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你想当这家公司的老板吗? value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100p9vd.html

假设你经营一家公司,经营五年来,你的负债增加了11.6亿,你的现金增加了1.4亿,你得到股息2亿。

这样的公司你愿意经营吗?

 

 

也许你要问,他的收入和利润是否增长很好?

这就是困惑我的一个问题,有些公司净现金收益很低,但收入和利润增长很快,市场为此会给其高估值。

1 这种公司有一些,但是不多,比如海螺水泥,假设这类公司中有的是真的好公司(虽然我不能理解他们为什么是好公司)。

2 但多数具有此特征的公司都不是好公司。

3 然而我发现太多人持有此类公司后都会找理由支持自己,证明自己持有的是类似海螺水泥的公司。

 

回到前面的公司,这家公司五年来收入增长为原来的2倍。利润为原来的1.6倍。

这样的公司你愿意经营吗?

你想 想當 這家 公司 的老 老板 板嗎 value 91
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這家搜尋引擎 讓施密特搶先入股

2011-11-21  TCW



如果,你是一家品牌顧問公司的 CEO,擁有Google等大客戶,你會不會為了一個只有自己相信的商機,放下一切,重新創業?

如果,你想要做的是網路搜尋引擎,在Google、Yahoo等搜尋巨擘環伺下,你能不能說服自己,走過一年半沒有週末、窩在四坪辦公室不斷演算的生活, 不放棄的走向未知的終點?

快尋(Quixey)創辦人凱根(Tomer Kagan)做到了。○九年創立,今年中產品雛形初現,就被全球搜尋霸主Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)個人投資基金看上,「他們第一次見面,就愛上我們的idea(想法)了!」凱根回憶當時的驚喜。快尋產品推出不到半年,包括施密特個人投 資基金Innovation Endeavors、美商中經合集團、US Venture Partners等重量級創投,都已入主。

就在十一月九日施密特來台前夕,快尋也結束韓國拜會,來到台灣,兩天內會面近十五家行動裝置製造商、電信商等業者,中經合集團董事總經理朱永光說,「大陸 和韓國都已經有硬體廠、電信商要合作了,他們(快尋)兩個星期之後要再回來談細節,也順便見三星。」

兩年前:看到趨勢辭掉工作創業,被說瘋了

為什麼一家小小的App搜尋引擎公司,能快速在各國大廠間引起關注?

「他們用不同的視野做搜尋,而且對市場的敏感度相當高!」中經合集團合夥人王仁中說。快尋與Google、Yahoo、蘋果(Apple)不同,它是幫你 從需求面找到解決問題的應用程式(App)。例如,使用者只要輸入「我要吃義大利麵」,就能找到在不同平台、不同硬體設備上的App。「哪怕是一個字、兩 個字、還是一句話,任何你遇到的狀況、難題都可以。」凱根說。

行動裝置發展至今,App已滲透我們的生活,光是Android Market就有超過五十萬種App。不只手機,網站上也有,光是臉書(Facebook)就有超過百萬種。從防皮膚癌、油箱保養、卡路里計算,如今都有 App提供服務。但對大部分消費者而言,這些應用服務即便存在,想使用卻如大海撈針。

不只使用者有找不到的困擾,為了爭取曝光,廣告也成為App開發商一大支出,「以前大家還能靠平台推薦、新品排行被看到,現在新品那麼多,你一下就消失 了!」極致行動科技總經理連建欽說。代理臉書台灣區廣告的CacaFly執行長邱繼弘也表示,來自App商的廣告需求成長快速,目前已占台灣臉書廣告量的 六到七成。

「我們兩年前開始做,那時候大家都說我們瘋了!」凱根笑說,當時正值App應用竄起,他觀察到舊金山附近大家都在做App,「看那個態勢就知道未來會有幾 百萬種App,只是不知道多快而已。」App搜尋,成為凱根腦中抹不去的新方向。

為了信念,凱根辭掉工作,帶著存款、貸款以及親友的資金,窩進朋友四坪大的工作室,展開一年半的實驗。

今年:找到金主六十種語言版本即將推出

一般人找App的方式,約分為三步驟。第一步,發現需求。第二,透過平台推薦、媒體、部落格、朋友介紹,或者網路上搜尋之後,確定哪一支能滿足自己。第三 步才是登入、下載。快尋所做的,就是在需求與下載間,直接連結。

與傳統演算邏輯不同,快尋擺脫關鍵字、語意辨識,回到字元本身。通過統計和出處的比對,歸納結果。以憤怒鳥為例,快尋在網路上比對任何關於憤怒鳥的資訊, 最常出現的是包括三歲、小孩、撞擊、鳥等字元,加上特殊的運算法後,使用者輸入「三歲小孩要玩遊戲」、「用飛鳥撞擊的遊戲」等,就會顯示憤怒鳥等選項。

這種邏輯,也讓快尋掙脫了語言限制,「我們今年就會有六十種語言的版本!」凱根說。但這條路,需要大量計算、編碼、實驗,在凱根連信用卡都要刷爆時,終於 遇見施密特所屬的個人投資基金Innovation Endeavors。

快尋的亞洲拜訪,再次證明了他們的堅持。已有十八個App下載平台的中國, App數量、需求暴增,中國廠商非常樂意嘗鮮。而韓國則是反應最快的市場。硬體廠希望內建新服務,與國際品牌一搏;電信商也追求加值服務收入提高,對快尋 的服務,態度積極。

未來:走向收費廣告費、市場分析商機大

回到台灣,電信三雄也對加值服務寄予厚望,以中華電為例,今年加值服務營收挑戰一百五十億元新高,超越去年一百零一億元和今年原估的一百四十億元,明年目 標粗估兩百億元。「另外還有App廣告的市場,大概占了(App消費市場金額)兩成,」王仁中說,一旦在手機、下載平台上建置App搜尋引擎,對搜尋結果 排列收費,「這對電信商、手機製造商都是新的大餅,同時也讓自己的產品做出差異化。」

「除了廣告費,其實他們還點起了更大的商機,」國內電信業者主管透露,快尋的服務,如果放對地方,所累積的使用者需求資料庫,連上了行動裝置後,什麼樣的 使用者有什麼需求,一目瞭然。這對競爭的行動市場中App開發商、手機製造商、電信業者,將是一盞明燈。

快尋的第一波合作,將讓他們的搜尋引擎出現在超過百萬支手機中,當初兩人小團隊,如今成為開發者、使用者、電信商、手機製造商間的橋樑,背後更代表了 App廣告費、授權金、市場分析等大餅。國際顧問公司顧能(Gartner)預測,今年App市場中,將產生約一百五十億美元的收入,走過別人不敢走的 路,快尋的成長,才剛開始。


這家 搜尋 引擎 施密特 施密 搶先 入股
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這家企業你會投資嗎? 聽風__春華秋實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e9ft.html

有朋友問了一個題:鄰居有一磚廠——生產房屋建築用的大塊」——欲轉讓賣掉,土地+廠房+設備等淨資產大概100萬元,無負債,每年扣除各種稅費+成本後的淨利潤大概20萬元。
    
以各位的判斷,該廠大概值多少錢?

 

個人的毛估估:

 

定性:

由於是磚廠,一般來說廠區應該比較偏,由於取材成本的原因,甚至在山上,所以土地和廠房基本是不值錢的,因此投資基本不需要考慮這塊。

磚廠這個行業,主要是考慮周邊造房子的需求。今年需求旺盛,明年、後年、再後年的需求在哪裡,需要分析。

 

定量:

如果未來馬上面臨需求萎縮,則多少萬收購可能都是高的。因為企業不賺錢,就會賠錢,剩一點設備的折算價值,基本不值錢。那點土地只能長草和供野獸出沒,是一文不值的;廠房三五年沒人住,可能就會倒掉。

如果未來需求可以保持3-5年,則按2年回本可以考慮投資,三年以上回本的,就要重新考慮產品市場需求了,否則你可能就是楊白勞。

 

所以,實業投資進行定位和分析跟資本市場是一樣的,都是需要先定性,後定量。而不同的是,實業投資會更需要保守再保守。這從另一方面也說明了資本市場從來都是泡沫製造者的天堂。

這家 企業 你會 投資 聽風 春華 秋實
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用戶如何一年增至兩千萬?這家瑞典創業公司有絕招

http://www.iheima.com/archives/42719.html

Truecaller創立於2009年,它的業務可以說非常平淡乏味,主要是收集學校的舊電話薄並將它轉換為一個全球性的眾包目錄。經過4年的積累,Truecaller的電話薄目錄中的條目總數已經超過了10億條,用戶數量也有一年前的200萬人猛增至2000萬人。

Truecaller的用戶可以通過Truecaller的移動應用和網站按姓名或電話號碼查詢世界上的任何人。由於這個系統可以識別用戶的社交網帳戶,因此即便你不知道你要查找的人的全名,它也有很多方法可以幫你把你要找的人給找出來。你可以在與你的電話號碼有關的網絡上建一個社交檔案,然後系統就會通過Truecaller的網絡為你推薦你或許希望聯繫的人。一旦你開始使用Truecaller,你還可以看到誰試圖聯繫你;你還可以建立一個攔截名單來過濾垃圾蟲(發送垃圾信息的人)。

Truecaller收集人們電話號碼的方式可能會令某些人感到不滿。實際上,它會要求用戶共享自己的電話薄的內容。那意味著你的電話號碼可能已經出現在它的目錄中,而你本人可能毫不知情。例如,我通過Truecaller網站上的反向查詢功能發現我和我的老闆莎拉萊西(Sarah Lacy)的電話號碼已經被收錄到Turecaller的目錄中。

Truecaller的服務對於美國消費者來說可能沒什麼吸引力,因為美國人通常不會給現實生活圈子以外的陌生人打電話,但是這項服務在亞洲和中東卻備受歡迎。Turecaller有將近四分之一的用戶位於中東,中東的很多男用戶利用這項服務來找女朋友。這項服務在印度也很流行,有證據表明,印度有3位名人聲稱這項服務已經成為生活中必不可少的一部分,因為它可以讓他們知道某個電話是否值得打。

Truecaller今日發佈了一份文件,解釋了它是如何利用有限的預算發展到如今這個規模的過程。Truecaller執行了一項包含5個要點的計劃,該計劃幫助它增加了它在Facebook平台上的「喜歡」數和共享數,同時還改善了用戶對其應用的評價。

該計劃的5個要點如下:

1.當用戶搜索並成功找到目標用戶時,只顯示一個「喜歡」按鈕。

2.用戶成功地完成5次搜索後,只要求他對應用評價1次,或在用戶第一次將某個電話號碼標記為垃圾信息時要求他發表評價。

3.如果用戶連續30天沒使用Truecaller,發送一條推送通知,強調Truecaller的最佳功能比如電話過濾。

4.允許用戶通過短信、電子郵件或Facebook向好友發送邀請。

5.利用Facebook的「跑馬燈」功能來顯示其他用戶的搜索行為(但是並不顯示其他用戶搜索的電話號碼)。

上述舉措似乎都很簡單,但是收效卻很大。結果在3個月內,Truecaller將它在Facebook上的每月「喜歡」次數提升了120%,讓其每月共享數增加了2000%,並且讓它的應用在Google Play商店獲得了10萬人次的評價,評分為4.3。現在,Truecaller在Facebook上獲得的「喜歡」次數已經超過了52萬。

Truecaller的業務模式在某種程度上依賴於它的應用程序接口的訪問權限是有限的,而它上個月已經開放了應用程序接口的訪問權限。其他公司也許會發現,它或許有助於驗證用戶身份。例如,航空公司可以利用Truecaller的服務來改善客戶支持。

Truecaller已經在A輪融資中獲得了130萬美元投資,投資者是MySQL創始人邁克爾維德紐斯(Michael Widenius)發起的一支風險投資基金。


用戶 如何 一年 增至 兩千 這家 瑞典 創業 公司 絕招
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這家公司 讓微軟恨、林百里愛


2013-06-17  TCW  
 

 

你只有一台電腦,但可以跑微軟(Microsoft)的Windows和蘋果(Apple)的OS X作業系統;你只有一支手機,但它可以執行Google的Android、蘋果的iOS、微軟的Windows Phone 8等作業系統,且切換不需要重新開機。

賦予電腦、手機能夠隨時轉換平台的強大功能,這項技術卻是來自一家名不見經傳的小公司VMware。

這項技術,等於將打破微軟獨霸個人電腦疆界,「架空」視窗系統。二○一一年,微軟內部高層主管一份簡報發出警戒,將VMware與Google和甲骨文(Oracle)並列,是公司發展策略上的頭號三大敵人。

VMware的虛擬化軟體技術,讓Wintel(微軟加英特爾)不一定要緊緊相依,Mactel(蘋果加英特爾)也可行,根據調研機構顧能(Gartner)研究,它占有全球八五%虛擬化市占。

微軟恨它,但廣達董事長林百里發展雲端運算時,最重要的一步,就是傳出在去年賣股,砸下新台幣四十五億元投資它。

VMware是誰?為何讓微軟這麼怕它、林百里這麼愛它?

