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藍港這兩年

http://www.eeo.com.cn/2013/0917/249912.shtml

經濟觀察報 張昊/文 藍港在線(以下簡稱「藍港」)總裁廖明香用手機編了一條短信:「某總,我們團隊經過慎重考慮之後做出決定,藍港不考慮出售事宜,我們還是希望謀求獨立發展,也許前路坎坷,但唯望一搏以求心安吧!」

藍港CEO王峰接過來看了看,「挺好,很客氣,發吧。」要知道,為了這一條短信,他已經糾結了兩三個月,直到談判結束的那一天晚上,很多朋友還在飯局上勸他:「見好就收,從了吧。」在潛在的6個買家裡,最高的出價已經到了18億元,這是個不小的數字。

「生命裡第一次真切地感受到,要我放棄自己親手創辦的公司竟然會如此痛苦。」創業6年多了,在很多事情上,王峰並沒有剛開始那麼理想化。一些現實的維度存在著,他可以拿到6億元,而他的「兄弟們」也會因此過上好日子。

他決定把選擇權讓給他的合夥人,當著投資人以及幾個買家的面,他叫來另外兩個聯合創始人,三個人的投票將決定這家公司的命運,這一幕就發生在上邊那條短信的前一個晚上。而最終的結果給了他一個大大的意外,三個「NO」。

王峰自然拒絕了所有的收購要約,他其實並不缺這種機會。但不同的是,這一次的主角是藍港,它是被當成足以改變手游(手機遊戲)格局的那個player,而在2012年初,藍港的價值說白了就只有王峰本人。

因此,收購流產反而成了這個劇本有趣的註腳,兩年前,當王峰第一次向董事會提出藍港未來會是一家手游公司時,他私底下也在盤算著:「做不好,大不了再轉回來,做端游(2012年相對於『頁游』所產生的新名詞,全稱是『客戶端遊戲』,即是傳統的依靠下載客戶端,在電腦上進行遊戲的網絡遊戲)。一年幾千萬元的利潤,跟幾個哥們分紅,有什麼不可以?」

過渡

2011年的年關不好過,COO王磊的突然離職,甚至讓董事會開始相信外界對藍港的猜測:這家充其量算是二流的端游公司正在失控。「董事會成員也質問我,怎麼連COO都走了?」王峰並不避諱當時的窘境,他本希望畢其功於一役,《傭兵天下》120多人的研發團隊開發了整整4年,單是研發費用就花了4500萬元,後期的廣告費用也有3500萬元,「但僅僅是打平了成本。」可以說這款遊戲拖垮了藍港。

那個階段的王峰差點失去了繼續下去的動力,他看到的藍港是一個「過於整齊的巨無霸」,絲毫沒有他想像中創業公司該有的那些氣質。分管不同領域的三個合夥人每天如流程一般地向他匯報,「我們談論的東西最終都會歸於管理。」王峰說,「你知道那種CEO『被掛起來』的感覺嗎,我做CEO的熱情被很多管理架構上的細節給切割了。」

這正是王峰最困惑的地方,藍港啟動之後,他在完全遵守著周圍那些大佬們給他的建議。在某種程度上,他甚至會自我暗示地去消滅內心本來的排斥感。

直到這一天終於來了,《傭兵天下》讓他認識到壓上去的幾年時間無法挽回,藍港已經無力在端游市場上突圍了。而火爆的頁游(網頁遊戲)市場也早已啟動,《神仙道》等單款收入過億元的產品不再是稀罕事,藍港看上去又錯過了一波。

王峰不得不去做出一個決定。這其實並不難,以他的性格,在殺入頁游紅海和佈局未來的手游這兩條路上,他一定會選擇後者,「創業就應該趕在大勢之前。」這是他花了4年的時間,在端游上學到的最重要的一課。

從這個角度看,COO的離職反而成了一系列變革的契機。王峰非常強烈地意識到公司要變輕,一方面脫離原來的組織架構,讓新的公司更扁平,也更關注產品;而另一方面,遊戲的開發過程也要變輕,在做端游時,一個項目往往需要百八十人和至少兩年的研發時間,這在頁游和手游上不可想像。

他很堅決,《開心大陸》被封存,接近出爐的《圖騰》即便露出的視頻資料大受玩家好評,也同樣被叫停。2012年春節前後,藍港只剩下不到400人了,走了一半。「但我真實的感受就是每減少100人,公司的效率都會產生質變。如今公司變小了,也變專了。」

王峰打破了研發中心和運營中心的架構,把相關人員扁平化到一個個項目組,這樣每個項目都有相應的研發經理、運營經理、客戶經理、主策劃等。關於產品的內部討論越來越頻繁和擴大,甚至客服都要參與其中。

他把更多的注意力放在了產品上,這是他自認為的一種好的狀態。2011年初,他曾把廖明香推到前台,自己專注於公司戰略層面,「但實際上遊戲公司的創始人絕對應該把產品放在首位,而把戰略放在其次。」

內部的阻力是顯而易見的,即便是組織架構的調整使得那些工程師們更容易得到滿足感,因為他們的成果王峰都會第一時間知曉。但一個公司的慣性思維很難扭轉,王峰要求的還很高,藍港的轉型絕不是簡單的平台移植,停止主打的端游產品就足以說明問題。

2011年中期,他「逼」著3D項目組的幾個核心花了3個月,做了一款名叫《瘋狂砸地鼠》的手游。幾個月後在蘋果App Store一上線,連續20多天都排在免費下載榜的第一位,將近56萬的下載量,而且根本沒有推廣。

這在內部引起了很大的反響,「我們得出兩個結論,第一是藍港做手游是有可能積累大量用戶的,第二就是藍港的戰略應該基於智能終端,那個時候終端的發展趨勢已經非常明顯了。」王峰稱。

但手游依然是個不確定的商業模式,在《瘋狂砸地鼠》上,王峰並沒有想明白如何去掙錢。

於是,王峰理智地選擇了先進入頁游,耐心地等待手游的機會,「2012年對於藍港,是一個關鍵的過渡。」

發力

可是藍港在頁游上卻表現得出人意料地好,到了7月,頁游收入的比例已經過半,按照計劃,2012年底這個數字就會達到70%。

藍港的組織架構也進一步明確,成立了4個事業體系,端游和頁游兩大創收部門升級為事業中心,而專門成立的手游和海外業務事業部也已經開始運轉。那一年,藍港上線了四款手游。

媒體都在猜測藍港未來會是一個頁游公司,王峰一直在講「頁游將是PC互聯網最後一場紅利」,而且當時頁游收入足以重新定義藍港,但他始終沒有鬆口說藍港的轉型方向是頁游。

他很清楚如果堅持頁游,藍港會迎來另一個「不幸」,「這個領域太擠了,市場規則也早就被破壞了。當然最重要的是,終端革命已經不可逆轉。」

王峰在內部做了一年的預熱,在一次內部的演講會上,他談了很多對手游的見解,「我告訴他們站在風口上,豬能飛起來,但笨豬不行。」頁游給藍港帶來了喘息的機會,但王峰堅信全面轉向手游才是個聰明的決定。

2012年底,他開始主動地給藍港定位。在頁游《黎明之光》的發布會上,他第一次提到藍港未來所有的項目都可能是手游。12月,剛成立不久的移動事業部被取消,王峰事後的解釋是「這沒什麼必要,因為藍港就是一家手游公司。」

這時候,藍港的第一款手游大作《王者之劍》已經研發了一年時間,接近尾聲,王峰其實一直在等它。2013年2月,該遊戲登陸Android平台,一炮打響,下載量超過600萬,月收入近1500萬元。

於是在4月,王峰便迫不及待地宣佈了藍港全面轉型手游的消息。此後,《王者之劍》的表現一次次打破藍港內部的預期,到了8月,它的用戶突破了2000萬,月流水達到了4500萬元。這一仗,王峰既奠定了江湖地位,也讓內部再次明確了新戰略的正確性。

但手游的開局要遠比端游和頁游複雜得多,資本市場的介入使得整個市場烏煙瘴氣。「手游市場將會比端游慘烈10倍,我絕不看好今天一大批的手游創業者,他們以為做5、6款遊戲就可以賺到錢。」王峰稱。

生態鏈也已經發生了巨大的變化,從單一的產品研發加運營快速地變成了研發商和渠道商分工的時代。僅僅幾年前,藍港還得在全國城市做網吧推廣,在各大遊戲門戶砸廣告,一款遊戲的推廣成本平均超過千萬元。但現在有了UC、91、360等,它根本不需要考慮如何去運營這款遊戲。

可王峰還是看到了潛在的巨大風險,「開發商在頁游時代一上來就已經沒有任何的話語權了,再加上產品抄襲成風,最後,大家只能打壓自己的利潤。」據他透露,有公司山寨了《王者之劍》,再加上一個日本動漫的皮囊,最終以渠道商佔利九成、自己佔利僅一成的9:1分成比例與渠道商談合作。

他在今年的上海遊戲展上向平台商喊話,「一定要保持住五五分成的底線。」

8月,藍港對外宣佈了一項市場活動,號稱將在未來50天內拿出價值1000萬元的5000部手機進行營銷。「玩不了《王者之劍》,就賠2000塊!」

在確定了不賣之後,王峰有了更大的計劃,他成立了發行中心,預期在年內至少代理發行5款產品。「如果我們接下來的《蒼穹之劍》有類似《王者之劍》的表現,那麼到年底我們的月收入就會過億元。」

但問題是面對著一個更加無序的市場環境,王峰也有著極大的不安,「我無法用端游的經驗去預估手游的發展。」

還記得2007年底,在王峰創辦藍港後第一次大規模地見媒體時,就拋了一個現在看上去有些諷刺的三年戰略——三年內每年收入超過10億元、公司市值超過100億元。而6年之後,當他第一次有機會引領一個行業時,他選擇的是保守。

藍港 港這 這兩 兩年
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$特斯拉電動車(TSLA)$ 這兩天的暴跌 壹棵長了腳的蔥

http://xueqiu.com/8958758582/26038923
$特斯拉電動車(TSLA)$  這兩天的暴跌讓人見識了什麼叫來得容易去得也快。股價驟漲的票跌起來也是warp speed。昨天肯定有不少散戶同胞認為撿便宜的時候到了,就激流勇進跳入TSLA接盤,今天也一定有不少勇敢者。其實這行為在投機界有個專門的叫法:catching a falling knife。 買dip不買top的思路是對的,但是買dip只適合在股價正常波動到技術面低谷的時候進行,或者股票受大盤宏觀卻無結構性破壞力的事件拖累以後進行,比如10月上旬美債危機期間眾票跳水的時候。美債必然不會違約,美國政府不會蠢到搞金融自殺,所以當時市場出現了一個短期利用恐懼套利再買低的良機。

然而個股放量暴跌則是完全不同的情況。一它要麼反映了公司基本面的劇烈變化,要麼反映了市場心理對公司基本面認知出現重大變化,二它破壞技術面上原有相對穩定的價格區間,打開新的近中期價格區間。

我個人有個小規則,就是在出現gap down並放量下行之後,至少3個交易日內不建倉做長,因為太多時候這樣的頹勢都會延續好些天甚至更長。即使有零星小回彈,往往都是lower low之前的一個lower high。V字型的價格恢復很少見,即使有,V的左邊那一斜線也要拉幾個交易日。 而V型走線一般的情形是:市場對於某個基本面事件失望,出現急拋,然後另一個基本面事件出來證明市場最初的反應是誤判、過度反應。經典例子:蘋果9月iPhone發佈以後,市場對iPhone 5C和中移動消息跳票失望,股價5個交易日跌超過10%,但隨後消息出來顯示iPhone 5C/5S已獲得工信部頒發的中移動試入網證,iPhone首發日全球各地熱情高漲,首個週末銷售數據出來之後900萬新記錄驚豔四座,股價很快就恢復了接近拋售前的水平。非V字型的經典放量跌我能想到的就是IBM了:10月16日財報出來17日跳空暴跌,連頹正好3日,價格才穩定下來開始在新區間波動。

TSLA這一波跌,我認為是市場終於認識到TSLA的股價遠跑過了基本面,是個回歸正常的過程。而且財報有revenue miss,不得不說是一個大利空。畢竟TSLA的股價已經被priced to perfection,最大支持因素就是市場期待Tesla能持續beat revenue預期,實現爆炸式增長。另外今年的暴漲造就了一大批滿嘴是油的持股機構和個人,這給價值回歸留下了充足的空間。今年早些時候的上行也非常之快,沒有過多拉鋸,沒有充足的價格鞏固,也就說明下方的支撐面都很脆弱,非常容易跌破。Parabolic move之後出現50%回調都不是什麼稀罕事。所以在價格穩定,找到堅實支撐面之前不宜做長,尤其不宜進call。

10月1號以後Tesla接連出現lower high和lower low,綜合技術參數,sentiment shift和這兩天的暴跌看,Tesla就算不是進入熊市,也非常有可能已經進入主要修正模式。即使你再喜歡這個公司,也不要嘗試對抗trend。市場折磨採用contrarian投資戰略的人總是很有它的一套。即使你是對的,市場是錯的,Tesla不該被拋,有句投機界經典老話叫:The market can stay irrational longer than you can stay solvent。 所以買認購權的人要格外小心。AAPL就是一個前車之鑑。2012前半年 parabolic move,沒有太多流連,沒有充分價格鞏固,就在9月底寫下705 all time high,隨之形勢急轉直下。蘋果基本面那麼強悍的公司彷彿幾天時間就從花街darling淪為花街棄兒。有個小有名氣的投資人叫Andy Zaky。他在AAPL耀生階段獲得巨大成功,做過很多準確預測,也賺了很多錢。2012年10月期間當蘋果股價從705滑落到630的時候,他把所管理的對沖基金資金重壓在蘋果認購權上,認為蘋果會在2013年1月重新rally回700。然後就在11月,當蘋果股價重挫到505的時候,Zaky不得不向投資人宣佈基金破產。5個多月以後蘋果跌到385,接近50% retracement。
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【案例】從蝸居創業到融資千萬,37健康這兩年都在做什麼?

