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懸崖邊的委內瑞拉:石油換衛生紙

來源: http://wallstreetcn.com/node/214605

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由於油價下跌且國內經濟面臨崩潰,大量生活物資依賴進口的委內瑞拉不得不接受鄰國提出的緩解措施:以石油換衛生紙。

彭博社報道,本周二,在西班牙港見完委內瑞拉總統馬杜羅(Nicolas Maduro)後,加勒比海島國特立尼達和多巴哥(Trinidad & Tobago)總理比塞薩爾(Kamla Persad-Bissessar)在新聞發布會上提出石油交換計劃。她表示,這項交易將有利於這兩個國家。
 
比塞薩爾說,“商品共享的概念很簡單。特立尼達和多巴哥政府將從T&T生產商采購由委內瑞拉政府認可的商品,例如紙巾,汽油和部分機械產品。”

比塞薩爾說,我們可以用紙巾等商品同委內瑞拉交換一些工業需求品,尤其是瀝青和原油。

委內瑞拉超過90%的外匯來源於石油出口,大量國內基本商品依賴進口。去年油價急跌六成,令外匯收入大減。委內瑞拉正面臨國內物資嚴重匱乏、物價飛漲的局面。總統馬杜羅已經實施外匯管制應對,影響外國貨進口。

根據布魯金斯學會發布的數據,糖、面粉和其他日常必須品進口,在委內瑞拉消費商品中占據70%的份額。1月份,由於土豆庫存告罄,委內瑞拉的100多家麥當勞餐廳已停止供應薯條,轉而提供油炸阿瑞巴玉米餅和木薯等南美傳統食物。

盡管委內瑞拉擁有世界最大的石油儲備,但其民眾卻要為尋求一袋衣物洗滌劑、衛生紙或食用油而在超市外排數小時的長隊。由於價格管制以及進口商缺乏美元,許多商店的基本用品被搶購一空。委內瑞拉馬杜羅政府稱私營部門投機和囤積物資的行為是造成物資短缺的罪魁禍首。

根據國際貨幣基金組織(IMF)數據,受油價暴跌的沖擊,今年委內瑞拉的經濟將萎縮7%。而其通脹率,在去年12月份時就已高達69%,是全球通脹最嚴重的國家。

就在上個月,中國決定向委內瑞拉提供200億美元融資,並向厄瓜多爾提供75億美元貸款。至此,自2007年以來,中國已向委內瑞拉提供了500億美元貸款。

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想成功,不可能封閉又富裕 愛爾蘭人懸崖邊的抉擇

2016-04-25  TCW

我現在的收入還不到十年前的水準,」計程車司機詹姆士的話提醒了我們,愛爾蘭的故事不是美好童話,而是如同它的多位偉大文學家作品,總帶點苦澀。

詹姆士聊起十年前「凱爾特之虎」的風光愛爾蘭。「每個人都好忙,換工作或找工作都不難,銀行很想借錢給我們,樂於提供一○○%甚至一一○%的房貸,也就是包括裝潢貸款,」他說,當時身邊的每個人幾乎都買了房子。

瘦百姓、肥外資卻不怨

轉念:給予優惠,換刺激就業然而二○○八年房市崩盤、金融海嘯,「許多人去了澳洲的礦場、酒吧工作,我的生意也少掉一半,」他說。甚至,許多付不起房貸的人變得無家可歸。

如今愛爾蘭經濟再度翻身,但詹姆士工作時間變長,收入卻未變多,「現在賺的錢二八%都要給政府,比十年前還多,」他舉例新增的稅費負擔,包括水費、不動產稅、道路費等。他靠退休金生活的父母,也被取消了耶誕節津貼。

談起政府為救財政,調高個人所得稅(最高稅率曾到五六%,現為四一%,但增其他稅費)等政策,從計程車司機到賣水果小販,幾乎每位我在愛爾蘭遇到的人都有類似抱怨,包括外資藥廠的在地主管、政府雇員。

政府沒錢,向荷包也縮水的人民伸手,卻不找企業,尤其是肥碩的外資加稅,難道愛爾蘭人不抱怨,不會覺得老百姓被迫補貼外資?

