ZKIZ Archives


頂新速食店 快速躋身中國第三大

2010-9-13 TCW




九月二日,在這個非假日的晚上, 用餐時段走進成都的德克士餐廳,消費者還需要等一下才有位置。在這裡,賣最好的是一份人民幣二十元(約合新台幣九十四元)超級雞腿堡套餐,站在結帳櫃檯就 可以發現,每五位客人就有一位會選擇它;其他消費金額也多在人民幣二、三十元之間,平均客單價是人民幣二十六元。

成績:店數破一千家 繼肯德基、麥當勞後達成

去年六月,頂新集團投資的德克士第一千家店在山東省泰安市開業,此舉代表的是德克士正式躋身速食餐飲連鎖千店俱樂部的行列,在中國,過去只有肯德基和麥當勞做到。過去三年來,每年都有一百五十家以上的店數成長,等於平均不用三天就可以開一家店!

自一九九五年起步,德克士花了八年時間才轉虧為盈,去年營收人民幣三十億元,較前年度成長超過二五%,稅後淨利為一億元。雖然這樣的業績數字對頂新集團來說貢獻極為有限,但在「掌握新興消費力」的餐飲商戰中,德克士已確定將是集團中最吃重的角色之一。

「康師傅賣的是一包三塊錢(人民幣)的方便麵,德克士的單價可以到三十元,客人來吃一餐等於康師傅賣十碗方便麵。」頂新集團餐飲事業群副總經理邵信謀分析,隨著中國外食機會增加,過去五十萬人口才能支撐一個據點,現在只要有三、四十萬人口的地區就可以開店。

突破一千家的關鍵,就是大開「加盟」之門。弔詭的是,多數台商到中國,對「加盟」往往避之唯恐不及,因為常常遇到加盟商不老實、不講理,最後總以失敗收 場。就連被封為兩岸茶王的天福集團老闆李瑞河,初到中國也因和當地業者合作而受騙,後來天福開出一千多家門市,全為直營。

那麼,德克士為何要選擇「加盟」這條險路?它又如何能讓加盟者成為擴張的夥伴?

挫折:ㄧ線城市戰敗 燒光資金,轉往次級城市

選擇「加盟」,多少有些無心插柳的味道。頂新集團在一九九六年接手德克士後,為了快速建立起市場地位,德克士董事長魏應行兩年之間投入五千萬美元,在北 京、上海、廣州等大城市開了七十家直營店,但由於品牌沒有知名度,有些單店業績甚至不到比鄰而居的肯德基的三分之一,虧損不斷。

邵信謀分析失敗的原因說,德克士一開始衝太快,且一下子就進入「一級戰區」,所以只好先轉往兩大巨頭尚未進入的二、三級城市,但此時五千萬美元全部花光,只換回關店拆除的機器設備。

於是策略改變,德克士開始發展加盟,「董事長當初考慮到的是發展加盟,資金負擔少,而且中國人骨子裡就有愛創業當老闆的性格,沒想到因為這樣因禍得福,」邵信謀說。

戰術:讓加盟者賺錢 靠他們再開店,大舉擴張

至於「如何讓加盟者聽話?」掌管德克士大本營西南區的最高主管陳金順表示,關鍵就是「先讓加盟者富起來。」「不像一般加盟主把營業額先全部收回,我們加盟 者的營業額是直接放進自己口袋,只要每個月再繳權利金、廣告費(分別占營業額五%、三%),另外我們還提供設備租賃,這也讓加盟者的門檻降低,」他說。

一家店設備投資金額約人民幣八十到一百萬,德克士提供設備租賃,以該店月營業額的七%做為租金,因此一個加盟者自己只需要準備人民幣一百五十萬,就可以開店,這其中包含了保證金、加盟金各二十萬,以及裝修和物料費用、首期店面租金等。

加盟制度成功推行後,加盟主因為能賺到錢,德克士就發現到「等比級數擴張」的效應出現了。許多擁有一家店的業者會再開第二家、第三家,德克士把開三家店以上的加盟者稱為「戰略投資者」。

邵信謀說,目前德克士總共有六七%的店是屬於戰略投資者開設的,「就是因為成功率高,甚至開個一、二十家的也大有人在,最多的開到三十幾家。」這也說明為 何德克士在接手後從兩家店,花了五年時間,至二○○一年,擴張至一百家店,○六年達到五百家,○九年突破一千家,都是這些戰略投資者攻城略地的成果。

對於德克士來說,培養這種「小老闆」極為有利,「只要跟一個小老闆溝通,他就能搞定三十家店。」邵信謀說,加盟事業最累的就是耗費時間和力氣在聯繫、協調各加盟店,因此,「戰略投資者」越多,就越能減少溝通協調的時間,更專注於管理和研發新產品。

此外,因為加盟者多半為當地人,能因地制宜的發揮出在地口感,讓德克士與其他速食連鎖業者相比更具差異化優勢。「比方說四川人愛吃辣,產品就會特別加強辣度。」陳金順舉例。

透過螞蟻雄兵的力量,德克士在中國二、三級城市撒下種子,甚至連西藏都有十五家店;等待種子發芽,將進入另一波成長新階段。邵信謀表示,目前德克士在北京 只有一家店;上海有八家,肯德基則有上百家,接下來的目標是要捲土重來,進攻這些一級城市,陳金順也說:「練兵十年,我們現在已經可以向巨人挑戰。」

延伸閱讀:德克士店數急起直追!——中國前3大速食餐飲連鎖比較

肯德基進入年份:1987年起源地:美國 店數:逾3,000 '09年營業額:約250億元 經營方式: 加盟者不到5%

麥當勞進入年份:1990年起源地:美國店數:約1,200'09年營業額:不公布經營方式:加盟者不到3%

德克士 進入年份:1995年起源地:中國店數:1,042'09年營業額:30億元經營方式:近9成為加盟

註:營業額為人民幣 資料來源:各業者 整理:黃玉禎


頂新 速食店 速食 快速 躋身 中國 三大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18046

黃尚仁成功打造田園風 坐穩台灣速食業亞軍 東元小王子 帶領摩斯漢堡拚上櫃

2010-11-15 TWM




因為喜歡吃,十年前,東元集團二少黃尚仁,曾自願向父親黃茂雄要求進入台灣摩斯,衷心地想為這個他熱愛的品牌做一些事。今年,黃尚仁重回台灣摩斯任執行副總,要用他對台灣摩斯的熱情與創新,帶領這家風靡全台的日系漢堡更上一層樓。

撰文.黃筱雯

留 著小平頭,戴著粗框眼鏡,三十五歲的黃尚仁拿起面紙,仔細擦了擦從漢堡麵包邊緣溢出的醬汁,笑了笑說:「不好意思,我比較龜毛,不過這樣拍照不好看。」身 為東元集團二少,黃尚仁選擇進入連鎖速食業,一方面是他愛吃,尤其喜歡吃摩斯漢堡,一方面是他對「摩斯」這個品牌深具信心。

從一九九一年的二月在台北市新生南路上開設第一家店開始,摩斯漢堡對食材採取嚴格的高標準,手工現點現做的堅持,是讓摩斯漢堡舉步維艱,但也是能從同業中脫穎而出的重點原因。

超越肯德基緊追麥當勞

截至今年十月,摩斯漢堡在台店數達一七八家,不但連續第二年超越肯德基,每年業績更持續攀升,穩坐速食業亞軍,僅次於麥當勞。

台灣摩斯二○○九年營收達二十九億元,EPS(每股純益)達四元,今年預計營收目標三十三億元,EPS要朝六元邁進,已成為東元集團旗下的小金雞,並預計於明年第三季正式上櫃,可望成為速食業者中唯一上櫃公司!

二○○○年離開美商宏道資訊公司,黃尚仁向父親黃茂雄提出進入台灣摩斯的要求,從基本行銷業務開始做起,但在一年後,因為東元電機承攬健保卡製作,黃尚仁因為本科系專業,被調回東元電機旗下的東元捷德科技協助,直到○五年才又如願重返台灣摩斯擔任協理。

原 本台灣摩斯的做法是尋找適合的食材供應商,但從○五年黃尚仁回到摩斯開始,為了尋找最適合的食材上山、下海,有些特定品種如牛番茄、萵苣等,台灣並沒有栽 種,「所以常常都要拜託農民(契作),一開始沒有人願意,因為農民本身也有自己的作物面積,所以只能退一步,麻煩他們試著幫忙種一點。」隨著台灣摩斯的穩 定成長,對於食材需求量大增,台灣摩斯的契作農場因而發展成熟。

曾留學日本,黃尚仁也學到日本人「龜毛」的態度,台灣摩斯的綠色契作深得信賴,但黃尚仁仍不滿意,「我希望摩斯食材全面都有生菜履歷,未來連紅茶裡的檸檬片都要契作。」黃尚仁口氣雖然溫和,卻是掩藏不住他的雄心壯志。

靈活運用了過去東元做晶片加值卡的經驗,黃尚仁另一項令人津津樂道的便是推出摩斯卡。這一張連鎖速食業界首張加值服務卡,自○七年推出至今,在沒有任何行銷活動加持的情況下,已經發行了超過三十萬張,而這也正是關乎台灣摩斯未來發展的重要武器。

過 去台灣摩斯最為人抱怨的兩點,就是點餐緩慢與餐點製作過程冗長,因為強調現點現做,台灣摩斯嚴格要求連洗菜、刨絲都要由員工親手做,廚房內的工作站高達十 個。於是在店員仔細詢問客人的需求完成點餐後,還要再等待六分鐘到十分鐘,客人才能取得餐點,「其實我們內部也經常反映這一點,因此我們推出了摩斯卡專用 的點餐機。」

領先日本還要超越自己

這台紅色機身,研發近九個月的點餐機,將與廚房直接連線,未來只要持有摩斯卡,將卡片置入感應區塊,再點選需要的餐點組合,所需金額會直接從卡片中扣除,每位客人點餐結帳過程立刻縮短至三分鐘。

不 僅點餐時間縮短,黃尚仁也對廚房進行大動作調整,將整體風格轉換成「田園鄉村」風,也藉此重新規畫廚房動線。「過去廚房單一動線,所以一個點卡住,後面就 無法動作;現在我們雙線並行,並增加工作人員,加快製作。」接任副總經理職位,黃尚仁要做的是深化摩斯這個品牌。「我們是日本品牌,但要做得比日本還日 本,不僅領先日本,還要超越自己。」喜歡創新的黃尚仁要求內部,兩個月就要推出一項新產品,為了照顧吃素族群,黃尚仁推出「速食素食」,成為連鎖速食三大 龍頭中,唯一擁有素食選項者。

曾經有媒體評斷,黃尚仁最大的挑戰就是自己,被同業暱稱為東元小王子,大家都在看黃尚仁會有什麼作為。

根 據資深同業表示,黃尚仁接棒之後,台灣摩斯感覺更「年輕化」,也更積極,並認為此次台灣摩斯申請上櫃,目的是加強在地化品牌形象。連鎖加盟協會祕書長洪雅 齡則認為,台灣摩斯上櫃後財務透明,得以淡化家族色彩,「黃尚仁接手後決策訂定更加快速,這是其他同業所不及的。」將漢堡麵包邊緣溢出的醬汁擦乾淨,黃尚 仁手拿這個擁有契作農場保證的漢堡,對著鏡頭露出滿意的微笑,準備帶領摩斯漢堡,攀登下一個高峰!

