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康师傅酝酿第二次通路变革


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“未来5-10年内,康师傅最大的竞争对手是可口可乐。”康师傅控股集团财务长林清棠4月29日说。

几天前,同来自台湾的康师傅 (00322.HK)和统一企业(中国)公司(00220.HK)在同一天发布了年报。只是,风景各不相同。康师傅去年销售额同比增长32.86%,达 42.72亿美元;净利增长33.65%,达2.6亿美元。统一企业(中国)公司总收入92.416亿元,仅比2007年同期增长6.8%;净利润甚至下 滑了18.9%,仅为3.438亿元。

在林清棠看来,统一不再是康师傅最大的竞争对手。

而与庞大的可口可乐相比,尽管在茶饮料、包装水占有优势,康师傅在低浓度果汁领域尚稍逊一筹。据了解,康师傅有意分拆低浓度果汁的业务流程,单独运营和管理,以扩大这项业务的优势。为此,康师傅正在酝酿第二次通路变革。

“低浓度果汁业务的优势没有茶饮料和包装水那么强。”林清棠说,他透露,在集中处理好包装水业务的事情后,康师傅会集中资源和力量扩大低浓度果汁业务的优势。

他所指的包装水业务的事情源于去年7月,一篇在互联网上传播的名为《康师傅:你的优质水源在哪里?》的文章。该文章质疑康师傅“优质水源”并引起多方关注。尽管康师傅方面坚称,不能说自来水就不算“优质水源”,但康师傅包装水业绩仍在去年出现下滑。

这块业务销售额比去年同期降低约4个百分点。康师傅在年报中甚至直接表示:“矿物质水在2008年遭遇了一场网络上匿名的、有计划的伏击,竞争环境恶劣。”

康师傅已经开始为业务流程分拆做准备。据林清棠透露,康师傅正在酝酿第二次通路变革。

康师傅一直以营销渠道见长。截至2008年12月底,康师傅在大陆市场一共拥有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商。

不过康师傅似乎并不满足于这样的渠道渗透力。

“以前的渠道主要遍布在城区,有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。”康师傅一位负责人透露。

正在酝酿的通路改革中,营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。据林清棠介绍,按照以前的渠道,销售人员联系城郊的经销商成本很高、效率却很低,所需费用甚至超过利润,而现在,康师傅与经销商共同出资买车,铺建城郊渠道,效率可以迅速提高。

目前,康师傅已经在每个销售大区选择市场进行试点,如华北的天津、西部的兰州等。

15年前的1994年,康师傅曾有过一次渠道变革,将对经销商的依靠逐步转移到依靠自身,上述营销渠道变革后,康师傅饮料业绩提升了近300%。后来,康师傅开始降低渠道的层次,减少中间环节,保证公司更加贴近市场。经过这一轮渠道精耕,康师傅在城市渠道的精耕基本完成。

康师傅现在酝酿的第二轮渠道变革中,渗透的正是上一轮尚未覆盖的城郊农村市场。
康師傅 醞釀 第二 二次 通路 變革
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寶成集團搶攻中國通路即將收成 蔡佩君接班挑大樑 操盤中國市場

2010-01-25  今周刊 




進入集團第七年,蔡佩君儼然成為寶成集團的小蔡其瑞,去年她全力投入寶成旗下的通路零售事業寶勝國際,挑起改造零售通路的大樑,透過關店與管銷控管等改善體質,誓言要讓寶成在大陸零售市場轉虧為盈,從製鞋王變通路王!

撰文‧ 張惠清

「因 為有了她的協助,讓我有更多時間看清局勢變化,尤其大陸變成最大消費市場,寶成也要跟著變,我很有信心一步步的走,實現通路目標布局!」寶成國際集團總裁 蔡其瑞一月十六日在二女兒蔡明潔婚禮上,意外發表了二○一○年寶成集團在中國市場的通路布局和發展策略,霎時,這場婚宴倒像是變成了一場「法人說明會」。

蔡佩君成為接班不二人選

而這場婚禮的主角,也在一剎那間,從新人蔡明潔轉移到蔡其瑞長女蔡佩君的身上。在婚宴致詞中,蔡其瑞首度公開讚揚進入集團第七年的蔡佩君,肯定她在寶成大陸零售通路布局的關鍵地位與貢獻!

○三年十二月進入集團,從基層開始歷練的蔡佩君,目前是寶成集團在兆豐金控的法人董事代表,蔡其瑞每逢重大主管會議或公開場合,幾乎都帶著蔡佩君在身旁,將人脈逐漸介紹給女兒,並從製鞋、運動配件通路、電子製造服務領域的策略布局,都讓蔡佩君跟著涉獵,已被寶成集團認定就是蔡其瑞的關鍵接班人選!

時間拉到一月十五日,就在二妹蔡明潔的婚禮前一天,蔡佩君人在氣溫零下十度的北京,主持大陸通路布局會議,當晚,馬不停蹄的飛回台北,準備協助二妹的婚禮!

「Cathy(蔡佩君的英文名)這兩年在通路上下了很多工夫,做了許多整頓,通路的事情她掌握得很清楚,總裁給她很大發揮空間,今年通路獲利應該會開始轉好!」一位寶成集團的幕僚分析。

寶成集團目前在中國鞋類生產線已經達到二一一條,占集團總生產線比率約四七.六%,不僅是世界最大鞋類製造商,也是大陸最大運動商品通路商。寶成旗下零售事業則透過關係企業寶勝公司,以YY SPORT為名設立連鎖店,在大陸擁有四八六四家零售直營店、五三四八家零售加盟店,主要代理銷售Converse、Wolverine、Hush Puppies等三個國際品牌。

根據產業研究機構Frost & Sullivan的資料顯示,按直接經營零售店數目計算,寶勝已經是全中國最大型的運動服零售商。

今年則是蔡佩君進入集團第七年,據了解,蔡佩君是在○八年進入寶勝擔任非執行董事職務,○九年十一月間,甚至傳出蔡其瑞想把寶勝國際執行官位置交給她,但為了讓她能在其他事業體有更多歷練,最後才決定先由寶勝前財務長張挹芬接掌執行官位置!

蔡其瑞對蔡佩君的倚重甚深,從他在婚禮上致辭時,就不難嗅出蔡佩君在集團內的關鍵地位。他直言,因為大女兒回來協助,才讓他有更多的時間,陪著寶成工業董事長蔡其建以及總經理蔡乃峰,一起去看全球市場與業務!

話鋒一轉,蔡其瑞向台下的寶成員工們坦承,經過這場金融海嘯,讓他更能清楚看見整個世界局勢的變化,他特別提及大陸已經從世界的製造工廠變成了最大的消費市場,公司要怎麼變?如何做?「集團在新的一年有了具體的想法,未來我們要一步步實現這些夢想。」他同時也提及,歷經一年的通路改善,很快就會看到效益,顯見對女兒蔡佩君的投入給了很大的肯定。

外資調升評等是最大鼓勵

「搶攻中國通路市場即將收成!」蔡其瑞的這則宣示引來現場不少掌聲,但這並非只是迎合婚宴場合歡欣氣氛的場面話而已,事實上,調整通路策略的動作已經開始。

○九年對蔡其瑞布局大陸通路來說,應該是最艱困的一年,因為寶勝國際在香港掛牌後第一年,就傳出可能出現虧損。

○ 九年十一月,寶勝國際發布獲利預警,強調○九年業績表現恐較○八年度明顯衰退,甚至有可能由盈轉虧,關鍵在於全球金融危機及北京奧運後出現需求放緩的環境 因素影響!而寶勝的失誤,則是原先對市場的預期過度樂觀,加上提供較高折扣以刺激相對低迷的銷售成績,也使平均毛利率下滑,致使寶勝在○九年度可能出現虧 損。

營運衰退之下,蔡佩君這一年來更是經常代替父親多次前往大陸,進行通路的體質改造,希望藉由通路壯大製造,同時以製造支援通路。寶勝國 際發言人儲全陸表示,過去一年,寶勝在通路策略上作了不少調整策略,第一就是結束效率不佳的據點,或是把獲利差的店面進行調整,第二則是全面嚴格控管進存 貨比例,另一手則是出清庫存。

在蔡佩君的領軍下,大陸通路開始積極促銷、清庫存,儘管短期影響整體毛利率,不過法人認為,寶勝在大陸一、二、三級城市通路網已完成布局,整體營收仍可望成長。

根據寶勝○九年前三季(○八年十月一日至○九年六月三十日)的報告顯示,前三季營收為八.○六億美元,獲利一千六百萬美元,但市場預估,由於第四季度(七月至九月)恐將提列存貨跌價損失、處分合資公司損失等,因此將可能使全年度實際業績由盈轉虧。

有趣的是,即使○九年業績表現不盡理想,但投資機構似乎已對蔡佩君的調整努力有所肯定。一月十九日,外資券商摩根士丹利調升寶勝國際一○年及一一年的獲利預測,並且同步調高股價投資評等。這個意外的評價調整,也算是對蔡其瑞日前「婚禮致詞」的正面呼應。



寶成 集團 搶攻 中國 通路 即將 收成 蔡佩 佩君 接班 挑大樑 操盤 市場
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一位「七顧茅廬的老將」、一位「白手創業的參謀」郭台銘布局中國通路的兩大先鋒戰將


2010-03-01 今周刊





甚麼樣的人才在年屆63歲之際,還能讓鴻海霸主郭台銘願意「七顧茅廬」誠心邀請,胡國輝,這位幫蘋果在亞洲打下漂亮戰役的老將,已經成為郭台銘圓中國通路夢的關鍵人物。

撰文‧周啟東

﹁我正在開會,晚一點再打給我。﹂過年前的最後上班日,深夜九點,上海延安高架橋邊一棟大樓十六樓燈火通明,鴻海集團通路事業群董事長胡國輝仍然充滿精力的加班工作。很難相信,這位年已六十三歲,比郭台銘還大三歲的董事長,就是負責實現郭台銘中國通路大夢的關鍵人物。

一次參訪 決定進軍通路六十三歲是一般人退休的年齡,但是一年前擁有蘋果電腦十二年工作經歷的胡國輝被郭台銘相中。據了解,為了說服這位在品牌及通路戰績彪炳的老將出馬替鴻海打通路,郭台銘透過幹部、朋友,七度拜訪、說服,才說動胡國輝接下這個鴻海未來十年的轉型重任。

從事代工的郭台銘早在二○○○年就對中國內銷市場有興趣;當時有位做手機通路的朋友,帶他到賽博上海淮海路的第一家賣場參觀,想將中國的手機通路事業賣給郭台銘。

但是郭台銘參觀賽博這個當時全上海最新的3C賣場後,立即對它充滿興趣。第二年郭台銘取得內銷許可權,為布局中國通路市場,遂以廣宇轉投資海外公司及個人名義,取得賽博六成以上股權,正式入主賽博數碼。

二 ○○三年賽博擴充受挫後,賽博總部就從上海遷往深圳龍華,由郭台銘直接管理,○六年底交由其弟郭台成負責。郭台成不幸病逝後,郭台銘將賽博併入通路事業 群,並進一步提升通路事業群位階。他在內部會議中對重要幹部指出,﹁通路事業群是郭特助(郭台成)的心血,一定要好好照顧通路事業群的員工,一定不可以失 敗!﹂足見郭台銘對中國通路的重視程度。

去年初胡國輝加入郭台銘團隊後,考量深圳是製造中心,四周都是工廠,為了接近消費者,方便與品牌商 及通路商等客戶互動,又請郭台銘下令將通路事業群遷回上海;胡國輝在此坐鎮指揮,並由各專業經理人負責推動賽博、麥德龍合作案等各種通路事業進展。由於﹁ 萬馬奔騰計畫﹂正在醞釀中,且牽涉富士康資源問題,目前由胡國輝直接負責,並每周與郭台銘開會討論最新進度。

胡國輝接掌通路事業群後,旗下敢創國際與大潤發合作的店中店已在江蘇、浙江的賣場中開出三十幾家店,員工人數暴增近百人;再加上與麥德龍合作開店的員工也逐漸增加,上海總部已擠不下新增的員工,不得不在附近另覓辦公室。

個性溫和的老派紳士

但胡國輝上任已一年,最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂卻仍未定案,讓他壓力非常大,除了陪同郭台銘到重慶考察通路及拜訪地方官員外,平時保持低調態度,不接受任何採訪及非相關的拜訪,﹁一年來我還沒有做出成績,不能說什麼,等做出成績再對外說明。﹂他以濃濃的廣東腔對記者說。

據 了解,相對於郭台銘暴烈的脾氣,動不動就當眾訓斥幹部,胡國輝與郭台銘是完全相反的性格。﹁他非常的溫和,開會時從不會對員工大聲說話,﹂一位通路事業群 員工指出,胡國輝穿著總是合身的西裝,像一位老派的紳士,由於曾任教於紐約州立大學及史丹福大學,最喜歡人家稱呼他為博士。

胡國輝可說是科 技業的老將,一九八七年就負責替蘋果電腦進攻亞太地區市場。一九九○年鴻海還在辛苦發展時,他已在台灣籌設蘋果分公司,並成為台灣蘋果電腦的首任總經理; 四年後,他轉往新加坡替蘋果電腦設立亞洲第一個研發中心,後來自行創業擔任企管顧問,並擔任香港多家上市公司董事職務。

對於過去的戰績,胡 國輝並沒有太多的包袱,據通路事業群幹部透露,脾氣溫和的他常對通路事業群團隊說,﹁你今天打出全壘打了嗎?﹂他也常常如此問自己,﹁過去的勳章、戰果都 是過去的,我要把它放下、忘掉,歸零重新開始。現在打出全壘打才是現在的!﹂六十三歲的科技老將還能重新歸零上戰場,胡國輝的拚鬥精神令人動容,對在郭台 銘麾下工作所承受巨大的壓力,他時常勉勵員工,﹁壓力是一定有的,否則郭董找我們來幹什麼?﹂每天從早到晚加班工作,還要隨時接到電話,馬上趕到機場飛往 深圳與郭台銘會合開會,胡國輝雖然已經六十三歲,但似乎有用不完的精力,讓許多年輕幹部自嘆弗如。為了維持精力,胡國輝堅持晚上決不應酬,只要有空一早就 到運動場打網球健身,以全部的精神面對郭台銘交付的重責大任。

由元帥轉任的最重要軍師

相對於胡國輝的紳士風度、西裝革履,另一位郭台銘長期倚重的通路大將、通路事業群副董事長張瑞麟就是另一種性格。據員工透露,張瑞麟時常穿著賽博短袖POLO衫就來上班,說話直接,不留情面,充滿創業性格。

實 際上,賽博數碼廣場就是張瑞麟於一九九九年與幾位好友創立的。創立賽博之前,他已在台灣創立精實行銷公司,一九九三年西進中國發展,主要接一些台商的廣 告、行銷專案。一九九八年由頂新集團四董魏應行創立的百腦匯賣給藍天電腦,藍天接手後找張瑞麟規畫新賣場的行銷計畫,因此開始與3C賣場結下不解之緣。

藍天接手百腦匯後,派大批台幹進駐,引起當地幹部不滿,在總經理率領下集體出走;由於張瑞麟對中國3C賣場通路有興趣,與賽博雙方一拍即合,立即在一九九九年成立賽博數碼廣場,並在二○○○年開出第一家上海店,也種下與郭台銘合作的契機。

貧 苦出身的張瑞麟讀大學開始就想自己創業,在美國紐約大學讀書時,白天讀書、晚上打工,就是為了累積創業資金;為了省錢,他曾經每天靠一塊麵包、一瓶牛奶度 日,甚至為了坐午夜的火車而睡在火車站。一九八八年在台灣創業時,張瑞麟就與妻子、朋友三個人創業,自己站在街頭發海報、樣品,一路走來充滿辛苦。

同樣是白手起家,郭台銘對這位小老弟相當欣賞,賽博賣給郭台銘後,仍由張瑞麟擔任董事長。○三年後,郭台銘派人整頓賽博,並自己親自掌管通路業務,張瑞麟在郭台銘的力邀下舉家搬到深圳,隨時就近與他開會,賽博員工因此戲稱張瑞麟是到富士康總部擔任﹁人質﹂。

目前鴻海通路事業群已火力全開,胡國輝在上海坐鎮,張瑞麟在深圳負責協調及策略諮詢,一○年最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將上馬狂奔,今年將是郭台銘中國通路的大反攻年。

胡國輝

63歲通路老將,為當年帶領蘋果進入亞洲市場的功臣,郭台銘親自七次拜訪才答應加入。

張瑞麟

白手創業起家,因公司被收購而進入鴻海體系,郭台銘最倚重的通路軍師。



一位 七顧 茅廬 老將 、一 白手 創業 參謀 郭臺 臺銘 銘布 布局 中國 通路 的兩 兩大 先鋒 戰將
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老舊賣場現代化 小城小店進軍大都會中國通路商啟動「防鴻」大作戰

2010-03-01  今周刊

 



正當郭台銘摩拳擦掌準備大舉進軍中國三、四級城市之際,當地3C家電通路龍頭蘇寧電器董事長張近東宣示,今年將一口氣開三百家店,一場防鴻作戰已悄悄在中國展開,郭台銘還有哪些競爭對手?