http://www.iheima.com/thread-1529-1-1.html
37健康CEO代萬輝看起來性格溫和,彬彬有禮,但是三句半之後你會發現,對面坐著的這個有點萌的年輕人,骨子裡其實是個瘋狂的產品經理。
  和熵量談起兩年前創業之初的情景,代萬輝顯得很興奮,「當時六個人就擠在我家10平米的屋子裡辦公,沒有家具,我們就擠在一張床上寫代碼」。聽到這裡,創始人之一的張曉明沉默了一下,然後認真地說,「確切地說是四個人坐在床上,還有兩個站在地上。」
  記者:跟讀者介紹一下37健康。
  代萬輝:37健康目前做的是一個互聯網高血壓管理平台。我們一邊和國內幾家電子血壓計廠商合作,將採集的用戶血壓數據進行分析反饋,同時為用戶提供高血壓管理的知識;另外一邊我們對接的是醫療機構,希望在用戶需要醫療干預的時候,可以找到合適的醫生。
  記者:目前在醫療機構這邊的進展如何?
  代萬輝:正在和安貞醫院和北大醫學院談。
  記者:如何在更大範圍內和更多的醫生展開合作?線下溝通的成本可能很高。
  代萬輝:我們是這麼界定這個問題的:當用戶真的需要我們幫助他找到醫生的時候,我們可以去做這件事情,但是在很多情況下,用戶會有自己相對固定的高血壓醫生。所以我們自始至終做的都是一個工具,而不是要承包所有的事情。但是如果有醫生已經在管理一個相對固定的患者群,我們也可以提供給醫生工具,讓他在終端隨時查看和管理患者的數據。
  記者:那我們產品的核心是什麼?
  代萬輝:核心是基於算法的整套數據評估體系。我們的應用會根據用戶連續一週的血壓值給出較為個性化的數據反饋。根據這些數據反饋我們會給出運動和膳食處方,或者提醒他們去看醫生。
  記者:也就是說,我們干預用戶高血壓管理的方式有三個,第一是高於警戒值之後醫生的干預,二是家人朋友的監督幫助,三是關於運動和膳食的建議。
  代萬輝:另外還有用戶之間的交流,患者和醫生之間的交流。
  記者:我不知道這些干預方法是否真的有效,其實每個人都知道什麼是健康的生活方式。
  代萬輝:慢病管理本來就是逆人性的過程。如果一個胖子承認自己就是吃貨,就是要過度飲食,任何人也拿他沒辦法。我們只能提供一個工具,千萬不要想著解決所有問題。
  記者:算法很複雜嗎?
  代萬輝:有一定的難度。高血壓的個體差異很大,有人是單純的高血壓,有人可能合併糖尿病並且是個胖子,那麼後者血壓的所謂正常值範圍和前者就會有不同。我們通過算法去刪選這些用戶,讓情況近似的人處在同一個分組中。目前我們仍在努力深化算法,最終希望真正實現個體化的數據反饋。
  記者:這其實是一個機器學習的過程。
  代萬輝:對。其實類似醫生看病。醫生通過大量病例的學習就可以積累很多經驗,他的診斷也會越來越準確。
  記者:用戶對數據反饋的準確性有明顯的感知嗎?
  代萬輝:可能不會。我們提高數據分析的準確性是為了更好地服務用戶,但是我們並不指望用戶能理解這件事。
  熵量:目前用戶對產品的反饋如何?
  代萬輝:遠遠超出我們的預期。我們現在的裝機量大概是50萬,活躍用戶佔10%,很大一部分用戶對我們的應用相當依賴。
  記者:他們會提出自己的一些看法嗎?
  代萬輝:非常多。我們收到大量來自用戶的意見,很多時候都是很長的一大篇,而且是用手機輸入的。正是這些真誠的反饋幫助我們越來越清晰地界定用戶需求,讓我們對自己的產品更有信心。
  記者:用戶真正的需求其實很簡單,同時又很難把握。
  代萬輝:確實是。我們在做產品之前做過相當大範圍的普遍性調研,產品做出來也讓家人朋友反覆體驗,但是這些都代替不了在真實的使用環境下用戶的感受,我們也是在日復一日地與用戶接觸中才體會到最核心的需求。之前我認為用戶會對自己的血壓數值非常敏感,但是後來我們才知道很多高血壓患者自己都不清楚血壓的正常值應該在哪個範圍。
  記者:這個過程是不是在做減法?
  代萬輝:對。而且我們承認自己走過一些彎路。後來我們發現用戶的需求真的很單純,單純到他們只需要一個可靠的血壓記錄和反饋的工具。
  記者:非常珍貴的領悟。可能馬上就會出現和你們非常相似的產品。
  代萬輝:這是一定的。任何人都可以和我們做看起來差不多的產品,但是我們比較自信的是自己對用戶需求的把握,這是一種感覺,基於此我們會不斷深化和細化服務。最終只有服務才能打動用戶。
  記者:高血壓患者很多都是老年人,他們使用智能手機可能會有障礙。
  代萬輝:的確是,這個問題我們後續也會想更多的辦法。比如推出老年版,子女版,醫生版,我們會用多元化的工具全方位服務用戶。
  記者:目前用戶還需要手動輸入血壓數值,什麼時候可以實現數據自動上傳?
  代萬輝:我們正在和硬件合作商談接口的問題。電子血壓計目前同質化競爭很嚴重,廠商都希望在硬件之外提供一些附加服務,相信不久之後這個問題就會解決。
  記者:醫生對產品的評價如何?
  代萬輝:非常好。以前讓醫生發愁的一件事情是,患者往往無法提供準確的持續一週的血壓數據。很多醫生沒有辦法,只好讓患者把數據錄到表格里,然後發電子郵件給他們。但是整個過程很混亂。現在病人通過我們的血壓管家,可以把非常詳細整齊的數據拿給醫生看。
  記者:你們和投資人是如何走到一起的?
  代萬輝:機緣巧合吧。大家也是在一些活動中認識的,後來聊著聊著覺得很投機。真正懂醫療的投資者很少,我們很幸運。
  記者:投資者看重我們什麼特質?
  代萬輝:首先可能覺得我們在軟件開發、數據算法還有醫療信息化方面都有不錯的積累,而做高血壓管理應用又是一件非常跨學科的事情。第二是我們非常專注於高血壓管理。其實任何一個醫療細分領域的產業鏈都非常長,如果把面鋪的太廣,對於我們創業團隊來說,產品和後續服務肯定做不好。
  記者:目前我們團隊的結構是怎樣的?
  代萬輝:我們有20個人,其中三分之二是技術開發,三分之一是運營。
  記者:現在有沒有想過盈利的事情?
  代萬輝:沒有,還太早。我們現在唯一想的事情是如何把產品做好。
  記者:為什麼起37健康這個名字?未來公司是否會做高血壓管理之外的業務?
  代萬輝:可能主要是好記吧,哈哈。未來我們希望37健康是一個慢病管理的綜合平台。
  記者:你如何理解移動醫療,或者互聯網給醫療帶來的價值?
  代萬輝:我覺得醫療是主體,互聯網是手段,永遠不能忘記我們其實做的是醫療健康服務,而不是互聯網產品。如果投資人要求我們用戶量要爆髮式增長,我們會直接回絕。我們所做的事情其實是用互聯網的方式再造醫療的某個環節,用更高效的方式收集和分析數據,延長醫生的觸角,幫助整個社會更高效地使用醫療資源。
  記者:你一定對移動醫療充滿信心。
  代萬輝:是的。幾年前,不管我怎麼說,家裡老人也不會相信網上購物,他們總是擔心付了錢對方不發貨或者怎樣,但是現在他們已經沉迷其中了。互聯網真的改變了每個人的生活,這是一個不可逆轉的趨勢,我相信未來互聯網也會徹底改變人們就醫和疾病管理的習慣。
  記者:什麼精神力量在支持你的事業?你的興趣點在哪裡,移動醫療還是創業本身?
  代萬輝:做傑出的產品是我的興趣點。創業不是,太辛苦。
案例 蝸居 創業 融資 千萬 37 健康 這兩 兩年 年都 都在 在做 什麼
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這兩棍,真應! 易明的生活點滴

http://eming620.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5189537
 沉舟效應,果然是神仙放屁--不同凡響,今天更要是雙棍齊飛,齊齊仆直。

  話說今天周公子又「品題」了星美文化(2366),並聲稱已於昨天早上買了六位數字的股份,但沒有透露買入價。

  那邊廂沈大師則「品題」聯夢活力(8100),順便加了一句「昨日提及的星美文化尚算不俗,升浪醞釀中」,原來昨天沈大師已經「品題」星美文化,我真是走漏了眼,沒有留意,即是說,今天「沉舟」雙棍齊出,力捧星美文化。

  自從四月初開始為他們做紀錄的我自然非常留意星美文化及聯夢活力今天的股價表現。

  受到「品題」的效應影響,星美文化一開市已經由昨天收市的0.86元被推高至0.92元開市,其後上午回軟至0.85元收市,與昨天的收市價相比變化不大,豈料下午三時即「來料」,股價突見「異動」,突然跌破了0.8元的支持位,一計之下,有跌至0.68元的可能,我還笑言不如掛於0.68元買入,踢一踢周公子的屁股。說時遲,那時快,不消半小時已經達標,竟然低見0.65元,憑我的經驗深知不妙,這種跌法有如被斬倉,哪敢入市接貨?更大膽預言會「插」至尾市,隨時連0.5元也不保,勸戒大家莫多手,果然不消一會兒真的被「質」至0.51元才稍見反彈而收0.54元,若然不幸今早一開市就以0.92元搶貨的話,埋單暫時賬面不見了41.3%。至於明天,要嘛就是停牌,要嘛就是再「插一浸」,其後會如何變動就天曉得了!

  那邊廂,聯夢活力在「品題」效應之下亦由昨天收市的0.073元跳升至0.08元開出,稍見0.081元之後上午收市已經回落至0.068元,午後三點前還可於0.066-0.068元之間橫行,不知是否受到星美文化急跌的拖累,三點之後亦開始急跌,竟然跌至接近最低曾見0.061元,最後以0.062元收市,要是今早一開市就追賬面又不見了23.4%,稍為沒有星美文化那麼傷,亦沒有星美文化明天可能停牌的疑慮,不過,恐怕又要繼續捱住價位先了。

  為什麼「沉舟效應」那麼「應棍」?嚐過苦果的粉絲為什麼仍然未能醒覺?仍然要「前仆後繼」地赴難?

  套用曹仁超的口頭禪:真是「木宰羊」了。

這兩 兩棍 真應 易明 明的 生活 點滴
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這兩招 才能真正拯救你的爛心情

2014-07-07  TCW
 
 

 

很久以前就有棒球選手說過,他們在擊出安打時,球在他們眼中看起來的確變大了,所以比較好擊中。當然,在他們揮棒落空時,也說球看起來似乎縮小了。大多數心理學家從來沒有正視過那種說法,也許是因為棒球球員向來迷信。有些選手贏球後不願洗內褲,以免洗去好運。有些選手會帶球棒上床睡覺,以破解打擊低潮。至於那些做法導致多少球員妻子得去睡沙發,就只有當事人知道了。

心理學家決定以科學方法印證球員的說法,但他們遇到一個麻煩。大聯盟裁判不願暫停球賽,讓球員填寫心理問卷。所以,心理學家決定以一般人和足球來測試上述現象。他們要求受測者從十碼線射門,每個人可踢十次。在踢球前,所有受測者都以類似的方式,來估算球門的寬度和高度。結果踢球之後,只踢進不到兩次、任務失敗的人,估算的球門窄了一○%;任務成功的人,估算的球門寬了一○%。由此看來,棒球選手的說法確有其事。失敗可能讓我們覺得目標更難達成,看起來比之前更遙不可及。

療癒方法一:從失敗找出正面啟示

失敗不僅讓目標感覺更高遠,也讓我們覺得自己變得更渺小。不夠聰明、沒有魅力、能力不足、技巧不夠、略遜一籌,這些失敗帶來的感覺會大大衝擊我們的信心,也影響未來努力的結果。例如,大學生期中考考砸時,可能會覺得自己能力不夠,課程太難,因此對期末考更擔心,更沒信心。有些學生可能因此埋首苦讀,加倍努力;有些學生可能嚇壞了,開始懷疑自己某一科會不會過關。

但如果那次考砸的期中考,剛好也是他上大學的第一次考試呢?如果他不是只把那門課當作挑戰,而是把整個大學課程都視為更大的挑戰呢?由於他不知道期中考考砸,已扭曲了他的觀點,讓他覺得大學課程比實際還難,可能會因此太早做出不當的決定。其實,很多大一學生就是因為這種理由而休學。

失敗對我們自尊心的影響可能更大。很多人在面對失敗時,對自己的性格與能力做出負面的結論,當下他們可能覺得很合理,即使那樣做對自己毫無益處。

每次患者告訴我讓他失望的失敗經驗時,我的第一反應是表示同情,給予情感上的支持;那樣做,常讓他們感動落淚,伸手去拿面紙盒。

我的第二步,是指出他們可以從失敗中記取的一些教訓,幫他們繼續往前走;那樣做,常惹得他們把面紙盒丟向我。當人在沮喪時,有人在一旁下指導棋,總是多少有點煩人。

然而,我會那樣回應,有兩個原因:第一,我善於閃躲面紙盒。第二,研究一再顯示,想要治療失敗造成的心理創傷,最有效的方法,是從失敗中找出正面的啟示。此外,光是提供社交與情感上的支持,通常會讓經歷失敗的人感覺更糟。為什麼會這樣?當我們難過時獲得同情,不是對我們比較好嗎?當我們尚未從失敗中復原,接獲關心和情感上的支持,反而印證了我們對自己的錯誤觀感:我們的個性和能力的確有缺陷。但如果是在確實評估失敗的寓意後,馬上獲得支持,就能因為受益於情感上的支持,同時維持務實的觀點,幫助我們認清事實。這種結合「情感支持」和「評估失敗教訓」的方式,是失敗後最有效的因應之道。我們多半很習慣獲得情感上的支持,但在我們仍感到難過時,想要找出失敗帶來的啟示,可能就很難了。

療癒方法二:聚焦你可掌控的面向

失敗的可悲在於,很多導致我們覺得自己無能為力的假設和觀感,其實是假的。此外,科學家一再證實,改變觀感,並把焦點放在我們可以掌控的方面,對我們的希望、動機、自尊,都有很大的正面效益。在有些情況中,光是取得資訊以否定我們的錯誤假設,就足以治療我們的麻痺感,避免情緒性的感冒惡化。

一項以一群年紀超過六十五歲長者為對象的研究,證明了這一點。年長者通常久坐不動,那也嚴重影響了他們的健康;不過,久坐對任何年齡層的健康都不是好事。問題是,如今的老年人常以為,久坐是年老的自然現象;這當然不是真的。科學家指導老年人,教他們別把久坐的生活方式歸因於年齡,而是歸因於他們可以完全掌控的因素,例如每天行走的步數。一個月後,這個簡單的改變,讓年長者每週的走路距離多了二哩半,增幅相當明顯,而且,他們的體力和心理健康也都改善了。

想要重新掌握導致失敗的情況,最好的方式就是重新審視我們的準備(目標規畫)和表現(如何執行計畫),如此一來,就能找出原本以為無法掌控,但只要改變處理方式或觀感,就能掌控的要素。(本文摘自第六章)

這兩 兩招 才能 真正 拯救 你的 的爛 心情
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QQ這兩年的升級打怪記

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1124/147916.html

i黑馬:移動大潮下,對傳統企業是轉型,對互聯網公司則是升級。
 
\看到QQ這兩年的升級實戰,很有感慨,創業守業都不易,面對移動,也開始升級打怪:
 
1、全力擁抱移動先過陣痛期。QQ用戶頭像顯灰遭遇到巨大陣痛,離線QQ用戶的頭像從灰色改成彩色蒙白,這個動作是在告訴用戶:手機QQ用戶可以全天24小時在線,不用再問“在嗎?”
 
2、內部動手術。QQ變革的關鍵時刻定格在2012年5月18日。那天,騰訊把手術刀伸向了自己,盤根錯節的業務系統變身為六大事業群,QQ所在的社交網絡事業群是其中之一。“5·18”調整後,冼業成所在的PC QQ團隊和原來負責手機QQ的團隊合並了。
 
3、用移動的視角做爆品,做刪減。QQ做了不少刪減,比如,隨手塗鴉、寫寫畫畫的“白板”功能,也增加了一些爆品功能,比如興趣部落。
 
QQ現在開始進入微信的陰影下,它有媲美微信的爆品功能嗎?
 
向移動端轉型,成功?
 
湯道生個子瘦高,表情輕松愉快。當《商業周刊/中文版》的攝影師請他擺一個能代表QQ的表情時,他馬上用帶有濃濃廣東味的普通話說道,“代表QQ的表情啊,那就是笑咯。”身為70後的湯道生算不上年輕,但他身上的年輕態正好符合他想打造的QQ的氣質。
 
湯道生,香港人,2005年加入騰訊,現任騰訊高級執行副總裁、騰訊社交網絡事業群(SNG)掌門人。2012年5月,騰訊公司組織結構調整後,湯道生開始掌管SNG。
 
10月22日中午1點半,離QQ媒體開放日活動開場還有一小時,深圳市南山區華僑城LOFT創意文化園內,湯道生和騰訊公司集團副總裁殷宇剛剛用完簡餐。在這一天之前,QQ這款中國互聯網歷史上擁有最大用戶量、PC時代骨灰級的社交產品最近兩年所發生的大部分變化都不為公眾所知,它甚至也懶得理會一切來自外界的猜疑和不看好:“騰訊內部在去QQ化嗎?”“QQ不入流了。”“QQ是過去式,未來是微信的!”“那些跟著QQ成長起來的80後都用微信了”……
 
下午2點15分,湯道生和殷宇移步餐廳旁邊的咖啡館。和正兒八經的騰訊大廈相比,這家紅木吧臺和白色塑料桌椅混搭的創意咖啡館似乎更適合走個性、活潑路線的QQ。踏上木地板,穿過吱吱作響的咖啡碾磨站,一個墻面白凈的小禮堂門口擺著印有彩色企鵝標識的歡迎牌。多彩企鵝想帶給用戶“年輕、酷炫”的體驗。
 
主題為“年輕即未來”的QQ開放日活動以湯道生和兩名90後創業者的對談開場。90後是QQ現在最看重的用戶群。湯道生說,“要向年輕人學習。”
 
為了跟上年輕人,不落伍,騰訊每年都招收很多大學畢業生,有的進入核心團隊。“有產品經理,有做開發的,也有做市場的,讓這批生力軍不停地充實我們的產品團隊和執行團隊。”湯道生說。QQ今年7月新推出的彩色潮鵝新形象,就出自騰訊一位喜歡動漫、宅舞和Cosplay的90後設計師。
 
隨後,殷宇手持iPad,在臺上分享了一份90後報告。“年輕人感覺自己不被理解而喜歡表現自我、希望與眾不同、想證明自己、愛社交。”他還舉例說不同時代的年輕人身上有類似的特質。“我年輕時,喜歡騎自行車不握把手;現在的年輕人喜歡玩‘死飛’——騎沒有剎車的自行車。”盡管表現方式不同,但都是少年對速度的渴望。他認為,把握住90後年輕人身上的穩定的特質,就能把他們聚攏到QQ這個已經陪伴用戶15年、“卻沒有老化”的社交應用上。
 
殷宇完全有理由自信。QQ最近的業績令人刮目相看,原因之一是QQ向移動端轉型的成功。在騰訊於11月12日發布的第三季度財報中,“智能終端”“移動平臺”“手機特權”等詞頻繁出現,財報披露,QQ智能終端(手機QQ)月活躍賬戶於季度末同比增長36%至5.42億,成為國內用戶數最多的移動端應用。在手機QQ的活躍用戶中,90後超越80後成為主力。90後也是QQ手機遊戲的主流玩家,據騰訊此前披露的信息,超過1/3的90後用戶經常玩遊戲。
 
上海交通大學媒體與設計學院教師魏武揮也留意到了這份財報,他說“雖然微信很火,但手機QQ沒有被人忘記”。
 
危急時刻的變革
 
但是在兩年前,QQ面臨的則是另外一番場景。2012年,微信創造了移動互聯網增速紀錄,穩坐移動社交應用第一把交椅。在2012年第三季度財報中,騰訊特地寫了一句“微信註冊用戶超過2億”,卻沒有提及手機QQ的用戶數,只簡單交代“由於手機端用戶數量增加使得QQ的使用時間更加分散,QQ最高同時在線賬戶數增長率放緩”。在騰訊外部,一大撥專註於垂直領域的社交應用開始冒頭,給互聯網用戶帶來很多不同於QQ的新奇社交體驗。當時上線僅僅一年的移動社交應用陌陌也顯得風頭正勁,一度登上中國區App Store社交類免費榜第三名。
 
作為騰訊最早、最核心的產品,QQ曾經光芒四射。它習慣了像大哥一樣,幫弟弟帶妹妹,業務覆蓋整個騰訊。那時,QQ帶給75後和80後的記憶,是那個戴著紅圍巾的憨厚小企鵝,是靠聊QQ學會鍵盤打字,是“Q我”那句口頭禪,還有“插根扁擔都能開花”的影響力。
 
“QQ是一個標誌性的產品,很長一段時間里,特別是微信出現前,QQ就等於騰訊。”財訊傳媒集團首席戰略官、“數字論壇”創始人之一段永朝說。資深互聯網專家謝文也有類似的看法,他對《商業周刊/中文版》說,“QQ是騰訊的核心競爭力,過去是‘唯一’,現在是‘之一’。”當微信這個騰訊內部誕生的小軍團,通過使用QQ的賬號和關系鏈數據,在移動互聯網時代一路遙遙領先,成為QQ的內部挑戰者時,QQ團隊對微信感情複雜。“向騰訊其他產品輸血,對QQ影響不大。微信是個例外,當QQ向它輸血時,微信增強了自己的造血能力,而它造血能力的來源和QQ差不多。”殷宇對《商業周刊/中文版》說。更讓人始料不及的是,很多QQ用戶開始往微信轉移,這讓段永朝想起了MSN在七八年前的白領高端用戶爭奪戰中輸給了QQ的那一幕。
 