黃尚仁

出生:1975年

現職:台灣摩斯執行副總經理學歷:美國史丹佛大學工程經濟碩士日本慶應大學環境情報學部資訊學士經歷:台灣摩斯協理、東元捷德科技產品經理、

美商宏道資訊軟體工程師

摩斯漢堡(台灣)

公司名稱:安心食品服務股份有限公司

資本額:4億元

負責人:黃林和惠

近3年營收:

(年) 10(預計) 09 08 07 營收(億元) 33 29 26 22.5 EPS(元) 6 4 — —

 


尚仁 成功 打造 田園 坐穩 穩臺 臺灣 速食 亞軍 東元 小王子 小王 帶領 摩斯 漢堡 上櫃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19246

從兩間速食企業比較看內需體育服裝公司 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=5960

巴黎:


幾乎所有價值投資人都討厭付債重的公司,利息支付和盈利的比較成為他們標淮的選擇條件。
以下是大家樂和大快活的2010年業績。

大快活:







從大快活的經營溢利的$111M比對它的利息成本1.332M,可能一般人認為有8-9倍,是非常安全,因為這說出它的盈利即使下跌很多,仍然足夠支付無情的債主而不致於倒下。

不過,如何再看大快活的支出中有關租金的支出$212M,我們發現情況並不如表面。

Graham說,一間有固定物業經營者,可能需要大量的借貸去購買物業,並支付利息,另一間卻以租金而不是舉債,兩者的固定支出實無分別,如果相對地這部份的支出佔它的盈利的大部份,都是不安全。

按Graham的計法,大快活的固定支出比,應是(111M + 212M) :(1.33M + 212M),情況真是天與地的分別,大快活的盈利和固定利息、租金比例連一倍也不到,即稍為有風吹草動,地主就來要租,或向法庭告你。

我們再看看大家樂:




大家樂:

租金支出為5.45億,固定租金利息前的盈利為6.17億加5.45億= 11.62億,即有2倍多。

寫到這裡,我們真是要對麥當勞的經營模式致最高的敬意,它把所有的固定租金的風險完全轉到承辦商身上,無論它開多小的鋪。

年前有一間發展甚速的國內速食企業倒閉,正是這個不起眼的原因。Graham說,因為種種的合作、報告方式的不同,研究這些零售公司的固定租金支出有時非常困難。
當然,在經濟起飛的時候,這些實際是高槓竿的企業快速成長,甚至可在短時間進佔到行業領導者,或者給一些機會那些投機客賺錢,並吹噓一番自已如何獨具慧眼。

但是對於以資金安全為首要條件的我們,先說股自已這間公司不會成為經濟無聲轉懷的最先倒下的受害者是必要的第一件事情。

最 近國內的體育服裝、時裝零售企業的股價大都跌了很多,相對於速食,其服裝行業天性更受經濟轉壞影響,有興趣尋底的Blog友不妨看多一步有關租金、利息對 盈利的比例,比較比較,並Post上來研究研究,一時三刻可能你們的成績沒有太大的分別,甚或因市場誤解而更差,但長遠來說,有道理的投資人的成績必定更 好,畢竟資本主意第一課就是這樣說。


從兩 兩間 速食 企業 比較 內需 體育 服裝 公司 巴黎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22622

昔日締造台灣麥當勞奇蹟 孫大強沉潛六年再出發 速食業教父 要在披薩上揮灑創意

2011-12-05  TWM




台灣速食業教父孫大強,二十八年 前代理麥當勞,開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年,他重出江湖,耗資上億元,從美國比佛利山莊引進創意披薩,要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強,重新出現在鎂光燈前,為新代理的創意披薩品牌CPK(California Pizza Kitchen)亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強,但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前,就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳,也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流,因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun(孫大強英文名),從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年,他為了旗下代理的澳美客牛排(Outback Steakhouse)公開露面過這麼一次,之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳CPK,創始店位於美國好萊塢,以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意,帶動加州融合式美食(Fusion Cuisine)風潮。

CPK在全球已擁有近二六○家分店,亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等,都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典BBQ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個,相 當每天賣出一萬個。

十九年前,一九九二年百事(PepsiAmericas)以一億美元收購其六七%的股權,當時這個價格還被認為遠超出 CPK價值。

而早在二十年前,孫大強就已在美國吃過CPK的創意披薩,之後有意引進台灣,卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 (Pizza Hut)而作罷。一直到最近幾年,CPK創辦人重新取得經營權,與孫大強重新接觸,雙方一拍即合,決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往,不管是麥當勞、TGI Friday’s,孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營,就因為他看好CPK獨特的產品作法與組合。

「CPK 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲,這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說,披薩餅皮就像是一張空白畫布,可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩(名為孫悟空&筋斗雲)、珍珠奶茶披薩,之後可能還會結合台灣小吃,研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作,和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩,讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘;也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉,吃過的朋友都讚不絕口。

其實,他從年輕時就是同輩中的點子王,每當有新想法、新創意的時候,可以精神抖擻地講上三天三夜,不過當 部屬們開始細步規畫時,往住第一個睡著的就是他!因為具有開創性格,孫大強曾涉獵過的生意真不少,而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門,祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將,父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉,在香港長大,到澳洲、美國念書, 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權,打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人,打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩,從舊金山出發後,沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說:「在這種沙漠開麥當勞,生意都這麼好,如果把它弄到 台灣去,豈不是一本萬利!」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞,一開始資本額僅一百萬美元,和麥當勞各占五○%的股份,在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年,就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後,孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」YPO台北分會;與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年,台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕,孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」(Lunch club)的會員,一起成為理事會成員,由此可見他的商界人脈。

不過,相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面,孫大強因為「來無影、去無蹤」,所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外,他還開過硬石(Hard Rock)、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等;餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說,不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石,都是引領台灣餐飲流行文化的指標,就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館,也是掀起「老饕牛排」(肋眼眉Rib Eye Cap)風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好,寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說,現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢,跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星(指米其林 星級餐廳)的他,對於合作對象的選擇,不改率性說,「就像有人問我怎樣算好酒?我的答案是,你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好,得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立:1983年

資本額:2000 萬元

旗下品牌:Sonoma Grill(3家)、Outback Steakhouse(5家)、California Pizza Kitchen(1家)

營業額:約5億元


昔日 締造 臺灣 麥當勞 奇蹟 孫大 大強 強沈 沈潛 潛六 六年 年再 出發 速食 教父 要在 披薩 揮灑 創意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29774

全球速食業龍頭創辦人德魯卡的展店祕訣 SUBWAY靠在地化突圍 挺進全台三強

2012-3-5  TWM




SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台,為慶祝台灣去年破百店的好成績,並從後發品牌,拚成全台第三大速食連鎖店,這項里程碑,也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分,SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓,他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心,這天是他睽違十二年後再度來台的首 日,此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容,德魯卡接受《今周刊》專訪時透露:「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫,提升業績(Sales)、獲利(Profits)、總店數 (Stores)這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析,「亞太區去年增加二百六十間店,總店數達到一千三百家,平均每間店面業績提升七%。」 SUBWAY是全球速食連鎖店,主要販賣三明治和沙拉,去年全球總店數超越麥當勞,成為餐飲連鎖店龍頭,共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場,他表示: 「近年來,台灣區加盟商快速增加,目前總店數超過一百三十家,在亞太區排行第四,僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球,雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡,屈居第三,但二○○八年金融風暴,當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店,至今短短三年間就已擴增到一百三十家,等於每年增加十八間,尤其去年突破百店門檻,超越店數原居第三的肯德基,更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進,德魯卡解讀,「我們堅持簡單經營的概念,總店數要多,但單店不需要太多空間,讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面,也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心,台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察,「金融海嘯後,不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業,除了有資金的考量,還會注重國際品牌能見度,或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭,SUBWAY如何突圍?「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答,「選址三訣竅就是P.V.A,也就是人潮(People)、能見度(Visible)、接近市場 (Accessible)!」針對選址,洪雅齡分析,「有些品牌為了加強插旗效應,選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈,但有時旗艦店獲利不及成本,反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段,卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店,加上經營社區的特殊模式,店數得以快速超越同業,此外,近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車,也讓德魯卡笑 言,「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值,未來也不會改變,仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻,正 進入下一個加速擴張的階段,但回頭看一九九五年,德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時,展店並不順遂。他提到,「早期,SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌,SUBWAY在台灣市場算是後發品牌,尤其美式餐飲業者初到新市場,還不熟悉台灣消費者的飲食習慣,再加 上食材採購,以及與當地通路商合作需要適應期,德魯卡回憶,「這些都需要透過一間一間店陸續增設,調整對目標群眾的行銷策略,以及與社區建立關係,整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後,隨著全台加盟商增加,德魯卡提到,「許多加盟商有自己的人脈,為了讓加盟商更易打通市場,我們注重在地化策 略。」這一點,協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充,「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷,加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢?台灣 區總經理麥偉傑提到,「過去,SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前,邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人,已提 升男性消費者來店比率,從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調,「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營,主動開發區域客源,期望能在今年內再增五十間店,業績 再提升一○%。」從訪談中,不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

(Fred DeLuca)

出生:1947年

現職:SUBWAY創辦人經歷:送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷:美國橋港大學

家庭:已婚,育有一子

SUBWAY

成立時間:1965年

創辦人:德魯卡

台灣區總經理:麥偉傑(David G. Mann)全球總店數:36306家

台灣總店數:逾130家

2010年全球營收:150億美元


全球 速食 龍頭 創辦人 創辦 德魯 卡的 的展 展店 店祕 祕訣 SUBWAY 靠在 在地 地化 突圍 挺進 全臺 三強
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31742