「我不知道……但是我妹妹在微軟,她有個好工作,」司機塔拉想了一下說,她覺得政策優惠外資「有道理」,因為需要他們帶來就業。與不同愛爾蘭平民聊起這事,他們反應很類似。我不禁想到,這種「重外資、輕本地」的思維,如果在台灣,恐怕早就被罵翻了,政策根本出不了立法院吧?

距離都柏林市車程一小時的食品加工廠巴利麥奎爾(Ballymaguire),是本土中小企業,雇用三百名員工,年營收兩千萬歐元。總經理斯培曼(Edward Spelman)原本是廚師,七年前合夥創業,其間政府毫無協助,又碰上歐債危機,一直熬到今年才開始獲利。

傳統產業補助門檻高轉念:自己找商機,跟著外企賺

跟外國大公司比起來,斯培曼說,本土公司要申請研發補助、土地等優惠,程序複雜,門檻也高,不像外國大公司還有投資局專人如「保母」般的服務,「我們只能靠自己,」他說。儘管如此,他仍對未來感到樂觀,因為高科技公司來投資,「他們薪水高,會願意買我們的高品質食品。」另一家本土貿易商阿凡特(Avant),同樣經歷金融海嘯後的大虧、裁員低潮期,如今業績仍未恢復過去水準。它的起伏與愛爾蘭產業變化息息相關。

一九九〇年代戴爾電腦、摩托羅拉等外資設廠,出口報關生意做不完,接著受到硬體工廠外移衝擊;後隨房市熱潮暴起,建材貿易興盛,「但是也掉得很快,二〇〇八、〇九年營收剩下三分之一,」總經理華倫(David Warren)回憶。

四年前,這家公司看準製藥業出口商機,開始投入生技領域,如今藥廠是最大客戶,占了營收二二%。問他轉型過程中是否獲得政府協助,「我們自己解決自己的難題,政府忙著招攬外商,但我們也從他們(外商)得到好處,」華倫說。

愛爾蘭成為外商樂園的代價,是老百姓忍受上繳政府各種高額稅費,本土企業必須自力更生,創業人才外流。仰賴外資,也讓它的經濟大起大落,國際上對它的封號,從「歐洲乞丐」到「凱爾特之虎」,再到「歐豬」,如今又成了「浴火鳳凰」。

「波動,是愛爾蘭經濟的核心,」愛爾蘭經濟學者歐布萊思(Dan O'Brein) 直指,小而開放的經濟體總易於波動,「但你不可能既封閉又富裕,小型經濟體不可能,這是最基本的經濟學。」

為開放承受劇烈波動 轉念:封閉更可怕,寧面對變局

重點是,愛爾蘭人願意為開放付出代價:承受經濟上沖下洗的衝擊。我看到的愛爾闌人,幾乎每個人都願意接受這個現實,並培養出應該有的應變彈性。

他們經歷過數百年的血淚政治和窮困經濟,體會本身的資源不足,因此會罵政府,但不怪外資;兩大政黨也都是中間路線,親商政策不走回頭路。

在愛爾蘭西海岸綿延八公里的莫赫懸崖,是歐洲最高、最奇險的懸崖,卻也被《國家地理雜誌》評為全世界最美麗的地方。懸崖上的愛爾蘭人,務實面對內部資源的匱乏,迎向風浪,打造出歐洲最開放的經濟體。

經濟正走在上升段的愛爾蘭,或許仍難逃下一次的外部衝擊,但相較於台灣經濟,十多年來在代工、升級、依賴、開放、保護的方向上掙扎,原地繞圈,終於形成一攤死水。愛爾蘭在懸崖邊上所做出來的抉擇,值得台灣深思。

撰文者 田習如

成功 可能 封閉 富裕 愛爾蘭 愛爾 懸崖 邊的 抉擇
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懸崖邊的華為,值得學什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0606/163446.shtml

懸崖邊的華為,值得學什麽?
喬諾之聲 喬諾之聲

懸崖邊的華為,值得學什麽?