QQ想要尋求變革時,騰訊公司的狀態算不上理想。一位不願意透露姓名的騰訊前員工這樣評價騰訊當時的狀況:“業務線龐雜到內部人也很難弄清,公司臃腫不堪,管理成了大問題。”騰訊公司董事局主席兼首席執行官馬化騰在談到騰訊微博時曾說,“原來是7個部門一起做,每個部門都有自己的想法,我們開協調會,7個部門參與,都有自己的出發點。當然,最後大家的意識還是在溝通之後統一了,但是經過了很多外部推動、內部協調,中間有一個較長的過程。我們內部也有很頑固的人,偏好安穩,覺得變了可能會失敗,也有人會瞻前顧後……”
 
和騰訊微博類似,圍繞QQ的產品線也分散在不同的專業團隊手中,它們分別致力於QQPC版、手機QQ、超級QQ等業務,這些團隊各自為政,鮮少共享、合作。當時,不只是騰訊,很多企業的業務線都按終端組織,無線事業部負責網絡業務的拓展。
 
在湯道生看來,那是QQ的危急時刻。他看到智能機的爆發、移動時代的來臨,但按終端來組織的內部組織架構,不利於協同作戰,產品在多終端的體驗互相割裂。“如果我們不調整組織架構,就不能適應多終端並存的移動時代。”他說。
 
多位高管把QQ變革的關鍵時刻定格在2012年5月18日。那天,騰訊把手術刀伸向了自己,盤根錯節的業務系統變身為六大事業群,QQ所在的社交網絡事業群是其中之一。馬化騰在隨後的致員工信中說,“希望通過這次調整,更好地挖掘騰訊的潛力,擁抱互聯網未來的機會。”騰訊的改革收獲了很多肯定,《華爾街日報》援引北京邁博瑞咨詢公司(MarbridgeConsulting)執行董事Mark Natkin的評論說,騰訊控股這次調整非常重要,為公司將來培養有戰略重要性的業務留出了足夠空間。
 
這次旨在理順組織的計劃,從某種程度上決定了QQ在移動互聯網時代的命運。“手機QQ產品線已全部梳理一遍,和微信差異化競爭。二者不是相互替代關系,而是自我更新。”馬化騰在2013年第五屆全球移動互聯網大會(GMIC)上說。
 
“5·18變革”不是個容易得來的決定,騰訊內部就QQ如何發展有很多不同的聲音。有人說QQ應該完全轉型成移動產品。“當時我非常反對這種說法,用戶不會因為有了手機就不用電腦了,QQ要成為多終端的產品。”湯道生說。
 
兩年半後,湯道生仍然堅持多終端發展這一決定的正確性,他甚至把QQ提供多終端服務的目標拓展到提供全天候多場景服務,“QQ要讓用戶在right place、right time,享受到right service。”湯道生對《商業周刊/中文版》說。
 
費盡心思當主角
 
手機QQ在2003年就有了,但在“5·18變革”前,手機QQ一直都是配角——PC端QQ的補充和延伸。
 
船大難掉頭。“2013年之前,QQ在轉移動化這一塊,步伐比較慢,有大家說的所謂包袱,或者說組織架構問題。”殷宇的態度坦誠。但這位QQ移動化的操盤手認為,QQ的慢節奏還和它的大體量有關。“在2012年,QQ的業務遍布整個騰訊公司,而微信只是一個部門。”
 
QQ開始追趕,“以移動業務為先”。“移動優先”的目標是加強QQ在移動設備上的滲透。
 
從2013年開始,殷宇和其團隊不得不重新學習如何打造一款以移動業務為先的產品,這意味著在如何管理團隊、如何開發產品等問題上,都要用不同的思維方式來思考。
 
“就像背包旅行,”殷宇這樣形容QQ的移動化征途,“包里的物品如果用不上,背著就是負擔,應該大膽地丟掉。在路上發現好的東西,不斷地撿起來,就是在更新包裹。”
 
當滿大街的iPhone替代了功能機,原來在PC上需要外置的攝像頭、麥克風、喇叭,成為智能手機的標配,而且手機是移動的,還可以定位,每一樣都有讓社交更加豐富、多元化的能力。QQ在把這些能力“撿起來”,放進“包裹”。
 
過去一年,手機QQ對外發布了8個版本,但內部卻先後有20來個版本,每個版本都有不同的功能。除了把QQ原來就有的即時聊天、個性裝扮、遊戲等功能遷移到手機端,手機QQ強化音視頻能力做語音視頻通話、在線課堂,還上線了“討好”年輕人的“興趣部落”“星影聯盟”等功能;不止這些,手機QQ的深度移動化嘗試還包括拓展O2O生活化布局、連接智能硬件等。
 
至少,目前的成績讓人滿意。“根據我們自己的統計,來自移動端QQ的流量超過60%,所有的業務都在移動化。”騰訊即通應用部副總經理吳奇勝在2014年騰訊全球合作夥伴大會“QQ·開放”分論壇上說。
 
捕捉手機QQ的設計精髓並以新形式加以呈現,是騰訊即通產品部副總經理冼業成最重要的工作之一。2003年,他從英國留學回來加入騰訊時,QQ的同時在線人數不到1000萬。經歷了QQ用戶同時在線5000萬、1億、2億,冼業成還守著他人生的第一份工作。“喜歡啊。”冼業成回答得幹脆利落。會議室長桌前,冼業成一身典型的電腦工程師打扮:白襯衣的衣袖隨意挽到胳膊肘,穿一條黑色休閑褲,鼻梁上架一副眼鏡。
 
“5·18”調整後,冼業成所在的PC QQ團隊和原來負責手機QQ的團隊合並了。在他印象中,兩支團隊有過激烈的碰撞,但融合後的大團隊終於能夠形成合力,也把更多時間和精力放在手機QQ上。2013年過完春節回來,冼業成接到重新打造手機QQ的任務。整個團隊花了一個多月,在4月就發布了一個新版本。“我們做了很多移動化的變革,一個版本改幾百個功能。”冼業成說。
 
其中一度在用戶間掀起波瀾的改變是,離線QQ用戶的頭像從灰色改成彩色蒙白,這個動作是在告訴用戶:手機QQ用戶可以全天24小時在線,不用再問“在嗎?”
 
多位QQ產品線的高管都認為,拋棄“顯灰”是QQ移動化必須要走的一步,因為在線、離線是PC時代的特性,不再適應永遠在線的移動互聯網時代。
 
用戶卻不認同。很多用戶習慣了根據好友是否在線來確定交流方式,有人甚至痛批沒了或亮或暗的動態狀態,手機QQ成了山寨版微信。“打開微博,很多反對的聲音,打開QQ群,鋪天蓋地的差評。”壓力直接就傳到冼業成那里。他本以為,再等幾天,用戶就適應了。幾天過去,反對聲沒有減少,QQ團隊妥協,“顯灰”功能恢複。
 
同樣被放棄掉的有供用戶隨手塗鴉、寫寫畫畫的“白板”功能,“用戶使用頻率太低”,冼業成解釋說。另一個類似Snapchat的閃照功能因為沒能流行起來,也被拿掉了。流行社交應用Snapchat允許用戶分享的照片在幾秒鐘後徹底消失。
 
“創新一定會面臨風險,這種經歷對我們來說挺平常的。”冼業成的反應很平淡。他更深的體會是,相比智能機不普及的時代,現在做手機QQ是趕上了好時候。“現在我們面對的就是iOS和安卓。”冼業成指了指擺在桌子上的小米手機和iPhone。他的這兩件隨身之物上分別運行著他每天工作時面對的兩大操作系統。“智能機爆發前,功能機居多,手機平臺有很多個,每款機型都不同,之前做手機QQ的同事很多時候都在做適配工作。”
 
“電腦要外接攝像頭、麥克風、喇叭等,語音通話時,對方經常會問怎麽沒聲音?你調一下你的麥克風。經常這樣。”冼業成如是描述PC時代做音視頻通話的困擾。手機自帶攝像頭、麥克風,曾經的難題不再。QQ在2014年開始花大力氣做語音和視頻通話,“除了雙人、多人視頻,還有群內視頻等。”
 
當QQ在移動化的路上摸索、追趕時,批評聲又來了。手機QQ登錄後的界面和微信有些近似——最近聯系人一溜兒排下來,最下面是三個選項。“到處都有人在說QQ抄微信,”殷宇說,語氣帶點無奈,“移動即時通信工具,總要有通信基礎模塊吧。你不能說因為不能和微信相像,就把通信基礎模塊都扔掉吧。你再去看PC端的QQ,這些模塊都有。”
 
PC時代風靡一時的QQ秀和會員體系也差點成了手機QQ的包袱。賀飏是QQ增值產品部負責人,來自上海,氣質溫和。往移動端轉型初期,賀飏有過很簡單的想法——把QQ秀從PC端移植到移動端。“我不管怎麽調整,原來在PC上可以搭配的各種裝扮在手機上的展示價值都變低了。”賀飏說。畢竟在尺寸不大的手機屏幕上,他沒法要求專門劃出一塊地方來做QQ秀展示。
 
那段時間,賀飏過得不輕松,甚至嘗試過放棄做QQ裝扮,去開發獨立的裝扮App。“做App需要很多資源,這時候公司和平臺的資源就很難借用,跟其他沒有平臺支持的App一樣。”10月的深圳涼爽舒適,在騰訊大廈旁邊萬利達大廈10層臨窗的辦公室里,賀飏戴著黑框眼鏡,穿著灰藍色棉質T恤和卡其色西褲,說話不緊不慢。現在,他對移動時代QQ秀的理解就是手機QQ上面的氣泡、表情、主題、頭像掛件、字體等。
 
今年8月27日,主攻年輕人市場的QQ聯合華誼兄弟發布了O2O娛樂社交平臺“星影聯盟”。賀飏說,“年輕人愛追星,QQ可以為他們做點事——QQ有海量年輕用戶,華誼有大把明星資源。”結果二者一拍即合。
 
賀飏發現,PC時代打造QQ會員體系的經驗應用於“星影聯盟”同樣奏效。“粉絲是可以進行級別劃分的。”賀飏說。活躍度、貢獻度、對明星的了解程度都可以用來判斷誰是死忠粉,粉絲越死忠越有機會得到線下回報,可能是明星的限量版CD、海報等周邊物品,也可能是去片場探班、接機等面對面的互動機會。賀飏說,很多粉絲覺得花20元錢成為某個明星的認證粉絲是值得的,他們甚至願意自掏腰包讓自己喜歡的明星一直“紅”下去:買碟、聽演唱會、進電影院,以明星的名義眾籌做公益,“就像永不落幕的‘超女’或‘好聲音’。”

本文來源:彭博商業周刊  (本文有刪節) 轉自金錯刀(微信公眾號ijincuodao)
 

QQ 這兩 兩年 年的 升級 打怪 怪記
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這兩人做出 台灣首輛電動賽車

2016-03-21  TWM

二月二十五日下午,屏東大鵬灣賽車場開放會員試車的平凡日子裡,賽車道上,藍寶堅尼、保時捷……,一輛接著一輛車,伴隨著高速運轉的引擎爆裂聲,在眼前呼嘯而過。

一瞬間,震耳欲聾的引擎噪音,停了。安靜的空白,掠奪全場的注意力,一輛披著藍色外衣的嶄新賽車,優雅地滑進起跑線。眾人紛紛停下手邊的事,轉頭看向這輛命名為Miss E的賽車,沒有一般汽油引擎的狂噪,外人根本分辨不出它到底有沒有發動,但外觀冷酷的Miss E,早已準備好。

將Miss E推出維修區後,七、八名穿著黑色T恤,上面印著「X」字樣的年輕小夥子,興奮地不顧規矩,一溜煙爬上賽車道旁的圍欄,凝視著車子的一舉一動。

「哇!」其中一名叫黃德軒的車隊人員,在車子起步十秒後,忍不住驚呼出聲,「因為太安靜,我還以為車子壞了!」當車子進入第一個大彎道,消失在視野範圍後,不同於其他賽車總是車未到聲先到,Miss E安靜得有如使出隱身術,直到藍色車身重現眼前,才讓眾人鬆了口氣。

這不是魔術現場,更沒有後製效果,Miss E安靜的祕密,在於它不需要使用一滴汽油,是一輛電動賽車,而且還是一輛台灣設計、台灣製造,更有高達九成零組件來自台灣,真正能在賽場馳騁的台灣第一輛電動賽車。

而Miss E的幕後推手更是大有來頭,一位是曾為特斯拉搭建起亞洲供應鏈、特斯拉前資深供應商開發工程師齊塔克(Azizi Tucker);一位則是連續創業家暨知名設計師洪裕鈞,台灣松下企業第三代,則是他另一個為人所熟知的身分。在TED×Taipei的一次偶遇,促成他們兩人共同創辦「行競科技」(XING Mobility)。

他們像一把鑰匙

打開前所有未有的商業模式「市場恐怕太小了。」即便如南台科技大學助理教授李卓昱、北科大車輛工程系教授吳裕沂如此肯定開發電動賽車對台灣車業的意義,卻還是不免擔心行競科技的未來。在路上看不到電動車,賽車運動也不盛行的台灣,「電動」加上「賽車」,在一般人眼中就是兩個罕見產業的交集,大概只有對兩者有異於常人的熱情,才會一頭栽入。

的確是,創立這家公司,是因兩人都對車子有著超級熱情。但對他們來說,打造手工電動賽車,可不光只是熱情,也不是最終目的。這輛車,是一把鑰匙,能夠打開一個前所有未有的商業模式。

「玩, 是最好的研究方法」,愛因斯坦這句格言,才是打造這台賽車背後的關鍵思惟。在齊塔克和洪裕鈞眼裡,Miss E更像是一輛可行動的未來運輸實驗室,是一個乘載著偉大願景的夢想推進器。

「我們是在為『未來』工作,不是為『市場』工作。」面對外界的懷疑眼光,洪裕鈞這麼相信著:「這可能是台灣未來可以走出去的方法。」他口中的未來,就是電動車產業未來的各種商機,而Miss E就是那把鑰匙。

要了解,電動車和傳統汽車產業完全不同。當傳統汽車產業早在上個世紀每個齒輪、螺絲都已經規格化,電動車產業則開啟了從零到一的全新想像。從Miss E身上的零件,乃至電力系統、軟體,都代表著一個機會。

透過賽車做研發測試

將成果銷售給其他商用車

一般來說,電動車的研發和設計,需要蒐集大量的數據,還得經歷三至五年的車廠冗長驗證過程,才能夠走到市場。

這時候Miss E的重要性就出現了。齊塔克解釋:「我們天天改良(這輛賽車),迫使我們開發出更好的產品和解決方案。」他指出,賽車經過二至三次賽事所能蒐集到的數據,可以抵上實驗室一年的研發成果。透過在Miss E蒐集到的資訊,未來行競研發的各種創新零件、系統,要賣出或授權給其他電動車廠商時,就可以端出自己的測試數據,告訴車廠,這些創新零組件可以被使用。

一般人沒有這種知識和經驗,但是齊塔克有。「我對之前做的不太滿意。」齊塔克帶著記者到停在一旁的特斯拉Roadster跑車,打開後車廂,指著裡面長方形的黑色電池盒,說道:「這散熱做得不夠好,而且這樣的設計很難應用到其他領域。」他這一句話,就足夠做出一整個新的電池產業。「我想專注在超高馬力輸出。」這一次,他要做出與之前在特斯拉截然不同的電池系統。他解釋,Miss E身上的賽車電池系統,特色就是短時間內的超大流量放電性能。所以,行競未來可以把這套電池系統應用到電動垃圾車、電動城市導覽巴士等,需要在短時間內催出大馬力的車輛。他透露,「將飛機拉回停機棚的電動拖車,最有可能是我的頭號應用目標。」吳裕沂認為,在大者恆大的汽車產業裡,台灣想發展整輛車的難度相當高,但行競透過賽車做研發測試,再將成果授權或銷售給其他商用車,在他看來,確實是一個很好的策略。

從事早期投資的心元資本創辦人鄭博仁,是行競科技第一位外部投資人。他記得,有一天洪裕鈞邀請他到行競位於新北市泰山的工廠,參觀完,洪裕鈞和齊塔克問他:「Matt(鄭的英文名),我們想把這件事變成一門生意(real business),你怎麼看?有沒有興趣一起來做?」鄭博仁不諱言:「如果當時他們告訴我,他們只是想做賽車,我就不會從基金領投。」但聽完他們所擘畫的未來,鄭博仁知道,這是一個更廣大的夢想舞台。

不只做電動賽車

也能吃下電動城市 電動拖車市場「你知道,所有車子都是利用F1賽車測試最新技術,因為標準最高。在這(指Miss E)可以用的,可能只要拿二○%,就可以用到一般車子上。所以當他做出來,能應用的領域非常多,從投資角度就很清楚了,你做出來是很大的市場機會。」他說,「這對我是很關鍵的事情:人要對、市場要夠大,剩下就是多多禱告。」這,就是行競科技未來的全貌:有自己的超級實驗室、又有超級員工的電動車研發公司,還有一個充滿想像的市場。唯一的問題是:齊塔克為什麼選擇台灣作為研發基地?

