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在台北市中山北路上，日本拉麵第一品牌、《電視冠軍》三連霸的一風堂台灣首店前，大排長龍；突然間一聲「砰！」的悶響，有人中暑倒地，嚇得乾杯一風堂社長平出莊司叫救護車送病人到醫院。

「太恐怖了！」平出說，「一風堂的客人，比我預料的多出兩倍。」

走出舒適圈！兩大潛藏危機讓它轉向

一風堂五月在台北開張以來，不分平假日平均每日翻桌率達二十次，創下一風堂全球紀錄；五月營業額破千萬，六月份超過九百萬元，比系出同門的乾杯燒肉營業額多出近兩倍；平出打算五年內開出十三家一風堂，目前，他已站穩多角化策略的第一步。

開一風堂之前，平出莊司開了十五家乾杯燒肉，開店十三年來平均每年營業額成長一五％、淨利率維持一五％到二○％的成績單，今年營業額預計超過七億元。

他曾說：「開店從零到一最困難，第二家以後開始複製，不困難。」既然如此，為什麼他要在企業仍快速成長時，走出舒適圈，跨入不熟悉的拉麵領域？

因為他預先看到獲利的兩大潛藏威脅。

客層飽和北部受歡迎，南部行不通

「按我們原有的業態開店，主打高價燒肉市場，相對高所得、年輕人口多、都會區，三大條件缺一不可。」平出莊司說，「但在薪資凍結、出生率低的趨勢下，五年後乾杯會遭遇瓶頸；我開不出現在形態的乾杯燒肉！」

乾杯燒肉旗下包括乾杯、紅酒乾杯和老乾杯三個系列，分別主打二十多歲年輕人、三十歲左右「孫芸芸型」都會女子、四十歲以上商務人士這三類人，平均客單價從 七百到兩千元；無論哪一種類型，都具備外食、都會小酌和高消費的特性。這種鎖定客層、強調商店個性的做法，適用於外食產業發達的北部都會區。

平出分析，越往南部，非都會區外食人口少，外食時帶著爸媽、爺奶和小孩，適合一站購足的複合式或吃到飽餐廳，特色餐廳無法滿足其需求；但複合式或吃到飽餐廳，在都會區會缺乏特色，無法吸引客人；「做不出特色，直接拉低利潤。」

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也指出，燒肉對北部人而言是「目的性消費」的店，消費者會因為特殊理由光顧，但南部人認為，想吃燒肉就到大賣場買烤具、買肉，自家門口烤一烤就行，何必花大錢？「消費者會認為自家就可以做到了，而不願意為附加價值多付錢。」

成本拉高現在開店比之前貴五百萬

最大的挑戰來自房租。尤其台北市東區，現在的房東多數不是原屋主，新屋主為維持投報率，租金也翻兩、三倍。平出近日去看忠孝東路頂好商圈附近面積八十五坪 的店鋪，租金一百一十萬元，他立刻拒絕；「房租成本必須控制在營業額的五％到一○％，房租若一百一十萬元，很難ㄍㄧㄥ出營業額。」

其次是硬體設施，現在開一家乾杯，比五年前開一家相同的乾杯，成本高出三成。包括社區意識抬頭，排煙設備成為必裝設施；日本進口燒肉烤爐也因日幣升值而漲價；加上燒肉店的冷氣用量是一般餐飲業兩倍，電費漲價比五年前高出一倍左右。

「以前開家乾杯成本約一千五百萬，現在大約要兩千萬，」平出說，「按照這種漲法，五年後很難維持一成的淨利率。」

平出在兩年前開始思索因應之道：打開海外市場。他觀察到，東南亞新興市場即將進入十三年前台灣經濟起飛的階段，牛肉消耗會因所得提高而增多，所以打算明年年底登陸泰國曼谷；正在此時，已經打入歐美市場的一風堂邀請平出共同開店，讓他看到更大的機會。