潮牌宅急便速食運費

2013-08-08  NM
 
 

 

要買最新嘅外國潮牌,有乜平得過買水貨?原來仲有。

兩個後生仔馬創森(Trevor)和郭文謙(Ivan),開設網站GeTheMall,代客人於外國網站買潮牌,再運回港,經營模式類似宅急便。由於唔賺差價,只賺運費,無論賣New Balance、TOMS或COMME des FUCKDOWN,可謂全城最平。記者採訪當日,竟見水貨鞋店職員都來掃貨。

這兩個老闆,本來一個是未來Banker,一個是準測量師,代訂外國潮牌,亦只是「秘撈」一份,但愈做愈興奮,更悟出愈「快」愈搵得多的道理。今年四月齊齊辭職,瞓身創業,高峰月賺五萬,家人由不看好變支持,「總算做到啲嘢俾屋企人睇。」執貨至深夜,夜闌人靜,他們眼濕濕說。

在旺角花園街不足一百呎的樓上鋪內,老闆Trevor和Ivan一人一部電腦,三部電話擺放枱頭,猶如「七折的」司機。雙手不斷查看whatsapp、Line、facebook及email。電話嘟聲響起,「有order,即覆」。訪問進行中,Trevor雙目卻定睛看電腦,話音未落,眼尾看到美國網站Karmaloop傳來會員七折優惠通知,即把消息轉發至facebook。要快,還接受客人報料,「之前知道Birkenstock拖鞋低至三百幾蚊,多得佢哋咋。」有些搶手牌子,更先落單買後post上網搵客。

太快導致撞板

只是,他們不時撞板。採訪當日,對着剛送來的一個貨箱,Trevor大叫:「中伏2.0」。他們向客人收運費,除了小型物品,如首飾、銀包,會固定收取四十至六十元外,其餘貨品以重量及體積計。這個代訂的Be@rbrick,有近三呎高,應收運費五百元,卻因太急落單而看漏眼,只收了二百元。「做住阿媽先囉,失敗乃成功之母呀。」Trevor「肉赤」得趴在紙箱上說。「一向啲貨都用mm計,點解呢隻熊變咗cmo架。」他們知道今年四月Victoria's Secret進駐香港,趁熱潮預先訂購一批護膚品,兩個「急驚風」卻錯估女性口味,令貨品滯銷:「呢十幾支嘢,完全無人問。」他們知道女人錢易賺,卻只熟悉男裝,唯有靠看雜誌及看論壇惡補知識。Ivan不解道:「完全唔明白點解女仔會鍾意ISSEY MIYAKE手袋。」最近品牌官網如Coach等對客人訂購數量及次數作出限制,亦讓他們十分苦惱。Trevor表示:「限死咗每人訂貨數量,記錄晒信用卡、email及送貨地址,連ip都mark低埋,我哋仲未破解到,依家暫停供應。」

訂四十件賺一千蚊

這盤生意,本來是很簡單的。兩個小學同學,Trevor和Ivan嫌銀行及測量師行工作苦悶,上班時瀏覽外國購物網站Amazon、樂天及香港沒有代理的潮牌網站。看中的東西,為分擔運費,便一同落單。他們發現每次寄得愈多貨,邊際成本就愈低。後來更在facebook開專頁,投資六千元購入一批熱門貨品作現貨出售,吸引客人,亦再找一些志同道合的人一同「集運」,務求令更多人參與,可賺取運費。以英國品牌Jack Wills為例,訂單數量多少,都只收受固定運費。「買一件衫Jack Wills收二百蚊運費,我試過最多買三十幾件衫都係收二百蚊。我哋代購連運費收三十蚊一件,夠七件訂單就唔會蝕,有四十件Jack Wills訂單,就賺到一千蚊。」Ivan解釋道。另一方法,是他們先在美國及日本找朋友做合作夥伴,對方代為接收貨品,儲夠一定貨量,再用FedEx及DHL等集運回港,拍檔按貨量收取佣金。這類貨運公司設最低消費,加上是累退制,貨品愈重,平均運費愈平。「外國都有大型物流網站MyUs及comGateway,代客人喺美國收貨再轉寄返港,但除運費外仲要收行政費用,又貴又煩。」

營造咪執輸氣氛

不過這盤「秘撈」生意,收入不穩定。「客人幾時落單都得,有時要等好耐先收齊單,會得失一批客。」市場上,更出現類似鋪頭,分薄客源。於是他們推出限時團購,以優惠「迫使」客人盡快落單。他們訂閱逾百個熱門牌子,如MLTD、Kate Spade及Marc Jacobs等網站資訊,網站每有優惠便發電郵通知。在晚上七至十二點最多人上網的時段,他們再把資訊加上「仲有兩日」、「光速團」、「得番小量貨」等字眼post上facebook,營造快手、咪執輸的氣氛。「但要小心,唔係次次都着數,好似Timberland話有九折,都唔會開團住,因為佢最平可以做到六折。」為簡化購物流程,客人只須copy & paste貨品的網址,填上訂購的款式和數量,收到報價後再入數,貨品約兩星期後到港。他們非水貨客,不賺差價,貨品以官方原價出售。如近年十分流行的TOMS布鞋,一對四十八美元(約港幣三百八十四),連同他們收取七十五元運費,總額才四百六十,香港行貨店卻賣六百五十元。「TIMEX有款手錶代購價二百幾,LCX賣六百幾,貴到完全唔合理。」Trevor激動地說。New Balance、Timberland、Herschel背囊等是熱門貨,價錢比市價低一至五成。任職水貨鞋店的售貨員黃先生是熟客,說:「呢度賣嘅New Balance仲抵過我鞋鋪嘅來貨價,唔係假嘢,我都想知點解可以咁平!」客仔Ricky指全身衫褲鞋襪皆購自GeTheMall,「唔使走嚟走去就可以買齊咁多個牌子,在花園街交收,位置好方便!」

辭工瞓身鬥快

他們一直都是在工餘時間才整理訂單,為做到夠快,他們於今年四月更放棄正職,在旺角花園街租樓上鋪。兩個二十四歲仔,人工二萬元,若考獲牌照,前途更一片光明。現時人工減一截,工作通宵達旦,「洗濕咗個頭喇,不過好有滿足感。」最擔心的卻是家人,Trevor說:「家人本身唔支持,但見啲貨多到要擺喺屋企,先知我落力,慢慢接受。」Ivan靜默數秒再說:「媽媽一直都唔支持,直至最近搬屋,佢問我仲要唔要測量師考牌的文件和工具,我相信佢咁問係唔想再逼我。有次唔見咗疊公司卡片,原來爸爸偷偷攞去派。」瞓身做生意,他們更積極宣傳。每月初在facebook提供promotion code,客人可於該月獲九五折運費。上月為慶祝facebook突破萬人,他們又推出限量福袋十多個,Trevor說:「為免客人覺得中伏,每個福袋都有筍貨,賣一個蝕一百蚊,用咗千幾蚊當係宣傳費。」他們又推出追蹤服務,讓客人知道貨品的物流狀況。除了一般的潮流服飾外,客人提出訂購除塵蟎機、晾衫架、小提琴弦線,二人也一一照辦,客人


《吃出美麗》試吃達人三餐速食 一週四次麻辣鍋 戒掉飲食壞習慣 她讓身體年輕7歲

2014-08-04  TCW
 
 

 

三十三歲、一百六十二公分的愛評網副執行長葉卉婷,因為愛吃澱粉類食物,三餐又不正常,體重一度飆到六十八公斤,健康也亮起紅燈;去年她透過均衡飲食及運動,不僅成功甩肉,更讓身體年齡從三十五歲降到二十八歲。

撰文‧許瓊文

愛評網副執行長葉卉婷,是位標準的美女甜姊兒,採訪這天,她穿著淺藍色外套加緊身褲,踏上十公分高的高跟鞋,更顯得亮眼、俐落,身高一百六十二公分,只有五十公斤,纖瘦的身材,讓人很難想像她曾經體重高達六十八公斤,比現在足足多出十八公斤。

拍照地點是葉卉婷非常推薦的健康餐廳「班尼拉香草料理」,很久沒見到葉卉婷的店長范婕盈,一見面就驚呼:「Erica(葉卉婷英文名)!妳怎麼變得這麼瘦?看起來更有精神、更漂亮了呢!」

飲食不正常

體重飆到六十八公斤 還得了腎結石葉卉婷有些不好意思,卻也自信地說,自從去年中開始透過規律作息,節制飲食有效減重後,變得更有精神,不會像過去,到了中午就開始昏沉想睡,頭腦不清楚,脾氣變得暴躁,容易生氣。

二○一二年的健康檢查,葉卉婷血糖雖然正常,但是體重仍是六十公斤,體脂肪也高達三○.五%,達到肥胖標準;而去年因為長時間腰痠,檢查後才發現,葉卉婷腎臟有顆一.五公分的結石,才真正讓她開始警覺,重視身體健康。

創業八年,主打推薦美食餐廳的愛評網,必須試吃各種餐廳美食,已經是葉卉婷的基本工作,加上經歷創業初期的辛苦,每天只睡六小時,其他時間都在工作。工時長、壓力大,再加上飲食很少正常,腎結石的警訊,讓葉卉婷決定重拾規律生活。

過去葉卉婷幾乎與消夜為伍,「創業階段很忙,每到半夜結束一天的工作,就會想去吃消夜慶祝,麻辣鍋是我們的最愛,最多一個禮拜可以吃四次!」葉卉婷回憶。

在葉卉婷的手機裡有一份「我的最愛麻辣鍋」清單,而且還有她的獨門麻辣鍋美食,「芋頭、馬鈴薯加到麻辣鍋裡最好吃,我一個人可以吃掉一整盤。」說到愛吃的食物,葉卉婷眼睛亮了起來。

除了麻辣鍋,豆漿店的「厚蛋燒餅」或是半夜回家時巷口老伯賣的蚵仔麵線,也是她的最愛。除了消夜,葉卉婷的三餐也因為工作無法正常吃,常常為了「方便」而隨便吃。

早餐對葉卉婷來說,最常選擇的是離公司近、不要花太多時間等待的「麥當勞」,「當時,幾乎每天早上都吃麥當勞。」毫不忌口地選擇「滿福堡加蛋、加薯餅、再配一杯咖啡」,葉卉婷可以一週每天吃。