曾經,在台灣發展硬體事業被視為理所當然,但過去幾年來,市場大趨勢的轉向,加以中國紅潮的大浪來襲,那個曾讓人驕傲的硬體製造業,就像不斷下修的GDP(國內生產毛額)成長率一樣,早已讓人的信心盪到谷底。

然而,當台灣人在不斷貶低長久投入的硬體製造業、一再回頭懊悔錯失轉型時機,抬頭又只看到中國惡狼環伺時,齊塔克卻看到另一番風景。對他來說,台灣是一個不可多得的寶庫,更是他要實現夢想的最佳選擇。

身為特斯拉前一百號員工,齊塔克曾經一手搭建起特斯拉在亞洲的供應鏈。他回憶當時,「一年間往來美國和亞洲,飛行超過一百趟。」走遍日、韓、中、泰、台灣,亞洲對這位美國人來說,一點都不陌生。

因此當他離開特斯拉,決定自行創業時,第一個浮現的就是這幾個亞洲地區。他分析,日本雖然可以做高品質產品,但市場卻是比較保守的;而中國則比較適合生產大量低價產品;至於泰國,在他眼中是個有趣的環境,但是生活步調慢,交通狀況也不好。

「我想做少量高價的產品,台灣絕對是最好的地方。」齊塔克知道,在台灣的成本或許不是最低的,但論技術、品質,台灣都不輸人。

更重要的是,台灣擁有便捷且完整的產業鏈。以行競位於泰山的工廠為例,開車到最近的供應商,大概只需十分鐘,隨時都可以到現場和廠商討論問題。

位於新北市新莊的金屬CNC(電腦數值控制工具機)加工廠、環球事業負責人李志宏的印象就很深刻,「有一天,他(指齊塔克)忽然衝進來,說要請我們幫忙他在一周內趕出CNC加工件。」李志宏驕傲地說,「他對我們很滿意。」自此成為行競長期合作夥伴。

供應鏈快速、完整

九成零組件可在台灣取得

不只是環球事業,大多數供應商距離行競的工廠,都在半徑一百五十公里內,而最遠的大概就是為他們打造碳纖車殼、高雄嘉鴻遊艇集團旗下的先進複材廠。整體來說,有高達九成零組件,他們都可以在台灣取得。

因此齊塔克不只一次對洪裕鈞說:「在別的國家很難達到一輛車可以這麼快(做出來),夢想成真的時間最短。」他也告訴員工:「台灣是從零到一最簡單的地方。」事實上就如同齊塔克的觀察,車輛中心工程師張光仁指出,台灣有能力做出很好的馬達、控制器等電動車關鍵零組件,「但一直以來的問題在於,沒有人出來整合。」這也是齊塔克很替台灣感到可惜的地方,「大家只做自己的,沒人要做跨領域的事。」因而浪費了這些長久打下的製造基礎,更無法發揮一加一大於二的加乘效果。

瞄準少量高價產品

這,才是台灣未來出路此外,Miss E的身上,還有約一成的高階零組件,是來自歐洲廠商。

在齊塔克拜訪台灣供應鏈的過程中,他發現那些必須從歐洲商高價購買的產品,其實台灣廠商也可以做到,甚至有的根本就是來自台灣。

曾經,齊塔克試圖說服台中一家避震器廠商生產和法國廠商同等級的產品,「我知道他可以做到。」他攤了攤手,「但他們害怕走到更高階的市場。」他不能理解,「歐洲公司從這些少量高價產品賺到很多錢,台灣公司在做一樣的工作,卻只想追逐低價的大量訂單。」這和齊塔克信奉的,是截然不同的經營哲學。行競員工黃彥喆記得,有一次他們需要一個客製螺絲。當時供應鏈廠商的回覆是,做二百五十顆,價格一萬元;然而齊塔克卻堅持只要先做出五顆原型產品,而非一下就做量產品,即便代價是八千元。

五顆八千元,多付兩千元,就可以多拿二四五顆螺絲,這不是簡單的數學問題?誰會那麼笨只拿五顆?事後,齊塔克告訴黃彥喆,過去類似的決策,曾讓他為特斯拉省下數百萬美元的支出。「他寧願在小地方投資多一點。」黃彥喆說。

行競科技電子工程師蕭育杰也表示,在時間和價格間,齊塔克總是寧願用更高的價格,換取更快的時間,「因為研發是在做沒人做過的事」,要比別人更快一步。這就是他看待價值及價格,與台灣截然不同的地方。

而在尋找供應鏈過程中,台灣廠商另一個普遍現象也讓齊塔克感到沮喪。曾經,為了尋找賽車車架供應商,他特別來到腳踏車展,因為他知道,這些腳踏車管只要經過些許調整,就可以是賽車車架。但整整四天下來,他走遍每一個攤位,「每個人一聽到賽車就搖頭。」直到最後,才終於有一家叫東侲的腳踏車商對他說了:「Maybe。」而這家公司就如同齊塔克所預期的一樣,確實有能力打造出他心目中的賽車架。

試車揪出愈多問題愈好

這,才能離完美愈來愈近「最好不要一開始就告訴對方要做的是賽車。」齊塔克自嘲,這是他從這次經驗學到的溝通技巧。

一次次的經驗證明,台灣確實如齊塔克看到的,能夠做出國際水準的創新產品。但關鍵在於,鮮少有人敢勇敢跨出那一步。

齊塔克認為,台灣廠商之所以會拒絕踏出舒適圈,最大的問題出在信心。「他們不願意做,是因為擔心失敗。」但他想告訴這些業者:「你要能接受失敗,然後繼續研發,就會成功。」就像在大鵬灣測試這天,行競科技合夥人江嘉仁就是這麼想的:「我們希望(試車)發現愈多問題愈好。」這正是齊塔克想為行競建立的文化:「身為工程師,你應該做困難的事,如果我在周二學會一件事,到周三我要做一件我不懂的事;如果我周三還在做周二已學會的事,一定是哪裡出了問題。」

不怕失敗勇於創新

這,才是該有的企業精神這也是為什麼行競科技工程師林宇中最初是因為散熱專長加入行競,但齊塔克卻在面試當場就告訴他:「我不希望你來這邊只是做散熱。」而所有行競科技的員工都會告訴你,齊塔克總是交給他們沒有嘗試過的任務,失敗對他們來說是常有的事。但齊塔克看著他們不成熟的失誤,卻鮮少斥責,就連有次引起爆炸意外,在發現沒人受傷後,齊塔克也只是哈哈大笑,再冷靜地分析問題,告訴他們應該如何思考,如何尋找資源。

事實上,受到齊塔克鼓舞的不只是這些年輕小夥子,連洪裕鈞也說:「在遇到Azizi之前,我不敢想像過去的白日夢會有真正成行的一天。」就這樣,他們一直朝著未知前進,到了今天,就連行競科技合夥人謝宗憲都不免對行競的作為感到有些瘋狂:「現在這個夢想比一開始大太多太多了。」他坦言,「追夢追到很大,大到會怕!」畢竟,對比福斯、豐田等眾多國際汽車集團,或是特斯拉這個電動車產業的領先起跑者,和美國電動車新創公司Faraday Future、中國蔚來汽車(Next EV)等有富爸爸撐腰的新興電動車廠商,行競科技的資本額僅僅有新台幣一千七百萬元。更不用說,行競科技的團隊裡,除了齊塔克有豐富經驗,其他就只是一群剛從學校畢業,只有滿腔熱血的年輕人。

這樣的夢想,任誰看了都不免覺得太天真,也太瘋狂。但回想當年的特斯拉、Space X(太空探索科技),又有哪一個不曾瘋狂過?有一天,行競可能會成功,也可能失敗,但比成功與否更重要的或許是,他們讓人重新看到台灣既存的價值、看到台灣全新的可能,和找回台灣遺失許久,那冒險犯難與拚鬥的企業家精神。

撰文 / 何佩珊

這兩 兩人 做出 臺灣 灣首 首輛 電動 賽車
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歐盟「統獨大戰」關鍵看這兩件事 英國脫歐公投倒數 川普式民粹PK鷹派恐嚇

2016-06-20  TWM

六月二十三日的英國脫歐公投,統派與獨派民調來到五五波,但已牽動全球政經情勢,也創下大國領袖聯手干涉個別國家公投的紀錄。這兩派究竟在吵什麼?

歐洲正面臨一場瀕臨失控的「統獨大戰」,反對歐洲統合的獨派支持度,來到史無前例的高峰。六月二十三日的英國脫歐公投,是這場統獨大戰的最終決戰。

歐洲的統一大業,是無數歐洲政治家一生最重要的志業,往前推算始自一九五一年的《巴黎條約》,剛剛在二次大戰中拚得你死我活的六個交戰國,包括法國、義大利、荷蘭、比利時、盧森堡、以及西德,放下仇恨的情緒,先從建立歐洲區域的煤鋼共同體(ECSC)起步,逐漸形成影響深遠的歐洲經濟共同體(EEC),為今日的歐盟打下了基礎。

元凶:英國首相卡麥隆

操弄民粹留歐 弄假成真

但是,蹣跚走過六十五個年頭的歐洲統一大業,卻在二○一六年遭遇了生死存亡挑戰!意外迅猛且難以控制的難民問題,迫使許多歐洲國家放下人口自由流動的《申根公約》,關閉了邊境大門,而即將在六月二十三日舉行的英國脫歐公投,更可能出現重量級國家出走,甚至引發歐盟崩解的骨牌效應。

掀開歐盟統獨大戰這個潘朵拉寶盒的「元凶」,是英國首相卡麥隆。他在一三年元月正式提案「加入或退出歐盟全民公投」時,原本只是要藉此重啟與歐盟的談判,讓英國獲得更多有利條件。另外,英國政客一向喜歡操弄英國與歐盟之間「既期待又怕受傷害」的民粹情緒,卡麥隆當年就是藉著操作統獨議題,成功擺脫對手工黨與自由民主黨的糾纏,建立他完全執政的地位。

卡麥隆深深相信「留在歐盟」(Vote Remain)是英國最大利益,但他萬萬沒有想到,過去三年「脫歐派」聲勢大振,以激進言詞主張獨立的英國獨立黨,連續在一四年、一五年的選舉大獲全勝;卡麥隆領導的保守黨,竟然有一半的國會議員、五位閣員集體叛逃,包括大法官兼司法部長、文化部長、勞工部長、下議院議長,以及呼聲最高的下任首相人選、前倫敦市長強生(Boris Johnson),都加入脫歐陣營(Vote Leave),加上全球媒體熱炒英國脫歐議題,脫歐派在投票前夕取得五五波的支持度。

蔓延:核心國家也升溫

支持拿回個別國家的主權

不只在英國,反歐盟的聲浪也已在全歐洲蔓延。六月初,著名的智庫皮尤研究中心(PEW Research)針對十個主要歐洲國家進行民調,從南方的義大利、希臘,到北方的波蘭、瑞典,超過一萬名受訪者中,有高達四二%的民意認為應該收回交給歐盟的權力,拿回個別國家的主權。

身為歐盟最核心的法國,支持歐盟的民意在○四年為六九%,這次調查竟然暴跌到剩下三八%。遭受歐債風暴襲擊至今尚未恢復的西班牙,對歐盟的支持也由八○%降至四七%。甚至連主導歐洲統一大業的德國,也有高達四三%民眾認為,應該由歐盟手中收回部分國家主權。

六月二十三日的英國脫歐公投,全球媒體焦點,鎖定在高舉獨立大旗的英國獨立黨黨魁法拉奇(Nigel Farage)身上。

今年五十二歲的法拉奇,是個打死不退的鐵桿獨立派,早在一九九二年,當時英國首相梅傑簽署歷史性的《馬斯垂克條約》(即歐盟條約)之後,他就宣布退出保守黨,並參加英國獨立黨的創黨。法拉奇及獨立黨,自始至終以退出歐盟為最重要的政治目標,持續近二十五年從未動搖。

獨派:獨立黨黨魁法拉奇

川普風格 拉抬到五五波

○八年,英國查爾斯王子獲邀向歐洲議會的七百多位議員演講,主題是「歐洲必須集體面對氣候變遷的挑戰」,演講結束後,歐洲議員全體起立鼓掌長達三分鐘,只有英國的法拉奇議員,從頭到尾屁股死黏在椅子上,抗議查爾斯王子不應該為了節能減碳,擅自主張給予歐盟更集中的權力。

一人對抗七百多人的歐洲議會,甚至大逆不道忤逆英國王子的行徑,讓法拉奇成了英國最具爭議性的政治人物。

從一九九九年至今的每次選舉,法拉奇都在東南英格蘭區高票當選歐洲議會的議員,但是他在歐盟總部布魯塞爾的議會裡,卻用每一個發言機會,主張英國應該退出歐盟的立場;在歐債危機的風暴中,法拉奇也帶頭反對紓困。這種行徑,猶如在北京的共產黨大會中,黨代表突然高喊反黨叛國的口號,法拉奇卻堅持了近二十五年,從未退卻。

令人莞爾的是,如此鮮明反歐的法拉奇,曾祖父是在十九世紀移民英國的德國人,他的第二次婚姻,也是娶德國太太;法拉奇曾向媒體說:「如果我家隔壁搬來一戶羅馬尼亞移民,我會覺得不安。」而政治對手則恥笑地問:「如果搬來的是德國移民呢?也會讓法拉奇議員不安嗎?」在法拉奇領導下,英國獨立黨政治實力不斷累積,在一四年的歐洲議會選舉中,竟然一口氣拿到二八%的選票,超越保守黨、工黨與自由民主黨,成為全國得票率最高的政黨。這是英國自一九○六年以來,超過一整個世紀,首度出現三大政黨以外的新黨取得全國第一高票的歷史紀錄。

二○一五年的英國國會大選,獨立黨再接再厲拿到一二.六%的得票率,僅次於保守黨與工黨,較上一次一○年的國會大選得票數整整多了四倍,但是因為英國獨厚傳統大黨的選舉制度,拿到第三高票的獨立黨竟然只在六五○席下議院中分配到一席。

雖然脫歐陣營還有許多重量級的保守黨明星,包括前倫敦市長強生、大法官兼司法部長葛夫等人,但不論是媒體,或是主張留歐的陣營,都將鏡頭焦點對準最具話題性的法拉奇,卡麥隆找他單挑電視辯論,留歐陣營鎖定法拉奇,塗抹他是「英國的川普」形象。

妙的是,法拉奇仍不改大炮性格,頻頻失言,例如他說留在歐盟會導致更多的性侵犯罪(明顯歧視新移民);他主張脫歐的最主要目的,是大幅縮減淨移民(移入減移出)人數,但是對於目前每年三十三萬淨移入的人數,到底要減少到哪個水準,他卻說不上來。

法拉奇說去年英國新增四十五萬個工作機會,「有高達八成的新工作,都被不在英國出生的移民拿走了。」更是違反常識的胡亂指控。

風向:大國領袖都說不

全球政治、金融市場動盪

於是,留歐派現在的戰法很明確,就是鎖定法拉奇,試圖藉著不斷攻擊他,製造更多失言,來凸顯脫歐派民粹、不理性的本質。

面對高漲的脫歐情緒,所有大國領袖都表達憂慮,並公開呼籲英國公民選擇留在歐盟。五月底的G7高峰會議,英國脫歐公投竟然成為會議宣言最重要的決議,包括美國歐巴馬、德國梅克爾,以及其他與會領袖,齊聲呼籲英國選民謹慎投票,選擇留在歐盟。這創下了大國領袖聯手干涉個別國家公民投票的紀錄,更凸顯了英國脫歐公投的結果,可能對全球政治與金融市場,帶來無可預測的災難。

六月十日,德國《明鏡周刊》發行了英國脫歐專輯,長達二十三頁、特別採取英文與德文雙語呈現的封面故事,最強烈的訊息來自德國財政部長薛伯勒(Wolfgang Schauble)。

鷹派:德國財長薛伯勒

恐嚇英國別搞灰色地帶

薛伯勒表達一個強硬、卻非常明確的訊息:英國脫歐派不能心存僥倖,一邊搞退出歐盟,另一邊還要享受歐洲單一市場的優惠。薛伯勒說:「留就留、走就走,沒有灰色地帶!」英國如果選擇脫歐,所有進入關稅、經濟政策上的優惠,就全部取消。

英國國內存有「逆向馬斯垂克條約」的討論,以及「瑞士、挪威模式」的可能性,認為即使脫歐派勝利,仍然可以援用挪威、瑞士這兩個非歐盟國家的模式,藉著與歐盟的談判,維持與歐洲單一市場連結的經貿與關稅優惠;或者藉著修改一九九二年創設歐盟的《馬斯垂克條約》,鬆綁部分歐盟條款、討回國家主權,來達到脫歐派最高的利益。

但是,薛伯勒(以及他背後的一大群歐盟主流派)在發出「留就留、走就走」的鷹派訊號後,模稜兩可的灰色空間已經大幅壓縮,一旦脫歐派在公投獲得勝利,英國將要面臨立即而且劇烈的經濟與金融衝擊;相對上,歐盟也將承受史無前例的反作用。

依《英國獨立報》六月十二日報導的最新民調結果,英國民眾支持脫歐的比率達到五五%,支持留歐則為四五%,脫歐派的支持率竟已超過留歐陣營十個百分點;至於其他單位進行的調查,則大致呈現五五波的拉鋸態勢。相較於民調,被認為更具參考價值的是賭盤狀況,由此觀察,目前八成的賭資都仍押寶英國留歐。

投票前的最後一周,關鍵就看留歐派能否將法拉奇的「川普色彩」抹到極致,以及薛伯勒的鷹派言論是否發揮恐嚇效果(抑或反效果)。但即使是薛伯勒,也認為不論是脫歐或是留歐派勝利,歐洲都不能硬推更強烈的整合,而是要「反省歐盟過度的官僚問題」。

無論結局勝敗,歐洲的獨立聲浪,終究來到史無前例的最高點,近二十五年來不斷邁向統一大業的歐盟,在英國公投之後必然將煞車、削減布魯塞爾的權力,重新返還更多的主權給各國。英國脫歐公投的歷史意義,就在這裡。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來

歐盟 統獨 大戰 關鍵 看這 這兩 兩件 件事 英國 脫歐 公投 倒數 川普 式民 民粹 PK 鷹派 恐嚇
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消息稱巨人網絡正競購海外遊戲公司 這兩家是熱門標的

據知情人士透露,巨人網絡正在競購海外遊戲公司,芬蘭的Supercell、以色列的Playtika都是其熱門標的。

據新浪科技消息,巨人網絡殼公司世紀遊輪目前停牌。此前,巨人網絡殼公司重慶新世紀遊輪股份有限公司曾於7月12晚間發布公告稱,擬參與一項國外手機遊戲公司股權出售競標,涉及金額不低於上市公司上一年度經審計凈資產的50%。

Supercell總部在芬蘭,巨人網絡此前曾參與Supercell的競購,最終騰訊宣布以86億美元收購Supercell84.3%股份。最新消息稱,騰訊正在做該收購的資金募集,不排除巨人加入收購財團,參與投資,力爭在Supercell的業務中“分一杯羹”。

Playtika總部設在以色列,是一家擁有核心技術的遊戲改造公司,目前主打產品是棋牌社交類手遊,類似“海外版的QQ棋牌社交遊戲平臺”。該公 司目前擁有德州撲克等五款主打產品,其中三款來自並購。其擅長並購整合,通過技術手段大幅度提升被並購方的收入和利潤,已形成流水線作業。此前主營遊戲以 棋牌社交類產品為主,正在拓展、改造更多類別的新遊戲。

知情人士透露,Playtika的產品遊戲幣不能套現,不能交易,符合美國聯邦法律及中國法律,在法律上不存在任何瑕疵。加上Playtika擁有鮮明的以色列公司技術特征,如果收購成功將對巨人在技術層面產生互補與促進,巨人對其產生較大興趣也在情理之中。

有來自外媒消息顯示,包括巨人網絡在內的六家財團正在競標上市公司Playtika資產, 估值超過42億美元 ,競爭激烈,巨人只有六分之一的概率,是否能把其攬入囊中存在較大不確定性。

 

(綜合來源:中國證券網、網易財經)

消息 巨人 網絡 競購 海外 遊戲 公司 這兩 兩家 家是 熱門 標的
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總理將這兩項議題並在一起上常務會有何奧妙?