它早在一九九八年於美國矽谷成立。十五年前,五位創辦人僅是想解決技術上的一個問題:讓企業主機「多任務處理」。

整合伺服器產能讓上網和收信一機搞定

簡單來說,對企業而言,收發電子郵件需要一台伺服器主機、上網又要一台,功能越多,主機越多台,機房越蓋越大,管理支出越來越多;但每一台機器的「產能利用率」只有一○%到一五%,多數時間都是閒置的。如何一台主機「化整為零」,能同時執行多項任務,成了這家公司創立的起點。

「虛擬化,這個技術並不是新的。」VMware大中華區總裁宋家瑜談起公司的起家,直言這不是新科技,早在一九六○年代,大型主機上就有此軟體技術,「只是非常昂貴」。

當時PC時代來臨,給了VMware機會。VM,就是Virtual Machine(虛擬機器)的縮寫,簡單形容VMware的產品,就是在一台電腦上,再創造出一台虛擬電腦,而這台虛擬電腦,功能幾乎和一般電腦一模一樣,它們可以分別處理不同任務。

從抓住企業內部需求開始,「起先,因為大家使用的作業系統眾多,彼此不相容,問題多多,」VMware在成立後一年,才推出第一款產品,前執行長也是共同創辦人黛安.格林(Diane Greene)曾在媒體上述說創業之初的困境。

鑽研本業蹲馬步終於被IBM主機內建

事實上,VMware與Google在同一年成立,矽谷九○年代末期是充斥資金與機會的網路泡沫化年代,VMware卻選擇繼續在虛擬化技術蹲馬步,它的創業故事,比起其他網路公司,並不算精彩,但卻為十年後,雲端運算時代來臨,種下決定性影響力。

VMware因多數員工都投入研發,一開始在網路上銷售產品,但效果不佳,直到二○○一年才相繼和實體企業主機大廠IBM、惠普(HP)及戴爾(Dell)建立合作關係,把軟體內建硬體之中,開始有穩定的銷售通路。

在公司成立之初的五年,年營收不到一億美元,吃不飽也餓不死,但已逐漸嶄露頭角,開始有大廠上門談收購,微軟也是其中之一,但都被VMware回絕。一直到二○○三年底,它才以六億三千五百萬美元賣給一家網路儲存資訊公司,維持其獨立運作。

二○○七年,雲端運算這個新的科技名詞冒出來,VMware也正式從配角,變成雲端運算時代的軟體主角。

雲端商機能蓬勃發展,在於網路環境、頻寬等基礎建設強大與穩定,就像自來水般,打開水龍頭就能使用。看似簡單,但最難的,就是如何讓電腦穩定的將瞬間流量轉換成訂單,VMware的角色變得越來越重要。

一個軟體跨平台通用幫廣達變雲端軍火設備商

當你每天上網用YouTube看影片、在亞馬遜(Amazon)買書、在蘋果iTunes下載音樂等,背後都有它的影子。因為,VMware提供企業虛擬伺服器,讓這些業者不用額外建置機房,不用買上百台伺服器,就能從容應付突然出現的「大流量」,以及推出各種創新服務。

鑽研虛擬化技術多年,泰瑩科技新事業開發部主任王偉任用「雲端地基」比喻VMware的角色,因為它的虛擬化軟體,讓企業得以不受硬體限制,發展雲端應用「蓋房子」。

也就是說,廣達要發展雲端運算商機,製造的伺服器只要內建VMware的軟體,就等於是一個跨平台的主機,可以賣給所有企業使用,讓廣達能夠晉升成為雲端運算時代最好的軍火設備商。

蹲了多年的馬步,終於得到市場回報。VMware去年營收四十六億美元(約合新台幣一千三百七十六億八千萬元),過去五年來營收年成長率達一四四.八%,傲視矽谷的軟體公司,而微軟的成長只有二六%,已趨疲乏。

VMware終於翻身成為當紅炸子雞,雖是時勢造英雄,但要氣夠長,「專注,使它成為規格與標準的制定者」,IDC分析師高振偉如此定位VMware,這也是它與後進者之間的一座高門檻。

【延伸閱讀】苦熬出頭,營收4年成長近1.4倍!——VMware近年營收統計

資料來源:VMware、Google Finance 整理:顏瓊玉


這家 公司 微軟 恨、 、林 百里
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【新科技】這家想延長人類壽命的創業公司為何值得關注?

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57013.html

在當時的聲明中,谷歌並沒有具體闡述這個新公司將會做什麼產品、具體投資金額以及利文森未來的具體工作,僅僅是對外公佈了有關利文森的任命決定以及將會保留其Genentech董事長、蘋果董事職位的消息。而據利文森本人透露,自己是在拒絕了多家公司CEO的職位邀約後決定加盟Calico的。

在一次鮮有的採訪中,利文森向《紐約時報》記者透露稱:「這個計劃太瘋狂了,以至於令我對其感到無比興奮。」

最新進展

自此之後,外界就很少聽到有關Calico的消息。但有消息指出,利文森目前已經成功說服業內部分已經功成身退、甚至處於半退休狀態的專家加盟了Calico。其中,羅氏首席醫療官哈爾-巴倫(Hal Barron)將加盟Calico負責研發工作、Genentech高級腫瘤學家羅伯特-科恩(Robert Cohen)、現年55歲的赫爾布羅姆生物學老化研究中心生物化學家辛西婭-凱尼恩(Cynthia Kenyon)和現年71歲的斯坦福大學遺傳學系教授大衛-博特斯坦(David Botstein)這些聲名顯赫的人物都已經加入了Calico。

雖然旨在延長人類壽命的Calico公司聽起來有些天馬行空,但這一目標卻並非無的放矢,因為以上這些知名學者此前均已為人類抗衰老研究作出了不同的貢獻。

在最新一期刊發的《時代》雜誌中,佩奇對外談論到了有關Calico在人類抗衰老及相關疾病方面的研究方式。雖然他沒有就此展開具體闡述,但佩奇強調稱Calico的研究重點是那些對人體衰老有著非常、非常重要的影響因素。佩奇表示,Calico的目標是通過研究幫助人類更好的防治疾病,並希望通過這一方法對公眾健康產生積極影響。

儘管外界對於Calico的信息知之甚少,但自從有記者發佈了關於Calico的首則報導後,許多學者和研究人員都希望得到亞瑟-利文森的聯繫方式。對於一家才剛剛處於起步階段的企業來說,這樣的情況並不多見。

據多名消息靈通人士透露,Calico方面的大規模招募工作目前已經啟動,利文森甚至已經在幾週前同現任或者已經離職的Genentech員工發送了一封介紹Calico公司的郵件,並在郵件中暗示稱「有興趣的朋友可以主動聯繫Calico」。

有分析指出,Calico所僱傭的首批員工中可能有一大部分都來自於Genentech,因為包括利文森、科恩和巴倫都曾經在該公司擔任重要職位。需要指出的是,利文森曾經為Genentech工作了超過20年時間,直到Genentech在2009年被羅氏收購後才宣佈離職,而他的出走也被業內廣泛認作是公司的一大損失。

前景幾何

平心而論,Calico並不是第一個致力於延緩人類衰老步伐的科研公司,此前曾經有不少財力豐厚的初創企業也試圖解決這一困擾人類多年的難題,只是無一獲得了成功。

事實上,現在仍然運營的大多數同人類抗衰老研究有關的機構大都是非營利性質的,他們缺乏行之有效的產品和商業計劃,總部位於馬塞諸薩州劍橋的生物製藥公司Sirtris Pharmaceuticals便是其中之一,該公司在隨後被英國最大製藥公司葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)以7.2億美元的價格收購。

目前,科研人員和生物科技領域的企業家對於Calico的研究側重仍持有不同看法。初創企業Integrated Plasmodics臨床研究總監阿隆-羅伊(Aaron Rowe)認為,Calico將會專注於有助於人類組織再生方面的課題,該公司希望能夠借此延長人類壽命上限,並使老年人感覺更加健康。

曼哈頓政策研究所(The Manhattan Institute for Policy Research)研究員彼得-休伯(Peter Huber)認為,Calico會專注於可以影響人體自我修復機制的基因工程學領域。位於舊金山的生物學領域早期投資人卡米爾-山姆爾斯(Camille Samuels)則相信,Calico的研發團隊將專注於人體的整體老化機制研究,而不是僅僅專注於某一器官的研究。

不過,雖然生物領域學者對於Calico研究的側重方向和看法有所不同,但他們都相信「Calico有望帶領我們在人類抗老化研究領域邁出實質性的一步」。

「如果我們希望直接對抗人體老化這一課題的話,我們似乎已經沒有其他選擇了。因為政府不太可能支持這類工作,食品與藥物管理局(Food and Drug Administration)也不可能為此類製劑頒發證書。但是,由谷歌強大資源所支持的公司卻有可能帶領人類觸及前人未曾觸及的這塊處女地。」休伯最後說道。

新科 這家 延長 人類 壽命 創業 公司 為何 值得 關註
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【案例】羅賓遜:這家百年物流公司,如何老樹發新芽

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0217/58693.html

羅賓遜全球貨運有限公司成立至今已有100年的歷史,已經成為美國第一的卡車運輸公司,全球貨運排名第七位。 全球超過218家分公司,其中美國占到158家。經過商業模式重構,在創立98年之後,羅賓遜在納斯達克上市。它放棄自有貨車,建立了整合運輸商的物流系統。15年間收入增長5倍,利潤增長38倍,成為北美最大的物流公司。本文來源於《創富誌》,作者謝伊嵐,i黑馬分享本文,希望對大家有所幫助。羅賓遜是北美最大的物流公司,但沒有一輛貨車。它輕資產運營,用1.5億美元的固定資產,創造了114億美元的收入、4.5億美元的利潤。羅賓遜可謂是老樹發新芽,它創立了98年之後,才於2003年在納斯達克上市。它的新生,始於1997年的商業模式變革,那年它放棄了自有貨車,建立了專門整合其他運輸商的物流系統。在第二年,成果便顯現出來,當年收入雖然比前一年只增長了11%,利潤卻增長了近三倍。經過商業模式的重構,到今天羅賓遜的業務範圍已從美國發展到全球,15年間收入增長5倍,利潤增長了38倍。羅賓遜的運作核心,是其自建的貨運網絡信息系統。該系統分為兩個平臺。一是TMS平臺,用來連接運輸商。二是“導航球”Navisphere平臺,用來連接客戶。具體的操作方式是這樣的:首先,公司向客戶提供免費的“導航球”。客戶註冊賬號,並填寫貨運目的地、日期等完整資料。然後,TMS平臺會根據客戶對時間、價格的要求,幫助他們搭配物流組合,最後給出各種解決方案,展現在導航球上,讓客戶選擇最佳方案。羅賓遜的盈利來自於差價。它向客戶收取物流費,再付錢給運輸商,賺取中間的差價。不過同樣的路線,不同的運輸商,所付的運費價格是不同的。羅賓遜設立質量控制部門,跟蹤、記錄運輸商的服務質量,並用記分卡給他們評分,據此給予不同報價。TMS平臺功能強大。它會自動記錄下來每一次物流運輸,現已儲存了全球4.8萬個海陸空運輸商的信息,包括時間、人員及貨運價格等。累計服務近4萬個客戶。公司全球辦公網點235個,他們根據客戶所選的方案,每天增加並改進TMS平臺的信息,以提供最新的物流信息。傳統的運輸商,也願意利用羅賓遜的系統。他們不想放棄對貨車等固定資產的控制權,也沒有能力在貨運網絡信息平臺上投入大量的資本(羅賓遜的TMS平臺每年的維護費高達5000萬美元),因此合作對雙方都有利。羅賓遜服務的客戶,很多是大企業。如瑞典著名的食品加工和包裝企業“利樂公司”就是它的常年客戶。利樂公司需要為165個國家提供食品加工服務,利用TMS平臺,可以得到最優化的運輸路線和食品保鮮技術,大大節省了利樂對運輸系統的資金投入。羅賓遜也提供有保證的支付服務,主要是用於“整車運營商”與“運輸商”之間的交易。整車運營商可以先將應付賬款,存放在羅賓遜的T-Check系統。等到運輸完成後,羅賓遜再將資金轉給運輸商,並收手續費。這項附屬服務在2012年帶來大約五億美元的凈收入。羅賓遜還提供咨詢服務,幫助客戶設計方案,以節省時間及貨運成本。這項服務可以讓客戶不用通過羅賓遜的系統,就可以直接聯系運輸商。該業務在2012年為它帶來了12億美元的收入。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:謝伊嵐 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

