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「奢侈品」這門生意正在起變化

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最近一段時間,「送禮」之風得到暫時遏制,這讓一些奢侈品牌感到了寒意——2012年9月,巴寶莉集團發出盈利預警,稱在中國的銷售增長遠低於預期,其股票應聲大跌21%,LVMH集團股價也跌了4.5%,並稱在中國的奢侈品銷售增長是自2009年以來最低。摩根士丹利警告說,巴寶莉之後,還會有更多奢侈品牌傳出壞消息。

PPR集團主席兼首席執行官弗朗索瓦·亨利·皮納特並不這麼看,「中國依然是個很大的市場。」他告訴南方週末記者,「人們認為中國奢侈品市場只增長5%就像是世界末日一樣,這很可笑。其實不管是增長15%還是5%,整個中國市場都在增長。」

PPR集團是世界三大奢侈品集團之一,管理著古馳(Gucci)、柏蒂·溫妮達(Bottega Veneta)、聖羅蘭(Yves Saint Laurent)、亞歷山大·麥昆(Alexander Mcqueen)、巴黎世家(Balenciaga)、寶詩龍(Boucheron)等眾多奢侈品牌。

2011年,PPR奢侈品銷售額49億歐元,稅前利潤接近13億歐元,這其中,中國人的奢侈品消費「貢獻了很大一部分力量」。PPR將於2013年1月完成對中國高端珠寶品牌Qeelin的收購,這是他們收購的第一個中國品牌。

未來50年可以出售的商品

「2005年,當我對全盤業務進行審視時,我關注的是未來50年可以出售的商品。很少有什麼東西是可以在未來50年中一直出售的,但是我們已經基本確定了,那就是奢侈品。」皮納特告訴南方週末記者。

2005年,皮納特出任PPR集團主席兼首席執行官,這是一個家族企業,由皮納特的父親弗朗索瓦·皮納特於1962年在法國創立,從木材交易起家,最初以建築木材零售、進口和加工聞名,後來涉足金融、百貨、辦公家具等多個領域,與奢侈品沒有任何關係。

1999年,PPR收購了古馳集團42%的股權,首次投資於奢侈品業務,並隨後開始了對巴黎世家、柏蒂·溫妮達等品牌的收購。那時,奢侈品只是PPR旗下的一個小部門。

皮納特上任時,PPR正在謀求向單一、專業化領域轉型,他將目光投向了奢侈品。

他觀察到,那時世界的主要經濟增長點出現在南半球和發展中國家:「他們將奢侈品牌作為一種表現身份的方式。」

PPR大刀闊斧砍掉所有與奢侈品不相關的公司。通過公眾競標,PPR對古馳集團的持股比例增加到了99.4%,並出售旗下的法國巴黎春天百貨、內衣品牌、家用電子產品公司。

與此同時,PPR也開始進軍體育、生活時尚領域。2007年,PPR獲得了彪馬27.1%的控股權,之後將持股權增加到62.1%。這是皮納特的另一個「算盤」,「未來50年將會增加22億的新生力量,他們都是年輕人。買不起奢侈品之前,他們中的大多數都會消費運動服飾,我打賭。所以,我也想做年輕人的生意。」

如何管理大牌

皮納特1987年進入PPR,十年時間,他都在集團內從事與木材有關的業務,主要任務之一是如何將產品儘可能多地賣出去。他的這段經歷影響了PPR的奢侈品牌經營和管理。

2012年9月,PPR旗下奢侈品牌的銷售網點達到924個,僅第三季度就新開了28個新店,還有30個新店正在裝修準備開業。

「我們的重點是開更多的店。」在宣佈收購中國珠寶品牌Qeelin之後,PPR奢侈品部董事總經理亞歷克西斯·巴伯告訴南方週末記者。Qeelin本身在中國內地、香港、歐洲共有14個精品店,成為PPR一員後的第一步,巴伯計劃在香港和中國內地為Qeelin再開新店。

PPR有一支來自房地產部門的專業團隊,專門負責為旗下奢侈品牌尋找店舖、進行價格談判,「他們知道哪裡開店最好。」巴伯說。

PPR還與意大利奢侈品電子商務企業YOOX展開合作,為旗下奢侈女鞋品牌賽喬羅希(Sergio Rossi)、柏蒂·溫妮達搭建網站,提供在線銷售服務,並計劃最終讓所有旗下奢侈品牌都擁有自己的在線銷售網站。

「下一步,不管顧客是想網上購物,還是在門店購物要求配送到家,還是將商品作為一份禮物送到任何地方,我們都要保證可以實現線上與線下的無縫對接。」皮納特說。

「皮納特總是喜歡收購那些最初被人不看好的小眾品牌,並最終讓它們成為奢侈品中的流行物。」時尚雜誌《W》評價。

奢侈品牌巴黎世家就是一例。巴黎世家是法國人克里斯托瓦爾·巴朗斯加50年前在巴黎創立的女裝成衣品牌。1969年,巴郎斯加去世前一年,他決定關閉工廠,此後三十年,巴黎世家在時尚領域幾乎銷聲匿跡。直到1997年創意總監尼可拉斯·戈斯奇耶上台,他設計的「機車包」,混合民族、嬉皮風格的奢華禮服,讓巴黎世家重新煥發了活力。

2001年,皮納特決定收購巴黎世家時,它是一個受到時尚圈人士喜愛,但大眾並不熟知的品牌,年營業額只有1200萬歐元。

皮納特利用PPR的資源,幫助巴黎世家增加產品的曝光度,讓它頻繁出現在時尚雜誌上,邀請明星拍攝廣告大片,《美麗心靈》主演詹妮弗·康納利就是其中之一。隨後,巴黎世家入駐世界各地精品百貨公司,開設自己的精品店。

接手四年後,巴黎世家實現了盈利。現在,它的品牌價值接近10億歐元。

除了規劃,皮納特認為「選帥」也很重要。湯姆·福特曾是古馳的藝術總監,「他改變並且塑造了古馳」。2004年,古馳的發展陷入低迷。「我們認為這個品牌需要做一點改變。」皮納特說,他們沒有與福特續約,而是安排了女設計師弗裡達·賈娜妮接任這個職位。賈娜妮擅長配飾設計,上任之始,她就著力古馳在配飾方面的發展。福特離開後第二年,賈娜妮從母親與外婆1970年代使用的花卉面料中找到靈感,設計出Flora手袋、鞋款、配飾系列,在市場上受到追捧,替古馳創下該年利潤增長13.6%,總收入飆升29%的成績,品牌價值翻了一番。

「品牌是有生命的,它會隨著時間而改變,而你必須對此警醒。如果你認為你的品牌可以一成不變,那你就大錯特錯了。」皮納特說。

PPR在瑞士有一個國際物流平台,旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡,再發往世界各地。此外,還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用,最近,PPR又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台。事實上,作為世界四大奢侈品集團之一,PPR讓年報變得好看的方法很多都是來自對於那些初創品牌不斷地收購,再用自己的渠道、物流、供應鏈讓它們原來的神秘感與稀缺性快速兌現。1999年,在被古馳收購繼而併入PPR集團之前,聖羅蘭雖然在時裝界受到追捧,但主要市場僅為法國。現在,它在全球開設了80多家直營店,2年時間在中國就開了6家。

作為一個有嚴格的財務制度按照利潤管理奢侈品大牌的集團,PPR這兩年在中國市場的靈活與親和無疑也透露著未雨綢繆的危機意識。古馳在2012年第一次選擇了李冰冰這位大陸女明星代言,同時,不到30歲的亞裔設計師王大仁入主巴黎世家也被認為是重視中國市場的信號,而在2011年年底,PPR收購了意大利高端品牌BRIONI,半年之後,BRIONI就推出了品牌史上第一個太陽鏡系列。發展配飾業務已被證明是奢侈品牌擴大規模和提高利潤極為有效辦法之一,也暗示了PPR渴望在這段時間讓其財報變得好看的決心。

「奢侈品總是依託於一個國家的文化。世界上絕大多數的服飾配件類奢侈品牌都在歐洲,這並不是因為歐洲擁有某些其他地區沒有掌握的技術,而是因為它獨有的文化與傳統。」皮納特告訴南方週末記者。

他解釋,在歐洲文化中,用衣著來表達自我的傳統延續了一百多年,「所以法國、意大利等擁有非常發達的成衣產業」。

但成衣只是奢侈品中的一個類別。比如,歐美對絲綢產業的認知,相比中國和印度等地就顯得有限許多,「相較你所面對的產品類型,相關的歷史文化更有權利決定你是否擁有經營某種奢侈品的潛力。」皮納特說。

儘管來中國的次數越來越頻繁,皮納特仍然認為「中國市場還不成熟」,不成熟的表現之一,就是缺乏足夠多的成熟消費群。富人們鉚足熱情「買遍全球」,而富人們只買他們知道的品牌,這種隨大流正是「不成熟」的表現。

「送禮買奢侈品」的剎車或許是一次中國奢侈品市場「成熟起來」的契機——從追逐LOGO,到理解奢侈品背後的文化,追逐真正高品質、向傳統手工藝致敬的奢侈品。


奢侈品 奢侈 這門 生意 正在 變化
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歐焙客:有興趣,才能做好咖啡這門生意

http://new.iheima.com/detail/2013/1129/56702.html

但它又不僅僅是一家網店,掌櫃同時在線下開設咖啡烘焙、手沖等課程,將專業的咖啡知識和技術教給感興趣的人。自2011年5月上線以來,歐焙客吸引了越來越多咖啡愛好者和線下賣家。

江承哲和張晉銘,是歐焙客的創始人,這兩位熱愛咖啡的台灣青年掌握了豐富的咖啡專業知識和嫻熟的技能。烘焙咖啡是興趣,但淘寶店更是一項生意,抑或事業,好在他們做得足夠用心。從店舖精緻的設計到專業的介紹,從原料挑選到精心的烘焙,再到挑揀包裝,每一個細節都在印證一件事——歐焙客做的是精品咖啡。

專業本色

在歐焙客的店舖首頁,首先映入眼簾的是兩位合夥人的資質和履歷介紹:江承哲曾獲得2013 WCE世界盃咖啡烘焙大賽台灣選拔賽的TCRC冠軍和世界賽亞軍,張晉銘曾獲得2012 WCE世界盃杯品師大賽台灣選拔賽亞軍,而且他們都是美國精品咖啡協會認證的咖啡杯測師。「我們不僅熱愛咖啡,我們更鑽研咖啡」。這是兩位創始人想要傳達給消費者的印象。

歐焙客的工作室位於上海近郊,幾張小圓桌,各式咖啡器具,舒緩的音樂和空氣裡瀰漫的濃郁咖啡香味,讓人誤以為來到了一個小咖啡館。靠牆放置的一排圖示展板上,都是關於咖啡知識的介紹,這是上課少不了的道具。

作為總經理的江承哲是個斯文有禮的年輕人,在助理為大家沖調咖啡的時候,他就站在一邊為客人詳盡介紹這支咖啡的品性和手沖法的好處。

江承哲今年30歲,畢業於台灣「國立清華大學」化學專業,讀書期間就喜歡在宿舍烘焙咖啡、鑽研咖啡,同時他還選修了電子商務。大學畢業服完兵役後,他來到浙江嘉興的一家台資企業做項目管理,兩年半後離職,又考得美國項目管理師PMP認證。在他看來,這些經歷其實都是為現在做的準備,為創業做的積澱。

幾年前,江承哲在嘉興街頭發現一家咖啡器具店,靈機一動就去找店老闆談合作,由他來提供優質咖啡豆,租用這個場地搞活動,還寫了企劃書。「等了很久也沒得到回應,我便打算自己來做。其實一開始就沒想過開咖啡館,只是想將一些比較獨特的精品咖啡帶進來。」 江承哲說。

「大部分人所說的『精品咖啡』是籠統的,不那麼精準。我們去美國精品咖啡協會諮詢,以比較精準的定義來看的話,首先要符合SCA的標準。」江承哲邊說邊把一張「生豆熟豆瑕疵分類表」放在桌上。咖啡的瑕疵有很多類,如黴菌感染、蟲咬等。按照記點的方式,350克生豆裡瑕疵豆不超過5個的才算精品咖啡。

這是針對咖啡種植戶的要求,精品咖啡的樣品必須達到這個標準。由於從市面上採購的咖啡生豆是不可能沒有瑕疵豆的,為了達到精品咖啡的標準,歐焙客的工作人員要在烘焙前先把生豆挑一遍,烘焙之後再挑一遍。除了極少瑕疵外,精品咖啡還要經過杯測鑑定,評分要達到80分以上。

「當你喝到一杯咖啡的時候,前面已經發生了很多很多的事,只有把控好每一步,才能做出好喝的咖啡,這是非常不容易的。」江承哲對《天下網商》記者說。作為一個好的咖啡師,既要嚴格把控原材料,又要悉心專研烘焙技術。對江承哲和搭檔來說,咖啡是他們每天必喝的東西,對高品位的追求更不在話下。

開店之初,江承哲只在一些咖啡論壇上發帖介紹歐焙客,從未在推廣上花過錢。「淘寶也蠻厲害,我只是把東西放在上面,就有人有興趣來購買,其中很大的原因是一開始我們就展現了專業的部分,讓大家有信服的感覺吧。」 他說。

精品態度

對咖啡發燒友來說,咖啡王國是一個豐富多彩、探之不盡的世界。

「對我來說,咖啡就是一種很『化學的』東西,從種植到處理,再到烘焙,這個過程有很多化學反應發生,用化學的眼光去理解它,能帶來很多靈感。」江承哲覺得這是他們的優勢,針對不同器具、不同咖啡豆做調整,以求達到更好更特別的風味。

歐焙客的訴求是讓咖啡較甜,這並不容易。咖啡烘得太久容易苦,烘太淺又會很酸。江承哲對烘焙的理解是希望咖啡風味表現得完整順口,不會有雜澀感,活潑,有律動性,有在口腔中跳動的感覺。

說到張晉銘,江承哲會笑著說「也是一個咖啡的瘋子」。正因為如此,兩人在咖啡的鑽研上願意花心思。

「很多人以為咖啡豆要烘得均勻漂亮才好喝,這是一個誤區。對我們來說,咖啡要有層次感,比如較深層的風味和明亮的香氣,有種漸近的感覺才好。」他們獨創了一種自稱為Coreshell的烘焙法,豆子經一次烘焙後做快速處理,使其產生內外烘焙度的差異,形成風味上的變化。江承哲覺得這樣做很有趣,咖啡在調性上有了轉變,增加了甜度和厚實感,香氣變得更有風味。

每週一、四是歐焙客的烘焙日,這一天要處理當天上午10點前包括前幾天的熟豆訂單。

我們到訪的當天,恰好趕上烘焙日,江承哲形容樓上正在「打仗」。在頂樓的烘焙間裡,一大一小兩台烘焙機發出隆隆聲,張晉銘正忙得不亦樂乎。雖已是秋天,烘焙室的溫度還是比室外高,而在盛夏,這房間裡的溫度常有四五十攝氏度,因此烘豆子也是一件體力活。

在隔壁的生豆儲藏間裡,架子上擺滿了大大小小包裝好的青綠色咖啡豆。午後溫度高,江承哲順手打開了空調,為這些咖啡豆降溫。一般而言,生咖啡豆的最佳儲藏溫度要保持在25攝氏度以下。另一個房間裡,工作人員正在細心挑揀熟豆,用勺子去掉瑕疵豆,保證送到客戶手中的咖啡是優質品。

歐焙客一個月大概會烘焙500磅咖啡豆,由於每週的烘焙日只有兩天,品類太多會導致時間來不及。因此江承哲在計劃縮減他們的咖啡豆庫存種類,畢竟在人力有限的情況下,保證質量是前提。

兩個年輕人像神農嚐百草一般,在兩年時間裡試遍了上百種咖啡豆,對不同咖啡豆的風味和表現風格都很清楚,以便篩選出性價比最高的豆子。江承哲舉了個例子:「云南的咖啡很有潛力,但是你平常喝到的云南咖啡可能不怎麼樣,所以要去找,找到很用心種植和處理的咖啡,現在我們手頭上的一支云南咖啡是試過60支樣品後決定的。」

在歐焙客的店裡,半磅新鮮烘焙的咖啡以70~90元最為常見,便宜的也有49元,貴的有289元,不過價格親民的產品還是主角。

「不管怎樣,我希望咖啡是大眾喝得起的,所以價格不會定得很高,但是品質也不會比藍山差。」江承哲說。

授人以漁

歐焙客不僅生產咖啡豆,還提供專業知識。從今年10月開始,線下課程就正式開授了。

隨著歐焙客的名氣漸長,慕名來拜訪、取經的人越來越多。儘管歐焙客的客戶大部分是散客,但也有一部分固定客戶,比如線下咖啡店的店主。

目前歐焙客已經與50多家咖啡館達成合作關係,成為上游咖啡豆提供商。

「有一些是朋友介紹過來的,在跟我們採購咖啡的過程中學習咖啡知識。」江承哲說。做咖啡時間久了,他發現大陸的咖啡培訓市場很空白,越來越多的人在線或登門向他們詢問專業知識,「學習機會少,他們找不到信任的適合的商家或老師來學習這些東西。其實烘焙很難學,因為其中的商業機密太多了,一般人不可能去教」。

《精品咖啡學》的作者韓懷宗是江承哲的師長兼朋友,他被譽為台灣咖啡界的老頑童,一直致力於當地的咖啡教學工作。受他啟發,江承哲和搭檔也開始在大陸開設教學課程。

傳播咖啡知識,這是一件好玩又有意義的事。

江承哲看到這幾年人們身邊的咖啡館多了起來,咖啡業的發展正呈現向上走的勢頭,用「火爆」來形容開課狀況並不為過。他們通過微博、淘寶發佈課程訊息後,很快就招滿了學員,有人甚至從黑龍江趕來上課。歐焙客開設的課程包括烘焙、杯測、手沖等,偏重技術性和實操,一般都是短期班,幾天就結束。「我們也上過國外的課程,知道進度可以抓到哪裡,很多東西還是要靠時間去累積的,修行在個人。」江承哲說。

