫。我是支部書記、學生黨員,文革時期被人鬥了九次。」因為被批鬥,原本葛文耀去法國的留學計劃也泡了湯,之後他自願去去了黑龍江上山下鄉。「讓我的世界觀產生變化的就是上山下鄉時的那段經歷,我到了農村一看,真的太窮了!」葛文耀當時跑遍了中國最窮的地方,直到現在回憶起來,他還是覺得中國有很多好東西可以好好發展,比如北大荒的無污染牛奶、綠色農作物等:「那麼好的產品,為何做不好?這還是體制問題。我覺得中國人不應該這麼窮。」

   「我少年時期當過運動員,這些年以來身體一直不錯,我會儘量保持健康狀態,堅持工作。」說到這些的時候,葛文耀仍然神采奕奕如同當年那個充滿激情的少年。

葛氏 style 少年 那樣 敢想 想敢 敢做 語風 風林
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投行應該像設計師那樣去工作

http://www.iheima.com/archives/40682.html

如果把參與並主導IPO的過程僅視作寫材料和公關,那麼投行根本沒有存在的價值。可惜目前本土投行看上去的確就像會計師與律師之疊加而缺乏特色,這不僅導致外界的誤解和輕視,也會使得投行內部缺乏明確的職業方向感。

本文試圖通過完整而理想化的IPO過程為例,簡要介紹投行的『設計』功能及其重點。當然,並非一切都可設計,過度設計可能會演變為包裝粉飾甚至是造假,因此稱職的投行人員必須首先明白設計的範圍和底線。

一、控股結構設計

這是最容易被忽略的可設計之處,因為優化與否於上市審核幾乎毫無影響。但筆者認為特別對民企來說設計科學的控股結構至關重要,否則很可能留下隱患。

筆者曾寫過一篇《民企理想的四層控制結構》,其主要示意圖如下:

該結構的優點此處不再贅述,有興趣者可自行研究或查閱博文。其實精髓並不複雜,可簡述為兩點:1.上市公司控股股東最好由法人來擔當,從而架設一個實際控制人和上市公司之間的隔離層;2.儘可能構建一個控股型上市主體,而將主要業務和資產人員分佈到合併範圍內的分子公司。

當然,出控股股東之外其他中小股東就沒太多講究了,自願且方便為宜。

需要說明的是,改造控股結構本身並非難事,但要說服企業家接受且投行人員有耐心和決心推動實施則是比較考驗專業性和職業韌勁的活兒。

二、產業結構設計

通常家族都會控制若干企業,相互之間或平行或上下游,也可能分屬毫不相干的行業。所以在搭建科學控制結構的同時往往還要進行產業結構的梳理,即為擬上市主體切割好人、財、物、業務的邊界,並且優化產業的組合與搭配。主要包含以下兩方面內容:

[1]現有產業的挑選和組裝

獨立完整性是最重要的上市標準之一,筆者的理解是寧多毋漏,即儘可能地把相近和相關的資產業務統統集中於擬上市主體,使之能夠完全地、獨立地與外界交易而不籍由任何關聯關係,以免除對經營業績真實性和可靠性的懷疑。十多年前流行的主業突出觀念至今仍很有市場,這需要花費較多精力去矯正去變通。

而組裝方法則是因地制宜量體裁衣,或購買股權或購買資產和業務,不是本文重點。

[2]產業的精簡或延伸

組裝完成後的原始產業通常還有繼續優化的必要。比較常見的是一些嚴重影響上市審核的環節必須剔除或轉為外包,比如電鍍。

除此之外,現有產業該精簡還是該延伸也是非常重要的命題,相當考驗投行

對於行業的把握以及對未來估值的判斷。試舉例如下:

投行應該綜合行業、審核以及估值等因素向企業提出產業優化建議,有必要輔以併購或出售等措施。應該認識到上市公司產業結構的最優設計不同於非上市企業,除了共同遵循掙錢才是硬道理的基本原則之外,易於估值、處於產業鏈優勢地位或高毛利區應該作為上市公司的追求。

另外,產業結構設計與募投也息息相關,因此募投不是做材料時才臨時拼湊,而應及早設計和規劃。

三、交易結構設計

交易結構類似於市面上流行的商業模式概念,但又有所不同。上市審核的重要內容之一就是企業究竟在與誰交易、如何交易,是否真實並具有可持續性。

總的說來有以下幾個原則:1.避免與股東或關聯方之間發生交易;2.交易對象儘量選擇醒目、易查且合符邏輯的客體;3.交易流程要短、收款要利索,且易於確認收入;4.與競爭對手儘量體現出差異化。

除了一些特殊行業,具備上市潛力的企業通常都應該擁有一定的選擇交易對象或制定交易規則的能力,否則難以獲得資本市場的認可。因此,為企業設計合法且合理的交易結構也非常重要。

[1]交易對象

很多規範前的民企往往不注重交易對象的選擇,或者有意將部分購銷活動給予更不規範的對象以達到逃稅之目的。這通常是最難度過的一關,需要企業拿出極大的決心和勇氣。

其次,某些商業模式教程鼓勵企業以股權為紐帶拉攏或穩固上下遊客戶,而這恰恰是證券市場不太願意看到的模式,一定要儘量避免。即便已成為事實且實在難以糾正,也要考慮是否記作股份支付以修正失真的業績。

關聯交易當然更應該徹底解決,對此切不可心存僥倖,已有無數先烈為此拋頭顱撒熱血。

[2]交易策略

問題一:要規模還是要利潤。筆者認為上市階段的企業在現金流許可的情況下,規模比利潤更重要。通過競爭用更多地產品佔領市場滿足需求是企業存在的社會價值,因此判定成長性最科學的依據應該是銷量而非淨利。

問題二:要回款還是要利潤。這個問題比較糾結,因時因勢而異。但總的說來,過高的應收款會導致對業績真實性的懷疑,可能得不償失。

問題三:該分拆還是該合併。與同一對象的多次或多品種交易該分拆還是合併本來不是個實質性問題,但對於上市公司來說儘量拆細或許會帶來更多好處。這也是投行應該承擔的份內工作之一。

問題四:怎樣簽署交易合同。科學的交易合同至少應該沒有稅務瑕疵、收入確認時點明晰、風險有所轉嫁且回款得以保障,許多企業都面臨改進。而這些都是投行應該主動積極參與的工作。

問題N:發展經銷還是直銷、合併範圍內的內部交易安排、存貨管理……

[3]差異化

上市公司應該培養出鮮明的特色,美其名曰核心競爭力。與競爭對手極其相似是種悲哀,無論如何也要體現出哪怕微小但卻可以影響報表結構的差異化。

供產銷三個階段都可實現差異化,只要用心去琢磨都不是難事。

四、治理結構設計

治理結構被常理解為束縛或八股,好像是為了上市不得已而為之。其實不然,筆者更願意將其視為幾百年來西方企業治理實踐的精華總結。

《公司法》《章程指引》等對治理結構有詳細而死板的規定,但究竟什麼是治理結構?拿一句通俗的話來說明就是引進什麼樣的股東、選擇什麼人做董事和高管,以及他們之間如何制衡互動。總體說來治理結構的設計空間並不大,但投行應該幫助企業找到合適的人選填充到治理結構的框架之中。

[1]董事及職業經理人

董事會是事實上掌控企業的機構,所以董事人選理論上最至關重要。可現實中企業往往精於挑選職業經理人而隨意安排董事會成員,這是因為不懂得或不善於用董事會這個治理核心去駕馭企業。

董事的履職能力體現在兩方面,一是知識經驗,二是身份。許多企業從內部提拔一些能幹的職業經理人出任董事,實際上由於打工者的身份問題使得這部分董事很難有自由表達不同意見的膽魄,所以事實上這類人選是不合適的,除非實際控制人打算獨裁到底。

其次,若無特殊理由董秘宜從內部核心成員中選拔,而財務負責人則宜從外部招聘,以有過審計經驗為佳。

[2]激勵與薪酬

股權激勵並非所有企業適合,搞砸的不在少數。投行應參考同行業案例給予企業恰當建議並審慎地快速地決策和推行,而非一味鼓勵或限制。

薪酬制度是所有管理制度的歸屬和靈魂,其重要意義不亞於章程,所以投行和律師應該認真研究而向企業提出合理化建議。

[3]規則

認真地、莊嚴肅穆地召開股東大會非常有必要,任何程序都應該一絲不苟且井井有條。輔導期內的股東大會甚至不妨內部先綵排幾次,這種莊重感不僅是對法律的尊重,更可幫助樹立嚴肅對待投資者的正念。

五、財務結構設計

一談到財務設計便可能被聯想為粉飾或包裝,這個話題極易招致誤解。其實,原生態的財務結構通常需要設計和優化,其目的不是美化數據而是增強可讀及可比性。

比如,企業日積月累的發展本來是一條平滑且連續的曲線,但其報表卻往往呈現一條鋸齒狀的折線。那麼,究竟是赤裸的原始的粗獷的更顯得準確,還是優化的平滑的流暢的更貼近真實?這個話題非常深奧,顯然已超出筆者能拿捏的水平。其實矛盾產生的原因不外有二,一是準則固有的弱點,二是人員的水平和敬業心。準則當然必須遵守,但投行和會計師應該幫助企業減少人員因素造成的報表失真。

筆者認為,上市公司財務報表的最高境界是「容易讀懂、難以看穿」,即既要滿足信息披露的要求讓股東和分析人士獲取足夠且必要的信息,又要不被競爭對手或惡意使用者掌握過多商業機密。

以下簡單提幾個常規問題,以期拋磚引玉。

[1]合併範圍內的調整

對非單體公司來說,很值得思考這樣一些問題:利潤主要放在哪裡、資金主要放在哪裡、負債主要放在哪裡、外部購銷活動主要放在哪裡,等等。報表上的許多科目乃至人員和業務等都可沿著這個路子梳理一番。

雖然對合併報表並無重大影響,但從管控、風險、稅收等角度來說,絕大多數原生態的企業都有優化的必要。

[2]資產盤整

投行正式進場後就應該制定資產盤整計劃,比如說處置廢棄無效的設備、存貨及對外投資等,並集中大力清欠一次,使得報表有一個較為結實的起點。

[3]把握趨勢

筆者在另一篇博文《報表分析之淺見》(http://weibo.com/2536093021/yAkjhgUXT)裡說過,數據是皮肉、結構(指標)是筋骨,而趨勢是靈魂。在深刻理解行業的前提下把握住企業的發展趨勢是做好財務結構設計的基礎。

投行應該參與企業的預算與決算工作,並幫助企業認識到管理會計的重要性。

[4]指標優化

指標優化並非紙上塗抹與篡改,而是要配合以實際的改變。比如:1.在不影響實際經營的情況下適當調整促銷策略就可能會讓毛利率有微小變化;2.通過實實在在的存貨控制可以優化相當多的財務指標,等等。

……

總而言之,財務結構設計是建立在真實性基礎之上的優化,不含絲毫造假成分。

六、形象結構設計

企業形象由多個維度構成,筆者認為最主要的是社會形象和價值形象。

[1]社會形象

社會形象非常複雜,只能簡單列舉投行有能力捕獲並施加影響的部分。比如:1.股東關係、政府關係、員工關係以及媒體關係、同行關係等是否和諧;2.對外宣傳及包裝物是否恰如其分不招致反感;3.企業的網站是否美觀且易於查找(許多企業這一點做得都比較糟糕);4.網絡上不實的負面的信息是否頻閉;5.董事及高管各種對外的語言和舉止和是否需要優化;等等。

投行應該充分關注上述內容,並調動一切知識和資源幫助企業改善,以提升企業的社會形象。

[2]價值形象

所謂價值設計,就是力求以最優估值實現IPO。雖然目前在A股市場淨利潤是個最主要的影響因素,但這種偏執應該不會太長久,總會回歸正常。

因此,科學合理的價值設計非常必要。主要包括:1.清晰的定位及發展思路;2.易於理解和測算,且邏輯通順的募投;3.最佳的上市時點以及成功率最高的申報時點(並非越快越好);4.聲譽良好的中介團隊及項目負責人;5.適度的宣傳及曝光率;6.補上了所有瑕疵或漏洞的歷史沿革;7.一次成功的併購實踐;8.儘早建立的潛在投資者關係等等。

結語

國內投行又已面臨一個嚴峻的時刻,前途永遠光明但眼下一片朦朧。這一次考驗或許是脫胎換骨的機會,但未必每一粒種子都能破土發芽。

所以我們需要正能量,而且相互給予。

所以我們應該像設計師那樣,既為別人設計結構,也為自己設計未來。

若要不被市場所拋售,必須證明自己的價值。

投行 應該 設計師 設計 那樣 工作
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「像巴菲特那樣投資」——只要7個步驟!

http://wallstreetcn.com/node/25223

大佬說的話究竟可信嗎?正著聽還是反著聽?Orcam金融集團創始人Cullen Roche對巴菲特進行了一番調侃:

有誰不想像巴菲特一樣地去投資呢?其實這比你想像的要簡單,你只需要記住下面這7個步驟:

1)談論抨擊各種各樣的對沖基金。但首先你要花最初的10年時間自己經營一家對沖基金,以回報率最多為6%的業績收25%的表現費。

2)積累足夠的資本(通過收取高額費用)來對一些公司進行整體收購。用不良資產/激進投資的策略來完成收購,但是隨後你要向世人宣傳這是「價值投資」。

3)用保險機制(來自這家你用不良資產策略買下來的公司)作為大量現金流機制,這樣,你實際上就是一個槓桿化的持保看漲期權。

4)告訴全世界,投資者應該只購買指數基金。然後你用大部分時間來建立一個資產組合,其中只有幾個個股。

5)告訴全世界,固定收益市場是很危險的。但同時你還持有上百億美元的債券。

6)一直不斷地把衍生品比作「定時炸彈」,但同時還持有上百億美元的衍生品持倉。

7)從美國財政部獲得一個國家安全熱線(red phone),這樣你就能夠幫他們安排救助計劃了,當然,在經濟看上去即將崩潰的時候,要從救助你自己運營的業務開始。

簡單嗎?現在就開始吧。不用謝:)

巴菲特 巴菲 那樣 投資 只要 步驟
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民生銀行的不良貸款控制沒有想像中那樣差 處鏡如初

http://xueqiu.com/9226205191/25344869
逾期貸款作為一項剛性指標,對考察不良貸款有著重要的意義。民生中報逾期貸款達到277.54億元,比年初194.86億元增加82.68億元,考慮到民生銀行上半年核銷的不良貸款達到26.62億元,已經核銷的這些不良貸款又在逾期貸款之內,半年實際增加的逾期貸款實際達到109.3億元,比年初增長56.1%,這項增速指標在上市銀行中僅次於華夏的87.5%、平安的58.9%、中信的58.2%,列第4位,同時逾期貸款佔貸款的比例達到1.87%,也僅次於平安的2.82%、中信的1.97%,列第3位。是不是民生銀行正如市場傳言的不良貸款全面暴發呢?對此,借鑑雪球T型骨頭君《關於招行、民生、興業、浦發歷年不良貸款再研究》一文對逾期貸款的精細剖析,把數據延伸到中報,對比不良控制優秀的招商和興業進行對比分析:
  一、民生逾期貸款暴增主要在逾期90天以內。觀察招行民生興業三者的逾期標準,均是本金或利息出現逾期的貸款,這是一項可以進行對比的指標。從下表可以看到,民生銀行中報小於90天的逾期貸款比年初翻了一番多,增加91.71億元,佔新增逾期貸款109.3億元的84%。從逾期90天以內的貸款情況來看,本人在建行的按揭也曾在3月經忘記存錢,導致月供遲付兩天被罰息。如一律將此類貸款其劃為不良未免草率。民生銀行期未90天以內貸款佔比高於65.5%,高於招行的53.5%和興業的47.6%。考慮到民生近年來全力衝刺小微企業貸款的事實,在6月錢荒的背景下,半年報把小微企業資金緊張情況暴露無遺。從三者歷史逾期貸款的演進來看,鑑於6月錢荒的階段性現象,民生銀行今後再次出現今年第二季度逾期迅速增加情況的機會並不大。在全國銀行業加強備金管理的情況下,民生銀行90以內逾期貸款的不良貸款增加放在其對小微貸款的傾斜的背景下觀察,存在合理性。

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    二、逾期較長時間貸款民生佔比偏低。從常識上講,逾期時間越長,形成不良貸款的概率越高,收回的難度越大。如把超過90天視為不良貸款的範疇,我們可以看到招行、民生、興業分別為137億、96億、71億,與其貸款規模基本匹配。但如果從期限進一步拉長,可以觀察到超過1年以上的逾期貸款三者分別為58.6億、19.7億、20.1億,3年以上的貸款三者分別為33.5億、3.1億、6.24。民生在這兩項指標上反而超過招商、興業,具有結構性優勢,逾期貸款的質量優於兩者。2007年以,這項指標三家銀行的比例為1.29:1:0.51,到2013年上半年,這一比例為1.43:1:0.74,民生相對而言是進步的。
查看原图    三、民生銀行在90天以上的逾期貸款與不良貸款比率上仍取得進步。2007-2008年,民生銀行逾期90天以上逾期貸款佔比超過100%,高於招行、興業的水平。但2009年以後,民生銀行這一比例不斷下降,到中報達到83%,低於招行、興業的水平。

查看原图     四、下半年民生銀行貸款核銷將控制在較低水平。考慮到核銷不良與期限較長逾期貸款的高度相關性,逾期3年貸款核銷概率為1,而大於1年小於3年的逾期貸款核銷率分別按照1/4和1/2兩個比例計算出三家銀行下半年的不良貸款核銷限度1和限度2。我們可以看到招行、民生、興業核銷限度1分別為43億、7億和10億元;限度2分別為53億、11億、13億元。不論從哪個角度看,民生銀行下半年不良貸款核銷的壓力均小於招行、興業,特別是招行,即使按照限度1計算也要核銷43億元逾期貸款。不良貸款核銷的減少可以同時減少減值撥備的消耗,增加淨利潤,反之則相應減少利潤,這是下半年可以預期發生的事情。
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   如果把營業收入增長放慢、不良貸款加速暴露、不良貸款加快核銷定義為上市銀行的財務洗澡,再一次研究中報,我們可以驚奇地發現,自2012年以來,財務洗澡持續進行並且接近完成的是民生銀行,興業銀行則維持原來的節奏,只有招商銀行還處於財務洗澡的壓力之下。如果進一步探討民生銀行財務洗澡的原因,新系統上線及在此指導下的以分行改革為重點的組織機構再調整恐怕是主要原因。

提示:本人持有以上三家銀行股票,以民生為中心,並非貶低招行興業,而是把市場認為風控較差的民生與公認較好的招行興業進行比較分析,從中得出結論。
民生銀行 民生 銀行 不良 貸款 控制 沒有 想像 那樣 處鏡 如初
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【書摘】軟銀:像賣軟件那樣經營移動互聯網

http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html

從斥巨資收購沃達豐日本,到在日本狂打價格戰並引入iPhone,再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint,孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上,孫正義做事的所有風格,都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。

Softbank公司簡介

軟銀,全稱軟件銀行(Softbank),1981年由孫正義在日本創立 。

孫正義是第三代韓裔日本人,孫家祖先原來從中國遷移到韓國,到孫正義祖父一代,又從韓國的大邱遷移至日本九州,孫正義在日本定居已有三代。他的家族說:「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」

作為韓國後裔,孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。

「我是韓國人,就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就,就能得到日本社會的認可。」 

此後,孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中,並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代,正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代,比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。

孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響,他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間,並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。

孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器,將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元,這是孫正義的第一桶金,也讓他開始年少成名。

孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World,多年來經營相當順利,大學畢業時,員工已有25人,後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。

24歲的時候,孫正義在日本成立了軟件銀行(簡稱軟銀),主要從事軟件產品的銷售。半年之內,與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易,並說服東芝和富士通投資,擴大規模,但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金,軟銀名聲大噪,並奠定了事業的信用基礎。

在一次展會上,孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》,便與日本最大的出版商聯繫,將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。

1982年的時候,孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告,但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕,孫正義懷疑,是這三家雜誌聯合串通起來,故意不刊登軟銀的廣告,因為這三家雜誌自己也銷售軟件,和軟銀構成競爭關係。

此後,軟銀組建了自己的雜誌社,先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌,這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告,並且把價格定得很低,使得這些雜誌開始暢銷日本。

可以說,軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。

在90年代中期,互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。

1995年,互聯網的發展引起了孫正義的注意,他決意要在此領域大干一番。那個時候,全球電子商務的規模才只有3億美元,網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures,並且聘請GaryRieschel管理這個公司。

當年11月,孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠,並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。

1996年4月,軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份,並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。

在雅虎上市後,軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票,淨賺3.9億美元。 

楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深:「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時,在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運,實際上,孫正義目光長遠,看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代,一年之內,軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是:儘早介入,對別人棄而不顧的公司押下賭注,然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣,而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會,經常邀請他們共進午餐或晚宴,以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤,但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。

此後的1999年,孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云,並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資,之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國,主動退股,套現3.5億美元。

此後,軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說,軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野,堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司,堅持從全球引進最優秀的產品。

孫正義獨特的國際化背景,使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說,因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同,在日本、中國這些國家的發展還不成熟時,先在比較發達的市場如美國開展業務,然後等時機成熟後再殺回日本,進軍中國、印度,就彷彿坐上了時間機器,回到幾年前的美國。

打破NTT壟斷,進軍固網業務

2001 年的時候,孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時,日本的 PC 上網市場,由老牌國企 NTT 一家獨大,日本人上網的費用非常昂貴,網速也不快。NTT 是日本的老牌國企,在政治及經濟上的地位無人能比。

2001 年的一天,孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室,強迫官員和他進行談判,要求政府出面要求,不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。

孫正義的努力收到了回報,日本政府允許軟銀進入市場,軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶(也稱雅虎寬帶)正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份,雅虎佔 40% 股份。

當時大多數日本人還通過撥號上網,但是孫正義已經預測到,將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測,以日本的上網人口,軟銀很快就會破產。

但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷,國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務,一年之內就擁有了 500 萬用戶,這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務,也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。

在孫正義的競爭組合中,互聯網公司和運營商業務互相配合,讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。

此外,軟銀還不按常理出牌,在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。

在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面,軟銀每年要虧數億美元,公司直到 2005—2006 年才開始盈利。

最終,孫正義頂住壓力,獲得成功。目前,軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。 

孫正義最大豪賭:收購沃達豐日本

孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年,那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日,軟銀宣佈,以1兆7500億日元(118.7億美元)收購沃達豐日本子公司。

當時軟銀並沒有這麼多錢,軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。

當時,日本馬上就要啟動攜號轉網制度,沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來,被認為是盤中餐,因為它的用戶體驗差,各種問題很多,輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。 

沃達豐2001年進入日本市場,欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。

2001年年初,沃達豐瞄準快速增長的日本市場,用90億美元的高價,從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權,並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步很早,在其他國家正在興起3G業務時,日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後,於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順,到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬,而與此相對應的是,當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時,沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機,致使日本固話市場的利潤不斷下降,使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線,保存實力,沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。

英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告(4月至9月)。日本沃達豐的業績因ARPU(每用戶平均月收益)下降,服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因,該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代(3G)手機的不足」。

可悲的是,沃達豐在日本推出的3G服務,用戶解約率驚人。據其財報顯示,全財年的解約率為19.7%,換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看,KDDI為1.21%,NTT DOCOMO僅為0.81%。

當時,日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」,其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通,其次界面設計很難看,不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上,又不如NTT DOCOMO那麼豐富,在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。

當時軟銀為收購沃達豐日本,向各大銀行大舉舉債,那麼,軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢?

有分析認為,軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司,這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。

在當時,固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合,例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。

此外,沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道:「雅虎移動每月有11億的點擊量,在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外,在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力,可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」 

也有評論稱,在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此,孫正義當時表示,對於新進入市場的事業者而言,由於一開始的用戶絕對數很少,請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是,通過收購沃達豐,軟銀獲得了1500萬的用戶,這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。

 在收購了沃達豐日本公司之後,孫正義講出了自己心裡的想法:「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一,總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」 

孫正義的意圖一目瞭然:儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳,但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業,在這樣的領域競爭,總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況,軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業,又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗,並培養了一批有經驗的通信業人才,相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商,軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中,PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現,手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美,以後手機就是一台可以上網的電腦,移動互聯網的規模,甚至要遠遠大於PC互聯網。

「你們根本就是在等死,不是嗎?」在收購沃達豐日本公司後,孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度,沃達豐日本的許多客戶,可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。

當時的沃達豐日本,士氣很低落,許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示,要沃達豐先努力拿下一次「第一」。

在拿下了一次月淨增長率第一之後,沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績,其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後,孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。

「沃達豐的名字當然不能用了,也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子,所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。 

一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐,因為這是軟銀的核心招牌,一旦失敗了,軟銀以後的業務就很難開展了。此外,在此之前,軟銀這個名字一直是一個B2B品牌,並沒有直接和消費者打交道,在消費者中的知名度並不高。

後來,抱著破釜沉舟的決心,孫正義還是用軟銀的招牌,替代了沃達豐日本,將其業務全面改稱軟銀,於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外,孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造,使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁,通過3G網絡進行上網。

軟銀在日本掀起價格戰,大幅降低日本移動通信資費

更讓人沒想到的是,孫正義馬上來了非常狠的一招。

2006 年 10 月 24 日,日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日,軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。

這一計劃的驚人之處在於,所有加入該套餐的用戶,在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出,軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告,一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。

此後的 2007 年,軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右,而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。

自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷,僅10天用戶數就突破了50萬,3周內突破了100萬。從此之後,更是一路以月增100萬用戶量級增長。

許多人會問,軟銀如此低價讓用戶打電話,它怎麼賺錢呢?其實孫正義一點都沒吃虧,許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現,其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商,用戶數很少,網內互打的用戶數並不多,大部分人需要打電話給其他運營商的網絡,這筆電話費依然不少。此外,軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費,並不是讓你一直免費。

價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年,軟銀願意接受整體ARPU(每用戶平均收入)減少13美元的結果,目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是,由於用戶飛速增長,軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬,幾乎翻了一番。

數據顯示,軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降,但是市場份額大幅提升,這兩項加在一起,帶動軟銀移動的收入大幅提升。

2000—2012年度Softbank的ARPU推移

軟銀的成功案例說明,市場中較小的運營商,是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中,市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場,連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示,軟銀的營業利潤率提高到21.2%,這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。

從廣告看孫正義的營銷手腕

不得不提的是,軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象,和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。

 

Softbank移動用戶數推移


2000-2012年度Softbank的ARPU推移

2006年10月份,軟銀發起了一場大型的資費促銷活動,在發佈會上,孫正義舉著牌子,上面寫著「預想外割」(意想不到的優惠),通話和短信0元。

此後,日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告,上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。

軟銀的許多廣告,都是用很誇張的宣傳標語,比如說資費0元之類的,但是細心的人會發現,廣告下方往往有一行小字,寫著僅限於網內以及多種限制條件。

後來,日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀,指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平,有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。

此後,軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象,已經在日本深入人心。不過,這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍:一方面,讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡;但另一方面,也讓軟銀留下廉價的形象。

為扭轉這種形象,2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告,這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣,很崇拜國際影星,這組廣告播出後,使得軟銀的低端形象開始得到扭轉,軟銀希望向人傳達,它不僅便宜,還是很時尚的企業形象。

2007年6月開始,軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告,在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中,軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。

「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬(關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象,在日本眾說紛紜,軟銀也沒有給出解釋),媽媽是一個典型的日本婦女,哥哥是一位很親民的黑人明星,妹妹是一位漂亮的日本女孩。

在這組廣告中,通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景,讓人們瞭解到,0元通話可以大大增進家人之間的感情。

這組廣告播出後,在日本社會引起了很大的震動,對軟銀的「白計劃」(White Plan)在日本的普及起到了很重要的推動作用。

這只北海道犬,被軟銀選中作為公司的吉祥物,在軟銀的許多實體營業廳,都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像,深受日本用戶的喜愛。

孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本,孫正義是成功企業家的代表,因此人們很關注他的一舉一動,因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。

孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言,在軟銀開始銷售iPhone5的時候,有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說:「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應,然後推出了針對老用戶的優惠。

Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義,評論說他的頭髮為什麼一直在往後退(意思是孫正義頭髮越來越少的意思),孫正義則回覆說,不是他的頭髮在後退,而是孫正義在前進。

軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號,經常通過這些平台和用戶互動,也經常在上面發起促銷活動,或者發佈新產品。

孫正義的這些做法,和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比,在日本年輕人當中深受追捧,孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力,開始展現無遺。

在日本引入iPhone,打破日本封閉的移動互聯網體系

2008年,軟銀率先在日本引入iPhone(3G版)。這一次,同樣沒有人看好軟銀。在日本,以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年,許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。

但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。

在2009年軟銀的發布會上,孫正義預測,5年後全球的數據流量會是現在的40倍,到2019年,會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢,所有的生活都離不開數據流量。

他還預測,每個家庭肯定離不開移動互聯網,每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。

孫正義甚至預測,未來手機打電話將會是免費的。要知道,語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入,這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。

孫正義在2008年就開始預測,未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%~3%,手機上網收入將大幅超過語音。

「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務,送給消費者。」孫正義說道。

在軟銀和蘋果的合作中,軟銀接受了蘋果的收入分成要求,而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone,其原因也和收入分成條款有關。

孫正義判斷,智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增,而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。

在收購沃達豐之前,孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯,孫正義對喬布斯說,移動通信的時代一定會到來,無論如何都要收購移動公司,要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說:「我明白了,很好,但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說:「早晚會拿到許可證的,或者也可能收購別的公司。當我拿到了,或者成功收購了,到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。 

孫正義在一次採訪中回憶道,他和喬布斯談判引入iPhone的時候,一次也沒有談過金錢方面的條件,如賣多少台、多少錢賣等。

「很多人都以為我們付出了不小的代價,但這也是喬布斯讓人吃驚之處,金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件,我們的兩個競爭對手(指NTT DOCOMO和KDDI)比我們用戶多,又有錢。如果談條件的話,他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。 

孫正義認為,他和喬布斯的共同之處在於,都是在為改變人類生活而奮鬥,而不是把錢看得很重。

一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機,一開始要花一大筆錢買iPhone,每個月還要在套餐中花很多錢。此外,iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能,也讓日本人不習慣。

在推出半年之後,iPhone的銷售陷入停滯期。

此後,軟銀調整了銷售iPhone的策略:

1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢,孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone,軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳,手把手地教會人們用iPhone,讓他們感受到這款手機的強大。

2.大幅降價。無需首付,可0元購機,大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。 

3.開發出許多外接配件送給用戶,讓他們可以用iPhone看手機電視,以及用手機支付。

4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件,例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。

5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone,一年內電池壞了,就可以直接換一台。

6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點(是日本運營商中最多的),例如麥當勞和許多便利店,都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示,吸引了大量消費者。

此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升,大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡,這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人,智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone的引入,使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務(類似於中國移動的SP業務)受到巨大衝擊。

我們找到一位當時在日本留學的中國女學生,回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。

中國女留學生的回憶:

「當時我在日本京都留學,長期使用日本的功能手機,就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生,都喜歡用這種翻蓋功能的手機。

當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞,其實,這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。

2008年,軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候,我原來的手機剛好壞掉了,當時iPhone剛剛出來,算是在日本銷售的第一款智能手機,被認為是很酷的,我就換了iPhone。

剛開始使用iPhone的時候,覺得很不習慣,因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機,運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務,比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。

後來,軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone,而且越來越覺得這款手機好用。

首先,iPhone的屏幕比功能手機大很多,很適合上網。此外,那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候,用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站,需要輸入網址打開網頁,很麻煩,而iPhone則方便很多。

那時候,軟銀也把Twitter引入日本,我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它,許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter.

和我的經歷類似,後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」

這一次,孫正義又賭贏了。

書名:《移動的帝國:日本移動互聯網興衰啟示錄》

作者:曾航 劉羽 陶旭駿

書摘 軟銀 像賣 軟件 那樣 經營 移動 互聯網 互聯
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像亞馬遜那樣做物流

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58492.html

亞馬遜為啥這麽牛逼,i黑馬認為除了線上電商體系成熟以外,還有線下物流體系的強大。而他們是怎麽做物流的?本文轉載自《中國電子商務研究中心》。“我們要基於長遠去創造更好的客戶體驗。”這是亞馬遜創始人傑夫・貝索斯的理念。自1994年創立起,亞馬遜就將電子商務當作一場馬拉松長跑,在長達8年的虧損運營中打造了獨步全球的三駕馬車,除了聲名顯赫的網絡服務(AWS)和Kindle出版業務(KDP),另一個更為隱秘的便是物流(FBA)。當中國電商企業篤信“以快制慢”法則、以燒錢做廣告換取競爭優勢,亞馬遜早就看到了電商的本質是零售企業,精細化運營是核心競爭力。5月中旬,記者探訪了亞馬遜中國的天津運營中心,這是亞馬遜中國的後臺。對於電商來說,用簡潔、清新的網頁吸引用戶購物是第一步,倉儲與配送才是最關鍵的檢驗。出入庫動態平衡簡單來說,運營中心每天的工作包括入庫和出庫兩個環節。就像過關一樣,每件商品來到天津運營中心的時候都需要進行一系列的“體檢”――測身高、量“腰”圍、稱體重。只要在庫房里,這些數據將一直伴隨,直到出貨。亞馬遜中國北部和西部區庫房區域總監周濤告訴記者,在庫房里,商品是什麽並不重要,長、寬、高才是衡量商品的重要因素。根據長、寬、高,給確定每件商品的貨品擺放位置、包裝箱大小、包裹價格等。當這些數據掃描進系統之後,電腦與手持設備都會自動做出相關判斷。從收貨到上架,商品一般需要花費1小時~6小時,而小家電需要與供應商面對面驗貨,最多需要花費12小時入庫完畢。在入庫環節,亞馬遜最值得稱道的是一貨一位、一貨多位、多貨多位的存儲方式。表面上看,同一種貨物會散落在不同地方,但卻“形散而神不散”,借由其強大的IT系統,以及規範化的產品管理與流程,揀貨員從來都不會找不到貨。這令同行羨慕不已,因為采用這樣的存儲方式可以最大化存儲空間。而國內的大多數綜合電商,往往根據貨品的體積來劃分存儲區域,並且同一種貨物往往堆放在一起。這往往形成一種現象,那些存儲空間較大的地方無法讓體積較小的貨物存儲。並且,暢銷的品類無法方便地堆放在揀貨入口,而只能放在原先劃分的區域。貨物放入倉庫後,只有用戶下單,它才有了自己最好的出庫機會。如果不幸成為滯銷品,那麽也會“被迫”出庫,返回廠家。亞馬遜運營中心出庫流程很細致,一共包括15步:打印訂單、揀貨、合並貨筐、配貨、掃描檢驗、掃描包裹、分揀、移動包裹、訂單發貨,以及調撥分揀、調撥包裹、移動調撥箱、調撥發貨、返廠包裝、返廠發貨等流程。揀貨員在揀貨時,會直接將打印出來的任務單用皮筋系在貨物上,而如果訂單需要有幾個分倉來揀貨,那麽揀貨員會將集合單系在貨物上。揀完貨之後,貨物就來到了包裹處理的環節,每個客戶的貨物分別在一個貨筐里,包裝人員將這些貨物掃描,並依據任務單驗貨。此時,IT系統會自動提示應該使用多大的包裝盒,包裝人員只需要按此進行包裹、貼上包裹單就可以了。最後,這些包裹就被放在傳送帶上,依次出庫。現在,亞馬遜中國的網站上有28大類近600萬商品。這些商品每秒鐘都在產生購買,各個運營中心的訂單量時時發生變化。周濤告訴記者,揀貨員何時批量揀貨、訂單何時發貨,亞馬遜都有自己的一套方法。“我們的原則是達到動態平衡,運營中心就是一個水池子,我們要保證訂單量的變化,與出庫、發貨的變化是協調的,讓流入的水與流出的水一致,這樣是效率最高的。”周濤說道。據亞馬遜天津運營中心總經理李希昌介紹,揀貨員一次揀貨1個小時,平均完成的訂單量從幾十到幾百不等,IT系統會根據當批用戶的訂單自動生成一條最省時、最有效的揀貨路線圖。揀貨員只需要根據這條路線圖,按照移動手持設備上的提示信息來揀貨即可。“即便是在同一個細分倉里揀貨,如果沒有一個有效的路徑,揀貨員會重複跑,影響效率。”李希昌告訴記者,亞馬遜天津運營中心的庫房很大,現在投入使用的是4.5萬平方米,沿著各個分倉的共同大道走上一圈,需要花費近1個小時的時間。如果沒有IT系統的支持,在入庫、揀貨、出庫等環節,會因為行走而浪費很多時間。據了解,亞馬遜天津運營中心共有員工780人,其中30%是揀貨員,8名員工負責自動包裝流程,大約有20名的運營經理。“精細管理與標準化作業是亞馬遜的優勢。我們會細致測算某個模塊需要幾名員工,員工在任一環節出現疑問需要如何解決。”周濤說道。除了利用機器、IT系統的自動化與智能化,亞馬遜還使用人來進行管理。“各個運營經理要根據系統、訂單數和員工數量,即時安排員工的崗位和工作時間,保證發揮整體的最大效率。”周濤告訴記者,這些非自動化的管理需要經驗豐富的管理人員。租賃倉儲每天傍晚,天津的運營中心都會給全國其他10個運營中心發出調撥車,這些車上裝滿了各式各樣的調運貨品。每天調撥的貨物清單,都是IT系統計算得來的。這個鉆研進銷存的系統可以預測某個產品的某一型號在某個地區一天能夠產生多少訂單量,然後根據預測結果提前完成備貨與調貨。“貨物調撥能夠較好地提升用戶體驗。亞馬遜的商品顯示是面向全國的,倉儲也需要做到全國統一,而不是北京有貨、其他地區無貨。”周濤說道。而中國的電商在全國各地的物流基地就無法進行互相調撥,用戶在購買時,需要按照所屬的省份與大型城市察看有無貨品。亞馬遜中國副總裁方淦告訴記者,中國是市場很廣,在華中、西北等地區購物人群較少,運營中心不會存放太多的貨品,而華東、華北運營中心的品類較多,並且每個大區由於人群對象的不同而會存儲的貨物各類也不同。“亞馬遜上存有很多數據,調撥車還可以及時調整因區域、季節不同帶來的貨物存儲。”據方淦介紹,北方的冬季較長,那麽諸如羽絨服、棉服等南方需求結束較早的商品可以提前運往北方;2012年冬季較長,意味著冬季的服裝會比往年賣得久一些,這得多進點冬天的服裝。天津運營中心位於天津武清區,距離北京、天津城區的距離都是55公里。由於距離較近,北京、天津用戶的訂單可以實現當日送達。“目前,天津倉幫北京完成了20%的訂單量,提高了20%~30%的效率,協同效應明顯。受益於天津,其他運營中心的效率也提高了不少。”周濤表示,在天津運營中心,那些調撥的貨已經完成了入庫前的很多準備工作,如拆包、貼條、分揀等等,並已經掃描進行IT系統,在調撥之前,亞馬遜已經幫助其他運營中心完成了一些準備工作。調撥車南下北上,很是折騰。但亞馬遜可以將貨賣至最大程度,這對一個零售企業來說,是重要的競爭力。因為只有將貨賣出去,才會有源源不斷的現金流。在企業經營過程中,現金流是一個與銷售額、利潤同等重要的經營指標。根據亞馬遜的財報,2011年,亞馬遜的凈銷售額為480.8億美元,增長了41%。凈利潤為6.31億美元,同比降低了45%。而其運營現金流卻保持得很好,同比增長12%至39億美元。從1997年至2005年,亞馬遜連續8年虧損。緣何還能夠持續運轉,這緣於亞馬遜對企業命脈――現金流上進行控制。在節約現金流上,亞馬遜采取了一系列的方法,其中倉儲租賃貢獻最大。在參觀中,記者得知,天津運營中心的1期工程是7萬平米的面積,目前已經投入使用的面積達到4.5萬平米。對這個工程的造價,亞馬遜官方並未透露。可以判斷的是,這份花費肯定不菲。倉庫采用了大型工業風扇降溫、暖氣設備取暖,這些都比較昂貴。用於絕熱保溫層材料的單位價是一平方米3元~5元。消防規定每片大區域的面積不能超過2.4萬平方米,每個分倉的單體面積不能超過6000平米。在每片區域之間要建10米寬的消防通道,每個分倉都設有安全、又可及時打開的消防門。這需要做墻壁、安裝門窗,自然花費不菲。“即便建設費用較高,亞馬遜的自有現金也不會受到太多影響。”周濤告訴記者,天津運營中心的土地是租用的。廠房的建設規劃也由亞馬遜先提出方案,然後交給多年合作的第三方實施並擁有所有權。完成之後,亞馬遜將采取長期租賃的方式使用。“亞馬遜在全球都租賃倉儲,這樣做的好處是前期固定資本投入較少,不對當期的現金流產生影響。”周濤告訴記者,這樣的做法能夠讓亞馬遜有資金投入到諸如IT系統、雲服務基礎設施的建設中。相比之下,國內各大電商都選擇需要消耗大量資金的自建倉儲。京東曾宣布,將投資5億元建設面積為19.7萬平方米的華中電子商務港。2012年~2016年,將投入200億元~300億元在北京、上海、廣州、成都等四個城市發展物流。據近期京東IPO前的全球分析師大會透露出來的數據,2011年,京東的物流費用占整體營收的6.6%,以212億的整體營收來計算,物流支出達到14億。據一位精通物流的電商高管計算,自建物流的前期成本投入很高。一般來說,從物流基地租來的“毛坯房”是每天需要花費0.8~1塊錢一平方米。再算上,自動傳送帶、貨架、IT系統、降溫、消防設施等費用,折算下來,1平方米需要花費1萬元的建設費。“長期來看,自建倉儲可以攤薄訂單成本。但對於現在的電商來說,可能會產生致命的影響。”周濤認為,電商企業采取倉儲租賃的形式較好,以犧牲當期現金流來投入物流並不合算。中國式創新“在中國市場的一線城市,我們的發貨速度是當日達或次日達,這是一種創新,提升了客戶體驗。”周濤告訴記者,在美國,一個訂單3天送達是正常情況。加快配送速度自然提升了用戶體驗,自然也提升了運營成本。方淦告訴記者,亞馬遜“主要通過內部流程的優化來將這些增加的成本消化掉,而不是增加額外的運營成本。”而驅動這一流程優化的是以倉儲管理系統為代表的IT系統。這套系統赫赫有名,被評價為亞馬遜在全球進行業務擴張時的殺手鐧。當亞馬遜各個分公司的市場特征發生改變。在其全球IT系統架構的基礎上,各個分公司的IT架構也會做出改變,以適應變化。“快速的配貨與發貨要求IT系統發生改變。以倉儲為例,當日達的訂單要求兩小時內就要出庫,次日達的訂單要求3小時內出庫,這需要系統依據此要求做出改變。”周濤告訴記者,由於訂單量暴增、品類迅速增多,以及數據挖掘等商業智能的需求變化,IT系統每天都在發生變化。亞馬遜中國內部會搜集系統改動的要求,並提出可行性的方案,然後提交給美國、印度的IT研發團隊,逐步優化系統。定時送貨、當日達、次日達等變化是從中國研發出來,現在已經在全球做推廣使用。比如,亞馬遜中國自建配送隊伍,加快發貨速度的做法已經複制到全球人口集中的城市,如美國邁阿密。亞馬遜中國發現消費者點擊商品時,更喜歡彈出新窗口,而不是在原有頁面上直接跳轉。這些經驗此前亞馬遜並不知曉,如今被複制到日本。亞馬遜有一個運營宗旨――“能用機器做的事情,那麽絕不用人工做”,亞馬遜也將自己定位為一家技術公司而非一個零售公司。但是,亞馬遜也會優先成本。今年3月,亞馬遜用7.75億美元收購了一家機器人制造公司。亞馬遜美國已經逐步使用機器人進行全自動化的倉儲揀貨。周濤表示,采用機器人揀貨的成本較高,對人工成本較低的中國來說,暫時並不需要。(來源:物流指聞 編選:中國電子商務研究中心) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:中國電子商務研究中心 | 編輯:weiyan | 責編:韋
亞馬遜 亞馬 那樣 物流
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華爾街見聞情人節特輯:像經濟學家那樣約會