案例 羅賓 這家 百年 物流 公司 何老 樹發 新芽
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沒這家台商 露華濃會斷貨兩個月

2014-02-17  TCW  
 

 

一開年,國際化妝品品牌大廠露華濃(Revlon)、歐萊雅(L'Oreal)旗下卡尼爾陸續退出中國市場,為這兩家代工的彩妝製造商太和集團本應擔憂不已,沒想到總經理郭靖凱卻一點也不擔心。因為這家亞太彩妝製造業龍頭,早於兩年前,將代工重心,從國際品牌轉移至中國本土品牌。

二十年前,郭靖凱看到中國低價代工優勢,把位在高雄大發工業區的工廠,全數搬遷到中國上海,當時的產能規模僅次於義大利的瑩特麗(Intercos)。二○○九年,太和集團在上海松江擴充二廠,擁有露凡西與麗鑫生技兩家化妝品公司,不僅成了台商產能規模最大,還小贏瑩特麗,成為亞太彩妝製造業龍頭。

太和集團每年生產出來的睫毛膏、口紅、唇油、眼影、粉餅、腮紅等彩妝產品,供露華濃、歐萊雅、雅芳(Avon)、博姿(Boots)等大品牌銷售。少了太和集團,露華濃「粉」系列產品,會斷貨兩個月,博姿一年耶誕節的營收,可能會少了一半。

敢變革!燒近半股本研發不脫妝產品

想要成為國際化妝品品牌大廠的代工廠,或許不難,但要讓國際大廠「倚賴」,還要牢牢的「黏」住,不是件容易的事。敢與捨,是太和集團「黏」住客戶的兩大絕招。

為了控制產品的質量,太和集團比同業敢砸錢,以一二.五%的股本,約新台幣三千萬元建立七間實驗室,取得中國化妝品製造業中國合格評定國家認可委員會(CNAS)唯二認證書的其中一張。

他們還以新台幣近億元請來雅詩蘭黛(Estee Lauder)前研發主管、曾是法國化妝品協會的主席當研發顧問,以符合國際化妝品大廠的需要,光顧問費約佔年營收一%。有同業笑他傻,「沒有他,我們得不到想要的品質,魚與熊掌要有取捨,」郭靖凱說。

太和集團一路走來,歷經過兩次轉捩點,才能躍居龍頭。第一次是在二○○○年,第二次是在二○○六年,將每一次的捨,轉換成下一次的得。

二○○○年時,它決定擺脫利潤較低的彩妝禮品市場,放棄傑西潘尼(JCPenney)、沃爾瑪( Wal-Mart)等知名客戶,改走國際化妝品大廠代工路線,營收一度掉了近兩成。二○○六年,大膽引進烤粉技術,才讓他們的代工技術被歐美、日韓的大廠看見,甚至成為共同研發的夥伴。

烤粉技術為什麼重要?化妝的人一定有過這樣的經驗,只要天熱或是氣候乾燥,臉上的妝很容易糊掉,或是不容易上妝。烤粉最大的作用,就是讓「粉」類的產品,可以服貼在臉上,不易脫妝,還有薄透感。而該技術的難度,在於生產過程中,水、油比例的掌握,「油跟水比例沒算好,會出現分層或分離的現象,做出來的產品不能賣,」必延生物科技公司董事長吳勝豐說。

但當時,全球只有義大利的彩妝製造廠有這項技術,且價格很高,太和即決定全力朝此進軍,不但跟義大利買下專利配方、生產設備,還燒掉近一半的股本,花費一年才摸索到量產的訣竅。

拚量產!交貨期減半,獲中國大單

這是該集團的轉捩點,尤其金融海嘯時,女性對化妝品消費支出縮水,轉用價格較便宜的品牌,譬如露華濃就在那五年內股價上漲九倍,太和集團提供的烤粉技術即是其業績大發的功臣之一。

這項技術也吸引韓、日的大型化妝品業者使用其產品。接下來,太和集團還想把跟義大利廠交貨的四到六個月時間,縮短到兩個月內。跟國際大廠往來的成績單,成了該集團進軍中國市場的入場券。二○一二年,中國化妝品協會評定,太和集團是中國前四大製造商中,唯一的台商。

在國際化妝品大廠退出中國市場時,中國本土品牌抓到成長縫隙,中國最大的化妝品公司百雀靈,今年預計營收將達人民幣五十億元(約合新台幣二百五十億元),提前在二○一三年第四季與太和簽約下單。目前中國前十大化妝品品牌中,就有一半是太和集團的客戶。 但中國市場夠大,競爭也激烈。瑩特麗和韓國的Cosmax就緊咬著太和不放,論集團規模、產品種類、研發技術,甚至是客戶,都是讓太和不能掉以輕心的對手。

「中國市場很大,陷阱很多,只要一個環節出錯,都有可能讓公司的營運陷入困境,」富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮說。台灣化妝品GMP產業發展協會理事長鍾興春則提醒,太和集團在中國的規模不小,必須處處小心,才不會因為中國極力扶植本地化妝品製造廠,成了別人的墊腳石。

因懂得捨去眼前的「小利」,花大錢研發與建構標準實驗室,才夠資格成為國際化妝品大廠的合作夥伴,這也是其過去三年裡,能達到平均年營收成長率約三成、毛利率約二五%到三○%成績單的關鍵。

這家 臺商 露華 濃會 會斷 斷貨 兩個
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晟田從食品充填機做到航太零組件 這家高雄工廠 讓波音、空巴買單(074-075)

2014-06-30  TWM  
 

 

靠著二十四小時不停歇的接力賽精神,從高雄小巷子裡、土法煉鋼的平凡機械加工廠,到波音、空中巴士的飛機都要向它買產品,這是晟田的故事。

撰文‧何佩珊

冰箱裡的可口可樂和天上的飛機好像毫無關聯,但你可能不知道,這兩項產品背後,卻都有一些技術來自台灣。

走進位於高雄的晟田科技,還沒進到辦公室,濃濃的機油味就飄了出來。只見展示間裡擺著一排銀色零件,滿是你叫不出名字的物件;但每個產品都大有來頭,因為這些關鍵航太零組件,全都賣進空中巴士與波音公司,成了飛機的一部分,而它們最初都來自高雄一條小巷子裡的家庭工廠。

三菱教練駐廠

把技術與管理磨到國際水準說他們是黑手起家,其實不為過。「高雄有太多和我們一樣的公司,工作時雙手要沾黑油,團隊才二十幾個人,就這樣一路做起來。」他是晟田董事長謝永昌,高雄應用大學模具工程系畢業,創業時靠著一身技藝,從加工製具等產品做起。

「當時沒日沒夜,有什麼單子就做什麼。」說話的是與謝永昌一同打拚創業的晟田科技總經理黃寶文。正因晟田規模小、不挑客人,就在他們眾多客戶中,遇到了日商台弟工業。

那是一九九二年的事了,合作多年的台弟工業要幫晟田引薦日本三菱重工業,這對晟田來說,可是一次不能錯過的機會。早在雙方會面前,三菱就已派人來過台灣兩趟,想要尋找供給可口可樂、麒麟啤酒、金車等飲料大廠使用的無菌食品充填設備供應鏈夥伴,卻苦尋不到合適人選,最後透過台弟工業牽線找上晟田。

然而,大客戶的訂單可沒那麼好拿。一開始三菱對晟田的能力也是半信半疑,只願意給晟田小量訂單試作,但這在謝永昌看來,不是大問題,「我們就是事情都要做到好,三更半夜也要拚出來。」謝永昌坦言,一開始接觸日本客戶時,確實覺得日本人「龜毛」。當時為了讓雙方的合作更順利,三菱還派了「駐廠教練」來台,合作前八年就派了三任,從生產、設計製造到工廠管理,親自把晟田的技術與管理拉高到國際級層次。

謝永昌印象很深刻,第一任三菱「駐廠教練」剛來的時候,針對晟田的產線提出很多規畫和要求,他聽了直覺就想:「這哪有可能?」儘管心中有所質疑,為了達到三菱的要求,謝永昌還是硬著頭皮,按照「駐廠教練」的指示一步步做,最後都能如期達標。

謝永昌形容,就像跑接力賽,每天二十四小時無休,「我過去和黃總都是做工起家,是土法煉鋼。」但如果晟田要走上國際,就要有不一樣的作法,就是謝永昌的這個念頭,每個環節都重新調整,滿足三菱的挑剔。

正因三菱嚴格的要求,將晟田的產品品質又向上推了一個層次,最後還吸引了三菱的競爭對手來下單。謝永昌也很老實,第一個反應竟是去問三菱駐台代表,對方也很直白:「如果你去幫別家做東西來打我們,『奇摩子』(感覺)會很不爽。」「就憑這一句話,我們不接。」謝永昌說,後來同樣的事又發生了好幾次,他一律回絕,這可讓三菱對晟田更加器重,把更多訂單都轉向晟田。如今晟田不再只賣零組件給三菱,也開始替三菱做整機產品,從泡麵食品包裝機做到石化業掃灰機,都交給晟田生產。

切入航太供應鏈

供貨全球五大航空引擎廠

為了三菱推掉不少訂單,但也因為三菱,讓晟田有機會開啟另一片天。謝永昌笑著形容:「其實是客戶『呷好逗相報』,先是台弟把晟田介紹給三菱,然後三菱又帶來更多日本客戶。」原來,三菱無菌食品充填設備所採用的零組件材料是不鏽鋼材質,這層加工經驗成了日後晟田跨入航太用鈦合金、超合金加工的關鍵橋樑。這也是為什麼一九九六年當漢翔從航空工業發展中心轉型國營,接單供不應求,必須釋出部分零組件訂單委外時,晟田會在漢翔的口袋名單之列,並得以藉此跨足航太產業。

二○○一年,日本住友精密工業也上門了,要晟田幫他們做飛機的熱交換器零組件。這一路走來,從飲料充填機做到飛機零組件,聽來好像有點不可思議,謝永昌卻不這麼認為,「對我來說都是機械加工。」後來,住友甚至把飛機起落架的訂單,從波蘭生產基地移轉到晟田,介紹更多航太客戶給他,讓晟田從食品設備商轉型航太零組件供應商。由於航太對品質要求真的很高,像是高階生產設備都必須從日本進口,不只設備單價高,從製程到客戶端都要認證。

正因航太品質要求嚴格,一旦切入航太供應鏈,幾乎可說是長久訂單保證。「像是這個鈦合金零件,晟田生產到現在已經長達十七、八年。」晟田科技協理黃堃宇拿起一個航太零組件,證明晟田品質夠好,產品才賣得進奇異、勞斯萊斯等全球前五大航空引擎廠供應鏈。

不只如此,目前波音、空中巴士客機上,就有晟田出產的零組件,讓晟田航太產品貢獻營收比重高達七成。

「我們就是被客戶逼得不斷成長。」謝永昌說,他沒有想過有一天晟田會是一家年營收近九億元、員工超過四百人的公司,更沒想過自己做的東西會用在飛機上;但他知道,將在七月掛牌上櫃的晟田,已經不是當年小巷子裡那家工廠,而是承載更大夢想的公司。

晟田科技

成立:1987年

負責人:謝永昌

資本額:4.42億元

主要業務:航太產業發動機機匣、起落架及次系統相關零組件、無菌食品充填設備相關零組件等主要客戶:漢翔、三菱重工、住友(終端客戶為波音、空巴等)

近年獲利:

2012年 2013年

EPS 1.13元 2.23元

晟田 田從 食品 充填機 充填 做到 航太 零組件 這家 高雄 工廠 波音 、空 空巴 買單 074 075
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ProductHunt:這家只有1名員工的網站如何融了600萬美元?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0923/146009.html

i黑馬註:最近有一個才上線幾個月叫Product Hunt的網站已經火遍矽谷,中國也已有山寨者。這個網站用超級簡單的模式讓用戶UGC新產品信息。9月中旬,Product Hunt獲得矽谷著名風投Andreessen Horowitz 公司領投的600萬美元A輪融資。

\9月中旬,Product Hunt獲得矽谷著名風投AndreeSSEn Horowitz領投的600萬美元A輪融資,距其拿得100萬美元種子輪投資剛過一月。

兩個月內輕松獲得兩筆融資的Product Hunt與應用商店精品推薦類似,最大功能是為用戶推薦新奇有趣的新APP。它的頁面極其簡單,新應用按投票數量降序排列,點擊應用名稱可跳轉到該APP的網站,註冊用戶可以對這些應用進行投票、評論,應用開發者也會被邀請過來與其他人交流。

這個專註每日最佳新APP排行榜的網站不僅在兩個月內輕松獲得兩筆投資,而且已經成為開發者、媒體人以及矽谷紐約許多投資人必去的網站之一。能夠得到快速認可的原因在於,Product Hunt對應用商店的海量應用進行挑選和推薦,而其制定的推薦機制又能夠有效保證信息篩選公正性。