最誇張的時候,葉卉婷曾經早餐吃麥當勞,中午吃肯德基,晚上與同事一起吃披薩配啤酒,這是一天的三餐。愛吃米飯的葉卉婷,如果遇到好吃的菜,一餐可以吃掉兩碗半的飯、三顆粽子,也會為了省錢,只吃白麵條拌肉醬。

葉卉婷因為不正常的飲食,加上鍾愛高GI值(升糖指數)的食物,如澱粉類的米、麵食,勾芡過的食物,芋頭、馬鈴薯,以及為了方便吃進許多高熱量的速食,身體累積過多的脂肪,導致體重過重。

改善方法一:

不吃消夜 選擇「單點」取代「吃到飽」除了體重一度飆升到六十八公斤外,葉卉婷年紀輕輕就有腎結石的問題,醫師警告她,若再不控制飲食,降低體重,未來不是只有腎結石的問題,血糖、血壓、脂肪肝的問題都會一一找上門。

葉卉婷下定決心,重新找回生活規律,透過均衡飲食並且搭配運動。

為了健康,葉卉婷先從飲食克制開始。「這幾年公司漸漸上軌道,不再需要一直加班,我先開始戒『消夜』,晚上睡前不再吃東西。」葉卉婷說。

最愛的麻辣鍋,葉卉婷還是很愛吃,但是規定自己一個月只要吃兩次就好;而且選擇「單點」餐廳取代「吃到飽」,「整盤的芋頭在那裡,很難克制得住。」葉卉婷給自己三個月的時間,開始緩緩地減量,她深知極端的飲食控制,只會帶來反效果。

再來就是克制自己對澱粉的攝取,穩定血糖。特別愛吃川菜的葉卉婷,兩碗半的飯量開始慢慢減少,現在每餐大概只吃八分飽,晚飯後也選擇比較不甜的水果,才不會因為血糖忽高忽低,造成暴飲暴食。

與很多上班族一樣,因為工作關係不免外食的葉卉婷,只好聰明地選擇營養均衡的食物。「如果進去一家我不熟悉的餐廳,我會先選喜歡吃的料理,再仔細地詢問份量、烹調作法。」葉卉婷說。

改善方法二:

進食先菜後肉 每天吃五色蔬果儘量避免油炸、過度烹煮的食物,例如:川菜裡的回鍋肉必須經過反覆烹調,葉卉婷就會避免選擇這樣的料理。「每一餐至少要點兩樣青菜,而且先吃青菜,再吃肉。」用正確的飲食順序,做到減量卻又不委屈自己。

「每天吃五種不同顏色的蔬果,儘量吃食物的『原態』(沒有經過精製或過度烹煮的食物,例如白米飯、地瓜、馬鈴薯)。真正好的食材,原味就很好吃,不用太多調味。」葉卉婷說。

但是,在愛評網工作總是有不同的餐廳美食要試吃,葉卉婷如何避免吃太多的「職業傷害」?葉卉婷有點靦腆地笑著回答,「我有一位很棒的公關,她時時刻刻提醒我,美味的食物吃一口就夠了,因為第二口的味道還是一樣的!」透過減量的節制飲食,葉卉婷讓自己儘量做到飲食均衡,減少攝取澱粉高GI類的食物,再靠適當的運動,增加身體代謝率,避免血糖不穩定,增加肝臟代謝的負擔。

改善方法三:

嚴控卡路里 精算一天進食量同樣在網路上創業的iFit愛瘦身網站創辦人陳韻如,自己親身經歷許多減重的方式,包括吃減肥藥等,陳韻如認為,「Erica是健康減重的最佳示範,不僅體重減輕,還變得更漂亮!」許多不正常的飲食習慣,來自於不正常的作息,葉卉婷嚴格規定自己每天最晚十二點以前要上床睡覺,「這樣住家附近巷口那個半夜十二點才賣的蚵仔麵線,就不會想吃了!」此外,每天早上六點起床,到健身中心運動,為了讓自己有目標的運動,才能有持續力,葉卉婷請了健身教練規畫運動項目,同時也幫她算出一天的基礎代謝率大約一千二百多卡(以身高、體重、年紀、BMI值等計算出基礎代謝率,每人不盡相同),葉卉婷就能控制自己一天可以吃多少份量的澱粉及蛋白質,「如果吃便利商店便當,我一定會看這一份大概是多少卡,若超過,隔天就要多運動。」「生活作息的養成其實不容易,要告訴自己,我一定要做到。」葉卉婷拿出創業時期的意志力,除了降低體重,更讓自己的身體年齡恢復到比現在還年輕的二十八歲,不僅減重,還變美、變年輕。

葉卉婷

出生:1982年

現職:愛評網副執行長

經歷:Yahoo!奇摩搜尋引擎部門學歷:輔仁大學圖書資訊系戒消夜勤運動,身體年齡回春 —— 葉卉婷減重前後對照減重前(2012年5月)減重後體 重 60.2公斤 50公斤體脂率 30.5% 19% 身體年齡 35歲 28歲

健康減重 3 祕訣

正常作息、別吃消夜 早睡早起、不吃消夜後,立刻減少6、7公斤靠運動增加代謝 每天6點起床,跑步以及重量訓練,強化脂肪、肝醣代謝瞭解自己的基礎代謝率 請專業教練教導,瞭解自己體能概況,才能控制飲食

 

10年前就啟動改革 速食之王為何仍陷泥淖?

2015-06-29  TCW


畫面,轉到美國伊利諾州橡溪鎮(Oak Brook),這個位於芝加哥西郊的城鎮,人口不到一萬人,卻坐落一個影響全球飲食習慣的國際企業總部:麥當勞(McDonald's)。

台灣麥當勞會做出「拍賣」自己的決定,決策源頭,就來自於這個小鎮。

美國麥當勞的狀況到底有多糟,需要讓各地利用「拍賣」直營店換得的現金,去灌注母公司?

先來聽聽國際各大知名媒體的評述:

《金融時報》 Financial Times)說:「金色拱門主義的終結」,因為麥當勞正出現金融海嘯以來首見的營收下滑。

《彭博商業週刊》 Bloomberg Businessweek)跟著唱衰:「麥當勞救不了自己了?」

《經濟學人》(The Economist)則直指:「美國最大漢堡連鎖店重陷危機」,認為提高特許經營比率、重組海外市場的策略,不足以力挽頹勢,「是時候該『重新點餐』了。」

追蹤》它為何縮減全球門市?線索來自一個轉捩計畫與一張財報

麥當勞近來財務數字確實不好看。二○一四年,麥當勞全球營收成長率由正轉負,代表零售業經營體質的「同店營業額」欲振乏力,以美國一萬四千家分店為例,截 至今年第一季,已出現連續六季負成長的衰退局面。近期,麥當勞宣布今年將關閉全球約七百家業績不佳的店,也是一九七○年來,麥當勞美國店數首度萎縮。

誇張的是,面對上述局面,該公司今年三月上任的麥當勞新執行長伊斯布克(Steve Easterbrook)所宣布的「轉捩計畫」,竟然是提高全球加盟店比率,包括出售既有直營店加盟授權,換回的現金則用來買庫藏股。達成計畫的中心目標 之一:「在二○一五年股東報酬達到八十至九十億美元。」

當《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)狠評:「麥當勞不應再操縱股價」時,我們也攤開了麥當勞的轉型歷史,去看這個與可口可樂、牛仔褲,並稱為三個最能代表美國文化的企業,到底出了什麼問題,何以今日面對營收與獲利雙重衰退時,竟只能用財務操作來解決問題。

如果,我們只是斷言,新生代的年輕人因為崇尚健康有機,而不願再吃麥當勞這類高熱量速食,導致麥當勞被時代風潮所淘汰,這個論點,只能說占了一半因素。

根據德國統計公司Statista研究,即使在速食競爭最激烈、市場最飽和的美國,二○一二年至二○一六年,速食餐廳整體市場還將成長二三.四%;另一家 墨西哥捲餅餐廳奇普雷(Chipotle Mexican Grill),股價上市近十年來翻了近三十倍;崛起於紐約的漢堡新秀Shake Shack,去年營收成長四二%,遠勝同業平均成長率一三%。

連全球第二大漢堡連鎖業者漢堡王,今年第一季,都因大肆改革而讓營收再度攻高。

它,創新沒停過,為何不見成效?

另一半的原因,還是出自於麥當勞本身。

矛盾的是,麥當勞明明擁有比所有人更多的籌碼:

它擁有所有品牌都想要的高知名度。根據調查,每一百個美國小朋友裡,高達九十六人認識麥當勞叔叔,它的知名度僅次於耶誕老公公。

它最懂全球化與效率經營。美國社會學家瑞澤(George Ritzer)認為,麥當勞模式不僅影響快餐同業,連包括沃爾瑪、星巴克、百視達都依循其邏輯崛起。

它甚至有最豐厚人才資源。位於橡溪鎮的漢堡大學,用二十多國語言教課,養出三十三萬名專業人才。

它還做了所有你想過的轉型努力。購併、投資新設備、多角化經營、降低成本、鼓勵在地創新,連投資旅館都試了,卻仍徒勞無功。

麥當勞的轉型故事,竟是一個企業失去核心靈魂的旅程。

發現》關鍵在被詛咒的2004年一支紀錄片,讓它與邪惡畫上等號

起點,從二○○四年開始。這年,對麥當勞而言,幾乎是被詛咒的一年。

二○○四年,紀錄片《麥胖報告》(Super Size Me)給了所有美國人一記警鐘,編導史柏路克(Morgan Spurlock)用自己做實驗,連續吃三十天麥當勞,且一定同意服務員誘請將套餐「加大碼」(Super size),結果體重增加十一公斤,被醫師檢查出有憂鬱症及肝臟衰竭現象。當時三分之二的美國人都有肥胖或過重問題,外界把矛頭指向麥當勞。

兩位執行長,一年內接連病逝

麥當勞被貼上邪惡形象的標籤,就在此時,原本順利改造麥當勞,讓其股價一年回升一倍的執行長卡特魯波(Jim Cantalupo)竟然因為心臟病猝逝,投資銀行Jefferies & Co市場分析師聽聞他驟逝消息大嘆:「恐怕麥當勞找不到第二個像他如此強大、有願景的人了。」