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還記得嗎?那一年,華爾街見聞和讀者一起傳情美聯儲、燃情經濟學。年年歲歲花相似,歲歲年年節如一。對你的情意不僅限於某個日子,卻可以借某個日子用特別的方式傳情達意,這或許也算節日給我們每個人的一份“禮物”。 難得東西方情人節今年同一天到來,華爾街見聞再次搬來看似不解風情的經濟學,展示另一種魅力。都說理論要聯系實際,要是約會,經濟學的理論能不能真正幫上忙?斯坦福大學的一位經濟學家Paul Oyer會回答:當然能,而且還是時髦的網上交友、線下約會哦。 在近作“網戀讓我知道要掌握的經濟學知識都有哪些”(Everything I Ever Needed to Know About Economics I Learned from Online Dating)中,Oyer介紹了他認為網戀也適用的經濟學理論。在此,華爾街見聞根據Quartz的摘錄內容在此與大家分享一些經濟學家的心得: 1、市場厚度:說白了,海選成功幾率高,所以才有人想往人多的城里跑。 美國國家經濟研究局(NBER)2004年的一項研究發現,無論是買方更多還是賣方更多,成交的幾率都沒有兩者比例穩定的時候大,人數相當的時候成交幾率高得多。 如果可選對象更多,用人機構或是求職者都更有可能得到滿意的招聘或求職結果。 在用人方眼中,即使是一比一的比例,同一家公司的應聘者也不會全都很適合應聘的崗位。 如果擴大招聘範圍,應聘人數增加,就能找到更多的適合人選。 約會也是同樣的道理:要找個理想對象就必須盡可能擴大挑選的範圍。 大多數時候我們的運氣不會那麽好,不大可能一約一個準,一下子就撞上意中人。 古人要是見到在水一方的“伊人”,可能還先要輾轉反側、寤寐思服“糾結”下。我們現代人肯定先拔腿往“伊人”方向靠攏,往心儀對象居住的那個城市或者那附近地區去。 當然,要是為了尋覓佳人周遊世界未免太幼稚。Oyer提出一個更簡單的做法:挑選一個你覺得找得到最多約會對象的地方。 2、逆向選擇:用白話解釋,免費的反而可能是最好的。 這話可以理解為,買家反倒比賣家掌握的消息多。在保險業,逆向選擇意味著吸煙的人會得到更多的保險賠償,他們更有可能選擇買保險,所有人都要交更多的保費。 不吸煙的人就不大可能買這樣的保險。 從約會的角度看,有些人出於某種原因覺得自己遇不到知心愛人,這樣的人倒更有可能成為一些交友網站的付費會員。 但如果會員最後碰到的大多是沒有吸引力的約會對象,那樣的交友網站就會嚇跑一些優秀的單身男女。 既然網上交友沒有強制性,可能最好的方法就是不斷嘗試,在不收費的廣大網絡世界尋找知心人,那里也許是適合人選最多的地方。 Oyer還建議,在決定向可能成為愛人的對象透露多少信息的時候,不妨也考慮逆向選擇。 這意味著,我們應該知道約會應該有所保留,信息不會全都公開,你的約會對象對你也會有所隱瞞。 而且表現自己的時候也要註意。 在你未來的伴侶眼中,你的某些癖好是挺可愛的,可要是一些不了解你的人見了,倒未必有好印象。 3、信號傳遞:用商品做比,就是知道商品有多少價值,而且很快證明物有所值。 如果你跟人發簡訊約某人,通常說明你希望結識對方,可對方根本不了解你是不是真心實意。 這時候,你空有一身本領也沒用,必須把這些本事都讓人信服地展示出來。 要是求職呢,就要向應聘公司展示自己的教育背景、學歷、工作經歷等等,證明自己是勝任招聘崗位的最佳人選,讓老板覺得應該開那個薪水請你。 所以,如果是第一次和網上的約會對象見面,當然要盡量留下最好的第一印象。 這樣就沒問題了?此言差矣。 數學家Chris McKinlay用數據挖掘和分析縮小網上約會對象的範圍,但他還是難以找到摯愛,直到他給自己定了規矩才柳暗花明。 他定的規矩有:不飲酒、不看音樂會和電影,因為這幾項活動都會讓約會對象分心。另外,如果見面後談話陷入僵局,不要再勉強繼續。 4、搜尋理論:這說來簡單,四個字:別等太久。 如果你周圍有不少單身對象是自己的理想型,就很難決定選哪個人發展一段戀情。 Oyer在書中警告,不要太挑剔。他寫道: 到了某個時候,別不安分了,愛你身邊的人。 所以,我們可以歸納為,搜尋的時候要花時間,了解自己可以得到哪些選擇,而一旦你覺得自己有點忘乎所以了,要盡量現實點。 遇上一個適合的對象,別因為指望以後還會碰上更好的人選就錯過一段姻緣。
華爾街 華爾 見聞 情人節 情人 特輯 經濟 學家 那樣 約會
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債市“幻象”(上)——這里並沒有想象中那樣血腥

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美債市場經歷了三十多年的風平浪靜期,如今的波動讓投資者很是不習慣。人們一直以來都將債市視為避風港,但再平靜的港口也總會有風浪光顧的一天。 最近半年的劇烈波動和“債券大王”格羅斯的慘痛經歷讓市場對債券開始畏懼,但10年期美債的“慘劇”可能並不會在整個債市蔓延。 先來回顧一下過去一段時間內債券市場的起起落落: 2013年的下半年(確切的說是6月至12月的七個月間),利率不斷攀升,債券價格下跌,投資者開始恐慌,紛紛從債券基金撤出資金,導致債券基金資金凈流出180億美元。 隨後,2014年伊始,美股市場表現糟糕,投資者又開始將資金放入債券市場,債券基金資金又迎來了資金凈流入,規模達280億美元。 與此同時,美聯儲官員們最近針對提前上調利率的問題展開了辯論,讓債券市場的去向更為撲朔迷離了。 其實,債券投資也與許許多多其它類別的投資一樣,參雜著各種真真假假的趨勢和跡象。如果你不想在一片混沌中站錯隊伍,就必須要把“幻象”和“現實”區分清楚。 接下來我們來一一介紹債券及債券基金投資中最危險的那些“幻象”。 幻象一:在利率上升的時候,債券投資者會遭受巨大的損失 去年,美國長期國債收益率上升了1個百分點左右(10年期國債收益率一度突破3%),投資損失高達12.7%,而許多華爾街分析師預計今年美債收益率上升的趨勢還將持續,因為美聯儲在逐步縮減購債規模。 但需要註意的是,並不是所有類型的債券都會遭遇如此慘痛的損失。要明白這一點,就要理解一個概念——“久期”。利率每變化1個百分點,債券或債券基金的價格就會隨之變動,而久期就是決定其變動幅度大小的一個指標。 舉例來說,巴克萊美國債券總指數(Barclays U.S. Aggregate Bond Index)是固定收益市場最常用的一種指標,目前該指數為5.6年,這就意味著,如果利率上升1個百分點,那麽這種債券的價格就會下跌約5.6%,同理,如果利率上升0.5個百分點,那麽債券價格就會下跌2.8%左右。 因此,利率需要非常大幅度的上漲才會造成較大損失。還是以久期為5.6年的債券為例,如果要產生20%的損失,需要收益率上升4個百分點左右,即使是10%的損失,也要收益率上升2個百分點。 美國長期國債去年之所以損失慘重,是因為其久期達到了16年以上,所以面對利率上升非常敏感。 貝萊德iShares部門固定收益策略主管Matthew Tucker表示,“在如今的低利率背景下,投資者應該降低對總回報和收益率的期望值,不僅如此,還要做好潛在的負回報規模擴大的心理準備。” 為什麽這麽說呢?因為隨著收益率上升,你的債券投資就要面臨一個“以新補舊”的選擇。假設利率上升了0.25%,那麽久期為5.6年的債券價格瞬間就跌了1.4%,但是這也意味著新發債券的收益率比原來多了0.25%,一些投資者就會買新債以彌補舊債損失。 摩根士丹利董事總經理Martin Leibowitz在最近的一份研究報告中表示: 只要一個基金穩健地保持5-6年久期的債券投資,那麽其資產組合的年度總回報就應該基本接近於初始收益率,這一推論的前提是你持有這個基金至少6年時間。 Leibowitz還有一個有意思的發現是,無論利率如何變動,在幾乎任何的情境下都還是有可能實現盈利的。他總結稱: “如果你下定決心做一個長期投資者,你就會知道,任何損失都是能夠隨著時間的推移通過利率走高的所得而抵消的,所以應該能夠心平氣和地面對某一段時間的波動。” 所以,請忽視那些對債券市場的血腥描述,因為一般久期在10年以下的政府債券、投資級別企業債或者債券基金,都是不會出現什麽“血腥”場面的。 只要堅持投資久期較低、質量較高的債券,即使遇到損失,可能也只是暫時性的小損失。 (未完待續)
債市 幻象 沒有 想象 象中 那樣 血腥
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俄羅斯最壞打算:像伊朗那樣被制裁

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彭博新聞社援引四名知情人士消息稱,由於俄羅斯吞並烏克蘭克里米亞地區已經不可避免,俄羅斯政府官員和商人已經做好了最壞的打算,認為俄羅斯可能受到伊朗式的制裁。 彭博援引匿名人士稱,他們認為的所謂伊朗式制裁,可能會包括凍結外匯賬戶,銀行資產和拖延對俄羅斯公司的貸款。俄羅斯官員已經開始計算西方制裁可能帶來的損失。 莫斯科Alfa銀行首席經濟學家Natalia Orlova表示:“如果俄羅斯以制裁來應對制裁,那麽將受到嚴重的損失。目前俄羅斯40%的消費品都依賴進口。” 彭博援引另一名消息源稱,俄羅斯與西方相互制裁將會令10年來在金融和貨幣政策上取得的成就毀於一旦,盧布可能會貶值三分之一。今年至今,盧布相對於美元已經貶值了9.8%。 3月6日,克里米亞議會投票一致同意成為俄羅斯的一部分。克里米亞將於3月16日進行全民公投,決定是否最終加入俄羅斯。但美國和G7均表示不會承認公投結果。美國軍方甚至表示,若克里米亞動亂升級,美軍準備采取軍事行動支持烏克蘭及歐洲盟國。 美國總統奧巴馬昨天在白宮會見了烏克蘭代總統Arseniy Yatsenyuk。他表示俄羅斯入侵克里米亞違反了國際法,如果俄羅斯不改變態度,美國和國際社會將“讓其付出代價”
俄羅斯 最壞 打算 伊朗 那樣 制裁
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石油大佬:油價可能劇跌到30美元 2008年就那樣!

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石油輸出國組織(OPEC)上周四的會議做出不減產的決定,在美國產油量創逾30年新高時保持供應量不變。德意誌銀行等華爾街機構預計,國際油價可能因此跌至每桶60美元,而一位加拿大石油業的大亨預計甚至會跌至每桶30或40美元,重演2008年的“慘劇”。

當地時間上周五,全球最大的原油與天然氣獨立生產商之一、加拿大公司Canadian Natural Resource的董事長Murray Edwards接受加拿大商業報紙Financial Post采訪時預計:

“油價可能劇跌至(每桶)30、40美元。2008年就在很短時間內跌到每桶35美元。”
“如果跌得那麽低,我認為不會長期持續那種水平,因為你會發現需求增加,供應也會有反應。”
“一個更有意義的問題是,油價會在哪里穩定。在需求增長和供應進一步有反應以前,如果要一段時間保持穩定價格,(每桶)70-75美元可能就不賴。”

在國際油價跌入熊市之時,美國頁巖油推動國內產量創新高,頁巖油這類非傳統產油成為OPEC面對的一大挑戰。

美國能源署(EIA)數據顯示,今年11月第一周,美國原油日產量增至906萬桶,創至少1983年1月以來新高。上周OPEC的會議決定不減產。委內瑞拉外長Rafael Ramirez會後表示,接受OPEC集體的決定,希望油價下跌有助於促使部分生產成本較高的美國產頁巖油退出市場。

上周末華爾街見聞文章提到,由於上周OPEC會後聲明稱,在下次會議以前沒有為重新考慮產量特別舉行的會議,所以在明年6月OPEC成員商議以前,油價可能繼續走低,跌至每桶60美元。屆時OPEC可能以如此低價迫使生產成本較高的美國頁巖油企業減少供應,或者退出市場。60美元油價成為OPEC搏殺美國頁巖油生產商的關鍵價位。

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Canadian Natural Resource是加拿大首屈一指的油氣生產商。Murray Edwards上周表示,該司將調整明年的資本支出計劃,以體現油價下跌的影響。該司已啟動的開采項目可能繼續進行,可能因近期油價下跌削減未來計劃開展的項目。

上周五,在OPEC會議做出上述不減產決定次日,Canadian Natural Resource的股價大跌逾9%。當天國際基準油價布倫特原油價格盤中一度創2010年5月以來新低,收跌3.35%,收於每桶69.78美元。WTI油價周五重挫10.23%,收報2009年9月來最低。

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石油 大佬 油價 可能 劇跌 跌到 30 美元 2008 年就 那樣
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【專欄】風口上的微商不是你想象中的那樣

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1211/148311.html

i黑馬註:近來,關於微商的討論愈演愈烈,無論是微盟CEO孫濤勇提出的SDP社會化分銷,口袋微店的人人電商,還是俞敏洪投資的“大V店”的自媒體變現,都在微商行業引起了不小的反響。

\來源:黑問專欄
作者:褚偉


近來,關於微商的討論愈演愈烈,無論是微盟CEO孫濤勇提出的SDP社會化分銷,口袋微店的人人電商,還是俞敏洪投資的“大V店”的自媒體變現,都在微商行業引起了不小的反響。微商的崛起不亞於O2O的爆發。如果要盤點今年電商風口的話微商絕對榜上有名。雖然筆者無法判定微商是否能夠迎來大未來,但是可以肯定的是一旦風口打開,趨勢到來,這股旋風將會影響繼淘寶之後,又一改變中國電子商務的商業形態。