一方面，一風堂在紐約蔚為風潮，成為國際品牌，共同拓展海外市場既可提高乾杯燒肉的海外知名度。

同時拉麵是隨意性消費產品，與燒肉互補，中午賣拉麵、晚上賣燒肉，可分擔租金壓力，大幅降低乾杯燒肉海外拓點的風險。

而一風堂在日本拉麵界是A咖，平出這回做出一風堂全球最佳成績，未來與其他一線日本餐飲品牌合作的機率大增，有助於他形塑多品牌餐飲集團。

另方面，就島內展店而言，拉麵店營業時間（十二小時）比燒肉店多一倍、用電量少（冷氣僅燒肉店一半）、翻桌率高（一天二十次，燒肉店僅三次）可彌補略低的客單價，成本回收可比以往二十個月更快。

欣葉餐飲集團執行董事李鴻鈞認為，過去十三年，乾杯燒肉專注在牛肉專業，利用採購優勢，可將一整條牛有效運用，並且搭配特色酒品，清楚區隔客層。跨足拉麵，有助於他分散獲利來源過度集中的風險。

除打開海外市場，平出讓日本最大牛肉進口商住金物產入股乾杯一二％，將牛肉成本從三四％壓低至三○％；同時將既有的乾杯產品線延伸到家庭族群，明年二月將在京站二館推出家庭式燒肉居酒屋，並改從單點式餐點角度切入牛肉消費市場，今年第四季推出「牛舌定食」。

跨足多品牌是中小型餐飲業的趨勢，但許多公司都在不了解自己能耐下貿然跨界，最後只得鎩羽而歸。平出從了解自身的限制出發，確認未來方向後再掌握機會，夢想才不致落為空想。

九天之內，三場台南幫企業股東會場景，說明了統一企業總經理羅智先，自去年六月全面接班屆滿週年，帶給這個全台最大食品製造與流通集團的轉變。

這三場股東會分別是六月十七日的統一超商股東會，二十六分鐘宣布散會，出席現場的統一超商總經理陳瑞堂，全程卻未發一語。

六月十八日的太子建設股東會，首次現身的羅智先與其妻高秀玲，並肩坐在台下，在隨後的董監改選雙雙成為董事，羅智先更出任副董事長一職。

六月二十五日的統一企業股東會後，隨著總裁林蒼生最後一次主持股東會，「統一集團總裁」職稱從此走入歷史，高清愿獨生女高秀玲則是首度躋身統一董事會。

挾改造統一企業的豐碩戰果，過去一年來，在羅智先「減法哲學」的指令下，統一超商流通集團急速瘦身。

砍掉成績差的事業聚焦經營，越無趣越賺

除了削減旗下寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡等多個獲利展望不佳的事業之外，日前也宣布撤出和日本網購公司樂天合資成立的台灣樂天公司，這和當年羅智先接任統一總經理之後，減少九成產品品項的精兵做法如出一轍。

一連串聚焦經營，雖讓一些消費者感受到統一超的服務內容有了改變，印證羅智先自己曾預言「成為越來越無趣的公司」，但其財務表現卻一點都不無趣。陳瑞堂接任統一超商總經理的第一年，股東會上繳出合併營收二千零八十二億餘元、稅後淨利近六十八億元的成績單，分別較去年成長一○％、六．九％，雙雙創下歷史新高。

至於統一本業，雖然因近來食品安全議題連環爆，統一布丁受波及而自行下架，但股價表現並沒有明顯受到衝擊；反倒是看好轉投資的統一中控，近兩年業績跳躍式成長，在中國營收去年首度突破千億元規模，躋身中國前三大食品業者，三大法人持續加碼，總計持股已高達逾五三％，成為食品類股中，最受機構投資人青睞的個股。

不過，說羅智先只靠「減法」一招走天下，也不完全正確。如果將企業經營比喻為一連串加減乘除的過程，減法轉乘法，可說才是羅智先全面接班元年，最接近事實的寫照。

在羅智先主導下，在對岸熱賣的統一老壇酸菜牛肉麵、冰糖雪梨果汁等明星商品，今年陸續「衣錦還鄉」，透過旗下德記洋行貿易管道進口，並規畫在自家的7-Eleven超商通路銷售，建立中國生產、台灣銷售，兩岸產銷一條龍的經營綜效。