做咖啡教學,還有一個重要原因。江承哲發現,咖啡界有很多流言誤區,導致一些不科學的說法大行其道,讓很多人以為必須這樣或那樣。比如手沖咖啡,有人堅信悶蒸30秒才是正確的,其實正確的做法應該視豆子的實際情況決定。江承哲相信實證,他購買了很多專業儀器,用數據來告訴大家背後的原理。

這兩年他花了很多時間和精力補學專業知識,去國外學習、瞭解行業資訊,自創的烘焙法也經常讓國外同行感覺好奇。至於教會一批專業的咖啡從業者,江承哲一點都不擔心競爭,相反他希望大家共同把這個市場做大。

「很多人來談合作,這要篩選,現在有可能做的是跟設計界的一些大前輩合作開一家咖啡店,我們只負責技術的一面,不參與經營。」江承哲告訴《天下網商》記者。他曾多次受邀去云南,認識了很多咖啡從業者。每年,當地的農友都會寄咖啡樣品過來讓他們幫忙品鑑。他設想過辦一個專業網站,開拓新的業務。


歐焙 焙客 興趣 才能 做好 咖啡 這門 生意
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除了口罩、凈化器,還能吃什麽?抗霾食品:這門研究有點冷

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西蘭花、深海魚油等抗霾的功效,科學界出言謹慎,不敢直言推薦。 (何籽/圖)

“抗霧霾食品”並非民間戲言,美國已開始相關研究多年,而中國的研究則方興未艾。據已有的研究發現,西蘭花苗、魚油等確有作用,但專家認為“不好推薦”,不過企業已按捺不住。

在江蘇啟東的一個小鎮,自2011年10月起,每天傍晚,291個農民誌願者都要去當地的醫生那里喝一杯新鮮的“飲料”。這杯飲料分為兩類,其中一類添加了西蘭花苗。學者期望從中發現西蘭花苗與清除體內空氣汙染物之間的關系。

這是在中國一項方興未艾的冷門研究,但說起“抗霧霾食品”,這已幾乎人人知曉。搜索關鍵詞,會出現近360萬個相關結果。有的營養專家會力薦豬紅、五花肉、木耳、青菜等。而最近的一則新聞是,一家北京的礦泉水銷售公司宣傳其產品有抗霧霾功效,被消費者告上公堂。

這似乎是一場全民鬧劇,但實際上,包括美國在內的中外學者,一直將之視為嚴肅的科學研究。

商機催化研究

盡管“抗霾食品”大熱,但全國相關研究極少。啟東農民參與的是一次由中美學者共同開展的隨機臨床試驗,論文刊登於2014年6月的國際期刊《癌癥預防研究》。

“國內尚沒有類似研究。”論文的共同第一作者、啟東肝癌防治研究所研究員陳建國說。來自美國環境保護署的佟海燕博士也只看過這一篇來自中國的論文,她用魚油和橄欖油在美國開展了類似的研究。

這類研究,指的是對大氣汙染與心血管、呼吸道等疾病的關系及臨床診斷和防護幹預產品等的研究。其中,和普通公眾相關的除了戴口罩、用凈化器之外,還包括:吃什麽可以抵抗空氣汙染帶來的危害。

啟東的試驗的確是南方周末記者在國內找到的唯一一個以人群為研究對象的相關研究。不過,南方周末記者咨詢了數十位相關專家,啟東肝癌防治研究所的研究無人知曉。

“整體來說,這個方面的討論不多。”複旦大學公共衛生學院環境衛生教研室主任宋偉民表示,即使在國內日益增多的環境健康學術會議上,此類研究也是冷話題。

宋偉民團隊是目前國內極少數開展相關研究的團隊。2013年底,宋團隊旨在研究止咳藥對肺損傷預防與治療作用的大鼠試驗,被誤傳成“霧霾可使鮮肺6天變黑肺”,宋最後不得不出面澄清。

2007年,還是宋偉民博士研究生的趙金鐲,通過降血脂藥的幹預,研究了PM2.5對人臍靜脈內皮細胞的影響。PM2.5引起公眾關註之後,在企業的合作請求下,宋偉民團隊的研究又進了一步。

“2011年我們有了(生產抗霧霾產品)這個想法。對市場的調研、與研究單位的溝通後,最後選擇了複旦大學。”廣州潘高壽藥業股份有限公司(以下簡稱潘高壽)產品研發中心經理黃喜梅說。2013年,潘高壽和複旦大學的合作試驗開始,宋偉民是項目負責人。

“據我們所知,到目前為止我們應該也是唯一一家。”潘高壽董事長兼總經理楊東升說。不過,在宋偉民的印象中,至少還有3家藥企正在開展類似的研究。

國家層面的關註亦是方興未艾。目前宋偉民所開展的研究都沒有得到來自中國政府的科研經費支持,陳建國的中美聯合研究也是受到了美國國立衛生研究院的資助。

不過,情況正在發生變化。

據北京大學環境科學與工程學院研究員邱興華介紹,在國家重點基礎研究發展計劃(973計劃)中,2015年初啟動、由中國醫科院牽頭的大氣細顆粒物對於呼吸系統影響的項目里,“藥物幹預”也被寫在項目指南里。

而在2015年3月2日,科技部發布了《大氣汙染防治重點專項實施方案征求意見》,會同有關部門啟動了國家重點研發計劃。其中關於在大氣汙染與人群健康關系研究中,就提到“加強防護幹預產品等研究,提出具有針對性的環境管理與疾病預防措施建議”。

空氣汙染對健康影響的研究分為兩段:空氣汙染如何影響健康,以及如何減少這種影響。上述“吃什麽可以抵抗空氣汙染帶來的危害”歸屬於後半段。在我國,前半段研究還很欠缺,這使得後半段研究摸不準病竈,難以對癥下藥。

因此,邱興華記得申請973項目時討論了很多次,最後將研究重點放在健康影響和機制上,而淡化了藥物幹預研究。“機制搞清楚了,藥物幹預就會有相應的措施。”

有效果但不好推薦

在參與試驗的農民喝了12個星期“飲料”後,根據尿樣,試驗人員發現服用西蘭花苗飲料的人群對於空氣汙染中苯等物質的排泄更強,說明服用西蘭花苗可加強對某些空氣汙染物的去毒作用。

如此樂觀的結果也出現在其他類似試驗上。

宋偉民的研究對象包括兩類:中成藥和保健品——例如維生素E和深海魚油等。研究發現,兩類物質對於PM2.5染毒引起的大鼠肺損傷的改善都有明顯的劑量反應關系。潘高壽公司副總經理兼總工程師盧其福則記得,試驗人員發現,用藥組的老鼠很安靜,沒有用藥的老鼠比較暴躁。

國外研究開展的則更多。早在2006年,墨西哥的學者就撰寫了此領域的文獻綜述,認為有大量的證據表示空氣汙染可以導致氧化應激反應,而攝入食物對於空氣汙染帶來這種急性效應,可能具有調節作用。

而2009年夏天,在美國,佟海燕讓沒有肺病、心臟病且不吸煙、不用藥的誌願者服用了四周的魚油和橄欖油,暴露於濃縮的汙染空氣後,再測試誌願者身體指標。“研究發現暴露於汙染的空氣會引起心臟心率的變異,吃魚油可以抵消這種變化。”佟海燕對南方周末記者說,此後課題組還加大了橄欖油的研究,得出的主要結論是:“魚油對心臟有保護作用,橄欖油對心血管有保護作用。”

西蘭花苗和魚油是如何產生了作用?“空氣汙染通過氧化和炎癥對健康造成影響,抗炎、抗氧化的物質就可以起到保護作用。”佟海燕說。

魚油、維生素等保健品被公認為具有抗氧化的作用。陳建國的研究則基於十幾年的研究——西蘭花中的有效成分對於肝癌、乳腺癌、胃癌等腫瘤有很好的預防作用。關註空氣汙染是因為此前在研究肝癌預防時,發現服用者對於空氣汙染物的去除很顯著。

雖然結果較為樂觀,但向公眾推薦食療或是服藥建議時,所有的受訪專家都犯了愁。

“現在的工作都是研究性的,我不認為誰可以對公眾提出建議,雖然我們正在步步逼近,但還需要更多的研究和市場產品。”陳建國的合作夥伴、美國約翰霍普金斯大學公共衛生學院教授托馬斯·肯思勒這樣回複南方周末記者。他在啟東開展了23年的研究,發現空氣越來越差,20年前他還經常在中國騎車郊遊,現在不經常騎了。不過,他也沒有刻意地去喝自己研發的西蘭花苗飲料。

“蔬菜中,西蘭花預防空氣汙染物的作用可能相對較為明顯,但我們從不推薦單一的蔬菜用來預防單一的疾病,包括癌癥;我們要推薦的是,長期地多食用各種蔬菜、水果,提高機體的綜合的抗癌能力。”陳建國說。

空氣中混合著多種汙染物,對於人體造成的危害非常複雜。在多位專家看來,吃東西來抵抗空氣汙染帶來的危害是“非特異性的”,不是一把鑰匙剛好打開一把鎖,就像打了乙肝疫苗,就可以預防乙肝病毒感染。

企業已按捺不住

為了得到更精準的結果,學者均呼籲在中國開展以人群為對象的研究。其實,因為空氣汙染,中國的各地空氣汙染濃度高低不一,是天然的“試驗場所”,開展研究相對容易。

畢業留校的趙金鐲還在繼續開展類似研究,她期待將空氣清新的崇明島作為上海市區的對照,對人群跟蹤觀察研究。而在美國,佟海燕需要將空氣濃縮成“汙染氣體”,再做試驗。

肯思勒認為在中國開展人群為對象的試驗難點和其他地方沒有區別:“是否有好的想法、有資金來源,是否通過了人群試驗研究的批準?”

陳建國和佟海燕的人群試驗均通過了美國倫理審查委員會的審查。啟東的試驗中,92%的農民配合完成了全部試驗,14個退出的人主要因為不能堅持每天來喝飲料。“迄今為止,除了對口感有敏感或覺得噯氣外,未見其它副作用反應。”陳建國說。

陳建國認為,在國內,不只在前期研究,後續產業化也是難點。“這方面的研究大有可為。但是,科技立項、試驗經費、專業人員及其技術,以及後續制劑的生產、批文和知識產權等,可能是問題的瓶頸。”肯思勒希望市場基於研究制造出簡單又便宜的飲料,“但這不是我來生產”。

不過企業早看準了這塊商機。據楊東升介紹,根據兩款止咳藥,潘高壽註冊了商標“潘高壽清霾”,還生產了保健食品“川貝枇杷糖”。潘高壽搜索了這兩年沒有政府資助的研究項目,就在2013年4月成立了“綠肺基金”,用於科研和公益。

而作為以前北京友誼醫院的婦產科醫生,佟海燕一直想在國內開展合作。美國依然有未達標的地區和易感人群,“所以美國環保署比較重視”。目前,佟海燕的研究團隊里,有負責病人體檢和急救的臨床醫生、測定汙染的研究員、營養師和護士、負責空氣濃縮的工程師,甚至還有專門負責數據統計的人員,做一個試驗會有一二十人參與。

2014年9月,在河南新鄉召開的“中國環境科學學會環境醫學與健康分會2014年會暨環境與健康國際研討會”上,佟海燕介紹了研究結果,一些學者很感興趣。“這是一種逆轉。”佟海燕說,四五年前,她曾聯系當時的國家衛生部,那時候中國還沒有開始監測PM2.5。“衛生部工作人員覺得,中國不會跟美國合作開展空氣汙染健康的研究。我一聽,覺得算了。”佟海燕記憶猶新。

除了 口罩 化器 還能 能吃 什麼 抗霾 食品 這門 研究 有點
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黑客這門生意

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631721.html

黑客這門生意

第一財經周刊 張睿 2015-06-13 11:07:00

聚集了國內最頂尖的黑客團隊看準了網絡安全市場,“知道創宇”仍需要不斷尋找最佳的商業化方式。

在國內網絡安全行業,“知道創宇”可能是最重要的公司之一。

這家成立於2007年的網絡安全公司如今已經擁有了一個龐大的客戶名單,既有百度、騰訊、金山和搜狗這樣的大型互聯網公司,也有中國人民銀行、公安部、國務院這樣的政府客戶。創始人趙偉對《第一財經周刊》稱,公司目前為76萬家網站提供安全服務。

能 夠贏得一些如此重要的客戶,很大程度上是因為“知道創宇”擁有一個國內技術水準最高的黑客團隊。創始人趙偉在黑客圈里的網名是“ICBN”,簡稱IC,是 一個從業近20年的老黑客。趙偉高中時就加入了當時有名的黑客非盈利組織“綠色兵團”,此後也進入了美國、俄羅斯的黑客圈子。此外,知道創宇還有CTO楊 翼龍和余弦、黑哥這些知名黑客。趙偉稱,公司目前有400多人,80%以黑客自稱。

擁有大客戶和強大的技術團隊並不意味著知道創宇能夠在商業上取得成功。“2000年就認為安全春天來了,但是沒想到高估了。”趙偉說。

作為一個黑客,趙偉創立知道創宇的最初目的是做一些更超前的事情。“當時傳統的安全廠商都是以買設備為主,我們更看好雲的模式。大家都想真正做一些事情,只是缺這樣一個機會。而且大家都比較信任我。”趙偉說。

2007年,趙偉聚集起了一些圈內知名的黑客,成立了網絡安全公司知道創宇。這些黑客來自綠盟、微軟、賽門鐵克等公司,幾乎都是當時國內黑客圈里最頂級的高手。 “我們是全中國最牛的做安全的人,本來就是好朋友,大家覺得要做最牛的安全。”趙偉說。說服他們並沒有那麽難,因為這些人基本上都是相互認識的朋友,而且對安全行業都有更超前的看法。

公司剛成立,微軟就成為了知道創宇的第一個客戶。在創業之前,趙偉和團隊曾經發現了微軟產品的一些漏洞,向微 軟去信提醒,然而並沒有引起微軟的註意,直到美國黑客利用此漏洞編寫了“沖擊波”病毒,感染了幾千萬用戶的電腦,給微軟造成了幾億美元的重大損失。一名微 軟的高管特地找到知道創宇位於回龍觀的三居室辦公室,祝賀他們成立新公司。隨後,微軟成為知道創宇的第一個企業客戶,而知道創宇發布也是微軟在亞太地區最 早的安全服務提供商。

但是趙偉很快發現國內的企業市場支撐不了公司的成長,而且當時很多提供安全服務的公司也在轉型。“中國的企業風險意識比較差,本來做安全動力就比較低,自己溫飽還沒解決,安全是個奢侈品。”

趙偉開始把方向轉向個人消費者市場。雖然當時國內互聯網用戶缺乏付費習慣,但個人消費市場最容易賺到錢的還是安全類產品。隨後,知道創宇聯合中國反流氓軟件聯盟發布了一款惡意網站屏蔽工具“365門神”,並且開始開發安全搜索及免費殺毒產品。

但知道創宇在個人消費市場遇到強大的競爭對手奇虎360。當時360在原先360安全衛士的基礎上,先後發布了360免費殺毒和360安全衛士。由於資金缺乏,競爭激烈,知道創宇發布的產品並沒有取得大的市場份額。

個人安全市場的失利讓趙偉考慮再次轉向企業安全市場,“很多人以為我們瘋了,因為做消費者市場比較好活,能夠做大,做企業市場的話,企業自己都不太好活,你怎麽給它賣東西?”趙偉說。

當 時國內整個環境對安全的重視並不夠。“國內的安全市場被區域、行業、產品、關系等分割為非常微小的市場,需要銷售去把這些錢一個一個撿起來。”趙偉解釋 說,在這種情況下,安全公司之間的競爭變成銷售的競爭,看誰的價格低,誰拿的單子多。“養不了很好的技術人員,無法做安全的研究和服務,而是變成盒子的搬 運工。”

為了養活團隊,知道創宇開始為更多像微軟這樣的境外客戶提供安全服務,客戶範圍逐漸延伸到美國、加拿大、日韓、中國香港等國家和地區。趙偉稱,早期公司80%的業務都來自海外市場。

不幸的是,知道創宇依賴海外客戶的日子很快結束了。隨著黑客在不同國家之間產生的爭議性,知道創宇只能收縮海外業務,轉向國內尋找機會。

這一次,趙偉將政府機構視為最大的安全需求方。在國外,像FireEye、PaloAlto這樣的安全公司都是由國家首先埋單才發展起來的。趙偉認為,網絡安全在中國也必須由國家埋單。

知道創宇的第一批客戶集中在與安全相關的部門機構,如國家信息監測中心、國家互聯網應急中心,趙偉在以前的工作中與它們有較多的合作交流。但是獲得其他客戶就沒那麽容易了。

從專註研究的“技術宅”到四處求人的“銷售員”,這個轉變對趙偉來說是一個不得不適應的過程,尤其是面對保守的政府客戶時。“沒有什麽辦法,只能耐心地上門拜訪,跟他們聊天,請他們吃飯。”

更讓趙偉頭疼的是,大部分客戶的安全意識和采購流程依然停留在幾年前。他們習慣於采購安全盒子進行安裝,對於知道創宇沒有設備只有服務的方式並不完全接受。即使進入采購流程,對安全技術不熟悉的招標人員,經常會出於成本考慮采購最便宜的產品或服務。

在趙偉看來,如果賣設備,當客戶拿到盒子的時候,服務就停止了,這種方式並不能有效防禦攻擊,從長久來看,以雲端服務的方式提供動態服務才是行業趨勢。

趙 偉將知道創宇的服務解釋為三種方式:第一種方式是制作“替身”,讓攻擊者根本找不到本體在哪兒,避免其直接攻擊;第二種方式是“烽火臺”,當一個客戶遭受 攻擊時,攻擊數據會被立刻記錄下來並傳遞給所有客戶,使這個黑客對其他客戶的攻擊失效;第三種方式是建立信譽系統,在特定時期對訪問的IP進行檢測,看其 是否曾有不良行為記錄,如果有,就限制其訪問。“相當於訪問流經服務器之前,先給它做清洗。”趙偉說。