“必須要看到華為的股權管理制度是華為的特定管理文化,是在團隊精神下,一個本身不完美但被執行得完美的股權制度。”

來源 | 喬諾之聲(ID:Geonol)

文  | 蔣偉良

這個話題並不是一個標題黨,今天華為在盛名之下,正需要思考:華為的優秀本質是什麽?值得學什麽?

我的外婆是一個抗日老戰士,她曾經參加過淞滬會戰,後來參加南京保衛戰。我小時候和外婆在一起,經常聽她講僅僅提前兩天逃離南京的故事。那時候我是把這種災難作為一個有趣故事來聽的,後來外婆離開我很多年,我經常想起她,突然醒悟到她是以一種非常平和的心境講述如何面對死亡。

也許偉大的企業就是能夠安靜面對死亡的企業,能夠面對不同時代都可以活下去的企業。或者說偉大的企業是死了幾次沒死成的企業。

為什麽沒有死亡?就是因為一個企業始終在懸崖邊跳舞,她有一種基因可以變革度過難關,這是值得學習的。

這種基因是什麽呢?

一、為什麽是懸崖邊的華為?  

今天的華為正處於三十歲的大限之年,任總說大限的時候就可能面臨死亡了。下一個倒下的會不會是華為呢?

其實此刻的華為正在面對新產品P10的“閃存門”事件。

這個小事件正在把壞事變成好事,幫助華為團隊重新認識用戶、重新認識所謂行業的習慣、重新理解不要找理由、重新開始真誠的對客戶說對不起。

一個可以活下去的團隊是因為他們在懸崖邊上找到了救命稻草,就是回歸客戶導向。華為P10團隊將獲得重生和再造,成為偉大的團隊。同樣,任總也告誡華為不要成為美聯航,美聯航是毆打客戶的企業,它們一定會被客戶拋棄。

雖然華為去年業務增長達到5216億,但是華為今天正面對三大挑戰:

1、華為在所處的每個行業都沒有形成獨特優勢

雖然在運營商行業目前處於第一名,但被第二名和第三名緊緊咬住;在企業網和消費者行業中,目前只是進步較快,但還沒有形成和第一名絕對比較優勢。

尤其是消費者業務中,蘋果和三星是不可撼動的第一第二名,華為超越的難度極高,時間窗口期也很短。更不用說華為的友商,中國的OPPO、VIVO、小米也在緊跟。

從這里能看出,華為目前還不是慶祝勝利的時候,距離勝利時間還遠。

2、華為的管理流程化不夠

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伴隨業務量增大和複雜化、國際化,華為內部流程依然複雜,內部管理效率依然很低、組織依然不夠扁平。

尤其是一線的授權還不夠到位,還需要繼續強調向代表處和一線鐵三角授權。

雖然華為的流程和組織經過20年的變革,有了極大進步,但只是相比過去,相比客戶的要求還有較大差距。

3、華為的幹部腐敗問題

華為內部的人員道德品質、幹部的領導力、戰略管理能力,相比行業中其他企業有優勢,但還需要不斷的純化。

雖然華為已經提出的幹部八項規定,並不是每一個幹部都嚴格執行到位。腐敗問題依然存在,這些將引導華為走向低效率和內部腐蝕。

因此,雖然華為是中國當之無愧的優秀企業,但是與以客戶為中心、創造客戶價值的要求還相距甚遠。

華為到今天還沒有實現與它的高成長相匹配的現金利潤。尤其去年凈利潤出現了嚴重的下滑。這也說明了在業務增長的同時,華為的管理依然粗放、效率依然低下,沒有實現利潤的同比增長。

利潤不高的情況下,華為又是始終高投入研發和人力成本的,確實面臨懸崖風險。

二、學華為不應該學什麽? 