臨時接替卡特魯波的新任執行長,才接任一個月,就確診有結腸癌,在二○○五年也去世。

接下來的十年,麥當勞雖在i'm lovin' it廣告行銷火力下,二○○四年到二○一一年營收成長四五%。但這家企業一直在擺脫邪惡肥胖食物形象,與討好十八歲到三十五歲的千禧世代客群間奮力掙扎。

而這十年,速食市場明顯出現了兩極化發展。

一條路,是強調大口吃肉,如Shake Shake、Five Guys的優質漢堡。

一條路則是強調新鮮健康食材,可信任度與用餐氣氛的餐廳,如賣墨西哥捲餅的奇普雷以及Panera Bread。兩條路線涇渭分明,媒體更戲稱,被排除在外的,就真的是垃圾食物(Junk Food)。

它,開賣沙拉,反惹怒忠實粉絲上餐速度變慢,顧客滿意度更墊底

身為老大的麥當勞,自然不願意錯失正崛起的消費主力:千禧世代。根據美國調查機構Brand Keys調查,八九%千禧世代認為好的餐廳應該使用優質食材等,而他們前三名品牌選擇裡,都沒有麥當勞。這群新顧客群,對傳統速食表現不滿:五成三的人們 認為,傳統速食的代表,就是麥當勞提供的一美元菜單 Dollar Menu)。

但當麥當勞開始要討好這群新消費群時,矛盾,自此展開。

先從改變新菜單開始。麥當勞除新增沙拉、雞肉捲等,並跟進時下餐飲習慣提供客製化漢堡,吸引新顧客,但此舉,卻得罪了老顧客與加盟商。

原來,這違背了麥當勞的效率競爭力。原本,連薯條要炸幾秒鐘,清理廁所應在幾分鐘內完成都精算的麥當勞員工,因為新增菜單而亂了套。根據《QSR》雜誌的 研究,麥當勞因為擴充菜單,讓得來速(Drive-Thru)的等待時間,達到了至少十五年以來新高──一百八十九?五秒,高出行業平均花費時間九秒,讓 原本只想快點吃到食物的忠實顧客不滿意。

根據二○一四年統計,麥當勞的美國顧客滿意度,若跟肯德基、漢堡王、溫蒂漢堡,甚至是達美樂披薩相比,分數是倒數第一。

這也造成其業績受損。台大國企系教授湯明哲說,品牌定位失焦,是很嚴重的傷害,這讓麥當勞原本需要快速服務的顧客,向提供簡單餐點的Subway靠攏;想大口吃肉的忠誠客戶,轉投漢堡王懷抱。

驚覺》經濟規模意外變絆腳石一個小變動,全體供應商都得轉彎

你可能也會想,麥當勞何不索性劇烈改變,轉型做有機等健康漢堡,選擇新路大步邁進?依照其目前全球一百一十九個國家,逾三萬六千家店數的經濟規模,目前股價是蘋果(Apple)近五倍的餐飲對手奇普雷,根本沒有立足之地。

但,它原來最自以為豪的經濟規模,卻絆住了它。

先別說沒有任何一個有機廠商可負擔其食材採購量。麥當勞一個菜單的改變,背後牽動的供應鏈影響之大,也讓麥當勞無法輕易轉彎。

二○一三年初,麥當勞推出雞肉捲烙餅,只是因為每個捲餅要加入兩片黃瓜,推出第一年,麥當勞就買了六百萬磅的小黃瓜,超過全台灣一個月的小黃瓜交易量。其在快樂兒童餐加入蘋果片之後,同年,麥當勞就成了美國加拉(Gala)蘋果最大的採購商。

再試想一個畫面,麥當勞每天在全球供應的薯條達九百萬磅,相當於半座艾菲爾鐵塔高度,其馬鈴薯供應商之一Simplot在一九八○年代就到中國種馬鈴薯布 局,每年供應麥當勞三十億磅的馬鈴薯,每年營收超過新台幣千億元。麥當勞要這些重量級的廠商轉型,或是找到可取代者,困難度超高。

甚至,它原本最自以為豪,深耕六十年根深柢固的品牌形象,也成為絆腳石。它,越改造,卻讓品牌形象越模糊

在法國,是麥當勞極少數仍見營收成長的地方之一,當地麥當勞在那裡創新改造,提供用瓷杯瓷盤裝盛的馬卡龍、茶和咖啡,還有桌邊服務;不過,在巴黎部分店裡,垃圾桶上必須貼上標示:「請勿丟棄陶瓷餐具」。因為大家太習慣,麥當勞原本的廉價形象。

效率、規模經濟,甚至是與可口可樂齊名的品牌聲譽,竟全成為包袱。

怎麼做都不對的麥當勞,品牌形象越來越不鮮明,歷屆執行長面臨節節敗退的財報,也越來越不敢做大膽創新。

最鮮明的例子,如前一任執行長湯普森(Don Thompson),所嘗試的「由下而上」的在地化創新。其把在香港大賣的香辣雞翅,經過微調改良後在美國市場推出,結果最後卻造成二十萬隻雞翅大囤貨,最後全部銷毀,持續的判斷失誤。今年初,麥當勞開除了這位執行長。

下一步》龍頭企業轉型包袱最多發展多品牌,也許是翻盤另一條路

從湯普森的結局,我們不難理解,為何現任麥當勞執行長會選擇訂出,提高加盟比重的保守決策,因為這是最短時間內能創造現金流的方式,讓華爾街與董事會埋單。即便,這根本無法解決麥當勞最根本的問題。

「這艘航空母艦(指麥當勞)雖不至沉船,但我不是很看好它的下一步。」湯明哲說。

現在的麥當勞如同一艘航空母艦,要轉彎不如其他船隻輕巧,要停泊,越來越小的港口(分眾市場)也難容下它。小規模嘗試,如在澳洲推出實驗的健康概念店「角落咖啡」(The Corner),主打優質輕食、木質裝潢,吸引嬉皮客,短期內卻拯救不了大局。

策略變革之難,莫過於此。

至此,我們可概略做出結論:這是老大的宿命,在轉型時,為維持亮麗成長卻無法做取捨,淪為「失焦式成長」;有時,最強優勢還成為阻礙,想面面俱到討好所有顧客,最後經常兩頭落空。

但我們更從麥當勞的故事看到:困局雖難解,也無須全然絕望。湯明哲眼裡的觀察,是一個方向。

他追蹤麥當勞多角化歷史紀錄發現,一九九八年到二○○二年期間,麥當勞買了不少餐飲品牌,但二○○四年起卻幾乎全數脫手。這當中,就包含了如今的當紅炸子雞奇普雷。一九九八年麥當勞買進其股份時,後者只有十四家店;二○○六年奇普雷上市後不久,麥當勞便脫手持股九成。

如果,當時麥當勞沒有脫手,而是乘機發展多品牌策略,將供應鏈管理和品牌管理的能力,水平擴張到其他品牌,或許,就能替麥當勞換來一次翻盤機會。

這個決定對當時的CEO並不容易。二○○六年奇普雷十五億美元的售股收益,已經相當於麥當勞當年四成二淨利。在華爾街的壓力下,只有具遠見的執行長,才敢放手一搏。

但,一個好決策,在困境才更顯價值。一個企業可以用很短的時間走入死亡,如手機大廠諾基亞(Nokia);也可能用十多年走入低潮,如麥當勞。但關係企業百年壽命的決策,往往發生在一瞬間。

願意為未來想多遠,決定了你走出低潮的能量。這是麥當勞,這個曾經改變全世界的企業,經歷過七任執行長更迭掙扎後,告訴我們的事。這個道理,用在個人職涯、人生亦然。

【延伸閱讀】漢堡被評最難吃!■ The Habit Burger Grill滿意度評分(滿分為10分):8.1

■ In-N-Out Burger滿意度評分(滿分為10分):8.0

■ Five Guys滿意度評分(滿分為10分):7.9

■ 溫蒂滿意度評分(滿分為10分):6.8

■ 漢堡王滿意度評分(滿分為10分):6.6

■ Jack in the Box滿意度評分(滿分為10分):6.6

■ 麥當勞滿意度評分(滿分為10分):5.8

【延伸閱讀】該做的都做了,速食巨人仍難敵頹勢——麥當勞歷年轉型大事紀

■ 輝煌期》用一塊雞塊、得來速,掀速食革命(1970-1980年代)● 1955年

創辦人Ray Kroc向麥當勞兄弟拿下餐廳加盟權,開啟速食與飲食文化革命● 1965年

麥當勞股票上市,以房地產為主要獲利的模式,至今罕見● 1975年

麥當勞推出得來速服務,是將得來速推廣最成功的企業● 1983年

首推麥克雞塊,其幾乎成為西式速食店必備產品

■ 轉型1》拚海外擴張、美業績卻衰退(1990年代)● 1990年1990年代初期為擴大市場打擊面,曾推披薩、炸雞、義大利麵等,成效不佳● 1997年

在地對手崛起,美國同店營業額連6季下滑,其推行在地化菜單、訂做漢堡● 1998年

– 執行長昆蘭海外擴新店拚成長,每4小時就開1家新店

– 陸續投資餐飲品牌奇普雷等,卻在2000年代先後賣掉,錯失靠購併新品牌再起契機● 2001年

– 暢銷書《速食共和國》出版,揭露美國速食黑幕,重擊麥當勞

– 源自澳洲的McCafe,5月首家美國店面於芝加哥開幕● 2002年

– 出現上市來首次季虧損,達3.44億美元

– 下半年推出1美元菜單

■ 轉型2》

推健康沙拉,卻被《麥胖報告》打臉(2003-2004年)● 2002年

至12月,股價3年跌6成● 2003年

1月卡特魯波接任執行長,後推出沙拉、蘋果片產品挹注獲利。下圖為2006年日本麥當勞社長原田泳幸發表沙拉新品● 2004年

3月股價回升創52週新高

4月執行長卡特魯波過世。繼任者確診罹癌,隔年過世

5月紀錄片《麥胖報告》上映。編導史柏路克(圖)連吃30天麥當勞,增胖11公斤,再度讓其形象蒙塵

■ 轉型3》一句i'm lovin'it,讓它暫穩住局面(2004-2011年)● 2004年

11月斯金納接任執行長,推出「i'm lovin' it」企畫,重推健康菜單、標示成分,大舉改善店內環境● 2011年

直到8月為止,全球同店營業額連續100個月成長

■ 轉型4》推客製化、菜單,出餐卻變慢(2013-2014年)● 2012年

6月斯金納卸任(非退休)