趙偉堅信自己的技術是最好的,但是相 比於技術研發的難度,教育市場以及獲取用戶的難度對知道創宇來說更大。知道創宇也開始做一些妥協,技術層面嘗試低端化,在維持同樣服務水平的前提下做一些 更貼合業務需求的產品,以及嘗試開發一些與原有業務結合的安全設備。此外,針對個人網站和中小網站,提供免費服務或者僅收費幾千元。

知道創 宇組建了一個數十人的銷售團隊,以傳統的地面銷售以及新的線上銷售相結合的方式為客戶服務。經過幾年的發展,知道創宇累計獲得了70余萬的客戶,其中大部 分是中小企業客戶,但是從收入結構看,今年總收入預計1億元,政府客戶貢獻的收入仍然占一半以上的比例。不過趙偉認為企業會是未來更大的市場,只是時機還沒有到。

目前,知道創宇的產品體系分為兩部分:其一是傳統安全走大客戶路線,包括WebSOC網站立體監控系統、KS--WAF網站統一防 護系統、Websaber網站應用安全評估系統等安全解決方案,服務於香港賽馬會、國家相關單位、移動及電信等客戶;其二是面向站長的安全解決產品,如加 速樂、Scanv雲安全監測平臺、ZoomEye網絡空間搜索引擎等。其中,ZoomEye曾經在2014年全球大規模安全事件“心臟出血”中發揮了重要 作用。

趙偉至今仍然認為奇虎360會是自己公司最主要的競爭對手。在個人消費市場占據領先地位之後,奇虎360如今也開始進入企業市場。“360具有和我們類似的基因,其他公司還不具備這些。未來競爭中360肯定是我們的競爭對手。”趙偉對《第一財經周刊》說。

對於趙偉來說,公司最重要的競爭門檻是技術團隊的積累。從最早期開始,知道創宇就擁有最好的黑客,但是要在市場和商業化並不順利的情況下堅持留用最好的人才並不容易。

“安全領域高級人才和低級人才薪資差距能到100倍。”知道創宇的CTO楊翼龍說。他也是在安全行業經驗豐富的“大牛”,是知道創宇的創始成員之一。楊翼龍 稱,安全行業普通人才可能有百萬人,但是能數得上名的真正的精英級人才寥寥無幾。“從未來看,先把人才留住,才能把事情做好。”

知道創宇有一份招聘用的“研發技能表”,包括安全環境、Python語言、爬蟲、算法等數十項要求,進入知道創宇的人必須能夠完成這份技能表,這樣的招聘原則被他們 內部形容為“牛人姿態”,“決不允許有笨蛋”。這些招聘來的人原先可能並不是做安全行業的,而是有做搬運工的,做醫生的,學物理學的,學機械動力的。

5月,國家互聯網應急中心舉辦的“網絡安全對抗大賽”中,知道創宇白帽子派出的“紫禁城”戰隊以高比分獲得了冠軍。這項比賽涵蓋了漏洞挖掘、滲透測試、逆向 分析、代碼分析、脫殼技術、漏洞修複、編程開發、Web安全防護等常用網絡安全技術領域,被視為國內最高規格的比賽,而知道創宇的團隊已經是第二次獲得該 項比賽的冠軍。

知道創宇目前團隊有430人,而每年的開支需要數億元,其中的大部分花在人員薪資上。正因為如此,雖然去年公司有1億元的收 入,但是知道創宇仍然入不敷出。早在2012年,騰訊和百度已經聯合向知道創宇投資。趙偉稱,在公司最難的時候,需要到處借錢才能給同事發工資,而他自己 不得不身兼數職,給別人打工賺錢補貼公司。

5月,知道創宇獲得了騰訊的6億元投資,估值達20億元,這是騰訊第二次註資,同時也為知道創宇提供大數據方面的支持。

“我們一直用安全專家和大數據來解決問題。在中國真正有大數據處理能力的只有BAT。做安全的時候,我要是能提前識別出這是犯罪分子,提前預警,這就是以前的 安全公司不具備的。它需要大量數據處理能力,互聯網上的訪問量是海量的,這里面需要專家經驗和大數據學習的能力。”趙偉認為,騰訊提供的大數據支持將會幫 助公司形成更強的競爭門檻。

好消息是,在斯諾登爆料之後,國內各級政府和企業對信息安全的重視程度大大提高了。趙偉認為,安全市場正在從合規性向實戰性轉變,客戶已經有越來越多的剛性需求要去解決。

“我們最擅長的是技術,和技術圈的人認識,把最好的一群人聚集起來,就看這個產業什麽時候能起來,起來晚了我們也掛了。如果時間好的話,我們能夠切下最大的一塊蛋糕。”趙偉說。

編輯:羅懿

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深圳房價暴漲之後 “二房東”這門生意熱起來了

來源: http://www.yicai.com/news/5005549.html

當高房價讓越來越多年輕人的深圳夢遙不可及時,一場租房革命正在深圳發起。

近日,一家名為“合屋”的租房平臺聯合深圳數十家長租公寓品牌,發起了“青年樂巢計劃”,通過對存量房的柔化改造,為青年提升租住空間品質。這項計劃還準備拿出部分房源,為初到深圳的青年免費提供7天住宿,預計在1年內能覆蓋5000人。

這只是深圳租房市場變革的冰山一角。近幾年,深圳湧現了大批長租公寓品牌,有本土的微家公寓、小螺趣租、warm+公寓,也有外來客YOU+、鏈家自如寓,還有萬科這樣的龍頭開發商推出的萬科驛。

“溫度”、“態度”成為這些“二房東”們頻繁提及的詞匯,他們希望迎合85後、90後等一批更追求生活品質的年輕人的需求,圈占未來的租房市場以及消費入口。

萬科高級副總裁譚華傑對《第一財經日報》記者坦言,長租公寓市場未來如果爆發,在體量和營收規模上很可能會追趕上萬科傳統住宅業務。

但在國內,長租公寓市場才剛剛起步,仍然面臨房源稀缺、租金回報率較低、稅負過重、資金成本高企等問題。在爆發之前,這個行業還需要經歷漫長的市場培育期。

長租公寓風起雲湧

“青年樂巢計劃”折射出深圳長租公寓界共同培育市場的訴求。

包括YOU+、同寓公寓、貓寧公寓 warm+公寓、微家公寓、魔方公寓等12家品牌公寓加入“青年樂巢計劃-免費7天公益站”,合計提供30間房源,為符合條件的大學畢業生提供免費7天租房服務。這些房源在1年內計劃將突破50間,每年可覆蓋5000多人。

在4月19日的發布會上,上述長租公寓品牌共同發出了“要為都市青年提供更美好、更有尊嚴,同時又能負擔得起的租住體驗”的聲音,直接戳中了諸多都市青年的痛點。

與上海、北京、廣州相比,深圳年輕人的租房需求更為強烈。根據全國第六次人口普查數據,截止到2010年底,深圳住房自有率為26.9%(包括農民房),而北京、上海的住房自有率在70%左右,廣州為89.9%,遠高於深圳。截至2013年底,估計深圳住房自有率為30%,居民住房自有水平仍比較低,全市有70%的人靠租房來解決住房問題。

同時深圳是全國人口密度最高、最為年輕的城市,實際常住人口已突破2000萬,平均年齡不到30歲。

城中村、農民房成為多數人初到深圳闖蕩的落腳點,幾十年來臟亂差的環境與冷漠的租住關系沒有多大改變。譚華傑回憶,他在2000年初到深圳時正是租住農民房,某天半夜突然被房東趕出,只能臨時借助在附近的工廠宿舍,這個經歷讓他至今難忘。

而隨著深圳房價在過去一年多時間內暴漲60%,更多人買不起房,面臨要麽離開、要麽繼續租房打拼的選擇。

基於龐大的租房需求及消費升級,深圳近年來湧現了一批主打白領階層的長租公寓品牌,並在創立後不久迅速獲得資本支持。

2014年9月,微家公寓創立,在一年內拿下的房源面積就達到了1.5萬平方米,並於2015年7月宣布獲得世聯行1500萬元擬入股。這項投資雖然於近期宣布取消,但微家儼然已成為深圳本土規模最大的長租公寓品牌。

小螺趣租比微家晚2個月創立,到2015年便宣布完成了A輪融資,規模為500萬美元,由光速安振領投,途家跟投。

2015年4月,warm+宣布成立,當年發展的房源逾千套,計劃在2016年拓展至8000套。同年9月,warm+宣布獲千萬級別preA輪融資,由東方富海旗下富海深灣移動創新基金領投,著名投資人、騰訊高級執行副總裁吳宵光跟投。

此外,同寓公寓、貓寧公寓、窩巢夢公寓等大大小小的長租公寓品牌也開始出現。

綜觀上述長租公寓品牌,主要有兩種模式:一種是當“二房東”,直接與業主簽下5-10年甚至更長的合同,經過同意改造後對外出租,獲取差價;另一種是做租房平臺,為各類長租公寓品牌提供展示平臺,導入租客流量,獲取服務費。多數長租公寓品牌屬於“二房東”,小螺趣租、合屋則屬於後者。

稅負高企成絆腳石

各路資本、團隊的進入,讓原本冷門的長租公寓市場陷入了激烈的競爭格局。

房企巨頭萬科在2015年宣布進軍公寓市場,並將其作為萬科轉型的五大新業務之一。在2015年8月的業績說明會上,譚華傑曾透露,萬科推出的公寓品牌萬科驛已開業和籌備開業的萬科驛項目9個,可提供近1萬間服務公寓,計劃2017年提供萬科驛15萬間,會是行業第二名到第十名的總和。

萬科的進入,讓眾多長租公寓玩家倍感壓力,但也有人認為這是好事。V客青年公寓創始人辜月就表示:“長租公寓行業目前最重要的是培育市場,任何一家公寓品牌無法獨立完成,而是需要行業共同努力。當我第一時間得知萬科進入這個行業時,我是非常高興的,這樣的地產大佬會幫助培育市場,也有很多值得我們學習的地方。”

而譚華傑也非常坦承地說,長租公寓不只是一門生意,更是一項事業,希望大家能通過更多合作,共同做大市場。

事實上,當前的長租公寓市場面臨諸多難題,首當其沖的就是高企的稅負。譚華傑告訴《第一財經日報》記者:“二房東”需要交12%的房地產稅、11%的增值稅,其中增值稅基本拿不到抵扣稅項,光這兩項加起來就高達23%。而國內的住宅租金回報率平均只有2%,除去稅收成本,回報率降1.54%,遠遠高於資金成本,投資人很難從中掙到錢。

“長租公寓在一定程度上分擔了政府的住房保障功能,如此高的稅負是不合理的,未來國家能否針對公寓行業出臺稅收優惠政策至關重要。”譚華傑說。

房源是另一大問題。一方面,目前長租公寓市場競爭激烈,導致上遊的房源價格水漲船高,進一步擠壓了利潤空間。另一方面,一線城市的房源稀缺,農民房、廠房成為房源的一大選擇,但廠房性質改造為公寓存在諸多制度問題,比如消防標準無法通過。

YOU+聯合創始人、CEO劉昕就表示,長租公寓剛剛起步,行業沒有任何標準和規範,希望各位做長租公寓的時候,一定要註意消防合格,如果在這個問題不小心,可能讓整個行業遭遇滅頂之災。

還有一個最重要的問題是資本。很多長租公寓尋求風投支持,對資金回報率、回本周期等要求較高。《第一財經日報》記者獲悉,當前很多公寓的回本周期在3~5年,但若出租率不夠理想,周期會被拉長。

譚華傑認為,從長遠的角度來看,長租公寓應該尋求更加便宜的資本,同時行業結成聯盟,共同獲得更多資源和議價能力,推動行業更加規範化發展。他甚至設想,未來政府可能會推出專門用來出租的土地,行業能以更便宜的價格獲取房源。

深圳 房價 暴漲 之後 二房東 二房 這門 生意 起來
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易居怎麽做“家門口的博物館”這門生意

來源: http://www.yicai.com/news/5017885.html

隨著消費者對社區服務需求的提升,文化與地產找到新的嫁接契機,博物館或將成為社區的創新型文化配套。

五年前始,在上海中心打造地標寶庫——“高空中的博物館和藝術中心”+“寶庫1號”後,易居中國開始謀求將此類產品推廣至住宅社區中,建立起“社區里的‘寶庫’”加上“家門口的‘博物館’”模式,並向全國高端社區推廣。

全國複制的可能性

5月24日下午,易居中國董事局主席周忻出現在北京國貿一間酒店,為易居中國旗下的創新板塊寶庫中國來北京做推廣。目前,他還有另一個身份,就是寶庫中國董事長。繼進入上海、廣州、珠海、深圳、重慶、武漢、鄭州等城市後,作為寶庫中國的核心產品,名為“寶庫&藝術空間”的“寶庫2.0”產品24日下午正式在北京發布。

據周忻介紹,寶庫最初的靈感,源自多年前上海中心要招入一個博物館,為此,他找到了當時最早的民營博物館創辦人馬未都,將博物館空間與收藏空間結合,引入到上海中心,打造了地標寶庫。寶庫1號是目前美國境外首個獲得美國UL安防標準認證,符合銀行金庫及博物館專業庫雙重標準的“世界級私人保管箱”。目前,易居希望將這種博物館空間推廣到住宅社區,與全國開發商合作,給社區業主提供“具有人文感和安全感”的文化配套。

位於上海中心的寶庫一號(來自新民網)

關於產品,寶庫中國創始人兼首席執行官柳費國介紹,寶庫一方面提供的是高端財物存儲空間,與普通的存儲服務不同,全自動保管庫提供7天24小時全天候自助服務,另一方面是藝術空間,集藝術展示、文化交流、文化體驗、美學教育等功能為一體,采用標準化的設施配置,創造性地利用燈光、屏幕、展臺、家具自由多變布局,滿足專業展覽展示與活動客廳的多功能需求。

隨著房地產告別高速增長、走入“白銀時代”,開發商之間的產品競爭日趨激烈,消費者的住房需求也從簡單的“有房可住”走向多元化。目前,養老、教育、文化是住宅項目追求的賣點。文化方面,一些社區業主擁有在住宅周邊進行藝術賞析的需求,因此一些高端社區會選擇在小區會舉辦展覽。但這往往需要為藏品購買巨額保險,以規避風險,這讓周忻、柳費國和馬未都看到了商機。

從事民營博物館業務20年的觀複博物館創辦人馬未都告訴記者,近年來,國內文化消費需求急速提升,買票進入博物館的人越來越多,這為寶庫產品提供了市場基礎。在他看來,這個項目有兩個特點,一是提升安全度,讓業主有地方存放藏品,第二是將引入展覽,通過專業的策展,吸引看展人。周忻也表示,寶庫的目標是通過文化運營來尋求其可持續發展,讓寶庫&藝術空間將成為未來社區的時尚標配。

誰買單

第一財經記者了解到,目前寶庫與開發商的合作模式是,博物館的空間與社區里的保管箱等投資由開發商承擔,寶庫輸出品牌,負責建設、運營以及未來的文化運營。既然開發商需要為此承擔額外成本,那麽為什麽要與寶庫合作來建立這一個並非必需品的空間?對此,周忻回應稱,房地產需求分為三個階段,第一個十年是“憂房”,第二個是“有房”,第三個階段是“優房”,隨著基本住宅需求得到滿足,消費者對居住品質需求不斷提升,這就對開發商提出了更高的需求,而這些需求的核心是人文和安全。在他看來,寶庫可以讓開發商以不高的成本,換來小區的安全感和人文感。目前,寶庫產品面對的是對住宅小區品質有極高要求的開發商,入駐的項目以高端樓盤為主,今後將向普通樓盤推廣。

位於上海中心的寶庫一號(來自新民網)

對於寶庫的市場前景,也有人提出了擔心。一位在場的業內人士指出,目前來看,寶庫產品主要是兩個,保館箱和一個連鎖型的博物館,但北京目前已經有開發商自己在小區為業主提供保管箱,另一方面,國內的小型博物館盈利並不容易,這可能給寶庫產品未來推廣帶來挑戰。此外,與上海中心不同,社區業主的保管箱和看展需求更加多元化,開發商在社區提供的空間也各有不同,寶庫如何提供標準化服務,在保證服務品質的同時滿足這些需求?

對此,柳費國認為,首先,寶庫的保管箱安全標準遠超市面上開發商提供的保險箱的安全標準,為德國全自動保管箱,配有3D人臉識別,還可以連接到第三方的數據中心。據介紹,寶庫中國在上海設有中央總控中心,按照美國第三方安防認證機構美國UL標準設計、建造並實施管理。通過中央集成管理平臺,對各個子項目實施門禁、視頻、報警、應急、 網絡、大數據的集中管理,為每個項目提供多重保障。

為了給產品和社區服務增加附加值,有開發商對這一產品發出了積極回應。北京高端住宅項目中糧瑞府,成為了北京第一個“吃螃蟹的人”。5月24日下午,寶庫中國與中糧瑞府共同啟動了名為“北京001號”的“中糧瑞府寶庫&藝術空間”項目,並與中電建達成戰略合作意向。

易居 怎麼 家門口 家門 博物館 博物 這門 生意
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曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0708/157289.shtml

曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?
常皓靖 常皓靖

曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?