我們看到今天在中國,華為已經成為標桿企業,很多中小企業都走進華為,他們走進華為大學、走進百草園、數據中心,他們向華為頂禮膜拜,全面學習華為的各種思想。

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我想華為有一些東西是中小企業學不了的,這也是從標桿學習的角度來看,需要我們辯證分析和認識。

1、華為所處的歷史時代和所處的ICT行業

在過去的30年,這個行業是持續增長和爆發增長的。華為起步的歷史時期也是中國改革最艱難的歷史時期。

這也是每個企業不同的歷史、不同的環境、不同的發展階段,需要基於唯物主義思考,不能照搬照抄。

2、華為的產品非常複雜

這也導致了華為的流程和組織結構相比一般企業依然是複雜的。

比如華為的IPD集成產品開發流程,它涉及到很多環節,很多部門。因為華為是做系統產品的,不能拿著華為的現狀流程照搬照抄;華為的市場體系涉及到戰略市場、產品市場、區域市場,涉及到國際市場國內市場,這也不能照搬照抄。

所以從表面看,華為的流程、組織、產品都不能照搬。

3、華為的股權模式

華為的股權管理和模式,是特定歷史時期的產物,也不能照搬照抄,不能拿華為表面的股權管理制度用到自己的企業。

必須要看到華為的股權管理制度是華為的特定管理文化,是在團隊精神下,一個本身不完美但被執行得完美的股權制度。

但是搬到你的企業,這個制度可能就會被執行得很不完美。

一個走過30年的企業,它有過獨特的歷史、場景、產品、服務、生死考驗、變革歷程,稀缺的企業家精神……這些都不是今天企業可以學習到的。

我們必須要求中小企業用辯證觀點,從自身的企業角度去思考:你面對的變革場景是什麽?你應該尋找一條怎樣的變革道路?

我想這才算是走進了華為,走進了華為的迷茫,走進了無人區。

三、學華為應該學什麽呢?  

華為用什麽樣的方法論,走過它的“南京保衛戰”,走過它生死的關鍵節骨眼?我想這是年輕企業要去學習的。

有三點值得學習。

1.華為始終堅持以客戶為中心

這是非常樸實無華的核心文化和價值觀,我們要學習華為沒有把它僅僅當成墻上的價值觀,而是用系統全局的流程型組織變革實現了以客戶為中心。

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所以華為不是儒家,華為是法家,華為註重用法、流程、制度、規則去實現以客戶為中心,而不是僅僅講大道理。

以客戶為中心的根本,是要去審視公司里面目前存在的流程。流程是實現客戶價值的連接,只有保證流程是面向客戶的,才有可能實現客戶價值。

而今天我們遺憾的看到多數的企業他們的流程是面向老板的、是面向職能的、是面向局部的,唯獨沒有面向如何實現客戶價值。

所以華為的變革經驗告訴我們,必須將客戶與流程進行緊緊的連接,只有通過系統性的流程變革,才能夠實現客戶價值,這是理念背後的世界級方法論。

可以說這種經驗值得學習,因為不管是IBM還是全球其他公司,已驗證的成功方法論就是以客戶為中心的流程型組織變革。

我們再從組織角度來看:華為強調流程決定組織。

華為在過去的20年始終堅持削弱和打破職能型組織,所以可以說是無心插柳柳成蔭,到今天華為基本構成了約翰·科特教授呼籲的雙元驅動系統,即網絡型組織和層級型組織並存的結構。

當面向戰略和不確定的場景時,華為是高效的網絡型組織;當面向效率、質量、專業的相對確定場景時,華為是高效的職能型組織。

所以華為的組織相比其他公司更加流程導向、更加客戶導向、更加市場導向,能夠更好滿足客戶端到端的業務需求。

所以第一點要學華為,就是要從淺層次談客戶為中心的價值觀和企業文化,轉化到去驅動誠心正意的變革,即實現流程型組織的變革。

要通過做厚客戶界面、做深端到端流程、打破部門墻,向一線員工授權來實現流程組織與客戶需求的匹配,達成快速、正確、便宜、容易的滿足客戶要求。

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2.如何落地以奮鬥者為本的人力資源管理體系

如果說對外是實現客戶價值,那麽對內就是實現奮鬥者價值。

在一般的組織中,我們很容易關註外部,但是不關註內部,很容易忽略人力資源管理。而華為恰恰是高度重視人力資源管理,把人力資源管理作為公司的核心競爭力。

華為建設的人力資源管理,並不是以人為本的人力資源管理,而是以奮鬥者為本:

強調以員工任職資格能力建設為中心的體系;

強調以結果為導向的績效管理體系;

強調幹部從嚴管理,幹部持續成長、能上能下、培養發展;