7月27日的國務院常務會議5項議題中,有兩項分別為:確定有針對性加強小微企業金融服務的措施,聽取金融業營改增稅負情況匯報。這兩項議題並在一起上常務會,其中有何奧妙?

從這樣的安排里,我們可以讀出李克強總理的決心:金融支持實體經濟,必須攻克的難題就是緩解小微企業融資難、融資貴。同樣也可讀出總理的深意:營改增要確保所有行業稅負只減不增,這對金融業來說尤其不易,但也尤其重要。因為金融業的稅負增加,很容易就轉嫁到實體經濟上。

兩項相關議題並置,前一項不妨理解為對金融業“提要求”,而後一項則是為金融業“創條件”。總理在會上把兩者的內在關聯闡述得很清楚:既然要求金融業支持實體經濟,那就不能給金融業增加稅負,即使做不到減也絕不能增;與此同時,既然千方百計降低金融業的稅負,金融業就要給實體經濟更有力的支持,切實緩解小微企業融資難、融資貴。

也就是說,總理一方面緊盯營改增“只減不增”的承諾不放,另一方面也緊督金融業尤其是各大銀行對小微企業服務有什麽創新和進展。雙管齊下,兩策並舉,確保為穩增長、調結構創造良好的金融環境。

今年上半年中國經濟在殊為不易的情況下取得了“硬碰硬”的成績:GDP增速6.7%,新增就業人數717萬,31個大中城市調查失業率有所回落,經濟運行在合理區間;同時消費貢獻率提高到73.4%,第三產業比重上升到54.1%,單位GDP能耗下降5.2%,經濟結構在持續優化。但一系列數據中也看出一個比較突出的問題,社會投資尤其是民間投資增速出現明顯回落。

事實上,社會投資尤其是民間投資面臨一個主要困境就是融資難、融資貴,難還在貴前。中小微企業得不到金融業的“活水”,便很難在實體經濟領域擴大有效投資。這一直是總理盯著不放的事情。李克強在此次常務會上明確指出:金融支持小微企業,與推動社會投資健康發展相輔相成,也可以說是解決民間投資增速下降的一個關鍵,更是穩定就業的重要前提。

值得註意的是,在總理的經濟理念里,這樣的支持並不只是金融業單方面做貢獻,實際上也意味著金融業自身更健康發展的機遇。他在多個場合多次提醒大銀行,服務小企業要當成“大事業”來做,這樣才有“大市場”。今天的常務會上他又說,支持實體經濟是金融業抵禦自身風險十分重要的一環。從根本上說,實體經濟穩,金融才能安。

總理 將這 這兩 兩項 議題 並在 一起 常務會 常務 有何 奧妙
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萬科A複牌“滿月” 這兩大戰場已“刺刀見紅”!

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-07-29/1026593.html

萬科A今日完成7月最後一天的交易,自7月4日複牌以來,“滿月”之際市值蒸發540億元。

每經記者 朱萬平

今日(7月29日)是A股7月收官戰,滬指全月收漲1.70%,總算沒“辜負”“五窮六絕七翻身”這句老話。但萬科A就沒這麽幸運了——《每日經濟新聞》記者註意到,該股自7月4日複牌後,今日完成7月最後一天的交易,“滿月”之際,市值蒸發540億元。

《每日經濟新聞》記者註意到,近期每到周末,都會有一些與萬科相關的事件突然曝出。有媒體稱,目前的爭鬥從“宮鬥”變成了“公堂鬥”。有分析人士認為,目前,各方已形成了非常明顯的在兩大戰場纏鬥的態勢。

戰場1:鉅盛華未披露資管計劃關鍵信息是否合規?

7月19日,萬科向證監會等部門舉報鉅盛華9大資管計劃存在違規行為後,7月21日,證監會深圳監管局向萬科、鉅盛華同時發函,要求兩方主要負責人於次日接受誡勉談話。7月22日下午,萬科、鉅盛華主要負責人赴深圳證監局接受誡勉談話。但根據證券時報報道,鉅盛華當時以上述資管文件涉及商業機密為由,而未將相關文件在萬科及交易所備案。

不過,上述資管文件的詳細情況正被逐漸曝光。今日早間,上證報刊發了萬科獨董華生的文章。華生在文中質疑稱:“據了解,寶能方面在證監會公開譴責之後,仍然行動遲緩,最後交存上市公司的9個資管計劃還以商業秘密為由,進行塗改抹黑。” 

根據華生說法,鉅盛華9個資管計劃已經交到萬科處。為此,《每日經濟新聞》記者今日聯系了萬科方面,萬科方面對記者回應稱:

鉅盛華確實已經將上述9大資管計劃的相關協議作為被查文件交存公司,不過根據證監會《上市公司信息披露管理辦法》《深圳證券交易所股票上市規則》等有關規定指引,信息披露備查文件查閱只能以現場查閱書面文件方式進行,公司不接受口頭問詢及其它查閱方式。因此,如果投資者想要查詢上述文件,只能到萬科深圳總部進行查詢,此外,還需要向萬科董事會辦公室進行預約。

而據今日下午央視財經相關報道,鉅盛華交存萬科的資管計劃,包括關於預期收益率、平倉線以及警戒線等多處關鍵信息被塗黑,被遮蓋的關鍵信息主要集中在以下幾點:

1.九個資產管理計劃的資產管理合同及其《補充合同》中的投資範圍(投資標的)被遮蓋;

2.九個資產管理計劃資產管理合同中的優先級份額預期收益率、預警線、觸發預警線和平倉線的具體安排等核心條款被遮蓋;

3.廣鉅1號、廣鉅2號資產管理計劃資產管理合同中第24頁“投資限制”部分,第(13)條整條條款被隱去;

4.西部利得金裕1號、西部利得寶祿1號資產管理計劃資產管理合同中第6頁“【四】劣後級委托人特別承諾”中有關信息被隱去;

5.東興信鑫7號資產管理合同中第25頁“投資限制”部分關於資產管理計劃作為進取級委托人的一致行動人的有關信息被隱去。

那麽,如果鉅盛華確實沒有披露某些關鍵信息,這一做法是否違法違規呢?

記者註意到,今日晚間,鉅盛華對此作出了回應。據財新網報道:受鉅盛華委托的北京中銀(上海)律師事務所7月29日出具法律意見書稱,鉅盛華對九個資管計劃的信息披露,不存在重大遺漏,不違反信息披露相關規定。鉅盛華不存在根據《16號準則》第六條需申請豁免信息披露的情形,無需向中國證監會申請豁免信息披露。

上海天銘律師事務所宋一欣律師對《每日經濟新聞》記者表示,他個人認為:第一,法律如規定須披露則應披露,如不披露,信披不實;如無規定須披露,不披露則不違法。現在看來,寶能不披露,並沒有明顯違法;第二,監管部門應當加強資管計劃性質的認定,信息披露內容範圍與程序要求,作出規定。

上海明倫律師事務所王智斌律師則對記者表示:是否披露相關資管計劃的關鍵信息,這涉及到保護商業秘密和對外備案義務之間如何平衡的問題,現有的法律法規對此並沒有具體規定。他個人認為,“鉅盛華方面遮蓋的部分信息,比如平倉線等信息,存在被第三方惡意利用的可能,此時應優先保護商業秘密。如果遮蓋信息中有部分信息對資管計劃並無重大影響,則應優先保護備案對象的知情權。”

戰場2:為何萬科A股價屢被拉升至17元之上?

7月28日,據多家媒體報道稱,萬科董事長王石於27日前往位於香港地區的華潤總部拜訪,但拜訪的具體內容和結果尚未披露。不過,港股萬科企業(02202,HK)於28日大漲11.53%,創下2014年11月25日以來單日最大漲幅。此前的7月27日,萬科A公告稱,公司將於8月19日召開董事會會議,審議公司2016年半年度報告及財務報表等相關事項。

今日,萬科A收報17.14元,微跌0.06元。與2015年12月18日收盤價相比,萬科A自7月4日複牌至今,市值蒸發540.847億元。

回顧近期走勢,萬科A股價在7月20日~25日連續4個交易日遭遇盤中直線拉升,股價大部分時間在17元整數以上運行,每當股價跌破17元關口,股價均現反彈,並快速升至17元之上的水平。

為什麽萬科A股價會屢屢拉升至17元之上呢?

《每日經濟新聞》記者註意到,根據萬科此前的舉報信所述,鉅盛華9大資管計劃中,包括東興信鑫7號、西部利得寶祿1號、西部利得金裕1號的警戒線均在17元附近,分別為17.27元、17.25元和17.96元。

對此,一家知名私募的高級研究員對《每日經濟新聞》記者表示:“上面這種情況不排除寶能的友軍幫助護盤的可能性,這個位置可能對寶能來說很關鍵,必須要守住。”

  • 每日經濟新聞
  • 宋思艱
  • 每經記者 朱萬平

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萬科 複牌 滿月 這兩 大戰 場已 刺刀 見紅
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精品業災難年 法國Longchamp一枝獨秀 它靠這兩招 在中國成長率贏

2016-07-25  TWM

受到中國零售趨緩衝擊,去年堪稱是精品行業的災難年。不大量展店,法國品牌瓏驤()卻交出逆勢成長三成的成績單,它如何辦到?

「衰退(decline)!」這是國際研究機構與各大精品品牌執行長,對現今中國奢侈品消費市場的普遍看法。

根據顧問公司貝恩(Bain & Co.)的最新報告,二○一五年,中國境內奢侈品銷售金額為一一三○億元人民幣,較前年減少了二%。如普拉達(Prada)亞太區的營業額下降一六%,反映在通路策略上,路易威登()更打算在明年底前,一舉讓兩成中國門市吹熄燈號。

定位親民易入手

四千到七萬元包都賣

在中國精品市場陷入衰退趨勢下,卻有一個品牌,去年竟在中國市場逆勢交出營收成長三成的成績單。它,正是以尼龍摺疊包聞名的法國精品品牌瓏驤()。

根據瓏驤公布數字,一五年營業額五•六六億歐元,年成長率達一四%,歐美亞都有一至兩成的成長,其中中國單一市場更寫下三成的高成長,除居精品同業之冠,更讓中國成為該品牌僅次於法國的第二大消費國。

品牌定位老少通吃,再加上精準控制展店數量,這兩大關鍵策略背後,藏著瓏驤在中國逆勢成長的祕密。

先看品牌定位。「在一架飛機上,從經濟艙、商務艙到頭等艙,都能看到拿瓏驤包包的人,」接受《 今周刊》獨家專訪時,瓏驤亞太區總經理賽維爾(Francois-Xavier Severin)強調,該品牌全球最暢銷的尼龍摺疊包,單價僅約新台幣四千多元,相較其他精品品牌,這個價格十分合理且「親民」,也因此,在法國從北方的時尚重鎮巴黎,到南方的濱海城市,都能看到提著該包款的消費者,連英國凱特王妃也是愛用者。

不只如此,瓏驤入門皮革包款約兩、三萬元,即使是為了巴黎旗艦總店翻新而推出的頂級皮革包,定價七萬元,價格帶比其他動輒十萬元的精品包更易入手,自然有擴大品牌打擊面與觸擊率的好處。

「我們的產品不是要收藏在家裡,而是拿出來旅行、用在生活裡。」瓏驤執行長尚•卡仕格蘭(Jean Cassegrain)認為,該品牌「樂觀奢華(optimistic luxury)」定位,在中國,成功營造出日常生活都能使用的精品氛圍,購買該品牌的消費者多半自用而非送禮,所以未受中國打奢政策影響。

儘管價位親切,但瓏驤品牌公關陳詩涵透露,當其他精品品牌考慮人力與生產成本,陸續將設計、研發、製造中心移往國外時,瓏驤仍堅守在法國的六大皮具工坊,皮革產品仍堅持「法國製造」,盡可能不犧牲精品該有的品質。

「中國客人特別喜歡皮革包款,這也是去年中國大幅成長的原因之一。」賽維爾透露。

品牌趨勢專家、畢圖比未來事務所負責人邱馨誼觀察,瓏驤「生活精品」的品牌定位,加上合理價位就能買到「法國製造」的時尚,正是在消費疲軟的不景氣年代,反而能抓住顧客的重要原因。

展店精準不衝量

中國門市僅維持20家

再看展店策略。截至去年底,瓏驤全球門市數僅有三百家(詳附圖),在精品行業中相對偏少;甚至,在中國市場,當多數精品品牌爭先恐後在北京、上海等一級城市密集展店,再繼續朝二、三線城市攻城掠地,企圖吸引大量新進消費者帶動銷售時,瓏驤卻反其道而行,近兩年來,中國門市數都維持在二十家。

賽維爾不諱言,在中國,「我們拒絕的(商場)比接受的更多。」他解釋,為了維繫精品質感,質比量更重要,必須集中資源在最頂級的商圈展店,藉此提高單店營業能力,甚至「以店換店」。舉例來說,去年瓏驤便結束次要店面,進駐到有「中國百貨店王」之稱的時尚新地標北京SKP,鄰近的專櫃包括紀梵(Givenchy)、蔻伊等精品,烘托出品牌形象。

當其他精品品牌為了追求更高的營業額與利潤,紛紛走向集團購併、交叉持股、更換執行長、大肆展店等快速擴張策略時;瓏驤的品牌操作卻相對保守穩健,近七十年來,它都堅持由家族百分之百獨資經營,不接受投資與上市櫃。儘管它不像其他品牌能爆炸成長,卻也避開了中國在景氣循環下的業績暴起暴落風險。

深諳「節制,方能長久」的卡仕格蘭家族,顯然在浮華世界中,找到了生存之道。

瓏驤亞太區總經理賽維爾看好2016年,瓏驤全球業績仍將持續成長。

瓏驤()

成立時間:1948年

執行長:尚·卡仕格蘭(Jean Cassegrain)主要業務:尼龍摺疊包、皮革包等堅持法國手工製造,至今有六間皮具工坊;皮革包款更是促成中國大幅成長原因之一。

精品 災難 法國 Longchamp 一枝 獨秀 它靠 靠這 這兩 兩招 中國 成長 率贏
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收盤分析丨量價齊升A股人氣大漲 後市可關註這兩類股

周五早盤滬指小幅低開,之後在房地產、大金融板塊的帶動下,滬指一舉站上3100點整數關口,午後,電信運營、民航機場、釀酒等板塊做多熱情相繼被引燃,滬指曾摸高至3137點。創業板方面早盤震蕩走低,但是暴風集團、樂視網等權重股上演絕地大反擊,市場人氣全面激活,創業板大漲逾3%。今日上漲的股票逾2600家,遠多於下跌的家數。

滬深股市全日收盤,上證綜指收報3,125.2點,上漲74.53點,漲幅2.44%,成交額3,279億元;深證成指收報10,822.11點,上漲294.01點,漲幅2.79%,成交額4,231億元;創業板指收報2,193.21點,上漲69.37點,漲幅3.27%,成交額1,076億元。 兩市合計成交7511.39億元,較前一交易日出現明顯放量。

盤面上看,兩市的行業板塊、概念板塊全部收漲。其中,受到“深港通”利好的刺激下,券商板塊領漲兩市,大金融板塊中,保險板塊也漲幅居前。繼上周五大漲後,今日房地產板塊在熱度不減。題材股中,3D玻璃、石墨烯等板塊今日皆表現不俗。

資金方面,今日滬股通資金凈流入8億元,而截至今日收盤,滬股通已經連續七個交易日凈流入,累計流入金額66.73億元。

綜合市場分析,今日大盤爆發的原因主要有以下幾點:

一、深港通開通預期。今日香港媒體報道,深港通最早或在本周公布,深港通的漸行漸近點燃了市場近期做多金融板塊的意願。

二、宏觀經濟探底。人民日報今日刊文稱,經濟有很大可能在一兩年內成功觸底。文章稱,如果供給側結構性改革能夠取得實質性進展,我國經濟有很大可能性在今後一兩年成功觸底。