撰文‧周啟東

就在鴻海郭台銘的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將展開前,中國家電通路大王──蘇寧電器董事長張近東,新春在南京總部公開喊話。﹁我們要調整戰略,今年的發展重點在三級城市的開拓,蘇寧今年要開三百個鄉鎮店,並將增聘七千位員工!﹂張近東斬釘截鐵地說。

這項史上最大擴張戰略,明顯是針對郭台銘而來,面對鴻海即將在三、四級城市展開﹁萬馬奔騰﹂作戰計畫,中國3C業者也祭出﹁防鴻﹂作戰計畫,今年將是中國3C通路的混戰年。

中國3C通路業戰況激烈

﹁ 這裡是蘇寧上海第一家大型旗艦店,今年一月一日才重新裝潢開幕,這已是我們的第五代裝修,電腦3C產品將是我們重要的營收來源。﹂站在上海中山公園商圈六 千坪全新的賣場中,蘇寧上海總部副總經理朱家桂興奮地說。以家電產品為主的蘇寧不只要往地方城市進軍,還要升級直接挑戰3C大賣場。

二○○ 七年以前,蘇寧還是主要販售電視、冰箱的家電小賣場,面積平均只有一千多坪,隨著中國消費者所得增加、房子變大,蘇寧也開始變身,店面越開越大,產品也越 來越多。﹁我們與IT Mall(資訊大賣場)如賽博、百腦匯已開始直接競爭,只要是消費者家中需要的電器我們都賣!﹂朱家桂坦白指出。

當 郭台銘正在深圳的龍華總部與旗下3C通路大將胡國輝、張瑞麟謀畫員工返鄉在三、四級城市開3C連鎖店時,全中國擁有一千家連鎖店的蘇寧電器,卻開始在上 海、北京等一級城市擴張,從傳統的家電通路轉型為全方位的3C家電賣場,直接挑戰郭台銘的大型賣場──賽博數碼。台灣的代工皇帝與中國的3C通路大王,已 經走上決戰的道路。

其實,早在去年十一月,張近東隨江蘇團來台時,郭台銘與他在台北圓山飯店就已首度見面握手致意。二天後的晚宴桌上,這兩 位不同領域的王者首度交鋒,郭台銘向張近東解釋已經箭在弦上的﹁萬馬奔騰﹂計畫,﹁鴻海在蘇寧這個通路上賣產品,雙方合作雙贏不是很好嗎?﹂張近東微笑地 回應郭董,雙方最後以敬酒結束對話,先禮後兵,中國通路大戰已經在遙遠的台灣揭開序幕!

不只蘇寧要防堵郭台銘,中國最多連鎖店面的國美電器也在重整兵馬,試圖走出前董事長黃光裕因案入獄的陰影。

家電賣場也開始賣電腦

為 了改變過去草莽擴張模式,○九年陳曉接任國美電器董事長後開始整頓國美,去年一整年國美體系共關了三百家店,付出前三季營收比去年減少一三.六%的代價, 對手蘇寧電器卻上升了近七%;但是陳曉卻認為這個代價值得,﹁單店業績已穩定增加,代表我們的體質已逐漸變好。﹂陳曉樂觀地說。

國美不只關店,更對舊店進行大規模的改裝,以迎接新舊對手的挑戰。

上 海長壽路一家國美電器,趕在○九年最後一天重新裝潢後開幕,寬敞的空間、明亮整齊的電器用品,完全不像過去擁擠、陰暗的國美賣場。﹁以前國美是格子店,為 了容納更多的廠商產品,櫃位擠得像一格一格的小格子,現在我們向3C賣場學習,讓空間完全開放。﹂國美長壽店長喬立明指出。

全新的改裝立即 受到消費者的歡迎,﹁今年元旦的業績比去年增加一○七%,連我們自己都大吃一驚。﹂喬立明當了三年的店長,第一次拿到上海分部業績第一名,顯然這項改裝是 成功的,國美及其購併 的永樂電器在上海就有一百家店,今年起將開始依照長壽店模式進行大規模改裝。

中國連鎖家電通路商快速升級以迎接郭台 銘及其他外來競爭者的挑戰,台商也看好中國3C市場加入戰局。一月十九日,平常甚少公開露臉的日月光集團副董事長張洪本,突然在上海的五星級酒店現身,原 來他為家族私人投資的鼎好電子商城開幕招商會特別親自出席站台;四月初,屹立在上海熱鬧徐匯區旁的日月光大樓即將開幕,而這一天也宣示日月光集團正式加入 上海的3C賣場大戰!

其實,日月光集團張家兄弟早以私人名義進軍中國房地產多年;由於看好中國的3C賣場商機,○三年就已在北京中關村開了第一家面積十二萬平方米的鼎好電子商城,至今仍是全中國最大的單一3C賣場。

看到各家競爭者陸續加入戰局,鼎好忍了七年,都沒有在其他城市開出第二家店,到今年一月、四月才一口氣在重慶、上海開出二家分店。﹁鼎好已經累積足夠的經驗,未來將以上海為中心在華東新開四、五家店。﹂鼎好副總經理李忠晉信心滿滿地指出。

百貨公司規格的3C賣場

中 國的3C賣場競爭有多激烈,到上海西南邊的商業中心徐匯區看一看就知道,百腦匯華東區總經理沈其祥站在徐家匯總部大樓窗旁向外指去,﹁這一路上我們就有二 家店,中間夾著一家太平洋數碼,再過去有國美、蘇寧,那一邊日月光的鼎好電子即將開幕,這裡可說是兵家必爭之地!﹂中國3C賣場競爭已進入白熱化程度,連 開店選址都已短兵相接,原本賽博在上海淮海東路現址對面已談好買下一萬多平方米的新店面,但沒有想到最後一刻四川成都起家的佰騰資訊捧著數億元現金硬是搶 下,並日夜趕工在一月十七日開出上海第一家店。﹁當地競爭者就是敢,這裡的市場競爭超乎想像!﹂賽博員工無奈地說。

面對中國本地業者的模 仿、升級,台商3C賣場不得不提升競爭力,以更新的創意將對手拋在背後。面積達一.八萬平方米的百腦匯上海徐匯店,去年八月才開幕,這家店是百腦匯第五代 旗艦店,寬敞的走道、精美的空間設置,完全不像一家傳統的3C賣場。﹁我們完全比照百貨公司的水準來設計空間,除了書店、餐廳外,甚至還有上海第一家女僕 咖啡!﹂徐匯店副總經理李家瑜驕傲地說。

西南成都的佰騰挾重金殺進上海、從來不出北京城的台灣3C業者也在中國一級城市全力擴張,連蘇州友 通數碼港,這種在三線城市發展的小競爭者也悄悄占據上海一角。二○一○年可說是中國3C賣場的混戰年,戰線從一級大城市一路延燒到三、四級小鄉鎮,主要街 道都在上演店面爭奪戰,這場戰火短時間無法分出勝負,只有強者才能生存到最後!

從地方挑戰中原

中國二線3C賣場一覽

賣 場 店數 經營模式 總 部 投資者宏圖三胞 200 3C連鎖店 南京 宏圖高科與三胞集團合資頤高數碼 60 3C連鎖賣場 浙江杭州 頤高集團佰騰數碼 11 3C連鎖賣場 四川成都 佰騰集團華海3C數碼 10 3C大賣場 南京 新華海科技集團友通數碼港 7 3C大賣場 江蘇蘇州 蘇州友通科技太平洋數碼 6 3C大賣場 廣東廣州 太平洋科技集團鼎好電子商城 3 3C大賣場 北京 日月光集團家族



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淡出科技、金融業 深耕品牌通路、房地產 蔡其瑞「一出一進」 寶成輕巧轉型

2010-03-29  今周刊





寶成蔡其瑞這位大老船長,趁著精成春光尚好時刻,做出了智慧抉擇;而未來,寶成在新的航程中,會看到什麼樣的新風景?這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老 們如何為自己找到最適合的舞台,最好的一面鏡子。

撰文‧許秀惠

就像許文龍閃電決定把奇美電嫁給郭台銘的群創,成就了群創從一隻面板小貓搖身成為台灣猛虎,而且一舉超越友達,成為台灣面板虎王;蔡其瑞也突然在二○一○ 年宣布將拍賣精成科技,如果沒有意外,將由焦廷標華新麗華集團旗下的瀚宇博德接手,瀚宇博德將因此躍身成為台灣最大印刷電路板大廠。

許文龍跟蔡其瑞兩人都是傳統產業大老,具有喊水能結凍的產業地位,卻都一前一後決定淡出耕耘十多年的科技產業,似乎印證了隔行如隔山,科技業變幻莫測的變 動性以及耗財速度,教傳產大老也不得不痛下抉擇。

不同的是,蔡其瑞嫁出去的精成科技,年營收兩、三百億元,每股獲利可達四、五元,是PCB產業的資優生,也是寶成集團的科技事業中,最賺錢的小金雞,而精 成的出嫁,成交價格至少預定在每股二十七.五元以上,預計可以替寶成集團進帳至少五億元以上獲利。

退出科技業

賣出精成進帳五億獲利

蔡家投入科技業十餘年,科技轉投資事業從光威電腦、達裕國際、威成科技、元盛科技等一籮筐,多屬小賠小賺,獨獨精成科技靠著購併、借殼上市,成功扶植為印 刷電路板領域的一哥,如今退場的身影,雖未絕頂優雅,總還算光彩。

十來年前,寶成慎重其事地以運動鞋代工全球一哥的身分宣示跨足科技業,當年台灣科技代工業者的毛利還未破盤陷入紅海;然而,代工的生意不好做,同業對於財 力雄厚,在運動鞋代工市場稱王稱后的寶成踩進市場,普遍都丟出問號。當時,身為晚進入者的寶成姿態卻是不懼不憂,還記得當時蔡其瑞接受媒體採訪時,態度儘 管維持一貫的溫和謙遜,然而口氣卻是軟中帶堅地透露出,寶成能成為運動鞋代工之王,也能在資訊代工市場打出一片美好江山的意圖。

然後,寶成在對岸的黃江,複製鞋業製造的經驗,蓋起廠房、宿舍,由蔡其瑞四兄弟中的老四蔡其虎帶著兒子,駐紮工廠,再加上找來外籍總經理負責業務,大張旗 鼓闖進了OEM代工市場。當時寶成也透過轉投資精英、與廣達、奇美分別合資的方式,﹁補修﹂科技學分。

精英曾經是桌上型、筆記型電腦代工的尖兵,歷經黃崇仁、許明仁、蔣國明(已經改名為蔣東濬),到如今的林郭文艷,寶成有很長一段時間是最大股東,卻一直未 曾拿下經營權,即使陸續透過轉投資的方式,投資威成光電等科技公司,卻除了精成科技之外,其餘高科技事業大都經營慘澹、績效不甚了了,令寶成集團深刻感受 到,想在現有的科技產業破冰突圍,恐怕必須耗費加倍的財力、人力、精力以及集團資源;曾經認為寶成可以花上十年時間耕耘科技業,以掌握核心技術的蔡其瑞, 終於領悟到這不是寶成的戰場,決定出場。

寶成集團的集團財務操作、投資向來靈活,將寶成從一家台灣鞋業代工公司,到後來將兩岸事業進行切割整理,到香港掛牌上市、成為恆生成分股,再轉型為控股公 司。

退出金融業

避開兩岸金改開放衝擊

一路走來,蔡其瑞不改談笑用兵,進軍科技業之外,寶成集團還是台商中唯一取得大陸銀行執照,具備華一銀行最大股東身分,也一度是兆豐銀行最大民股股東,一 度,金融市場也熱中揣測蔡其瑞的金融布局將不只如此。蔡其瑞成了不折不扣腳跨傳產製造、金融、科技三大領域的集團大亨。

不過,二○○八年起,寶成集團開始感受到全球經濟風向球的變化,向來沉穩練達的蔡其瑞身體違和,心中醞釀多時,不但須考量下一個接班布局,也須思考如何為 寶成集團調整經營步調以及方向,終於,蔡其瑞決定陸續開始淡出金融、科技市場。

隨著兩岸簽定MOU(金融監理合作備忘錄),蔡其瑞與寶成過去獨享的華一銀行執照,面臨了大陸金融改革以及兩岸金融開放的衝擊,華一銀行過去由寶成集團透 過委託台資銀行經營的模式也面臨挑戰,寶成必須在是否繼續加碼投資取得主導權,或是繼續做個純金融投資股東之間抉擇。兆豐金控也在政權更迭之中,面臨官方 政策態度的反覆,蔡其瑞選擇淡出;而許文龍對奇美電子的決定,顯然也給了蔡其瑞刺激啟發,寶成集團更決定淡出科技業。

搶占內需

擴大運動休閒自有品牌

然而,寶成集團光是從製鞋事業,每年就可以創造數十億元的穩定獲利,當年為集團資金找出口的問題,才陸續嘗試開闢新投資。

如今寶成在淡出金融、科技業之後,勢必得繼續替集團每年滾進來的數十億資金尋找新的出口。

早在二○○七年以前,寶成就陸續把投資策略定位在兩岸內需市場,將資金兵分兩路,一路深入大陸內需市場,一路則積極投入台灣市場,積極轉戰通路業、飯店 業、房地產。

事實上,寶成逐步淡出轉投資事業的同時,早就默默展開擴展自有品牌的休閒運動版圖的計畫,鴨子划水地投資休閒運動服飾品牌,以及相關通路,在大陸深耕數年 來,已經小有規模,以大陸市場崛起中的龐大消費力,蔡其瑞有機會替寶成在代工製造以外,創造運動休閒領域的另一個高峰。

品牌通路無疑是蔡其瑞為寶成在大陸所插的一支重要旗幟,開始實際投入經營,揣摩大陸消費市場的威力。而房地產,則是蔡其瑞為寶成在兩岸所插的另一支大旗。

二○○六年裕元花園酒店在台中盛大開幕迄今,寶成在對岸的江蘇昆山、廣東東莞、山東日照已經擁有三家飯店,成為飯店大亨,同時,蔡其瑞也早已鮭魚返鄉,擴 大在台灣投資房地產的動作。

插旗不動產

扎根飯店與大台中市場

寶成先將總部遷到台中,並且興建企業總部,二○○九年,又先與台中建商合資建設公司,並且購地推案;繼之,又從原先只是投資者的角色,躍上台面成為主導 者,期間在中科地區推出「溫莎莊園」別墅案,也受到市場高度矚目,寶成扎根大台中,早已成為積極搶市的房地產業者。

這一出一進,蔡其瑞親手掌舵,舉重若輕地帶著集團改變了航線,也在不知不覺中完成了寶成階段性的轉型航程。

此時此刻,已七十高齡的蔡其瑞,人生進入「從心所欲,不踰矩」的階段,回顧前瞻之餘,他為集團規畫的新航線已經拉開了新視野,其中,不無有著一位老船長為 後代接班的細膩安排,以及體察時代變動之後,為這艘大船調整速度、戰略的用心良苦。

「老人與海」的老人,奮力出航,好不容易捕獲大魚,卻在拖回岸上之後,發現白白辛苦努力一場,這可能也是不少曾經在科技產業載浮載沉、走過一遭者的共同感 慨。

蔡其瑞這位大老船長趁著精成春光尚好時刻,做出了智慧抉擇;而未來,寶成新的航程會看到什麼樣的新風景?這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老們,如何為自 己找到最適合的舞台,最好的一面鏡子。



淡出 科技 金融業 金融 深耕 品牌 通路 房地產 房地 蔡其 其瑞 一出 一進 寶成 輕巧 轉型
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千億殺入3C賣場 郭台銘三年要當兩岸通路王


2010-05-06  TNM





全球電子代工大廠鴻海,4月27 日以38億元標下有「台北秋葉原」之稱台北資訊園區BOT案,擊敗4組隊伍。由鴻海董事長郭台銘親自領軍,殺入台灣3C重鎮光華商圈,頗不尋常。

本 刊調查,郭台銘近期對內說:「從製造的鴻海、科技的鴻海,到行銷的鴻海」,正式切入通路,備妥千億元銀彈,誓言3年內要當兩岸通路王,打頭陣的旗艦店,未 來將複製到台中、高雄,甚至越南、印度。

郭台銘小檔案

現職 鴻海集團總裁

事業 鴻海集團為全球最大的電子製造代工服務廠,2009年營收1.96兆元,旗下有鴻海、鴻準、廣宇、建漢、奇美電、沛鑫、富士康國際等7家台、港掛牌公司, 集團區分為9大事業群。

生日 1950年10月8日

學歷 中國海專畢業

經歷 1974年以30萬元資本創鴻海,原生產電視旋鈕;1981年轉做連接器,為鴻海壯大關鍵;1988年赴中國設廠,後續多次併購擴張版圖;2001年起蟬 連台灣首富。

家庭 與亡妻林淑育有1子1女,續絃曾馨瑩,育有1女。

財富 至2009年底為1,402億元

有 「台北秋葉原」之稱的台北資訊園區BOT案,上週二揭曉,鴻海以壓倒性優勢取得優先議約權。這樁標案,不只引來通路業者緊張,連電子代工大廠也議論紛紛, 因為電子代工大王郭台銘親自領軍,浩浩蕩蕩殺入台灣3C重鎮的光華商圈。

現場勘地 親擘劃

其實,郭台銘除了帶隊,領 著通路事業群董事長胡國輝、賽博數碼董事長張瑞麟、建漢董事長李廣益,以及設計帝寶的三大聯合建築師事務所設計師陳茂雄,向市府承辦官員簡報說明,在 BOT案開標前,他還領著團隊,親自到現場演練。

本刊調查,四月二十二日上午八點多,光華商場周邊店家都還沒開門營業,整個商場車多人少, 郭台銘與通路事業群的幹部們就在一旁空地上開會,他們拿著平面圖進行沙盤推演,模擬一旁停車場如何利用、交通動線如何。商場警衛看到郭台銘本人,還嚇了一 跳。

「那一瞬間,我腦中浮起當年在深圳龍華的荒地上,郭董就是這樣說著龍華廠區發展計畫與藍圖,而現在真的就發展成全球最大的製造基地。」 一位鴻海資深幹部說。郭台銘一行人繞著光華商圈走一圈,邊走邊勾勒未來的台北秋葉原。

揮軍通路 新動能

不只如此,早 在三月間,郭台銘就要原本坐鎮上海、深圳的胡國輝,調回台灣,辦公座位就排在鴻海土城總部董事長辦公室旁。胡國輝整整「跟著」郭台銘一個多月,為的就是要 標下這件BOT案。郭台銘不但對規劃內容全程參與,還十分少見地開出優渥的條件,「預算無上限」。

其實鴻海旗下通路事業群,去年營收約三十 八億元,占整個集團二兆元營收比重雖「微不足道」,而這次資訊賣場BOT案的投資金額,剛好也是三十八億元,但和動輒數百億元的建廠經費,更是小巫見大 巫,郭台銘卻如此重視,十分不尋常。

郭台銘以三十萬元創立鴻海,從小模具廠成長到目前年營收二兆元的科技集團,幾乎所有3C電子產品都有鴻 海製造的身影。然鴻海下一波成長動能在哪裡?近年來,鴻海先後布局綠能、內容、醫療及通路,而這次返台取得「台北秋葉原」標案,可看出郭台銘進軍通路的決 心。

五路齊進 一把抓

本刊調查,郭台銘近期對內部幹部說:「從製造的鴻海、科技的鴻海,到行銷的鴻海。」胡國輝接受 本刊專訪時,也說:「鴻海已從當初的CMMS(Component、 Module、Move、Service)模式轉變成CMMSS,多的一個S,就是通路服務(Channel Service)。」

郭台銘 認為,通路這部分是把製造端對客戶的「最後一哩」搭建起來,「幫客戶做出他們想做的,再幫客戶賣光那些做出來的。」

為了進軍通路,郭台銘已 做好縝密布局。「其實,早在二○○一年入主賽博數碼起,郭台銘發展通路的時間已近十年。」只是過去一直沒發展出獲利模式,所以歷經許多波折,曾急速展店、 關店,還一度發展富士康通路品牌等,做的嘗試不少。

直到去年,「蘋果願意把iPhone的中國通路代理權交給富士康,而非中國當地的通路 商,就可以明顯看出,老郭的通路布局已經獲得部分品牌客戶認同。」業內人士觀察。

同時,郭台銘也悄悄完成進軍中國通路的大戰略,從都會區到 鄉鎮農村,布下縝密的通路網。這套戰略採五路並進,針對中國一到六級城市,擬定不同的發展策略,在一到三級城市,以大型3C專賣店、IT賣場、量販店的店 中店,三路夾擊。

兩岸稱王 再南向

而四到六級城市部分,則以小型電子專賣店「萬馬奔騰」,配合「飛虎」網路郵購,利 用鴻海的物流網路進行。除了賽博數碼外,其餘四項新通路今年同步上路。

台灣通路部分,則以台北秋葉原為首部曲,下一步則是進軍台中及高雄, 並瞄準台北秋葉原第三期計畫的動向。

胡國輝口氣堅定地說:「鴻海布建通路是玩真的,未來會『無路不通、無城不在』。」初步估計,鴻海殺入兩 岸通路市場,未來五年預算上看千億元,而郭台銘的最高作戰目標,「拿下一半以上的市占率」、「三年內取得兩岸第一地位。」一旦在兩岸稱王,郭台銘下個目 標,是越南及印度等亞洲市場。

對於鴻海大舉布局通路,外資圈從「改變代工業遊戲規則」的角度來分析郭台銘的新布局。「從群創吃下奇美電,就 可明顯看出郭董就是要改變市場的遊戲規則。當初誰也不看好群創,卻能擊敗友達、吃下奇美電,一躍成為全球第三大面板廠。」

以往,不管是廣 達、仁寶等NB代工大廠,為穩住品牌大客戶訂單,多從產品設計與降低製造成本下手,鴻海卻從零件廠,一步步地從上游的零組件,向下整合到組裝、設計、全球 運籌,現在連通路銷售、售後服務等都全部幫客戶做完。「這種『Zero Touch(零接觸)』的全方位服務,讓客戶更專注在品牌經營,傳統的純代工廠將面臨更大的威脅。」外資圈人士分析。

代工收成 兼銷售

不過,仁寶總經理陳瑞聰並不擔心,「通路業跟製造業經營模式不同,鴻海切入通路,只會讓他多面受敵。」「這些歐美客戶都有既有的通路夥 伴,郭台銘或許能夠在中國、台灣有地利與人和之便,出了這二個市場,就很難有所發揮了吧。」

郭台銘過去二十多年在中國的政商布局,在品牌大 廠進入全球第二大經濟體的中國大陸上,確實發揮效果。

一位法人觀察:「鴻海發展通路門市,其實對其面板布局有所幫助,尤其是找到面板產能的 出海口。」此外,過去靠低廉人力成本的郭台銘,在人民幣升值壓力下勢必要調整,一旦裁員,就有官方與社會的壓力。「鴻海推出的萬馬奔騰計畫,鼓勵員工回鄉 創業,就是替下崗員工解套的方法。」業內人士分析。

代工的鴻海,能否變身為行銷的鴻海,仍有待觀察,不過郭台銘一出手,兩岸通路業已經視為 最大假想敵。

鴻海打造台北IT城

台北資訊園區BOT案是北市府發展「台北秋葉原」第二期計畫,位於市民大道與金山北 路口,右側是第一期計畫、營運中的「光華數位新天地」,第三期計畫基地位於新生南路與八德路口,產權屬勞委會,開發期程未定。

綠建築 秀出科技島

鴻海這次以「全球科技節點,台北不能缺席」為訴求,順利得標,預定六月與北市府簽約、明年三月開工,成為鴻海旗下通路事業賽 博數碼的台灣首家旗艦店,最快二○一四年三月營運。

賽博數碼董事長張瑞麟說,設計一開始,就是以二○一四年的科技狀態為規劃,整棟建築物是 綠建築,除採用環保建材外,屋頂還設有追日型太陽能板,以發揮最大的發電效率。此外,為了提高停車安全、效率,也將採用人車安全辨識系統。

他 說:「日本秋葉原以優良、嶄新電器聞名全球,幾乎成為遊客造訪東京必去的景點之一,鴻海也希望能將光華商圈打造成展現台灣製造、生產3C的指標性地區。」 因此,鴻海不會跟周圍商圈競爭,更不會打流血價格戰。

因此,在商場七個樓層的規劃上,除了3C產品、電玩、動漫專區外,還設立同人誌、動漫 劇場等,並與雄獅旅遊合作,設立旅遊專區,以及退稅櫃檯等,就是希望成為台北IT(資訊)城市的象徵。

小辭典:日本秋葉原

秋 葉原(日文發音AKIBA)位於東京中心區,1940年代後期起,逐步發展成日本最大的家電、電腦、3C產品商場聚集地,群聚店家超過300家,全球馳 名。近幾年更演變為動漫、電玩、公仔等大本營,因而贏得「御宅族OTAKU聖地」(阿宅聖地)的封號,街頭常見一大群男生手持NDS遊戲機,默默站在一起 連線打電動。

除了3C產品,由於秋葉原是日本動漫文化的發源地,因此各式角色扮演(COSPLAY)的特殊服裝、道具,女僕造型餅乾等零 食,在這裡都找得到,第一家女僕咖啡館也在此開設。



千億 殺入 3C 賣場 郭臺 臺銘 銘三 三年 年要 要當 兩岸 通路
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IC通路王 陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一 大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10  今周刊





黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一, 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%, 股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管 理,成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存,分工提高產品價值在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業,就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,﹁當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!﹂黃偉祥了解行業特 性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。

十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被﹁外包﹂三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友 說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三 個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。

在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一 段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是﹁因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就 走人﹂。

﹁大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成 功。

大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡, 據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大 部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,﹁這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說,這是中 國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶,地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美 軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款,到營運資金回報率︵ROWC︶及股東權益報酬率︵ROE︶等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說,從○八年第四季至○九年 第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,﹁我們對業績做了八個版 本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股 稅後純益︵EPS︶從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一 個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效 較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商 並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來 看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率 並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校,深入了解文風與特色﹁用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,﹁當數字告訴我們, 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!﹂對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是 人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,﹁以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長 茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。﹂因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色 專長,他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,﹁西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮﹁海 納百川﹂的力量,集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來 肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生:1955年

現職:大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷:成大工程科學系

經歷:半導體經銷商業務員



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牽手闖通路 文曄科技董事長 鄭文宗

2010-7-15 TNM





農家出身的鄭文宗,像牛般低頭苦 幹,在股市房市齊漲的年代,別人無心工作,他卻因勤奮撿到不少業績,與妻子許文紅攜手開了IC通路公司。

在他的人生,不信運氣2字。只求腳 步扎實,別人應酬,他跑倉庫,觀察敵情。從德州儀器開始,陸續獲得ST、Marvell、Fairchild等大廠代理權,在老廠牌的競爭對手中,殺進第 2名。

秉持農家出身的拚勁一路走來,寶貝女兒的早產卻讓夫妻倆慌了手腳,陪著女兒走出死亡幽谷,他們才明白:「拚業績可以靠努力,但人生也 得好運來祝福。」

六月,在文曄五十四億元聯貸案記者會上,兆豐銀董事長王榮周說:「文曄只要募五十四億元,但各銀行認購金額卻有六十億元! 可見多看好他們的營運。」雖然銀行團讚不絕口,但鄭文宗卻接過麥克風說:「文曄預期今年第三季營收將不如以往,旺季會不旺。」

文曄是台灣第 二大IC通路商,僅次於大聯大。二○○九年合併營收四七四.八億元,毛利率約五.一八%、EPS二.四一元。相較於對手大聯大的老招牌與強大資源,文曄卻 是由鄭文宗與妻子許文紅白手起家,一步一腳印慢慢建構起來。

鄭文宗出身桃園農家,上有四個姊姊,是家中最小的兒子。「只有我一個兒子,剛懂 事就要下田耕作。」

大學畢業後,他先進入仁寶電腦,之後轉到英群企業當生產幹部,幾乎每週都工作七天:「有一天我看著生產線,好像已經看到 二十年後的我,最了不起也就只是當上廠長。」他毅然轉行,到光寶的子公司旭寶,從基層業務員幹起。

憨牛性格 不瘋股市

一 九八八年正是台灣股市和房地產飆漲的年代,很多人掉入投機漩渦無心上班,憨牛性格的鄭文宗卻認為股票和房地產狂飆浮而不實:「我長這麼大,從來沒買過愛國 獎券或樂透,我不相信運氣。」他把沒人做的業務通通撿來做,成了旭寶的首席業務員,貢獻公司一半以上的業績。

當時剛從證券業轉到電子業的許 文紅,也跟鄭文宗一樣不相信運氣:「那時股票正旺,我工作第一個月薪水加佣金就有二十萬元。」但這種狂飆感讓許文紅覺得怕怕的:「我覺得easy come,一定也easy go 。」便轉行進了旭寶。主管告訴許文紅:「有問題就問老同事鄭文宗。」鄭文宗不僅成為她的指導老師,也成了終身伴侶。

價貴一成 客戶甘願

在旭寶工作二年後,有天主管把鄭文宗找進辦公室,告訴他公司將轉手,他心想:「公司不作就算了,我自己作。」便 跟好友合資成立鈶威,當起中盤商。

一九九三年鄭文宗離開鈶威,與妻子許文紅成立文曄。一開始文曄沒有代理產品線,只能以經銷商的身分向同業 拿貨,十分辛苦。鄭文宗鎖定當時台灣沒人做的高階德州儀器行動電話晶片業務積極搶攻,拿下代理權。

從生產線起家的鄭文宗,跑業務的方式也與 眾不同。別人只跑廠商跟客戶辦公室,他卻跑倉庫:「倉庫是寶庫啊!我跟總機到倉管都混得很熟,在總機那邊看訪客名單,就知道對手來了幾次、有多強;跟倉管 熟,就知道誰買了多少,貨還有多少。」

「有個華碩的採購跟我說,你知道你賣給我的都比別人貴一○%吧?」鄭文宗老神在在說:「我知道,可是 別人只對你報價,我卻為你分析市場、判斷景氣,告訴你接下來會漲、該搶貨,何時別買、價格還會降。你要跟我計較那一毛兩毛嗎?他後來繼續當了我好幾年的客 戶。」

被稱老闆 反而動怒

文曄進而取得德州儀器全產品的代理權,業績一飛沖天,從創業初期年營收不到一億元,每年以 二成以上幅度成長。二○○八年文曄打入蘋果(Apple)、日本任天堂Wii供應鏈。相較於大聯大、增你強這些二、三十年的IC通路商,文曄雖是後起之 秀,卻攀上通路商第二名。

鄭文宗討厭人家叫他老闆,在公司裡也以名字相稱。二○○○年公司股票上櫃時,攝影師要拍攝經營團隊,叫他走開: 「因為你是老闆。」他老大不高興:「我不是什麼老闆!」他也跟妻子許文紅說過:「如果妳把自己當成公司的老闆娘,那就不用來上班了。」

許文 紅倒是早已習慣丈夫這種一切以公事為重的個性,拍婚紗照時,鄭文宗居然穿汗衫、拖鞋出現;許文紅試穿婚紗時,他的手機還響個不停,反而是姊姊看不下去飆 他:「鄭文宗拜託你關機好不好!」

「結婚第二天就出門談代理,沒有婚假、更別說蜜月了。」許文紅說:「平常沒事,但吵架我就會搬出來唸,現 在他都跟別人說一定要度蜜月,不然會被老婆唸一輩子。」

「我負責出門衝業績,客戶穩定了就交給我老婆,其他公司的事、家裡的事,我一概不 管,全交給她。」從五個人的小公司,發展到今日一千四百人的大公司,都是如此分工走來。

許文紅回憶創立第一年,被倒了一筆三百萬元的帳,這 對剛創業的二人不啻是極大打擊。但當天是她生日,鄭文宗不想掃興,陪她吃完飯、逛完街,隔天才講。許文紅說:「他不會甜言蜜語,但這是他溫柔的方式。」

二 人雖然在同一家公司,卻各開一部車上班,忙起來連一起吃頓飯的機會都沒有,「因為我們下班時間不同。我兒子小學一年級時畫的『我的家庭』是爺爺坐在沙發看 報、奶奶坐在化妝台化妝、媽媽剛下班進門累得半死,爸爸正要開車去加班…」

二○○七年許文紅因工作太過操勞,過了三個多月才知道懷孕了,文 曄發言人曾妏如回憶:「那時她還搬東西爬上爬下,說什麼自己變壯、搬得動。」但每天工作到深夜的生活,讓女兒才六個多月就早產,出生時僅八百公克,醫院還 曾發出病危通知。

女兒早產 硬漢軟化

「生出來時不會哭、好小、全身都是瘀青…」許文紅心疼地回憶:「我自責太不注意 身體,讓孩子吃苦。」女兒住了三個月加護病房,鄭文宗暫停一切出差行程,每天探望女兒二次,幸好三個多月後養到三千多克,與一般足月孩子無異,夫妻倆才鬆 了口氣,許文紅也因此擔任早產兒基金會的董事。

「衝業績,努力就看得到成果,但養孩子真的只能聽天命。」許文紅說經過這段煎熬,夫妻感情更 堅定,同事也說鄭文宗的脾氣變好了。

許文紅秀出女兒拍的沙龍照,鄭文宗就像被啟動開關一樣,立刻笑了。

原本只相信努力的二 人,才明白人生除了埋頭耕耘之外,運氣卻像一場及時雨,天降甘霖之後,才能開出最美的花朵。

後記

.鄭文宗身在日新 月異的科技業,觀念卻很傳統。大學時他擔任山地服務隊長,隊上要上台表演,全員粉墨登場,只有他死都不上粉。「男生怎麼可以化妝?男人不化妝,就跟不能讓 女人作粗活一樣。」鄭文宗說:「我大學時最討厭放暑假,因為我爸答應幫忙左鄰右舍,家裡5個女人不能讓她們下田。我一個人要耕2甲地!」

. 但一回家鄭文宗就變成生活白痴,不下廚、不作家事,連喊管家都要老婆幫忙,每天穿老婆配好的衣服出門,他理直氣壯說:「男人不管家事的!」

. 工作上,鄭文宗倒是事必躬親,雖已是年營收近500億元的大企業主,他受訪時自己倒茶、上班自己開車。前陣子被太座問:「我從窗戶看到你的車經過,怎麼那 麼久還沒到家?」才發現鄭文宗開車時想事情或接電話,結果開過頭、過家門不入,才被老婆逼著請了司機。

小辭典

IC通路 商

連接上游零組件製造商(如英特爾Intel、德州儀器等)與下游設備製造商(如鴻海、奇美電等)的媒介,稱職的IC通路商能成為兩者 間的溝通橋梁,一方面讓上游的IC零組件製造商省下管銷費用,專注設計與研發,另一方面可讓下游的製造商,快速取得零組件與技術,降低庫存壓力與獲得價格 優惠。

鄭文宗小檔案

生日:1964年

學歷:東海大學工業工程系

經歷:仁寶公司生產線、 旭寶公司業務經理、文曄科技董事長兼總經理

婚姻:妻子許文紅,為文曄副總,育有1子1女

最 喜 歡:工作、讀名人傳記

最 討 厭:靠運氣辦事

經營哲學:比別人多想一步,就成功了一半



牽手 通路 文曄 科技 董事長 董事 文宗
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正崴搶蘋果通路 郭台強槓上郭台銘

2010-9-9  TNM




鴻海集團董事長郭台銘上週受訪時,表示看淡未來10年經濟,並將鴻海年成長率由30%減半為15%;相反的,郭台銘的弟弟、正崴集團董事長郭台強,近日動作頻頻,先是入主記憶模組廠勁永,8月底,又以中影董事長身分宣布,將砸10億元投資國片。

本刊調查,生產連接器起家的郭台強,還拿下蘋果專賣店Studio A 兩岸三地的設立權,下半年登陸開店,將與哥哥郭台銘的「賽博數碼」在大陸市場正面交鋒,兄弟競爭將白熱化。

郭台強小檔案

年齡:57歲

學歷:中興大學法律系夜間部

家庭:已婚,妻羅玉珍,育有2女1子

經歷:鴻海精密總經理、工商建設研究會理事長

現職:正崴精密、中影董事長

八 月底在「投資台灣」招商說明會上,郭台強以中影董事長身分表示,將投入十億元成立影視創投,以投資電影為主。事實上,早在四年前郭台強以妻子羅玉珍名義, 斥資近三十億元買下中影後,就開始布局電影產業,他還投資導演魏德聖以「霧社事件」為題材的《賽德克.巴萊》,上週才剛殺青。

進軍影視 兩樣情

近 來,郭台強意氣風發,他主導的正崴集團,旗下包括正崴、崴強、維熹等上市櫃公司,預估今年集團營收上看六百億元,每股盈餘超過三元,稱得上科技業績優生。 市場人士表示:「正崴惦惦吃三碗公,這幾年積極朝向『微笑曲線』二端布局,上游整合零組件,下游布局通路,成效逐漸浮現。」

郭台強對外大談投資拍片計畫之際,哥哥郭台銘卻是兩樣情。年初,郭台銘身陷員工跳樓自殺風暴,忙著滅火,上週又表示,鴻海集團未來營收成長目標將腰斬,由原有的每年平均三○%降為一五%,顯現事業正面臨瓶頸。

事實上,三年前郭台銘也曾一頭熱,喊出要投資百億元、開拍百部電影,他首部投資影片《白銀帝國》票房表現不佳,讓郭台銘不得不重新審視影劇產業,評估後認為投資電影的風險太高,因此二○○七年十二月時,悄悄將轉投資的精緯電影公司解散。

爭取蘋果 正崴贏

郭家兩兄弟在電影產業一退一進,隨著雙方集團規模成長,在事業上出現短兵相接競爭態勢。不只如此,兄弟倆在兩岸三地通路上,也將正面交鋒。鴻海集團旗下的賽博數碼,跟年底即將登陸的正崴集團旗下的蘋果專賣店Studio A,將正式開戰。

本 刊調查,郭台強打算大啃「蘋果」,鴨子划水與對方建立關係。正崴去年五月取得蘋果零售通路商Studio A五一%股權,今年六月進一步取得蘋果在上海、江蘇專賣店設立權,不僅直接登陸販售蘋果電腦、iPod以及周邊商品,並看好中國頂級消費市場,納入 iPhone 4、iPad等最新商品,甚至未來不排除與日本等先進國家同步販售新一代的iPod。

更令市場法人注意的是,鴻海爭取年餘的中國Apple Store以及維修服務部分,原本可望於第四季時授權給鴻海,日前也傳出變化,可能改由正崴出線,顯見正崴在通路布局策略上深獲蘋果認可,未來正崴與蘋果在中國的合作,可望持續深化。

兩岸通路 大郭慢

郭 台銘、郭台強兄弟在通路較勁,已非頭一遭。今年四月,郭台銘親自出馬,擠走正崴、創見的「T3聯盟」,順利標下「台北秋葉原BOT案」,隨後郭台銘宣誓大 舉進軍,訂今年為「通路元年」,推出「萬馬奔騰」、「飛虎郵購」等多項計畫,但目前僅賽博數碼與敢創展店進度較快,萬馬奔騰只開店二家,預估明年效益才會 爆發。

郭台強投資Studio A後,未大肆張揚,這一年來在台北、高雄悄悄擴充,已超過三十個點;海外布局部分,Studio A香港第一家店面已成立,而中國部分,Studio A第一階段也會在上海及江蘇設立據點,初期目標訂為十家。郭台強指出,明年底兩岸三地分店數將可達到一百家店。

此外,正崴今年上半年還入股 「彩虹3C」為通路品牌的虹優科技,目前在台灣擁有北中南二十四個實體門市,並與加盟商組成「3C Online服務聯盟」的網路購物平台。今年七月,正崴入主勁永,正式卡位DRAM模組領域,同業分析:「這與正崴後續發展彩色電子書、3G手機等有密切 關係。」

二年不到,正崴光是在台灣地區,就已超過五十個通路據點,速度上略勝鴻海一籌。由於賽博數碼與Studio A,今年底都將在上海展店,引發外界質疑市場重疊、等著看好戲的心態。對此郭台強表示,鴻海與正崴是「兄弟登山,各自努力」。

郭 台強解釋:「鴻海的萬馬奔騰計畫,是藉由員工返鄉創業、設點,達到開店數『遍地開花』成效,而正崴在通路布局策略與鴻海有所區隔。Studio A是將國際品牌包裝成科技產品當中的LV精品路線,初期先鎖定蘋果電腦產品,未來再將成功經驗複製到惠普(HP)、索尼(Sony)、戴爾(Dell)等 客戶上,量身訂做適合的品牌專櫃,所以不會正面衝突。」

怒聲飆罵 弟出走

郭台強解釋得謹慎,與他很「敬畏」大哥有關。郭台銘一九七四年創立鴻海,三年後,二十二歲的郭台強進入鴻海,從基層做到總經理,但兄弟個性迥異,郭台銘霸氣、郭台強謙沖溫和,逐漸在事業上產生歧見。

鴻海老臣就說,郭台銘喜歡游泳,一個人挑戰自己的極限;而郭台強則愛爬山,不僅是自己爬,還喜歡一群人一起,這也反映在二人管理風格的不同。郭台銘管理公司時樣樣要求數據,屬下有功勞,絕對不吝於獎勵,但一旦沒達成目標,被罰站聽訓也是司空見慣。

但郭台強卻不同,雖然也重視績效,但因平日與部屬互動時很親切,只要郭台強臉上失去笑容,屬下就知道該檢討了。但在郭台強擔任鴻海總經理時,郭台銘曾多次把郭台強叫到董事長辦公室訓話,聲音大到外頭都聽得見,這讓郭台強很受傷。

為避免打壞兄弟關係,郭台強選擇離開待了二十二年的鴻海,到正崴擔任總經理。那時候正崴只是一家年營收十七億元的小企業,甚至創立之初,還要跟鴻海分租共用土城老廠房。

一九九七年郭台強單飛,正式接掌正崴,郭台銘還將鴻海不方便做的客戶訂單,轉介給正崴,像當時鴻海已接獲SONY PS2遊戲機訂單,本身不方便再接微軟Xbox訂單,郭台銘就推薦微軟去找正崴。郭台銘曾說過:「留給正崴的都是賺錢的事業。」

貴人兄長 敬又畏

郭台強就這樣帶領正崴從連接纜線開始做大,陸續接獲微軟、蘋果、摩托羅拉(MOTOROLA)、諾基亞(NOKIA)等訂單,逐漸轉型為無線通訊、消費電子整合大廠。然而,過往兄弟情深,卻也因事業競爭受到考驗。

○八年五月,郭台強找上全球最大IC設計廠高通(Qualcomm)發展電子書,雙方合資成立高強光電,發展新一代顯示器Mirasol面板技術開發與量產,並在桃園龍潭設立四.五代面板廠。在正崴與高通合作後,據傳郭台銘還曾對高通表示:「為什麼不找我?」

郭台強對郭台銘是既尊重又敬畏,他說:「哥哥是我一生最大的貴人。」「他給我空間,讓我有機會來正崴扛起責任,這是對我的肯定。」隨著正崴企業版圖持續擴展,兄弟間的競爭不可避免的不斷出現,商場如戰場,將考驗二人的智慧與雅量。

郭台強事業版圖


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中國IT通路王 兩岸募資拚轉型

2010-11-01 TCW




誰最有可能成為第一家在兩岸三地都掛牌上市的科技公司?答案是神州數碼。

最快十一月,這家在香港掛牌九年、年營收達港幣五百零二億元(約合新台幣兩千億元),中國最大的IT通路商與服務商,就能完成台灣資本市場的目標,台灣存託憑證(TDR)正式掛牌交易。

神州數碼董事局主席兼執行長郭為在接受《商業周刊》採訪時話說得豪氣:「不只是客戶,我們希望未來能同時擁有台灣、香港、中國大陸的(資本)市場!」他在今年七月時曾向中國媒體表示,要將旗下解決方案的業務部門分拆,獨立在上海A股上市。

為了達成這個夢想,郭為與其經營團隊,在過去四年內兩度買回自己公司的股權,前後砸下了港幣十三億元(約合新台幣五十一億二千萬元)。

這麼大的一筆賭注,郭為心中在打什麼樣的算盤?

市占第一名比第二名聯強高出四成

至今年九月底為止,神州數碼在中國的開店家數達五百七十二家,市占率達到二五%,比第二名的聯強足足高出四成。明年更將擴張到一千二百家。

雖然貴為中國IT通路的龍頭老大,在中國市場占有絕對優勢,但神州數碼的本益比卻只有十七‧九倍,低於聯強的十九倍,這當中就可看出投資人對其的兩點疑慮。

第一個疑慮,是市場過度集中。相較於聯強從台灣出發,把業務範圍擴展到中國、澳洲與東南亞,並在各地都取得數一數二的地位,神州數碼只在中國稱王,從未跨出海外,這等於把雞蛋都放在同一個籃子裡,風險太高。

第二個疑慮,是財務成本過高。一位券商分析師表示,台灣的利率僅一%至二%,但中國的利率卻高達五%,外在環境造成的經營成本很難消弭。而且,聯強的成本管控能力極佳,神州數碼難以匹敵。

對此,郭為的心中雪亮:「我們的目標不是要爭什麼市場的老大、老二……,我們要做的是中國IT產業發展的推手。」他說。

業務超多元從電信加值服務做到物流

為了突破限制,郭為先從業務面下手改革,不因站穩龍頭而沾沾自喜,反而竭力開發出新的獲利模式。二○○五年,他把業務範圍擴大到IT服務,不只幫客戶賣產品,更與電信商合作,開始把各樣的加值服務與終端硬體結合,摸索出一個新的藍海。

「一旦你能成為客戶的戰略合作夥伴,客戶所有的IT需求都成為你的服務,還會創造出一個無窮無盡的市場,」郭為表示。

但要在一個運作順暢的舊成功模式上進行改革,困難度「比創立一個新的企業更高!」郭為很感慨的說。他一方面要穩住既有的事業,一方面得像跳恰恰一樣,抓到與客戶互動的節奏,找到讓雙方都能夠互利的合作模式,同時還要不斷灌輸員工以客戶為中心的想法。

二○○七年,神州數碼的業務範圍已經擴大到企業諮詢、軟體開發、系統整合與IT外包等服務,並提供企業及客戶高階IT產品、技術性解決方案與硬體設備的保養培訓,甚至還跨足到物流、金流與資訊流等供應鏈管理。

轉型賭很大溢價買股破大股東質疑

如此龐雜的項目與高度混合的戰略,不只員工感到困惑,就連投資人與股東也不看好,當時持有最大股份的聯想控股,就對郭為的轉型策略提出了質疑。

為了穩定軍心,郭為做了一個大膽的賭注,他以每股港幣三.五元的價格,從聯想控股等股東的手中買回當時的市價只有港幣二.四元的股票,三個月內共買了八千七百多萬張。「這是最簡單的方法,代表我跟團隊願意承擔這個風險,」郭為緩緩的說。

二○一○年,他第二次收購自家股票,前後加起來總共砸了港幣十三億元,郭為也因此成為神州數碼第一大股東,充分顯示他對自家公司的信心。

調查機構國際數據資訊(IDC)研究經理曹永暉觀察,神州數碼是在既有的經濟規模上,先做好垂直整合,再有系統的橫向擴展,雖然目前無法像IBM、甲骨文一樣做高端的顧問服務,但由於掌握了中國本地市場,「即使低端服務的成長空間也非常大,」曹永暉說。

現 在,郭為還把眼光轉向當前最熱門的物聯網與雲端計算產業,與政府部門合作,在江蘇揚州、香港推出結合身分證、醫療與交通的市民卡與八達通卡,頗有效法 IBM「智慧城市」的味道。只是「他們(指神州數碼)是以中低價進攻市場,掌握與政府部門的關係,與IBM定位不盡相同,」一位IBM大中華區高級顧問指 出。

從通路跨足各式各樣的IT服務,如今的神州數碼,就像聯強與IBM的混合體,創造出一個世界少見的獨特營運模式,過去五年的營收與淨利複合成長,也分別高達二六%與三五%。

然而郭為的雄心不僅於此,沒有老東家聯想那樣雄厚的資本可以靠購併打入國際,他選擇在資本市場上縱橫捭闔,來台發行TDR只是第一步,接下來他將計畫分拆其他部門,在上海A股上市,藉著這兩地的高本益比,提高神州數碼的能見度與身價,也為下一階段的轉型增加更多的籌碼。


中國 IT 通路 兩岸 募資 轉型
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「萬得城」外資主導 「萬馬奔騰」進展緩慢 代工天王郭台銘中國通路夢折翼

2010-11-08 TWM




郭台銘與德國3C通路大王麥德龍集團合作的第一家店||「萬得城」(Media Markt),雖然即將於十一月中旬在上海開幕,但是現場卻不見郭台銘的人馬,雙方合作到底出了什麼問題?郭台銘的通路策略將有何改變?

撰文.楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪,大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時,上海淮海中路最熱鬧的商圈,有一家大型3C賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店,就是郭台銘與德國3C通路大王麥德龍集團合作的第一家店||「萬得城」(Media Markt),雖然將於十一月中旬開幕,但是現場卻不見郭董的人馬,雙方合作到底出了什麼問題?郭董的通路策略將有何改變?

「二○一五年, 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德.柯德斯(Eckhard Cordes)在五月的訪中記者會上,信心滿滿地說。柯德斯在記者會上,仍然提及郭台銘這位「中國通」,將是萬得城倚重的好夥伴;但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻,如今竟然同床異夢?

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露,雙方目前可以說是相敬如「冰」!由於鴻海僅持有萬得城二五%股權,已經無法涉入實際開店事宜,甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說,麥德龍對鴻海來說,已經只是一樁財務投資,很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班,開店時間一再拖延外,麥德龍也計畫在一、二級城市開大型3C賣場,與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約,處處限制賽博,不得與萬得城直接競爭,這一年來,雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫,與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市3C賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物,形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀,但如今其一未飛就已形同折翼,郭台銘將如何因應?

「這是否是一樁對的投資,時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出,今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入,目前與德方關係「令人愉快」!雙方各司其職,各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分,則細分出不同的市場需求,以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是,就算是住在山裡的人,也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人,如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命,「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元(約合新台幣四五六億元),在全中國開出一萬家「3C小賣店」!最重要的是,將 走進四、五線城市,甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利,但是郭台銘還有九十五萬名,來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略,只要是任職滿五年,鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫,有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店,成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後,經過一個月的訓練,以及之後的店面實習後,就可以領到人民幣三十六萬元(約合新台幣一六四萬元)的無息創業資金。其中十六萬元,作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用,之後的二十萬元,則是營運周轉金。一般來說,「萬馬」小老闆們,個人需要另外再投入的金額,約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工,這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry(郭台銘英文名)對員工承諾,第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝,轉述郭台銘對員工的支持,也深知如果失敗的話,這十六萬元是收不回來的,尤其不需要任何擔保品,顯見郭台銘對員工的信任度很高,不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快,「萬馬奔騰」原訂在今年底前,要在全中國開出二百家門店,但截至十月底,卻只有三十九家開張,零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東,顯見郭台銘的遠大願景,還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出,目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店,有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額,除了賣賣滑鼠,連一支手機、一台電腦都銷不出去,讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同,除了要直接面對消費者外,尤其這些「萬馬」店長,每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時,還一直要講 話,清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理,這與他們過去坐在流水線上,一天重複舉起三千次手臂相比,雖然同樣 辛苦,但性質卻迥然不同。

胡國輝承認,五十位種子部隊中,約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因,一是不適應,二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來,郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」,在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗,這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外,據了解,原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室,但從九月起,「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人,原本身兼兩職,但現在也已回歸賽博體系,不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合,將是郭台銘最傷腦筋的問題。


萬得 得城 外資 主導 萬馬 奔騰 進展 緩慢 代工 天王 郭臺 臺銘 中國 通路 夢折 折翼
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以賣服裝方式賣家具 車建新擁百億元身價 小木匠變身中國家具通路大王

2010-12-13  TWM




專門經營連鎖家具門市的「紅星美凱龍」董事長車建新,他創立的「租金制的零售家居賣場」的商業模式,讓外資家具賣場是又愛又恨,到底「紅星美凱龍」靠什麼成為中國家居賣場市占第一?

撰文.林宸誼

從頒獎人手中接過「二○一○年華人經濟領袖」獎項,中國家具通路大王「紅星美凱龍」董事長車建新相當激動,「我是從社會最基層木匠,二十歲就開始創業,透 過不斷的學習,才有現在的成就,」台下響起如雷掌聲。紅星美凱龍董事長車建新、娃哈哈集團董事長宗慶後,是在這次獲獎的十個人當中,唯二沒有上市的企業 家。

「我姓車,屬馬,性格像炮,因為我的個性比較著急像炮一樣,車馬炮。」與人初次見面,車建新的自我介紹不僅讓人莞爾,還留下深刻印象。從不諱言是木匠出身 的他,因為家境貧困,小學沒畢業的他,就被送進城裡學木匠。一九八二年十六歲時,就已經與其他十個人,帶著五個徒弟,靠著向姨父借來的人民幣六百元,買了 一套家具所需要的材料,向當時江蘇常州市內最大的家具店承攬家具製作業務,開始人生的創業之路。

領悟利潤在流通環節上

如今,紅星美凱龍在全中國已有七十七家動輒三萬坪以上的大型家具賣場,大幅領先第二名的競爭對手「居然之家」,年營收突破人民幣三百億元(約合新台幣一三 八○億元)。據《胡潤中國百富榜》調查,排名一百三十五名的車建新,擁有人民幣七十五億元(約合新台幣三四五億元)財富。二十八年時間,從小木匠到家具通 路大王,他是如何做到的?

八六年時,二十四歲的車建新以一個月人民幣六百元,租了間二十四平米〈約七.二六坪〉廠房,作為「前店面、後工廠」的小店面。開始跑到常州木器廠,去學習 家具樣式和作工,一年內,車建新與其他合夥人,共生產七套家具,賺了人民幣三千多元,接著第二年的二十套家具,帶來人民幣一萬多元收入。

八八年,車建新開了生平第一家店,接下五十套家具生產訂單,「那年生平第一次賺了將近人民幣五十萬元,非常有成就感。」車建新悟出透過大量採購,在市場經濟條件下,「商品最大的利潤空間還是在流通環節上。」擁有一家像常州百貨大樓一樣的家具城,成了車建新下一個目標。

自產自銷,使車建新的連鎖店迅速增加到二十四家,但是到了九六年,車建新遭受人生的重大挫折,二十四家中有十四家出現虧損,原因就出在模仿者大量出現,這種產銷一體的家具店陷入流血競爭,不改變就會倒閉,車建新面臨前所未有的挑戰。

經過苦思,車建新想到一種新模式,不自己做家具,而是把空間租給國內外知名家具廠商,由廠商銷售員直接進駐面對消費者,紅星只收取租金及後段運送、安裝服務。同時,他也將賣場擴大數倍,將過去簡陋的賣場,改裝成華麗、現代化門市,呈現與過去截然不同的風格。

九八年,車建新在江蘇常州買下第一筆土地,蓋了一棟房子,稱之為「紅星家具城」。當他從雜誌上看到,外資的麥德龍〈Metro AG〉商場,雖然是「洋裝穿在身」,但賣的卻是中國貨,讓他相當不服氣,「我賣的是進口貨,連他都能穿洋裝,我就不能穿洋裝嗎?」於是在二○○○年,把 「紅星家具城」改為「紅星美凱龍」,而且每間分店開店地址,都選在麥德龍對面,「洋裝一穿就『火爆』大上海,大家都以為紅星美凱龍是中美合資。」車建新笑 著說。

誓言十年進世界五百強

「除了租金,紅星美凱龍很早就買地自己建商場,」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安指出,捨棄在市中心蓋商場的想法,車建新很會選地,在一九九八年開始買土地,到現在都沒有出售,單是土地增值就達到人民幣一百多億元。

除了買土地自建門市外,車建新也開始打起廣告戰,以建立形象拉開與競爭者的距離。「他們很敢砸大錢請知名人士代言,」百安居中國區市場總監蔣美蘭分析指 出,紅星美凱龍除了邀請,當今在上海最紅的大小S、心理學家張怡筠、鳳凰衛視主播曾子墨等人代言,光是一季的廣告費「投在上海三大媒體就花人民幣八億 元」,這還不包括其他網路、地鐵燈箱、大型「T霸」的費用,「許多廠商爭著要跟紅星美凱龍合作,就是可以省廣告費。」蔣美蘭解釋紅星美凱龍快速成長的原 因。

「用賣服裝的方式,來賣家具、賣建材。」車建新把家具賣場當成服裝店經營,他坦承每開一間賣場就要成本人民幣五、六億元,「好在九八年起,美凱龍就買地自建,降低不少經營成本。」車建新說。

車建新還獨創「聯盟模式 」,就是與二千多家廠商簽訂聯盟協定,帶著他們征戰全中國。紅星美凱龍開到哪裡,這些廠商就跟到哪裡。「美凱龍是我們進軍中國二、三線城市不可缺少的戰略夥伴,」和成欣業中國區董事長邱士楷說。

二○○七年,車建新拉來全球知名的國際性私募投資基金——美國華平投資集團完成合資,並獲得二億美元〈約人民幣十四億元〉資金的支持。一○年中信、復星和 渤海投資第二輪融資注入,美凱龍已經獲得人民幣二十六億元的資金。車建新向公眾宣布:「上市的步伐將進一步加快。」在車建新心裡,離二○年,成為世界前五 百強,在世界各地開二百家分店的夢想,又邁前一大步。

車建新

出生:1966年

現職:紅星家具集團董事長

學歷:初中

經歷:木匠


以賣 服裝 方式 賣家 建新 擁百 百億 億元 身價 小木匠 小木 變身 身中 國家 通路 大王
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定位清晰 通路布局靈活 淨利超越李寧 安踏挑戰中國體育用品一哥地位

2011-1-10  TWM




二○○七年才在香港掛牌,短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星+央視廣告」效益,造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七.六億元,超越李寧人民幣五.九億元,成為中國國產體育用品第一品牌,它到底是如何快速壯大?

撰文‧林宸誼

大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰,來勢洶洶的挑戰者,是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價,躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。

二 ○○七年才在香港上市的安踏,至一○年上半年,在中國已經有六十個代理商,總計有七○五二家據點;一○年上半年營業額為港幣三十四.五億元(約新台幣一二 九億元),較前一年同期成長二二.六%,反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五.○五億元(折合新台幣約二○六億元),僅成長一一.二%,安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。

然而,安踏的目標卻不只是李寧,安踏執行長賴世賢甚至喊出,「安踏有望在三至五年後,超越Nike和Adidas!」今後集團將維持一五%至二○%增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌,又沒有李寧身兼運動明星的光環,憑什麼能做到?

定位在「多數人買得起」

「安 踏的定位,是中國最大多數人買得起的品牌,所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠,生來一張娃娃臉,他口中的定位,就是要讓中國絕 大部分的人都買得起,也就是「中端的專業體育用品」,售價在人民幣一百元上下,鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。

丁世忠很清 楚,既然要讓中國絕大部分的人都買得起,因此,「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說,安踏只保留最核心、不能 外洩的技術,譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成,其他的,他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年,安踏開始實行「產銷分離」改革,讓內部工 廠與外部工廠一起競爭,才能獲得安踏訂單。結果是:○七年,在安踏的收入比率中,透過外包生產的方式占三七.三%;一○年上半年,就提高到五八.八%。

例如一○年上半年,安踏生產了七三○萬雙鞋,所需要的鞋帶,就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此,安踏內部上下厲行「成本控制」,也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店;而安踏員工,則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。

丁 世忠「嚴以律己」,對於品牌最重要的合作夥伴|| 通路商,他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時,他即提供免息貸款注資等方式,因此扶持了幾家大型的代理商,即使到今日,安踏已具備威脅李寧的實力,除 了主要城市裡的旗艦店外,絕大部分的店鋪,丁世忠仍是由當地代理商授權經營。

捨得給代理商利潤

「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋,這並不是指李寧的產品沒有安踏好,而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折,李寧則是要五 五折到六五折。一○%的折扣或許對客戶沒有什麼大影響,但對一年做上人民幣千萬元,甚至上億元的代理商來說,可是筆大數目了。

定價更低,給 代理商的利潤更高,只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是,安踏推出的設計款式相當快,李寧則相對較少。○六年,安踏提出「三十天快速反 應」理論,新的產品以現有產品再加以改進,從設計到工廠,再到生產製造,接著走向賣場,只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度,快了二個 月。

怎麼辦到的?熟悉丁世忠的人說,他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後,隔年即開始向各行挖角,曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨,某個團隊被安踏挖走,安踏公司的總部,可能是前跨國公司最集中的地方,六○%的總監或副總監,都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。

而且,李寧這幾年的積極多角化布局,也提供安踏一個乘隙而入的機會。

翻閱李寧與安踏○九年財報,前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上;反觀專心在運動服飾的安踏,從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。

對此,中國運動產品業內人士分析,李寧的產品散布在籃球、網球,甚至在乒乓球,讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌,消費者擔心買到的產品,可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下,安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。

? 李寧現在正進行品牌重新換血工作,熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出,相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源;而流失的代理商,剛好都被安踏所接收,因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同,以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出,土洋運動品牌戰國時代,才剛開始揭幕。

丁世忠

出生:1970年

現職:安踏體育董事長學歷:國中

安踏體育

成立時間:1994年

負責人:丁世忠

資本額:5000萬港幣

主要業務:設計、開發、

製造及行銷運動服飾

安踏體育近三年營收:(人民幣億元)

 


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豔陽戰藍天 郭台銘450億 殺進中國通路

2011-2-24  TWM




本刊調查,鴻海郭台銘去年轉進大 陸3C通路市場,為求後發先至,集團內部悄悄訂了「豔陽計畫」,戰略目標是:「2013年拚贏藍天百腦匯稱王」。藍天董事長許崑泰決定全面反擊,除力守通 路龍頭寶座,還訂出「2250」作戰計畫,誓言7年內要讓百腦匯資產翻倍。二強爭霸的好戲,現正上演。

郭台銘小檔案

現職 鴻海集團董事長 出生 1950年10月 學歷 中國海專畢業

經歷 1974年創立鴻海,鴻海集團現為全球電子代工龍頭。

家庭 與亡妻林淑如育有1子1女;與現任妻子曾馨瑩育有1女1子

財富 1,372億元,排名本刊2010年50富豪第1名

上週五(十八日),鴻海集團旗下賽博數碼大張旗鼓地宣布,將斥資人民幣十億元(約新台幣四十五億元),進駐雲南昆明五華區,採自地自建模式,打造鴻海首座中國大型3C賣場。

踢館 鴻海進昆明

鴻海家大業大,常有消息公布,但選在十八日這天高分貝宣布進駐昆明,背後藏了小玄機。本刊調查,十八日這一天,雲南省委常委、昆明市委書記仇和率領經貿文化考察團,正在台北造訪藍天位在三重總部,藍天電腦集團董事長許崑泰、副董事長兼總裁蔡明賢,中午還設宴招待。

藍天是台灣上市公司,旗下百腦匯為中國3C通路霸主,今年度的大計畫是在昆明設大型資訊廣場。為此,許崑泰十一日親自飛往昆明,登門拜訪仇和,一週後,又招待仇和來訪。而就在許崑泰招待昆明大當家這天,鴻海宣布進駐昆明,踢館意味濃厚。

其實,鴻海與藍天間明著來、暗裡去的較勁,越來越精彩。鴻海已是電子代工大廠,集團總營收破二兆元之際,郭台銘將事業布局從代工業轉移到服務業,把通路視 為企業完整布局的最後一哩,宣稱二○一○年為「通路元年」,並以賽博數碼執行「萬馬奔騰」展店計畫,進軍中國3C通路市場。

展店 豔陽炫藍天

本刊調查,儘管去年才切入3C通路市場,郭台銘已下令二○一三年要搶下中國通路王,並授權人民幣一百億元(約新台幣四百五十億元)額度,充實賽博數碼的戰力。「總裁要求一定要後來居上。」鴻海內部幹部透露。為求後發先至,賽博數碼還定下了一套「豔陽計畫」。

豔陽計畫?乍聽下令人一頭霧水。「豔陽出來,就看不見藍天了。」賽博數碼主管解釋。原來,這套計畫的頭號勁敵,正是藍天百腦匯。

據了解,豔陽計畫分為人才招募、廠商簽約、購地找點,以及差異服務四大部分。賽博數碼去年起大動作調整展店策略,迄今已設立三十四個營業點,遠超過百腦匯 的二十一個點,今年計畫再開八到九家店;此外,賽博數碼已取得蘋果一級總代理權,每季將以五家速度展店,目標五百家。賽博數碼董事長張瑞麟指出:「蘋果產 品在中國市場銷售潛力十足。」

挖角 主戰二級城

為迅速擴點,賽博數碼成立租店面、買地買樓二個專業團隊,鎖定中國的二級城市房地產進行評估,而領軍作戰的大將,正是從敵營藍天挖角而來,一是前百腦匯行 銷總監林宇中,一是百腦匯前任總經理、中國區總經理劉正弘。二人今年元月到職,分別負責品牌客戶經營及租戶管理,算是豔陽計畫的第一張成績單。

劉正弘指出:「與其他零售體系相比,賽博數碼更重視擴張速度和行銷手段,因此未來十年,當傳統資訊賣場面臨瓶頸時,賽博數碼將因為羈絆少,機會更大。」

對於鴻海正面迎戰,藍天不甘示弱。一名藍天主管分析,賽博數碼的三十四個點,並非都在一級城市裡,有些點甚至只有一樓層,百腦匯雖只有二十一個點,但全在一級城市裡,且每個點營業面積都超過三萬平方公尺(九千坪),論起賣場規模與營業額,賽博數碼根本沒得比。

但對於鴻海殺入二級城市的戰略,藍天不敢輕忽。許崑泰對內已定下新計畫:「二五五○」,就是二年內,在省級城市開二十五家店,並向二級城市擴散,要開五十家店,預定二○一八年達成。屆時,百腦匯總店數將達七十家,總資產將再翻倍,從八百億元增為一千六百億元。

上海 成功聚人潮

被鴻海視為頭號敵人的藍天,原是筆記型電腦廠,一九九八年,許崑泰看好中國通路市場的潛力,成立百腦匯資訊廣場。「我們不是單純的物業管理,我們是要做通路的品牌。因為品牌有價值,而物業管理沒價值。」許崑泰說。

許崑泰堅持「自有物業」,為求自行打造賣場,提高當地廠商信任感、降低店家流動率,同時省卻房東日後漲價或迫遷的後患,因此營運初期成本相對高,讓藍天吃足苦頭、年年虧損,直到二○○四年才轉虧為盈。

百腦匯第一家店,設在中國3C零售業者匯集的上海徐家匯區。當時的3C賣場多在一樓店面、燈光昏黃,百腦匯選了一個三角窗,自建一整棟動線寬敞、明亮的3C賣場,成功匯集人潮,確立徐家匯IT商圈形象。之後更吸引BestBuy、蘇寧電器等大型家電廠商進駐。

購地 業外收益豐

上海一戰成名後,百腦匯在長春、瀋陽,天津、鄭州、成都、廣州等分店,市占率也穩居當地第一。三年前,百腦匯每店平均單日來客數約七、八千人,目前成長到三萬人次,全年達二?三億人次以上。這樣的數據,讓百腦匯成為唯一取得「中國馳名商標」的3C通路品牌。

然在通路同業眼裡,百腦匯並非純正的通路商,它還同時經營住屋、商辦出租。一位台灣資訊通路商就說:「藍天百腦匯不是通路商,根本是將房地產公司包裝成資 訊賣場。真正在通路經營上,有賺嗎?」藍天總裁蔡明賢則反駁,百腦匯最早提出「電腦醫院」(指維修保固)「如果不是為了做品牌,沒有必要去做這種事情 吧?」

無論如何,百腦匯及藍天都賺到了錢。百腦匯二十一個據點中,有十五個是買地自建,隨著大陸房地產持續火熱,目前總資產已超過八百億元,堪稱台灣科技廠中的中國地產大亨。

去年,百腦匯全年租金收入約人民幣十億元,藍天認列人民幣一億元以上業外收益,展望今年,隨著中國租金持續上揚,百腦匯今年業績可望持續成長,法人預估,百腦匯挹注藍天的獲利將上看新台幣六億元。

對決 爭通路王座

養出百腦匯這隻超級金雞母,要歸功於許崑泰。許崑泰自創「五分鐘測人流法」,每個營業據點都親自到現場觀察二十次以上,且只選在IT商圈內、地鐵出口附近。

如今面對鴻海等大咖對手,已累積十三年功夫的許崑泰,除力守3C通路霸主地位,還要拉長戰線,深入百貨業及飯店業。

許崑泰說:「中國經濟逐漸發達,商業勢必跟著啟動。而商業不動產原本就有三種:商場、辦公大樓跟飯店業。百腦匯已經累積了多年中國當地物流經驗,這是其他對手所沒有的。」

未來,藍天、鴻海將在中國3C通路市場正面持續對決,這不僅僅是營收、面子的競爭,還攸關二大企業能否順利轉型的關鍵。投資法人指出,這場中國通路王大戰,看來至少還要三年才能見分曉。


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高階突破》洪漢青五十歲跨界再戰 品牌悍將轉進通路挑戰職涯大舞台

2011-3-28  TWM




去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青,今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理,明年就要進入五十歲關卡,他為何選在此時跨業轉職?以「敢衝」聞名的他,又將怎麼幫燦坤攻城掠地?

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青,去年下半年辭職,一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理,許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將,已經一腳跨進3C通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青,明年就要五十歲,原本在中國市場征戰多年的他,已經打算回到高雄西子灣的老家,過起山海環抱的優閒退休生活,但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話,反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職,是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次,風景卻很不一樣。原本在IBM服務 長達十五年的他,一直到六年前轉任明基電通,都是為單一品牌而努力,擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗;但在屆臨五十歲的當口,洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的3C通路業,這位媒體口中的「業務悍將」,究竟在追尋什麼?

敢創新!

首賣3C福袋,帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內,我是想趁著還有體力的時候,跨領域挑戰『通路』這個大舞台,也算是(為職涯)做個了斷啦!」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青,不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在IBM任職的時候,吳燦坤就想延攬他到燦坤,這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步,除了機緣,還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場,會覺得自己像皇帝!因為放眼望去,好像有後宮三千佳麗,什麼品牌都是我的品牌,責任更大了!」洪漢青 說。

二○○二年賣起IBM個人電腦之後,就常與賣場打交道,算得上「半賣場人」,因此他盤點職場經驗,認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗,這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢,洪漢青特地在到任前,先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」,而觀察重點之一,就是「人」。「每到一個新戰場,你總是要先觀察人,才知道怎麼調兵遣將,人才永遠是成敗的根本!」洪漢青說,燦坤有三三 七家店,他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一,業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青,要求自己在第一時間上手,也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節,他正式就任總經理才一個月,就發動了一次大規模「軍演」。

原來,洪漢青看到百貨公司賣「福袋」,因 此,要燦坤打破業界的慣例,第一個賣3C福袋。春節期間統計下來,一個一一八八元的福袋,居然也賣出了一萬兩千個,業績固然超乎預期,「但更重要的是,所 有的人都動起來了!」敢衝鋒!

親上前線銷售,字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶,但很聰明,長於帶兵打仗!」在IBM時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說,洪漢青是典型的「change maker」(變革帶動者),經常顛覆規則、積極求變,而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣,創下IBM電腦一 周賣出八千多台的紀錄;到明基後,他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」,成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理,當晚 刷新該台開賣3C產品的單位產值。

的確,洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』,只有好與不好,不好的要趕快去掉, 好的就要發揚光大啊!所以,怎麼『守成』呢?」洪漢青說,在轉戰任何一個戰場前,他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色,而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤,他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現,儘管燦坤目前仍是3C通路市場上的龍頭,且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八.○一元;但整體的3C零售業者都面臨一個新的敵人,那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼,你就知道網購非同 小可!」於是,今年洪漢青開始玩臉書(facebook),而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外,把今年定位為「國際年」的燦坤,也 將有大幅度的店數、店質調整,例如將往印尼、中國拓展二、三十家店;而在台灣,洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場,因此除了淨增加二十家店, 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚,企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土,像洪漢青這種有業務、品牌經驗,而且又敢衝 的高階將才,無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」!

洪漢青

出生:1962年

現 職:燦坤營運總經理

經歷:明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷:成大機械研究所

職場心法:

1.上任後,先觀察人,以便知人善任。

2.顛覆規則,積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。


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三大電信龍頭壟斷九成市占 通路王殺出紅海 統一超電信撿「雞肋」 低資費打贏生存戰

2011-5-16  TWM




當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占,亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存,統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場,究竟有什麼贏的祕訣?

撰文‧翁書婷

「叮咚!」一個家庭主婦走進統一超商,這天她不是要來買零食、飲料,更不是要來繳電費、水費,「我要辦門號。」你沒有聽錯,統一超商變身電信商,從去年四 月開始,在統一超商也能辦門號,還是統一超商電信自己的門號,超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界,大家無不睜著眼睛看,在三大電信巨頭占據多數電信市場 下,大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限,統一超商電信能走出什麼新出路?

策略一:租頻寬

省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥,得先知道虛擬行動通訊(MVNO),這是一種二類電信執照,統一超商電信向國家通訊傳播委員會(NCC)取 得執照後,不花半毛錢建置基地台,靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬,照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。

當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時,最大的難題還是基地台覆蓋率不夠,難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路,拿MVNO執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。

一談到統一超商電信的起源,統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光,「我們想做這一塊很久了,很多人都找過我們,想談合作。」確實,為了讓統一超商營 運更多元,謝健南每天都在觀察消費者行為,「台灣二千三百萬人,門號數卻有二千七百萬個,手機門號普及率高達一一七%,我們一直覺得,這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策,謝健南心想:機會來了!

為了了解國外作法,統一超商還蒐集了許多國外成功案例,像是英國維珍(virgin)、英國特易購(TESCO),「他們一樣不用龐大設備成本,走 MVNO的方式。」謝健南深知,在智慧型手機興盛前,三大電信商手中的頻寬是過剩的,倒不如統一超商出面向遠傳承租,遠傳可以賺上一筆頻寬出租費,統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。

比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台,統一超商電信這一招,輕鬆贏在電信事業的起跑點。

策略二:拚便宜

走低資費市場 還送購物金然而,光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占,還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生,統一超商電信光靠一張MVNO執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎?

謝健南一點也不擔心,「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭,我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡,高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客,在電信巨頭們眼裡就像金雞母,因為他們每多講一分鐘的電話,多使用一分鐘的網路,電信商就多了一份營收進帳,「可是,那些連最低 月租費都講不完的民眾,平均用戶貢獻度(ARPU)很少,對電信商來說哪有什麼賺頭!」建立在這樣的市場氛圍下,高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群,也是享有最多電信商補貼的消費者,低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」,「我們想做的,就是把這些雞肋聚集起來,一根雞肋食之無味,若聚集 了一堆雞肋,那就不一樣了。」謝健南說,就像當初代收帳單,銀行代收一筆帳單的成本超過五十元,可是統一超商二十四小時都營業,也都有店員站櫃台,於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商,卻增加了統一超商單店獲利率。

謝健南認為,在電信市場上,一定有一群消費者老是打不完月租費,每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費,而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考, 走低資費市場,他們在大街小巷做市調,就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外,一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章,統一超商 電信不玩這套,而是使出一記「贈送購物金」絕招,讓消費者除了有電話可以打,還賺得一筆購物金。

謝健南氣定神閒地說,「我們送報紙、牛奶,甚至是一整套公仔吸引顧客,這些是一般電信商無法做到的,因為顧客總會在商店裡消費,搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣,申辦統一超商電信的消費者,每個月繳的月租費成了購物金,但消費者又回到統一超購物,購物金就這樣流回統一超的口袋。

挑戰:規模小

目標抓住一成超商顧客

不過,想用MVNO執照跨進電信戰場的,統一超商並不是第一人,早在二○○八年,家樂福便與中華電信合作,打出「○元手機」策略,只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績,「亞馬遜能,我們為什麼不能?」謝健南說。

儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前,但還在學習階段,尚未有經濟規模,也還有問題待解決,例如客服問題。

拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為,英國特易購之所以成功,是因英國地廣人稀,申辦門號並不容易,因此民眾會在大型超市申辦,可是台灣地狹人稠,手機門市林立,在零售通路申辦門號的需求相對低。

雖有以上挑戰,謝健南還是很有信心,「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務,目標就是在統一超商的顧客中,抓個五%到一○%,五%就有一百三十萬人,我 們又不是只做電信,沒有包袱!」低資費網外最便宜!──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格(元/秒) 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格(元/秒) 0.11

(最低價) 0.1

(最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12

資料來源:統一超商電信


三大 電信 龍頭 壟斷 成市 通路 殺出 紅海 統一 雞肋 資費 打贏 生存
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打虎不離親兄弟? 爭食蘋果通路主戰場 郭台銘槓上郭台強 台灣開打、中國決戰

2011-7-18  TWM




這是一場郭台銘與郭台強兄弟間,分食蘋果商機的通路戰爭,已有深厚根基的Studio A遇上賽博數碼,他們要爭的是中國市場。孰勝孰負,端看郭氏兄弟手下戰將張瑞麟與關恆君如何過招。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

頂著炙熱豔陽,鴻海董事長郭台銘拉著台北市長郝龍斌,戴著白手套一同鏟起一小堆土,象徵籌畫一年多的「台北秋葉原」BOT案要開始動土,這一鏟,不僅是讓郭台銘的通路布局能夠繼續往前達陣,也一腳踩進了弟弟郭台強的地盤。

台灣商機不放過

開展大陸市場不退讓

年初賽博數碼取得蘋果大中華區代理權,在兩岸三地開設蘋果專賣店;正崴集團旗下的晶實科技則早在四年前,在台灣開設專賣店Studio A,並在去年跨足香港、大陸,兩軍正式對壘。

近一年來,鴻海大舉揮軍通路事業,外界就不斷用放大鏡檢視兩兄弟的競爭。這一頭賽博數碼的「台北秋葉原」BOT案動土,震撼一直以來由正崴獨享台灣蘋果商 機的龍頭地位;另一頭,正崴旗下晶實的Studio A接連展店南京、合肥,直接將手伸進大陸這塊蘋果直營專賣店仍寥寥可數的處女地。

鴻海、正崴通路大戰開打,同時點燃股價拉鋸戰火苗,「台北秋葉原」動土前夕,鴻海股價還苦守九十元關卡,正崴股價卻已悄悄來到近三年半新高的七十八.五元,兩家公司股價逐漸朝翹翹板兩端平衡之際,全市場都在看,蘋果通路戰誰人將勝出?

蘋果商機在大陸有多夯?曾有人問蘋果營運長庫克(Tim Cook),全球人潮最多的蘋果直營專賣店在哪裡時,他回答:「中國大陸。」人潮居次的店一樣在大陸,第三、第四名還是在大陸。蘋果在大陸的直營專賣店, 不過北京、上海兩地區區四家,就囊括了全球人潮最多的前四名,顯見亞洲人對蘋果產品的狂熱。

場景轉向天津市,熱鬧的鞍山西道上,熙來攘往的人朝,一條科貿街裡擠進了賽博數碼、百腦匯、創元、百豪等科技賣場,六月二十四日這天,沿著賽博數碼廣場裡 排隊的人潮特別多,綿延數公尺的人群手上都還握著一顆蘋果,「我要他們排隊買蘋果,嘴裡啃蘋果,一炮就要打響賽博數碼廣場蘋果專賣店的名號!」賽博數碼董 事長張瑞麟豪邁地說著。

在「台北秋葉原」動土前夕,郭台銘用專機接送大陸十大經銷商來台,光是這十人手裡就控制兩千家以上店數,他們此行來台就是要觀察台灣通路賣場怎樣做。所以,他們抵台的第一天晚上行程,就殺到信義誠品參觀Studio A。

郭台銘專機接送經銷商

賽博數碼要打團體戰

「很多人都會問,我們自己做蘋果專賣店,為什麼要找經銷商來?理由很簡單,我們要找的是『友軍』。」張瑞麟「友軍」二字說的曖昧,他用業績做實證,天津蘋 果專賣店開幕當天,就創造一百萬元人民幣的業績,單月達千萬元人民幣。在大批人潮湧進下,吸引經銷商進駐,將可借力使力,互相拉抬。

六月賽博數碼在天津、深圳、長春首開三家蘋果專賣店,年底前蘋果專賣店數要達到十五家,未來三年拓至五十家,張瑞麟預估,光是蘋果專賣店,就可為賽博數碼 帶進三五○億元新台幣的營業收入,這是第一次他感到賽博數碼「真的」能躋身鴻海千億元新台幣營收「第七艦隊」的一支。然而,當張瑞麟喜滋滋地向郭台銘報告 時,郭台銘先是笑而不語,起身翻動辦公室裡的大字報,停在通路的那一頁,「我給你的目標是千億元。」這就是郭台銘的決心,他做通路,要吃的是上千億元市 場!

經銷商心知肚明,郭台銘這次是玩真的,光看天津店開幕第一天就有百萬元人民幣營收,鴻海龍華大本營門口的深圳店,更創下五百萬元人民幣營收,按這速度估 計,每家店單月營收上看千萬元人民幣,經銷商怎能不心動。因此,張瑞麟在台灣宴請大陸經銷商的晚宴,就有經銷商在他身旁咬耳朵,「張先生,你幾時回大陸, 我們找時間談談。」張瑞麟抓住把餅做大的策略,要替鴻海已陷瓶頸的低代工毛利找出路,「我們做通路,只有一個目的,就是替製造業加值,iPad、 iPhone在鴻海生產,直接就送進賽博數碼賣,能省下龐大庫存成本,所以,我們拿的是蘋果大中華區總代理權。」事實上,賽博數碼的通路已成氣候,張瑞麟 私下透露,最近歐洲地區因為筆電庫存打亂了整體市場秩序,就有某筆電品牌廠找上門來,要求張瑞麟低價促銷。「如果我們的『友軍』規模夠大,未來跟品牌廠議 價能力就會更好。」張瑞麟說。

賽博數碼要大舉發展蘋果專賣店,等於向過去獨占鰲頭的晶實Studio A宣戰,郭台銘與郭台強兩兄弟,也正式交戰!

面對賽博數碼挾「友軍」襲來的強勢挑戰,郭台強旗下的通路大將晶實總經理關恆君,倒是自信滿滿。他一身黑色西裝、白襯衫,黑皮鞋擦得發亮,就連手上戴的iPod Nano錶也是黑色,完全一貫的蘋果配色風格。

四年前,關恆君從半導體業轉行做通路生意,這一轉行,四年來,讓他在台灣迅速開出三十家Studio A,去年晶實營收就突破十億元,EPS二.九四元;今年,在晶實購併韓國最大蘋果代理商及大陸展店助益下,郭台強更預估,晶實業績將占正崴一成營收,達七十億元。

郭台強看好晶實的爆發力,不是沒有道理。關恆君踏進通路這行,僅四年,就替蘋果在台灣市場打下半壁江山,後來更是複製Studio A模式到香港展店,不到數月時間,就成了蘋果在香港業績最好的通路商。

去年他再與韓國友人攜手合作,入股韓國最大蘋果代理商,一下子二十家蘋果專賣店入袋;今年他揮軍大陸市場,選定南京、合肥試點,還找上當地最大百貨當夥伴,展店計畫一波波,都讓郭台強對這隻小金雞有高度期待。

郭台強老神在在

Studio A玩時尚製造蘋果迷面對強敵一一竄起,甚至直搗晶實核心市場的賽博數碼,關恆君始終神色自若,「Studio A從一開始,就跟別人走的是不一樣的路,當他們還在把蘋果產品當電腦衝量在賣,我們的思惟早就不同,Studio A要賣的是一種時尚感。我根本不在乎競爭者在做什麼、差距有多遠,因為我還有做不完的大陸市場。」關恆君自有一套經營哲學,他觀察蘋果直營專賣店發現,蘋 果選點哲學要的是最熱鬧的區域、最多人的商圈、最大的店面,所以蘋果直營專賣店落地紐約第五大道、東京銀座,「蘋果的產品,不是單純的3C產品,而是一種 消費性的時尚玩物。」抓緊蘋果核心精神,他從一開始就很清楚,要做的是最高等級的蘋果通路。

蘋果將旗下代理商大致分成兩類:第一類是開在電腦商城裡的蘋果專賣店,店面坪數較小,稱之為AAR(Apple Authorize Reseller);第二類則是開在百貨賣場的蘋果專賣店,店面多在百坪之上,稱之為APR(Apple Premium Reseller)。前者就像在光華商場裡的蘋果專賣店,後者則是信義誠品裡的Studio A。

所以,當其他代理商都還在做電腦商城裡的AAR通路時,關恆君的第一家Studio A就落腳在最精華的信義區紐約紐約一樓,整個店面設計時尚感非常強烈,就連Studio A代理的他牌周邊商品,都高規格要求與蘋果設計風格相符。

「我要Studio A成為蘋果迷的製造機,建立消費者買蘋果產品就是要到Studio A的中心思想,甚至把Studio A打造成時尚的代名詞,讓每位踏進來的人都覺得這是一件很時尚的事。」所以,Studio A的員工從沒有業績壓力,有的只是「神祕客」打的服務分數。

關恆君每到一個地方,都會先到當地的蘋果專賣店逛逛,他觀察當通路店員有業績壓力時,看到消費者進來,就是想著如何把商品賣出去,而不是如何把消費者服務 好,「我堅信,只要你服務做得好,後面業績就會跟著來。」因此,關恆君花錢找「神祕客」到每家店打分數,要把Studio A服務品質做到最好,消費者的黏著度自然就會高。

半路出家的關恆君,過去從來不擅通路經營,為了培養自己對消費者喜好的敏感度,他時不時就到星巴克去,是學習星巴克的通路經營細節,也是觀察消費流行趨 勢。「做通路,如果你到每家店,都感覺不到差異性,那就成功了。」關恆君說,做通路不是賣電腦,以追求量大為目的,而是要養出消費者忠誠度。

打著厚實根基的Studio A,對上才剛起步的賽博數碼;一派紳士風格的關恆君對上草莽性格的張瑞麟;郭台銘、郭台強兩兄弟所見略同,大陸將是未來蘋果通路的最大主戰場,兩人搶食蘋果商機的好戲才要上演。

鴻海、正崴通路比一比

賽博數碼(鴻海集團) 通路名稱 晶實科技(正崴集團)董事長張瑞麟 主要大將 總經理關恆君大陸3家 現有蘋果專賣店數 台灣30家、韓國20家、香港2家、大陸2家AAR(電腦商城) 蘋果代理權類型 APR(百貨賣場)聯合其他經銷商,打團體戰 主要策略 主打時尚、服務,建立買蘋果就到Studio A思想


打虎 虎不 不離 親兄弟 爭食 蘋果 通路 主戰場 主戰 郭臺 臺銘 銘槓 槓上 上郭 臺強 臺灣 開打 中國 決戰
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「萬馬奔騰」跑得不夠快 通路布局改弦易轍 郭台銘下令15位老總下鄉開小店

2011-8-1  TWM




鴻海目前在中國的擴張策略很簡單:與地方政府合作!從一座座工廠,到大小城市3C通路,郭台銘旗下每一位總經理都要懂得與政府合作的藝術。

撰文‧楊方儒

七月初,「台北秋葉原」動土後,所有人都睜大眼睛,盯著鴻海在3C通路的布局!不過,雖然鴻海董事長郭台銘在台北喊話信心滿滿,但在中國力推的萬馬奔騰計畫,卻沒有太大進展。

前年「萬馬奔騰」計畫曝光,鴻海在五年內,投資一百億元人民幣,號召萬名員工返鄉創業,在全中國開出一萬家3C小賣店!據富士康集團通路事業群(NCIH)的說法,目前已開出上百家萬馬分店,今年底希望能上看一千家。

與地方政府溝通 助員工開店但希望通路事業成為「第七艦隊」的郭台銘,如今非常不滿意這個數字,正重新制訂展店策略!這造成通路事業群的角色即將轉變,轉變為「中央廚房」角色。

所謂中央廚房,指的是通路事業群不再負責實際的展店,郭台銘將把萬馬奔騰開店的權力與責任,由鴻海通路事業群董事長胡國輝手中,下放鴻海旗下的十五位總經理、中國各地的事業群來執行。

簡單的說,萬馬奔騰將由原本通路事業群的中央集權,轉為各地諸侯負責的地方分權、分責。

通路事業群將變成類似總管理處的虛單位,鴻海旗下各事業群總經理則必須去與工廠所在地的地方政府協調,請政府幫忙有意想創業的鴻海員工開店。

比如說,資訊系統整合與服務產品事業群(eCMMSG)總經理簡宜彬深耕湖北,消費電子產品事業群(CCPBG)總經理戴正吳是山東之霸,透過他們在地方上關係,快速擴張萬馬開店規模。

但值得注意的,簡宜彬、戴正吳這些身經百戰的總經理,他們究竟會不會做?想不想做?

「他們都是被逼的!」一位台灣3C通路總經理觀察說。

畢竟惠普、戴爾、新力、思科的一筆大訂單,就是數十億、上百億元新台幣,但萬馬小店賣一個滑鼠、一支手機,能夠賺多少?做慣製造業,轉做服務業,他們的身段、思惟,是天與地的差別。

另外,這些已經上手的資深員工,想要到萬馬來創業,必須先向原來單位提出申請。對於原單位的主管來說,如果好手都流失了,必然會增加麻煩,甚至會降低生產良率!所以他們常會好說歹說,叫手底下員工不要去當白老鼠,至少原單位的工作比較穩定。

但在大老闆郭台銘一聲令下,各個事業群總經理必須與地方政府談得更深,並且讓這些地方官員協助鴻海員工懂得開店。

要訓練一個通路人才,並不是一、兩天可以達到的。以庫存來說,一個店面要準備多少支手機、多少台印表機、多少部電腦,都隨著採購季節、商圈人潮、整體市場景氣狀況而轉變,沒辦法一時透過教科書教會。

尤其通路最重視的,就是「location」──地點!舉例來說,一條街上可能有陽面、陰面,陽面熱鬧,陰面少有人跡,對於這些剛剛走出工廠的員工與不熟悉通路事業的各事業群總經理來說,還有許多學分要補修。

與麥德隆合作關係恐生變

鴻海旗下的賽博數碼廣場在中國發展已有十多年,如今取得土地價錢與當初是天差地別。賽博採取NOVA的大房東方式,再廣招3C小賣店進駐,只要整棟商城拿地的成本越低,而租給小房客的價格越高,賽博的獲利空間越大。

鴻海為中國地方政府解決就業問題,也增加國內生產毛額(GDP)數字,這時長遠建起的深厚人脈,在拿地上就發揮優勢。未來賽博的展店計畫,就會順著一條條政府關係,在各城市的精華地段,建起一座座大商城。

雖然郭台銘說了千百次,鴻海不做房地產,但如果預先知道賽博在某一城市拿地,即將開設蘋果專賣店,帶動整個商圈人氣大成長,那麼先進場買幾棟房子,肯定投資報酬率會高得驚人。

萬馬奔騰策略改弦更張,是因郭台銘的中國通路夢不如想像中順遂。鴻海與德國麥德隆(Metro)集團合資成立的萬得城,首任中國區總經理湯旺濤最近離職。

這是震撼中國通路行業的大消息!畢竟在美國巨頭百思買(Bestbuy)今年宣布退出中國市場後,歐洲首大的麥德隆,也被業內人士認為「要走上百思買的老路」。

去年底以來,萬得城已經在上海開了三家店,展店速度不算慢。但與百思買面對的困境一樣,中國消費者把萬得城當作「體驗中心」,每個人都是只玩不買。

畢竟相較於京東商城等電子商務網站,萬得城等實體通路,可說是毫無價格優勢!水土不服的窘境,直接導致了德籍總經理湯旺濤的離職。

郭台銘公開說了好幾次,要從「製造的鴻海」轉型「科技的鴻海」,並走向「通路的鴻海」,在中國從世界工廠成為世界市場的前提下,鴻海絕不會在通路上缺席,萬得城與萬馬奔騰都是重要棋子。

鴻海僅占萬得城二五%的股權,在德方強勢主導下,鴻海不僅無法學到歐洲一流的通路管理經驗,如果麥德隆將來決定認賠殺出,恐怕會是郭台銘在通路上的大挫敗,眼下郭台銘只能抓緊萬馬奔騰的開店速度。

郭台銘搶攻中國通路的五大武器

事業 發展狀況

萬得城 去年11月4日開出第一家店後,至今在大上海地區已有三家店,但鴻海已失去主導權,為單純財務投資。

萬馬奔騰 預計今年底前開幕一千家店面,但戰線過長,全國鄉村、山區配送發展不易,且工廠員工轉任店長仍須長期培養。

敢創 與大潤發合作,去年底已開出130家量販賣場店中店。

飛虎樂購 去年8月1日上線,但在中國市場,同類型電子商務網站競爭劇烈,仍須擴張知名度與出貨規模。

賽博數碼 賽博將在全中國開出500家蘋果專賣店,是郭台銘近期最得意的一件大事。

整理:楊方儒


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伊藤忠擬參股滿心 聚陽傳攜手高林 台灣零售通路股的大錢潮來了!

2011-8-8  TWM




近年受惠內需商機,內需通路股股價普遍看漲,滿心、高林等長年低調經營的企業,也積極尋求策略聯盟,擴大經營規模。如伊藤忠可能將參股滿心、高林實業將與聚陽擴大合作,足以作為大中華市場跳板的管理實力,是台商通路業者的最大利基。

撰文‧林雪冰、周岐原

最近市場傳出,日本大型商社伊藤忠將於八月正式入股滿心,消息激勵股價在七月大漲三○%。雖然本刊求證公司並未獲得回應,但上櫃六年多以來,滿心一直維持 低調經營,若獲得伊藤忠參股,市場能見度勢必大增;單日成交量一度低到只有十九張的滿心,就因為各路人馬爭相買進,成交量暴增到五千張以上。

零售通路正當紅,卡位中國通路有成的公司,股價飆漲程度往往讓市場瞠目結舌。表彰中國大潤發的高鑫零售,在港股上市首日大漲四○%,換算本益比達四十倍,只是再次佐證零售通路股穩居市場主流的現實。

正因通路商機大有可為,許多原來低調經營的百貨業者,也準備改頭換面、與其他企業策略聯盟。未來這些公司除了股價有機會異軍突起,競逐大中華區市場的成果,更是值得長期觀察。

伊藤忠選滿心 通路股大翻身出手投資滿心的伊藤忠名列日本五大商社,從紡織、機械、糧油到金融保險等業務全都涉足,在國際具有舉足輕重的地位。正因為投資觸角遍及世界各地,因此對國人而言,伊藤忠的多項合作案並不陌生。

近年伊藤忠與台商的合資經驗是由頂新集團開啟。○三年,伊藤忠與頂新合資在上海開設全家便利商店;隔年,伊藤忠與朝日啤酒合資的AIB公司又以三.八億美 元入股康師傅飲品、取得五成股權。由於合資歷程頗為順利,○八年伊藤忠決定再出資七億美元,購入頂新集團二○%股份,成為戰略夥伴之一。值得注意的是,目 前以法人代表身分擔任味全董事的鶴島孝保,據了解也是來自伊藤忠。以乳品、冷藏飲料見長的味全,可能是伊藤忠布局中國市場的另一焦點。

此外,伊藤忠對國內不少新創事業也頗為關注。例如自網家分割獨立的商店街公司,伊藤忠就持有約七%股權,並由台灣伊藤忠董事長渡邊一郎親自擔任董事;興櫃化工股康普日前舉辦的三○○萬股私募案,股權亦由伊藤忠全數吃下。可見伊藤忠的投資嗅覺相當敏銳。

觀察伊藤忠歷年來的投資案,除了生產觸媒材料的康普屬於工業產品,由全家、頂新、商店街到滿心,伊藤忠似乎特別偏好實體店面及電子商務企業。由此不難發現,伊藤忠對台資零售、網路購物商的發展最為看好。

台灣百貨業者的優勢,是具備經營通路與操作品牌的豐富經驗,足可作為前進中國的實驗基地和跳板;再加上近期開放陸客來台的利多,才吸引伊藤忠再次出手。這 次伊藤忠選擇參股滿心,不僅暗示零售通路商的戰略地位大幅提高,也暗示跨國企業對百貨股的評價,可能遠高於投資人原先認定的水準。

聚陽、高林 可能擴大合作在滿心暴漲的同時,成衣廠聚陽可能擴大和高林實業合作的傳聞也在市場流傳。去年六月,高林舉行董監改選、引進聚陽集團;除了聚陽董事長周理平 以自然人身分擔任董事,旗下長陽投資亦入股,引發市場關注。當時周理平強調,聚陽投資高林,是打算擴大零售事業布局,而高林則解釋,公司將倚重聚陽在成衣 業的全球化布局。

比較高林與滿心兩家公司,經營內容其實頗為類似。創業近三十年的滿心,早期以代理「企鵝牌」高球服飾起家,是少數以代理服飾為主要業務的上市櫃公司。至於 高林則是從貿易百貨業發跡,因為承辦雙B汽車分期付款業務,逐漸切入品牌服飾代理,目前旗下的「G2000」與「MEXX」品牌已有一五○個零售據點。

高林實業除了規模較大,上市時間也遠比滿心更早。重要的是,高林近年積極進行策略轉型,與聚陽的合作案若能底定,將有機會透過上下游整合發揮更大綜效。

因為對聚陽來說,擁有日本UNIQLO、美國Gap、JC Penney、中國的美特斯邦威等重要客戶,但老是為人做嫁衣、缺乏自有品牌,一直是董事長周理平心中的遺憾。

至於擁有二十多年品牌代理經驗的高林,由於董事長李錫祿年事已高,加上子女似乎無意接班,市場評價向來穩健務實的雙方高層,會不會對高林的發展有進一步「默契」,頗令市場好奇。

高林方面的說法是,雙方目前仍維持策略聯盟,聚陽上半年確實有增加對高林的持股,但動機與目的並不方便由高林說明,「要問他們比較適合」。

以高林來說,透過通路管理經驗,高林也發展出自有品牌「F.I.C.」,而且展店速度頗快,在台灣已擁有七個店面。而公司正在著手建置兩岸的線上購物網站。

據了解,最遲在今年底之前,台灣、大陸兩地購物網站就會正式上線,屆時高林除握有Made in Taiwan的高附加價值品牌,還有完全自主營運的購物網站,轉型效益將相當可觀。即使對比台南企業的服飾品牌「Tonywear」,高林的 「F.I.C.」也毫不遜色。由這兩樁合作案可以大膽推論,國內通路、零售業者的春天真的來了!

伊藤忠與台商合作現況

台商投資對象 與台商合作現況頂新集團 03年合資創設全家便利商店,10年內將在中國拓展分店至8000店。

08年投資頂新集團20%股份,伊藤忠成為戰略投資人。

10年正式進入味全(1201)董事會,目前伊藤忠擁有一席董事席位。

商店街

(4965) 商店街由網家事業部分割獨立,目前伊藤忠持有約7%股權。

康 普

(4739) 11年辦理300萬股普通股私募,由伊藤忠商社與台灣伊藤忠全數認購。

滿 心

(2916) 外傳雙方洽談長達1年,8月即將公布入股滿心的合作細節。

製表:周岐原


忠擬 參股 滿心 聚陽 攜手 高林 臺灣 零售 通路 股的 大錢 潮來 來了
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聯華超市、全家便利商店、王府井百貨 站穩零售龍頭 中國三大消費通路贏家現身

2011-9-12  TWM




除了量販業,其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中,扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨,就各自找出最適合的成長途徑,坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市.聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」,是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」,與「快客便利店」等品牌,聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路,不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股,若以上半年累計五二三三家店計算,它也是中國店數最多的零售通路業者;據估計,每日在旗下據 點消費的顧客,總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團,一九九一年時開始經營超市,上半年財報顯示,超市營收高達四十八億元人民幣,總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看,聯華的通路在根據地上海最為密集,連同鄰近的江蘇、浙江,這三地的通路數量就包辦總店數八成以上,可以說,聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區,聯華沿著高速公路向外擴張,以方便物流運輸;但是跨足其他省分時,聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」,透過與在地企業合作,合資拓展據點。如此一來,合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢,同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備,不須一再從 頭做起,可以盡速衝刺營業額。

近年來,同時布局三種通路的聯華集團,既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場,也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗,聯華的策略是在既有通路積極迎戰,同時也創新經營,開拓不同性質的店面,試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區,聯華已針對當地的觀光飯店,推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機;至於在杭州,聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上,去年聯華正式收購華聯超市,雙方結合後,超市據點擴增。未來五年,聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面;連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務,聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢,成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立:1991年

董事長:馬新生

總 店數:5233家

超商.中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單,頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中,可說是「豪華」無比的陣容;但擁有豐沛資源的全家,並不急著攻 城掠地,反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後,全家才正式邁開腳步,向更廣大的內陸市場進軍,預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是,十年內 要在中國開設八千家分店,屆時,全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業,中國有一條嚴格規範,就是店內不准販售香菸;少了這 一項熱門產品,外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下,身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長,目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌, 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的?答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大,因此如何拉高毛利率,是致勝關鍵。對 全家而言,便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食,是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此,台灣便利商店業持續進行的店質改造,也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店,就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施,試圖提高客單價,由目前績效來看,這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度,當宿敵統一超登陸上海,全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年,全家在上海累計只開一五八家店,但○九年至一○年 底,全家就開了二六二家店;截至今年七月底為止,中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點,總店數為六三九家。

不過,公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市,預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段,全家上半年仍為小幅虧損狀態,但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後,全家很有機會加速展店,搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立:2004年

董事長:魏應行

總店數:639家(7/31止)

百 貨.北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月,中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告,在百貨業當中,排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團,去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看,北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看,王府井百貨以二十二家分店,創造 出一六六億元人民幣的營業額,每家單店營收平均超過七億元人民幣;相較之下,大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益,是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機?王府井百貨董事長鄭萬河的看法是:「企業不可能抓住所有機運,但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言,捨棄沿海一、二線都市,直接搶攻內陸城市,就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中,除了北京市內分店最為密集,沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點,反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特,西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地,王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實,在中國,百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是,一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存;另一方面,先搶占對手 忽略的內陸都市,耐心等到內陸民眾消費實力成長,自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準,因為如今王府井的成長動 能,幾乎都來自內陸分店的帶動;例如今年上半年,在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下,王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來,福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張,業績可望更有一番突破。

(辛曉昀、周岐原)

北京王府井百貨

創 立:1991年

董事長:鄭萬河

總店數:22家


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