強調面向全體員工可持續發展成長的股權激勵機制。

華為人力資源管理註重去挖掘和培養奮鬥者,淘汰和調整不奮鬥者。驅動以奮鬥者為中心的價值觀和培養機制,成為整個人力資源的工作方向。

所以我們說這一點值得學習,就是不要找捷徑,要打一場人力資源的攻堅戰、上甘嶺。如果一個企業對外實現了客戶價值,對內實現了奮鬥者價值,這就解決了企業為誰存在、讓誰幸福的問題。

這一點對於成長中的中小企業尤其重要,因為小企業一旦做大,就面臨著員工對公司內部不滿、不患寡而患不均、幹部培養、關鍵人才能力建設等一系列人力資源問題, 所以重視以奮鬥者為本的人力資源管理,就意味著下了先手棋,這無疑是規避未來人才發展風險的重要一步。

3.自我反思與批判

在一個中小企業中,驅動以客戶為中心、以奮鬥者為本變革的靈魂是什麽呢?

是企業家精神和企業家不斷的自我反思批判的文化。

所以我們說,華為能夠始終保持自我反思、自我批判的精神文化,這和任總本人的個性、價值觀有非常大的關聯,這是一種稀缺的企業家精神。

而自我反思與批判的思想,不管是中國共產黨還是全球非常多的優秀組織所共同具備的文化特征。

我想這是一個企業可以學習的:

不焦躁、不感性,從理性與平實中不斷反思自我;

面向客戶要充滿激情,面向內部要充滿反思;

不斷從反思和自我批判中找到改進方向,驅動自我的不斷純化。

所以今天華為面對閃存門,華為團隊做出了真誠道歉,我們看到了華為這種精神始終存在。所以我相信閃存門不會打掉華為,反而會讓華為更加強大。因為她有自我批判的法寶,因為她有不斷自潔、不斷自我純化、不斷自組織成長的內在動力。

所以我們需要總結:

面對這個浮躁的世界,很多年輕企業總想找捷徑、總想找商業模式、總想趕緊上市,而華為的三點特征恰恰是年輕企業需要學習的。我想這就是抓住了標桿學習的本質,這是華為面對多次死亡而不死的法寶。

堅持這三條,也許每個企業都可以渡過它的艱難時刻、走向未來!

華為 年輕企業
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懸崖 邊的 華為 值得 什麼
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財經評論:貨源歸邊的炒法

1 : GS(14)@2017-10-15 15:54:09

近幾日最熾熱股份,非挾「三馬概念」新股王眾安在綫(6060)莫屬。由於貨源歸邊,再加上憧憬即將會被納入港股通,股價越升越有。參考之前美圖(1357)在今年3月被納入港股通後,股價10日內暴升過150%的經驗,眾安股價之後恐怕會再挾上。但要留意,美圖股價急升後急瀉,在大股東半年禁售期後過後,更跌回招股價,要炒眾安的投資者,宜有承受大上大落的心理準備。美圖至今沒有盈利,而根據招股書,眾安在過去三年綜合成本一直超過100%,意味其保險業務本身是虧損,賬面盈利來自之前投資收益,今年上半年則錄得逾3億元人民幣虧損。眾安並非傳統保險公司,主要靠和其他網企巨頭合作銷售,例如客戶在攜程網買機票時,順便買航班延誤險;淘寶店商賣貨時買退貨險等,全部是小額保險。2014年至2016年,眾安保險單份保險的平均保費僅為3.9元、7.2元和9.3元,與其他以財險、壽險為主營業務的傳統巨頭動輒幾千元保費相比,微乎其微。最重要的是,眾安並非獨家做首家互聯網保險生意,目前內地已經批出四張互聯網保險牌照。騰訊(700)和阿里巴巴亦非只與眾安合作賣保險,其中騰訊持有和泰人壽15%股權(在眾安只持有10%股權),阿里巴巴則持國泰產險51%股權(在眾安股權則為13.5%)。眾安的業務前景,不宜想像得太過樂觀。記者:黃尹華




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171009/20177210
財經 評論 貨源 歸邊 邊的 的炒 炒法
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