三、外資抄底。上周滬港通實現持續凈流入,顯示出外資投資A股的熱情在不斷升溫,以及對後市行情的持續看好。

四、恒大舉牌事件發酵致地產股持續走高。萬科A、廊坊發展、嘉凱城繼周五漲停後,今日早盤又集體封漲停板,由此帶動,房地產板塊兩日大漲逾7%。

五、外圍股市走強,尤其是港股屢創近期新高,對A股有提振作用;而近期美國三大股指更是創17年來新高,在外圍市場的提振下,A股今日終於錄得大陽線。

關於後市,海通證券表示,市場上漲趨勢未變,仍在機會期。股市處於震蕩市。目前市場上漲邏輯並未被破壞,仍在機會期。國內外政策處於階段性偏松期、國企改革推進的邏輯背景沒變。持有價值股,看好上海國改,關註白馬成長。6月下旬來,價值股的相對和絕對收益,主要源於利率快速下行,目前處於價值股走強期,繼續持有,其中非銀金融更優,漲幅小、估值偏低。此外,考慮深港通可能開通,也利於券商。此外,白酒、醫藥也受益深港通。價值股企穩回升後,市場熱點會擴散,繼續看好上海國改。此外,逐步關註白馬成長股。

巨豐投顧則認為市場在地產及金融的爆發下放量上攻,市場人氣逐步回升。近期創業板成交量大幅下滑,反映出在存量博弈的格局沒有被打破,中小題材股遭遇資金外流權重股而持續低迷,今日盤中這一局面有所改觀,創業板後來居上,接力上漲,存在打破僵局的可能。滬指在中陽突破後有望進一步挑戰前期高點,創業板、中小板的補漲空間很大。操作上,投資者可以繼續低吸高股息藍籌和績優中小盤個股,對於近期漲勢洶洶的大藍籌要做好兌現的準備。

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上大學,培養這兩種能力最重要

來源: http://www.infzm.com/content/119298

清華大學校園一角。(新華社記者 羅曉光/圖)

九月,開學季。此刻的你,是在收拾行李,踏上校園,準備好張開雙手迎接大學生涯了?還是埋頭工作,匆匆一瞥日歷,花幾秒鐘哀悼已經逝去的大學時光?不管如何,那些在大學的日子,永遠值得記住。

“人生苦短,學海無涯。”他寫道,“所以,年輕人們應該學習那些最有用、以及最能讓他們的人生增添光彩的東西。”

“知道”(nz_zhidao)告訴你,上大學培養哪兩種能力最重要。

(一)

本傑明・富蘭克林大概是史上頭銜最多的人了,單靠兩只手真的數不過來。

作為賓夕法尼亞大學的學生,我和他最直接的聯系是:他是這所大學的創始人;除了辦大學,他還創辦了美國第一家醫院、第一家公共郵局、第一家公共圖書館;在美國,他是家喻戶曉的國父,雖然從來沒當過總統,但先後參與起草《獨立宣言》和美國憲法,被譽為“沒當過總統的總統”,頭像印在一百美元的鈔票上;他還是科學家、發明家,那個傳說中放風箏研究閃電的人也是他;噢對了,他還是個媒體人,不僅自己當記者、寫文章、編報紙、寫暢銷書,而且是出版商、印刷商。

有很多角度可以解釋富蘭克林驚人的成功。在又一個新學年開始的時候,我翻開他1749年參與創辦賓大前身時所撰寫的《關於賓夕法尼亞青年教育的建議》,從中尋找他的教育理念——如果讓他來建一所學校,培養出更多像他一樣的人,他會怎樣做?

“人生苦短,學海無涯。”他寫道,“所以,年輕人們應該學習那些最有用、以及最能讓他們的人生增添光彩的東西。”

那麽什麽是最有用、最能讓人生添彩的東西呢?他列了一長串課程的名字,從歷史到幾何,從道德到地理。但最核心的內容是很簡單的兩個字:讀,寫。

本傑明・富蘭克林畫像。(維基百科/圖)

(二)

富蘭克林設計的大學培養方案,和如今美國的文理學院有近似之處。這些文理學院一般只有本科生,招生不多,課堂很小,教育的核心就是讀和寫。

當然,讀寫教育的內涵遠比這兩個字看上去要豐富得多。“讀”不僅僅意味著閱讀書本,它指的是獲取和輸入信息:如何選擇閱讀的內容,如何獲得這些內容,如何對信息來源作出恰當的評估,如何高效率地、有批判性地吸收其中的信息,將其整合進自己的知識體系。這些,是每一個專業的學生都應該掌握的能力。

“寫”也是一樣,它的內涵遠遠超過我們狹義理解的書面寫作,而是關於如何輸出信息、表達自己的能力。富蘭克林在《關於賓夕法尼亞青年教育的建議》中就特別強調口頭表達的重要性:如何正確地遣詞造句,如何準確傳達自己希望表達的信息,如何吸引讀者/聽眾保持持續的註意力,乃至如何掌控自己的音調,既不低聲下氣又不過於高亢尖利。

即便不是文理學院,美國的大學一般也會在全校必修課程中設置讀寫教育的模塊。模塊內的課程只要是以訓練讀寫能力為內核,學科領域並不受限:數學系、生物系、計算機系都可以開出“高密度讀寫”類型的課程,只要學生在課程中受到了信息獲取和表達的訓練,比如,至少兩次信息搜集和整理訓練,至少四次長篇寫作,至少兩次課堂演講,等等。

畢業生在畢業合影時拋起學士帽。(維基百科/圖)

(三)

富蘭克林自己的人生成就在很大程度上正是建立在高超的讀寫能力之上。

從小,他就癡迷於閱讀,他把身邊所有願意借書給他的人都“搜刮”了一遍。雖然只在學校上過兩年學,但他依靠這些書籍進行自學。他的自學方式很特別,也很值得借鑒:在讀完一本喜歡的書之後,根據自己的記憶把書的主要內容重新寫一遍,或者進行體裁的改寫,這既是對閱讀能力的訓練,也是在培養自己的寫作能力。

16歲時,他給自己哥哥辦的報紙投稿,署的是自己的真名,但被多次拒絕。後來他改用筆名,成功發表了14篇書信體作品。在這些書信中,他假扮成一個叫Silence Dogood的中年寡婦,以她的口吻講述了很多有意思的事情。所有人都在猜這個寡婦是誰,誰也沒想到“她”其實是個十幾歲的少年。

後來,富蘭克林用另一個筆名Richard Saunders寫作了著名的《窮理查年鑒》,從27歲寫到52歲,每年都持續出版。這一系列作品給他帶來的不僅是經濟上的回報,更是名聲和社會資本——當然,還有在不斷實踐中愈發成熟的寫作能力。

富蘭克林的出版事業自然是與讀寫能力緊密相聯的,而他在政治和商業上的成就也被廣泛認為與讀寫能力相關——畢竟,沒有哪一個行當是不需要輸入和輸出信息的。富蘭克林曾在費城組織一個名為Junto(共讀會)的讀書俱樂部,成員來自各行各業。大家每周五晚上聚會,討論自己的閱讀所得,辯論道德、哲學、政治等方面的問題,交換商業心得,並且每三個月撰寫一篇文章,在會上宣讀並回答其他成員的提問。這種以讀和寫(包括演講、辯論等口頭表達)為核心、成員之間互相學習提高的模式,令所有參與者——特別是作為組織者的富蘭克林本人——在事業中獲得了難以估量的收益。

富蘭克林生活的年代和今天有著巨大的差異,而如今讀寫能力的重要性和挑戰性只有增,沒有減。信息雖然看上去越來越易得,但要想在充斥著垃圾信息汙染的爆炸式的環境中高效獲得最有用的信息,並對信息價值作出最準確的判斷,其難度或許遠遠超過富蘭克林四處找人借書的難度。而在這個註意力越來越碎片化,表達方式越來越多元化的年代,想要讓自己獲得把話說清楚、並且有人聽的能力,也越來越需要付出更多的努力。

輸入信息,輸出信息,以及貫穿整個過程的獨立思考、邏輯思維、批判性視角,是富蘭克林成為富蘭克林的重要原因。對於剛走進大學校門的你,不管你學的是什麽專業,不管以後從事什麽職業,讀寫能力都應該是你最應該重視和努力培養的能力。

(作者為賓夕法尼亞大學博士生)

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大學 培養 這兩 兩種 能力 重要
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阿大蔥油餅、夢花街餛飩,這兩家小食店為何讓總理念念不忘?

在16位部委負責人和11位省份或地級市負責人參加的“大會”上,李克強總理念念不忘提到了兩家“小食店”。

“前段時間,有家餛飩鋪和一家蔥油餅店影響很大。”11月21日在上海召開的深化“放管服”改革座談會上,李克強說,“這兩家小食店可能確實存在證照等問題,但我們基層政府部門也應從更多百姓角度考慮一下,盡量尋求更多人的‘共贏’。”

說到這里,總理的語調變得語重心長:“監管也不一定是冷漠的,要多帶一點對老百姓的感情。”

總理所說的這兩家小食店,分別是開在上海弄堂里的“夢花街19號餛飩店”和“阿大蔥油餅店”。去年8月以來,這兩家曾經被媒體和食客“點贊”的小食店,因為經營地點為居住房屋無法辦理證照被先後關停,引發輿論熱議。

夢花街19號餛飩店(圖片來源於網絡)

在新聞發生的第一時間,李克強就批示有關部門,要“以小窺大”,進一步考慮如何通過簡政放權、放管結合、優化服務,破除制約社會生產力發展和就業創業的不合理束縛,以主動服務的精神激發市場活力。而11月21日在上海召開的座談會上,總理再次通過兩家小食店的故事“以小窺大”,點題下一階段政府職能轉變和深化“放管服”改革工作。

阿大蔥油餅店(圖片來源於網絡)

李克強明確表示,簡政放權、放管結合、優化服務,是供給側改革的重要內容,是政府職能的重大轉變,也是推進經濟體制改革、處理好政府和市場關系的核心問題。

“在國際形勢複雜嚴峻、經濟下行壓力持續的情況下,以深化‘放管服’改革激發市場活力和社會創造力,這是中國經濟巨大的潛力所在。”總理說。

李克強表示,本屆政府成立以來,大幅取消下放行政審批618項,深化商事制度改革,創新監管方式,著力優化政務服務,從而極大激發市場活力和社會創造力,推動新動能加速成長、傳統動能改造升級。

他要求各部門、各地方要進一步從全局出發,勇於自我革命,以更大力度、更加紮實的舉措,繼續把“放管服”改革向縱深推進。

而被總理一再提及的“夢花街19號餛飩鋪”和“阿大蔥油餅”兩家小食店,正蘊含著他對政府職能轉變和深化“放管服”改革的更高期待。

“這些小食店都是小本生意,屬於草根創業,群眾口碑好,也有創新發展的意願和社會需求。”李克強說,“對這些業態的監管,怎麽把握好分寸,既執行有關規定,又扶持善待創業者?這個問題需要我們認真思考。”

總理強調,我們所說轉變政府職能,不僅要從過去以“審批”為主轉向以“事中事後監管”為主,更要轉向以“優化服務”為主。

“各級政府要以職能轉變的‘靚麗轉身’,換取人民群眾的更大福利。”李克強說。

(原標題:這兩家小食店,為何讓總理念念不忘?)

阿大 蔥油餅 蔥油 、夢 花街 餛飩 這兩 家小 食店 為何 總理 念念 念不 不忘
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特朗普和普京的“惺惺相惜”,這兩天刷爆了美媒

普京和特朗普到底是什麽關系?

大選時,特朗普頻頻表達對普京的贊賞,兩人的關系也一直為希拉里陣營質疑,上周末美國中央情報局(CIA)的一份報告,再度引發人們對兩人關系,以及普京在特朗普勝選過程中所起作用的質疑。

然而,特朗普毫不避嫌,還將和普京關系密切的埃克森美孚CEO蒂勒森(Rex Tillerson)作為國務卿的主要人選之一。

在剛剛過去的這個周末,普京刷爆了美國媒體的頭條。

震驚

據美國媒體報道,CIA上周向美國參議院提交的一份秘密評估報告令華盛頓震驚,該報告稱俄羅斯黑客入侵民主黨官員的電子郵箱,試圖介入美國大選,且俄方明確想要幫助特朗普贏得大選。

“俄羅斯的目的是幫助特朗普勝選,這是情報界得出的評估結果,是大家的共識。”一名熟悉內情的美政府官員稱,且美情報機構已經確認和俄方存在關聯的已知參與者,向“維基解密”網站提供了很多從民主黨人士郵箱中竊取的郵件。

美國總統奧巴馬已下令情報機構全面審查今年大選期間發生的網絡襲擊事件,並在他明年1月20日卸任前遞交報告。

“奧巴馬總統希望這項審查工作能夠在他的監督之下完成,他對待此事非常嚴肅認真。”白宮發言人舒爾茨說,要履行保證選舉公正的承諾,並強調審查的目的是為了總結經驗教訓,提高美國防禦能力,而非挑戰大選結果。

特朗普隨即對CIA調查結果的可信性表示質疑,稱其“可笑”,他說這只是希拉里意外失敗的“又一個借口”。“我不相信。”他如此表示。

然而,多位兩黨參議員表示,該報告會讓每一個美國人震驚,並呼籲國會對俄羅斯幹預大選的指控進行調查。

共和黨參議員麥凱恩(John McCain)和格林厄姆(Lindsey Graham)、民主黨參議員里德(Jack Reed)和舒默(Chuck Schumer)均表示,該調查“不會只是一個黨派問題”。

同時,特朗普還抓住了美國情報機構內部對俄羅斯入侵民主黨全國委員會電腦動機上的分歧。最早披露CIA評估報告的《華盛頓郵報》稱,美國聯邦調查局(FBI)並不認可CIA的結論。

關於俄羅斯黑客也入侵了共和黨全國委員會電子郵箱,但並未泄露這些郵件的消息,特朗普的助手表示否認。未來的白宮幕僚長普利巴斯稱:“共和黨全國委員會的電子郵箱並未遭黑客入侵。”

在大選時期,特朗普就頻頻向普京表達贊賞之情,並不止一次地談到改善美俄關系。他曾說:“我始終認為,俄羅斯和美國可以共同戰勝恐怖主義,恢複和平。還可以進行雙邊貿易,彼此尊重,帶來其他好處。”他還表示:“我無法想象還有什麽比與俄羅斯交好讓我更想做的事。”

當選之後,他有意淡化俄羅斯黑客影響美國選舉等問題,俄羅斯政壇也出現了期待美俄關系解凍的氛圍。上月14日,普京和特朗普通電話,兩人都表達了改善俄美關系的意願,同意建設“強勁而持久”的雙邊關系。而在本月4日接受采訪時,普京也稱特朗普是個聰明人。

老相識

特朗普對普京的熱情讓美國國會不安,而埃克森美孚CEO蒂勒森(Rex Tillerson)成為特朗普政府國務卿主要候選人的消息更加劇了這種不安。

64歲的蒂勒森在埃克森美孚工作了41年,公司同事稱其有能力、嚴謹,但經常不夠靈活。顯然,他不是一個有經驗的外交官,但卻一直是一個高效的談判者,他維持並發展了埃克森美孚和全世界各地資源豐富國家的關系。

2007年2月,在美國政府逐漸和利比亞卡紮菲政府恢複關系之際,蒂勒森到訪利比亞,並在該國傳統的帳篷中見到了卡紮菲。作為世界上最大的上市石油公司的CEO,蒂勒森對開發利比亞豐富的能源儲備有很大的興趣,但同時他和卡紮菲的會面在美國和利比亞關系正常化進程中也具備重要的外交意義。

當年11月,埃克森美孚不但簽署了開發利比亞沿海石油儲備的新協議,次年時任美國國務卿賴斯(Condoleezza Rice)亦成為半世紀來到訪利比亞的美國最高級別官員。有觀察人士稱,這至少證明,蒂勒森在處理和外國政府關系上是有一些經驗的。

然而,特朗普有意任命蒂勒森為國務卿卻讓一些華盛頓人士感到震驚甚至憤怒,這主要是因為蒂勒森和普京之間的密切的個人關系。克林頓政府前國防部副部長,戰略與國際研究中心主席哈姆雷(John Hamre)說,除了基辛格外,蒂勒森可能是和普京相處時間最長的美國人了。

蒂勒森和俄羅斯的關系可以追溯到上世紀90年代末,當時他是埃克森美孚的副總裁,負責俄羅斯和里海業務,之後開始了和俄羅斯持續數十年的親密合作關系。2011年~2013年,蒂勒森和普京就一系列協議進行談判,埃克森美孚簽署了開發俄羅斯在北極圈的石油儲備以及在西西伯利亞的頁巖氣等協議。2013年,普京授予蒂勒森克里姆林宮“友誼勛章”,這是俄羅斯授予外國人的最高榮譽之一。2014年烏克蘭危機後,美國提出對俄羅斯進行制裁,蒂勒森則明確表態反對美國制裁俄羅斯。

麥凱恩說,他擔心蒂勒森和普京“緊密的個人關系”。共和黨參議員盧比奧也發表“推特”說:“‘佛拉基米爾(普京)的朋友’不是我希望的美國國務卿具備的一個特質。”

不過也有人認為,蒂勒森和俄羅斯關系好是因為在那里做了很多生意,不應該因此就質疑蒂勒森在普京的掌握之中,

特朗普在接受福克斯新聞采訪時稱,他已經幾乎可以確定國務卿人選,並稱贊蒂勒森是“世界級高手”。但同時,他也對參議院外交關系委員會主席柯克(Bob Corker)和2012年美國總統大選共和黨候選人羅姆尼(Mitt Romney)發表了積極的意見。

特朗普 特朗 普京 惺惺 相惜 這兩 兩天 天刷 刷爆 爆了 了美 美媒
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頁巖氣、煤層氣 “十三五”非常規天然氣要重點突破這兩類