專業遴選+大眾推薦

在Product Hunt之前,新APP要想快速提高知名度除了需要做好產品外,大多還需要一段時間的辛勤運營和推廣,或許還需要一點運氣——被知名人士使用進而得到傳播,而後進入更多人視野。

Product Hunt為優秀的新APP推廣提供了更加便捷的渠道,如果新APP能出現在Product Hunt上,便意味著它已經出現在眾多投資人眼中。這無疑是一條捷徑。因為發現新產品非常迅速,Product Hunt被眾多投資人、開發者所關註。

得以在Product Hunt的信息流中呈現需要經過以下幾個過程。

首先,它需要被專業人士推薦。在Product Hunt所有的用戶中,只有2%的人擁有推薦應用的資格,他們由專業的投資人、創始人、設計師組成,Product Hunt創始人Ryan Hoover還設計了邀請機制,以便招攬更多專業人士進行推薦。

被專業人士推薦後,APP會呈現在Product Hunt的信息流中,如果它能吸引到足夠多的投票,那麽它會名列最流行的新APP榜首。開發者可以在網站上與用戶進行交流,接受各種提問。

如果了解Product Hunt曾經推薦過哪些APP,或許能更加清楚其的影響力。比如,極簡社交應用Yo就是從Product Hunt開始流行開來的。

在Twitter開始大規模談論Yo之前,一位產品營銷經理Dan Leveille在5月19號首次把Yo推薦到Product Hunt上,很快,其他有影響力的科技界人士在Product Hunt談論、投票支持這款APP,最後Yo以71票當選當時最流行新APP。借由這些專業人士的傳播,Yo被大眾所知,迅速建立了知名度。

瓶頸與未來

盡管Product Hunt風頭正勁,但人們對其能走多遠依然心存疑慮。

Product Hunt的信息篩選機制並非其首創,在它之前,社會化新聞網站Reddit和Hacker News已經采用了同樣的信息篩選和推薦方法,Product Hunt 也常被稱為“產品人的 Hacker News”和“專為優秀產品出現的 Reddit”。也因此,Product Hunt被認為創新空間不足,發展後勁乏力。

另外,Product Hunt借由專業人士推薦APP的方式也帶來一些問題,比如推薦的APP領域比較局限。

不過,與Product Hunt在短時間內取得的成就相比,質疑顯得有些微不足道。

這個由推薦列表郵件發展起來的網站,從2013年11月開始一直到今年6月份都只有一名全職員工——創始人,其他三位技術人員和一位設計師都是兼職。這個由一個全職成員和四個兼職成員開發的網站有著讓人稱道的信息展示方法:以信息流方式,將過往的每一天的榜單都陳列於網站上。與Reddit和Hacker News相比,用戶獲取信息的門檻更低,易於獲得連續性的信息,便於持續關註。

得益於這一設計,上Product Hunt尋找矽谷的“the next big thing”已經成為很多投資者、開發者、媒體人等科技界有影響力人士的日常習慣。

在每日最佳新APP這一功能之外,Product Hunt團隊也在挖掘更多可能。今年8月18日,Product Hunt向開發者開放了11個API,通過這些API開發者可以對 Product Hunt 上發布的產品進行簡單的數據追蹤分析,或者開發有趣的功能,比如當一個新產品得到150個upvotes時“Yo”用戶一下。還有Product Hunt排行榜,展示了所有時間內的新應用投票數量、推薦人等信息。

在海量信息時代,Product Hunt能夠積攢一票科技界人士的註意力,已經十分成功。盡管其運作方式並不新鮮,但是專註挖掘新APP的定位讓其在大量科技博客中迅速勝出。

在目前的向好局面下,Product Hunt也在挖掘自身潛力,探索挖掘高質量的用戶和數據資源。這一探索實際上已突破媒體範疇,只是實際效果如何,仍有待後續觀察。
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ProductHunt 這家 只有 員工 網站 如何 融了 600 美元
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嚇到人家了 這家成立8個月的公司要弄死房屋中介

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1214/148362.html

i黑馬:又一典型的o2o案例——愛屋及烏,幹死傳統房屋中介:建一個在線虛擬中介,沒有租賃成本,用省下的成本一方面補貼經紀人,他們收入高了,一方面去補貼用戶,租房便宜了。愛屋吉屋今年3月成立,現在已突破了1200人。


對於當下以門店為核心的租房中介,也許我們都會認同存在著這樣的問題:

1.用戶沒少花錢,但對服務並不滿意;

2.中介沒少收錢,但能賺著錢的公司少之又少。

在移動互聯網的力量不斷觸及和改造著傳統行業之時,鐵板一塊的傳統租房中介領域也有新玩家入局。

“傳統中介公司服務模型不能讓用戶滿意,成本結構錯誤,”我們要“重新定義和設計房地產中介到底是什麽樣子”,愛屋吉屋聯合創始人鄧薇在接受搜狐IT專訪時並不掩飾自己的野心。在她看來,互聯網模式的基礎思維是讓買賣雙方在信息通暢、透明的市場情況下進行理性的選擇,而非制造信息不對稱的壁壘靠倒賣差價賺錢,後者正是當前傳統租房中介的邏輯。

自今年3月正式成立,到如今業務落地京滬,半年多的時間愛屋吉屋的規模已急劇膨脹到了1500多人,其中一線的經紀人約1200人。對比大多數互聯網初創十位數的團隊而言,這貌似是一家很重的公司;而相較傳統租房中介動輒過萬的員工規模來說,似乎又很輕。

實際上,相比於傳統租房中介,愛屋吉屋的確給我們帶來了一些新的東西:

1.無門店:鄧薇並不認為門店的有無和多寡是租房中介獲取用戶信任的基礎——用戶用最少的精力租到房子,出租方用最快的速度租出房子,經紀人用最短的時間撮合交易才是關鍵。盡管愛屋吉屋也在分公司向用戶提供簽約場所,但其明確自己的主要目標用戶是23歲至30歲之間的北漂和海漂群體,“我們認為他們是絕對的互聯網一代,他們租房的第一步一定從互聯網開始。”

2.單一經紀人:傳統的租房中介是“劃片而治”的,分支機構僅負責自己所在小小片區內的房源,相互之前也存在著競爭關系。而鄧薇則試圖打破這種規則,向用戶提供一對一的經紀人服務。不過,盡管愛屋吉屋在宣傳中將“全城帶看”作為廣告語,但鄧薇也坦言由於用戶的行為是理性的——大多數人的找房區域是4站地鐵輻射範圍內,由此為用戶服務的經紀人實際上需要負責的是這一範圍內的房源。換句話說,愛屋吉屋所做的是大幅擴大並根據用戶實際需求重新劃分了片區,從而提高了供求雙方的效率。

3.數據更新:鄧薇表示,愛屋吉屋有一支約200人的出租委托服務團隊負責信息的更新,以確保用戶看到的房源是有效的和準確的。“平均1.8次帶看完成簽約,一周之內就可以將租房出租,絕大多數房源在10天內就會完成更新。”

4.後續服務:對於出租後潛在的糾紛風險,鄧薇稱將通過合約來規定雙方的權利和義務,也會提供有限的幫助。同時,在短期內,愛屋吉屋並不會進軍類似自如客的租房托管市場和利潤更為豐厚的租房買賣市場。

5.經紀人的收入構成變化:相比於傳統租房中介經紀人最高不到4000元的底薪,愛屋吉屋給出的數字是6000元,而這一數字也得到了一線員工的證實。同時,經紀人的獎金也不再采用傭金抽成,而是依據用戶的滿意度。“經紀人沒有必要騙用戶,他需要做的就是服務好這個用戶,”鄧薇正嘗試打破一些潛規則。

對於愛屋吉屋的出現,傳統租房中介表現出了兩種截然不同的態度,以鏈家為代表的企業更多地選擇了“學習”,包括對於互聯網的改良;而另一些較為依賴於租房業務的企業則表現出了一定的“對抗性”。針對這些明面上或潛在的“反擊”,鄧薇表示自己並不怕打仗,而即便是大家都有了網站、有了APP,但由於其運營模式和成本結構並沒有發生變化,所以愛屋吉屋在模型架構上還是有自己的優勢的。

面對如此之重的模式和龐大的人力及營銷成本,作為前土豆副總裁和滬上打車應用大黃蜂的創始人,剛剛拿到B輪融資、在“燒錢領域”闖蕩10余年的鄧薇並不“在意”,並表示沒有盈利的壓力。而對於未來的規劃,鄧薇透露今後半年內將在京滬兩地繼續深耕,員工數量可能還會有3倍到4倍的增長,但不會擴展到新的城市。
嚇到 人家 這家 成立 個月 月的 公司 要弄 弄死 房屋 中介
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內幕|這家公司在牛投網上被徐小平周鴻祎等大佬追捧超募300%

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0202/149054.html

黑馬說:現在流行無人飛機,看那個大疆,火得一塌糊塗,一個月前還被美國《時代》雜誌評為全球十大創新工具,排名前三。而前段時間,牛投網上又出了個項目做無人船,名叫雲洲智能,也是火得一塌糊塗。在2000位創業者以及近50位資深投資人面前,獲得股權眾籌意向金額415萬,超募315萬元!

文/玄子

編輯/王方

 

在12月24日晚奧體中心,現場坐著徐小平、周鴻祎、姚勁波、趙文權、王長田等50多位創投大佬,在2000多位創業者的見證下,作為“牛投”的首批微天使,為黑馬大賽冠亞季軍項目股權眾籌。其中冠軍雲洲智能推出的智能無人船平臺獲得股權眾籌意向金額415萬超募315萬!

 

這是一個什麽項目?

 

智能無人船平臺是雲洲智能推出的產品,憑借著國內最領先的無人船通訊和控制技術,雲洲智能推出了小型無人船平臺和“領航者”系列海洋高性能無人船平臺,在海洋監測、海洋測繪以及海上突發事件的應急反應等領域都有著非常廣闊的應用前景。它是世界第一家環保無人船、中國第一家民用無人船的研發生產廠商,由三名香港科技大學學生建立。

 

該項目創始人找到創業股權眾籌平臺“牛投”,股權眾籌目標是100萬。

 

 

玩法是什麽

 

“牛投”設置的規則為:由超級天使投資人徐小平、360董事長周鴻祎、58同城創始人姚勁波、光線傳媒創始人王長田、藍色光標創始人趙文權等5位著名投資人和企業家擔任領投人,領投人眾籌權限為10萬元人民幣/份,最多不超過5份其他由創始人天使投資人機構投資人組成的50位“微天使”跟投,每人權限為5萬人民幣/份,最多不超過5份。

 

 

通過現場路演,智能無人船平臺在眾籌中獲得了35位包括5位大佬在內投資者的青睞,最後成為獲取眾籌意向數額最多的創業項目,超出無人船創始人原計劃眾籌100萬,結果超募300%左右!最終眾籌金額415萬。

 

58同城CEO姚勁波現場評價智能無人船:“我投給了智能無人船平臺,我覺得能夠做出中國最領先的技術真的非常了不起”。

 

本文為i黑馬原創,如需轉載請聯系微信blessxiaoyi

內幕 這家 公司 在牛 牛投 網上 被徐 小平 周鴻 大佬 追捧 超募 300%
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中國重大工程 指名這家台灣黑手廠

2015-03-09  TCW
 
 

 

一個一心想當會計師的台灣書生,沒有當過一天黑手,卻能在二十年內,把閥門這個古老的機械零件做成中國馳名商標。中國許多重大建設工程,如長江三峽大壩、上海東方明珠塔、東北的勝利油田,甚至核電廠,通通都是用他的產品。

李政宏,上海冠龍閥門機械董事長。一九九四年接手的時候,這只是一家年營收不到人民幣千萬元的小工廠,如今規模已經成長了六十倍,在中國各地擁有三十幾個辦事處。其中主力產品給水閥門,創十六年不漏的業界紀錄,在中國上萬家閥門廠中,品牌居前三大地位。

在中國,視閥門為低廉易損品,對其品質要求向來不高,有一點滴漏算是正常,只要不漏得太嚴重就可以了,但冠龍是第一家做到滴水不漏的。「說中國的閥門市場價值是被冠龍拉起來的也不為過,」中國建築金屬結構協會閥門分會會長華明九說。

做為一家百分之百台資企業,政商關係遠遠比不上人親土親的中國本地業者,卻能一路參與國家級重大工程,還極罕見的在製造業內拿下中國馳名商標,在中國,一般只有貼近消費民生的產品如最大飲料集團娃哈哈、小肥羊餐廳、聯想電腦等才能獲得。冠龍是怎麼做到的?