理想和現實總是遙遙相望,在眾人狂歡的背後,有些問題不得不讓人深思。踩著西瓜皮的微商,讓創業者有一種如履薄冰的感覺。之所以這麽說,是因為微商除了利用朋友圈賣貨之外,還沒有一個清晰的商業模式,對此筆者有以下幾點擔憂。

第一、社交電商的微商將會成為微信發展的絆腳石

雖然微商不等於微信電商,但是微信電商卻是微商中最重要的一環,沒有微信的用戶參與微商(店)將變成一個“商城孤島”。微商難以壯大和微信有很大一部分原因:

首先,以電商+社交(先交易再產生關系)為主的1.0時代和以社交+電商(先有關系再有交易)為主的2.0時代是前後相悖的。

其次,因為要兼顧用戶體驗,朋友圈的種種限制和打擊,導致做微商就像打“遊擊戰”。既怕好友屏蔽,又怕官方封殺,只能打一槍換一個陣地。

最後,微信做電商真是猶抱琵琶半遮面。既不敢放開腳步,又不敢對惡意營銷者加以嚴厲懲罰。這樣導致的直接後果是做微商的越來越肆無忌憚,用戶的越來越喜歡罵娘。為了大局,微信也只好辱負重。

究其原因,主要是因為微信電商的不成熟。目前微信電商主要有四種形式:第一種是以京東購物為主的B2C電商;第二種是以微信小店為主的C2C電商;第三種是基於服務號為主的企業電商;最後一種就是朋友圈賣貨的微商。從這四種模式來看,京東購物勉強地說是差強人意,微信小店,服務號只能做客戶沈澱,最有潛質最火爆的莫過於朋友圈微商了,然而這種模式也最是讓用戶和官方最不受待見的。微商何去何處將直接影響微信商業化的發展,一旦有其它的更適合移動電商的平臺出現,微信流量入口的霸主地位將面臨挑戰。

第二、朋友圈微商正倒逼微信變革

微信最有價值的東西除了聊天功能就是朋友圈了,如果沒有朋友圈微信實質就是另一個qq。正是挖掘到了這一點,微商賣貨才在朋友圈里如此瘋狂。經常刷朋友圈的用戶就會感受到,今天的朋友圈已經徹底被朋友圈賣貨的微商們給綁架了。你可以屏蔽這些急功近利的朋友,也可以控訴微信的不作為。但是不管你怎麽做,朋友圈賣貨的行為會一直持續下去。在沒有更好的平臺,更好的載體來釋放這股能量時,微信的這種亂象會一直存在。

隨著微商的不斷膨脹,朋友圈微商正倒逼微信變革。筆者認為這種倒逼的改革對微信來說是件好事,說明用戶的粘性越來越高,已經離不開這個平臺。筆者一直有個兩全其美的想法,就是在朋友圈的並列位置增加一個“購物圈”,此想法並非異想天開。一方面它兼顧了朋友圈的用戶體驗,另一方面它又滿足了部分想做微商的朋友進行產品推廣。而且基於“購物圈”微信電商還會延伸出很多不同的收費模式以及增值服務。如:好店推薦、今日熱門等等。

第三、人人微商或許是個偽命題

今天,人人電商,人人微商的概念此起彼伏,不亞於當年哥倫布發現的新大陸。“淘金熱”的浪潮再次浮現在移動互聯網上。對微商的人來說這是最好的時代,也是最壞的時代。好在微商才剛剛起步;壞在沒有可借鑒的樣板,只能摸著石頭過河。但如果你覺得微商是一個人人皆可商業的時代,那麽就大錯特錯了。微商的發展同樣會面臨淘寶當年的問題,雖然人人皆可為微商,但是賺錢的永遠只有少部分。而且微商還將面臨以下難題:

1、微商對從業者的要求更高。主要表現在專業度、資源、影響力上,作為自商業的一種,從業者必須要對自己所賣的產品、用戶、營銷、市場等各個方面有所了解,並逐漸在該領域樹立影響力,在圈子內建立口碑和信任度。

2、差異化的競爭將會表現的更明顯。在淘寶、天貓你可能只是單純地未來購物,而在微商里,你不僅賣的是產品,更是情懷和故事,甚至還有溢價。數十億的商品品類不會再在微商里實現,非標產品將會迎來大發展。

2、只有大V、達人、買手才能激活這個平臺。大凡大v的都會在某個行業或領域有一定的知名度和影響力,他們可以將自己的一批忠實粉絲轉化為忠實用戶,典型的例子就是羅輯思維和吳曉波的公眾賬號;達人、買手可以起到一個專業導購員的作用,在鱗次櫛比的商品里,根據用戶的喜好,可以迅速地為用戶推薦他所喜歡的產品。未來在微商里這樣的人會越來越多。

或許大家該關心的不應該是微商有沒有未來,而是怎樣實現這樣的未來。是乘風破浪還是等風停後觀望,這是很多創業者面臨的問題,風口上的微商如果不想被掉下來,那麽此刻就該把握好風向。

【作者微信號:oneisall2014】

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專欄 風口 上的 的微 微商 不是 你想 想象 象中 中的 那樣
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他們為什麼要那樣幹? 炒的是心

來源: http://xueqiu.com/2821861040/35752536

十幾年前,在我35歲的時候,就練就了今天這樣掃一眼關鍵詞就可以對標的公司基本面、上市公司為大資金布局而發利空、利好公告真偽的辨別能力、對技術分析融會貫通的能力、歷經風雨的心路滄桑歷程。就憑2.6萬元種子本金,不到10年就幹到數百萬元的戰績。那個時候,我跟今天一樣自信滿滿、意氣風發。工作、生活態度真誠、為人幽默風趣、心地坦然。對女人、小朋友更是呵護有加和藹可親。雖說我天生不高大偉岸,在每次進入新的職業圈初期,總是吃“形象總是走在能力前面”的虧,但是財富可以改變一個人的氣質。常言說“貧賤夫妻百事哀”就是這個道理的反證。
請註意,我說這些大話絕對不是為了淺薄而狂悖的自吹自擂,而是為我的財富人生那麽大的起伏打下伏筆。

2007年7月,我那些事業有成的同學、親戚腦殘粉被股市虛擬經濟的快速財富增長激起萬丈欲念。戰績是最好的信用背書,大家只差跪下求我簽下盈利30%歸我,虧損不負責任的協約書,我操盤的資金一下子增長了10倍。
從來沒有玩過這麽多錢的我,不知道是上天捉弄還是人性的貪念,根本沒有想過幾百萬與幾千萬的操作會有巨大的心理差異。我當時腦海里所有想法就是:3000萬資金1年就算盈利1倍,我就可以分到900萬,下一年就是1800萬......就像“兄弟分雁”寓言一樣,大雁還在天上飛,就開始計劃各自分到多少、要換什麽樣的汽車.....。把14歲時媽媽對我到底申報什麽專業學校的教誨全部忘到腦後“天上飛的鳳凰再好看也沒有手里攥住的一只麻雀穩當”(媽媽的教誨今後會寫一個系列,讓大家見識一下普通老百姓的睿智)。

錢多了,想法就變了,無論是鬥誌還是自信開始減弱,恐懼開始隨著絕對數額的起伏而惶惶不可終日,白日夢卻一點也沒有減少。

從我對自己以上的分析,你們就可以窺測到基金經理、私募基金、公募基金,為什麽要死守一只股票不敢在技術已經明確的底部進場、在那麽明顯的頭部出場,還美其名為《時間的玫瑰》。他們這樣操作的最核心原理就是:用10年、20年的眼光看,由於基數都是以數億、數十億、數百億為計量單位,就算分到10%,這輩子拿到手的財富也是驚人的。他們操盤的資金是大象不是老鼠的尾巴打一百棒子腫起來也嚇不了人一跳。
公募基金還有情可原,他們有制度限制倉位不能低於一定%硬性約束,因此公募基金在歷史性大盤見頂後業績會一落千丈,我始終搞不懂買公募基金的人為什麽不懂這個制度缺陷在高位及時贖回,還在做長期價值投資的美夢。

2007年7月20日、2008年1月17日,2008年7月25日、2008年11月6日,2009年2月11日,這5個日子是我鳳凰涅槃 欲火重生的重要日子。

在2007年7月20日這一天我全倉15.18元買入新希望。你們複盤回首那段遍地百元以上股票時光,就可以看得到我選股票的功力。
新希望是民生銀行第一大股東(還沒有發H股),每股隱含民生銀行股權1:1以上。那時新希望的總股本6.3億股、流通盤3.2億股,每股收益超過1元,含權的民生銀行是成長最快的民營銀行,未來的盈利絕對額會成倍增長。不出意外的話“新希望”很快每股收益會超過2元以上。事後證明,邏輯的分析分毫未差,但是賬戶的資金卻被腰斬再腰斬。並且“新希望”在“民生銀行”董事長後幾年說出:民生銀行利潤總額翻倍高到我們自己都不好意思的2010、2012、2013、2104年代,新希望的每股利潤卻嚴重下滑,其主業並沒有利潤下降,為什麽?這個話題今後再講,不要以為那麽好形象的企業家殺散戶的時候會有一絲一毫的心存慈念,一定是毫不手軟即使他天天標榜吃齋念佛。反正想靠《時間的玫瑰》方式在中國股市發大財,即使再未來20年也是不可能的。就算你手持大牛股,也絕對超過不了理財產品10%利率年複一年的複利收益。不懂的、悟不出來的自己去算、去想。我就搞不懂那些美其名“長期價值投資”的人為什麽要參與這麽大跌宕起伏的股市而不買高額的理財產品夜夜安枕。不要告訴我“理財產品也有垃圾”,那是你連最基本常識的判斷都不稍加分析瞎買。

時間過的很快,1個月後,新希望以漲停板的方式達到24元,我的賬面盈利已經是58%,這個時候,我根本不看盤的,天天忙於工作,因為我腦袋被未來可以分到多少只“大雁”的幻想所擠扁。再過3個月,11月26日股價跌回到16元,利潤全部抹平。註意,這個時候大盤已經在1個月前的2007年10月16日就創出了歷史性大頂6124.04點。憑我的技術和經驗,最謙虛的說法也是:大盤見頂已經有預感了。但是我的頭腦已經完全被“卑鄙的私心利益”+書本知識所禁錮,你們去讀波浪理論中關於“大盤見頂、有些未完成技術圖形股票會繼續牛股之旅”的例子。可見每個人都是找最暗合自己內心最受用的細節安慰自己,總以為自己是最幸運的那只鳥。
又過了3周,新希望股價果然在大盤見頂長達3個月後的2008年1月14、15日兩天,反複觸碰25元股價。大家看看,它正在構築多麽經典的W複合多重頭部?就算是不是W頭部是事後才可以知道,最起碼上次從24.19元跌到16元再漲回到25元,這是多深的反彈啊。憑我的技術功力,怎麽可能不知道就算再走牛也因為上次套牢盤的兌現需要再次回調一些(這種功力終於在它跌到7.63元的時候把我拯救出來)?可是,人心一旦被醜陋的私心雜念所蒙蔽,上帝也救不了他。我的心早就被“天上的大雁”所帶走。就像彭德懷罵博古、周、李德和劉伯c“仔賣爺田不心疼”,彭與劉就在那段歷史結下深怨,導致50年代彭劉雙雙悲劇。見下圖。

就算不看技術分析單看股價,短短兩年不到的時間,股價從複權後的0.88元漲到25元,整整漲幅21.2倍。也不想想為了未來可能的再30%利潤甘冒已經漲幅高達21倍風險於不顧,真是豬油蒙了心。見下圖

此時大盤已經見頂,見下圖;

如果用“對數圖”去觀察(見下圖),新希望圖形中“最有油水的低價爬升階段”早就已經成為過去。股市賺錢的最大秘密就是低吸歷史最低籌碼,相對長時間持股,只吃%漲幅最長的一段,而不是絕對額最大的一段(讓你們堅守紅太陽就是這個原理)。
例如:中國船舶從8元起步,走到150元時,漲幅已經高達18.75倍,即使後來再漲到300元再有150元的差價比前期所有漲幅絕對額還高,但是%也只是1倍。不要屁股決定腦袋的說300元是成本價8元的37.8倍去招搖撞騙,300元對於150元就是只漲1倍,這150元的收益遠遠比不上你8—150元的N倍收益。
就算你是8元買進的好吧,股價到150元的時候你的種子資金就是150元,不要認為你買的便宜,成本就低,要隨時提醒自己“150元價格如果我出局再買別的股票,別的股票的成本就是這150初始成本的開始計算,這150元在你心里一定會堅定的認為就是本金。不要自欺欺人的說“我買的很便宜,我就是不怕它跌,看它能跌到什麽時候,反正也叠不到我的成本去”。如果是這樣,股價大幅下跌後你就不要椎心頓足,就不要整天的怨天尤人。不是我詆毀人,你們去看看但斌所有的文字,是不是這樣不斷的給自己打氣、辯解?職業投資人不知道起碼的風險控制,還扯大旗作虎皮拉巴菲特做墊背。
就這樣,我放棄了2008年1月17日上天已經給過我1次機會後再1次機會,並且是大盤見頂下跌很深了,我的股票還創出了歷史新高。

這時候,我買來了《時間的玫瑰》,一下子吸引了我,簡直就是針對我內心的安慰需要所寫。更加堅定了我持股的決心。就如同心理學:絕大部分時候我們看到的世界往往是自己心得折射。
2008年4月22日,股價跌到10.57元,有《時間的玫瑰》這本書撐腰我信心滿滿,等來了14天之後就反彈到15.84元漲幅高到49.8%,已經被洗腦的我,根本無視長期均線已經大縫隙發散反壓的事實,置之股價短期反彈50%這樣的高度堪比莊股主升浪高度而不顧,仍然做著未來“分雁”的美夢(現在知道我為什麽那天提示先9.7元先出掉“海潤光伏”原因了吧)。隨後僅僅1個月的又一輪下跌,股價跌到7.63元,這可是只有15.84元的一半呀,漲回15.84元需要100%的漲幅才夠。當我明白這一切的時候,當天就把家里所有的有關股市書籍全部燒掉。
從2008年1月整整半年等來了2008年7月25日這個關鍵的日子。
這一次,回歸本性的我,技術+經驗把我重新從墮落的心理深淵拯救出來。股價從2008年6月20日7.63元起步,9天後反彈到9.79元,10送1贈1合計10送2除權,再5天後漲到7.11元,稍微再忍耐幾天後,從2008年1月整整半年等來了2008年7月25日這個關鍵的日子,我毅然決然的按照技術要領在12.03元全倉拋出新希望。實際拋出價12.03元*20%送股=14.43元,比7.63元的漲幅89.1%。比我買入成本價15.18元虧損幅度5%,比最高股價25元時浮盈相比虧損42.3%,要知道,哪個時候大盤跌去了72.9%,看仔細了是跌幅72.9%,無數的牛股基本是打了2折、1折不等。
但是,我獲得了新生:1、擺脫書籍與心靈的困擾;2、獲得了寶貴的種子資本金“現金為王”的主動權。

後來,時隔兩年之後的2010年7月15日,新希望股價還在7.78元趴著,比我在2年前賣出它的價格12.03元相比,還需要46%的漲幅才可以達到。見下圖,這個時候,我的賬戶資金早就漲回到大盤10000點以上的位置創了新高。


現在轉入本帖題目的主題:他們為什麽那樣幹?
一、他們是誰?
當然是代人理財的人羅(當然是不包括幹活的小職員啦,他們還夠不上資格):公募基金、私募基金(這個好很多)、信托資金等等,只要是利益決定腦袋的事情,就會那麽幹。我敢斷言,他們在夜深人靜的時候,一定會認為自己才是這個世界上最聰明的人,因為他們早就跨越了所有的心靈羈絆,不是戈培爾所稱謂的普通大眾那種心理素質中的一員。這是人性貪婪、恐懼、見小利而忘命、遇大利而惜身、利益決定屁股、屁股決定腦袋所決定的,不是道德缺失、道德見解差異決定的。當然,他們大家會不約而同用最華麗的辭藻把自己的形象裝扮得特別有能力、敦厚、睿智、長遠。而且會找旁證的榜樣去證明自己這樣幹是有理有據,榜樣的力量是無窮的嘛。我們黨玩這些就是專家中的專家:董存瑞、雷鋒、焦裕祿、孔繁森、鄧亞萍等等,都是服務於一定的目標與目的。
看看希特勒的宣傳部長戈培爾是怎麽講的:
1“我們的宣傳對象是普通老百姓,故而宣傳的論點須粗獷、清晰和有力。”
2“真理是無關緊要的,完全服從於策略的心理。”
3“我們信仰什麽,這無關緊要;重要的是只要我們有信仰。”
4“宣傳的基本原則就是不斷重複有效論點,謊言要一再傳播並裝扮得令人相信。”
5群眾對抽象的思想只有一知半解,所以他們的反應較多地表現在情感領域。情感宣傳需要擺脫科學和真相的束縛。”
6““如果撒謊,就撒彌天大謊。因為彌天大謊往往具有某種可信的力量。而且,民眾在大謊和小謊之間更容易成為前者的俘虜。因為民眾自己時常在小事情上說小謊,而不好意思編造大謊。他們從來沒有設想編造大的謊言,因而認為別人也不可能厚顏無恥地歪曲事實……極其荒唐的謊言往往能產生效果,甚至在它已經被查明之後。”
7“大眾傳播媒介只能是黨的工具,它的任務是向民眾解釋黨的政策和措施,並用黨的思想理論改造人民。”
8“宣傳是一個組織的先鋒,宣傳永遠只是達到目的的手段。”
9“宣傳如同談戀愛,可以做出任何空頭許諾。”
10“即使一個簡單的謊言,一旦你開始說了,就要說到底。”
11“謊言重複千遍就是真理。”
12“報紙是教育人民的工具,必須使其為國家而服務。”
13“報紙上的言論,應當趨於一致的目的,不能被出版自由的邪說所迷惑。”
14“報紙的任務就是把統治者的意誌傳遞給被統治者,使他們視地獄為天堂。”
15“人民大多數比我們想象的要蒙昧得多,所以宣傳的本質就是堅持簡單和重複。”
16“必須把收音機設計得只能收聽德國電臺”