10月營收為2003年來首見下滑

11月美國紐約員工走上街頭,要求提高工資、組工會● 2013年

推出雞肉捲McWrap,銷售反映不錯,但製作複雜卻拖累出餐速度● 2014年

3月《美國餐廳新聞報》的2014年消費者選擇調查中,其品質在參評連鎖漢堡店中得分墊底

12月在澳洲推出主打輕食的角落咖啡廳實驗新品牌

■ 低潮期》宣布關閉全球700家店,股價陷停滯期(2015年至今)● 2015年

1月在2000家店實施客製化漢堡

4月宣布將關閉全球約700家店,1970年來美國店數首度萎縮

5月宣布全球事業重組,2018年底前提高特許經營比率從81%到90%,砍掉近3億美元行政開銷

6月公布全球同店營業額至5月止連12個月衰退

整理:陳筱晶、蔡靚萱



第三波漢堡革命全球到台灣,從排隊店看精緻速食5趨勢

2015-09-14  TCW

每年台灣的美食都會有個

熱門關鍵字,好比二〇

一二年日本強勢來台

的「拉麵」、一三年從便利商店起頭開戰的「霜淇淋」、一四年底由名廚江振誠的餐廳Raw帶起的「Bistronomy」(小酒館美食學)。那麼二〇一五年走一半了,會是什麼?看看自己臉書被洗版的態勢,毫無疑問,就是「漢堡」。

漢堡,打從八〇年代開始就成為多數台灣人接觸西式餐飲的第一步。

當時麥當勞還沒攻進台灣,我們就已經從台北天母的「茉莉漢堡」、圓山的「女王漢堡」嘗到這打美國來的時髦滋味。配料簡單,自家絞製的牛肉、起司、洋蔥、生 菜、番茄,夾進白白軟軟的芝麻麵包,再點一籃裹著薄粉炸,酥脆多汁的炸雞。從現在的角度看來,它們味道很「台」,但卻是許多老台北人最懷念的美好。

速食餐廳大舉入侵後,漢堡不再稀奇,雖然也有強調口味更道地的美式餐廳,但大大走紅要算是二〇〇八年「發福廚房」(Bravo Burger)

出的奇招——花生醬漢

堡。香氣逼人的花生醬,正中台灣味蕾熱愛的「鹹甜」,這美國根本沒有的口味,卻一把點燃了漢堡界沉寂已久的戰火,瞬間從南到北漢堡店一間接著一間開。然這一波勢力未歇,漢堡何以再度暴紅站上主舞台?

「漢堡正歷經第三波革命!」Burger Ray及Burger Fix的老闆不約而同的告訴我。這兩家位於台北東區的超人氣漢堡店,名字像、開幕時間差不多,且都一開就紅。比第一代的速食龍頭麥當勞更強調手工、食材, 比第二代的美式餐廳更專注在漢堡這個單一產品。「我們要走的路線就是升級版的速食店,而不是餐廳。」Burger Ray創辦人顏宏叡說。「先前的食安風暴讓大家越來越重視食物的來源,第三波革命強調的是產地主義、是自家製,用最簡單的調味讓食材說話。」Burger Fix品牌主廚江定遠說。開店之前,他們的團隊探訪美國漢堡名店,發現,強調食材源頭、現絞現做、自選配料,加上時髦的環境氛圍,把速食餐飲精緻度拉高, 這波如火如荼的革命叫「East-Casual-Food revolution」(精緻速食改革)。

在美國,以名店Shake Shack與Smashburger領軍的這批精緻速食軍團,正往世界插旗,對老麥當勞、肯德基的疆土攻城掠地。它們改寫速食的定義,比起速度,更重視食 物口味和消費體驗,隊伍長度和上餐速度也剛好。Smashburger被富比士(Forbes)選為「美國最具潛力公司」;而連美國第一夫人蜜雪兒.歐巴 馬也難以抵擋的Shake Shack,從一間在麥迪遜廣場的攤車,現已在全球擁有六十六間店,並於今年一月底在紐約證交所上市,市值高達十七億美元。他們看準現代人對健康飲食的需 求,卻無法捨棄對速食的喜愛,因此用更好的食材、更講究的手法,且合理的價格來切進速食與餐廳的中間地帶。重點是,形象與行銷手法皆時髦,讓年輕的世代也 埋單。他們的成功,所代表的就是漢堡王朝的改朝換代。

第三波速食革命有何改變?我們走進Burger Ray及Burger FiX,可看出

五大趨勢:

1

牛排等級

漢堡肉

漢堡最重要的靈魂就是肉排,除了質要好,更要新鮮。Burger Ray 及Burger FiX的班底都是高檔牛排館起家,前者是牛排教父鄧有癸子弟兵顏宏叡(Ray) 、林珮瑜(Ginger)開的,後者的母公司是擁有「A Cut牛排館」的國賓大飯店,選用牛肉皆牛排館等級。

Burger FiX用的牛與A Cut相同,來自美國加州Brandt Beef純種自然牛,以玉米飼料餵養整整一年,「等於一般Choice等級牛肉三倍的肥育期。」江定遠說。他選用牛的三個部位(牛肩、牛胸、腰臀肉)下去 絞,絞肉每天現做,絕不冷凍隔夜。看到他用不同的粗細孔絞上兩次,「一來會讓絞肉的凝結度比較黏,可減少製作肉球時的摔打,煎製時較不會散,再來漢堡肉吃 起來化口性比較好。」Burger Ray新鮮度又更進一步。

「你吃到的漢堡,最多四十五分鐘前都還是一整塊肉。」顏宏叡說。

點了以後才開始在攝氏十四到十六度的溫控室製作絞肉,因為夠新鮮,甚至可選擇幾分熟。使用美國Choice級牛肩肉與牛腹肉,肥二瘦八的比例,捏成一百二 十八克重的肉球。Burger Ray的配料、佐醬幾乎都是店內自製,使用的食材也是特別挑選,如石安牧場的雞蛋、彰化的優格豬。「高熱量的漢堡不算是健康的食物,但至少要是安全的。」 顏宏叡表示。

曾在高檔牛排館擔任侍酒師及專業經理人的顏宏叡,總還是讓人聯想到Fine Dining,因此他乾脆設計一款由「羅西尼牛排」延伸出來的「心臟病堡」,除了厚實的肉排,再疊上一整塊鴨肝和松露醬,加上焦化洋蔥或烤鳳梨,濃郁香氣和甜潤口感,與吃一客高級牛排無異。

2

自家製麵包

Burger RaV的漢堡麵包有布里歐許、雜糧或巧巴達等三種選擇,全都由自家烘焙坊「Gingerbread」以天然酵母製作。Burger FiX則是由國賓的「繽紛麵包房」支援,不同於一般用重奶油的布里歐許,而是加進馬鈴薯泥做的麵包,「加了馬鈴薯泥的麵糰不易老化,保水度佳,口感Q軟有 彈性。」江定遠說。、

3

配料升級

選擇多

美國漢堡界很流行一句話—Build Your Own Burger.」(自己的漢堡自己做)。顏宏叡在美國吃到一家「Fuddruckers」,豐富的配料台讓他決定在Burger Ray餐廳右側也做一個可讓顧客自己選配料、佐醬的配料區,青生菜、蘿蔓、美生菜、莎莎醬、洋蔥碎、番茄、酸黃瓜碎等十一種配料,更有墨西哥肉醬、法式辣 味蛋黃醬、BBQ醬、起司醬和照燒醬等五種醬汁任你加,若點用「招牌牛肉漢堡」,就可享受自己當主廚的樂趣。

4

素食族群

也顧到

蔬食是一種生活態度,而且是日益擴大的族群。Bruger Fix的素堡用舞茸汁調味的杏鮑菇取代漢堡肉,再佐以松露醬,蕈菇類的香氣迷人。

Burger Ray主廚Ginger則以當紅健康食材藜麥和各式手工細切的蔬菜丁、蘑菇合炒後,加入帕馬森起司、蛋與新鮮香料做成漢堡排,強調厚實的口感。

5

奶昔、精釀啤酒最搭調

除了碳酸飲料,你有更好的選擇。

美國的Shake Shack最有名的就是奶昔,Burger FiX也以自家手工冰淇淋做成奶昔,不定期出新口味。而與速食最相合的莫過於啤酒了,強調品質、獨特,與這第三波漢堡革命有相同概念的精釀啤酒,當然也成為這些漢堡店的必備品。

當紅2大人氣漢堡

Burger Ray

時間:週曰至四1100~2100 週五至六1100~2300 地址:台北市大安區忠孝東路

四段250-4號

電話:02-8771-5811

座位數:內用區32位

Burger Fix

時間:1000~2200 地址:台北市大安區安和路一

段21巷5號

電話:02-2751-6628

座位數:內用區56位

義字.李莘于 攝影.李明宜

 



日本企業鬧人力荒 向銀髮族討救兵 82歲阿嬤還能在速食店打工

2016-03-28  TWM

高齡化使得人手不足問題越趨嚴重,日本企業紛紛延長退休年齡,並保證一定的待遇等,提高繼續工作的誘因,希望留住優秀人才。

譯者·江裕真

日本高齡化比率持續升

高,現在每四個人當中,就有一人是超過六十五歲的高齡者。為預防勞動人口減少,企業勢必得積極活用銀髮人力,因此多家企業相繼實施延後退休年限的制度。

其中,本田汽車在去年秋天明確訂定延後退休年齡的方針,也是日本第一家這麼做的車商。具體來說,是以四萬名日本國內員工為對象,將退休年限由六十歲延至六十五歲,由員工自己選擇在六十到六十五歲之間的某一年退休。本田已在今年一月與工會達成共識,等到細節底定後,最快力求在一六年度內實施。

解方:延後退休年限

資深經驗有助技術傳承

現行本田的作法是「重新

雇用」,員工屆滿六十歲的退休年齡後,如果有意願,公司就會重新雇用到最多六十五歲,薪水大約是原本的一半,不過,不會安排派駐海外這種負擔較重的工作。適用這種制度的六十歲以上員工,約占五至六成。

本田在新制度下,薪資可保證平均會有六十歲時的八成,也可能會派駐海外。在中國或亞洲前景看好的新興國家,第一線會越來越需要經驗豐富的人才來協助技術傳承。

本田員工的平均年齡為四

十四.八歲,為日本主要八家車廠中最高。一位人資主管表示,「在員工年齡結構中,(泡沫經濟期進公司的)四十五至五十四歲區間人數最多。」

熟悉企業雇用狀況的日生

基礎研究所主任研究員松浦民惠說,「過去雇用高齡員工比較偏向照顧他們的角度,但這群泡沫經濟世代十年後即將退休,大企業基於人資策略的考量,也必須雇用高齡員工。」不過,一旦員工延退的薪資往上拉,人事成本可能成為實施的瓶頸——錢從哪裡來?