除了做好西湖料理,蜜橙還想要打造成有生活態度的品牌。

提到杭幫菜,絕大多數人首先會想到綠茶和外婆家。在市場已有巨頭的情況下,周楚菲想從親子和女性餐廳這一角度切入市場,創立了“蜜橙”。

2014年12月到次年10月,蜜橙在溫州和臺州共開了三家店。目前,蜜橙的客單價在60元左右,每家店的年流水可達約1800萬,新的開店計劃也已提上日程。周楚菲深知蜜橙是家庭式的消費,所以商超會是選址的第一選擇。

一家主打親子和女性吃飯的餐廳,怎麽做到的?

打造適合親子和女性吃飯的餐廳

“我帶寶寶吃飯的時候總是找不到適合的餐廳。寶寶的每一頓飯需要有肉、魚、有水果、,我很在意這些。”正是因為這個原因,初為人母的周楚菲索性自己創業做餐飲。

為了和綠茶、外婆家等大眾杭幫菜相區分,蜜橙在菜品上下了很多功夫,從選材、烹飪方式上,都會明確地考慮寶寶們的需求。在菜品方面,有蝦皮肉末蒸蛋、巧克力香蕉派、海豚土豆泥、小熊肉餅撈飯等營養寶寶菜,有新派蛋黃南瓜、芝士烤南瓜紅薯等媽媽家常菜。此外,還包括十佳拿手菜、鮮美羹湯、小點心、咖啡飲品等。

“吃寶寶菜的人群不局限於寶寶,女孩子也愛吃。以海豚土豆泥這道菜來說,它選用上好的土豆制作而成,配上牛肉、甜豆、香菇,造型十分可愛。這一道菜就可以滿足寶寶很多營養需求。”周楚菲對i黑馬表示。

餐廳

圖為蜜橙餐廳

除了做好西湖料理,蜜橙還想要打造成有生活態度的品牌。蜜橙想要做成有生活態度的品牌,打造顧客的後花園,並希望每一個顧客都有安心的就餐體驗。基於這樣的理念,蜜橙已經開始發力社群,開發朋友圈關系。比如蜜橙已經成功組織過“大廚教你做一道寶寶愛吃的菜”等線下活動,未來還會有美容護膚的小課程等活動。

餐飲+互聯網,她是怎麽做的?

周楚菲的理念是,餐飲+互聯網。她認為,只有擁有互聯網思維和懂跨界的人才能做好當今的餐飲業。拿她自己來說,雖然之前當過公務員、歌手,完全沒接觸過餐飲業,但懂得一些互聯網思維,這就是優勢。

圖為蜜橙

圖為蜜橙餐廳

她到底是怎樣把互聯網基因註入自己的“寶寶餐廳”的?

和大部分餐廳不同,周楚菲對團購網站持否定態度。她認為,把店面放在團購網站上會犧牲利潤,而且團購吸引而來的顧客不是忠實客戶。

傳統中餐投資大、人員和設備成本都很高,模式很重。為了做一家高效且輕盈的餐廳,蜜橙一直在做減法,從1.0時期進化到2.0時期。

之前的蜜橙餐廳屬於蜜橙1.0時期,現在則進入到2.0時期。蜜橙mini員工控制在了10人以下,單品控制在30個左右,投入控制在120萬以內,店面面積控制在130到200平方米。

為了培養忠實用戶,蜜橙拋棄了會員卡制度,做了一套線上點餐系統。短短2個月,蜜橙總評分超過95.87分,積累了3萬余粉絲,有70%的消費者選擇在線上點單。

為了引導消費者在線上點餐,蜜橙采用了粉絲價、送紅包等方式。這樣一來,不僅節省了大量的人力成本,還積累了客人口味偏好、消費能力等用戶數據。

“未來,我希望把蜜橙開到全國,還會針對當地客戶的口味進行調整。”周楚菲向i黑馬透露自己的野心。

現在,主打地方菜的餐飲品牌較多,親子和女性餐廳較少。隨著國家全面開放二孩政策,家庭收入的提高,家長對孩子健康投資的註重,未來親子和女性餐廳可能會是餐飲市場的一個新增長點。

蜜橙 杭幫菜 親子餐廳 女性餐廳
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曾是 歌手 的她 開出 一家 寶寶 專門 餐廳 看好 這門 生意
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這個擁有4500萬用戶的健身APP,要打造線上健身房,你看好這門生意嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0713/157364.shtml

這個擁有4500萬用戶的健身APP,要打造線上健身房,你看好這門生意嗎?
常皓靖 常皓靖

這個擁有4500萬用戶的健身APP,要打造線上健身房,你看好這門生意嗎?

獲客成本是在線私教的門檻之一。

目前,市面上的運動健身APP不勝枚舉。2013年起步的樂動力是最早瞄準這一市場的公司之一。樂動力方面表示,截至今年6月,平臺已經累積4500萬用戶,月活達到了500萬。為了將流量變現,樂動力從減肥私教和健身直播兩部分切入服務。然而,線上健身房是一門好生意嗎?

減肥私教如何降低獲客成本?

樂動力的減肥私教著重於線上。顧名思義,系統會給每一位付費用戶分配一位專屬的線上私人教練。私人教練則為用戶指定運動和飲食計劃,並以拍照、視頻、打分等方式監督用戶的日常執行情況。此外,為了提供更好地服務,樂動力為此配有單獨的APP以及微信群。

“獲客成本是在線私教的門檻之一。”樂動力CEO劉超對i黑馬表示。

據悉,樂動力有四個方面有助於降低獲客成本的先後天條件:

一是樂動力的用戶基數大,大部分用戶都有減肥健身的需求;二是樂動力的教練大多為平臺的減肥達人和減肥營往屆學員,包括學生、全職媽媽、營養師等,成本較低;三是由於減肥所需周期較長,減肥成功後還有塑型等其他需求,劉超介紹,樂動力的複購率超過了40%;四是成功瘦身的用戶將成為產品最直觀的代言人,而且成功推薦他人使用的用戶會有返現激勵。

目前,樂動力只開放了一個小入口給在線私教服務。“樂動力現在有二三百個教練,而每個教練的接單能力是有限的,教練的累計也需要一個過程。所以,我們想先做品牌,等品牌成熟之後再開放更大的入口。”

據悉,目前樂動力在線私教服務的客單價在800元到1000元之間,平臺拿到大頭,抽成比例達到80%,私教的收入月均在3000~5000元。

健身直播如何增加趣味性?

“健身直播和普通的直播不同。健身直播除了具有娛樂屬性,還具有健身價值。”劉超說道。

樂動力把操課搬到了線上,打造了健身運動直播節目《教練來了》,課程包括搏擊操、健身操、zumba、爵士舞、肚皮舞、瑜伽等。前期,樂動力選擇了和映客合作。現在,為了增強用戶體驗,節目已開始在自家平臺上播出。

《教練來了》獨家簽約了100多位高顏值、高專業素養的人氣教練團隊健身教練。這些教練不僅會提前備課,還會考慮如何更大限度地增強用戶觀看的趣味性,比如樂動力安排了公司的小鮮肉和教練一起鍛練,也安排了男生為女生擦汗等“虐狗”環節。

設備、電商、賽事、服務,哪個是最好的商業模式?

2014-2015年之間,大量創業者瞄準大眾健身運動領域,市場上湧現出三類產品模式:第一類是工具類,第二類是社交出身的產品,第三類是從交易入手的產品。劉超認為,現在活得很好的健身記步APP最初都是從工具切入市場。

前兩年,樂動力依靠“穩定、準確、容易使用”的八字訣完成了用戶積累。一些運動健身APP在用戶量相差不多的情況下,後期則是商業模式的比拼。在健身記步領域,現在有四種常見的商業模式:

第一種模式是可穿戴式設備。但劉超認為,現在的穿戴式設備已經臨近冰點。

第二種模式是電商。垂直電商比的是價格和貨源,會和天貓的運動店等直接競爭。劉超認為現在市場上沒有一個運動健身APP把電商做的很好,“如果一個APP擁有幾百乃至上千萬的用戶,我不認為賣出幾百雙鞋是多麽值得驕傲的一件事。差異化的電商才有出路,但是這很小眾。”

第三種模式是做賽事。劉超認為,如果想把賽事做好,最重要的是要擁有IP,而最大的IP往往掌握在政府手里。“體育出身的創業者更適合做賽事。”劉超說道。

第四種模式是做線上健身房。線上健身房需要解決內容制作、教練培訓、技術研發這三個難點。

樂動力在嘗試過以上四種商業模式之後,最終選擇了線上健身房的模式。“我之前在谷歌做了1年的工程師、3年的產品經理,我們團隊最大的優勢也是技術。2016年,樂動力實現了從工具到服務,從免費到收費的轉變。”劉超稱。

劉超在馬不停蹄地做商業模式完善和壁壘建設。他認為:“現在大多數健身記步APP已經完成了積累,未來的競爭就是商業模式的競爭。”

樂動力 健身 直播
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這個 擁有 4500 用戶 健身 APP 打造 線上 健身房 看好 這門 生意
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曾是《唐人街探案》編劇的他,做了個專業編劇孵化平臺,你看好這門生意嗎? | 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0920/158839.shtml

曾是《唐人街探案》編劇的他,做了個專業編劇孵化平臺,你看好這門生意嗎? | 每日黑馬
孫雅麗 孫雅麗

曾是《唐人街探案》編劇的他,做了個專業編劇孵化平臺,你看好這門生意嗎? | 每日黑馬

原創內容IP的制作將是接下來的重點部分。

年初上映的國產推理喜劇《唐人街探案》正式下線時,票房已經超過了8億。正是電影的爆紅,讓這部電影的聯合編劇程佳客看到了市場前景,踏上了推理文化領域的創業之路——打造一個專業的推理類內容孵化平臺“推理Plus”。

“推理Plus”成立於今年2月份,它通過搭建推理懸疑作者社區,對寫手們進行培育孵化,集中創作和改編以影視為導向的推理懸疑作品。

程佳客推理圈已積累十余年。在創業之前,程佳客曾做過幾年《推理》雜誌執行主編,後又負責推理懸疑類書籍出版工作。其間自己寫過不少推理小說,同時獲得了大量作者資源。他表示,推理就像互聯網+一樣,任何東西加一點推理好看度立馬上去。但就國內推理懸疑類影視市場而言,優秀原創內容稀缺,同時,推理寫手缺乏轉型影視編劇的途徑。於是,程佳客想到了培養寫手這個思路。

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“推理plus”創始人程佳客(受訪者供圖)

目前,社區寫手超過600人,主要分為三大類:推理小說作者、有過內容創作的小編劇、純粹愛好者。從寫手到編劇,“推理Plus”制定了一套評估體系,寫手必須通過學習+考核任務來完成等級任務,例如需要閱讀多少部推理小說,看多少部電影,才能升一級,在一步步學習的過程中,通過項目合作的方式完成任務考核,最終實現從一個生手到獨立完成作品的轉換。

程佳客稱,“推理PLUS”現已與《假日特攻》、《屍語者》、《夢想旅程》等多部影視項目簽訂合作協議。

在推廣方面,“推理plus”已經在上海的一些圖書館舉辦了推理類講座、交流會,不久後還會延伸到一些高校、互聯網企業,繼續展開線下活動,輸出推理文化。

“‘推理Plus’現在主要靠收取編劇傭金、做版權和內容的代理實現盈利。”他表示,在劇作方面,現在工作內容多是給一些喜劇片、動作片加些懸疑元素。“推理plus”推崇的是泛推理概念,將類型片拆分開看,推理和喜劇、愛情等都可以看作是一種元素,編劇可以根據創作需求任意混搭。而在版權收購方面,“推理plus”已經簽了三個國內知名作者數十部作品,以及相當數量的歐美小說版權。

對於前不久拿到的400萬融資,程佳客表示,主要用在了平臺建設、技術搭建和運營推廣。而現在需要做的事情還很多。比如,目前“推理plus”微信公號業發起的征稿活動,不僅是為純粹愛好者提供展示平臺,更是要挖掘有潛質的寫手。“原創內容IP的制作將是接下來的重點部分,其中,自制網劇IP是我們正在做的。”他說道。

程佳客向i黑馬透露,“推理plus ”App將在10月份上線,線上評估體系使編劇養成機制更加完善,同時,帶有編劇協作工具的網頁版也會上線,供多人共同完成工作。而年底將會開始新一輪融資。

黑馬檔案

公司:程一文化傳媒有限公司

創始人:程佳客

所在地區:上海

所屬行業:文化娛樂

融資狀況:400萬人民幣天使輪融資

編劇 推理plus 作者社區
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曾是 唐人街 唐人 探案 編劇 的他 做了 了個 專業 化平 看好 這門 生意 每日 黑馬
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知識付費這門生意該怎麽做?姬十三、曲凱、魏武揮這麽看

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0301/161574.shtml

知識付費這門生意該怎麽做?姬十三、曲凱、魏武揮這麽看
尋找中國創客 尋找中國創客

知識付費這門生意該怎麽做?姬十三、曲凱、魏武揮這麽看

未來的內容付費市場規模如何?

本文由尋找中國創客(微信ID: xjbmaker)授權i黑馬發布。

2017年剛開年,內容付費、知識付費成為熱門話題。站在一個剛起步的賽道,很多問題湧現,什麽內容適合付費模式?內容付費對內容創業帶來了什麽影響?未來的內容付費市場規模如何?

今天下午,網易在中關村邀請了果殼、分答創始人姬十三、42章經創始人曲凱、天奇阿米巴創投基金投資合夥人魏武揮……站在風口,談知識付費。

以下為三位的幹貨分享,enjoy~

魏武揮:內容免費是主流  更看好達人

我先要申明一個大前提,我始終堅信互聯網免費是主流,內容免費是主流,可能有一部分會收費。

坦率地講,我並不認為知識電商是什麽萬億級的生意,目前我看不到。可以預期的是2017年相對於2016年的市場規模可能會出現很大倍數的增長,但我還是那句話,我堅信互聯網免費是主流。

很多人進入到場域當中,這里面有兩類:微信屬於工具類,它提供要做付費內容的基礎建設;另一種是運營類的。“得到”是一個非常強的運營產品,一個專欄需要很多運營人員幫它包裝、策劃選題。

一個知識電商他首先要做的是成體系的知識,不排除有像和菜頭這樣的人,一個非常有流量的人、名人。

名人有流量優勢,獲取用戶相對方便一點,但我更看好達人。所以作為一個內容來說,內容本身是有營銷價值的,他會做廣告、做公關,內容營銷價值的這場戰爭已經打完了,很難形成非常大的變化,但在內容的交易價值上,這個仗才剛剛開始,所以你不用擔心你不是名人。

關於未來市場,互聯網行業往往是有人嘗試,成功了就會有巨大殺入。我堅信,會有一個招牌成為知識電商的“化身”。互聯網的馬太效應一直沒有變過,可能會出現1到2個的寡頭,過半年或者一年後在資本的推動下,它們又會合並。

姬十三:知識付費重構終身教育業

知識付費有三個變量,分別是內容、服務、結構的顆粒感。從內容方面來看,我覺得是對中文精品內容挑選價值的付費和對增量知識的焦慮共同構成了去年以來內容的變局。

人成為內容分發的主角。比如得到,它的賣貨能力非常強,這是羅振宇做的一個大IP帶上一堆小IP,得到在流量和分發比例上是超越同類產品的,作為人的分發,它在這一點上做得非常有效,人的分發也會成為內容領域最具有影響力的一個分發變局。

今年下半年開始應該會有更多人入場,這里面內容領袖和所謂知識網紅,應該會迎來一波巨大的洗牌過程,我們會看到各專業領域里更有價值的人、更有專業能力的人,過去未必是網紅身份的人,更多被推到臺前來。

今天知識付費到底是一個多大的市場規模和容量呢?今天很難判斷,但我個人願意認為它的行業本質——終身教育業。人在學歷階段有學校教育完成,但從整個終身學習的角度來講並沒有一個行業做梳理,我覺得知識付費行業恰恰是在重構終身教育業。

從去年9月份以後,分答一直在往兩邊延展,去嘗試解決分答問答作為一個單一產品功能所不能彌補的問題。新產品“分答小講”,用平均30分鐘的時間段來分置供給端的音頻,它的特點在於它能夠以結構性的方式呈現,講者可以在很長一段時間里不斷更新他的講單,使得固定的錄播音頻成為不停更新的知識系列。

在做知識付費產品,最大的困難是運營之重。比如我們內部推的“小講”產品,內部內容叠代有四個月,運營叠代也有三個月以上。後來發現這里面我們要介入的鏈條之深、服務之重遠遠超乎我們的想象,所以這件事情上一定是重度運營。

我認為內容付費是一個增量的市場,不會是小的市場,但是有多大,我們也很難預估。分答雖然爆發,但是不能用它來衡量,因為中間有些用戶有試玩的成分。

曲凱:知識付費是一種解決焦慮的服務

目前,這個市場是市場飽和期,我們需要造勢,形成差異化。微信讓每個人都成為了主編,對我來說,一篇公眾號文章其實就是一本周刊。內容的本質是一種服務,服務的核心是品牌,持續的優質內容的輸出將會形成品牌。 

在自媒體變現方面,變現方式不外乎電商、廣告和服務。對生產者來說,流量紅利期過去,需要新的變現方式。內容付費是“正義”的收費,內容付費是長期的而非對流量的收割。

付費內容是一種解決焦慮感的付費。焦慮感源於,怎樣才能讓自己變得更好呢?內容付費會有很多不靠譜的東西出來,這是自然的發展趨勢,但是用戶會一直買賬,直到找到一種好的解決焦慮的方式。

內容付費 流量
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知識 付費 這門 生意 怎麼 姬十 十三 三、 、曲 曲凱 凱、 、魏 魏武 武揮 這麼
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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11673&summary=

【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?
satine
2017-03-13

本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年,以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多,且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說,大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎?對資本來說,投資牙科連鎖是一門好生意嗎?