二、他們為什麽要這樣幹?
按照心理學家Abraham Harold Maslow的研究成果揭示,人的5大需求中”安全需求“排在僅次於"生存需求"之後。
試想如果你是有著盈利分紅權利的操盤代理人,你心里首先會想:10億資金,我買一只不會退市的類似”藝術精品類型“的股票,例如銀行、茅臺等等,他們會隨著社會創造財富的自然通貨膨脹規律,股權價值20年後漲幅達到200%30億元,我就算分紅10%也有2個億,憑我手中的500萬元,怎麽可能有絕對安全把握做到2個億?翻看自己過往多次持股被打回原形的業績經歷,回首牛人們此起彼伏你方唱罷我登場的閱歷、經驗,怎麽做還用人教嗎?這其實是一個概率偏見的問題。
1、因為”安全感“:買彩票的人2元錢中了500萬頭彩,電腦和人腦都會去計算概率到底是億分之幾。事實是對於中頭彩的人而言就是中獎率100%。對於持股被腰斬再腰斬的人來說,財富就是被洗白了90%,就像你沒有房子,不可能被國家統計局房子自有率統計,被算成你有房子一樣。你的財富獲得他人無法分享,你的損失一樣不可能有人替你分擔。明白了這個道理,那麽,我長期持有銀行、茅臺20年到期會有2個億分賬的概率就是100%,這就是我的目標,我實現目標的概率就是100%,在這樣”安全“的前提下,再去追漲殺跌除非我是瘋子。再說了,是財富遊戲就有財富效應,等到風起的日子,又會有新人被財富增長%的故事所激勵而全然不顧這個%的時間成本過程,購買新的基金進一步擴大未來收益(就如同你們買股票第二天就問為什麽不漲,卻無視其他漲幾倍股票中間經歷的時間過程一樣)。
2、這只是概率偏見的問題。廣為流傳的大猩猩投標選股與職業經理廢寢忘食選股的業績基本相同的段子,這個段子有一個嚴重的硬傷不被人揭穿:人不僅可以買入還可以判斷賣出,猩猩卻做不到這個思考動作(不要辯解猩猩也會再做投標賣出動作)
3、他們對自己的“能力”自知之明。所有的基金經理,基本上沒有通過做“實業獲得巨大成功”的經歷。可他們的投資對象卻是一個個典型的實業型(格力、美的)、創業型(創業板)、管理型(大型民企國企)對象,想起這些就覺得非常搞笑。其中的牛人大談自己曾經當工人經歷,拜托大哥,工人知道個屁呀。就像大公司小職員怎麽可能知道企業成功的訣竅和感悟?我們看到的是:每當大盤跌到深不見底的時候,總是實業資本家先開始進場贖回、增持自家股票,股價還會繼續下跌很深,這些賣出打壓股價的是誰?當然是技術派的資金羅。每一次大盤最後恐怖的殺跌趕底,都是大基金幹出來的。
一切根源都在於:縱然你是人精中的人精,也無法有見識、有機緣、有機會當一次慧眼識珠的伯樂。
上世紀80年代初,國內的房地產企業把商品房設計交給港人設計所,報紙上那些民族主義者大肆批判,大罵他們是資本家的走狗。我說:國內的建築設計師連馬桶都沒有見過,他們怎麽可能設計出符合人性需求的商品房?
前段時間朋友請吃飯,其樂融融。其中一位江西專程來拜訪的耐用品實業老板才喝了2杯酒就開始向我諂媚,感覺真的很受用。再對喝2杯後,他說:“阿里巴巴即將在美國上市,馬雲就是個漢奸,讓日本人成了世界首富”。我知道他的本意是挑起一個當下媒體熱門話題,但是,我仍然忍不住勃然大怒:”馬雲對期初18個投資合夥人窮說苦說三天三夜才籌集50萬元人民幣資本金,當時阿斯達克已經崩盤。時過2年,馬雲到日本找到孫正義想募資500萬美元,還沒有說15分鐘,人家孫正義開口就是3000萬美元還貼心的問:夠不夠?那個時候,有一個中國人敢投他嗎?建設銀行跌到3.5元,那些天天義正言辭“陰謀論”罵建設銀行漢奸給人家美國人輸送利益的正人君子跑到那里去了?其他人這麽說,我會一笑而過,你身為一個企業老板,最懂得創業的艱難與企業經營的歲月歷程,竟然愚蠢到這種地步,要麽你就是笨蛋,要麽就是有道德缺陷,你說天底下誰會跟一個笨蛋或者缺德的人稱為朋友”?在座的人攔都攔不住我的痛罵,直到他認錯告饒。
在這里教大家一個生活常識:1、當你不了解對方時千萬不要把宗教信仰、價值觀作為首次聊天話題,直到對方告知你後再迎合;2、不要打聽人家的隱私,有必要人家會自己告訴你;3、可以稍微有性話題但要適可而止,直到觀察對方是否願意與你放肆談論,這表明對方是否對你已經完全信任還是謹慎戒心。
4、企業成長與死亡無法預測長期,只能波段操作。否則就是等死。
首先簡單職業介紹:1、七年國企經歷,南下開始外企經歷至今;2、四年外資大百貨連鎖零售業;3、八年著名商標企業從初創到初具規模年銷售2.5億人民幣高管經歷;4、十一年從8億成長到130億零售規模品牌高管至今,共計30年職業經歷。
30年職業的經歷,使我不僅僅是了解小企業如何快速成長,並且對大企業成長、競爭、官僚、衰敗等核心因素親身參與。所以,看待企業的財報、公告、預期具有自己的經驗值的附加。對利潤的實現與獲得、利潤規模大小、利潤再投入或者現金沈澱有自己的獨立思考。並付諸投資中去。
第一、小企業成長很快,一個生活用品企業,從開始到2.5億元銷售規模,通常需要8年,這是指2002年之前的消費環境與幣值購買力而言。沖出來的往往成長性特別好,但是利潤絕對額比較小,凈資產收益率很高。這個時候要看用多大本金實現的利潤判斷企業經營高層的能力。
第二、企業從10銷售規模(可不是鋼鐵、汽車行業哦,我這些都是舉例一個客單100元不到硬生生一筆一筆實現的)增長到130億規模需要8年。之後會開始有管理的大麻煩,最重要的原因是最高所有者同所有人性一樣,內心膨脹導致,除非企業經營受重創,一般企業最大所有者很少會回歸從前的狀態,所以任正非、柳傳誌等等這些人真的是中國的經營之神。
第四、牛鞭效應(不懂得這個經濟學原理的可以百度),正因為了解這一切,對企業的估值,會有一定的把握,知道如何判斷股價的低與高。由於深諳”牛鞭效應原理“,對企業以外的虛擬投資行為是否過低、過高有一個大致的認知。也就是市場參與大眾(大基金、私募、散戶)的心理、受恐懼打壓、被鼓舞後的分別不同的失去理智的迷信程度有多年的經驗,就會在牛鞭效應的指導下,通過K線、成交量、均線角度感受最低與最高時刻的到來。大眾自由交易市場,情緒化要占90%重要性,上市企業總來沒有被理性的合理估值過,要麽估值過低、要麽過高,從來就沒有合理這麽一說,這樣說的人就是在胡說八道,根本沒有融會貫通理解創業、企業、利潤分類、市場不同時期應該有不同心理狀況等等。並且全部都是以講故事為主。我這樣說的理由是:投資企業全部都是為了利潤,而利潤又被人們分為可以10倍市盈率、可以50倍市盈率、可以100倍等等,結果被大家都認為全部符合邏輯接受就是一個明證,難道利潤的錢長得不是一樣?是的,大家會說小企業成長快所以要給高估值,那麽小企業死得也快這又怎麽理解呢?所以我說,其實市場的一切的一切都是在講故事,這個我倒是與索羅斯不謀而合,你們看看他退休致辭就知道了。唯一的原因是人們都希望故事成真,美夢隨之成真。大資金會操縱引導之、明白人會利用之、無腦的大眾中相信的人是大多數,當然也是最終底部割肉、高位買單的人。
第三、大企業一定會有麻煩,在它們被極度低估的時候,大膽做多,到超過牛鞭效應不能接受的程度時,要堅決離場,之後數年都不能碰,一定會輪回原地,包括銀行。不明白的,就去花5分鐘時間讀一讀”松下幸之助“在幾十年前的一篇對企業家的演講《大企業保持活力的唯一方法:拆散它》大概是這個演講題目。
下面我舉幾個例子就知道,長期價值投資你會最終落得一地雞毛。
下圖是港股”李寧”10年股價圖。2008年還是北京奧運會點燃火炬的火炬手。今天企業已經被虧損折磨得奄奄一息。其中有早在2007年就潛伏其中的歐美數百億美元規模的大基金至今深陷其中不能自拔。李寧股價圖,下圖

如果你硬要說是市場環境不好,那麽安踏體育為什麽股價扶搖直上?它可是擠占了幾乎全部李寧為了升級換代與阿迪達斯、耐克競爭而淘汰的市場。原來市場的霸主李寧就再也無能為力奪回原有主動放棄的陣地,核心原因就是:企業是人經營的,人變了,市場沒有變。只有企業所有者自己在心痛自己的企業,還在不斷的砸錢進去。要知道老婆都50歲了,還能再生孩子的概率太小了,還不如找個年輕小姑娘保險,把僅剩余的那點資本金投入成長企業讓人家幫你賺錢靠譜一點,但是人性決定了他不會這樣做。所以,我罵那些長期投身早已經被數十年時間所證明豬一樣管理層的人是:賤人。
安踏體育股價圖,下圖

上面的例子我就是想說,曾經那麽牛逼的品牌,誰會預知到幾年後股價跌得如此之慘烈?多少價值投資者在嚴重虧損後會放棄堅守?投資不要輕易相信誰誰一定會成功,例如”白雲山之王老吉“,你怎麽就那麽肯定哇哈哈不會幹掉它?哇哈哈為什麽不可以被許家印的足球瓶裝水幹掉?企業的經營是永續的知道死亡,市場是牛鞭效應有波谷的,就算最後”白雲山.王老吉“最終沖出來如同“格力”萬科“”騰訊”“阿里巴巴等等一樣牛逼,反正你是長期價值投資,市場永遠會開下去,在牛鞭效應明顯的大眾市場,大波段操作是必須的,又不是要你天天做T,2年買賣一次總可以吧?這樣的保持警戒,最終有一次會救你的命,例如”李寧“、四川長虹等等等等。就算貴州茅臺,理論上庫存了多少原酒可以折算價值數千億好了,每年它只能賣出那麽多呀大哥,這些價值是要一年一年兌現下去的,時間才是是財富實現的最大秘密,市場的牛鞭效應一定會給你再次進入的機會,反正你以前的投資原則是10年不動,那麽稍微調換一下持倉方式又何妨:籌碼、現金、籌碼。他們敢交換方式,第一是不相信市場是情緒化的話,第二、是對自己完全沒有自信。我們再來看一個例子;見下圖,達芙妮國際。

達芙妮從2009年的1.11港元(分紅除權為0.415港幣)上漲到2012年4月的11.84元,今天的股價是2.55港元,相當於人民幣2.04元,凈資產每股3元港幣,它的總股本16.49億股,折算總市值42億元港幣,折算成人民幣大約33.65億元。我們不說它賬面貨幣現金有多少,起碼沒有1分錢的銀行負債,企業還在盈利只是盈利減少,銷售規模並沒有下降多少,可是股價卻被幾乎打回6年前,看趨勢還有再下跌一城的機會,那麽為什麽人們會殺跌逃跑?難道賣出的人都沒有常識?就算品牌轉讓,估計購買者出價50億元人民幣也不肯轉讓。這就是我說的:市場牛鞭效應情緒化帶來的結果,也是網購電商未來潛力無限實體店都會死亡分析報告被不斷重複傳導的放大效應,是人們對實體店估值朝令夕改的原因。可見長期投資是一個風險多麽巨大的不理智行為。
再以中信證券為例,股價要回到90元,我們就算不對比2015年此時與2007年彼時市場的風險偏好,同比例計算對應的利潤絕對值,也需要每年340億元凈利潤才可以滿足基本條件,它2013年利潤52.43億元,2014年77億元,你認為它2015年會達到340億元嗎?既然達不到,為什麽今天證券的股本比2007年已經擴大N倍,還有那麽多的傻逼在我這里對我嗤之以鼻、示威的說大牛股要漲10倍。好,就算有可能2015年漲到90元,你得擔多少心受多少怕?浙江龍盛現在的盈利水平以及潛在盈利水平遠遠超過當年的中信證券,而且更具有行業進入高門檻,反而會長時間的停留在14元呢?所以說,股票市場根本沒有”合理“估值這麽一說。很大程度上是”牛鞭效應“的結果。我們的掙錢方法,就是發現”牛鞭效應“在何時、何價開始發生波谷的高潮以及高潮在可能感知市場迷信程度到達的高度時堅決離場。







二、他們怎麽幹的呢?
哇,這篇帖子今天寫完會好長啊

寫累了,今天不寫了,明天要上班,今天要早睡

待續,後面的才是你們需要的真東西,無論是實業創業、企業管理、金融投資,以上僅僅是過程描述。先休息2個小時。




欲言卻止@炒的是心:你說的就是文章後面那幾句“股票市場根本沒有”合理“估值這麽一說。很大程度上是”牛鞭效應“的結果。我們的掙錢方法:就是發現”牛鞭效應“在何時、何價開始發生波谷的高潮以及高潮在可能感知市場迷信程度到達的高度時堅決離場。"
炒的是心@欲言卻止: [鼓鼓掌]這就是我文章要說的核心的核心。我的親粉們千萬要牢記。不然,別人就會控制你們的腦袋,會被極具煽動性的偽邏輯站在一個一個高聳入雲的個股山頂上,只能看別人吃肉,你連湯都沒得喝。

劉一男@炒的是心:樓主大牛,拜服!恭候您的續作!~~  不過,晚輩在這里小小地指正一點:價值投資 ≠ 長期投資(或 長期持股)……即:當企業沒有投資價值的時候,所謂的"長期持股"就是“偽價值投資”.

炒的是心@來一桶金: 今天看到一個熱心粉絲,幫大家百度解釋“牛鞭效應”專業術語,大意是供應鏈的意思。對,基本正確。但是也說明他離我的思維核心還有十萬八千里。
政府、企業管理的追求目標(政府幹預、經濟、政治、安全等等所有方面),目的都是盡量減少、縮小牛鞭效應,例如企業供應鏈管理,恨不能做到全部無縫連接,盡量把數量、價格的波動曲線管理成一條直線才好。這種事情如果能夠發生,那麽經濟的波動就不會再有,世界上所有的浪費就不會存在 。金融市場就絕對不會有人,因為大家直接存款就好了呀。
只有反向思維的人(索羅斯)才會通過人為的各種方式(籌碼、媒體、制裁、法律),放大牛鞭效應,擴大價格、數量曲線的波動。
如果沒有石油價格的腰斬再腰斬,哪有那麽大的做多空間?反之,哪有那麽多的做空空間?
再說一遍:股票大跌大跌再大跌就是股市最大的利好;股票大漲大漲再大漲就是最大的利空。股指漲到10000點,就算是習大大親自去證券督陣做多都沒有用。股指跌到2000點,一個火星、一個李大霄所長說漲就能夠大漲起來。

撫仙小海怪@炒的是心:現在的跟著習大大做多中國就是當前中國最大的牛鞭效應。每當看著有人說高鐵要從新疆修到歐洲、從東北延伸至西伯利亞,跨國白令海峽,到達阿拉斯加、加拿大。就覺得人類太瘋狂!
炒的是心@撫仙小海怪: [贊成]哈哈,先把股價炒起來再說。至於以後嘛,或許有或許木有,這個不要緊,只要退出來站遠看,隨著時間推移即使真有的話,也會買在下一輪的最低點,何必要先站在山頂上當豬等下一次風再吹來呢?還不知道風何時來,1個月?6個月?30個月?其與猜,不如先和別的年輕姑娘談戀愛。您說是不是?
他們 為什麼 那樣 炒的 的是 是心
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這樣說,那樣做 搞懂老闆 放在心裡不說的事


2015-06-22  TWM

明明工作表現良好,為何升遷加薪總沒有我的份?

老闆狠狠罵了我一頓,我實在不知道他怎麼那麼生氣?

我都已經這麼努力了,為什麼老闆永遠不滿意?

這是許多上班族內心的OS,其實是因為你不懂老闆的心。

職場上,老闆掌握你的生殺大權,搞懂他在想什麼、最忌諱的又是什麼?相信有助於你成為職場成功者。

製作人•林少予 撰文•孫蓉萍 研究員•戴致安在電信集團當業務的李忠義(化名),和往常一樣,和兩位同事在外吃完午餐,搭電梯回辦公室。沒想到在電梯內短短一分鐘,他就丟了工作!

原來集團執行長正好和李忠義搭同一部電梯。這位執行長看到三位同仁就在旁邊,卻連個招呼也不打,出了電梯後,就派人調查三人服務的單位,發現其中一位是業務,兩位是會計,於是決定開除業務。

這位電信集團的執行長特別聲明不是要耍官威,而是因為「業務人員不僅要有親和力,還要有敏銳的觀察力,但是看到老闆卻視而不見,是失格的業務。」因此他決定把業務開除,至於同行的會計則屬於內勤工作,不需要這些特質,所以並未追究。

李忠義因為沒有跟執行長打招呼而丟了飯碗,其實在工作場域中,老闆(編按:這裡指直屬主管或公司老闆)對每個人來說,都具有舉足輕重的角色,他掌握了你的生殺大權,舉凡你的工作內容、考績、獎金、升遷、加薪,他說了算,這也是為什麼「如何管理老闆」早已是職場顯學。

管理大師彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)在《杜拉克談高效能的五個習慣》中指出:「上司不只是影響敘薪、升遷和職務安排的關鍵人物,同時也是知識工作者能否有效工作的關鍵。 無論知識工作者表現得多好,如果上司不支持,什麼事也做不成。」哈佛商學院講座教授約翰.賈巴洛(John J. Gabarro)和約翰.科特(John P. Kotter)對「管理你的上司」議題有深入研究。他們認為,若部屬和上司的關係不佳,必須由員工主動調整關係。若能了解上司的優缺點、做事風格及工作的 優先順序,然後與上司建立良好而有效的工作關係,對雙方都有利。

韜睿惠悅公司資深協理暨資深顧問周秉奇指出,該公司二○一四年的調查結果顯示,在台灣,不論雇主或員工都認為除了薪水和發展機會外,「與直屬主管的互動關 係」是員工決定是否留任最重要的因素。從提高組織效能的角度來看,主管和員工如果能密切配合,對提升企業績效也有助益。

至於如何「管理老闆」?說穿了,最重要的是先搞懂老闆在想什麼、弄懂他的邏輯,以及他最在乎的是什麼事,並避開地雷,才能在職場中立於不敗之地,否則重則像李忠義一樣被掃地出門,輕則永遠得不到老闆青睞,升官加薪無望。

華人心理治療研究發展基金會對趨勢科技、中國信託、富邦金控等企業共上萬名企業員工提供諮詢,諮商心理師黃暐超發現,「主管」(尤其是直屬主管)是工作上 造成員工困擾的主要因素,原因是「主管和員工的關係不對等,而且主管還握有員工生殺大權。」黃暐超指出,為上司問題尋求諮詢的員工,多半抱怨主管總是愛罵 人,每天都扳著一張臉;還有員工抱怨主管偏心,對某些會抱大腿的同事特別好;另外有些員工抱怨「主管像媽媽一樣不停地叨念,不管我走到哪裡就念到哪裡。」 不過,礙於對象是長官,多數人只能隱忍,可見與主管或老闆關係不佳,的確是員工最大的壓力來源。

員工要管理上司,首先要知道上司在想什麼,《今周刊》特地請來金融、服務、傳產等行業的三十五位主管填答問卷,希望藉此一窺老闆的心。

我們一共問了二個問題,一:您心目中理想的部屬,應該具備什麼條件?結果顯示,理想部屬最重要的條件為:團隊合作(占三七%)、習慣正面思考(占三七%)、適應力強(占三一%)、願意承擔責任(占二八%)、勇於接受挑戰(二五%)等。

我們的第二個問題是:您討厭部屬有以下哪些行為?問卷調查結果顯示,這些地雷依照嚴重程度排列,分別是:說謊(占六二%)、沒有責任感(占五一%)、執行 力差(占四○%)、愛抱怨(占四○%)、不肯承認錯誤(占二五%)等,「專業能力不足」反而擺在最後,顯示老闆想的真的不一樣。

啊!上班來不及!乾脆假裝生病請假吧說謊又沒責任感,

你已經被列入黑名單了

有些員工上班來不及,謊稱生病要請假,有些人只要有輕微不舒服就不去上班,這樣既是說謊又沒責任感。利眾公關集團董事長嚴曉翠說:「稱病告假影響的不是個 人,而是團隊,因為必須有人代班,原先規畫的時程也可能因此打亂,所以我會讓這種人從團隊中消失。」巨大集團執行長羅祥安以「一群平凡的人聚在一起,希望 做出不平凡的事」,說明團隊合作的重要性。花旗(台灣)銀行總經理張聖心也說:「外商公司沒有明星球員,只有團隊榮耀。」同事們合作無間才能為組織創造佳 績。

即使要求創意的產業,團隊合作也是最重要的特質。中華人力資源管理協會常務顧問王冠軍曾任宏達電人資部副總、廣達電腦人資協理、台積電人力資源服務處長等 職,他說:「創意和創新不同,創意是creation,只是一個想法,創意能實踐才是創新,也就是innovation。從創意到創新的過程,絕對需要集 合眾人的力量。」他並舉例說,由明星球員臨時組成的足球隊到全國與地方一般球隊比賽,結果輸比贏多,「證明了平日團隊合作和默契比技術更重要。」至於正面 思考,羅祥安認為,員工「如果態度負面,有能力也沒用。」此外,台灣摩根士丹利證券董事長柯之琛認為,負面情緒會增加下單時判斷錯誤的機率;而且正向思考 的員工比較有抗壓性,比較適合金融業的高壓環境。

討厭!這真是個「屎缺」,拜託別要我做這是考驗,趁機把爛工作變跳板吧!