據前述的人資負責人表

示,這次改革重點是「勞務成本的再分配」。在提高退休年齡同時,也調整人事制度,例如更強調依實際績效發獎金。

此外,本田也把原本在業界偏高的加班津貼,調降至與業界平均相當,並停發國內出差津貼。但針對有育兒或看護需求的員工提供更好的福利,除設置在家工作制度外,並階段性廢止配偶津貼,同時新增育兒與看護津貼。若有未滿十八歲的兒女要扶養、或家人要看護,不設人數上限,每人發給二萬日圓。

餐飲業界也一樣苦於年

輕勞動人力減少,必須活用銀髮族。雲雀集團(Skylark)去年九月,將全體員工的

退休年限由六十歲延

至六十五歲,對象是

約四千三百名正職員

工,以及約八萬名兼差或打工者。

以往,正職員工

屆滿六十歲的退休年

齡後,可根據重新雇

用制度再工作到六十

五歲,薪資大約減半。至於兼差和打工員工的薪資,則是基本時薪,外加依平日績效加發的獎金,但是屆滿六十歲就要歸零,只能領基本時薪。新制度實施後,不分正職與否,職位與待遇都可以維持和六十歲之前一樣。

雲雀的正職員工,約三千人是經理(店長),社長谷真表示,「店面的營運與管理需要時間與經驗累積,近六十歲的經理當中,很多人擁有這方面的技術與知識。從公司外部找人,不足以因應公司需求。」由於該集團的工廠對食材會先做基本的加工,很需要擁有這方面專業知識的人才;每次更換菜單時,也需要有能力重新設計作業線的員工。「經常變換菜單的餐廳,最有效率的作法,是針對小型作業線做小幅調整。擁有作業線設計知識的五、六十歲員工,都非常厲害。」谷真說。

效益:產能高於人事成本

工作意識高排班好配合

雖然延退會讓總人事成本

暫時增加,但他們所發揮的生產力,效益可望高於成本的增加。只是,這也代表職位可能會晚五年才空出來,影響到對後進員工的培育,這是有待解決的課題。再者,餐廳員工在送餐或收拾座位時,都必須拿著沉重的餐具在店裡走動,體力負擔很大。為此,雲雀集團開始採取一些措施,像是提供健檢後的指導,讓員工到六十多歲依然能活力十足。

至於摩斯漢堡(日本),則是在打工族部分活用銀髮人力,目前最年長的是八十二歲的原久子,她表示,「剛進店裡時,學過一點收銀,但沒辦法全部記住。」現在她負責洗菜與切菜等工作。

在摩斯服務二十八年的六

十七歲店員龍崎花,則包辦漢堡的調理、收銀、備料、訂貨等基本業務。「哪個部分缺人,我就去補齊人力。新款漢堡我也是做一次就記得。」有些銀髮族顧客不會點菜,看到有她這位同樣年長的店員在,就安心了。「有人需要我,是我最開心的事。」她表示,這份工作還要繼續做下去。

當過店長、目前在摩斯總

公司擔任公關暨投資人關係工作的金田泰明說,「銀髮員工對於工作的意識很高,輪班時間也很固定,很好排班。」

光是延後退休年限並不

夠,工作環境的設計等相關配套措施,才是決定活用銀髮人力成敗的關鍵。


黃尚仁成功打造田園風 坐穩台灣速食業亞軍 東元小王子 帶領摩斯漢堡拚上櫃

1 : GS(14)@2010-11-15 23:59:29

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19246

【創酷】關皓月:戲逍“速食”堂

1 : GS(14)@2011-05-15 11:57:22

http://www.iceo.com.cn/chuangye/61/2011/0429/216622.shtml

关皓月是话剧圈外人,唯一拿过的“文凭”是电工证;他被传统话剧圈子鄙视为“卖假药的”;他说他在话剧圈很孤独,但他的戏逍堂据称拿到了话剧行业迄今最大的一笔投资:2亿

【《中国企业家》杂志】(记者 邹玲)“哥现在有钱了!”见面的第一句话,戏逍堂堂主关皓月就这么对《中国企业家》杂志记者说。穿着开襟大褂、满脸春色的他伸出手指比划了一下:“最近拿到的融资,2个亿。”
在第三个本命年,拿到的这笔重量级风险投资,是资本对关皓月及其话剧团队最大的肯定。从2005年成立至今,草根剧团戏逍堂在北京、上海、深圳、济南、银川等地演出了超过2000场快餐式话剧,并发展了超过3万会员,累计票房收入超过2000万元。
2008年,戏逍堂一度跟雷曼兄弟旗下的一家VC达成了融资协议,但关皓月刚从美国飞回北京就接到消息—雷曼兄弟倒闭了。关对这笔未遂的合作大为惋惜。“我不是可惜钱没了,而是和这么能理解我们的合作伙伴分手,真的是挺可惜的。”
除了雷曼,戏逍堂还谈过不少VC,但话剧玩家关皓月嫌资本们“没文化”,“没文化和不懂这个行业,还是两个概念。不懂行业没关系,有些是真的只有傻钱,没文化。”
不过,商人身份的关皓月也正在遭受话剧圈的文化质疑。国家话剧院制作人李东曾公开直斥说:“戏逍堂就是个零成本小剧场,像个卖假药的,搅乱了话剧市场。”先锋话剧导演孟京辉则对媒体评价戏逍堂等低成本民间剧团说:“我们得想点什么办法战胜它们,不能再让这些低水准的戏继续误导观众。”
“拿到风投的钱以后,没有人跟我表示祝贺,都是质疑:‘为什么都是做话剧的,戏逍堂能拿到(风投)?’”关皓月话锋一转,“我们在三年内出品了近15部话剧,整整演出了1500场。平均下来,一场话剧的成本是7000到9000元,其中75%的剧目可以做到不赔钱,50%的话剧可以盈利。我们没要过国家一分钱,全是靠票房实现运转,他们凭什么骂我?”
一位不愿具名的圈内人士在提到戏逍堂时语气揶揄:“关老板嘛,圈里谁不知道他是干什么的啊。”
“我就是来赚钱的啊。”某个话剧的演出现场,关皓月坦率回应。有了资本助力,这个行规破坏者的下一步将走出更远:设立连锁院线,以备上市。
受到保密协定约束,戏逍堂不能单方面公布投资方及其入股比例,除了关皓月本人,戏剧和VC圈内再无这笔投资的信息源。但无论是协议约束还是同行非议,都丝毫不影响关皓月释放他的春风得意:“以前在小剧场这个行业没有标准,但以后有了。”
“以后,我们就是标准!”
情怀商业
关皓月本是戏剧圈外人,生平唯一拿到过的文凭是电工证。在他的前半生里,他修过灯泡,做过会展,策划过演唱会,倒腾过房地产,自学财务成为过一家公司的财务总监,外号“算账癖”。2004年,他突然意识到“光赚钱没什么意思,男人应该干一点有情怀的事”。
这一年9月,“算账癖”在北京的人艺实验剧场看了场话剧。整场戏下来,演员们演了些什么他完全不关心,他就坐在剧场里左顾右盼地数有几个座位、几盏灯,话剧散场后又询问了一下场地租金、话剧票价。算完后他告诉自己:话剧是门生意。
2005年,他拉来另外三个朋友、攒了几十万元成立了戏逍堂。“我不是去做给专业人士去看的话剧,我就是做给那些从来没有去过剧场的人去看的。”关皓月对记者说。刚开始的时候,他也试过把石康的小说《支离破碎》、诺贝尔文学奖得主皮兰德娄的《六个寻找作者的剧中人》改编成话剧,但都不成功。正是因为自己不懂话剧,关皓月给戏逍堂的定位剑走偏锋,挖掘热点笑料与话题、定位大众。
话剧《到现在还没想好》是戏逍堂拥抱大众的试水之作。关皓月找来一个只有央视工作经验的编剧和一个在演出公司的策划人,集体写出了一个充满流行搞笑元素、探讨80后关心的三十岁焦虑的剧本,演员用的是刚毕业的学生。
关皓月和自己的团队一起上阵,到剧场门口去“策反”传统话剧的观众。他在人艺小剧场门口遇到了人艺戏迷常浚铭。
“关皓月在那吆喝,看到我正犹豫,就说:哥,你来看戏吧,这戏特好看!真的!”常浚铭回忆说。看完《到现在还没想好》后,戏逍堂一出新戏,关皓月就给自己打电话:“哥,去看戏!哥,去看戏!”看完了,关皓月又追着问:“哥,怎么样?说点实在的。”
常浚铭接连看了第二场、第三场,渐渐变成了戏逍堂的明星会员。2009年,他辞去地产公司高管之职,加入戏逍堂成为副总经理。
《到现在还没想好》虽然没有名角、名剧本,但上座率超过了90%。关皓月心里落了定:路趟对了。
野蛮生长
关皓月的团队里,有浸淫地产界二十余年的前高管、投行出身的专业财务人员,也有女子十二乐坊的前琵琶手,这些原来与话剧毫不相干的人组成的团队,很少谈戏剧的美学、流派、体现的哲学思想等等形而上的问题。
“我不是搞戏剧创作的,这个我很明白,搞这个的人在隔壁。”剧场里,关皓月指了指正在隔壁排练的竞争对手,“你要清楚你是干什么的,我首先是个商人,我要用话剧来赚钱。”“算账癖”习惯把一切直接到用钱来量化,他会花10万元雇人守在朝阳9个剧场、东方先锋小剧场等地,逢人就问:“你为什么来看这戏,哪儿好看?谁推荐的这部话剧?”三年的摸索让他逐渐明白了观众的口味是什么。
戏逍堂强烈的草根、商业气息在话剧业内立住了阵脚。随后,“李伯男工作室”、“哲腾文化”及“雷子乐笑工厂”等定位相似的团队也出现在话剧市场上。
草根们迅速崛起遭到了传统与先锋话剧的抵触。被业界称为“小剧场之父”的东方先锋剧场经理傅维伯对《中国企业家》说:“现在市场上很混乱,很多粗制滥造的戏也让从没接触过话剧的观众失望。”
相对于傅的含蓄,国家话剧院制作人李东的反应更为激烈:“那些毫无水准的、对观众不负责任的民营戏和所谓玩儿票的制作人别整天想着跟我们高水平的专业戏剧人叫板。我们这些专业的戏剧人现在已经制定了一系列的反攻计划,一定要把这些低水准的伪劣戏剧干下去!”
“我在整个话剧圈内其实很孤独,跟他们说不到一块去。”关皓月承认,但他认为“这帮人都只学戏,不懂工商管理,不知道怎么学习。他们沉浸在自己的戏剧创作梦想里,以为自己排的戏很深刻很有内涵,其实他们根本不懂怎么讲故事。”
同道者和异见者的内外夹攻,让戏逍堂在2007年最惨的时候甚至一天只卖出两张票。
商人切换了玩法。2008年底,关皓月开始实践“戏剧加盟店”,带领戏逍堂在深圳、济南、青岛、沈阳等城市找“话剧加盟商”。戏逍堂向加盟商收取每年不低于3万个座位、每座不低于10元钱的“加盟费”,提供话剧的剧本及知识产权,让当地加盟商负责找制作和经营。
“好比肯德基的配方出售给其它加盟店,工艺流程是我的,我来定一个标准,你负责生产就可以了。”关皓月说。
同样是尝试从北京走出去,市场里的另一位玩家、“开心麻花”话剧团队的玩法则是原班人马亲赴各地巡演。“虽然这样是很累,但我必须保证开心麻花这个品牌的质量,我不知道交给其他人来做能做成什么样。”开心麻花创始人张晨对记者说。
某种程度上,关皓月认同张晨:“做加盟店其实只是当时迫不得已的做法,没有资金啊。但我相信我们的商业模式是没有错的,做连锁院线是最终的目标。”
走向百老汇
2006年,关皓月趁着北京人艺实验剧场冷清的时机,签下了一整年的场租合同。随后草根话剧市场的热闹,让他意识到自己有多明智。“后来市场上纷纷出来一些话剧制作团队跟风模仿。对不起,我已经把这场子给包了,他们就没得玩了,或者要付出比我那时更高的代价。”也是从那时起,他就看到了剧场产业的未来。
激烈竞争之中,要保证自己的话剧能顺利落地,必须拿住最稳定、最核心的资源—剧场。“话剧作为内容产品进行复制和扩大化很难,它不像电影可以拷贝,但是院线可以复制,可以多业态经营,这就是我为什么转型做院线的原因。”清楚地知道自己要干什么,以及资本和市场需要什么,是关皓月身上的“商人”基因所在。
2009年9月份,戏逍堂开始和北京枫蓝国际购物中心联手运营北京西直门地段的枫蓝国际小剧场,戏逍堂将在此驻场演出。但经营一年多来成绩平平。
想吃剧场这块蛋糕的民营话剧团队不止戏逍堂一家。繁星戏剧村投资3000万元建了一个戏剧村群落,但票房多靠“赠票”等公益驱动,实际上座率不足五成;大隐剧社同样号称做“院线连锁”、同样选址在北京的最繁华商业地段,但业内人士告诉记者,他们的票房大多来源于与政府和中移动等企业合作,始终不温不火。
“电影院回收成本都要5年以上,何况不是每天都能演出的剧院?有人做过测算,完全靠票房收回成本的话剧剧场,需要50年才能收回成本。”专门研究演艺行业的道略文化产业研究院毛修柄告诉《中国企业家》。
关皓月却认为,枫蓝小剧场业绩平平是地段所致。他的团队里新添的“选址经理”已经为他选好了东方梅地亚中心、首都机场、蓝色港湾等白领与商务人士的热门聚集地作为连锁剧场新址,年内将陆续开业。关的野心是,今年内在全国开出11家剧场,三年内在全国开出100家剧场,真正形成连锁院线。
“其实北京真正的话剧小剧场不是太多,而是太少了。”谈到北京的剧场是否饱和时,关皓月连连摇头,他看到的是,越来越多玩家进入快餐话剧行业后,再热门的话剧也可能遭遇没场地可演的尴尬。“剧场是能让内容落地的核心资源。”
张晨承认,虽然还在摸索具体经营方式,但开心麻花今年也主动加大了跟海淀剧院的合作,并尝试将北京的地质礼堂承包转做“开心麻花”剧场。
“整个话剧产业我们估算过,大概也就是十几亿到二十多亿的规模。想在这么小的规模里扑腾出来多大的产业,不容易。”易凯资本CEO王冉告诉《中国企业家》。
关皓月不悲观:“表面上话剧只能跟票房结合,实际上它可以跟广告结合、跟公关结合、跟零售品结合、甚至跟婚庆礼仪结合。总之,你要做到当衍生品的收入超过你票房收入的时候,规模就完全不止这么大了。”
关最大的梦想是做中国的“百老汇”加“迪斯尼”:话剧作为吸引受众的内容载体,通过内容开发企业赞助、定制话剧、公关活动等庞大的衍生品市场。这也是他打动VC的地方。“资本需要什么?需要好故事。我能讲出好故事。”关皓月说。
“几乎所有的文化创意产业,比如影视、动漫,要做大都避免不了走向这个模式,但在中国出现百老汇模式很难,这个模式的前提是你要有强大的内容品牌价值。”王冉在点评戏逍堂时特意强调了品牌。
这两年潜心投身剧场经营的戏逍堂在内容上鲜有佳作,但关皓月显然清楚品牌的重要性,他现在最大的困扰是缺好编剧。
“钱不是问题。”关皓月特意强调。戏逍堂是业界在待遇上最敢开价的民间剧团,关皓月现在搜罗的文人里,有发表过50万字小说和评论的“写手”,也有在国内最知名的戏剧垂直评论论坛“宽度”上排名第一的剧评人,更有第一次参加圈内热门的青年戏剧节就震惊了圈内人士的青年编剧。“他们是我未来品牌的核心团队。”关说。