《天然氣發展“十三五”規劃》(下稱《規劃》)19日正式印發。《規劃》提出,“十三五”期間非常規天然氣重點突破頁巖氣、煤層氣,並將深化油氣體制改革和石油企業改革。

這是繼1月5日國家發改委、國家能源局印發《能源發展“十三五”規劃》後,具體提出“十三五”期間天然氣發展的主要目標,推進天然氣體制改革。

2020年天然氣保供3600億立方米以上

加快天然氣產業發展,提高天然氣在一次能源消費中的比重,是我國加快建設清潔低碳、安全高效的現代能源體系的必由之路。

國務院發展研究中心資源與環境政策研究所研究員郭焦鋒告訴第一財經記者,中國亟需探索出一條綠色、低碳的能源發展道路。可再生能源與天然氣融合發展是中國能源轉型的必然選擇,大規模發展天然氣勢在必行。

《規劃》明確了天然氣供應能力:2020年國內天然氣綜合保供能力達到3600億立方米以上。

在儲量目標上,《規劃》顯示,“十三五”期間新增常規天然氣探明地質儲量3萬億立方米,頁巖氣1萬億立方米,煤層氣4200億立方米。

《規劃》要求,非常規天然氣重點突破頁巖氣、煤層氣。

具體來說,以南方海相為勘探重點,推廣應用水平井、“工廠化”作業模式,全面突破海相頁巖氣效益開發技術,實現產量大幅增長;探索海陸過渡相和陸相頁巖氣勘探開發潛力,尋找新的核心區,為進一步上產奠定基礎。2020年頁巖氣產量力爭達到300億立方米。

重點開展沁水、鄂爾多斯盆地煤層氣勘查工作,努力在新疆等西北地區低階煤煤層氣獲得新的突破,探索滇東黔西含氣盆地群高應力區煤層氣資源勘查,為全國範圍煤層氣大規模開發提供堅實的資源基礎。加快煤層氣地面抽采,推進煤礦瓦斯規模化抽采利用。2020年,煤層氣(地面抽采)產量100億立方米。

中宇資訊天然氣市場分析師孫陽在接受第一財經記者采訪時表示,實現上述目標,“十三五”期間任重而道遠。

“煤層氣價格受天然氣價格調整影響降幅較大,抵消了財政補貼的激勵效應;加之生產成本逐年提高,勘探開發投資放緩,煤層氣地面產量、煤礦瓦斯利用率與社會預期差距較大。一些地區天然氣輸氣管道對煤層氣沒有做到公平開放,部分開發項目輸送利用配套工程滯後。煤層氣產業處於初級階段,規模小、市場競爭力弱等問題都需要在‘十三五’期間解決。”孫陽說。

安迅思分析員李莉也告訴第一財經,《規劃》透露出政府希望推動天然氣和清潔能源的發展的意向,但難度很大。“石油看存量,天然氣看增量。當前的主要任務是配套油氣基礎設施儲運,激活天然氣市場應用”。

為實現“十三五”期間的主要目標,《規劃》還明確了天然氣行業的四大重點任務:加強勘探開發增加國內資源供給;加快天然氣管網建設;加快儲氣設施建設提高調峰儲備能力;培育天然氣市場和促進高效利用。

深化油氣體制改革

孫陽認為,此次《規劃》的主要亮點是提出全面深化油氣體制改革,推動天然氣管網運輸和銷售分離,大力推進天然氣基礎設施向第三方市場主體開放,這都將推動油氣改革進一步進行。

《規劃》顯示,鼓勵各類市場主體有序進入天然氣行業,形成多元化主體公平競爭局面,提高效率增強活力。打破 壟斷,有序放開競爭性業務,完善價格形成機制,發揮市場對資源 配置的決定性作用,推動天然氣交易中心建設,提高國際定價話語權。深入推進簡政放權,加強簡政放權後續監管,督促國家產業政策和標準規範落地。健全監管機制,加強事中事後監管和對市場準入、交易行為、壟斷環節、價格成本等重點環節監管,加大區域管網及配氣市場監管力度。

2016下半年以來,天然氣市場化改革不斷深化。

在福建率先成為天然氣市場化改革試點之後,試點城市相繼出現。近日,國家能源局油氣司下發了《關於加快推進天然氣利用的意見》(征求意見稿),提出通過推進試點、示範先行,有序支持重慶、江蘇、上海、河北等省市開展天然氣體制改革試點。

此前,“三桶油”集體對外公開管網信息被業內認為是天然氣供應市場逐漸多元化的標誌。

與此同時,《規劃》要求進一步深入推進石油企業改革。完善國有油氣企業法人治理結構,規範投資管理、強化風險控制,提高項目決策和運營管理水平。優化國有企業考核機制, 鼓勵具備條件的油氣企業發展股權多元化和多種形式的混合所有制。推進國有油氣企業工程技術、工程建設和裝備制造等業務進行專業化重組,作為獨立的市場主體參與競爭,促進內部資源優化高效配置,瘦身健體,降本增效。

推進配套改革,加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題,為國有企業公平參與市場競爭創造條件。中央財政通過安排國有資本經營預算支出等方式給予必要支持。

頁巖 巖氣 氣、 煤層氣 煤層 十三 三五 非常規 非常 天然氣 天然 重點 突破 這兩 兩類
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【商貿】這兩年O2O已遭投資者唾棄,阿里和京東卻還要闖進生鮮O2O:馬雲的內心語錄“我是很聰明的!”

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11551&summary=

【商貿】這兩年O2O已遭投資者唾棄,阿里和京東卻還要闖進生鮮O2O:馬雲的內心語錄“我是很聰明的!”
CY_young15 轉載自【國泰君安 訾猛】
2017-02-22

鮮電商進入 2.0 時代,O2O 是必然選擇


1. 生鮮電商行業滲透率低,發展空間巨大


生鮮電商滲透率只有 3% ,行業高速增長。根據易觀國際統計,2015年生鮮電商市場規模為 542 億元,同比增長 87%,依然是成長最快的電商細分領域之一。而目前生鮮電商的滲透率只有 3%,還有巨大的發展空間,據易觀預測,2017 年生鮮電商市場規模將達到 1450 億元。



品質關註度不斷提高,網絡消費升級趨勢有望延續,品質生鮮電商迎來發展良機。根據京東《2016 年電商消費行為報告》,品質關註度較上年有所上升。整體來看,消費者對品質關註度較高,其中對品質中度敏感與輕度敏感的占比加總占了消費者絕大多數。從年齡結構看,消費意識覺醒的70後與80後占比最高約為80%,90後占比緊隨其後。隨著 90 後逐漸工作並取得財政獨立,人口結構驅動消費升級的趨勢有望得到延續。同時,從城市結構上看,由於二三線城市生活壓力更小、可比收入逐漸比肩一線城市,二三線城市與一線城市的消費市場差距正在縮小,並有望承接一線城市品質消費習慣,帶動消費進一步升級。在 90 後與二三線城市品質消費崛起的大背景下,代表消費升級的品質生鮮電商迎來發展良機。


2. 生鮮電商 1.0 時代,高客單、高毛利、高成本是典型特征


生鮮電商 1.0 以線上布局為主,龍頭企業選擇重資產模式自建物流 。易果生鮮、天天果園等是生鮮電商 1.0 時代的典型代表,易果生鮮、天天果園分別成立於 2005 年和 2009 年,是垂直類生鮮電商領域的兩家龍頭公司,其融資總額位居垂直類生鮮電商領域前二,分別為 30.5 億元和14.23 億元。兩家生鮮電商企業自創始之初到 2015 年底都以線上業務為主,不涉及線下門店的自建或合作。同時,易果生鮮和天天果園都采取“重資產”的發展模式,選擇自建冷鏈與物流團隊。天天果園 CEO王偉曾直言,“生鮮電商唯重不破”,其大部分融資都被投放於物流建設,並希望借此提升服務體驗,構築競爭壁壘。從時間劃分來看,2005年至2015年8月為生鮮電商的1.0時期,期間生鮮電商主要以“重資產”線上企業為主,生鮮電商平臺只在線上布局銷售渠道,線下沒有門店。從 2015 年 8 月 19 日起,生鮮電商龍頭天天果園宣布啟動 O2O戰略,並計劃年底實現 100 家線下門店布局,我們認為該事件標誌著2.0 時代正式到來,生鮮電商開始由線上走向線下。2016 年,另一生鮮電商巨頭易果生鮮接手 2.37 億股聯華超市,各路生鮮豪傑開始跑步進場 O2O。



易果生鮮上半年收入維持 200% 增長,CEO 預計 2018 年將實現全面盈利。易果生鮮是國內領先的生鮮電商,2016 年易果生鮮 GMV 達 36 億元,收入規模遙遙領先。易果目前為近500萬家庭用戶,1000多家企業用戶提供服務,客單價在 150-200 元之間,擁有 9 大品類的生鮮食材共3800 多個 SKU。同時,通過自建物流安鮮達,易果已實現 27 個省市、310 個城市的覆蓋,能根據用戶需求提供當日達、次日達、定時達 3 種物流配送服務。根據 CEO 訪談,易果生鮮目前的履單成本約為 20%,損耗率在 3%-4%,綜合毛利率達 30%以上。2016 年上半年收入維持200%的增長,並預計將於 2018 年實現全面盈利。



物流配送成本高企是生鮮電商 1.0 企業發展的主要障礙。定位高端、自建冷鏈、損耗率高是物流成本高企的主要原因。生鮮電商 1.0 興起時,國內第三方 B2C 冷鏈設施、服務不盡如人意,無法匹配生鮮電商 1.0“高端產品+高端服務”的經營理念,所以早期生鮮電商以自建物流為主,而現在的新進入企業多采用第三方、眾包等模式。根據公開信息整理,2014 年生鮮電商配送費用高達 40-50 元/單,而生鮮客單價普遍位於 100-200 元之間,成本費用占比過高。



為緩解高昂的物流成本,生鮮電商 1.0 以高客單價、高毛利產品為主。在較高的物流配送費用、冷鏈損耗率等剛性壓力下,生鮮電商 1.0 普遍定位於高毛利的有機種植、進口果蔬,以覆蓋高昂的成本費用。生鮮電商 1.0 企業免運費配送區間集中在 150-200 元,而市民日常生鮮購買客單價區間集中在 20-50 元,高客單高毛利是生鮮電商 1.0 的典型特征。



中高端市場容量偏小、物流成本過高 ,生鮮電商 1.0 亟待轉型升級。由於定位中高端市場,生鮮電商 1.0 的真實市場容量偏小,不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。同時,高額的配送費用吞噬了企業正常的經營利潤,生鮮電商 1.0 商業模式難以為繼,轉型升級為大勢所趨。



3. O2O 化和標準化提高為生鮮電商 2.0 發展創造條件


3.1. 生鮮電商 O2O 化明顯降低配送成本和購物門檻


生鮮電商 2.0 以線上線下 O2O 化為典型特征。與生鮮電商 1.0 只在線上銷售、線下基本沒有門店的布局不同,生鮮電商2.0以O2O化為典型特征,同時發展線上電商業務以及線下門店業務。2015 年 8 月 19 日,生鮮電商龍頭天天果園率先推出 O2O 戰略,成立“天天到家”O2O 平臺並鋪設線下品牌店,主打兩小時配送,該事件標誌著生鮮電商 2.0 時代正式開啟。


自營 O2O 是 2.0 時代的初步探索,但被實踐證偽。在生鮮電商 2.0 的初期,O2O 以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主,並沒有形成線上電商企業與線下零售企業的合作。然而,新涉入領域的關鍵成功能力與原有稟賦天然不匹配:舉例而言,線上運營以流量為王,線下運營管理經驗、供應鏈優化等方面要求很高,而天天果園、本來生活網在線下經營中由於選址不善、非專業化管理、線下門店高成本壓力、以及貨物損耗率高等原因,2016 年幾乎關閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市是線下超市龍頭,但是在線上經營中也苦於流量匱乏,後期全部放棄自建“最後一公里”物流,自營O2O 被實踐證偽。



網購生鮮價格敏感度高,生鮮 O2O 價格下降有利於生鮮電商發展。由於生鮮附加值低、配送成本高、定位高端等特點,傳統線上生鮮價格往往高於線下生鮮,導致用戶對線上生鮮價格高度敏感,促銷非常有效。根據京東發布的《2016 消費行為報告》,對生鮮促銷敏感度達到“高度”或“極高”的客戶占比高達 68%,而“輕度敏感”或“不敏感”的用戶僅約 21%。隨著生鮮 O2O 因冷鏈基礎設施完善、配送規模效應凸顯而降低成本與價格,生鮮 O2O 交易規模有望加速突破。


合作共營 O2O 應運而生, 線上線下融合實現成本下降、市場擴大。線上下單、線下就近采購配送的強強聯手模式是生鮮電商 2.0 時代的主旋律。合作共營 O2O 是指平臺在接單以後,從當地的農貿市場或超市就近采購生鮮產品然後配送給消費者,這種模式既能夠顯著降低物流配送成本又可以彌補生鮮電商企業在供應鏈和損耗率等方面的短板。根據我們的統計,生鮮2.0時代,客單價從100-150元下降至20-30元,客戶群體明顯擴大,同時物流配送費用也從最低 10 元/單降至最低 2-3 元/單。



3.2. 生鮮產品“質”“量”標準化顯著提高


政策鼓勵與市場力量共同推動生鮮產品分級。為了營造公平的營銷環境、提倡生鮮產品交易“優質優價”、以及提高產品質量的一致性,政府與市場共同致力於推進生鮮產品標準化。2016 年 1 月 27 日發布的中央一號文件指出,建立農產品質量分級、采後處理等標準體系,以促進農村電商發展;同年 3 月 3 日,天貓聯合中國蔬菜協會、中國肉類協會與權威檢測機構,共同成立生鮮行業標準聯盟,旨在解決非標準化導致的品質波動大、質量不及消費預期等行業痛點。


生產過程標準化將有效 推進生鮮標準化。生產過程的標準化,是指從源頭推進生鮮產品的品質把控與提升。2016 年 10 月 20 日,國務院印發《全國農業現代化規劃(2016-2020 年)》,指出通過建立標準化示範區,深入推進農作物種植、畜禽水產養殖標準化創建,旨在提升生鮮產品標準化生產能力。



標準化生產為電商品牌化、進而攫取品牌溢價奠定堅實基礎。由於現行農業生產的標準化、規模化不足,生鮮產品要麽有特色但沒規模,要麽有規模但沒特色,從而生鮮電商難以進行差異化競爭,導致價格戰主導,嚴重阻礙生鮮電商可持續發展。在國外,新奇士等公司通過質量把控與生產過程指導等標準化生產,成功實現產品的差異化與量產,並借此打造自身品牌,攫取品牌溢價。在國內,天天果園從新西蘭引進光譜測糖儀與分選通道,通過橙子分級打造品牌“橙先生”,其中甜度 11 的橙子售價約為 14.5 元/斤,甜度 13 的售價約為 16 元/斤,而相同產地(雲南)的橙子,天貓生鮮平臺與京東的售價約為 8-10 元/斤。



通過協助農戶生產標準化,日本“輕資產”Oisix 與大地宅配均實現平臺、農戶的穩定盈利。與自建冷鏈的 Ocada“重資產”發展模式不同,日本 Oisix 與大地宅配等生鮮電商 O2O 采用“輕資產”發展模式,不涉足冷鏈建設,而是協助並指導農戶生產,從而控制產品品質並打造品牌溢價。通過簽約農戶並引入農戶股東,大地宅配成功地協同農戶與平臺的利益;同時,成為簽約農戶足以保證小康生活,因此農戶不會冒毀約風險去弄虛作假。由此,大地宅配成功實現細分類別、農藥使用、生產周期以及采集周期等指標的標準化。2015 年 Oisix 銷售毛利率 48.92%,高於 Ocado 銷售毛利率 33.87%。



通過預處理實現生鮮產品 “量”的標準化。通過對生鮮產品預處理,生鮮電商平臺能夠提供標準數量的生鮮產品銷售。比如,在線下消費時,我們購買土豆的最小采購單位是個,並不能精準控制購買土豆的重量;而在生鮮電商平臺消費時,賣家能夠為消費者提供的采購單位是 500g,這就使得生鮮消費的數量由不標準向標準化過渡。



4. 生鮮電商與外賣 O2O 平臺融合發展


從行業發展趨勢來看,生鮮電商 正在與外賣O2O 平臺融合發展。在2.0時代,擁有了前端門店資源的支持,生鮮電商企業可以在 2 小時內就近采購果蔬產品並完成配送。在這種情況下,生鮮電商與超市購甚至餐飲外賣就具有了很高的相似性,因此,我們可以看到像餓了麽、百度外賣這樣的外賣 O2O 平臺已經開始同步推出超市購和果蔬生鮮服務。



國外生鮮電商模式成熟,線上線下合作實現盈利


1. 日本 Oisix :輕資產模式+高端市場定位


日本 Oisix 是輕資產模式生鮮電商的代表企業。Oisix 成立於 2000 年 6月,是日本領先的生鮮電商企業,主要銷售有機蔬果,提供超過 3300種產品,共有 12.4 萬訂閱客戶。配送端,與易果生鮮、天天果園等自建冷鏈電商不同,Oisix 采用“輕資產”模式,不涉足冷鏈與倉儲建設,而是通過 C2B 預售模式壓縮庫存,並靈活結合自身物流與第三方物流進行配送。運營端,Oisix 也為輕資產運作,不涉及產品種植,而是負責 Oisix官網平臺管理、上遊農戶生產指導、以及產品質量檢測管控。銷售端,公司定位於高端市場,產品以高價格、高毛利為特征。



Oisix ,持續盈利,2011 年以來毛利率穩定在 47.5% ,凈利率穩定在 2.3% 。Oisix 近年來實現穩健增長,自 2013 年以來增速維持在 10%左右,2015年實現營業收入 202 億日元。受益定位高端市場與輕資產運營,公司毛利率較高,2011 年以來一直維持在 47%以上。與國內同行產生鮮明對比的是,公司實現持續盈利,近 6 年平均凈利率達 2.3%。