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中,最為突出的是拜博口腔(表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家連鎖門店,使得其連鎖店總數達到了180家,其中包括46家醫院和134家診所,覆蓋24個省份和直轄市,醫生數量從672人增至934人。



拜博口腔一年新開95家門店,這種大規模、高速擴張的勢頭,可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去,牙科在國內雖然發展迅速,但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後,往往客流穩定,現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話,一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例,其一年內擴張了95家門店,同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單,由於業務擴張迅速,其籌建不到一年的門店數量增多,新門店業務尚處於不斷爬坡階段,而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入,所以盈利遙遙無期。

二來,作為知識密集型的行業,牙科門診對人才依賴度極高,而在國內,民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢,擴張後一旦醫療質量沒法保障,任何一家門店出現問題,整體品牌都將受到影響。再者,大多數走連鎖經營模式的口腔門診,都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說,IPO是便捷的退出途徑,然而,牙科一旦上市,就要面對投資者對公司業績的要求,最好是“業績穩增長,年年有分紅”,這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度,往往放棄直營模式,轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路,這又會帶來管理上的風險。

綜上,對大多數小型牙科門診的經營者來說,他們不想做得那麽辛苦,三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流,“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看,大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示,投資牙科之前,聯想投資團隊在美國考察時就發現,“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在,連鎖模式並不常見。”

然而,最終的結果如大家所見,2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻,前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權,後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽,聯想為什麽會看重口腔連鎖模式?拜博口腔又為何要瘋狂擴張?在國內,走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎?

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工,四年後他開設了自己的牙科診所,之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖,並沒有太多考慮,只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業,既然如此,那就做連鎖品牌,形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示,憑借自身多年一線的從醫經驗,感覺牙科市場空間巨大,國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺,作為投資方的聯想控股,不可能僅憑一時沖動就砸下重金,詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認,牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計,2013年中國每萬人牙醫數為1.0,相比之下,日本2010年該數據是8.0,加拿大2008年該數據為5.8,英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明,一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系,以臺灣為例,隨著人均GDP的增長,人們在牙醫方面的需求上也跟著增長(表2)。從這個角度而言,人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。




從人均牙科開支來看,與發達國家相比,中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間(表3)。



市場空間適合以何種模式來瓜分?

經過一番仔細研究分析,魏凱發現,歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善,醫生拿到執業證書後,基本已經三十多歲,具備個人開診所的能力。此外,歐美金融配套發達,可以為職業醫師提供貸款、保險等,具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來,國內醫療系統都是以公立醫院為主導,醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說,獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇,沒有了安全感和保障不說,還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來,在沒有資源、競爭激烈的情況下,盈利周期很可能大大拉長,考慮到這些連環的風險,大部分醫生還是願意留在公立醫院系統,甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導,而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式,醫療設備投入越來越大,醫療監管要求越來越高,集團化的運作會給老百姓更多信心,人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋:“美國更崇尚個人主義,美國人更適應家庭醫生,亞洲人則喜歡從眾,開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證,亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地,都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會,縱觀牙科產業鏈,從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節,均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢?

答案是,對國內牙科企業和投資人來說,門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。


全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外,鏈條上的其他高利潤環節,如醫療器械、耗材等,絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口,我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此,催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式,複星醫藥(600196)的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散,對小型診所來說,大大推高了耗材和器械的采購成本(表4)。



以最常見的牙椅為例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都屬於低端設備配置,以幾千塊的價格賣到德國、美國,經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件,再進行一番包裝包裝轉手賣到國內,一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格,中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強,導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險,大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業,門診的門檻不高,一家診所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等,這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低,公開數據顯示,整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右,這從通策醫療(600763)2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司,2016年中期收入3.79億元,利潤8852萬元,口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外,走連鎖規模化經營道路,還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東,目前共有9家門店,其2015年毛利率為53.3%,比通策醫療同期高出11.5個百分點,凈利潤率為12%,比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是,可恩口腔規模較小,管理費用和銷售費用占比較高。未來,隨著連鎖機構的增多,新增機構實現盈利穩定後,由於資源共享作用,其管理和銷售費用占比會逐步降低,凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期,外加政策鼓勵,這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於,大規模連鎖可以有效降低采購成本:單個門診采購量很小,沒有話語權,規模化連鎖經營采購量提升之後,議價空間增大,成本能有效降低。

高預期之下,各路資本開始加大對牙科的投入,連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來,各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔(832202)2015年財報顯示,國內民營牙科的比重已經上升至60%以上,且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識,佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐,並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示,2016年4月,馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資;2016年8月,歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資,這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外,還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖,在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科,在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,規劃在20年內建設200家醫院,並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖,為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行?

不過,盡管都是做連鎖擴張,拜博口腔的擴張速度明顯快於同行,其一年新增95家門店,這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。



事實上,不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張,資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減,每家門店的投資數額也不會低於千萬元,一年以幾十家門店的速度擴張,則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其連鎖化擴張,投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢,先發制人,搶占市場。

資金之外,不同連鎖門診的定位及擴張模式,對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院,雖是民營口腔,但是走的是醫院模式,而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張,主要路徑是參與地方公立醫院改制,進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易,地方政府在改制談判中的主動性較強,改制難度較大,談判周期較長,因而外延式擴張的進程較難把握。另外,每並購一家地方醫院需要的資金量都很大,這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是,做高端連鎖品牌醫療口腔服務,重心放在預防和美容,目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上,是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式,則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求,瑞爾齒科一直只走直營的模式,而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年,瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中,瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所,2009年,瑞爾齒科的銷售接近1.5億元,近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈,定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者,這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間,同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意,使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃,未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去,以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式,除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地,收購標的一般要求股權簡單清晰,並在當地具備一定的規模和盈利能力,對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後,標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月,瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院,在定位上與拜博口腔頗為接近,瞄準廣大白領和小康之家,選址上也更接近社區。2014年,瑞爾齒科被王思聰看上,其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資,金額總計7000萬美元。

在擴張模式上,瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前,瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露,預計在未來5年,瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額,同時加大口腔醫院的建設和並購業務,集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來,國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標,“我的主業是必須把醫療產業做好,然後可以帶動產業鏈上遊”,帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望,未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈:醫療設備、耗材研發生產,培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來,它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法,大有通過需求端驅動,依靠經營模式的改變,自主推進技術突進,最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好,過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈,完成規模效應僅僅是第一步,要守住規模,還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前,牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年,佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資,開啟過一輪快速擴張,兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久,因為大規模虧損,資金吃緊,連鎖門店又很快迎來關門潮,重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長,投資人若沒有耐心,很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃,到2017年,其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量,拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然,其虧損也急劇拉大,僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損(表6)。



在德摩資本負責人鄭立新看來,當前在4.0技術變革下,處於全球產業鏈弱勢地位的中國,正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會,中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起,依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢,打造優質企業,實現彎道超車,進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言,拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路,是一條更為艱難而漫長的道路,而當前,全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢,拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。



(完)




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商業 模式 拜博 口腔 一年 新開 95 連鎖 門店 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了這 這門 生意
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王思聰“立帖吃翔”要實現?這門生意40天融資近12億!

如果說在共享單車之後,還有什麽東西比較火,那一定是共享充電寶了!

共享充電寶在爭議中突進

共享充電寶行業融資進展不斷。5月8日早間,共享充電寶行業內三家企業小電、Hi電、非常電發布最新的融資消息。近40天時間,共享充電寶行業內總融資額已逼近12億元人民幣。

今日,小電科技正式對外宣布已在2017年5月初完成B輪3.5億元人民幣融資,由紅杉資本中國基金和高榕資本聯合領投,騰訊在本輪融資中對小電進行了加持。40天時間內完成3輪融資後,“小電”的總融資額逼近5億元,成為目前行業內已知拿到融資額數量最大的公司。

Hi電同樣主打桌面型共享充電寶,今日早間,Hi電宣布已在4月中旬獲得近億元A輪融資,由光速中國領投,某知名基金和老股東跟投。新晉玩家、主打小機櫃模式充電寶分時租賃的非常電也宣布獲得早馳資本數百萬種子輪融資,並宣布天使輪千萬級別融資也已經明確。

關於共享充電寶的爭議不斷,是否能滿足剛需、高頻、大市場,除了短期內能否賺錢,其長期的持續性和成長性備受爭議。

而在共享充電寶的商業邏輯屢遭吐槽時,整個行業卻在爭議中突飛猛進。

據公開數據統計,今年3月31日以來,共享充電寶行業宣布獲得融資的有Hi電、來電、街電、小電等。40天時間,11筆融資,近35家機構入局,融資金額約為12億元人民幣,是2015年共享單車剛出現時獲得融資額的近5倍。共享單車之後,充電寶儼然已然成為新一輪資本蜂擁的共享風口。

王思聰放狠話,陳歐“主動”接招

共享充電寶火到什麽程度?就連“娛樂圈紀委”王思聰也加入進來了。

這個“加入”不是說王思聰給哪家共享充電寶企業投資了,而是因為他發布的一條朋友圈動態。

3天前,聚美優品宣布將以3億元收購共享充電寶企業深圳街電科技有限公司的60%股權,陳歐將擔任街電董事長。

5日早上5點,王思聰更新了一條朋友圈,直指時下被熱炒的共享充電寶:“共享充電寶要是能成我吃翔,立帖為證。”

面對王思聰的“拆臺”,陳歐迅速在微博中予以回應:“謝謝思聰監督,不是每個項目都能做成,本來創業成功就是一件小概率事件,街電做不成可以做公益,但希望不要因為你的情緒不讓這個項目入駐萬達。”

同時,他也不忘在微博評論區調侃一番:

公開資料顯示,在2016年5月4日出爐的《新財富500富人榜》中,王健林和王思聰父子合計財富達人民幣1982.6億元,排名第一。而據財富咨詢公司wealth-x2015年7月22日發布的亞洲十大年輕富豪中,陳歐以11億美元的財富位列第六。

在以往報道中並未發現有交集的兩人,此次因為共享充電寶的話題而聯系在一起,是真的“互懟”,還是借機炒作,給共享充電寶的話題再燒上一把火?

圖片來源:陳歐微博

陳歐投資的這家共享充電寶企業為深圳街電電子科技有限公司(下稱街電),街電在4月初剛剛獲得IDG、欣旺達數千萬人民幣A輪融資,在獲得此次3億元融資後,聚美優品將占有街電60%股份,陳歐將出任街電董事長。此外,陳歐還在接受采訪時表示,未來3個月內,聚美優品將繼續註入街電幾十億資金。

正準備大幹一場,一大早卻被王思聰兜頭潑下一盆冷水,也難怪陳歐要在微博反擊了。

做電商的陳歐為什麽投共享充電寶?

聚美優品和陳歐在這兩年的遭遇,令人幾分唏噓。2014年5月16日掛牌紐交所,投資人收獲的回報超800倍,然而在走過了假貨風波、私有化風波之後,聚美優品的市值距巔峰值蒸發了9成。

原有業務萎縮已成必然,聚美優品現在在找尋轉型的新出口。目前看,陳歐選擇自主拓展+投資的組合方式推進轉型。此前,聚美優品有過不少嘗試,比如“美天早餐”,還未大規模推廣即悄無聲息關閉。顯然,聚美優品的轉型之路並不容易。

如今陳歐又高調入局共享充電寶,並親自擔任董事長。這一系列的跨界舉動似乎更容易讓外界摸不清聚美優品的未來會怎麽發展。陳歐強於營銷,但對於跨界做線下並不擅長,而共享充電寶也要求較強的線下運營能力,所以入主街電對陳歐也是一大挑戰。

在主營業務高開低走的背景之下,這些新故事能幫助聚美優品突破目前的發展瓶頸嗎?聚美優品具不具備負擔這場資金消耗戰的籌碼?

創業從來都是講究勇氣和運氣的,但共享充電寶風口的爆發時間雖然僅有一個月,背後涉及的資本力量已然強悍,共享充電寶企業的競爭已是狼煙四起。

風口上的共享充電寶到底是什麽?

在2014-2016年這一時間段,一批涉足“共享充電”領域的公司在深圳、北京、上海等城市誕生,這些公司規模有限,布局網點數量多者也只有數千個,少的更是僅有數百個網點。

然而到了2017年,在共享經濟的背景下,這種原本就具有租借模式的產品,瞬間吸引了各大投資機構的目光,一時間資本大肆流入,“共享充電”順勢緊鑼密鼓的入駐各大領域,鋪開規模、占有渠道,搶奪市場。

目前,共享充電寶的自助租借的櫃機出現在了各大商場、車站、醫院、景區、餐廳等地,規模較大的是“來電”、“街電”和“小電”三家。

共享充電寶主要有三種模式:

一種是以“來電”為代表的大櫃機移動共享模式,一般需要交付100元左右的押金,包含幾十個充電倉,一般用於商場、機場、火車站等大場景;

第二種是以“街電”為代表的小櫃機移動共享模式,可容納十個左右的充電寶,主要在餐廳、咖啡館、酒吧等小場景;

第三種是以“小電”為代表的固定場景,即桌面模式,一般配置在KTV、包廂、走廊等場景的墻壁或桌面上,線機一體,不需要交付押金。

租借移動共享充電寶的流程簡便,大致可以分為掃碼、註冊、付款、借出、歸還幾步,整個流程耗時一般在三分鐘以內。移動充電的付費方法都選擇了掃碼付費,一般為前0.5-1小時免費,過後每小時收費1元。

值得註意的是,阿里和騰訊都已開始入局。

先是騰訊成為“小電”的戰略投資方,據悉騰訊是由金沙江創投創始人朱嘯虎介紹迅速入局。“來電科技”也已和螞蟻金服達成戰略合作,推出信用免押金服務。用戶可在其自助租借網點,憑借芝麻信用積分即可免押金租借充電寶。

有業內人士指出,共享充電寶確實有需求,但是想在小場景(商家)下實現盈利很難。目前共享充電寶的盈利模式主要有三個方向:一是充電寶本身租賃費用,二是押金費用,三是來自屏幕和充電寶信息載體的廣告收入。

摩拜投資人怎麽說?

毛聖博熊貓資本合夥人

2015年合夥創立熊貓資本

曾任啟明創投副總裁

投資代表項目:摩拜單車、凹凸租車、FACE++等

主要觀點:

好的共享概念應在“住”“行”領域挖掘

更看好能提供標準化服務的B2C共享模式

共享單車企業長期賽跑還要拼產品

“共享”初期規模和效率比產品更重要

滴滴又獲55億美金融資資本仍看好

不看好共享充電寶的發展

下一個共享風口無人駕駛汽車

采訪摘要:

第一財經 張婧雯:毛總好,這一期要專訪您,主要是想跟您聊一下共享這個概念。我知道你的公司投了摩拜單車對嗎?而且投的特別多,你們一共投了多少?

熊貓資本 毛聖博:我們大概已經投到了超過我們基金總規模的10%了。在B輪還有後面我們又跟投了兩輪,B輪我們是唯一的領投方,其他老股東跟投。基金大概就是全加起來可能不到5個億,摩拜我們就投了大概五千多萬。

第一財經 張婧雯:所以你們玩的也是這種重註的打法,一個項目會投特別多?那當時應該是對共享概念有一個非常深刻的理解,當時你們四個合夥人有沒有徹夜長談?

熊貓資本 毛聖博:我覺得我們對於共享領域思考的還是比較深的,真正能受到VC的青睞或者真正最後能賺錢的共享,現在看起來比較火的,就停留在比如說Airbnb這一種以住為需求點的,還有就是像滴滴,共享單車這樣以出行,交通為需求點,就這兩類從商業化來看是比較成功的。

什麽樣的東西才適合共享? 因為共享肯定最後就是你不持有,只是使用,但不持有這個東西。這個模式其實有兩種(C2C和B2C)。最早大家理想化的可能是C2C,就是說我的東西現在閑置了,現在把它共享出來,其他人可以用,這樣是大家比較理想的C2C共享,當然也有很多人做過這方面的努力。後來發現其實挺難的,包括滴滴的順風車有一點這個意思,真正是車主閑置的車或者我自己的車。

但C2C沒法避免一個標準化的問題,很非標。今天你坐一個順風車是美女開的,車上有香水,美女長得很漂亮,一路聊得很開心,你覺得順風車好像挺好。明天你又約一輛順風車,結果來了一個大哥剛剛打完籃球,一雙臭球鞋丟在後備廂,讓你很煩他,但也沒有辦法,因為就是很非標一個東西。滴滴這個平臺可以通過一些評分,各種手段把這種東西盡量減少,但我覺得它沒法避免,因為C端供給本來就是很非標的。C2C由於這一方面的原因最終效率不會高,而且C2C之間溝通成本非常高,所以我們現在是比較看好B2C的模式。

第一財經 張婧雯:其實共享的概念大家都很關註,但是盈利能力卻很少被提及,現在像摩拜賺錢嗎?

熊貓資本 毛聖博:摩拜現在肯定還是虧錢的,因為它投入了大量的錢去造新車。但我們已經可以看到一個模型,是說它是可以賺錢的。當然這個模型里面包含很多,比如現在新聞里面很多提到的,比如它日騎行的次數,每一輛車平均每天被騎幾次,這個車大規模生產以後成本大概是多少,運維成本大概多少,其實把這些變量算一算,差不多是能夠算出來你的回報周期大概是多少。

可以把它看成一個資產管理公司,它花錢買一堆或者自己工廠造一堆自行車,這就是一堆資產,這些資產租出去,很多人說是自行車租賃公司,我覺得也可以,怎麽定義它不重要,更重要的是這個賬,其實很容易可以算清楚的。

第一財經 張婧雯:這規模就很重要了,哪怕是它的價格可能不提就保持現在的價格,也是要有一定的規模做支撐它才能夠賺錢。如果說另外一個共享單車的公司他不用收錢,大家就自然都去騎它了,這樣的話,是不是就達不到規模以上就能賺錢的預期?