「我們走了一條比較辛苦的路,」李政宏說。所謂辛苦的路,指的是做品牌。

踏上做品牌之路他不賺翻修快錢,專注研發

一九九四年,父親因病猝逝,一心只想當會計師的李政宏,被迫臨危受命。

對製造業一竅不通的他,與幾位老臣沒日沒夜的開了好幾天的會,最後,他定下「做品牌」的策略方針。

那是中國經濟突飛猛進的時期,閥門市場供不應求,許多廠商為了搶快,採代理製造生產模式,亦即接案後再轉包給下游供應商貼牌。層層轉手,要拉大利潤空間,就得在成本材料上動手腳。

一種常見的手法是收購舊的廢鐵,重新打上密封件與易耗件,外觀看起來與歐美大廠的產品相似,成本卻不到五分之一,貼上牌子轉手就是暴利,最可怕的是在工程驗收的時候無法立刻看出品質的好壞。

冠龍總務主任郁嘉指出,閥門是一種「用了才知道」的產品,但往往知道的時候,輕則停水阻塞,重則爆開毀壞整個工程結構。

為了避免這個可怕的後果,冠龍在製造成本上甚至比同業高出三倍。李政宏要求把賺得的錢投入研發,與美國、日本、德國的閥門廠進行技術合作,不斷拉高與對手的競爭門檻。目前冠龍研發出來的專利有九十六種,以結構設計的專利為主。

如果按照一般業界的做法,不只利潤可以翻上好幾倍,業績也會大幅成長。但李政宏拒絕了這個誘惑:「是能馬上賺到錢沒錯,但三年、五年以後呢?」

打造一條龍服務他接手後,打通技術難關

他推掉了一個個代理商捧上門的現金,挽起袖子帶著技術人員親自上火線開發業務,首創技術與銷售合一的功能性團隊,在初期就把專業帶給客戶,同時一改業界「貨物售出、概不退換」的常態,從售前到售後打造一條龍客戶服務。每年光是在客服上的付出,就占去了一○%的成本。

這個在別人眼中「極笨」的做法,卻讓冠龍的名號異軍突起。上海市政府大廈經歷多次消防驗收不過之後,決定給這家來自台灣的廠商一次機會。雙方合作成功。

真正讓冠龍一炮而紅的,是上海東方明珠塔。四百六十八公尺的高度,換算約一百多層樓,最高處每平方公尺水壓達四十多公斤,其中消防系統的閥門,負責調節水壓,平穩結構。一旦控制不好,壓力沒有洩放掉,管道就會破裂,導致整個系統癱瘓。

當時中國沒有一家廠商有能力承接,裝一個裂一個,根本無法驗收,導致東方明珠塔落成後遲遲未能開張營業,一直到冠龍接手後才讓東方明珠順利點燈。

站上市占率第三他絕不降價,用品質搶客戶

雖然有東方明珠的背書,但在「關係第一、價格第二、技術第三」的中國社會中,冠龍的品牌路走得依舊艱辛,二○○七年拿下中國馳名商標,贏得全國注目,但所有重大工程的招標案,只有至關重要的環節才會放給冠龍,而一般的客戶則是一上門就想砍價。李政宏並不氣餒,「要讓客戶不是不想買,而是預算沒哪麼高,買不起!」意思是,就像奢侈品一樣,絕不降價搶客。所以冠龍雖然品牌響亮,但在營收規模與市占率並不是第一,只能站到前三的位置。

如同LV起家時打造堅固耐用的行李箱,經過百年的淬煉成為頂尖奢華品牌。李政宏也試著要在傳統的製造業中擦亮屬於台灣的金字招牌。

中國 重大 工程 指名 這家 臺灣 黑手
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前瞻作法》36年前就幫員工設想妥當 兩千坪幼兒園、80坪宿舍 這家企業 不僅雇人也「顧家」

2015-04-06  TWM
 
 

 

鐵血管理的背後,卻有著最人性的員工照顧;有別於一般台灣製造業的經營管理模式,王秋雄讓豐泰企業員工的孩子們,在台灣最寬闊的幼兒園快樂奔跑。

他不要員工加班、下班後還可享受高檔健身休閒,「王式管理學」為台灣企業上了一堂最特別的管理課。

撰文‧劉俞青 攝影.吳東岳兩千四百坪的空間能做什麼?答案是,讓一九六名小小孩每天盡情地奔跑、學習,平均每位小朋友的使用空間約為十二坪,這個數字,是台北市同齡小朋友的六倍之多。

這所學校不是學費昂貴的私立貴族學校,也不是位居深山裡的森林小學,它是雲林縣斗六市豐泰企業內部的幼兒園。

在這所幼兒園裡,養了許多兔子、鳥類等動物,豐泰幼兒園的負責人謝雅芳說,只要有小朋友哭鬧,這些可愛動物就是最好的「止哭劑」,還有寬闊的草地可以任小朋友翻滾追逐,另有小畝菜園,讓小朋友可以自己種菜自己吃。因為天寬地闊,所有在都會區裡難以達成的大自然學習,在這裡,都可以逐一被實現。

以目前台灣企業發展來看,公司附設成立幼兒園已經不是新聞,例如台積電、奇美實業等大企業都有頗具盛名的幼兒園,但豐泰這所幼兒園早在民國六十八年就成立,可能是全台灣第一所企業成立的幼兒園。

專屬優惠

月付不到兩千元 小孩就能快樂學習此外,這所幼兒園所有的人事費用、水電支出,每年超過上千萬元的預算,全部由豐泰企業支付,在這裡念書的兩歲到七歲小朋友,家長只要每個月支付一千多元的清潔費用,就可以讓孩子在這裡快樂讀書,不僅大大降低父母的負擔,而且學習品質又高。這和一般企業附設幼兒園僅由員工福利金部分補貼,等於還是員工自行支付,大不相同。

再者,因為不對外招生,必須是豐泰在職員工或退休員工的直系親屬,包括小孩或孫子才可以就讀。也因此,這項屬於豐泰員工獨享的福利,羨煞許多人。

儘管被同業以「鞋業的西點軍校」形容,但其實董事長王秋雄鐵漢柔情,對照顧員工始終不遺餘力,多年來,他不斷強調的經營理念,包括「追求合理利潤,追求舒適生活,追求長久生存」,其中的「舒適生活」,就是希望帶給員工最好的生活品質,因為他認為只有好的生活品質,才能夠有效提高工作效率。

因此,除了有名的幼兒園之外,王秋雄為了讓員工有良好的休憩場所,還在距離幼兒園走路不到兩分鐘的路程旁,成立了面積大約六千多坪大的員工休閒中心,這裡不僅有二十五米、六個泳道的標準游泳池、溫泉池、網球場、籃球場,而且樹木扶疏,綠意成蔭,比起一般都會區的健身房,絕對有過之無不及。

此外,這裡還蓋有單身宿舍、協理級以上還有家庭宿舍可以住,家庭宿舍一個單位就有八十坪,裡面所有設備齊備,就連王秋雄自己的小兒子王建榮一家人也都住在宿舍裡。據了解,王秋雄的好友||前宜蘭縣長陳定南,人生最後一段就是在這裡養病。

希望提供給員工好的生活品質,除了這些休閒設施之外,當然,工作時間也絕對是關鍵因素。有別於一般製造業加班不斷,王秋雄自豐泰成立之初,就強烈要求員工「不要加班」。前幾年,豐泰內部規定,如果不得已一定要加班,主管至少要在前一天提前申請,讓員工有所準備,調整家庭時間;但到了這幾年,幾乎已經是「全面禁止加班」,除非必要,否則每天下午五點準時下班,最晚到六點,一定全面清空,警衛還逐一到辦公室去檢查、關燈,違規者還會記點處理。

鼓勵返鄉

免加班、薪百萬 薪資不輸都會水準員工必須在六點以前下班,因此幼兒園規定,最晚家長要在六點十分前帶小朋友回家,這是王秋雄的「一條鞭」管理制度,無非希望員工享有正常的家庭生活。

當然,薪資也是「舒適生活」的重要關鍵,《今周刊》採訪團隊這次採訪多位豐泰員工,一位一般科技大學畢業、工作十年,年齡約三十七歲左右的工程師表示,年薪百萬元在豐泰是一般平均水準,其實比起都會區的薪資水準,一點都不差。

「可以返鄉服務,薪水不減,生活品質當然提高很多!」一位曾在台北市出版事業擔任電腦工程師的張先生面帶微笑地說。這一天,他剛好休假來到幼兒園,擔任一天家長教學,他的兒子活潑地在我們面前跑跳,父子臉上洋溢同樣燦爛的笑容,在在告訴我們,這家藏身在斗六鄉下的企業,四十多年來,王秋雄用他自己的方式,給所有的台灣企業負責人上了重要的一課。

前瞻 作法 36 年前 就幫 員工 設想 妥當 兩千 幼兒園 幼兒 80 宿舍 這家 企業 不僅 雇人 人也 顧家
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拆解經營心法 這家超龜毛老店 惦惦賺81年的祕密

2015-03-30  TWM
 

義美是台灣最老的食品品牌,八十一年來,他們堅持產品原汁原味,幾乎到了偏執的地步。

過去,它雖然不是市場主流,卻總有一群死忠的支持者;隨著消費者健康意識日漸抬頭,義美已翻身為強勢品牌,業績也跟著大暴衝。

撰文‧許秀惠

提到義美,最先令人聯想到的,可能是最近當紅的豆奶、小泡芙,或是脆笛酥、月餅、巧克力軟糖,又或是紅豆牛奶冰棒、蘇打餅乾這些常銷品;但很多人不知道的是,義美不僅是台灣最老牌的食品品牌,更是台灣數一數二的食品代工廠。

只是這家今年八十一歲的食品大廠,八十一年來總是惦惦地賺,至於究竟有多賺,在各類話題總能口沫橫飛、十分健談的義美董事長高志尚、總經理高志明,碰上營業額、獲利等問題,嘴巴便自動上鎖,從不吐露精確數字。

累積八十一年的產品力

研發逾千項產品 九七%產品自製生產事實上,分析義美的經營實力,自有品牌的自銷自售、代工、外部通路販售,構成義美營運的三隻腳。

在同業眼中,義美是強大的食品製造業,累積八十一年、一千多項產品研發經驗,其中又有高達九七%產品都能自製生產,產品力強大可見一斑。

一位食品公司總經理就點出,食品業屬於FMCG(Fast Moving Consumer Goods,指去化、流動快的消費品,如食品、日用品)產業,他認為,「義美的製造、研發實力堪稱一流,是其最大強項。」譬如義美銅鑼燒冰淇淋,結合日本甜點加上西方冰淇淋的創意產品,一賣二十年不墜;又如,一九九○年代旺旺食品和康師傅進軍中國時,複製不少義美暢銷品到中國上市,以旺仔QQ糖為例,就有義美QQ軟糖的影子。據了解,當年旺仔QQ糖紅遍中國,曾創下超過新台幣二十億元的年營收。

一位曾經待過義美的專業經理人則說,三十年前,義美的營業額就約當二十億元,當時,喜餅是義美最重要的產品,可貢獻三分之一的利潤。隨後,一九八八、八九年,義美進入冰品市場,義美紅豆牛奶冰棒、土豆仁冰棒,以真材實料、本土風情的廣告訴求,成功打進市場,讓「營業額翻一番」。一般估計,如今品牌年營業額約六十億元之譜。

大廠搶著要的代工力

麥當勞、摩斯、漢堡王 都少不了它原汁原味不添加化學成分,是義美產品向來的主訴求,只是過去消費者追求口感,廠商在各類食物中加入添加物,消費者也習以為常;義美以不加色素、添加物作為訴求,許多產品卻一度備受冷淡,甚至黯然退場。沒想到時來運轉,如今健康意識抬頭,「樸實」的義美跟著出頭。

在此之前,代工業務,則是撐起義美營運規模的另一隻腳,是義美工廠能讓生產線終年不停擺,發揮效益的一大關鍵。

義美替很多食品餐飲業者代工。從麥當勞、摩斯到漢堡王的漢堡麵包、奶品;羅多倫咖啡連鎖店裡的蛋糕、餅乾,背後的供應商都是義美;連國賓飯店、晶華酒店等五星飯店也都向義美採購。此外,前幾年,韓國知名品牌CROWN旗下的「Jo.in」三明治餅乾、夾心薄燒、巧克力派,在台灣創下三億元營業額,這些產品也全由義美所代工生產。

尤其,長期為麥當勞代工漢堡麵包,雙方合作長達三十年。當年,麥當勞進台灣原想找義美合資,高志尚曾回憶,當時台式麵包夾肉,也不過賣一、二十元,麥當勞一個漢堡居然能賣上百元,令他很吃驚。義美最後雖一本保守作風未參與合資,卻自此打開代工速食品牌麵包的業務,在速食代工市場占有一席之地。再如,去年全家超商委託義美代工雷霆雪糕,一上市就大賣一百萬支,帶進兩千三百萬元業績;今年四月,全家還有新產品雪酪冰棒請義美代工,主打果汁含量超過五○%的健康概念,預期將是雙贏局面。