元華招呼姪女 速食拉麵

1 : GS(14)@2016-10-12 07:52:29

【開心共聚】■元華夫婦見姪女和未婚夫由美國來港,於是做東道主請吃拉麵。





元華跟成龍、洪金寶同樣是七小福出身,身手好不在話下,他演搞笑角色亦有一手,早年他在周星馳主演的電影《功夫》入面演鹹濕包租公,演得活靈活現。事實上鏡頭背後的他既是好老公,又是一名好爸爸。



【三扒兩撥】■元華在華嫂身旁大啖吃麵,只吃了約20分鐘。DV圖片

【邊食邊傾】■元華的姪女和外籍未婚夫吃得津津有味,亦不忘和長輩吹水。DV圖片

■元華鮮有談及家事,只透露女兒(左)出嫁時感觸落淚。資料圖片

鮮談家事

元華在1992年為了家人,舉家移民加拿大,當時太太華嫂留在當地負責照顧一對子女,華哥就留港負責拍戲賺錢,要到放假才回加拿大陪家人。過了數年在港獨居的生活,終於等到子女出身,華嫂就可以跟着華哥到各地開工拍劇,寓工作於拍拖,堪稱模範夫婦。對於家事,華哥一向低調少談,只是多年前接受鄭丹瑞的訪問時,承認自己已當了外父,更透露在女兒出嫁當日曾一時感觸,忍不住喊了出來,之後便鮮有再講家事。大前晚華哥跟華嫂在大坑出現,同行還有一名少女及外籍男子。很久沒有在幕前曝光的華哥,留了一面聖誕老人般的白鬚,吸引不少途人注意。他們一行四人去到博多豚骨拉麵店坐下,很快便各自點了拉麵,同行少女更教外籍男子用筷子。華哥看來很肚餓,三扒兩撥的進食,身旁的華嫂依然很有儀態進食,還不時跟兩名年輕人交談。華哥間中插嘴講英文,又用身體語言搭夠。


華嫂埋單

元華一行人吃了大概20分鐘,華哥帶頭離開,結賬的任務就交由華嫂負責。三人在店外等候時,華哥繼續以他的身體語言落力溝通,之後更充當司機接載各人。華哥前日接受電話訪問時透露,被拍到的少女是他在美國生活的姪女,他說:「嗰個唔係我個女,係我姪女同佢未婚夫,佢哋由美國嚟香港玩。」採訪、攝影:畢紹基




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161012/19797720

雅虎香港「速食電視」開台

1 : GS(14)@2017-06-24 11:58:50

【明報專訊】雅虎香港在日前宣布,正式推出全新一站式視頻平台Yahoo「速食電視」,提供「幾分鐘一集,一眼睇晒」的視頻內容。據悉,速食電視最初是由雅虎奇摩在台灣推出,有見流量和廣告收入增長理想,於是雅虎香港亦效法,在4月底開始試推。雅虎香港表示,未來速食電視每日將會有超過100段短片上線,每段短片平均3至4分鐘長,以迎合現代人的需求。除了預先攝製的內容之外,將會有小部分直播內容。

[行銷新意思]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1870&issue=20170623

Yahoo速食電視:觀眾平均看6分鐘

1 : GS(14)@2017-10-22 17:44:41

【本報訊】雅虎香港6月推出Yahoo速食電視,主打數分鐘的簡短網上節目。Oath香港網絡媒體內容總監張慧儀指,目前接觸約420萬名用戶,平均觀看6分鐘。未來期望推出更多娛樂及本地體育節目,並與美國雅虎聯合做財經直播,加強跨區域、跨品牌合作。張慧儀表示,速食電視反應不錯,影音串流每日平均達250萬次,自家製節目每集平均觀看人數超出60萬。根據用戶數據,不同時段觀眾有所不同,她指日間多為女性、夜晚則年輕人為主,故有意增加親子及扮靚元素。
Oath香港市場及傳訊部高級總監劉淑芬指,速食電視並非與YouTube、Viu OTT或TVB平台比較,雅虎會利用數據平台的優勢,針對用戶習慣會播放不同節目,未必硬性規定時間表。
Yahoo拍賣方面,Oath香港及東南亞印度地區董事總經理陳啟滔指,平台已推出18年,11月將會大幅更新,改變介面和設計,但拍賣功能仍會保留。早前Verizon收購雅虎後,成立Oath,注入Yahoo體育、Yahoo財經、赫芬頓報、TechCrunch、Tumblr等50個媒體或廣告品牌。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171020/20188766

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019