熊貓資本 毛聖博:我覺得這個也不成問題,很多投資人還是很長線的。大部分的風險投資基金是以十年為周期來計算的,沒有那麽短視。首先你買一輛非常便宜的自行車投到街上,也可以做一個所謂的共享單車。新車老百姓騎起來肯定也是很輕,但問題就來了,你怎麽去維護這一輛車,你的維護成本會非常高,這輛車你沒法定位,也沒裝所謂的定位模塊。到最後就算不過來賬,但老百姓騎的可能還挺Happy,過三個月以後可能這個車就壞了,或者就不見了。到最後這個企業是看不到盈利那一天,就算你一開始能融到一部分錢,如果想持續融資下去肯定也是挺難的。

第一財經 張婧雯:我也看過一篇報道,就說這個共享的概念首先就是要速度,其次是資本。你其實也說到了一個產品的概念,就是說長期來看產品要好,才能夠最後收獲這個市場。到底是產品比較重要,還是這個速度比較重要呢?

熊貓資本 毛聖博:我覺得本質的原因,是現在是一個互聯網時代,信息太透明了。只要你這個東西出來,第一很多競爭對手會圍上來,大家會做類似的事情,參與到這個競爭中去。第二快,是投資人嗅覺馬上嗅出來這個地方是有機會的,這個東西又有一定的規模效應,投資人馬上想投很多錢進來,盡快把你推上一個軌道讓你跑得更快,這個地方馬太效應會很明顯。這跟以前信息不流通時候不一樣,本來信息不通時,可以慢慢做,把口碑做出來,慢慢打磨產品,然後競爭對手很久才知道我。現在不一樣,現在你只要有一個特別好的商業模式,可能第二天競爭對手就知道你了。

第一財經 張婧雯:聽你這麽說,現在這個時代,其實速度比產品更重要,首先要占領市場,然後再去慢慢的打磨自己的產品。滴滴現在的整個估值已經達到500億美金了,剛剛又融了55億美金,當時我記得它在上一輪融資時,還有機構賣它的老股,會覺得因為政府限制非常多。當時對滴滴未來一個盈利,包括發展的預期都是很堪憂的,沒想到它現在估值又提升了。是不是只要找到了對的點,又是一個共享的概念,就不會輸?

熊貓資本 毛聖博:剛才你提到說滴滴現在價值500億美金,優步全球大概融資了130億美元,現在的估值據我了解到的也是500多億,600億美金左右。這兩個企業是可以類比的,因為從網上獲取信息,他們的總單量其實差不多的。中國人口已經占世界人口1/4,又比較聚集。單中國市場出行的市場是很大的。所以我覺得這個市場價,可以說還算公道,也許有一部分水分,但我覺得水分不大。

當然未來它的想象空間,比如未來如果有自動駕駛以後,其實連司機都不需要,徹底變成一個B2C的公司,那樣它就很賺錢。

第一財經 張婧雯:共享充電寶,聽說它是十天之內就吸引了三億人民幣資金,你怎麽看呢?

熊貓資本 毛聖博:很多投資人說,大家要像團購一樣投一家公司,大家都想沾一點邊。我覺得這里面有幾層的原因,第一就是投資人里面,也有很多人是隨波逐流的,人雲亦雲,大家不想錯過熱點,這里面矽谷有一個詞匯叫做Fear of missingout,就是怕錯過。很多VC是怕錯過,所以他即使占有一點點的股份,可能零點幾,他也覺得OK,我已經投到這個公司,所以大家都想蹭一點。

第一財經 張婧雯:為什麽會怕錯過呢?

熊貓資本 毛聖博:這個有很多壓力,比如說有來自LP(股東)的壓力,LP會問你怎麽都沒投到過共享單車?中國現在這麽火。他如果有一個0.1%,他也說我投了,就沒有壓力。你投失敗的項目永遠沒有人知道,因為已經沒有名了,但你只要成功就可能所有人都知道。當然這是一種不好的風氣,我認為是不好的。

第二種就是大家都覺得跟著一些特別有錢的投資人,口袋特別深的投資人,或者特別有自己邏輯的投資人做投資會比較保險,因為反正後面有他們撐著。所以很多投資人也是期待於去趕這個潮流。

第一財經 張婧雯:提到需求,你覺得共享充電寶有需求嗎?

熊貓資本 毛聖博:我自己覺得共享充電寶沒有什麽特別大的需求。第一個原因是因為持有成本實在太低了。買一個充電寶可能三十多塊錢,六十多塊錢就買了,這是一個很大的原因。還有就是我覺得替代方案很多,它流動很麻煩。自行車比如說我用好了停在這里,下一個人可以接著用,而且是不固定點。現在大家都做無樁這個概念。充電寶我租用了以後,充完了然後放哪兒呢,我還得放回它的點。

第一財經 張婧雯:在共享概念上,能不能發現一下下一個風口?

熊貓資本 毛聖博:當然可以,比如我們之前其實看過汽車,我剛才提到了幾個關鍵點,就是說持有成本要高,租用成本也就是使用成本很要低。汽車其實完全符合,但汽車有一個問題就在於它的維護成本高,因為要解決停車,要解決加油,罰單,各種各樣的問題,造成你的維護費用特別高,這一個賬可能算不過來。但這個車如果最後它能夠變成自動駕駛,或者這個車經過改造它解決了這些所謂的維護問題,和定點停放,和能源的問題,停車的問題,那麽我覺得這個模式就成立了。

第一財經 張婧雯:對,您剛才設想應該是這樣的,就是說造出一輛全新的,能夠自動駕駛的汽車在馬路上自動行駛,有誰需要就通過一個電子系統來下單去用這個車?

熊貓資本 毛聖博:對。可能聽起來有一點天馬行空,但總有一天是會有這樣的公司出現。

(綜合:第一財經、每經網、創業家、觀察者網、新京報、cnbeta網站等)

思聰 立帖 帖吃 吃翔 實現 這門 生意 40 融資 12
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【消費】從瀕臨破產到全球第一:零售巨頭7-Eleven告訴你,便利店這門生意應該怎麽玩?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12808&summary=

【消費】從瀕臨破產到全球第一:零售巨頭7-Eleven告訴你,便利店這門生意應該怎麽玩?
小七 轉載自【招商證券 許榮聰、鄒恒超】
2017-05-15

便利店行業介紹


零售業的後起之秀 


便利店(Convenience Store),是位於居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店,指以經營即時性商品或服務為主,以滿足便利性需求為第一宗旨,采取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。


便利店作為一種新型的零售業態,最初起源於美國,其興起的主要原因是在超市步入大型化和郊外化後,給購物者帶來了諸多不便。與傳統零售業態如傳統百貨和超市等相比,便利店業態起步相對較晚,它是經濟發展到一定階段的產物,是超市發展相對成熟後,從中分化出來的一種零售業態,符合中產階級對品質要求高、 購物目的性強、 時間成本高等需求。


便利店有以下幾大特點:滿足顧客及時需求(臨時性、少量性、及時性)、商圈範圍小、體量小(100平米左右,商品種類3000左右)、價格比一般超市高、信息系統管理程度高。為了獲得廣闊的客戶規模、增加客戶粘性,便利店的服務範圍已經從日常消費品擴大到收繳費用、代收快遞、複印傳真等生活的方方面面。



世界大國便利店穩步發展


從全球零售行業的發展趨勢來看,隨著人均GDP增加、老齡化水平上升、單身者和雙職工家庭增加、生活工作節奏加快導致消費時間碎片化,布局於城市中的小型零售業態比如便利店將成為順應消費者需求變化的主流業態。世界大國便利店零售額占全部零售業銷售額份額穩步上升,日本和英國2016年份額都超過8%,美國和中國2016年份額為0.9%和0.5%。



便利店巨頭---7-Eleven


零售業有一種說法:“世上只有兩家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店。”根據德勤每年發布的《全球零售力量》,7-Eleven所屬公司Seven&I Holdings公司一直處於主營便利店業態公司中第一位,全球零售巨頭的前20位。



7-Eleven發展歷程


源於美國、成於日本


1927年創立於美國美國德克薩斯州的7-Eleven,初名為南方公司,最初是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司,在這一過程中,一個店鋪的經營者接受了顧客的意見,在店內賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果,這一模式大獲成功,被總部推廣到全國。到了1946年,公司將營業時間延遲為早上7點至晚上11點,自此,“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。



1964年,7-Eleven開始特許加盟(FC)經營。1973年,日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議,York-Seven Co.,Ltd.(後來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.) 成立。


1974年5月,日本第一家7-Eleven店東京都江東地區開業。


1987年,美國南方公司多元化擴張失敗,並在3年後申請破產。1991年,日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份,成為美國南方公司最大股東。


1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。


2005年9月Seven-Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合並成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權,將這家美國公司完全子公司化。



星星之火、燎原之勢


從1974年的第一家開始,到2015年18572家門店,7-Eleven如雨後春筍般在日本這片人口密集的土地上擴張,2015年平均14600人有一家7-Eleven便利店。同時7-Eleven也在全球進行擴張,截止2016年底,全球17個國家共有61554家門店,門店數前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。



選址+供應鏈+產品鑄造核心競爭力


便利店的開創者南方公司於1987年宣布3年後破產,但是日本7-Eleven卻經營得風生水起,並於1991年收購了美國南方公司。日本7-Eleven的成功得益於其獨到的經營手腕,通過分析其發展歷程,歸納其致勝三大關鍵包括:分區高密度開店、物流與信息流革新以及高品質產品。


分區密集布局,實施特許經營


鈴木敏文先生認為“若是網點不能夠密集就不能算方便”。在日本,7-Eleven便利店幾乎無處不在,已然成為日常生活中不能缺失的一部分。對於大部分消費者來說,能夠在5-10分鐘到達 7-Eleven門店。截止2017年3月底,日本共有19423家7-Eleven門店。占日本便利店銷售份額50%的三大便利店中,7-Eleven的門店個數遠超羅森和全家。


7-Eleven高密度多店鋪戰略,有利於提高店鋪在區域內的知名度,創造地域品牌,也有利於最後實現小批量進貨。店鋪選址考慮的一個基本出發點是便捷,即在消費者日常行動範圍內開設門店,諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、寫字樓、地鐵站、飛機場或者學校附近等。




日本三大便利店巨頭中,7-Eleven近三年的開店數遠大於羅森和全家,平均每年新開1600家左右,且呈逐漸上升趨勢。羅森平均每年新開1100家門店,全家平均每年新開900家門店。基於戰略調整,三大公司關店數逐年增加。2015年三大公司關店數相差不大,2017年由於重新選址等原因,7-Eleven關閉了832家門店。




7-Eleven便利店采取特許經營實現密集布局戰略。特許經營是以特許權向市場輻射,企業將已成熟的規範化的管理方式和獨具特色的經營技術以及已經名牌化的品牌通過轉讓和受讓占領市場,有較強的市場倍增力。特許經營使企業借助他人的資金和人力,又受到法律的保護,無疑是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的發展戰略。便利店由於所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈,因而更適合采取特許經營方式開拓市場。日系便利店公司大多采用連鎖經營模式,7-Eleven的連鎖經營比例最高達到97.7%。



實施特許經營的密集開店戰略優勢是顯而易見的:


首先,它能降低總部的宣傳推廣費用。在一個區域內開店越多,相對地,分攤到每一家分店的宣傳費用越低,這將有效地節省總部的宣傳費用,提高宣傳效果;


其次,有利於提高企業形象上的相乘效果。在同一地區開設十幾甚至上百家加盟店,會很容易樹立總部及其產品品牌的形象,提高知名度;

再次,有利於提高總部對加盟店的服務質量。如果各個加盟店之間距離太遠,則督導人員花在路上的時間較長,會影響到各店的巡視頻率,對加盟店的服務質量也會隨之降低;


最後,集中開店能提高總部的配送效益。便利店的營業面積通常有限,必須零庫存經營,因此要求總部配送中心采取多種類、小數量、多批量的配送方式,在同一地區內加盟店越多,分攤到加盟店的運輸費用也越低。


高效供應鏈=特色物流+高科技信息系統


7-Eleven獨具特色的“共同配送”模式以及經歷六代變革的信息系統共同構成了其高效的供應鏈體系,成為其制勝便利店行業的重要的硬件條件。


1、特色物流模式


典型的7-Eleven便利店非常小,場地面積平均僅100平方米左右,但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。便利店供應的商品品種廣泛,通常卻沒有儲存場所,因此需要高頻配送和高效物流模式。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品,商店就會失去一次銷售機會,並使便利店的形象受損。7-Eleven物流模式包括建立集約型的配送中心以及一日三次的配送制度。


(1)設立區域配送中心


7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分,組成共同配送中心,由該中心統一集貨,再向各店鋪配送。共同配送中心是生產商和批發商共同投資建立、共同使用和參與經營。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里,其他地方市場為方圓60公里,各地區設立一個共同配送中心,以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後,其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12 輛。另外,這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息,7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下,7-Eleven通過降低成本費用,為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。


7-Eleven公司配送中心有一個電腦網絡配送系統,分別與供應商及7-Eleven 店鋪相連。為了保證不斷貨,配送中心一般會根據以往的經驗保留 4天左右的庫存,同時,中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最後形成一張張向不同供應商發出的訂單,由電腦網絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收到所有貨物後,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。第二天一早,派送車就會從配送中心魚貫而出,擇路向自己區域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環往複,為7-Eleven連鎖店的順利運行提供保證。



有了自己的配送中心,7-Eleven就能和供應商談價格。7-Eleven和供應商之間定期會有一次定價談判,以確定未來一定時間內大部分商品的價格,其中包括供應商的運費和其它費用。一旦確定價格,即省下了每次和供應商討價還價這一環節,少了口舌之爭,多了平穩運行,7-Eleven為自己節省了時間也節省了費用。


(2)溫度管理、分類配送


配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多,7-Eleven的物流配送越來越複雜,配送時間和配送種類的細分勢在必行。 以臺灣地區的7-Eleven為例,為確保商品的新鮮度與時效性,7-Eleven建立了常溫、低溫、鮮食、面包、出版品等五大專業分工的物流配送系統,各區域的配送中心需要根據不同商品的特征和需求量每天做出不同頻率的配送,以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7-Eleven配送管理的最大特點。



7- Eleven建立了一種新型的管理方法,就是根據不同的溫度來建立配送體制。7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心,將不同溫度的商品分組管理。其將商品分為冷凍型(零下20攝氏度),如冰淇淋;微冷型(5攝氏度),如牛奶、生菜等;恒溫型,如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度),如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。



7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送,即當預計到第二天會發生天氣變化時,另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品,從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品,實現了與其他便利店的經營優化,通過其集中化的物流管理系統,成功地削減了相當於商品原價10%的物流費用。

由於高效、精細化的物流模式,7-Eleven的營業利潤以及毛利在三大便利店巨頭中是遙遙領先。2017財年其營業利潤為2435億日元是羅森的3倍、全家的4倍。7-Eleven的毛利率近三年平均為31.6%,羅森平均31.3%,全家平均27.6%。



2、高科技完善的信息系統


以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年,7-Eleven就開始了信息系統的建設,此後歷經5次信息系統的再建,目前,7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。


1978年, 為了解決電話訂貨過程中線路的繁忙和故障問題,7-Eleven邁出信息化之路的第一步—建立了人工訂貨系統Slip  Order系統以及Terminal 7系統,使企業總部與店鋪之間的訂貨作業實現了自動化、網絡化,大大提高了訂貨效率。


1982年,為了應對消費需求個性化、多元化,解決銷售和需求之間不協調問題,7-Eleven引入了世界最大的POS機系統和電子訂貨終端EOB系統。為營銷決策提供了大量的數據,從而使單品管理成為事實,大大提高了店鋪對市場的敏捷反應能力,初步確立了它在便利店長期的優勢地位。


1985、1990、1997以及2006年7-Eleven分別對信息系統進行四次升級,每一次升級都提高了分店和總部的數據傳輸效率,加強了單品管理,使生產、物流和經營建立在信息共享的基礎上,成就了它在便利店行業的霸主地位。



通過其發達的信息系統,借助於衛星通訊,7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分,對店鋪給予積極的指導,而且能分時段對商品進行管理.真正做到了單品管理。其主要兩大優勢如下: 


(1)站在消費者角度進行商品的研制和開發,充分借用信息體系掌握消費者的最新市場需求。收集詳細的銷售點數據,包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別等數據,使用統計方法對這些詳細數據進行分析,找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助於確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。同時預測每年的市場趨勢,共同研發產品。


(2)提高了公司供應鏈的效率。其物流系統極為靈活,可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。早上10點鐘訂貨,下午4點取貨,訂單的電子處理過程不超過7分鐘。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片,當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到,調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量,同樣,7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。


以高效配送以及高科技的信息系統打造的供應鏈使7-Eleven的銷售額以及顧客到店頻次大大增加。2013年以來7-Eleven平均門店收入超過8000萬日元,遠超過羅森和全家。同時58%的顧客每周至少光顧2至3次,每天光顧一次的顧客占比17%。




差異化經營、自有品牌開發


便利店主營的商品主要分為加工食品(飲料、零食、方便面等)、快餐類(盒飯、飯團、面條、沙拉等)、日配食品(牛奶、乳制品、面包等)以及非食品(日用品)。


根據2017財年便利店商品銷售結構,可以發現三大便利店對商品的著重點不同。日本7-Eleven快餐比例為30%,大於美國7-Eleven的15%、羅森的25%以及全家的6%。羅森的加工食品占比53%、全家日配食品占比較大為28%。加工食品類7-Eleven和全家的毛利相當,快餐類全家的毛利較高為45%,日配食品三者相差不大,總體7-Eleven的毛利最高為32%。




既然7-Eleven商品中飯食等快餐類銷售額占比最大,那它是怎麽吸引顧客的呢?