後勁超強的展店力

攻進機場、捷運站 目標「一周一門市」在同業眼中,義美的弱點在通路和促銷。很早就開始經營自家門市的義美,一度在門市裡設有座位區,可以坐下來點咖啡,有如現今超商門市翻版,全台最多時候曾擁有逾百家門市;只是在各大超商夾殺下,過去十年陸續縮減門市數量,一度只剩七十多家。一直到近幾年,高家兄弟在食安危機中嗅到義美的大好機會,一改保守的經營作風,開始積極拓展通路。從競標得手、進駐桃園機場航廈開設餐廳,在捷運站設門市,都可以看出高家兄弟展店、鋪貨的引擎早已催下去了。

今年三月,高志明更公開宣布將以「一周一家的速度展店」擴增自營門市,目前家數為八十九家,如果順利,以這種速度,義美門市數量可望在今年底達到一五○家。不僅如此,高志明表示,去年九月以來,門市業績成長五成,再加上諸多通路業績明顯躍進的幅度,義美業績不但已然創下歷史新高,今年顯然還會更上層樓。

過去,義美商品品項多,但鋪貨不足、缺貨率高,銷售推廣保守是明顯的缺點。對義美來說,一旦合格的原料缺貨,寧可不生產,譬如銅鑼燒裡夾著的屏東萬丹紅豆餡如果缺貨,便寧缺毋濫;如果產品售價比同業高,影響賣相,導致通路壓低採購量,義美也只好承受。如今,過去的缺點翻轉成為優點,義美的銷售策略也跟著變得靈活。當消費者意識抬頭,開始尋找非基改黃豆做的豆漿、想要沒有化學添加物,沒有防腐劑的布丁、肉鬆時,義美的機會就出現了。

不僅開始擴增自家門市,外部通路的拓展也展現力道,這次全家超商宣布將在門市設置義美專賣貨架,就是高家兄弟主動出擊的結果。全家超商商品部部長黃君毅說,「當初義美詢問如何擴大合作,目前雙方全通路合作約四十品項,而未來品牌專架上則會有肉鬆、油、米、糕點零食類,共三十五個品項導入貨架上。」

主動出擊的銷售力

把全家超商變夥伴 還跨足餐飲經營與全家的合作,可視為義美在通路上一次成功出擊。以前要辛苦力爭,才能擠上主流貨架,如今,義美在全聯、松青、大潤發等大型連鎖通路都有能見度,再新增全家這個生力軍,對義美全產品品項的鋪貨率與銷售迴轉率,勢必有極大助益。

此外,義美也反攻韓國,從去年起授權通路,在韓國銷售義美商品,初期以餅乾類為主。值得一提的是,二○○九年義美打敗南僑,拿下桃園機場二期航廈的餐飲經營權,同場競標的南僑總裁陳飛龍事後很不服氣地表示,「這是此生最大挫敗。」事實上,義美跨足餐飲經營早就可見端倪,義美南崁觀光工廠的「見學餐廳」、咖啡廳假日生意鼎盛,吃得到義美自家台灣小吃、港式點心等產品,咖啡簡餐也一應俱全,「去年開出的發票數達一百五十萬張以上」,義美總經理室處長蔡永富表示。挺進餐飲業,腳步不躁進而穩健。

出拳搶市場的速度變快了,但本質還是不變,義美還是那個把樸實、勤儉奉為最高價值的老義美;在比砸錢做行銷、賣包裝的時代,義美也還是不太打折、不太促銷,廣告預算摳很緊。錢要花在刀口上的義美,即使啟動企業識別新設計,門市改裝速度依然本著「沒壞不換,老舊才換」的勤儉原則,形成有些門市招牌、裝潢已經粉嫩一新,有些門市卻還是舊模樣的奇特現象,專家們不以為然,義美仍一派自我。

八十一來年,義美把衛生、健康放在第一優先的樸實風格,向來有一票沉默支持者,義美固執地做、默默地賺,在食安屢屢出狀況的今天,凸顯競爭利基,帶來成長動能大爆發,這大概是老董事長高騰蛟始料未及的吧!

兄弟分工

打造讓人安心的食品王國

義美家族

創辦人 高番王(歿)、 妻子 高陳秀英(歿)高騰蛟(歿)、 高宋秀霞

長子 高志尚

次子 高志明

三子 高志誠

四子 高志遠

義美的食品版圖

公司 負責人 實收

資本額(億元)

義美食品

(生機、牧場) 董事長:高志尚總經理:高志明 21.3

越南義美食品

責任有限公司

(米菓廠、農場) 高志尚 —

越台糖業 高志尚 —

貿易銷售

公司 董事長 實收

資本額(億元)

富美股份 高志尚 1.98 祥美食品 高志尚 2.4 義美股份 高志尚 1.5 台灣聯合物流 高志誠 2.7 義美聯合電子商務 高志明 2.2

整理:黃家慧

從一家小餅店變

「婉君」口中良心企業── 義美大事紀

從大稻埕發跡

1934年

創辦人高番王於民主鬥士蔣渭水設立的大安醫院原址(大稻埕)成立「義美商店」,販賣訂婚禮餅、鳳梨酥等糕餅。

1937年 高番王去世,兒子高騰蛟接掌義美商店。

1946年 義美推出牛奶糖,為台灣第一家生產牛奶糖的廠商,一舉成為暢銷品。

1954年 開始經營牧場、於台北市延平北路設立台北廠。

打造食安品牌

1964年 高騰蛟成立義美食品公司。

1984年 於桃園南崁廠建置「食品安全研究室」。

1990年 創立全台最大冰品生產工廠。

1991年 提出「我們賣的,我們負責回收」理念;門市全面試辦「百分之百責任回收行動」。

1994年 獲台灣「地球日組織」頒發「環保傑出企業獎」;成立義美環保基金會。

積極全台展店

2009年 擊敗統一超、南僑,拿下桃園機場二期航廈5年餐飲經營權。

2010年 高騰蛟逝世,長子高志尚接任董事長、次子高志明任總經理。

2014年 義美80周年,開始全台積極展店。

2015年 與全家超商結盟;義美宣布門市全面停售香菸。

整理:黃家慧

起家店員工:

老闆都敢吃 絕對不是黑心商品一家企業的文化以及給外人的印象,站在第一線的門市人員往往感受最深,為此,《今周刊》走訪了幾家義美的門市,從和門市小姐的閒聊中,我們一窺義美的真實面貌。

在台北市中山北路門市服務十多年的員工Amy(化名)表示,她們每一個要站在門市販售義美商品的人,都得要到工廠受訓,了解自家的商品是怎麼製作的,因此,在這一連串的食安風暴中,許多食品大廠,都有員工出面爆料老闆的黑心情事,義美員工卻對公司用料實在、堅持原味的作法越來越認同,越來越以身為義美人為榮。

Amy說,以往消費者會反映,義美的麵包不夠香、布丁沒別人家的好吃,她只能回答:「我們是真材實料,沒有添加物。」以前,消費者對此無感,等到同業紛紛淪陷,消費者才發現,原來賣相不討喜、口感不好的產品,才是讓人安心的。她進一步指出,位於飯店、婚紗店雲集的中山北路門市,有越來越多觀光客拿著旅遊書,按圖索驥地來買「最安心的食品」,也有即將結婚的新人,退訂原來的,改訂義美的喜餅。

而在義美發跡店、台北市延平北路店當了十多年店員的Tina(化名),談起東家更是與有榮焉:「義美就像這個老店鋪,沒什麼改變,只是你們忽然發現到,沒有經過粉飾的,原來最好!」她還說,這裡是義美的起家店,也是老闆最常來巡視的門市,而每次來,老闆都會帶著店裡的產品回去吃,「你想想,老闆都敢吃,可見絕對不會是黑心商品。」 (李建興)

 
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日本九成清酒瓶 都靠這家苗栗小廠

2015-04-06  TCW
 
 

 

一家隱身苗栗竹南的工廠,竟然讓日本超過九成清酒瓶不能沒有它;他的產品比競爭對手至少耐用兩成,他的價格卻比其他人便宜約兩成,在這樣的優勢下攻城略地,在要求最高的日本市場稱王。

「上莊是台灣玻璃模具規模、品質第一的廠商,」台中精機董事長黃明和指出,不只日本,上莊還把模具賣到歐美國家,以自動化大量生產、數量以億計算的啤酒瓶來說,產線得在超過一千度的溫度下二十四小時且連續半年不間斷,玻璃模具難度和耐用度要求可見一斑。

「我們不大,但客戶規模都很大,」身高超過一百八十公分、滿臉油光的上莊公司總經理林裕森透露,日本山村(Yamamura)、泰國TGI與印尼Mulia等亞洲三大玻璃廠都是他客戶,「市面上看得到的(玻璃瓶)我都有做,」清酒瓶只是其中一個品項,最大宗應用是啤酒、可樂和可果美番茄醬……。

在亞洲,玻璃模具既有業者一般都超過六十年,日本更有歷史逾百年的老字號,還不到三十年的上莊如何後發先至?

熬過成本難關導入自動化生產,開拓外銷

「成功經驗來自創業的膽識!」十六歲就在玻璃模具廠當學徒的林裕森,二十三歲創業,沒想到遇上兩伊戰爭結束、台灣經濟起飛,苗栗上百家玻璃工廠客戶接單接不完,他才二十五歲,公司營收就破千萬元,看好景氣,他那一年又決定負債上千萬元建廠,「那時候也不知道什麼叫怕。」

隨著當時營收逾半的最大客戶、玻璃廠海口企業生意一路起飛,讓他創業十年現金就存了五千萬元,但這時,第一個難關來了。

二○○○年,他的第一個貴人、海口老闆林喜煌西進中國設廠後,要求他一起到中國設廠,或比照當地產品售價,從一支模具兩萬元降到一萬元。

考量四個孩子還小、經濟規模不足,不去中國設廠的他敢和最大客戶說不,代價卻是三千萬元營收腰斬,「不是我放掉他,(是)他放掉我,我一直拜託他不要放掉我,他說:『你去死好!』」林裕森說。

撐過競價難關不惜砍半價,搶台玻訂單

技術出身的他為跳脫成本競爭,於是想辦法導入自動化生存下來,並開拓外銷客戶,沒想到接下來,台玻總經理林伯實成了他的第二個貴人。

原來,當時新竹模具大廠卓嘉豐已稱霸台灣玻璃模具近三十年,過去沒有一家模具廠敢和它拚,儘管價格逐年調漲,大如台玻也必須埋單;為了搶下大客戶台玻,林裕森敢和規模比自己大五倍的對手展開價格割喉戰:雙方從對方報價七折、一路對半砍到五折……,第一年因此賠了五百萬元,這是第二個難關。

「因為沒有路了,一邊山一邊海,你沒有跟卓嘉豐拚,你永遠沒有機會。」林裕森沒想到翻身,只想到活命,如果不拚,不可能擠進新市場,林伯實竟認為他膽子很大,「我是小蝦米、它(卓嘉豐)是大鯨魚,」最後受惠台玻把八○%模具訂單轉給上莊,隔年年營收因此翻倍突破一億元。

突破技術難關用獨到材料、設備磨產品

在玻璃工廠的自動生產線,一千五百度的玻璃膏靜靜燃燒,落在瓶口和瓶胚的模具成型,不到二十秒就能不間斷生產出一個個玻璃瓶,其中玻璃模具要夠耐用,最源頭的高合金鑄造技術是決勝關鍵。

「業界你去看,差的沒有人買,大家都要買好的,」林裕森透露,上莊的玻璃模耐用度達一百二十天,至少比日本同業多二○%,配方、材質、熔煉技術都有學問,這是他要成功的第三個難關。

上莊製作玻璃模具用的灰口鑄鐵,共添加了十三種合金提高產品密度與耐用度。同樣的金屬材料,別人不講究出產地,林裕森卻為了避免雜質影響品質,敢選最好卻也最貴的進口材料,例如,碳指名瑞典生產、鎳則首選加拿大和澳洲……,只要純度最高,連價差三倍也願意花。

由於每種合金都有不同功能,熔煉時更講究每種合金的比率與溶解溫度。林裕森透露,舉例來說,光一種材料矽從一.八%到二.三%等微小調配比率變化,成品就不同,「鑄造技術很深奧,每一樣要加到恰到好處,」只要一個比率不對,成品品質好壞就有差異,他至少調了上百次才達到最好效果,每一次失敗,損失都是數十萬元起跳。

黃明和觀察,「獨到材質、品質know-how,正是它的生存之道。」

隨著客戶近年開發新商品更講究降成本,輕量化趨勢下,玻璃瓶重量不斷下降、玻璃瓶身越來越薄,林裕森也必須重新設計模具。為了達到日本客戶一條(○?○○一公分,約為一根頭髮直徑的十分之一)以下的精密度要求,他再大手筆投資一台要價近兩千萬元的最高階日本森精機設備,讓鍛造後的粗胚模具只要經過一次精密加工、二十六分鐘後就能切削完成。

敢投資設備,上莊至今生產線的機台總價值破四億元,等於是它三千萬資本額的十三倍。

走得過的都不叫困難,叫考驗。「如果當初沒這樣膽識和投資,可能我現在就淘汰掉,」檯面上敢和老大哥殺價競爭正面對決,檯面下又敢用最貴材料和最好設備默默耕耘技術,林裕森這才突破三大難關,讓上莊後發先至成了台灣玻璃模具王。

日本 九成 成清 酒瓶 都靠 這家 苗栗 小廠
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外資壟斷了新能源汽車技術,但被這家中國公司深深刺痛

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0621/150056.html

黑馬說:面對世界500強企業的激烈競爭,欣銳特找到了利用技術優勢來對抗海外巨頭資金優勢的“鑰匙”。 
 
然而,欣銳特作為民營企業,發展之路並非一帆風順。它曾經遇到過哪些問題和挑戰?又是怎樣獲得今天的成就的?
 