擬增資太子建設動作積極，與頂新別苗頭

此外，這一年當中，羅智先最大轉變是跨出食品本業根據地，擴大其在台南幫的影響力。包括和南紡攜手，打造台南幫發跡地的「南紡夢時代購物中心」，以及進入太子建設董事會擔任副董事長。

儘管面對媒體，羅智先謙虛的表示，初進房地產業還是新手，對產業並不熟悉，很多事須向前輩請教學習，但太子在統一進駐後，資本額打算從目前的約一百二十億元，大幅增至兩百億元，看得出對於和食品流通業不相干的房地產戰場，羅智先躍躍欲試的心情，絲毫不想讓積極跨足兩岸不動產市場的對手頂新集團專美於前。

雖然身為統一集團創辦人高清愿的駙馬爺，但羅智先在食品本業繳出的傲人成績單，不遜於專業經理人，這也是他師出有名，一統統一企業、統一流通集團江山的後盾。不過，要一腳踩進土地資產開發、建設等，長年台南幫的勢力範圍，羅智先則須攜手高清愿獨生女高秀玲。

羅智先妻子高秀玲，過去鮮少參加公開活動，像去年統一超股東會，她就靜靜坐在台下後排。不過，羅智先全面接班後，高秀玲露臉的頻率明顯增加，隨夫婿同進同出，也不排斥在媒體鏡頭前出現。

不管是去年十月的「南紡夢時代購物中心」簽約儀式，或是在日前出席的太子股東會上，高秀玲皆緊靠著羅智先入鏡。今年統一超股東會，高秀玲更坐到股東席的第一排中央，前方三公尺便是主席台上的羅智先，兩側則有統一超商新任營運長吳國軒、副總經理鍾茂甲，全程陪同交頭會報。

事實上，加計個人持股，也是高清愿家族成立的高權投資代表人高秀玲，正是如今直接掌握統一、間接控股統一超的最大單一股東，除隨夫婿雙雙進入統一超、太子、統一等董事會，六月十九日召開的統一證券股東會，高秀玲也通過補選出任董事，從高清愿代理人的角色，轉變為參與台南幫實質決策的一員。

未來的統一集團，不止羅智先帶頭喊衝，他和高秀玲偕同在各集團扮演業務改革推動的角色，持股重壓的外資法人，似乎也要重新檢視夫妻聯手的新時代，還會有哪些驚喜。

「吃辣的地方，我們都要去」，平時低調保守的泰山董事長詹岳霖，日前在股東會上發下豪語，自信的程度讓在場的人都嚇了一跳。原來，受到大宗物資業務拖累，去年泰山稅後淨損逾兩億，是繼二○○八年來營運首度虧損。

所以，詹岳霖今年決定採取「仙草蜜茶」配上甜品店「仙草南路」的行銷策略，不僅要和中國最大的涼茶品牌「王老吉」互別苗頭，還要直搗內地最「辣」的地區。

「比較吃辣的地方（都準備到當地開設據點），像湖南啊，成都、重慶這些地方，都會去鋪路。」詹岳霖要在中國人愛吃辣的省市攻城略地，賺取消暑財。

今年的股東會詹岳霖開起來一點也不輕鬆，除了去年交出赤字外，還要擔心今年的董監事改選中，有人來搶奪董事席次。所以，當股東會順利結束時，詹岳霖一派輕鬆的起身，向台下父執輩的老股東們一一握手致意。場景就如同學生參加論文口試一樣，考完試後人也跟著放鬆。順利通過「股東會」考試的詹岳霖，要如何靠新策略扭轉虧損，考驗才正要開始。

美式足球大部分時間是攻防戰，場上對壘兩隊，一隊進攻，一隊防守，進攻方希望取得分數，防守方阻止進攻方取分數。美式足球引人入勝地方之一是，如果進攻方犯錯，防守方也有可能取得分數。美國運動深入文化，很多諺語和詞彙都來自美式足球，其中很有意思一句，是「防守是最佳進攻」。