1、生產外包、追溯生產歷史


7-Eleven沒有自己的生產設施,它將生產、配送、信息系統等基礎設施全部外包。這種模式使承包商提高生產技術,專業生產和開發滿足客戶需求的產品,與便利店保持獨立。類似於專業化分工,精細化運營,生產出高品質的食品。

從原材料到產成品,7-Eleven采用追溯生產歷史的方法控制。其建立數據庫完整記錄所有產品使用的原料、原料產地,從而保證食品安全和口感的純正。



2、推出自有品牌


由於消費者追求更高品質、性價比的產品,2007年5月,7-Eleven推出與全國品牌差異化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三個顯著特征是:質量與全國品牌相當或者更好、價格更低、毛利更高。之後還推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“給每天生活更高品質”的Seven Lifestyle。從2013年1月起,7-Eleven開始銷售SEVEN咖啡,並在9月完成所有門店的進駐工作。它以“更充裕、優質的時間”為理念,使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。



自有品牌開發利用集團公司實現規模經濟。2005年Seven & I Holdings 集團成立後,產品生產可以共享集團公司的生產基礎設施,實現規模經濟收益。Seven Premium的生產研發是通過集團銷售改革計劃(Group Merchandising Reform Project)進行的,這個計劃包括Seven Eleven Japan、伊藤洋華堂、York-Benimaru、York Mart、SHELL GARDEN以及主要的國內制造商。這些制造商深耕本地市場,擁有專業技術,能夠研發出優質產品。



Seven Premium銷售份額不斷擴大。上市一年,產品種類約380種,總銷售額為800億日元。2012財年日本7-Eleven自有品牌銷售額達到 4200 億日元,占比達到約 13%。2017財年,Seven Premium銷售額為11500億日元,增長49%,產品種類多達3650種。



成為真正“便利”的商店


便民服務


7-Eleven的官網上寫著“7-Eleven是便利的商店”。便利店並不只是售賣商品的店鋪,更是為了讓顧客生活上得到便利,7-Eleven提供的貼心服務涉及到生活的方方面面。利用7-Eleven店鋪網絡之便,擴展八大項24小時便民服務,包括:



多功能打印機和ATM助力便民服務。2015年4月7-Eleven對其多功能打印機進行了升級,能夠使顧客通過手機連接WiFi快速打印,還可以保存掃描的照片和文檔到手機。同時,成為行業中首先引進明信片打印服務的便利店。Seven Eleven ATM 24小時提供安全便捷的存取款服務。2017財年,日本國內共有23353臺Seven Eleven ATM機,合作金融機構達590個。




發展線上、積極實行O2O 


相對於傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷,例如營業時間有限制,商店的商圈有一定範圍,店鋪陳列的商品品種有局限等等,網絡商店則可以克服這些缺陷,可以24小時不停地營業,服務範圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方,網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加,還可以提供更加細致入微的服務。


日本7-Eleven便利店看到了網絡這一巨大的無形市場潛力,毅然向無形的電子市場開拓。1999年7-Eleven便利店與“雅虎-日本”等公司共同設立名為e-Shopping!Books(現在Seven and Y Corp.) 的網上書店,以銷售圖書為開端進入電子商務領域。2000年2月,7-Eleven便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了7dream.com的網絡商店。該網站提供範圍極為廣泛的商品和服務,包括書籍、CD、音樂會門票和旅遊服務。


集團公司日本Seven&I公司於2015年12月推出新的網購配送服務omni7,服務範圍包括180萬個產品。通過omni7服務,消費者從網上訂購的商品將會被送到家門口或7-Eleven便利店。通過7-Eleven的購物終端,顧客可以在Seven Net Shopping買書和鞋子。




Omni7上市以來,2016年2月底銷售額達到854.42億日元,2017年2月底銷售額達976.6億日元,其中占比最大的是伊藤洋華堂的網上超市,占比約50%,其次是seven meal配送,占比約25%。2017財年伊藤洋華堂的銷售額大幅增加。



金融服務


從20世紀90年代後期,許多顧客在接受問卷調查時提出“希望能在便利店里增設ATM ”。因此7-Eleven在2001年設立“IY BANK 銀行股份有限公司(即現在的 SEVEN 銀行)”的初衷,這並非是外界所強烈質疑的“便利店進軍銀行業”,而是意在讓7-Eleven 便利店獲得安裝ATM 的資格。目前日本國內共有23353臺ATM機分布在便利店、火車站和機場,為顧客提供24小時便捷存取款以及換取外匯等服務。


7-Eleven金融機構還發行信用卡等業務,包括Seven Card、Seven Card金卡等,直接可以積分和支付。這樣就能減少商店與其他銀行的轉帳費用,也將使電子商務的支付結帳變得比過去更為簡單和方便。2012年新發行CLUB ON和Millennium卡,之後信用卡穩定在670張左右。




7-Eleven對國內便利店啟示


7-Eleven成功的秘訣可以分為兩部分:“硬件”和“軟件”。特色物流模式和高科技信息系統打造高效供應鏈為“硬件”、以顧客需求導向的單品管理、品牌開發、熱情服務以及便民服務為“軟件”,對中國的便利店經營有一定啟示作用。


 由於消費升級的驅動,國內便利店處於快速發展時期。可以關註紅旗連鎖----A股首家便利店業態的上市公司。其經營方式與7-Eleven相似。實施密集開店戰略,截止2016年12月31日,公司共有門店2704家,建立“連鎖+互聯網+金融”的發展模式,拓展增值服務增加客戶粘性。還有成為羅森公司特許區域加盟商的中百集團以及在優勢地區發展便利店業務的天虹股份。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

消費 瀕臨 破產 全球 第一 零售 巨頭 Eleven 告訴 便利店 便利 這門 生意 應該 怎麼
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這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0909/165032.shtml

這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!
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這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!

“新零售”和“線下流量”時代已經到來,什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向?

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見,外面看似風平浪靜,但在連鎖業態的內部,其實正經歷著深刻的蛻變。一方面,線上的獲客成本達到新高,趨同於線下;另一方面,由於商業地產價格調控,線下出現流量窪地。從去年下半年到今年,線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口,互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃,蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店,小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊,一些相對傳統企業也沒有停止腳步,他們依托加盟連鎖等手段,在快速圈地擴展。截止6月底,海瀾之家已開店4376家,建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長,已在全國開店2100多家,終端銷售收入超過60億。

顯然,“新零售”和“線下流量”時代已經到來,那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向,它們的核心模式和發展路徑是什麽?在本文中,野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業,進行分析破解,大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密!

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盒馬鮮生

成立時間:2015年

資本規模:2016年3月,盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資,目前上海首店已實現單店盈利。目前,盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店,其中上海10家,北京2家,寧波1家。

團隊背景:侯毅為創始人兼CEO,曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人,有三十多年零售相關經驗。

企業定位:盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺,以生鮮電商為切入口,通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式,線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式:精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張,註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略,打破傳統零售售賣商品的方式,聚焦場景,強化現場體驗。根據場景需求,重構商品結構,實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品,而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯,將互聯網基因深深地植入線下實體門店,將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說:盒馬鮮生要深度重構供應鏈,把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。(盒馬鮮生:侯毅)

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Today 便利店

成立時間:2008年

資本規模:2015年獲3000萬元A+輪融資,曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店,既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景:宋迎春為創始人。創業前,他曾在蒙牛集團任職,從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店,2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位:Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP,完成會員系統搭建,通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理,與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作,完成門店和APP終端的訂單配送,快速實現商品流通,並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式:一方面自建鮮食工廠,另一方面自建技術團隊開發後端系統,供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外,Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%,並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元,這幾乎占了開店所需的大部分費用(地租、裝修、設備等)。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力,對Today品牌優勢的認知更加精準,創業的決心也相對更大。

創始人說:便利店是“撿鋼镚兒的幸福”,供應鏈及系統等後端能力才是核心。(Today便利店 :宋迎春)

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海瀾之家

成立時間:1997年

資本規模:2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年,公司實現營業收入92.53億元,比上年同期增長5.59%;歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元,同比增長5.77%。截止2017年6月30日,公司門店總數達到5491家,其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景:周建平現任海瀾集團有限公司董事長,海瀾之家服飾有限公司執行董事,海瀾之家股份有限公司董事長,曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸,2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作,現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升,曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職,現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位:海瀾之家是一個男裝服飾品牌,定位於大眾市場,業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售,旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式:經營模式為“品牌+平臺”,打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理,實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源,化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說:我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知,為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。(海瀾之家:周建平)

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樂友

成立時間:1999年

資本規模:目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店,網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景:樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業,在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位,曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司,職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位:樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式:從門店模式來看,樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了,而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看,樂友在廠家方面積累了眾多資源,與之合作的供應商及廠商超過530多家,遍布全球21個國家。

在零售模式上,確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上,推出了嚴謹加盟模式,線上企業資源管理系統和會員管理系統,以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中,主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說:線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。(樂友 :龔定宇)

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名創優品

成立時間:2013年

資本規模:全球開店1800家,與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系,營收連年翻番,2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家,營收突破600億。

團隊背景:葉國富為創始人,曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也(日)為品牌聯合創始人,從“文化服裝學院”(日本最大的設計師搖籃,排行“世界第三”的時裝設計學院)畢業。

企業定位:名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌,為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間,門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式:開設名創優品店鋪,有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1:1投資,共擔風險,共享利潤。另一個就是“投資型加盟”,名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於,加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外,之後的商品均有名創優品提供,加盟商不但不需要支付貨款,還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊,一個是品牌使用費(以三年期限,每家店15萬元);另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看,名創優品本質上是一家B2B企業,門店數越多,銷售額越大,總部也賺的越多。

創始人說:優質低價是世界的通行證,是未來零售行業的發展趨勢,也是很多零售標桿企業的成功秘密。(名創優品:葉國富)

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凱叔講故事

成立時間:2013年

資本規模:2017年5月,凱叔講故事獲新東方領投,摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資,凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現,僅用半年時間就完成了6000萬的營收,王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景:王凱為創始人,畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系,2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位:凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式:“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦,每天與600萬家庭互動分享,目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次,總播放量15億次以上,人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%,月活超過50%,月留存率在60%以上。同時,凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作,拓展兒童內容市場。另外,凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求,一是產品和APP的推廣,凱叔講故事目前推出城市合夥人,目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說:凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場,讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力,永不磨滅的好奇心’。(凱叔講故事 :王凱)

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小米之家

成立時間:2016年

資本規模:截至到2017年8月底,小米之家在全國已有179家門店。目前,小米之家累計客流達到1570萬人次,周末客流維持在5000人次以內,單店月均銷售額達到519萬元,年坪效達到27萬元,按照小米之家平均200坪的面積測算,一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景:雷軍,現任小米科技董事長兼CEO,同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長,是中國大陸著名天使投資人。林斌,為小米公司聯合創始人、總裁,曾擔任谷歌工程總監,微軟工程總監。

企業定位:小米之家是小米公司官方直營零售體驗店,也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口,直營小米旗下所有產品,包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式:深入小米之家內部解剖其模式,會發現一個獨特的新零售鏈路,十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心,打造出好產品(強產品力+多產品線+爆款產品引流)——多渠道(小米官網+全網旗艦店+小米之家)——生態鏈(小米產業投資+智能家庭產品組合)

創始人說:產品是我們業務最核心的東西。(小米之家:雷軍)

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星客多快剪

成立時間:2015年

資本規模:2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資,金額未透露。2015年,星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店,一個月毛利高達6萬元。

團隊背景:莊威現任CEO,此前擁有2次創業經歷。

企業定位:星客多快剪是一個美發連鎖品牌,主要業務為美發服務,根據季節、流行、場景(如職場、晚宴、家居等)等要素設計發型,用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品,供用戶自主選擇。

核心模式:傳統發廊流程複雜,剪發時間長,發型師技術水平參差不齊,而快剪流程少,時間短,發型師水平一致;傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高,而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月,星客多也開始改造升級階段,布局3.0店,將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說:我們希望用戶通過星客多,變得更加美好,愉悅,而快和價格相對便宜則成為附加值。(星客多快剪:莊威)

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黃記煌

成立時間:2003年

資本規模:黃記煌目前經營店面已達600多家,覆蓋了全國200多個城市,並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景:黃耕任董事長,梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位:黃記煌是一家餐飲連鎖品牌,註重食材與食材、食材與藥性的配比,將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式:1.要有一個標準化的流程,解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式,解決油煙排放,把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說:餐飲業入門易、成功難,首先要堅持誠信,承擔責任,第二要否定自己,與時俱進。(黃記煌:黃耕)

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土巴兔

成立時間:2008年

資本規模:2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資,以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景:王國彬為創始人兼任CEO,郭波生任營銷總監,聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯,先在江西創辦電腦培訓學校,同年底,到深圳創辦互聯網公司,主做搜索引擎。

企業定位:土巴兔是一個一站式裝修服務平臺,有裝修保及設計本兩大系列產品,平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式:1.用產業平臺為裝修公司附能,激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革,實現業主與工長的直接對話,提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持,還幫助中小公司提高用戶轉化率,降低交易成本,打造良好的交易場景,增加與客戶之間的有效互動。

創始人說:讀懂賦能這個關鍵詞,就讀懂了中國互聯網的未來。(土巴兔:王國彬)

* 本文由野草新消費原創,作者野草君。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。

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這門 生意 都在 推翻 重做 破解 10 企業 讓你 認識 連鎖
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作別萬科後 華潤置地也盯上了“軌道+物業”這門生意

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-09-16/1148399.html

每經實習記者 吳抒穎 每經實習編輯 梁秋月

深圳地鐵成為萬科的基石股東後,萬科持續發力“軌道+物業”這一開發模式。

它的前任第一大股東華潤集團旗下的華潤置地,也盯上了這門生意

《每日經濟新聞》記者據公開信息整理得知,華潤置地的“地鐵小夥伴”有上海申通、杭州地鐵、寧波地鐵、青島地鐵等軌道交通企業,目前已有多個落地項目。

不僅僅是萬科、華潤置地,更多的開發商們正在參與到“軌道+物業”的開發項目中。這一開發模式為何如此吸引開發商?

華潤置地的布局

8月份,寧波市海曙區藕池地鐵上蓋項目舉行開工典禮。這是由寧波軌道交通集團和華潤置地打造的首個項目。在華潤置地對外的宣傳中,這個項目是“華潤置地全新產品系“地鐵+物業”的首部作品”。

實際上,華潤置地與上海申通的合作更早。早在2010年,華潤置地以10億元的代價收購了上海申通地鐵旗下上海通益置業有限公司50%的股權,後者開發的項目為軌道交通吳中路停車場綜合開發項目,位於閔行區軌道交通十號線吳中路停車場。

如今這一項目被打造為上海萬象城綜合體,包括有購物中心、寫字樓和酒店等業態。

華潤置地披露,公司目前還有一個與杭州地鐵集團合作的項目,“雙方將共同開發地鐵1號線、3號線換乘站上蓋,打造武林廣場新地標”。

《每日經濟新聞》記者查詢得知,這一項目是被命名為“杭州中心”的綜合體項目,在剛剛出爐的公示規劃中,其總建築面積約為26萬平方米,其中,地上部分建築面積約為15.5萬平方米,地下部分共六層、建築面積約為10.5萬平方米,主體建築由南北兩個130多米的塔樓和中間的裙樓構成。

值得留意的是,從杭州地鐵武林置業有限公司(為開發杭州中心的項目公司)的工商信息中可得知,華潤置地是今年新加入的合作方。此前綠城集團為杭州地鐵的唯一合作方。

此外,華潤置地還與青島地鐵集團共同開發“青鐵華潤城”,這個項目為M2和M4號線雙地鐵上蓋。華潤置地稱將“打造青島乃至華北首個核心城區TOD(以公共交通為導向的發展模式)品質社區”。

TOD模式為何受青睞?

雖然中國內地的TOD模式目前尚處於探索發展階段,但中國香港、日本、新加坡等地對於軌道物業的開發都有了成熟經驗。

以港鐵為例,其開發模式即是,將大量交通便捷、配套完備的開發地以修地鐵之後的價格賣給開發商,然後按規劃方案共同合作,開發上蓋空間。

這一模式得到了很多城市的效仿。目前深圳地鐵旗下已有多個綜合體項目落地建成,而其合作方則不僅僅是萬科,深業集團、中國中鐵等也從中分了一杯羹。

這種模式為何受到開發商的青睞?一位不願具名的商業地產運營人士在接受《每日經濟新聞》記者采訪時分析稱,對於綜合體項目而言,位置、交通是十分重要的因素。“地鐵上蓋一個顯著的優勢在於,軌道交通帶來穩定的客流支持,此外在軌道的帶動下,未來的土地的價值也將會增值。”

而作為剛剛起步的開發模式,TOD模式依舊面臨著諸多的機遇與挑戰。深圳地鐵萬科投資發展有限公司董事長楊建華此前曾建言,要實現“軌道+物業”模式,關鍵在於軌道交通建設用地範圍內及其一定半徑範圍內可以創造可集合利用開發的土地資源、土地空間;此外,通過軌道交通建設創造出來的可集合利用開發的土地資源及土地空間由軌道交通企業來主導開發,收益反哺於軌道交通建設或彌補運營虧損。

作別 萬科 華潤 置地 盯上 軌道 物業 這門 生意
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這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!

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這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!
野草新消費 野草新消費

這門生意都在推翻重做,破解10家企業讓你認識新連鎖!

“新零售”和“線下流量”時代已經到來,什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向?

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見,外面看似風平浪靜,但在連鎖業態的內部,其實正經歷著深刻的蛻變。一方面,線上的獲客成本達到新高,趨同於線下;另一方面,由於商業地產價格調控,線下出現流量窪地。從去年下半年到今年,線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口,互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃,蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店,小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊,一些相對傳統企業也沒有停止腳步,他們依托加盟連鎖等手段,在快速圈地擴展。截止6月底,海瀾之家已開店4376家,建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長,已在全國開店2100多家,終端銷售收入超過60億。

顯然,“新零售”和“線下流量”時代已經到來,那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向,它們的核心模式和發展路徑是什麽?在本文中,野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業,進行分析破解,大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密!