LINE台灣區總經理陶韻智也重視正面思考、承擔責任等特質。陶韻智回憶他在IBM工作期間,「我被派到一個成員約五人的新部門,負責塑造公司創新形象。 負面思考的人可能會抱怨主管沒有指示,工作內容不明確,而且成果很難量化,不容易看出績效;可是我認為工作內容不明確,正是由下往上影響主管的良機。」陶 韻智主動向主管提案,他善用IBM的資源,不勞煩主管就建立了國內外的溝通管道;此外,他分析台灣現況和預定執行方向,固定回報進度並和主管討論。由於具 備上司重視的多項特質,也拿得出績效,他成為同梯進入IBM的四十人中,最早被拔擢的人。

陶韻智還參與過一個為銀行執行的專案,當時專案成員約四十人,預定執行時間比往年少了一半。他還沒接手,就有經驗人士提醒他:「這個案子絕對來不及在限期內完成。」而專案失敗的後果就是罰錢。

當時還是開發部門小主管的陶韻智表示,「可能會有同事抱怨,這是個被人蒙著眼睛去撞牆的爛案子。」但他勇於接受挑戰,專案開始前研讀計畫內容、找出問題。 更重要的是,他願意承擔責任,向主管要求延期一個月,最後獲得客戶的同意。雖然他不是這個案子的專案經理(PM),但他工作期間會站在PM的高度,和其他 部門的團隊溝通,如期完成。

一位公關公司主管則說,他在部屬的簡報或信件中發現錯字連篇,替他們修改之後寄回去,他們卻看都不看一眼;有時遇到棘手問題,部屬竟然乾脆來個「人間蒸 發」,完全看不出責任感和自我要求。這位主管強調,給部屬修改後的錯字,是希望他們從中學習,下次不要再犯,但遇到不求長進的人,這些只是無謂的努力。

不公平!為什麼同事工作分量比我少?

別白目了,難道主管聽到會把工作接過來嗎?

有時遇到辦記者會要聯絡記者來採訪時,有些部屬還會向主管抱怨:「為什麼她只要聯絡十個人,我卻要聯絡十二個人?」不願承擔責任、愛抱怨又愛計較,這些在主管眼中,絕對是扣分、白目的行為。

儘管具備了良好的基本工作態度,許多人還是覺得和長官處不來。這時候注意幾個重點,就可以讓雙方關係更和諧,甚至借力使力,不但不讓主管影響自己的心情,還能幫助自己的工作更上一層樓。

有近二十年經驗的企業心理顧問公司主管珍.克拉克(Jane Clarke),在《跟誰都能一起工作》一書中,提出管理老闆的十大黃金守則。這十件事可以歸納為五大重點,分別是充分溝通、換位思考、合作無間、自我要求和自我克制,做到這些事,主管不愛你都難。

一、充分溝通。溝通不良往往是下屬和主管不和的主因,但細究之下,會發現雙方其實都沒錯。大人物知識管理集團董事長范揚松說:「導致衝突的原因,多半只是 主管與下屬的訊息在『編碼和解碼』時,因為時空差異、立場不同、利害點不一致,產生扭曲與誤解。」要解決這個問題,第一件事是先了解主管對你的要求,以及 他的行事風格。你可以從旁仔細觀察主管,但最穩當的方法是找他談,確定他對你的要求與期待,也就是關鍵績效指標(KPI)。員工也可以請主管評價工作表 現,並適時向主管反映工作實況。但他提醒,溝通最重要原則是「理直氣和、義正詞婉」,千萬要避免不歡而散。

誠實和坦率,絕對是面對事情的第一態度二、換位思考。設身處地思考,如果自己是主管,會如何向更高一層的主管報告?主管的口頭禪是:「我不要聽問題,我要 解決方案!」就是因為他的主管也會向他要解決方案,所以部屬最好擬出解答。此外,你的態度要積極主動,先把事情想透徹,並提供多個選項,隨時回報,讓主管 放心。如果你的解決方案可以讓他直接上呈主管,你就成功了一半。

三、合作無間。先了解上司的KPI,然後幫他們達成業務目標。台北市專業祕書暨行政人員協會財務長蔡麗瓊指出,「主管賦予下屬新任務時,希望他們能幫自己創造成果,而下屬的責任是使命必達,不能say no。」主管和下屬都達成目標,為團隊加分,就是典型的創造雙贏。

四、自我要求。和主管互動時,誠實和坦率的態度非常重要,出錯時尤其要勇於認錯,而且要想好補救方案並誠心道歉。此外,員工必須要求自己超前、超越分內工 作,績效高過公司要求,例如老闆要求今年業績成長一○%,但是你卻做到一五%,甚至二○%,讓老闆出乎意料,而且千萬不要有自掃門前雪的心態,以團隊利益 和公司發展為重。

五、自我克制。蔡麗瓊指出,老闆的情緒會跟著工作進展是否順利,以及員工回應他的方式而改變。只要當主管,就得每天面對公司內外各色人等,主管的人格特質 也不同,很難在任何時刻都和藹可親。所以員工最好對主管多點體貼,不要情緒化,千萬不要老是抱怨,成了公司出名的牢騷鬼。此外,下屬向上溝通的大忌是侮辱 主管的智商。避免不經意地說出:「這個很簡單啊!」或因為打從心裡瞧不起主管,而露出不屑的表情。

除了以上大原則,王冠軍根據三十多年的人資經驗,歸納員工與老闆相處的狀況,並提出應對之道。

一、例行報告。除了報告內容的邏輯架構要清楚,一定要先自問:老闆會問什麼問題?猜老闆的心當然很難,訣竅是設法了解「最近讓老闆睡不好覺的三件事是什 麼?」是廣告收入銳減?人事異動太大?股價大跌?從這些關鍵問題出發,中槍的機率應該就會低一點。如果可以幫老闆解決問題,絕對會讓老闆發現你的重要性。

二、老闆呼叫。老闆找部屬通常不是要幫他升官加薪,而是要他解決問題,這時候要先思考:「我該準備什麼?」不要兩手空空就敲門進去。去之前不妨向祕書打聽老闆今天見了誰,或接了誰的電話,見面前心裡有個底,至少帶著例行業務的資料去見老闆。

三、有求老闆。為了爭取權益面見主管時,要注意溝通的態度要委婉,最好還能先向相關單位打聽情報。公司正在緊縮預算時卻要求增加人手,不就是找罵挨?另一個讓老闆同意的訣竅,則是分析這個方案會為公司帶來的好處與影響,才能喚起主管的重視。

四、不期而遇。員工難免會在電梯或廁所遇到老闆,此時要避免老闆對你的印象分數大打折扣,唯一辦法就是對自己分內工作如數家珍,以免老闆抽問時啞口無言,還有一定要記得打招呼,以免犯了大忌。

運用小訣竅,

絕對是你比別人紅的關鍵

善用祕書也是訣竅之一。除了打聽老闆的心情、行程外,蔡麗瓊認為,祕書可以幫忙員工的地方還包括:檢視文件資料的錯誤、對報告適度提供建議等,減少員工與老闆為一些無謂的瑣事發生衝突。

陶韻智認為,「先進的公司趨向扁平化,經理人和部屬間不再是上下的關係,而是夥伴的關係,高階經理人也要和員工一起拚鬥。傳統老闆會造一艘船,不唱反調的 人才能留在船上;但在夥伴關係時代,改變的力量掌握在每個人手中。」陶韻智鼓勵員工主動承擔責任,從更高的高度看事情。「每個人都有影響周圍五公尺的能 力,問題是你要不要發揮影響力。」主管與部屬的關係是永遠的課題,相信只要認真做好本分工作,具備老闆喜歡的條件,並避開老闆討厭的行為,想要在職場上出 人頭地,指日可待!

老闆心裡想的事,你懂不懂?

35位大老闆員工條件大調查理想部屬該有哪些條件?(複選)能團隊合作(37.1%)習慣正面思考(37.1%)面對改變能彈性因應,適應力強 (31.4%)願意承擔責任(28.6%)勇於接受挑戰(25.7%)執行力強,隨時都有進度(25.7%)有自己的想法,會提出不同的提案(20%)專 業能力強(17.1%)

持續學習(17.1%)

有比本身職務更高的視野(14.3%)

忠誠度高(14.3%)

白目部屬有哪些行為?(複選)

說謊(62.9%)

沒責任感,把工作丟給別人(51.4%)執行力差,自我要求太低(40%)推託,愛抱怨(40%)不肯承認本身的錯誤(25.7%)習慣爭功諉過 (22.9%)工作效率差,工作完成度不足(11.4%)沒有時間觀念(8.6%)沒有回報工作進度的習慣(8.6%)專業能力不足(5.7%)註:參與 填答問卷的企業主管包括:

建大工業董事長楊銀明、

上銀科技總經理蔡惠卿、

歐都納董事長程鯤、

巧新科技工業總經理石呈澤、貿聯控股公司總經理鄧劍華、美利達工業副總經理鄭文祥、亞都麗緻總管理處總經理徐儷萍、

聯聚建設董事長江韋侖、

老爺大酒店集團執行長沈方正、巴克萊證券董事總經理楊應超、美律實業人資處處長劉淑珍等35位

管理學大師杜拉克

教你如何與上司相處

列出上司名單。

徵詢上司意見,同時也提出自己的看法。

協助上司發揮他們的特質,展現工作績效。

讓上司信任你的方式,就是協助發揮他的長處,避開其短處。

提供上司充分的資訊,並直接問他們喜歡以什麼方式獲得資訊。

不要讓上司措手不及。確保上司不會受到任何意外驚嚇,因為這對於一個組織的負責人,通常是一種當眾羞辱。

上司如果換人了,就應該改變與他溝通和報告的方式。

資料來源:《杜拉克談高效能的5個習慣》搞定 老闆的黃金十大守則了解上司對你的要求,以及他們的行事風格。

積極主動:隨時回報工作狀況,讓主管安心。

協助上司達成業務目標:主管的成功對團隊有加分的作用,下屬的責任是使命必達。

不只問問題,最好提供解決方案。

開誠布公,道歉要算數:誠實和坦率的態度非常重要,出錯時要勇於認錯。

不要有情緒化的反應。

工作賣力超過要求範圍:拿出高於公司目標的成績。

別侮辱上司智商:不要露出不屑的表情,別說「這個很簡單啊!」尋求並給予反饋意見:了解自己的表現好壞,同時也可以提意見給上司。

別因為老是抱怨而出名:上司不會喜歡滿腹牢騷的人。

資料來源:《跟誰都能一起工作》(時報出版,預定七月上市)加薪、升遷 、工作量太大啦該怎麼啟齒,一次告訴你!

我要如何談加薪?

先向主管感謝公司的栽培,同時提出數字,具體說出自己為公司完成哪些案子、達到多少業績目標,接下來再說「希望自己的職涯發展和薪水成長能成正比」。切忌和同事比較,除了薪水之外,也可以爭取進修的預算,並告訴主管,自己的能力提升之後,最大的獲益者是公司。

怎麼開口提升官?

對主管闡述自己的職涯規畫,目前缺乏主管的歷練,希望公司協助完成。這樣積極的態度會讓主管對你印象深刻,升遷時會第一個想到你。爭取前不妨先向研發、人資等部門打聽公司的發展計畫和資源配置,針對公司需求提升能力。

工作負擔太重,如何請求老闆減量?

工作列出並訂出先後順序,再請問主管順序是否正確?接著告訴主管,很難在期限內同時完成這些事情。

貼心地先想好解決方案,就容易說服主管調整工作。


這樣 那樣 搞懂 老闆 放在 心裡 不說 的事
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為什麽高科技不能像電影里那樣防止恐怖主義?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1124/152925.shtml

導讀 : 在高科技這麽發達的今天,為什麽這些高科技不能防止恐怖主義呢?

隨著2015年進入尾聲,全球反恐的局勢愈演愈烈。當地時間11月20日,七名手持AK47步槍的恐怖分子沖入西非國家馬里首都巴馬科的一家國際連鎖酒店Radisson進行掃射,並將酒店內的170人扣為人質,事件造成27人死亡,其中包括3名中國公民。在11月13號,巴黎市區多處遭遇恐怖分子襲擊,197人在這些恐怖襲擊中喪命。

在今年01月份,因為刊登了宗教和政治類諷刺漫畫報道。位於巴黎的法國諷刺雜誌《查理周刊》總部遭到武裝分子襲擊,造成12人死亡,另有多人受傷。恐怖主義已經成了一種常態,那麽在高科技這麽發達的今天,為什麽這些高科技不能防止恐怖主義呢?《007》《國土安全》《碟中諜》等,主人公在高科技的幫助下,輕松搞掂各種恐怖分子,但是事實並非如此。這里面牽涉的因素非常複雜:

1、 高科技此消彼長,道高一尺魔高一丈:

政府組織用無人機、全球衛星定位系統、人臉識別、大數據、地面雷達,熱成像、互聯網等技術來打擊恐怖組織,用各種先進技術來監視其他組織,美國的斯諾登揭露有38個國家或組織被美國情報機構稱為“目標”,並遭到監控。監控方式包括在黑客入侵、電子通訊設備上安裝竊聽器、用特制天線收集傳輸信號等。但是同樣的,恐怖分子也可以用這些技術來武裝自己,高科技技術在發展,他們也在壯大。

發生在於2008年11月26日的孟買恐怖襲擊事件,造成的死亡人數近180人,另有250多人受傷。這些恐怖分子擁有最新的孟買海路交通地圖、全球定位系統設備、黑莓手機、高分辨率衛星地圖光盤、從互聯網上截取的谷歌地球地圖,隨時切換多個手機SIM卡,他們采用的衛星電話並采用基於互聯網語音協議的網絡電話,使警察難於追蹤。而孟買的警察連最基本的對講機都沒有配備全。事後,他們聯系的電子郵件被追蹤來自巴基斯坦。電子郵件是采用烏爾都語語音識別軟件生成的,並大量采用了地方語言。使警方無法追蹤他們到底是哪個民族或來自哪個地區。

美國學者布賴安·詹金斯曾說:“恐怖主義的目標不是實際的受害者,而是旁觀者。恐怖主義是一個劇場。”在恐怖襲擊中,恐怖分子會有意識的將恐怖襲擊的信息在手機和互聯網傳播,將事件發酵, 使整座城市充滿了恐慌氣氛,造成社會混亂,幹擾人們正常的工作秩序和社會穩定,召喚潛在的不良分子。給政府組織的管理和協調帶來了極大的不便。

據媒體披露,非洲第一人口大國——尼日利亞的原教旨恐怖組織“博科聖地”(Boko Haram),最高領袖叫阿布巴卡爾.謝高。他多次高調在Youtube上發表威脅尼日爾總統伊素福等言論。尼日尼亞被迫將2月7日國家大選推遲至3月28日,輿論一片嘩然。在網絡上的高調亮相,贏得了成千上萬計穆斯林的支持和崇拜,國際恐怖網絡也紛紛給予資金、補給、裝備和訓練、作戰經驗等支持。

ISIS等恐怖組織利用Twitter、Google+、Facebook和Instagram、Youtube等社交媒體招募成員,散播自己的主義,恐怖分子甚至開發出自己的App:“聖戰者的秘密2。僅僅在剛剛受到襲擊的法國等歐洲國家,就有1800多名年輕人受到這些信息的影響加入了恐怖組織。ISIS甚至提供了24小時服務的“聖戰幫助站”(Jihadi Help Desk)。運行“聖戰幫助站”的人擁有大學甚至更高學歷。 

2、低科技產品的降維打擊:

據《福布斯》網站報道,在法國巴黎遭到恐怖分子襲擊後,有證據顯示恐怖分子可能使用了索尼的流行遊戲機PS 4進行通信,他們之所以這麽做是因為PS4很難被監控。雖然科技含量相對低,但比傳統加密電話、短信和郵件更為安全。

恐怖分子深知日常手機通話、社交軟件聯系會會被截聽、追蹤,因此會想盡千方百計來規避監控。2007年4月,企圖在倫敦制造炸彈襲擊的恐怖分子,就曾利用色情網站的聊天室通信,讓警方無從追蹤。 

最典型的例子就是基地組織領導人本.拉登,他擁有民用建築學學位並受過良好教育,清楚的知道如何避免現代技術的弱點。他知道,如果在技術問題上不小心,就會大難臨頭,正如被俄羅斯擊斃的車程武裝分子杜達耶夫,用電話就惹來了殺身之禍。盡管他富可敵國,得到各種通訊工具輕而易舉,但是本·拉登更傾向於傳統溝通方式,面對面的會議和由使者傳送的加密信息。美國在9·11之後,花了十年的時間才確認他的藏身之處,最終將其擊斃。

3、現代社會政治文化沖突和差異: 

美國國家反恐中心數據顯示,截至2013年底,全球被列為可疑恐怖分子高達110萬人,其中2.5萬人是美國公民,而在2010年3月只有55萬人。主要的恐怖組織分布在土耳其、黎巴嫩、巴勒斯坦、阿拉伯半島等區域。在ISIS現有的人員組成中,成員主要來自約旦、沙特、突尼斯,同時也包括美國、英國、法國等發達國家。

雖然剿滅恐怖主義是各國政府的共識,但實際執行的時候,各國都有自己的小算盤。都是為了自己利益最大化,最典型的案例就是本拉登,這個策劃了911的基地恐怖分子讓美國恨之入骨,為了抓捕拉登,美國付出的成本可謂不菲:從2001年起,美國政府單單給線人發放的賞金就超過了7000萬美元。截止2010年6月1日,已經有7228名美軍士兵在阿富汗死傷。直到2011年被擊斃。有消息表明,美國政府已經在行動前的比較長時間就發現了它,但是為了後期的選舉,一直拖到奧巴馬團隊覺得合適的時間才行動。

再比如打擊恐怖組織ISIS,美國用各種高科技打擊了ISIS一年多,收效不大。但俄羅斯在近期出兵一個多月就打得這個組織屁滾尿流。為啥?因為高科技只是一種工具,它掌握在人的手上,人是歸組織管理的,組織又被政治左右,所以說到底還是政客們在左右這些局勢。無論是伊拉克、巴勒斯坦、埃及、敘利亞等,反恐很多時候只是一個由頭,反還是不反,更多是為了政治需要。高曉松在最近一期的《曉松奇談》說到這個話題,對於奧巴馬的表現失望至極。

另外,在高速發展的今天,文化的分裂和差異讓社會更加多元化和複雜化。很多人不贊同但是起碼能夠弄清宗教原教旨主義分子和宗教極端主義分子的行為。他們不理解為什麽歐洲那麽發達的地區的年輕人,會去參加ISIS這種恐怖組織, ISIS連最基本的溫飽和安全都難以保障。從實用性來說,生活在高科技環境里的人們能夠享受到高科技給人帶來的各種便利和快感,但是科技不能帶來溫度、帶來感召、帶來歸屬感和榮譽感。

高科技確實是解決了我們很多的問題,也帶來了很多便捷,其實在某種程度上也加快了人與人之間的情感的流失。作為一個最基本的人,就會有喜怒哀樂,就會有脆弱的時候,就像是一個身體健康的人會有虛弱的時候,這個時候各種混雜的思想就會趁虛而入。科技解決的是人們的基礎需求層面的事情,而這些極端組織卻抓住一部分loser和極端分子的心理,用虛構的東西來滿足他們本來就不正常的心理。很大一部分從國外去投奔這個組織的人,都是在現實中生活不如意,試圖逃避現實,便要去尋找所謂的歸屬感和認同感。據ISIS公布,他們公開處決了近200名外國成員,因為他們後悔參加了組織並試圖退出。美國學者哈克認為:“恐怖主義從來不是真空中產生的,二是一種對社會現實(或者他們的主觀印象)的激進反映,恐怖主義泛濫正是基於對社會不公正的強烈反感和不滿。”

高科技本身的好處毋庸置疑,可以幫我們帶來便捷,但也要警惕不法分子利用它們帶來負面的效應;高科技可以幫我們到達月球,火星甚至冥王星,但是卻無法到達人心。我們最終解決的不是消滅誰,而是要解決人性和文化的問題,美國前總統小布什說:“我要讓我們下一代懂得,之所以要向恐怖分子宣戰,不是為了複仇,而是為了尋回公道和正義”

為什麼 高科技 高科 不能 電影 那樣 防止 恐怖 主義
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小眾、傳統?按摩椅企業還是你想象的那樣嗎?