進攻和防守代表相反位置，把兩者角色混為一談，製造有趣的矛盾情況。防守方一方面阻止進攻方得分，另一方面卻有機會直接得分，地位特別。從往績看，防守出色的美式足球隊的成績特別優異，防守球員也成為大明星。防守不是躲在後面，而是登堂入室，昂然從球場走入企業會議室，成為企業界的思維潮流。企業談策略，注重防守不代表消極，可以當作進取象徵。最近facebook以190億美元收購WhatsApp，不少人便認為是一種「防守性進攻」策略；換句話說，facebook收購WhatsApp動機，防守成分比進攻可能更為重要，但這項收購市場照樣受落。以「防守性進攻」角度看，facebook的考慮是，WhatsApp愈做愈好，這樣下去，WhatsApp本身有可能打擊facebook，另一可能是facebook敵人收購WhatsApp，敵人如虎添翼，facebook認為不可坐視不理。WhatsApp現在收入微薄，從金錢數字計算，怎計也計不出190億美元，但加入防守元素，這條數性質完全改變。facebook須計算的，是自己的生意有可能被WhatsApp侵蝕，這條數巨大得多。「防守性進攻」收購的計算，並非憑空亂猜，如果facebook毛利率將受壓，盈利將會下降。facebook收購WhatsApp便可消除威脅，一方面保住自己盈利，另一方面也期望WhatsApp可發揚光大，這是一條實在的數。很少企業敢採用「防守性進攻」策略，因為出發點非主流，出錯的話，罪加一等。再者，雖然有數得計，但條數容易計錯。企業採取「防守性進攻」，事前須確定符合三個條件：一、本業值得保護。很多企業根本不能賺取合理回報，業務本身存在很多問題，競爭對手威脅只是問題之一。不幸地，人喜歡高估自己，覺得自己重要，跟實際情況可能有出入。管理層為保護本身業務作出的收購，很多時是掩飾自己不足的遮醜行動，不能為本業製造長遠價值。

二、威脅非想像。WhatsApp是霎眼嬌，抑或真正威脅？facebook今日不出手，兩年後WhatsApp變成怎樣？這些問題不易答，若沒有確定答案的話，facebook不應該出手收購。企業考慮是否出手過程中，容易出現「要做嘢」的偏見。坐著死，好像是難辭其咎，郁住死，起碼可製造積極感覺，代表管理層已盡全力。企業內支持出手的人，一定引經據典，指出威脅可大可小，唯恐天下不亂。企業為求做足功課，或會聘請投資銀行和企業顧問，這些「賺傭士」最歡迎企業有所行動。企業啟動收購研究計劃，很難停下來，什麼威脅也逐漸變成關乎生死的必要行動。三、威脅不容易被複製。WhatsApp必定擁有其獨特性，否則一雞死一雞鳴，facebook收購WhatsApp後，新進WhatsApp崛起，短時間內facebook須重新面對競爭對手。尤其在科技領域，企業獨特性是關鍵問題，難以掌握。「防守性進攻」收購通常非常昂貴，被收購目標業務未成熟，例如WhatsApp仍未有大量收入，表面看這種收購像泡沫時期出現的瘋狂行為。企業提出收購前，必須考慮其他較便宜折衷方法，例如挖角、打官司等，想無可想才出手。「防守性進攻」收購不常見，因為犯錯機會大，企業寧願在場邊觀察，或等競爭對手犯這個錯。facebook收購WhatsApp獲得掌聲不少，原因之一是，facebook兩年前以10億美元收購Instagram，收購後兩方相處融洽，業務上好像為facebook帶來正面幫助。facebook收購Instagram的時候，Instagram只有13名員工，是名副其實start-up，以天價作價當時被人笑。從往績看，facebook知道自己在做什麼，即使缺乏大量實質數據，市場願意給予信任。至於其他人，還是不要嘗試高難度動作，防守還防守，進攻還進攻。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI