【乾貨】電商來襲，線下實體店將如何超越網購?
http://www.iheima.com/archives/54701.html
現任雅座CEO，擁有中歐工商管理學院EMBA學位，在IT行業有超過16年的卓越銷售經驗和業績。此前曾擔任海輝(中國)總經理;惠普中國服務銷售總經理。
【i黑馬導讀】本文作者曾為惠普中國服務銷售總經理。本文是其創業後寫給所有線下實體店，包括商城、百貨、餐飲、美容美發等大小老闆的。旨在所有線下實體店談「線上網購」色變的年代，為大家探尋一條可行的出路。文中各種案例皆為真實發生，為避嫌，將不提及企業及當事人姓名。此文不去比較諸如物流「IT」貨品等方面的差別，重點在於闡述客戶關係管理的價值。你怎麼看？
信息就是「貨幣」，誰掌握「貨幣」，誰就贏得「戰爭」!
當前，創個業，搞家公司，如果不提B2C、O2O都不好意思說自己是互聯網人。開口閉口，用O2O改造傳統線下實業，把大量業務轉移到網上。線下實體店面對洶湧的網絡大潮，在不知所措和惶恐不安中，眼睜睜看著自己的業務一天一天萎縮，甚至因失去控制而關閉。這些老闆們每天都在思考，不加入「網購」就是跟不上需求而沒有未來，加入則因線下生意大幅縮水而失去現在，進退兩難。那麼，線下實體店到底輸在哪裡?他們還會有機會麼?
讓我們來分析一個真實的案例。某大型商城，每日進店購物的客流量約5萬，當然，也就是產生交易。如果按照網商的計算邏輯，1%的購買轉化率，那麼反映到線上相當於有500萬人次的瀏覽，5萬人下單(相當於order=5萬，PV=500萬，這個規模在網商的級別裡也是可觀的)。然而，其中不同的是，所有網商都對這5萬購買者的行為軌跡進行了全程跟蹤，並且留下了完整的客戶信息(瀏覽軌跡、交易信息、個人住址、聯繫方式、購物偏好等)，因為有了這些信息，網商能夠很容易開展二次定向精準營銷，並把這些客戶重新拉到線上或線下再次消費。可是線下商城呢?整個購物過程，既不知道是誰買了什麼產品，也不知道他們的消費軌跡，更談不上獲取聯繫方式了。也就是說，此單交易結束，這個顧客就喪失殆盡，商城是無法對這些人作二次營銷，拉他們再次到店。
這兩種經營模式的區別，是粗放式營銷與精準營銷的區別;是廣告式營銷與數據化營銷的區別;是傳統經營模式與互聯網模式的區別。很顯然，這是一場從一開始就「信息不對稱」的戰爭，線下實體店延續了上百年的經營模式遭遇了致命挑戰。其中最重要的是，網商掌握了客戶的完整數據，控制了客戶信息，可以非常及時的滿足消費者的個性化需求。在當今時代，信息就是虛擬世界的「貨幣」，誰控制了信息，誰就掌握了「貨幣」的發行權和流通權，也就掌握了主動權。
且不談線下實體店開設網店(這是拿自己的短板跟他人的長處去比)，面對如此困境，線下實體店還有機會嗎?
當然。奧秘就是收集大量線下消費者的各種數據，將線下的消費行為完整分析，並利用這些信息開展線下客戶的精準營銷。按照剛才的實際案例，其實，一個大型商城每天的客流量和交易量是驚人的，尤其是節假日促銷時期。如果這些數據能夠充分收集和利用，二次個性化營銷將順理成章，線下實體店的業績成長將不再是夢。
說到底，隨著市場競爭的激烈程度與日俱增，企業自己的客戶群體已經成為賴以生存的基礎，每天看不到消費的客戶是誰，是非常可怕的。不能很好的跟蹤客戶的變化，就很難把握好向已有「老客戶」銷售的時機。譬如，大部分女孩子都對化妝品愛不釋手，假設某日在某化妝品專櫃購買了粉底，可能也將有購買口紅的需求，但客戶主動去此店購買的可能性非常小。為何不設定日期，如婦女節、七夕節等去主動推送優惠信息提醒到店消費呢?可能每個門店都希望這樣做，但因未記錄任何客戶信息而無從下手。
美國營銷學者Robert Blattberg說過「擁有客戶數據庫，或將不再是一個競爭優勢，但是沒有客戶數據庫，卻絕對是一個競爭劣勢!」建立詳細準確的客戶信息在很大程度上決定了企業未來的發展和成敗，也是分析好、維護好屬於企業自己的「貨幣」的一個有效方式。如今大多數線下實體企業恰恰忽視了這一點，可能損失的不只是「貨幣」，而是未來!
實體店不需要O2O的概念，只有「店內」和「店外」之分!
現在有不少線下實體店，揚言「我們也玩O2O，我們要跟上時代」。似乎這個時髦的詞讓其耳濡目染，甚至有很多店家老闆拍腦門認為O2O可以大幅度提高營業額。O2O有那麼神?依我看，所謂的概念都是虛幻的，實體店根本就不需要O2O，只有「店內」和「店外」之分。
舉一個團購的案例，可能大家都熟悉。某大型團購網站，在每個城市業務發展之初(尤其是二、三線城市)，核心策略是在當地人丁興旺的大型商城派駐銷售，向商城內經營較好的餐廳、影院、KTV、美容院等推薦團購業務，聲稱他們可以從「線上」帶客進店。這些將信將疑的老闆們很多都作了嘗試，當然是以付出極大折扣為前提的，有的甚至是一折。緊接著，此團購網的銷售開始在商城的門口發放單頁廣告，告知進店的消費者「某知名品牌正在打折促銷，只要登陸某團購網站線上購買即可獲得優惠，也可應用手機端直接購買套餐即刻消費」。如此一來，大量本已決定去這些門店消費的人，為了圖便宜，當然會買「團購」。而經營者們，看到一批一批的持有某「團購券」的客人到店，著實興奮了一番，同時也堅定了自己不斷「做團購」的決心。
由此可以看出，其實團購網站根本沒有什麼「線上客人」之說，只是他們知曉大部分線下老闆對自己的客戶信息瞭解不清晰，這是典型的利用「信息不對稱」原理販賣信息牟利的商業過程。(其實也不算販賣，這些客戶信息還在團購網站上，不會給「線下老闆」的，否則，他們拿什麼繼續賺下去?)如果線下實體店換一種方式，自己印一個大海報張貼在商城的門口，直接告訴進入商城的顧客「本店4折酬賓」，如此便宜的價格，該店同樣會得到「源源不斷」到店消費的客人。
那麼，為何很多店不能自主開展此項工作?歸根結底是長期以來自身的經營模式和人員的能力造成的。自古以來，一個好廚師燒得一手好菜，開了館子客人就會絡繹不絕，根本不用關心今天與明天是否為同一批人。只有在生意不好的時候才想要做些營銷，但因為手裡沒有數據，又沒人搞得懂互聯網，很容易被人忽悠了。
但如果線下實體店把營銷分作「店內」和「店外」，店內收集各類消費者的信息，當生意下滑時，設法將優惠信息及時傳遞給店外的客人，再次引導這些人到店重複消費。至於是通過短信、網站、微博、微信、客戶端APP還是其他網站，都只是渠道而已。從根本上講，店外營銷的前提是在店內能收集到足夠的信息，否則就只能繼續簡單粗暴的廣告式營銷。很多線下實體店，做營銷失敗的重要原因是沒有客戶信息，不知道該對誰作營銷;不清楚誰是經常到店的忠誠客人，誰只是貪圖便宜的過客。這時候，一旦某家公司告訴你「打折就可以從線上帶來到店客人」，誰又能拒絕這樣的誘惑?
有人說，中國的商家覺悟比較慢，對互聯網還沒有準備好。其實，每一個老闆的生活正在被互聯網滲透，不是他們覺悟慢，而是互聯網太泡沫化。所謂的O2O，只不過成了團購、折扣、優惠的代名詞，不斷吞噬著實體店的利潤。他們被這個概念弄怕了，現在都是小心翼翼的行動。其實無須在乎概念，對於線下實體店的老闆而言，到店消費的客人，無論是從電視、網站得到的消息，還是短信，微信，微博，都無所謂，只要這些渠道是低成本的，通暢的，就OK了!
O2O可以拉「新客人」到店，這本身就是個偽命題!
團購的興起，優惠券的流行，讓大批O2O的從業者看到了成功改造線下實體傳統行業的曙光。尤其在餐飲行業，大多數團購的推崇者都向線下店的老闆們兜售著一個極其重要的概念，團購是可以為他們「拉新」，即給餐廳帶來「新」的客人。因為團購網站的大量用戶，看到餐廳的折扣產品就會去嘗試，終會為餐廳帶來大量「本來不會去你餐廳」就餐的客人。因為存在這樣的價值，所以團購需要餐廳給予差價作為拉新的營銷投入。
事實上，一個餐廳以4折左右的價格售賣套餐的確能帶來不少到店客人，問題是，這些客人是本來就要來店的回頭客，還是新客人呢?這個問題很關鍵，但由於餐廳沒有用戶數據，他們大多數無法知道這些到店客人是老客人還是新客人的。於是乎，團購或優惠券銷售人員信誓旦旦的陳述，就變得可信了。
舉一個真實的案例。一家在北京主營烤鴨等家常菜的知名餐飲企業，二十幾家直營店，都是大眾菜。它與很多餐廳的不同之處，是有一套完整的「會員制營銷」系統，90%的消費都可以被追蹤到「人」(即可以知道是誰消費，何時何店消費，過往消費頻次等信息)。因為有一套完整的數據分析平台，它可以明晰是新客人還是老客人，因何活動到店消費。
我們用發生在它身上的三次團購經歷讓大家一窺全貌。
2011年該品牌開展了第一次大規模團購。當時團購處於早期階段，很多消費者都是剛剛試水，抱著湊熱鬧嘗鮮的心理。這個團購內容為「25元搶購原價68元的烤鴨一隻」，3000份鴨子在不到1天的時間就被一搶而空。經過門店的逐一驗證確認，近40%的到店客人不是會員，經過引導其中25%的客人加入了會員，另15%的客人未加入會員，將烤鴨打包帶走。
2012年，該品牌同樣開展了一次大型團購，這次是5000隻鴨子，仍然是售賣25元，這次賣了5天。在門店的仔細辨認下，到店客人15%不是會員，經過引導，其中5%的客人加入了會員。另外10%的客人依舊打包帶走，說白了，就是為了揀便宜，25元一隻烤鴨不常有。
2013年該品牌再次開展了團購，這次依然是5000隻鴨子，仍然是25元，這次賣了10天，和預計的「瘋狂搶購」局面已經大相逕庭。經過門店的仔細辨認發現到店客人100%是會員，而且是經常到店的老客人。
經過這三次團購經歷，該品牌得出結論，團購初期由於有很多用戶嘗新，會有新客人因為便宜到店。但是現在，大多數消費者購買團購或下載優惠券，幾乎就是在門店內，坐下點餐之前，或在去餐廳的路上，而且這些客人都是曾經到店過的老客人，因為已經很少會有人因為便宜，去嘗試一家從來沒有去過的餐廳了。
再舉個大家都熟悉的例子。京城某知名烤魚店老闆，嘗試互聯網營銷多年，各種營銷手法均試水過，對互聯網「拉新」有著深刻的認識。「很多顧客都是到店後用手機去找他們店有沒有優惠，甚至直接向服務員詢問，這已經形成了一個習慣，你能說這些顧客是從互聯網上來的?」這個老闆很惱火，「我直接損失收入不說，還燒了大量的廣告費。實際上這些人都是老客人了，不優惠人家照樣來，你這麼方便的優惠人家誰不用?坑人啊!」
團購客人消費黏性超低，這些價格敏感型客戶誰家便宜吃誰家。客戶消費的感覺是敏銳的，同樣檔次的產品，賣出不同檔次的價位會大傷忠誠客戶的心，更有些商家服務員，遇客即問「您是團購的嗎」，直接將欲正價消費的人拒之門外。並且，團購這些客人都是希望「不限時，不預約」，因為他們一般都在休息日光臨，限時人家就不來。節假日，餐廳本身生意好，上座率高，無須大幅度優惠。不少想在節假日「大干一場」的餐飲企業，卻發現湧來一群團購客戶，最終結算獲利還不及平時，得不償失。
而優惠券這種形態如今越來越不受人待見，時常被人覺得「給我小額優惠是讓我去更多消費」，這種想法，無疑是源於對店的不信任。
經過觀察，做過團購的店財務報表展現的前景都不會太美。銷售收入雖不低，但去了折扣、去了網站佣金，大量的「流水」讓企業不但沒有獲得利潤，還要搭上至少一成的成本，也許正是傳說中的「虛假繁榮」。做企業是為賺錢，不是做慈善，賠本賺吆喝不可取，今天做團購，就是用最高的代價，去討好給此店貢獻值最低且最難侍侯的客人，這又何必?
曾經看過某餐飲企業老闆的一句話，讓我深思。「團購是把真正的雙刃劍，傷害行業的同時絞殺著顧客對品質的根本需求」。的確，團購是飲鴆止渴，雖然暫時會解決焦渴現象，但最終結果卻是中毒至深，不能自拔。
看上去很美的團購，實際暗藏殺機。精明的老闆們，請謹慎一點。
線下實體店，你為何捨本逐末開展網上業務?
最近「某某購物中心完美轉型O2O」的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。
但是，流行事物的背後，有人真的分析過他們的本質嗎?
在此，我必須引用最近「國內百貨銷售排行榜」的數字。上半年銷售額居首的大商百貨，半年175億，看上去遙遙領先，但僅為淘寶「雙十一」一日的銷量。如果今天線下實體店老闆還固執的認為，線下的實體產業能輕鬆開展，線上與線下整合營銷超越網商，那就太幼稚可笑了。如今的局面，已經不再是線下實體店與網商如何競爭的問題，而是實體店是否還能生存的問題!
線下實體店，真的沒有出路了嗎?
眾所周知，當前互聯網最具煽動力的領域無疑是「O2O」，無論是互聯網圈內，還是大量的線下實體店老闆，都對O2O充滿憧憬。很多實體店老闆由此加入網上銷售的大軍，把自己的產品和服務搬到網上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結果又如何?
大家對「蘇寧轉型」事件應該不會陌生。年初，蘇寧電器為了表達自己堅決轉型「鼠標+水泥」模式，已經更名「蘇寧云商」，並為自己的商業模式構建了一系列複雜的盈利點，讓人頭暈目眩。摘自其最新的財報數字，今年上半年，蘇寧云商實現營業總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現收入106.13億元。同期，京東給出的數字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那麼，蘇寧作為優秀的「線下實體」企業的代表，通過開展線上網購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優劣勢各是什麼?為什麼說線下實體店僅通過開展線上網購是捨本逐末?
我們來比較一下線下實體店和線上網商的優劣勢。
首先，線上網商的企業都是在互聯網基因下發展起來的，他們深諳網上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗，周密的網絡運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產品種類多樣化等方面，京東都有明顯的優勢。並且，無地域限制的網絡營銷切換成本非常低，在可以預見的未來，「馬太效應」將非常明顯。排名第一的網上零售佔比70%，第二名佔20%，第三名至所有的其他僅佔10%，所以這場線上零售的戰爭只會有一個贏者，其餘的通通被老大吃掉。
再來看看線下，目前所有的評論對於線上線下都是一邊倒的聲音，線上網購是未來，線下是沒有出路的雞肋。同時，無論是互聯網業內人士還是線下實體店本身，都對發展線下沒有信心，除了被動「調整」和「關店」，彷彿沒有其他辦法。
目前，蘇寧在大陸地區已進入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那麼每天光顧蘇寧的客人將超過470萬，而這其中，假設1/3到店客人產生購買，那麼將會產生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉化率，蘇寧線下實體店的每日訂單156萬，PV1.5億。源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優勢，但卻被很多線下店的經營者視而不見了。相反，線下實體店為了擴大線上的流量和轉化率，平均「拉新」一個客戶的成本卻高達260元以上。忽視線下客戶而「砸錢」投入線上經營，這顯然是顧此失彼，捨本逐末的經營行為。
一定有很多人在問，為什麼這些實體店的老闆們不重視線下客戶數據的收集和管理，偏偏花高成本去經營線上客戶?歸根到底，是自身基因和經營模式造成的。線上業務(如京東，天貓等等)從首日經營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數據，開展有針對性的精準客戶關係管理營銷，否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的「活廣告」，靠本身地理優勢以及口碑效應吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現網購，大多數實體店成了樣品觀摩店，可惜)。這些老闆無需經營客戶數據，無需考慮用戶體驗，無需在意售後服務，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達標，沒有人想過利用線下到店客人的信息去經營，做客戶關係管理，進行有針對性的個性化精準營銷。
蘇寧的案例說明了一個問題。傳統經營者在按照淘寶、京東等網上電商設定的遊戲規則在參與遊戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網上經營去與網商PK，卻完全忽略了自己龐大的「線下客流量」的優勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。
很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數據全面收集並管理，無論是通過線下的二次精準營銷，還是將線下的客戶數據與線上的電商數據進行交叉營銷，都是極具潛力和想像空間的。
如今，線下實體店落後的經營思路和運營方式，應在O2O的大潮來臨之際華麗轉身。消費者還是那些消費者，無論是通過網絡渠道，還是門店渠道，應該擁有統一的一套客戶關係管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰略，才能讓線下實體店既能發揮線下體驗優勢，又可通過網絡傳播與營銷將優勢擴大，進而在新時代的零售舞台上找到自己的位置。
線下實體店，到底如何利用O2O重獲新生?
O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。我的定義則是線下實體店將商品和服務信息置於門店外，開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體，又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統媒體)與消費者互動交流，同時通過門店內的客戶信息收集，把這些客戶的溝通方式從門店擴大到「全渠道」。若從這個定義來看，O2O帶來的不僅是傳統行業的渠道革命，更是經營模式的顛覆革命。
關於渠道革命，對於每個人似乎都比較容易理解。互聯網和移動互聯網的盛行，改變了消費者獲取信息的方式，消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產品和服務信息，特別是移動互聯網的大量普及，讓傳統媒體讓位於移動互聯網，成為消費者流量的入口。在這種情況下，線下店將自己的服務和產品信息，放至移動互聯網的載體上，這無疑是極大的擴充了宣傳的渠道。
但是，單是渠道的增加和優化並不能給線下商家帶來獨特優勢，因為這是一個趨勢，所有的商家都將不會缺席。每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出，在無需投入太大成本的同時可持續發展?這就不得不提到O2O對線下實體店經營模式的變革。
電商，O2O，網購等新事物的出現，為諸多品牌創造了巨額的交易量的同時，聚集了大量的消費者。網商通過以用戶體驗為中心的組織模式，經營理念和產品架構，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，讓消費者在互聯網上獲得如「上帝」般呵護，相比在線下實體店的用戶體驗，很多消費者會有「天上地下」的感覺。因此，他們帶來的首個，同時亦為最重要的改變是經營理念的改變，「以用戶為中心」成為業務發展的基石。
海底撈恰為線下實體店的「以用戶為中心」的傑出代表，這個成功案例值得我們去探究。拋開線下實體店本身產品特色以及區域差別，真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業的本質，什麼企業能更好的滿足消費者的需求，什麼企業就能脫穎而出。線下實體店的各位老闆們「學不會」海底撈的服務，能否採用O2O的理念和方法，建立起自己「以客戶為中心」的經營模式呢?
以客戶為中心，是很多企業的宣傳語，卻並未付諸行動。首先，線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什麼反饋?他們更青睞哪些產品?一系列的問題林林總總，是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。遺憾的是，線下大部分實體店老闆對此完全理不清頭緒。儘管他們都想「以客戶為中心」紮實經營，卻一片茫然，無從下手。
經營之中，深耕產品質量，服務提質，優化環境，很顯然都是在練「內功」;而研究消費者需求，瞭解消費者喜好，卻是在練「外功」。遺憾的是，大多數線下店經營模式中，是沒有研究消費者行為，探尋客戶需求的專業部門的。這就是為什麼「火爆」的線下實體店當生意不好的時候竟然無計可施，因為這些老闆根本不知道自己的客戶是誰，自然無法向他們發出營銷邀請。
做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關係管理體系。在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內和門店外。門店外的主要渠道包括微博，微信，網站，企業APP，訂餐，外賣，400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內，因為消費者在店內已經體驗了服務，有了直接感知更易溝通，應該利用消費者在門店的機會，迅速取得顧客信息(可以是手機號碼，微博，微信等)。
其次，應該制定一套完善的忠誠客戶維護計劃，包括權益，規則，流程，制度和實施方案。任何一個「忠誠客戶」都不是自動發生的，而是經過精挑細選，認真培養，悉心關懷的結果。我們不否認，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護，將很容易被相似的企業通過各種方式撬走。所以，維護忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課，也是O2O帶給線下店變革的最好機會。
最關鍵的是忠誠客戶計劃的實施，同時也是最困難的環節。鑑於實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現有的流程和步驟，大多數企業在開始執行時豪情萬丈，一遇到阻力就迅速擱淺，直至銷聲匿跡。這個環節的關鍵在於公司決策層的高度重視，實施顧問的專業，團隊的執行力。經過大量的案例分析，發現每當一種新技術，新模式的出現，總是有些企業先知先覺，專注執行，快速形成競爭優勢，在一場新的浪潮中確立領導地位。這樣的企業就是行業的標竿和精英，因為有他們的存在，讓我們看到行業變革的希望。
最後，寄語給所有線下實體店的老闆們，當暴風雨來臨的時候，你要麼選擇擁抱變化，要麼被暴風雨摧毀。認清自己的優勢，堅持以客戶為中心，選擇專業的團隊，建立適合自己的體系，堅定變革的步伐，相信成功就不會遙遠。我們真心的期盼，線下實體店因O2O重獲新生!
蘇寧牽手萬達：蘇寧雲店將入駐萬達廣場
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0906/151824.shtml
一個月內，王健林和張近東第二次緊握雙手。他們剛剛在8月的“互聯網+零售紫金峰會”上，縱論互聯網+時代的開放融合；9月6日，這一融合就落實到合作協議上，王健林和張近東在北京共同見證萬達商業和蘇寧雲商的緊密合作協議簽署，開啟合作進程。
根據萬達商業和蘇寧雲商的協議，蘇寧易購雲店等品牌將進入已開業或即將開業的萬達廣場經營，雙方確定的首批合作項目為40個。從2016年開始，雙方將根據萬達廣場開業情況每年確定成批合作項目，萬達商業可根據蘇寧雲商需求定制規劃設計。
萬達商業和蘇寧雲商的合作充分發揮各自特長，實現優勢互補，合作對雙方都具有重要意義。對萬達商業來說，蘇寧易購雲店等品牌的進駐，增加了萬達廣場的商品品類，豐富了萬達廣場的體驗性消費，有助於萬達廣場持續提升客流。萬達廣場正在全力推行互聯網+戰略，實現線上線下全面融合，與蘇寧的合作，將加速萬達廣場實現互聯網+。為快速實現與蘇寧雲商的合作，萬達商業已有計劃地對萬達百貨進行了調整，協議簽署後，蘇寧易購雲店將很快在萬達廣場落地。
對蘇寧雲商來說，隨著消費升級的持續，單純的線上消費很難滿足消費者對品質、個性化等全方位的體驗需求，線下豐富的體驗將成為品質生活的標配。因此，蘇寧通過線上線下深度融合，運用互聯網平臺向線下實體開放無限量的商品、服務，創新性地探索出蘇寧易購雲店的模式。而萬達商業將為蘇寧易購雲店提供豐富的物業資源和龐大的客流量，蘇寧易購雲店將進駐已開業或即將開業的萬達廣場，以用戶體驗為出發點，與萬達攜手探索全新的商業零售定制模式。
蘇寧雲商集團董事長張近東表示，蘇寧用六年時間構建了商品供應鏈、物流配送、售後服務等“零售CPU” 核心能力，將為更多的合作夥伴開放接口，為我們的用戶打造線上線下融合的極致體驗。萬達和蘇寧理念相同、優勢互補,雙方整合資源，創新協作，實現社會價值的最大化利用。蘇寧與萬達的合作，不僅是中國最大的商業地產和最大的商業零售的合作，更是社會資源的共享融合的典範。
萬達集團董事長王健林表示：萬達和蘇寧兩大品牌合作無論對萬達廣場和蘇寧雲商都是重大利好。一是強強合作，合作辦大事。二是優勢互補，雲商需要萬達廣場大量人氣實現快速發展，萬達商業也需要雲商這樣線上線下融合的新型商家提升萬達廣場品質。三是互利共贏，蘇寧雲商找到最佳運營場所，保證業績增長，萬達商業得到長期而且優秀的合作商家，租金實現增長。
以下為致辭全文：
尊敬的王總、萬達集團高管團隊，各位媒體朋友們：
大家上午好！
前段時間，健林在南京我們蘇寧總部參加首屆“互聯網+零售”紫金峰會時，主要就在談互聯網+，談購物中心的數字化改造。現在我還記得當時健林講過，未來十年不會看到所謂的互聯網公司或者實業公司，線上線下融合發展是所有實業公司和互聯網公司的唯一方向。剛剛過了不到一個月的時間，今天我們又相會在了北京的萬達總部。
萬達和蘇寧的合作，是中國零售業和地產業共同邁出的戰略性的一步。萬達是全球規模最大的商業地產企業，在商業地產的投資、運營和管理方面有著領先行業的經驗和能力。進入互聯網時代後，健林帶領萬達的團隊主動求變，致力於多元化的轉型發展，成功完成從“重資產”向“輕資產”的戰略轉型，這一點和蘇寧的零售轉型可以說是異曲同工，都是在推進企業互聯網化的運營之路。
談到互聯網，當下最熱的莫過於“互聯網+”，其中“+”的就是實體產業，這是趨勢，更是互聯網發展的價值。無論是商業地產行業，還是零售行業，誰抓住了線下，誰才有能力去沖擊更高的高度，否則就是無源之水、無本之木，而這也是BAT紛紛積極轉身擁抱線下的原因。
近六年來，蘇寧互聯網轉型共經歷了兩個階段，第一階段是“+互聯網”，我們通過運用互聯網技術，將蘇寧成功轉型為互聯網零售企業；第二階段則是“互聯網+”，也就是將蘇寧零售CPU向全行業輸出，包括商品供應鏈的專業化經營能力，廣覆蓋、快捷便利的物流能力，以及滿足用戶需求的極致服務的能力。
邁入全開放時代的蘇寧，我們將為更多的合作夥伴開放接口，為上下遊的合作夥伴打造一條互聯網零售的高速公路，為我們的用戶打造線上線下融合的極致體驗：在線上，我們已經向阿里巴巴開放了接口，全面輸出零售CPU的能力。在線下，我們也將向萬達開放接口，將其作為我們最緊密的合作夥伴，我們期待和萬達共創價值、共享價值。
此後，蘇寧雲店等一系列商業形態將入駐萬達廣場，在鞏固一二級市場零售經營優勢的同時，加速三四級市場的線下開發建設速度。毫無疑問，這將開啟兩大行業圍繞用戶消費習慣、業態布局、運營模式等一系列全新的商業定制服務模式，推動購物中心創新運營，為用戶帶來更為便捷、極致的消費體驗，進一步的激活線下的消費熱情。
互聯網時代，開放、共享、融合是新的商業文明，每一個企業都可以通過與對方的合作，整合資源，創新協作，實現社會價值的最大化。蘇寧與萬達的合作，不僅是中國最大的商業地產和最大的商業零售的合作，更是社會資源共享融合的典範。
每一次的握手都是振奮人心的！我相信，地產資源優勢和零售運營能力的全面融合，不僅將創造出全新的合作模式，更會為合作夥伴創造多元的價值，為用戶帶來更加豐富的體驗。
最後，再次感謝健林對於本次合作的關心與推動，感謝雙方團隊的辛勤努力，謝謝大家！
版權聲明：本文作者邸曉偉，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。