來源: http://www.iheima.com/project/2016/0406/155050.shtml

導讀 : 從布局到產品,林琪還有一個想法是隱藏在其中的,那就是打出榮泰自己的品牌。

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“在日本按摩椅的家庭保有量大概8%-10%,可我們國家家庭保有量遠遠低於日本。”榮泰科技總經理林琪對i黑馬說。在大健康產業中顯得占比較低的按摩椅行業,正是榮泰一直發力的目標。

從外表看來沈穩、內斂的林琪,骨子里其實還是有股“折騰”和前衛的勁兒。也正是如此,榮泰在按摩器具這個偏小眾的行業里,做到了行業前三,2015年總營收達到10億元,

去年在主板申請了IPO。林琪作為黑馬營11期學員,被黑馬營估值50億元,也在前不久發布的2016黑馬學霸TOP100榜單排名第二。

如今,傳統行業的轉型又被推到風口浪尖,新興公司也在入侵智能家居行業,其中不乏站在風口的智能硬件和互聯網公司。但林琪對此,看來早已做好了準備。

日本不光有馬桶蓋,還有按摩椅

“按摩椅是小眾市場,但是有很大的發展空間。”林琪說。他算了一筆賬,如果要做到日韓那樣的保有量,即使是現在,企業也至少還有幾十倍的增長空間。

但在1997年,榮泰品牌剛剛創立的時候,這塊市場在國內,還很是貧瘠。直到2000年後,國內的按摩椅也基本都是小型、簡單型的產品,整個市場加起來全年銷售額不到10億元,大部分廠商都是傳統的OEM模式,產品外銷為主。

榮泰也是這種OEM起家,和國內的按摩器具消費市場一起,經歷了蛻變。

作為溫州人,林琪可謂天生血液里就流淌著經商的基因。

從二十七八歲起,林琪就跟著父親林光榮(現任榮泰董事長)一起在溫州創業。“那時候廠房也就六七十平米,一共7個工人。就是一個家庭小作坊嘛。”林琪回憶說。那時公司做的業務,就是家具貼牌代工,產品就是家具配套電機振動按摩器。

完完全全地白手起家。沒有市場,沒有營銷,什麽事都得親力親為。天道酬勤還是讓他們一點點做起來了,產品也從單一的配件,慢慢開始做了第一個汽車座椅上的按摩墊,做了按摩腰帶等等。

“為什麽20多歲時願意在這麽辛苦的路上走下去?”i黑馬問。

林琪仿佛從沒想過這個問題:“不做這個,那就得換行了吧?可我覺得這個行業很有前途。”隨著經濟快速發展,以及環境惡化,亞健康人群越來越多,按摩器具市場已經從老年人向中青年人群擴張。那時,榮泰決定把健康產品做下去。“如果說一開始是為了賺錢,為了活下去。那麽,後來我們發現,我們的產品能夠改善用戶的生活方式。”林琪覺得,自己進入了一個朝陽行業。

榮泰的重心開始轉變,為了開拓國內市場,改變OEM模式,著手加強自主研發。榮泰成立了研發部門,負責產品的外觀、工業設計到程序和新技術研發。到現在,研發部門已經擴充到將近100人。

2002年,榮泰在上海註冊公司。“榮泰在上海走上了快車道。”林琪說,搬遷到上海,是適應時代的需要,“比起溫州來,時代發展中新的商業模式、新的思維變革,都與上海息息相關。

產品創新,成為之後林琪最堅持的一點。經歷了2003年的非典和2008年的金融危機,公司都扛著沒有改變過它。

“有過最艱難的時候嗎?”i黑馬問。

林琪陷入了回憶:“比起金融危機來,2011-2012年的經濟衰退,是公司最困難的一年。”隨著經濟發展放緩,消費力減弱,那時榮泰一年的利潤只有三百萬,而研發部門,包括研發人員薪資、基礎設施等投入加在一起就有七八百萬。

對林琪來講那時最艱難的選擇就是,公司要節流,但是節哪一塊。後來他還是拍板做出了決定:絕對不砍研發部門的費用。寧可砍掉管理部分的開支,研發也不能動。

那是林琪壓力最大的時候。這部分費用比全年利潤還高,林琪心里也七上八下的:“一套模具就上千萬,萬一失敗了我可怎麽辦?”但是他也知道,只有自己能拍這個板:“職業經理人或小股東,他們是承擔不了這個壓力的。只能我來擔。我必須要想清楚,我要的是什麽?是今年和明年讓公司能賺到錢,還是以後長遠的發展?這時候考驗的,是你對行業的看法,還有對自己公司的信心。”

“那時也怕吧?”i黑馬問。

林琪笑:“那時只能多做點,少想點了。”

但很快,轉機就發生了。“那年其他的公司都停掉了研發,只有我們還在做。我們推出的更新的產品,大大獲得了市場的認可。”松了一口氣的林琪,更加堅定原來的想法:“布局一定要在企業運行良好的時候就開始做,千萬不要等到運行不暢的時候再做,或者運行不暢的時候就不做了。你得有自己的發展策略。

像特斯拉一樣做產品

按摩椅和特斯拉有什麽淵源嗎?大概你會說風馬牛不相及。但林琪不這麽認為。2014年特斯拉進入中國,那年年初,他第一時間就買了一臺回公司,還表示要好好學習,讓好奇心爆棚的全體員工好好圍觀了一把。

當然,林琪不是要和特斯拉學習造車。“因為特斯拉給我的沖擊特別大。”林琪說,“在已有百年歷史的汽車行業里,巨頭林立,後來者已經很難進入了,特斯拉卻能夠用顛覆性的產品和技術殺入。這值得我們所有做產品的人學習。

即使是在發展平順的時候,按摩椅企業也不敢大意。互聯網和移動互聯網時代的到來,智能家居概念的興起,每一次創業和創新的風口變動,也給它們帶來了挑戰。

林琪是較早向智能化行動的那批人中的一員。榮泰在之前,已經推出過新款產品,可以用APP或微信公眾號進行連接。榮泰按摩椅可以通過無線藍牙技術讓你的手機或平板電腦成為操控面板。

“健康數據采集也是我們要做的。”林琪說。榮泰在去年年初提出建立雲養生態圈的概念,未來希望按摩椅這個載體能夠承擔起家庭健康顧問的角色。比如可以幫用戶自動檢測血壓、記錄心電圖等,甚至在身體出現異常時,提醒用戶就醫或改善生活習慣

VR(虛擬現實)現在是個風口,林琪對這個也頗為感興趣。運用虛擬現場技術,再現森林、海底等不同場景,讓消費者能夠體驗更多的應用場景。通過沈浸式體驗,帶給用戶更豐富有趣的感受!而且這個可以跟我們的產品結合起來!但林琪覺得自己做得還不夠好:“互聯網時代不但要實現‘人機交互’,還要實現‘人機交融’。我們在這方面做得是不夠的。”

按摩椅是個大件兒,榮泰的產品主要是走中高端消費,怎麽激發更廣泛的用戶對它的了解,增強聯接呢?

林琪在產品和渠道上想了幾招。榮泰研發了“小而美”的按摩器具,來搶占更多的市場。“這些產品比起大型的按摩器具,在功能上有減少,但品質沒有降低,價格也相對低廉。我們希望能培養更多的人關註健康按摩產品,提升品牌的知名度,當他們的消費能力逐步提升時,成為我們的潛在用戶。”

但我們還是問:“那麽互聯網、高科技相關的公司進入這個領域和你競爭,要怎麽辦呢?比如小米,它在智能家居領域延伸,連電飯煲都做了。而且,小而美、重性價比是它最擅長的戰場。”

林琪點點頭:“之前美的有過傳聞要進來,確實有很多企業都緊張了一下。”而美的,也曾接受小米的戰略投資,意圖打造智能家居的大平臺。而且他們已經共同研發了以年輕人為受眾的第一臺智能空調

“這是件好事。”林琪說。“我們這個市場,還是很小,甚至還完全沒有達到教育用戶的程度。如果真的有大型公司在關註,反而能夠督促這個行業健康發展。我們還處在推品牌、發展用戶的階段,現在這個時候如果有同行粗制濫造,讓用戶在這個階段就產生了不信任感,反而是對行業傷害最大。”

那麽,像美的和小米牽手一樣,和互聯網公司去合作,是否又是個新的可行之道呢?

“其實我們也有自己的互聯網公司。更多互聯網和智能方面的布局,但現在還不能說,也許很快大家就會知道了。”林琪微微一笑。“我只能說,按摩椅除了拿來賣,難道就不能做別的了嗎?

傳統企業轉型:將來互聯網思維不存在了?

林琪也是行業里最早開始涉足電商的。2011年,榮泰就開始在電商試水,到2012年,榮泰與天貓、京東等線上渠道都展開了合作。去年雙十一,榮泰的天貓店鋪實現了按摩椅單店銷售第一。

“這個轉變是心甘情願的麽?”i黑馬問。

“以前確實有不少傳統企業看到電商來了非常恐懼,但是我一直認為存在即合理。”林琪說。“電商和互聯網,不是來沖擊我們的,它的存在價值是,改變了以往我們價值傳輸過程中很多不合理的東西。”

林琪說,他仔細思考了美國商業的形態。他認為,美國的電商起步更早,但是美國的零售業和傳統商業並沒有受到過大的沖擊。他的結論是,那是因為美國零售業的管理和效率,如果打分的話,已經足以打8分了。而國內的零售業和商業之前這塊頂多打3分、4分。“所以互聯網和電商來了,它們別無選擇,要麽自我提升,要麽改變。互聯網或者以前的電商,只是商業形態中的一部分,你不能當它是工具。它能改變產業中效率低的那部分,而這是必須改革的。這不是兩種不同商業模式的對抗,它們都要回歸流程的本質。”

“之前都在講互聯網思維,但我覺得很快互聯網思維這個詞也不會存在了。”林琪說。“90後、00後還會再提什麽互聯網思維嗎?他們自然地就接受了這些。而我們這些創業者,今後也必須從這些方面來思考問題。”

所以,對榮泰發展的方向,林琪也思考得很清楚。“我要+互聯網。我有用戶,有流量,我要改變的是聯接的問題。

紐約 上海請你來坐坐

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其實從布局到產品,林琪還有一個想法是隱藏在其中的,那就是打出榮泰自己的品牌。

包括在海外,和以前的OEM模式不同,林琪也想樹立企業的品牌形象。於是,2015年11月,一場上海外灘和紐約時代廣場的“請你來坐坐”行動展開。

這次營銷差不多把當時流行元素一網打盡。先是南都打出了了整版紅色廣告,上面只有外灘與時代廣場寫著“周四見”三個字的邀請;等到了周四的11月26日,紐約全球中樞大屏、路透社、納斯達克的三塊廣告屏同時被中國紅打底的“中國請你來坐坐”占據,外灘則打出“上海請你來坐坐”呼應;後來,連二次元的鬼畜視頻都跟上了,在網絡上迅速傳播

“創意是大家一起想起來的。”林琪開心地說。“我們想在美國展示中國企業的形象。在美國,健康市場每年都有大概30%以上的增長,美國人比如容易接受新事物,我們也想培養他們使用中國按摩產品這個理念。

實際上,林琪一直是個很“潮”的人。當年,他也是行業里第一個請來明星代言的人。那時還是2007年,他請來了呂良偉為榮泰代言。但是沒想到,第二年,金融危機襲來,品牌知曉度的提升幫助了榮泰度過了危機,當海外的按摩椅外銷量大幅下降時,榮泰在國內的產品銷量卻獲得了增長,抵消了金融危機帶來的大部分業績下滑的影響。現在,隨著按摩器具目標人群的日益年輕化,他的產品代言人已經與時俱進地換成了黃曉明。

現在,榮泰已經申請IPO。但是對林琪而言,卻覺得壓力也增加了。“IPO之前還可以燒錢,但是如果上市,隨著中國市場和國際市場無限接近,公司經受的考驗也更大了。”

如果能夠和一位你敬佩的企業家對話,你會選擇誰?”最後,i黑馬問。

雷軍吧。”林琪說。

“為什麽?”我們追問。

“因為見到他的可能性最大吧。”林琪哈哈笑了起來。“其實,我們都是做硬件的公司,但是我很想和雷軍學習平臺化、社交化的打法。當年雷軍和董明珠對賭時,我就特別支持他。即使小米未來也會遇到自己的瓶頸,我也會支持小米。

公司名稱:上海榮泰健康科技股份有限公司總經理:林琪

主營業務:專註於健康產業的按摩器具、

科技養生解決方案供應商和品牌服務商

小眾 傳統 按摩椅 按摩 企業 還是 你想 想象 象的 那樣
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【第一領導力專欄】像賈科梅蒂那樣凝視失敗

來源: http://www.yicai.com/news/5012292.html

2015年佳士得拍賣創下了新紀錄:畢加索的“阿爾及爾女人”拍出1.4億美元,賈科梅蒂(Alberto Giacometti)的“指路人”(Pointing Man)拍出1.3億美元,後者是一個石膏像倒出的六尊銅像之一。這樣一算,賈科梅蒂的原創價值高達7.8億美元,難怪瑞士100法郎面值的鈔票上印著賈科梅蒂的頭像,其自身也被譽為20世紀最有影響力的雕塑家之一。

賈科梅蒂生前,薩特為他寫傳記,稱其作品為“存在與虛無之間的媒介”。這位藝術家雕刻的瘦削人形把世界維度降到“只有線條的存在”。有趣的是,賈科梅蒂的成功卻緣起於他對待失敗的態度和方法,他的失敗方法把創新和創造推向了一個新境界。

若說賈科梅蒂刻意選擇失敗,那是因為失敗乃通往奧妙的 “蟲洞”。“只有通過失敗,才能接近奧義” 賈科梅蒂一邊接受藝術評論家西爾維斯特(David Slyvester)的采訪,一邊嘟囔著他對失敗的看法,“我為每尊雕塑繪平面畫像,換一種形式,我才能看到另外一種形式的缺陷”。

在為美國作家洛德(James Lord)畫像的18天里,賈科梅蒂每天晚上都試圖毀掉白天的作品。直到有一天,他相信,摧毀了也可以迅速複原。至此,他知道自己已經能夠去除所有偽裝,把握這件作品的奧妙。“為學日益,為道日損,損而又損,以至無為”。某種意義上,賈科梅蒂也教會我們用老子的“損益觀”去實踐刻意失敗的方法。

賈科梅蒂求敗的另一招是不斷模仿,反複否定。在他藝術生涯的前半生,賈科梅蒂都在孜孜不倦地模仿非洲藝術、波西里西亞的大洋藝術、古羅馬和同時代的超現實主義,甚至是中國山水畫。沒有模仿,就沒有失敗的資糧。在不斷模仿中,賈科梅蒂“還魂”進入前人的意識,並刻意引導前人墮入失敗之境。至此,過往大師的命門和盲點在他面前便豁然開朗。

賈科梅蒂說他曾浸淫在大英博物館的古希臘和古羅馬雕像中,直到有一天,他突然感悟到那不過是一堆死石頭。用同樣的方法,他模仿立體派和超現實主義,一直到他洞察出全然不一樣的奧妙。

“1945年的一天,我在蒙帕納斯(Montparnasse)看電影,突然看到銀幕上都是雪花點,轉頭再看其他觀眾時,我眼中再沒有同樣的人。”賈科梅蒂曾說。而 1945年也成為他藝術創作的轉折點,從此,他的作品轉向瘦削的造型。

賈科梅蒂最終把“追求失敗”演化為“去除的藝術”。一團泥巴,在他的手里不斷變少、變小、變成瘦削的線條,殘留下僅可供支撐值得凝視的形體。《行走的人》、《高女人》、《基座上的婦女》,這些鬼魅般瘦削的人形作品都是一系列經過去除後的留存。持續模仿,堅持自我否定,在失敗的廢墟上,賈科梅蒂的鬼魅人影惶惶幢幢,透出當代社會人心中的孤獨、仿徨、荒誕等情緒。

這些像鬼魅一般瘦削的造型,也成為一種獨特藝術風範。“瘦削”是賈科梅蒂模仿豐腴失敗的後果,“我沒有刻意追求什麽效果。不斷失敗,它就出現了!” 賈科梅蒂這樣描述自己的藝術創造過程。

失敗的方法幫助賈科梅蒂洞察到前所未有的視覺效果。他否認藝術是為了表達或者創造,他的藝術就是把“看見”的刻畫出來,不過他的“看見”來自千百次從失敗淬煉出來的“凝視能力”。“指向眼睛的尖物”立即給人帶來驚恐顫栗,也最好地詮釋了賈科梅蒂的“凝視”意識。一個類似獠牙的尖物懸空直指一個圓睜裸目,幾乎觸及眼睛的晶體。

對觀眾來說,這種視覺危險容易瞬間轉化為神經系統層面的本能恐慌;而對賈科梅蒂來說,習慣凝視失敗的危險之後,他獲得了涅槃一般的透視能力。他發現,刀尖般的凝視為生死之分界線,找到值得凝視的主體,其他則可以粗暴對待。

賈科梅蒂一輩子找到了三樣值得凝視的主體:扁平的頭像、鬼魅般的瘦削造型、超大和超小的比例。為凸顯它們,賈科梅蒂不惜扭曲地對待周遭的一切。

“頭像最難塑造,我窮盡一生,都在嘗試塑造一個真正像樣的頭像,至今沒做到!”但賈科梅蒂扁平形狀的頭像顛覆了過去一切的頭像雕塑藝術,成為一種極具個性和代表性的藝術風格。

凝視至極,賈科梅蒂捏、掐、壓、刻、揪出“介於無與有之間的媒介”。猶如喬姆斯(Noam Chomsky)對語言局限性的評判,重要的都在語言表達之外,賈科梅蒂用泥巴把存在的虛無捏成粗糲的線條。他捏的那條“犬”只剩下惶恐的骨架和惴惴不安跑動中仍然在滴落的剩肉,那副“喪家的、任何階級的乏走狗”形象讓孤獨、焦慮和荒誕的當代社會性格直接刺激你的眼球,讓你厭惡卻不忍轉開視線。

“凝視失敗”的另一個效果就是幫助賈科梅蒂“拿一種東西搞出一萬個思想”。他的後半生創作就集中在瘦削風格上,但以此演繹出更豐富的元素。“高女人”、“廣場上的女人”、“威尼斯女人”,這些作品都只有一個風格,但卻可以憑借線條割出的空間,想象出無窮的關系。

賈科梅蒂如此解釋找到“一種東西”的感受:“凝視1.5英寸之外的玻璃杯,我可以看到無限逼真,看到共性”。用同樣的思想,賈科梅蒂頻繁臨摹他小弟叠戈(Diego),刻畫出各種各樣的叠戈頭像作品,包括在火柴盒大小的底坐上雕刻火柴頭大小的叠戈頭像。

1939年,巴黎左岸花神咖啡館 (Café de Flore)里,薩特欠身向一個熟悉的陌生人問道:我們常常在此偶遇,您看似我的同道人,我忘了帶錢包,可否麻煩您買個單。當時還是陌生人的賈科梅蒂毫不猶豫接過賬單。從此,存在主義與荒誕藝術的兩個代表人物意外結緣,並互粉終身。

與賈科梅蒂互粉的還有諾貝爾文學獎作家貝克特(Samuel Beckett)。同道相聚,他們用不同思想形式表現現代人的生存困境:孤獨、焦慮以及想做卻不敢、不願、不能的荒誕人性。

大學時代看貝克特的《等待戈多》覺得十分費解。三十年後,看到賈科梅蒂為朋友作品做的舞臺背景:沈重的靴子,雕零的三秋樹,才幡然醒悟。舞臺上那兩位永遠在談論未來,重複回憶過去,害怕失敗,因此無法向前邁步行動的演員就是現實中的你和我。

當失敗成為一個偏好,選擇就會突然容易起來。賈科梅蒂用自己追求失敗的藝術人生,幫助我們體會創造就是失敗的慶典。原來失敗也能收獲果實累累,那麽還等什麽?行動吧!