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盒馬鮮生

成立時間:2015年

資本規模:2016年3月,盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資,目前上海首店已實現單店盈利。目前,盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店,其中上海10家,北京2家,寧波1家。

團隊背景:侯毅為創始人兼CEO,曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人,有三十多年零售相關經驗。

企業定位:盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺,以生鮮電商為切入口,通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式,線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式:精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張,註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略,打破傳統零售售賣商品的方式,聚焦場景,強化現場體驗。根據場景需求,重構商品結構,實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品,而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯,將互聯網基因深深地植入線下實體門店,將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說:盒馬鮮生要深度重構供應鏈,把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。(盒馬鮮生:侯毅)

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Today 便利店

成立時間:2008年

資本規模:2015年獲3000萬元A+輪融資,曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店,既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景:宋迎春為創始人。創業前,他曾在蒙牛集團任職,從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店,2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位:Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP,完成會員系統搭建,通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理,與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作,完成門店和APP終端的訂單配送,快速實現商品流通,並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式:一方面自建鮮食工廠,另一方面自建技術團隊開發後端系統,供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外,Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%,並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元,這幾乎占了開店所需的大部分費用(地租、裝修、設備等)。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力,對Today品牌優勢的認知更加精準,創業的決心也相對更大。

創始人說:便利店是“撿鋼镚兒的幸福”,供應鏈及系統等後端能力才是核心。(Today便利店 :宋迎春)

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海瀾之家

成立時間:1997年

資本規模:2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年,公司實現營業收入92.53億元,比上年同期增長5.59%;歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元,同比增長5.77%。截止2017年6月30日,公司門店總數達到5491家,其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景:周建平現任海瀾集團有限公司董事長,海瀾之家服飾有限公司執行董事,海瀾之家股份有限公司董事長,曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸,2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作,現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升,曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職,現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位:海瀾之家是一個男裝服飾品牌,定位於大眾市場,業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售,旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式:經營模式為“品牌+平臺”,打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理,實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源,化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說:我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知,為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。(海瀾之家:周建平)

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樂友

成立時間:1999年

資本規模:目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店,網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景:樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業,在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位,曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司,職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位:樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式:從門店模式來看,樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了,而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看,樂友在廠家方面積累了眾多資源,與之合作的供應商及廠商超過530多家,遍布全球21個國家。

在零售模式上,確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上,推出了嚴謹加盟模式,線上企業資源管理系統和會員管理系統,以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中,主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說:線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。(樂友 :龔定宇)

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名創優品

成立時間:2013年

資本規模:全球開店1800家,與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系,營收連年翻番,2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家,營收突破600億。

團隊背景:葉國富為創始人,曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也(日)為品牌聯合創始人,從“文化服裝學院”(日本最大的設計師搖籃,排行“世界第三”的時裝設計學院)畢業。

企業定位:名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌,為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間,門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式:開設名創優品店鋪,有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1:1投資,共擔風險,共享利潤。另一個就是“投資型加盟”,名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於,加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外,之後的商品均有名創優品提供,加盟商不但不需要支付貨款,還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊,一個是品牌使用費(以三年期限,每家店15萬元);另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看,名創優品本質上是一家B2B企業,門店數越多,銷售額越大,總部也賺的越多。

創始人說:優質低價是世界的通行證,是未來零售行業的發展趨勢,也是很多零售標桿企業的成功秘密。(名創優品:葉國富)

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凱叔講故事

成立時間:2013年

資本規模:2017年5月,凱叔講故事獲新東方領投,摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資,凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現,僅用半年時間就完成了6000萬的營收,王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景:王凱為創始人,畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系,2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位:凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式:“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦,每天與600萬家庭互動分享,目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次,總播放量15億次以上,人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%,月活超過50%,月留存率在60%以上。同時,凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作,拓展兒童內容市場。另外,凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求,一是產品和APP的推廣,凱叔講故事目前推出城市合夥人,目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說:凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場,讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力,永不磨滅的好奇心’。(凱叔講故事 :王凱)

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小米之家

成立時間:2016年

資本規模:截至到2017年8月底,小米之家在全國已有179家門店。目前,小米之家累計客流達到1570萬人次,周末客流維持在5000人次以內,單店月均銷售額達到519萬元,年坪效達到27萬元,按照小米之家平均200坪的面積測算,一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景:雷軍,現任小米科技董事長兼CEO,同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長,是中國大陸著名天使投資人。林斌,為小米公司聯合創始人、總裁,曾擔任谷歌工程總監,微軟工程總監。

企業定位:小米之家是小米公司官方直營零售體驗店,也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口,直營小米旗下所有產品,包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式:深入小米之家內部解剖其模式,會發現一個獨特的新零售鏈路,十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心,打造出好產品(強產品力+多產品線+爆款產品引流)——多渠道(小米官網+全網旗艦店+小米之家)——生態鏈(小米產業投資+智能家庭產品組合)

創始人說:產品是我們業務最核心的東西。(小米之家:雷軍)

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星客多快剪

成立時間:2015年

資本規模:2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資,金額未透露。2015年,星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店,一個月毛利高達6萬元。

團隊背景:莊威現任CEO,此前擁有2次創業經歷。

企業定位:星客多快剪是一個美發連鎖品牌,主要業務為美發服務,根據季節、流行、場景(如職場、晚宴、家居等)等要素設計發型,用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品,供用戶自主選擇。

核心模式:傳統發廊流程複雜,剪發時間長,發型師技術水平參差不齊,而快剪流程少,時間短,發型師水平一致;傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高,而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月,星客多也開始改造升級階段,布局3.0店,將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說:我們希望用戶通過星客多,變得更加美好,愉悅,而快和價格相對便宜則成為附加值。(星客多快剪:莊威)

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黃記煌

成立時間:2003年

資本規模:黃記煌目前經營店面已達600多家,覆蓋了全國200多個城市,並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景:黃耕任董事長,梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位:黃記煌是一家餐飲連鎖品牌,註重食材與食材、食材與藥性的配比,將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式:1.要有一個標準化的流程,解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式,解決油煙排放,把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說:餐飲業入門易、成功難,首先要堅持誠信,承擔責任,第二要否定自己,與時俱進。(黃記煌:黃耕)

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土巴兔

成立時間:2008年

資本規模:2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資,以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景:王國彬為創始人兼任CEO,郭波生任營銷總監,聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯,先在江西創辦電腦培訓學校,同年底,到深圳創辦互聯網公司,主做搜索引擎。

企業定位:土巴兔是一個一站式裝修服務平臺,有裝修保及設計本兩大系列產品,平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式:1.用產業平臺為裝修公司附能,激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革,實現業主與工長的直接對話,提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持,還幫助中小公司提高用戶轉化率,降低交易成本,打造良好的交易場景,增加與客戶之間的有效互動。

創始人說:讀懂賦能這個關鍵詞,就讀懂了中國互聯網的未來。(土巴兔:王國彬)

* 本文由野草新消費原創,作者野草君。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。

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人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?

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人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?
曉楓說 曉楓說

人工智能是撬動教育這門生意的那個支點嗎?

當所有人都高舉著AI的時候,真的有效嗎?

 

教育是門好生意。學習者收獲“改變命運”的巨大價值,施教者付出知識、勞動或者技術,時下,教育圈每一位參與者都遵循著等價交換的“生意”原理。

教育是門大生意。數萬億的市場規模,剛需且用戶需求蓬勃,客單價又高,關鍵行業集中度還不高,細分賽道眾多並各有機會,各路玩家近幾年紛紛崛起入局。

“給我一個支點,我可以撬起地球。”這是古希臘物理學家阿基米德家喻戶曉的一句名言。在“互聯網+”大潮之下,在線教育領域的玩家們再次高調發起新的征程,尋找撬動教育這門生意杠桿的新支點——人工智能(AI)的賦能。

從互聯網到AI:萬億的市場 新賽道的競合

即使是在線教育迅速發展的這幾年,教育行業依然過於傳統和笨拙,本質上更多還是個資源驅動和勞動力密集的行業,投資周期長,學習效果不盡如人意,規模不經濟等等因素,掣肘明顯。教育行業長期存在著持續增長的個性化需求和日益稀缺的師資之間的基本矛盾,互聯網+並不能解決這一矛盾,以解決教育的地域和時間問題為主要目的的1.0時代事實上也是背離用戶核心需求的。在線教育發展了幾年,目前也不過1000多億的量級,可謂狼多肉少。

甚至我們可以這樣下個判斷,教育這門生意,只靠互聯網,短期內迎來爆發增速的機會有限,但隨著AI的介入,時下有了新的契機。得益於AI這兩年的爆炸式發展,教育成了其落地應用的最佳場景之一,進入2017年,我們可以看到,AI+教育這股浪潮幾乎席卷了整個行業,並且是以雷霆般的速度,新東方、好未來、滬江、VIPKID、英語流利說……大小玩家幾乎是步調一致的將在線教育瞬間推進到了智能教育的新階段,用教育突變這個詞來形容並不為過。

這樣的集體狂歡現象,好壞都有。好處是,AI在提升學習“效果”、解決師資矛盾、打破發展瓶頸、搶占市場份額上充滿想象空間,也行它真的能行呢?正如艾瑞咨詢在《2017年中國成人在線外語教育行業白皮書》中指出的,以滬江為代表的在線教育企業正在加速布局“人工智能+教育”,這將幫助企業樹立全新的競爭壁壘,引領行業開啟個性化、定制化以及多樣化教育時代。

趨勢不等人,布局總歸要趁早。而且,90甚至95後年輕群體正在成為消費主流,各類型知識付費也在不斷爭奪碎片化的用戶註意力,能否用喜聞樂見的形式、體驗感更強的形式來強化他們對智能教育產品的認知和使用習慣,幾乎也是勢在必行。

當然,壞處是,當所有人都湧向一個賽道的時候,所謂彎道超車、換道超車就幾乎不存在了,最後比拼的還是內容、運營、服務的精耕細作。另外的問題是,當所有人都高舉著AI的時候,他們都是真AI嗎?AI真的有效嗎?這樣的AI真是用戶所需要的嗎?

AI+教育這一年:亟需一場勝利的佐證

亂花漸欲迷人眼,無論是“對AI+教育我們是認真的”好未來推出的ITS系統或魔鏡系統,還是“投了15億卻感覺像打了水漂”的新東方最新發布的第一個智能學習產品RealSkill,亦或是VIPKID全新升級的Homework系統、51talk的Air Class空中教室、作業幫有些模糊的人工智能技術、噠噠英語還沒研發出來的人臉識別技術……等等,AI在教育上的應用已經基本涵蓋了學、練、改、測、評各個層面,盤點下來其實讓人有點懵,作為用戶最大的感受恐怕是——這麽多牛叉的人工智能技術,幹我何事?我不過是想讓口語更麻溜一點。

換句話說,群雄逐鹿的AI+教育戰場上,大家紛紛拿出自己的智能武器,但卻又有意無意避談這些武器的實用性究竟如何。當然,從行業發展的角度來看,這些不同維度的智能技術一定程度上對效率的提升是有助益的,不過關鍵的問題仍然在於,有別於在線教育的1.0時代,靠人工智能進階的2.0時代,最主要解決的應該是“效果”這一核心難題啊。原則上來講,在教育這個語境里,效果應該是用戶的核心訴求,是關乎商業模式能否形成閉環的關鍵。

我想,正如阿里、京東每年都要挑選一個節點來盤點發展、宣告階段勝利一樣,AI+教育洶湧發展的這一年,也是時候需要一場像樣的勝利來佐證它的有效性和普適性了。

最近,垂直領域押註人工智能最兇猛的滬江,用一份更實際的雙十二學習趴業績捷報,給出了自己的答卷,數據顯示,數百萬滬江網校用戶體驗了3.0版本Uni智能課程,相比非智能課程,用戶對智能課程的報名意願提升了150%;而其主打真人實景角色演練與場景式教學的成人口語品牌Hitalk,基於豐富的數據采集和自適應學習匹配,還原了近千種真實的口語應用場景,學習全程介入智能教育,自7月10日上市以來,累積吸引了超過45000名學員前來體驗實景角色演練課程。這至少說明兩個問題,一是用戶對智能課程的付費意願很強,二是用戶對智能課程的接受度和滿意度大幅度提高。

不難理解,數據和應用場景,是人工智能技術強大與否的保證。沒有數據,人工智能根本無從談起,正如筆者曾指出的,智能教育的普及和成功,海量數據是基礎,這不僅包括歷史數據還要有實時性最新數據,這意味著,大量用戶需要參與進來,才能驗證並持續改進智能教育的有效性。當然,即便有了數據、跑通了模型,缺乏合適的場景來驗證,同樣是假把式。滬江創始人兼CEO伏彩瑞不久前表示,在教育方面,沒有場景的“人工智能+教育”是沒有意義的,人工智能是一個底層技術,你怎樣應用到你的產品、用戶、客戶上是非常重要的。

從這兩個維度來看,國內大部分教育企業恐怕很難將故事講得圓,如果用戶池子不夠大、沈澱的用戶數據和課程內容數據不夠多,人工智能就很有點“巧婦難為無米之炊”的感覺,更難把人工智能如何有效提升了用戶的學習效果這個故事講得令人信服。

智能化教育新常態的三點猜想

當然,必須承認的是,在整個教育行業都在all in AI、越來越多的用戶有意或無意被裹挾進各類人工智能應用的當下,智能化教育成為新常態已經是趨勢之必然。但同樣,在新常態下的競爭也將異常激烈,個人認為,競爭的聚焦點至少會集中在技術層面、用戶層面,以及對抗知識付費的侵蝕層面。

1、技術的挑戰背後 是人才與技術的軍備競賽

如前文所述,AI與教育的融合算得上是一次突變,這句話的另一層意思是,兩者的融合太過迅速,甚至還算不上融合只是在嘗試,教育本身是一個慢行業,一年太短、三五年不長,立竿見影不現實,必須要有耐心。更何況,人工智能的發展也依然處於初級階段,目前的技術水平距離商業化應用依然顯得很差。

這意味著,人工智能技術本身的發展和人工智能在教育領域的發展很可能會雙軌並行,等待人工智能技術本身的發展、試圖靠拿來主義實現彎道超車並不明智,正如馬化騰在烏鎮大會上所說的,企業要從新技術的跟隨者變成驅動者、貢獻者,諸如好未來、滬江這樣的業內實力玩家,恐怕要做好主動投入大量資金、人才推動人工智能在教育領域的技術進步和有效融合,才有可能在大家都有AI這把“鐮刀”的情況下,造一把更有威懾力的“砍刀”出來。事實上,教育領域針對人工智能人才的爭奪已經開始了,並且是全球化的。

2、沒有億級用戶的高價值數據AI你玩不轉

而圍繞用戶的爭奪,依然是未來的主戰場。前文提到的數據和場景驗證可能只是第一層面的競爭,不過,只是這個層面的競爭,可能就會將大部分玩家淘汰出局或踢出競爭主陣營,這是因為,教育的細分賽道眾多,並且用戶群體都各有獨立性,譬如K12和成人教育,無論是用戶特性還是內容屬性都差別巨大,數據的采集和挖掘難度大幅提升,能否讓數據在特定領域形成足夠密度也是個挑戰,更何況,交叉性的數據對於全面沈澱用戶數據也有價值,像滬江的在線學習數據庫,每天都有過萬以TB級為單位的數據處理任務,而這些苛刻要求恐怕不是大多數玩家能夠玩的轉的。

另一個層面的競爭,和用戶本身有關,也就是如何消解用戶的學習惰性問題。單就教育行業來說,這個問題的重要性我甚至覺得要高於人工智能本身。大部分人天然是懶惰的,沒有足夠的動因,再強大的技術也沒辦法驅動學習的長期進行,但如果不能有效消解惰性問題,就必然會影響學習效果的達成,進而波及AI+教育的根基,形成惡性循環。這個難題在傳統教育里不明顯,一方面有應試教育的強驅動,另一方面還有一些情感和社交因素的影響,目前各大在線教育企業則更多是采用一些激勵措施來應對,至於效果如何就很難說了。

3、知識付費洗禮下 你永遠成不了“咪蒙”

知識付費正在風口上,很多人認為知識付費正在侵蝕教育領地,我倒是覺得,隨著對用戶註意力的爭奪愈加激烈,教育與知識付費未來必有一戰,不過更大的可能是教育將會逐漸蠶食掉所謂知識付費的大部分生存空間,用戶或將逐漸回流和反哺教育。

從目前來看,知識付費基本是基於用戶興趣而存在,背靠大V、意見領袖們獨特的個人魅力或特質,向用戶輸出經驗、觀點或技能,刺激用戶付費。知識付費和教育目前的交叉點就在這里,諸如滬江這樣產品生態較齊全的教育企業,已經沈澱了很多基於興趣和技能教育的品類,只是個人屬性比不上知識付費領域的頭部大V們。當然,二者的區別也在這里,目前大多數“知識付費”產品只提供了“教、學”的場景,還沒有打通“練、測”的能力,相比之下在線教育則更加系統、服務更重。

不過,我覺得知識付費這件事其實有一個很大的悖論,就是無論你付多少費、聽多少次大V們的言傳身教,你幾乎不太可能成為和那個大V一樣的人,否則收費的那個人就變成你了,你成不了蔡康永,也成不了咪蒙,回到現實生活中,你還是會把蔡康永的“情商”拋之腦後,也不太可能靠咪蒙的“指導”就拿到月薪5萬。我想,知識付費虛火過後,也許就是教育行業把握機會之時,那些真心想做好知識交付的個體/平臺很可能會像教育行業一樣,開始關註基礎設施建設,提供更厚重的服務,演變成教育行業的一份子

當然,可能有人會說,我就是對蔡康永們感興趣,單純想聽聽他們、消磨下時間而已。如果真如此,那倒也不用擔心知識付費侵蝕教育領地的問題了,完全兩種群體嘛。不過,誰又能保證現在正在肆意消磨時間的人,能一直消磨下去呢?畢竟,生存壓力那麽大,那麽多人都那麽焦慮,不管怎麽說,教育——依然是留給每個人的退路。

人工智能
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人工 智能 撬動 教育 這門 生意 那個 支點
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