文 | i黑馬  卡西
編輯 | 王冀
來源 | 《創業家》雜誌6月刊封面


\欣銳特創始人吳壬華

我在清華從本科一直念到博士後。畢業後,我去日本留學了一年三個月,其後又在制造業企業待了四年。
 
1997年,我受華為董事長任正非之邀回國,加入了華為。華為電氣在1997~1999年做得很好,後來於2001年賣給了艾默生。2004年底,我的合同期滿後就自己出來創業了。我創業的初衷是希望做一些改變人類生活方式的新興產業,這個想法一直堅持了10年。
 
2005年,我做過平板電視,不過時間不長。我正式進入新能源行業是在2006年。當年年底,我們選定了兩個產業方向:一個是做LED照明,另一個是做新能源汽車。
 
新能源汽車有幾種零部件是傳統汽車沒有的,國內簡稱叫電機、電池、電控。其中,電控涉及兩種硬件,就是我們現在專註做的DC/DC 變換器和車載充電機,它們是新能源汽車車載電源里必不可少的零件。


\欣銳特公司產品
 
2006年時,行業里還沒有VC、風投的概念,只有小規模的、松散的各類投資行為,而像DC/DC變換器這麽核心的產品,早期就遇到了融資難的窘況。欣銳特當時主要靠私人的天使投資,以及政府支持。尤其是我們的工,很多設備都是國家給的。
 
2000年前後,國家提出要發展純電動汽車。到2010年上海世博會期間,國家對新能源汽車提出了更高要求,要做整車。但是,沒有DC/DC變換器是做不了整車的,於是很多人推薦我們來承擔國家項目。我們一個民營企業做這個事兒一定得有資助,以便平攤掉一部分成本。好在我們當時找來了長安汽車,它把這個項目的一部分資金撥給我們來做研發。
 
我創業的這十年,正是中國新能源汽車從早期的概念走向產品化的十年。在這個行業里,國外的公司都比我們有錢,而中國的汽車零部件行業也是被國外的五百強企業控制的。那麽,我們怎樣與國際五百強企業競爭?
 
我們的思路是:靠領先的技術打敗跨國集團的重資金投入模式。我們把自己看作是重新定義行業標準的人。當時幾乎所有國外咨詢公司的報告里,都是以我們的數據參數作為行業基準,這是我們生存到現在最核心的競爭力。
 
另外,我們只做國內市場,目前產品的市場占有率已經達到了60%~80%。現在跨國公司都是以低價格來跟我們爭市場,可見我們對它們是有制約的。我們找到了如何與幾百億美金的企業去競爭的“鑰匙”。
 
盡管我們在產業里站穩了腳跟,但資金不足一直是企業發展的痛點。民營企業得靠自己養活自己,這是一個非常大的難題。過去,我們靠做LED產品掙點毛利,再投到新能源產品里來,兩塊業務扶持著往前走。
 
過去幾年,我們一直處於盈虧平衡邊緣,沒燒錢,但也沒掙到錢。一直到2014年9月,政策紅利出現了,國家發布了新能源機動車免購置稅的政策。我們就開始沖量,去年業績做到了1億多,但利潤卻不多。這個行業始終是個資金吃緊的行業。
 
在政策利好的形勢下,達晨創投也開始關註這個領域。在這個行業的三大核心產品中,我們占了電控中間的兩個硬件,並且成為了國內該細分領域的老大。我想,這些是達晨投資我們非常重要的一個考察指標。
 
今年,我們獲得了達晨的投資,這也是我們正式引進機構投資的第一輪融資。達晨的資金進入後,將主要用於三個方面的投入:早期的研發、工廠的建設、產業鏈的布局。我們計劃7月中旬開始升級新工廠,目標是將產能擴大5倍。
 
這次達晨投了我們大約5000多萬,當時談判的焦點落在了對賭協議上。我認為,新能源產業里的資本對賭是企業與國家政策的對賭,但國家政策存在不確定性,所以我們不太同意這個對賭。最後,達晨也理解了我們的立場,雙方達成了一致。
 
汽車這個行業變化特別快,因而融資決策一定要快。達晨要投我們的時候,我提了一個條件,就是不要拖太久。達晨的動作還是挺快的,只用一個月時間就做了決策。
 
在國家新興產業戰略規劃里,新能源汽車是其中之一。我們算是趕上了政策和資本的兩大利好時期。最重要的是,我們選擇了新興產業,而不是在過去的傳統產業里面去尋找方向。
 
創業的十年歷程里,我們沒少經歷曲折,曾因產業經驗不足上過當,被別人忽悠到內地去建工廠,最後血本無歸。最危險的時候是2009年金融危機爆發後,我們甚至把房子拿出來抵押。這麽多年下來,我們相信新能源汽車一定能夠起來。我們的目標是做一家實業的上市公司。
 
這十年當中,也有人來找我們談投資、收購,我們被忽悠過一次以後就更堅持獨立了。當你很弱小的時候,你去跟一個大企業合資,吃虧的一定是小企業。作為小企業,我們一定堅持獨立發展,不跟別人談合資。
 
達晨投的企業很廣,有些事情是我們必須要自己做的,有些事情很多企業比我們更擅長,與它們合作就行了。我們目前將自己定義成設備提供商,而不是互聯網的運營商。我們要做的就是把接口準備好,這是我們對互聯網+的理解。
 
很多人問我,達晨能帶來什麽資源?一是財務,二是團隊建設。我們未來的發展還需要更多的專業人士,而達晨見多識廣,可以幫助我們少走彎路,與達晨的接觸,能感受到他們做事務實,對創業的團隊有更多的理解,以及對創業道路上的挑戰有更多的預見與建設性意見。
\版權聲明:本文作者卡西,編輯王冀,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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至盈用七.五萬起家 變全球家具螺絲王 沒這家高雄小廠 IKEA出不了貨

2015-07-06  TWM
三十五年前,至盈企業用七•五萬元起家,做到全台灣八成家具商都用它的產品,也積極拓展海外市場;三十五年後,它的家具螺絲占全世界六成產值,出口至全球五十多個國家,連瑞典宜家家居、美國家得寶都用它的螺絲

撰文•黃家慧

宜家家居(IKEA)是全球最知名、規模最大的組裝家具公司,而它背後有一個不可或缺的幕後功臣,那就是把家具組裝起來的「螺絲」。IKEA家具螺絲最大的供應商,正是來自台灣的至盈企業,它藏身在高雄燕巢,默默做到全球「家具螺絲」霸主,是台灣標準的隱形冠軍企業。

今天「家具螺絲」全球冠軍的地位,其實是意外長出來的花朵。董事長陳啟祥做家具起家,意外跨足螺絲產業,現在,螺絲年生產量達五萬噸,出口超過五十個國家,除了宜家家居外,也打入全球最大家居建材零售商美國家得寶的供應鏈。每年營業額新台幣二十三億元,占全球產量的六成。

砸錢磨品質 幫客戶省成本三十多年前,陳啟祥做木器家具外銷,當時常常接到外國買主抱怨。為了出口運輸方便,他們將成品拆開後上船,買家收到貨後再自行組裝。陳啟祥回憶,買主常常反映「家具組合後,無法拴緊」。為了解決這個客訴,他仔細推敲後,發現問題不在家具製程,而是「螺絲」品質不佳造成。

為了賣好品質家具給國外客戶,他找了幾家螺絲廠討論要如何改善,可是總是吃閉門羹。對方的答覆不外是「我們已經做得很好了,不需要改善。」他決定自己跳下來做螺絲廠,「如果我自己開螺絲工廠,就能做到符合客戶要求的標準。」他想。

一九八○年,陳啟祥籌措七萬五千元,到螺絲重鎮高雄岡山設廠,他抱定「不計成本去做家具螺絲」的心態。

金屬工業中心產業分析師紀翔瀛表示,早期木器螺絲在螺絲產業中的毛利率很低,因此少有廠商願意砸錢提升品質。

但陳啟祥認為,一張售價兩千元的桌子,用到螺絲的量頂多價值兩元,再怎麼省也只有幾毛錢;但如果把螺絲的品質做好,讓螺絲更小、更精準,省下的木料錢才是重點。

至今他仍用這套思惟來說服客戶。「買我的螺絲,你做兩千元的家具,我讓你省下五百元成本。」他向客戶這樣解釋:一支標準兩公分的螺絲,品質不佳的螺絲常常會多出個○•二公分,家具廠商為了將螺絲完全包覆在木材中,必須用更多的木料包,但是木材的成本可是遠遠高過螺絲。

為了做出品質最好的螺絲,一開始他就買最好的設備。原本要給自己用的螺絲,意外地也被其他家具業搶購,第一年業績就達一百萬元,後來更有八成的台灣家具商用「至盈」的家具螺絲,陳啟祥回憶往事,驕傲地說:「很多家具廠有一句口頭禪就是,向至盈買螺絲就像吸嗎啡,買了就改不掉了,因為品質很好。」隨著台灣家具產業逐漸凋零,陳啟祥從九○年代末期,就提著一只皮箱在海外奔走,開始做起螺絲外銷的生意。他回憶每次出國,短短十天的行程,就將皮箱塞滿訂單。陳啟祥不諱言,早年能有這樣的成績,是因為沒有中國的競爭,台灣的價格相對便宜。

台灣螺絲協會理事長陳國全指出,即使到現在,台灣螺絲產業在國際上仍有相對優勢,相較於價格同樣低廉的中國、東南亞,台灣出產的螺絲品質還是勝出。然而,要搶下出口三十八個國家、擁有三○九家分店、又特別重視品質的宜家家居大單,至盈面對的競爭者,不是中國,而是擁有更高技術的歐美廠商。

陳啟祥回憶,七年前的某一場參展上,宜家家居找上他,雖然給的訂單不大,只向至盈訂了一項產品,但是他當時心想,宜家家居是世界上最大的家具廠商,無論如何一定要抓住這個機會。因此他當時就向全公司的員工提出一項政策:「一定要完全配合(宜家家居),就算虧本都要做!」二百萬支零不良率 拿到訂單宜家家居下的訂單是,兩百萬支螺絲,必須要達到零不良率。陳啟祥自豪地說:「沒有一家廠商會接受(零不良率的要求),但我們可以。」為了達成對方的高標準,至盈花超過五千萬元購買篩選設備,他將自己的產品比喻成菜市場販售的包包,卻用LV等級的規格要求產品的精緻度。現在至盈供應宜家家居螺絲產品高達六百項,已經是宜家家居最大的家具螺絲供應商。

看似簡單的小螺絲,製成的學問可以很單純,也可以很深奧。擁有兩萬款螺絲產品的陳啟祥,三年前,為了簡化其中一款螺絲的製程,就找來台灣各地的螺絲師傅,詢問是否能將兩道製程簡化成一道,當然是不出意料得到「不可能」的回應。

他尋遍世界各地,終於找到一家位於義大利的螺絲工廠擁有這樣的技術,並花了一千多萬元向對方買技術,還聘請對方的義大利技師長期駐台。目前該款螺絲的年銷量達一億支,利潤高達七成。