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授,他最近致力於研究創新領導力)

第一 領導力 領導 專欄 賈科 梅蒂 那樣 凝視 失敗
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Blued耿樂:出櫃需要勇氣,我要做庫克那樣的人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0612/156425.shtml

Blued耿樂:出櫃需要勇氣,我要做庫克那樣的人
吳丹 吳丹

Blued耿樂:出櫃需要勇氣,我要做庫克那樣的人

上帝既然讓Blued CEO耿樂成為Gay,他決定做一個像庫克一樣的人。

采訪 | 吳丹、孔樂

文 | 吳丹

口述 | Blued創始人兼CEO 耿樂

中國同性戀的“粉紅經濟”爆發在望。

已擁有超過2200萬同誌用戶的Blued今年6月1日宣布獲得C和C+輪共計數億元投資。這讓Blued有最大的機會成為中國規模達3000億美元的同誌“粉紅經濟”領頭羊公司。

“同性戀在人群中占比大概5%,古今中外這個比例都相差不多,整個中國男同和女同的數量在7000萬以上,男同的數量在3000萬以上”。這是Blued CEO耿樂此前接受創業家&i黑馬采訪時透露的數據。耿樂同時也是創業黑馬學院黑馬營10期的明星學員。

耿樂今年39歲,已為他的同誌事業奮鬥近16年了。從剛到北京時的7個人,到現在170多人,他開始進軍海外市場了。“泰國的同誌娛樂產業比較發達,各個國家的Gay常年到那邊玩。市場做得好的話,日活應該有20萬。”耿樂計算道。

做淡藍網時,他的初衷是,讓自己和同誌群體有個能說話的地方。現在,他的考慮是用戶規模化和“粉紅經濟”。耿樂說公司最大的競爭力是,有同誌的企業文化。“耿樂的背後是警察出櫃(“出櫃”:同性戀者公開承認自己是同性戀),十六年的創業故事,被總理接見,這個東西是無法模仿的,拿不走。”

他說自己每年都會和同事們回一趟秦皇島,在淡藍色的海邊拍張照。那片海是他的起點,也偶爾讓他回想起,自己苦惱的青春歲月。

自耿樂被動“出櫃”後,激勵他前行的動力到底是什麽?是怎樣的動力,讓他從一名警察,成為全球第一家完成C+輪融資的同誌公司創始人?在創業如長征般的摸爬滾打中,他又學會了什麽?耿樂可以把他心中的五彩旗插往全世界嗎?

請看創業家&i黑馬對Blued創始人耿樂的獨家專訪。

用戶只有一個標簽:Gay

我們是第一個走到C+的(同性戀平臺)。但同時我又在想,一個企業要是以融的輪數界定它成功與否,這是不對的。我更希望說我們成功是因為業務做得好,占了國內市場絕大部分份額,有170多人的團隊規模。

目前離國內市場的天花板還有一段距離,但我要提前布局了。我們的高度可能沒有陌陌高,但要把廣度做得更廣。所以從去年開始布局了。

和異性戀不同,同性戀人群可以無國界交往。比如,Blued里面如果有很多老外,大家會覺得,這個軟件好國際化。但在異性戀社交軟件里,如果都是老外,大家會有點警惕性,女孩兒就覺得,他們為什麽跟我聊?老外也會覺得,她是不是想移民?男女和男男的社交差異是有一些區別的。

男人找男人一開始無非看顏值、身材、生活品質,男女可能更多看文化、家庭背景、收入,是不是能結婚等。同性肯定是荷爾蒙的吸引。

我們去年2月在荷蘭發布了英文版,一年時間出了包括韓、日、西班牙語等在內的9個語言版本。融C+輪也是想儲備一些錢做國際化業務,現在團隊近20人。世界那麽多國家,不管是恐同還是對同誌友好的,反正同性戀是個客觀存在。我們現在已經是泰國的No.1了,在臺灣地區也排前兩位。

我們在泰國有兩個人,這邊也有兩個從泰國回來的華人,而且是Gay。泰國是亞洲娛樂中心,各個國家的Gay常年去玩,同誌娛樂產業比較發達。泰國人很nice,在大街上隨便看到一個男生很帥,你可以跟他勾搭,不排斥。即使他是直男,也禮貌地跟你笑笑,說No。泰國是佛教文化。

泰國市場做好了20萬日活應該能做到。臺灣市場大概幾萬人。

其它地區的話,印度、印尼、馬來西亞也在看。每個國家是不一樣的。比如在中國,聊完之後是可以見面的,但在俄羅斯,可能只是聊,連見面都不敢見,俄羅斯非常恐同。我們未來進俄羅斯市場的時候,可能會把用戶的地理坐標隱藏。先吃亞洲市場,未來可能在歐洲會有一些嘗試。

我們給自己的定位是一家全球性的公司。用戶只有一個標簽,都是Gay。

Blued 是一家“粉紅經濟”公司

今年的變現是我一廂情願,董事會一點要求都沒有。他們說,耿樂你現在不要做變現,就做用戶。我說如果這個功能對產品有幫助,又能掙錢,能不能做?直播就是這樣的事。我們在去年12月份,直播還沒火的時候就做了。在同誌當中一下引爆了,成為話題,大家都來圍觀。

我們也和一些高人去聊,說耿樂如果你輸在可以花錢解決的問題上,那就是你的問題。你有錢,別人沒錢,你就該做出沒錢做不到的事。很對。

我們現在有將近十萬主播,主要盈利是虛擬禮物分成。男男直播又不一樣。男女看顏值,看胸什麽的。男人和男人可能是聊同誌關心的話題,生活,第一次戀愛,等等。

我們現在只滿足了用戶一個需求,即社交需求。但這個人群還有很多其它需求,比如消費升級類的。像男士粉底、專用潤滑劑、SPA、同誌旅遊產品、文學影視產品等等。你會發現未來Blued不只是一家社交軟件公司了,而是一家“粉紅經濟”公司。

“我沒有安全感”

投資人見過很多優秀的公司,他們經常跟我說,耿樂你在某些方面是比較差的,要盡快學習。有時候挺難接受的,我有那麽差嗎?但想一兩天就明白了,說的很對,我就要學習,馬上去改進。

最開始根本看不懂什麽叫融資計劃書,各種條款回購等。就去問,去學,去網上搜資料。剛開始我不知道怎麽跟投資人談,有時候別人很強勢,我想下次談的時候應該有自己的氣場。於是有了經驗的積累。

最關鍵的是,堅持和內心的強大是很重要的。

走到這個時候你可能會發現,很多業務並不是你擅長的了。我現在沒有更多時間跟大家討論產品,會找更專業的人來做。以前什麽都是自己做,甚至一篇新聞稿都自己去寫,淡藍網最開始每個版主都是我去聊,累得不行。現在找更合適的人來做,我提供平臺。

我做警察出身,一直不知道科技媒體有多重要。融了天使輪之後,我們想,不要公布,不要讓人知道我們在做這件事,別人知道的話,萬一都做了怎麽辦?但這時我們的競爭對手就公布了他們的天使融資,在業界引起很大反響。

之後很多人見了我都說,你們的產品跟那誰誰一樣吧……我說我們才是這個行業的老大,為什麽沒人知道?為此我還跟媒體吵過架,後來那個媒體人告訴我,媒體是個工具,你要知道怎麽去利用好。

好吧,後知後覺開始去路演,參加活動,接受采訪,把自己講出來。

這兩年偶爾會想想上市,想那會是一個怎樣的路徑,上了之後怎麽辦,能夠代表什麽。我覺得離上市還有很遙遠的距離。

我當然希望上市成為一個里程碑,但同時又告訴自己,千萬不要用上市來要求現在的發展,會出問題。你要做的難道不是一個理想和信仰的事業嗎?不只是讓投資人套現走人,或者你個人的財務自由,不是的。我也很糾結,一邊想(上市),一邊又提醒自己。

我是巨蟹座,同事總說我沒有安全感。可能所有創業者都沒有安全感吧,總覺得對什麽都不滿意。還有一個表現是,如果一個同事連續請了兩天假,說身體不好,我會想他是不是去應聘?或者突然發現這幾天數據增長有點緩慢,我會想,原因是什麽?一定要找到。

又有細節,又有宏觀,每天都在缺少安全感中度過。最大的安全感就是,有一個團隊跟我在一起。

前兩天一個大公司的VP跟我說,耿樂你們C+結束了,現在安全了。我說我倒不這麽認為,我要時刻警覺後來者,同時也要看未來。現在我還是非常不滿意的。

現在也沒有安全感,來自兩方面。一是覺得所有對手都不是對手,但同時要防範有人彎道超車,或在其它地方突然把你顛覆了——市場有很多這樣的例子。二是,有很多東西是未知的。就好像我從來沒有想到,我能走到C+輪,又比如,國際化你沒做,不知道多少坑。

Blued是“約炮”軟件?

同誌軟件最吸引人的地方是,可以基於定位找到身邊一樣的人,這跟異性戀是不一樣的。異性戀有很多渠道和途徑可以找到身邊人。你喜歡這個小女孩,就有機會跟她認識一下,只要她單身。但Gay不一樣,你喜歡那個男生,但你不知道他是不是Gay。這時你就要打開軟件,看他是不是在上面。

或者我住在這兒,我就想,小區里是不是住著幾個Gay?我怎麽認識他們呢,下班的時候可以一起喝個茶,一起玩,甚至談戀愛。每個Gay心里都是孤單的,是戴著面具生活的,沒辦法釋放自己,做真實的自己。他們只能更多地通過互聯網來找跟自己一樣的人,去聊天戀愛。

這種感覺有釋放,也有新奇。特別像我們剛開始用QQ的時候,好不容易找到一個網友了,兩個人見面,都很緊張、很興奮。

之後我們就提供了一些閱讀和娛樂性的內容,比如直播,新聞,動態等,讓大家在上面能玩起來。

有時候你會覺得委屈。別人也會質疑Blued是約炮軟件,我跟陌陌創始人也聊,他也挺苦惱的。我後來想,別人之所以質疑你,因為你做得足夠好了,之後就是你應該承擔的企業責任。我們現在產品還要再改,包括在艾滋病(HIV)防治部分,這是沒有止境的。

在北京,我們跟政府合作的HIV檢測室一共有3個,在全國有七個城市在做(HIV檢測,編者註)。大家可以打開軟件找,離自己最近的檢測點。檢測一直在往里搭錢,因為覺得這挺有意義的,也說服了投資人。他們都很支持,一直說,耿樂,艾滋病防治你們一定要做,我們不在乎錢的,一定要做,還要做好。

我們比異性戀的產品管理更嚴,經常有網友吐槽我們,說這張圖在哪哪都可以發,你這兒為什麽不能發?我就說,那個平臺抗風險能力很強,但我們抗風險能力很小,池子比較小。還有一點你要知道,很多人看同性戀的時候是戴著有色眼鏡的。

還有問題說,為什麽打開你們的軟件全是露胸的,肌肉的……那這樣再管就沒法管了。

讓同誌不再孤獨

Blued的企業文化在競爭中是最關鍵的一部分。這張照片是2009年,剛來北京時拍的,里面的人現在都在。但他們可能往後“退了一步”,有時候我們需要從外面找更牛的人進來。怎麽說服他?說別人能幫我們跑得更快,他說沒問題。這些人現在工資不是最高的,但他們有期權。公司最老的員工已經跟我幹了近十年。

我前兩天回秦皇島,找到了以前的筆記本,一看2005年的日記上寫著他們的名字。當時特別苦,在秦皇島一個月開1500塊錢,來北京開3千塊,不夠花。當時來北京是7個人,大家住上下鋪,一起買菜做飯,洗碗排班,就那麽挨過來的。即使有人背叛了我,或傷害了我,有這些人在我身邊就夠了。

我們公司有件大事,每年7月都要回秦皇島。我想告訴大家,我們是從秦皇島出來的,那兒有大海,有我青春時的理想和信仰。我喜歡那種海,藍色,唯美。海邊是我的警校,我當時的青春有苦惱,甚至痛苦。淡藍解救了我,也幫助了很多人。我們回去的時候可以追尋淡藍的歷史,有一種歸屬感。

庫克出櫃這件事也在很大程度上鼓舞了我。正好是他出櫃第二天,我們公布了B輪融資,我真的為他驕傲,我感覺要做庫克那樣的人。

我們樓下有個客服,之前在一個很牛的公司拿上萬的工資,到我們這兒幾千塊。那天我們去團建,喝酒時他跟我說,老大你知道我為什麽來?因為淡藍曾幫過我,所以我想幫更多和自己一樣的人。我們團隊有很多這樣的人。他來這里不孤獨。

跟名人互動對我們的推廣是有幫助的。雷軍是我們的投資人,這次公布了。還有吳莫愁,她很支持我們的公益,免費來做形象大使。可能大家不知道耿樂是誰,對很多網友來說,他就是一個同性戀,當這個同性戀跟總理握手、跟企業領袖、明星在一起的時候,大家就會覺得,同性戀也可以到臺面上,被別人接納。

對我個人來說,我願意拋出那些照片,就想告訴大家,同性戀不比異性戀差。昨天我發了一張與納斯達克CEO合影的照片,他非常興奮,在中國有一家這樣的同誌公司。我只想告訴大家,一家同誌互聯網公司也可以站在世界的平臺上,讓大家看到。你要告訴那些歧視你的人,別歧視我,有可能我比你優秀。

我們投資人總說,耿樂,你有偶像包袱,總在朋友圈發一些合影的東西,你看別的CEO只發生活。我說訴求不一樣,我們遭受了太多歧視和質疑。

我去參加很多活動,我意識到,每次都被排到最後。很多公司做得沒有Blued好,但最後總是耿樂排最後,為什麽?因為你是一個Gay,大家覺得,你應該排在最末尾。很多這樣的事情。我就不服氣,非要把這個扭轉。這次我們去參加鳳凰網一個活動,他們請了八位分享嘉賓,我第一個上臺演講。這就是我要做的。

“你把我的朋友圈解開吧”

我以前跟別人說“同性戀”這三個字的時候,心里都很膽怯。現在我覺得我脫口而出。

有一次在飛機上,我和一個專門研究性學的專家討論問題,他就一直說同性戀同性戀……我當時覺得,有個地縫我就要鉆進去。當時認為,全飛機的人都覺得我是同性戀,很害怕。但現在,我在很多場合說我是Gay,都不會過心了:我就是啊。我希望讓每個人都可以有這樣的勇氣。

這個初衷沒變過。和那個給我留言的老人家說的一樣,我在年輕時真的遇到了很多歧視,特別害怕,找不到朋友,戴著面具生活。但現在小朋友,你看他們多好,二十歲能找到自己的男朋友,在一起很開心。

最開始我也沒勇氣出櫃。

當時當警察是因為家里很窮。我年輕的時候大家都發糧票,我是沒有的。當時我學習又非常好,上警校可以解決我的城市戶口,畢業後又有工作,16歲就上了警校。當時的理想是當大學老師,後來當了警察。當時對誰都不敢說,總把自己裝成異性戀,別人總給我介紹女朋友,我都不想見,很痛苦。

搜狐報道完之後,同事都知道了,也被動推了我一把,被動出櫃了,這個網站(淡藍網,編者註)大家都知道了。領導找我談話,說當警察還是做網站,二選一。我不知道怎麽辦。當時網站已經有幾個同事了,如果關掉,他們就失業了。後來我就辭職了,做網站,然後又做了一些事,成為CEO。把你推到前面以後,發現自己有了更多責任,都希望你成為領袖、榜樣。越往前走越發現,自己成長了很多。以前不敢出櫃,但出櫃以後發現,也沒什麽變化,反而活得更自在了,不戴面具了。

也是慢慢教育了身邊的朋友,最開始他們不接受,覺得同性戀挺惡心的。後來發現我是同性戀,慢慢看我的故事。他們看了我很多采訪,才了解了我——我也很難當面講我的事。

我以前加他們微信,都把他們屏蔽,不讓他們看朋友圈,很怕他們知道。了解之後他們就說,你把我的朋友圈解開吧,我已經知道你的事了。我就一個個再解開,(現在他們)經常給我點贊。

他們也會轉發,說這是我哥們兒,慢慢以我為驕傲了。他們說,如果不是你,我們一直覺得同性戀挺變態的,或者說女同還接受,男同覺得很惡心。現在他們覺得都OK,沒問題。所以第一,你要感染他,第二,讓他覺得你很優秀,就會接納你。

上帝選擇了你是一個Gay,跟別人不太一樣,所以你必須要有一個堅強的內心。就因為這個標簽,我們整個人生會面臨很多的挑戰和質疑,無法避免。即使在美國,現在還是有一樣的問題。

當你害怕的時候,你就問自己,內心夠不夠強大?我現在比以前強大很多。以前我常失眠。有人辭職了,投資人給壓力了,我都會失眠。現在不會。

有信仰,我覺得挺重要的。有時候我覺得自己也像一個修行的人,我的信仰就是,讓同性戀不被歧視,別人不能看輕我。

下周我們又要去美國和法國,和不同的團隊聊。這種生活又有思考,又有實踐,挺好的。不是所有人都有這樣的經歷。

我覺得我這一輩子,雖然才三十多歲,已經挺值了。我也很知足了。

blued Gay 耿樂
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Blued 耿樂 出櫃 需要 勇氣 我要 庫克 那樣 的人
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