再努力做生意,都有景氣不好的時候,陳啟祥表示,二○○八年遇上金融海嘯,至盈的業績砍半,有同業也深受困擾,找上陳啟祥尋求建議,他這樣鼓勵同業:「我們不知道景氣什麼時候會好,最好的方法是,只要你有訂單,即使沒有錢賺,也要把它接下來,保住這個客戶!」積極拓展 要做「世界唯一」至盈在十年前結束原有的家具工廠,專注於家具螺絲產業的發展,他立志要成為世界「唯一」的家具螺絲業;現在至盈在台擁有七家工廠,也在馬來西亞、中國陸續設廠,不難看出陳啟祥對「世界唯一」的企圖心。二○一四年,他又接手朋友經營不善的「雄順」鐵絲線工廠,現在產量高達兩萬噸,是全台灣產量第一的鐵絲線工廠,陳啟祥微笑表示,兩年內就要將「雄順」上市櫃。

年近六十五歲的陳啟祥,說起話來中氣十足,還可以看到他創業的拚勁。他信心滿滿地宣示:「今年的業績目標要達到三十億元!」身為全球家具螺絲的霸主,他代表的是隱藏在台灣各個角落、靜靜散發光芒的星星,屬於台灣人悄聲的驕傲。

Profile 至盈

成立:1980年

董事長:陳啟祥(圖)

產品:家具螺絲

初始資本額:7.5萬元

營業額:23億元

至盈 盈用 用七 五萬 起家 全球 家具 螺絲 這家 高雄 小廠 IKEA 不了
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Kadho:抓住幼兒學習外語3年黃金期,這家美國公司怎麽做?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0719/151073.shtml

Kadho,來自美國加州一家創新公司的最新研究成果,和大多數英語學習軟件不同,它將改變學英語先背單詞的傳統方式,采取讓孩子在0-7歲間,通過玩遊戲“聽”聲紋再到模仿、進而習得單詞的方式學外語,目標是讓孩子能在學語言的黃金時期掌握第二外語的基本語言規則。這是一種情境式教學與腦神經研究相結合的創新型學習方式。

Dhonam Pemba,這位畢業於加州大學的神經學博士是Kadho公司的主要創始人. Dr.Pemba的博士學位由美國國防部資助完成,其主要研究課題是利用“大腦芯片”技術來幫助在戰場上肢體受傷的士兵來發送腦神經信號到人工關節。所以Dhonam的朋友們笑稱他是“The Maker of Terminator-魔鬼終結者的制造者”。 Dr.Pemba隨後就職於NASA(美國國家航空和宇宙航行局)Jet Propulsion Laboratory(噴射動力實驗室))。 一次很偶然的機會,博士和他的朋友Kavch突然對學習中文產生了濃厚的興趣,在付出大量的精力以及使用了各種流行的語言學習工具後,他們的中文學習進度令人沮喪。於是,Dhonam開始和他的朋友開始在業余時間利用他們在腦神經及視覺神經領域的研究積累,通過分析全球12種主要語言,來研究為什麽成年人學習外語的能力遠遠低於小朋友。

經過五年的不懈努力,Dhonam和Kavch終於研發出基於神經學習原理的外語學習體系“Kadho”,他告訴i黑馬記者,“Kadho”的APP在6月上線App Store USA後,僅僅9天時間就排到“幼兒教育”類第三名,現在已累計有10萬用戶使用,美國許多知名媽媽博主都會在網上主動推薦這款軟件。Pemba向記者介紹,Kadho最主要的特點是通過遊戲創造外語學習環境,讓幼兒用學習母語的方法進行外語學習,目前該軟件已有包括英語、西班牙語、意大利語、中文等8種語言的APP。

Pemba同時向記者現場展示了這款軟件,進入遊戲界面後,不同氣泡升起,每擊中一次就會播放該外語的最小語言單位,Pemba介紹,“Kadho”就是這樣通過遊戲進行聲紋的反複大量播放,讓幼兒在不知不覺中熟悉和掌握第二外語。“為什麽要這樣學習?目的是訓練孩子適應英語的發音,比如,日本人為什麽不能發‘R’?因為從小就沒有聽過,日語里是沒有這個‘R’的。我們要做的,就是讓他在小時候就能聽到‘R’,那麽這個特定的聲紋就會植入到大腦皮層的語言區域,而且終生不會忘記。。”Pemba博士向記者表示,學語言第一步是聽,對中國人來說,地球上70%的發音是從沒聽到過的,Kadho則會改善這個現狀,比如讓他們小時候就習慣聽類似“Tree”的發音。

據介紹,這款看起來簡單易操作的學習軟件是幾位創始人五年的實驗研究成果,目前在美國已經和10所學校進行合作,在中國也有兩所,作為一款在線學習軟件,Kadho的研究一直在繼續,他們也會保持每三周發布一個新遊戲以及電子書速度進行語言學習模塊的更新。

目前,Kadho公司已經拿到多個機構的天使投資。其中之一來自Plug and Play,投資人Ranger向記者表示,他2007年開始就做教育投資,一直在看教育和高科技結合的早期項目,“這個項目很好玩,以前也有很多這方面的研究,但都沒有實現出來,Kadho做出來了,並且效果很好,” Ranger表示非常欣賞Kadho團隊在幫助兒童學語言方面做出的努力,他本人也在讓自己11個月大的女兒使用Kadho來學習英語。

Kadho的創始團隊除了Pemba博士以外,還有另一位同樣畢業於加州大學的視覺神經學博士Kaveh Azartash,在技術方面,公司首席創意官則是在動畫領域有15年經驗的Yasuto Suga。除了拿到Plug and Play的早期投資,Kadho的投資名單上還有幾位超亮的名人:Google及Paypal的天使投資人Rahim Amidi,迪士尼和時代華納的前副總裁兼CFO Bob Genthert。。更有意思的是,“魔鬼終結者”阿諾德 施瓦辛格時期的加州教育總長Dr. David Long也加入Kadho的顧問委員會。

而在進入中國市場方面Kadho已有試水。6月15日, Pemba博士前往河南省的一個四線城市新鄭市調研考察,在展示過程中, 92%的家長聽完講座的當晚立即去商場買了iPad用於運行Kadho的App “Mochu”,可見家長需求強烈。Kadho的中國投資人認為“現在中國是一個非常龐大的、不可忽視的市場。,能通過創造情境幫助中國孩子學英語的“Kadho”市場潛力巨大。”

7月20日“Kadho”將登錄牛投眾籌,歡迎掃描以下二維碼關註項目上線動態。

牛投

版權聲明:本文作者吳丹,i黑馬版權所有。轉載請微信聯系zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

Kadho 抓住 幼兒 學習 外語 黃金 這家 美國 公司 怎麼
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這家公司股票連3日漲停 二股東卻宣布半價清倉 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-26/933277.html

新日恒力(600165)卻在25日宣布,公司第二大股東正能偉業擬協議轉讓持有的公司全部5000萬股股權。特別需要指出的是,正能偉業協議轉讓的價格僅為10元/股,在新日恒力已經連續4日上漲,其中3日漲停,股價已經突破20元的情況下,這樣的減持價格無疑顯得十分低廉。

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每經記者  曾劍

 

在如今監管層鼓勵上市公司股東增持的背景之下,減持似乎已經成為上市公司大股東們之間的禁忌話題。

不過,新日恒力(600165)卻在25日宣布,公司第二大股東正能偉業擬協議轉讓持有的公司全部5000萬股股權。特別需要指出的是,正能偉業協議轉讓的價格僅為10元/股,在新日恒力已經連續4日上漲,其中3日漲停,股價已經突破20元的情況下,這樣的減持價格無疑顯得十分低廉。這也讓這筆交易顯得格外另類。

 

開創“期權”套現模式

 

據新日恒力公告,正能偉業於7月22日分別與自然人黃家勇、羅雙躍、彭勝朋、徐崇良、馬文哲簽署了《股份轉讓協議》,以協議方式共計向上述五名自然人轉讓其所持有的公司5000萬股股份,占公司總股本的18.25%。交易完成後,正能偉業將不再持有新日恒力股份。 

此番接盤的5位自然人,其受讓的股權皆不足5%。其中,黃家勇將持有新日恒力股份1300萬股,占公司總股本的4.745%;羅雙躍持有700萬股,占比2.555%;彭勝朋持股900萬股,占比3.285%、徐崇良持股1100萬股,占比4.015%、馬文哲持股1000萬股,占比3.650%。此外,上述自然人表示不存在一致行動協議或安排。

股權轉讓價格為10元/股,以此計算,這筆交易總金額高達5億元。正能偉業無疑將獲得一筆可觀的巨款。

不過,對比新日恒力目前的股價,上述交易價格似乎並不劃算。

記者註意到,新日恒力於7月22日發布員工持股計劃並複牌,7月22日~24日,公司股票連續3個交易日漲停,截至24日收盤,公司股價為20.06元/股。正能偉業此番僅僅相當於半價減持。

事實上,細查公告可以發現,上述股權轉讓協議與大部分情況有些區別,其類似於一份期權協議。

根據協議各方約定,在股權轉讓協議簽訂後,受讓方將全部轉讓款支付至正能偉業指定的銀行賬戶。但股份轉讓交割時間卻是在2016年1月7日以後。在協議約定限售期滿後3個工作日內,正能偉業配合受讓方辦理股份過戶手續。按照字面意思理解,正能偉業將在近期獲得股權轉讓款,黃家勇等5位自然人則獲得了在明年1月7日後得到新日恒力股權的權利。在股份轉讓過戶完成前,正能偉業不將相關股份的提案權、表決權等權利委托給受讓人行使。

 

近期曾承諾增持

 

正能偉業入駐新日恒力的時間並不算長,其在2014年12月才正式成為上市公司第二大股東。為何在短短7個月後便欲全盤退出?

對於此次減持的目的,正能偉業在公告中表示,協議轉讓股權是源於公司經營需要,補充公司的流動資金,提升其盈利能力和抗風險能力。

值得一提的是,對於新日恒力的投資者而言,其對正能偉業此番擬清倉的消息無疑十分意外。因為就在7月8日,正能偉業還向新日恒力發函承諾:公司承諾擇機增持上市公司股票,增持金額不低於1050萬元。如今,在增持與否尚未可知的情況下,其一紙清倉公告驚得投資者目瞪口呆。

一般情況下,持股5%以上的股東宣布清倉,這對上市公司股價而言無疑是一個利空消息。特別是在新日恒力於7月24日宣布,上半年將持續虧損,虧損額高達5400萬元的情況下,二股東的跑路更是讓投資者對公司股票的前景感到忐忑。  

然而,有分析人士認為,正能偉業協議轉讓持股消息偏中性。其認為,一方面,股份交割需等到明年年初,這意味著正能偉業這個空頭的籌碼被鎖定,在一定時間內無法交易;另一方面,接盤的5個自然人也只有等到明年才可以變現籌碼。一個上市公司近2成的股份被鎖定,這無疑大大減輕了拋壓。

 

7個月巧取逾億收益

 

回顧歷史資料,2014年,由於新日恒力原實際控制人肖家守過度擴張,其控制的上海鋼貿圈持續發酵的資金鏈危機爆發。2013年年底,各大銀行持續的追債訴訟行動,終於讓昔日的擔保風險集中凸顯,從而累及新日恒力。

在此背景之下,時任新日恒力第二大股東的寧夏電投開啟退出計劃。2014年8月,寧夏電投宣布協議轉讓其及全資子公司所持有的新日恒力5400萬股股份,占上市公司總股本的19.71%。 

2014年10月,寧夏電投表示已於9月12日收到正能偉業提交的相關受讓方報名材料,並於10月16日正式簽署了《股份轉讓協議》。股份的轉讓價格為6.36元/股,合計3.43億元。2014年12月16日,股份過戶手續完成。

不過,正能偉業的受讓成本不止於此。寧夏電投向公開征集的受讓方開出了7項受讓條件。其中,包括承諾同步收購寧夏電投不良債權7364萬元等。如果算上這一系列的附加條件,正能偉業付出收購的代價高達4.17億元。

工商資料顯示,正能偉業註冊資本為2億元,截至2014年2月底,公司股東包括赫創偉業、重慶國際信托、歐瑞富礫以及伍菱實業。事實上,由於歐瑞富礫的實際控制人陳開軍與原"德隆系"核心人物李向春頗有淵源,正能偉業也因此被人認為是"德隆系"舊部。不少投資者認為,正能偉業的入駐或許能給深陷困境的新日恒力帶來資本運作的經驗。遺憾的是,事情的發展並未遂市場的願望。

《每日經濟新聞》記者註意到,雖然正能偉業此番協議轉讓股權的價格低廉,但其仍然獲得了不小的投資收益。

5億元的股權轉讓價格減去4.16億元的受讓成本,這里的差額便有8300萬元。此外,截至1季度末,正能偉業仍持有新日恒力5400萬股股份,但簽署股權轉讓公告顯示,其目前僅持有新日恒力5000萬股股權。這說明,正能偉業在1季度後減持了新日恒力股權400萬股。以新日恒力4月1日~7月24日間的加權均價22.25元計算,正能偉業這400萬股便套現了近9000萬元。

  • 黃濤
  • 每經記者 曾劍

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