通過線下開店加強體驗並為線上導流 。由於 Oisix 產品定位高端市場,高定價疊加體驗缺乏容易引起消費者的抗拒心理,因此公司通過自建餐飲體驗店以及與第三方合作開設店中店加強體驗,並為後續的線上購買導入流量。



2. 英國 Ocado :重資產模式+開放物流服務


英國 Ocado 是重資產模式生鮮電商的代表企業。Ocado 於 2002 年 1 月正式商業運營,是英國最大的 B2C 零售商。通過自建冷鏈物流,Ocado實現全品類銷售,並主打生鮮產品。Ocado 是典型的 B2C 銷售商,其銷售產品與其他商超的差異性較小,因此競爭優勢主要為低價銷售與自建物流。通過向線下商超 Morrisons 開放自建物流,Ocado 於 2014 年實現首次盈利。國內生鮮電商龍頭易果生鮮、天天果園的發展模式與 Ocado較為類似。



Ocado 通過開放物流服務實現盈利。Ocado 是網絡 B2C 零售商,銷售產品涵蓋全品類,公司近 5 年營收快速增長,CAGR 達 13.1%。2015 年實現營業收入 5.16 億英鎊。同時,由於公司自建冷鏈物流,因此早期投入較大,公司持續虧損。而 2014 年,公司對線下商超 Morrisons 開放物流後,同年就實現首次盈利 700 萬英鎊。2015 年公司盈利 1200 萬英鎊,利潤增速達 70%。



Ocado 開設線下虛擬櫥窗導流,並為線下企業開放第三方服務 。通過在街道等人流密集的地方設置虛擬櫥窗,消費者可以在線下通過二維掃碼下單,實現線下為線上導流。此外,Ocado 還向線下商超開放服務實現共贏,例如公司對 Morrisons 開放物流,物流成本得到分攤,並實現收入和利潤增長;通過對中高端線下商超 Waitrose 開放電商平臺服務,Ocado 實現服務費增長,Waitrose 網上雜貨銷售也大幅提升 54%。


國內生鮮電商尚未盈利,但線上線下正加速融合


國內生鮮電商處於發展期,尚未出現成熟盈利模式。國內生鮮電商發展至今已經成為巨頭之間的角逐,阿里系和京東系是其中最典型的代表。根據易觀國際統計,截止 2016 Q3 阿里系和京東系分別占據生鮮電商市場 30%和 31%的市場份額,龍頭優勢明顯。 國內生鮮電商已經形成了三種截然不同的模式:1 、阿里系:線上資源整合+ 線下入股區 域型社區超市;2 、京東系:線上自建平臺+ 線下聯手超市巨頭;3 、盒馬鮮生:同時控制線上線下,形成完整閉環。盡管到目前為止國內生鮮電商仍然處於模式探索和高速發展期,至今沒有一個生鮮電商平臺或垂直電商宣布自己已經取得大規模盈利。但我們相信,在生鮮電商這片高速發展的藍海市場里,一定會湧現出像 Oisix 和 Ocado 這樣具有持續盈利能力的龍頭企業。



1. 阿里系:線上資源整合、線下入股區域型社區超市


阿里系引入易果生鮮團隊負責生鮮業務線上運營。2013 年,阿里巴巴以千萬美元獨家投資了易果生鮮,2014 年阿里巴巴又與雲峰資本聯合進行了 B 輪註資。2016 年,易果先完成了由阿里巴巴聯合 KKR 領投的C輪融資,又完成了蘇寧等領投的2億美元C+輪融資。易果生鮮是中國第 1 家生鮮電商企業,於 2005 年創立於上海,公司定位於中高端市場,現已擁有 9 大品類共 3800 多個 SKU。易果生鮮之所以能得到阿里的青睞,一方面是因為易果生鮮曾經是垂直生鮮電商的龍頭,另一方面是因為公司在生鮮物流供應鏈方面建立了核心競爭力,其子公司安鮮達,在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南 6 大城市建立了 7 個大型物流基地,可以為生鮮食品行業客戶提供冷鏈倉儲配送一體化服務。 現在,易果生鮮已經成為天貓超市生鮮品類和蘇寧旗下“蘇鮮生”的獨家運營商。此外,2016年4月,阿里巴巴還聯合螞蟻金服斥資12.5 億美元投資中國市場占有率最高的外賣訂餐平臺餓了麽,據易觀智庫統計,餓了麽旗下蜂鳥配送以 26.7%的份額位居國內即時配送市場第一位。


阿里系線下偏好區域型社區超市。2016 年 11 月,阿里巴巴澤泰以 21.5億元獲得三江購物32%的股權,成為其第二大股東。三江購物是浙江省連鎖零售龍頭,擁有 160 多家門店。2016 年 12 月,易果生鮮以 8.5 億元取得聯華超市21%的股權,成為其第二大股東,聯華超市在華東地區擁有 3796 家門店,業態以社區超市和便利店為主。



2. 京東系:線上自建平臺、線下聯手超市巨頭


京東系自建 O2O 平臺,註重打造物流核心競爭力。京東 2015 年 4 月就成立了 O2O 業務平臺京東到家,2015 年 5 月,京東以 7000 萬美元領投天天果園。2016年4月,京東到家與達達進行了合並,京東以“業務資源+2億美元現金”方式,換取新公司約47.4%的股份,成為單一最大股東。合並後的生鮮商超 O2O 平臺“京東到家”,提供超市生鮮、小吃美食服務,覆蓋北京、上海、廣州等 18 個城市,註冊用戶超過 3000萬。根據易觀國際統計,新達達是即時配送市場份額排第二位的龍頭企業,在同城快遞領域具有明顯競爭優勢。新達達目前已經覆蓋全國350多個城市,擁有250多萬眾包配送員,服務超60多萬家商戶,日均配送超 100 萬單,達達 70%的訂單 1 分鐘之內被搶掉,5 分鐘內絕大部分訂單完成從接單到取貨,其中 98%的訂單在一小時之內配送完成,85%的訂單在 30 分鐘之內配送完成。2016 年達達的“雙十一”配送對接的京東配送站就接近 6000 個,峰值期間一分鐘完成超過 10000 單配送。新達達 CEO 蒯佳祺表示:“達達 250 萬人的眾包兼職人數總和與中國所有全職配送員的總和相當。今年‘雙十一’期間,我們單日峰值預計 300 萬單。對於任何基於全職配送員的快遞公司來說,這樣的翻倍增長都會產生陣痛,並且會帶來大量的額外成本。而達達不但沒有造成成本提高,反而因為規模效應和效率提升,顯著降低了成本。”



京東系線下與全國性超市巨頭股權合作。2015年8月,京東以7億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有其10%股權,京東和永輝將共同推出線上線下融合新業態店;2016年3月,京東成立生鮮事業部,大力發展京東超市業務。2016年6月,沃爾瑪通過將1號店出售給京東,持有京東約 5.9%的股份,交易價格約為 15 億美元,10 月,沃爾瑪宣布增持京東股份,持股比例增至 10.8%,此後沃爾瑪又以 5 千萬美元戰略投資京東旗下的生鮮平臺新達達,山姆會員商店入駐京東,沃爾瑪在京東開設跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店,20 多家沃爾瑪購物廣場上線 O2O 平臺“京東到家”。12 月,根據沃爾瑪向 SEC 披露,沃爾瑪已增持京東A 類普通股達 12.1%。



3. 盒馬鮮生:線上線下強融合代表,具備盈利潛力


3.1. 盒馬鮮生同時控制線上線下,形成完整閉環


盒馬鮮生模式的最大優勢在於同時控制線上和線下。盒馬鮮生是一家“生鮮電商”O2O 服務品牌,通過線上 APP 和線下門店為消費者提供生鮮食品和餐飲服務。不同於阿里系和京東系主要通過股權合作的方式實現線上線下融合,盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線上和線下。盒馬鮮生的目標客戶是白領家庭,生鮮食品相較於普通超市更偏向中高端市場,因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流+線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務體系,盒馬鮮生不僅解決了線上引流成本高、服務體驗缺失的行業痛點,而且還帶動了線下業務轉化率和坪效提升,取得線上線下融合“1+1>2”的效果,相較其他兩種模式的線上線下融合,盒馬鮮生的融合顯然更為徹底有效。


盒馬鮮生線上線下形成完整閉環。盒馬鮮生以門店為據點,線下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務,線上為周圍 5 公里的客戶提供外賣服務。在盒馬鮮生的生態下,信息流、資金流、物流已經形成了完整閉環:消費者到店消費時,服務員首先會指導消費者安裝“盒馬鮮生”的 APP,然後再註冊成為會員,最後通過 APP 或者支付寶完成付款。線下體驗、線上支付為後續線上消費帶來了自然流量,同時也將消費者的消費行為完整的記錄下來。



3.2. 盒馬鮮生盈利情況分析


盒馬鮮生尚未盈利,但增長潛力巨大 。作為 O2O 模式的探索者盒馬鮮生已經展現出線上線下融合的顯著優勢與增長潛力。金橋店是盒馬鮮生開業最早、發展最成熟的門店,因此我們對金橋店進行了實地調研,嘗試來分析盒馬鮮生門店的盈利能力:


營業收入 :


根據我們周一至周五觀察預測,金橋店工作日營業額約為 45 萬元/天,預計周末銷售額比平時高出 30%,約為 59 萬元/天。其中,生鮮食品占比約為 50%,餐飲占比約為 25%,雜貨占比約為 25%,預計線上和線下收入占比各為 50%。 由此計算出金橋店全年營業收入為 1.8  億元。 預計金橋店的營業面積在 3500  平米左右,對應坪效為 5.14  萬元/ 平米/ 年。


毛利率:

參考超市行業平均水平和公司產品定價,我們估計:

生鮮毛利率:12%

雜貨毛利率:25%

餐飲毛利率:50%

綜合毛利率:25%

由此計算出全年毛利潤為 4500 萬元。


三項費用:

參考超市行業平均水平,我們假設:

管理費用率:2.3%

銷售費用率:15.7%

財務費用率:不考慮財務費用,假設為 0

根據行業平均水平測算出公司的三項費用為 3240 萬元。


額外費用:

考慮到公司線上訂單占比約為 50% ,物流配送和線上運營費用需額外計算

物流配送:假設線上客單價 30 元,物流配送總成本 5 元,費用率 17%,

線上收入占比 50%,因此物流配送費用率為 8.5%

線上運營費用:預計增加至少 2 個點的銷售費用

物流配送和線上運營帶來的額外費用為 1890 萬元


凈利潤:

在不考慮稅費、財務費用的影響下,我們估算金橋店一年的虧損大約為630 萬元。


盡管根據我們的測算盒馬鮮生目前尚未盈利,但盒馬鮮生作為 O2O 模式的探索者,公司在近 線下為線上導流(線上收入占比接近 50% ),改善超市購物體驗( 增加 休閑餐飲服務,改變產品結構),提升坪效(為傳統超市的 2  倍以上)等方面展示出了巨大的潛力。盒馬鮮生以其獨特的模式保持了快速增長的勢頭,自 2016 年 1 月第一家金橋店開業以來,短短 1 年間,盒馬生鮮已經擁有 8 家營業門店,籌劃開業門店 3 家。隨著盒馬鮮生的規模不斷擴大,未來公司采購議價能力提升將帶動毛利率提升,費用率也有進一步下降的空間,實現盈利或將成為可能。



生鮮 O2O 持續推進,線下網點價值凸顯


商超企業線下布局具有先發優勢,入口價值凸顯 。1.0 時代的生鮮電商線下門店數量非常少,極少量的門店也主要分布在高校、商圈等區域,但社區才是生鮮消費頻次最高的區域,而社區周邊好的地段已經被具有先發優勢的超市連鎖企業搶先占領。2.0 時代的生鮮電商想通過布局線下門店提升用戶體驗、降低成本和損耗率,只能選擇和已經擁有密集網點成熟門店的超市企業合作。 我們統計了國內商超企業,發現華潤萬家、中百集團和家家悅的門店數量最多,而從市值與門店數比值的角度看,中百集團和家家悅的比值最小。



生鮮依賴線上線下融合,生鮮占比較高的企業更加 受益 。生鮮產品的易損耗性和運輸費用高導致線上企業難以單獨發展生鮮電商業務,因此,線上企業在選擇線下合作企業的時候除了考慮門店數量以外,生鮮業務的占比和生鮮業務的綜合實力也是非常重要的考慮因素。 我們對比了國內商超企業,永輝超市和家家悅的生鮮收入占比具有明顯優勢,均超過 40%,其他超市一般在 20%-25%之間。在生鮮風口來臨之際,生鮮占比較高的商超企業估值修複將更加明顯。此外,生鮮流通服務商宏輝果蔬也有望乘風而起。 宏輝果蔬具備生鮮果蔬供應鏈、冷鏈儲運等重資產能力,能與輕資產的生鮮電商 2.0  線上平臺實現合理分工,使線上平臺能夠更加專註於其擅長的品牌塑造和市場營銷。



生鮮 O2O 融合深化,形成盈利模式是關鍵。國內生鮮 O2O 尚未出現成熟的盈利模式,目前多以股權層面合作為主,業務層面的合作多為嘗試。但我們認為隨著國內消費者線上生鮮消費習慣養成,未來生鮮 O2O 將持續推進,並逐漸形成清晰的盈利模式。以國外市場為例,Ocado 對線下商超 Morrisons 開放物流配送服務,當年即實現盈利;Ocado 對中高端線下商超 Waitrose 開放電商平臺服務實現雙贏,保持了利潤的增長。以國內市場為例,目前國內口碑最好的“生鮮電商”O2O 服務商,盒馬鮮生從一開始就同時控制線上線下形成完整閉環,既增強了用戶體驗,又通過線上增收顯著提高了坪效,未來實現盈利或將成為可能。


投資建議:融合帶來價值回歸,增持線下商超


生鮮電商 2.0 以線上線下融合為主要特征,線下流量入口和物流配送能力是核心要素。生鮮電商 1.0 以高客單、高毛利、高成本為典型特征,1.0 時代受制於生鮮產品運輸成本高、易損耗等特點,生鮮電商只能以高毛利產品為主,平均客單價超過 100 元,而中高端市場的市場容量偏小,導致生鮮電商企業普遍虧損。生鮮電商 2.0 以線上線下融合為典型特征,配送員得以在附近門店就近采購和配送,配送費用從最低 10 元/單下降到2-3元/單。生鮮電商除了銷售高毛利產品以外也可以提供日常生活所需的普通果蔬產品,平均客單價從 100 元以上下降到 20-30 元,市場空間明顯擴大。生鮮電商 2.0 時代,線下流量入口和物流配送中心價值凸顯。


生鮮電商行業滲透率低 、增長率高,國外已有成熟盈利模式,行業具備發展潛力。據易觀國際統計,2015年生鮮電商市場規模為542億元,同比增長 87%,依然是成長最快的電商細分領域之一,預計 2017 年生鮮電商市場規模將達到 1450 億元。生鮮電商的滲透率只有 3%,市場空間巨大。考慮到國外已有成熟的生鮮電商盈利模式,國內市場盒馬鮮生飛速發展、盈利可期,我們認為生鮮電商行業具備發展潛力。生鮮電商 2.0  以線上線下融合為典型特征,新零售時代線下門店價值亟待重估。生鮮1.0時代,純線上市場空間有限,2.0時代以線上線下融合為主要特征,線下流量入口和物流配送能力是核心要素,線下商超門店價值亟待重估,我們推薦兩條投資主線:1)線下生鮮經營和供應鏈服務能力強的企業,推薦: 永輝超市、家家悅,受益標的: 宏輝果蔬等;2)線下門店密度大、流量入口價值亟待重估的企業,推薦: 中百集團、 步步高,受益標的: 紅旗連鎖等。



風險提示


1、線上線下融合不及預期;

2、 生鮮電商行業競爭加劇,導致企業虧損;

3、 經濟繼續下滑,CPI 大幅下降。

(完)

股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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商貿 這兩 兩年 O2O 已遭 投資者 投資 唾棄 阿里 京東 還要 闖進 生鮮 馬雲 內心 語錄 我是 是很 聰明
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易到、財報、股東輪番上場 樂視這兩天“熱點”不斷

在遭遇周航揭短、易到創始團隊集體離職、財報暴露樂視網凈利近8年來首次回調後,賈躍亭又迎來股東“逼宮大戲”。

據外媒報道,知情人士稱,樂視第三大股東鑫根資本希望賈躍亭辭去該公司CEO職位,引發輿論關註。此後有媒體得到鑫根資本方面的回應稱,樂視離不開賈躍亭。

重重大戲上演,誰將是推倒賈躍亭的最後一根稻草?或者,這次他還能迎來一位白馬騎士的拯救嗎?

外媒稱賈躍亭遭逼宮 第三大股東希望其讓位

《華爾街日報》4月20日報道,知情人士稱,樂視第三大股東鑫根資本希望樂視創始人、有“中國喬布斯”之稱的賈躍亭辭去該公司CEO職位。

隨後,鑫根資本創始合夥人曾強向媒體回應稱,樂視離不開賈躍亭,“希望海內外媒體不要用過去已經不合原意的文章重新組合”,給樂視時間度過最困難的時期。

然而,即便表達了對樂視的支持,曾強上月接受國內媒體采訪時曾暗示,對賈躍亭有保留意見,認為他應更專註於上市公司的管理。

曾強表示:“作為大股東,賈躍亭如何能與二股東、三股東等小股東保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任,還有很大的改進空間。”“對上市公司的專註和管理,賈躍亭的投入不應該是60%或者90%,而應該是100%甚至120%。“在這方面,我們對他一直是存保留意見的,直到現在我們仍然堅持我們的觀點。”

鑫根資本曾是樂視第二大股東,但3月初減持了該公司1909萬股股票。

子公司樂視網上市8年凈利首下滑

另一方面,樂視核心子公司“現金奶牛”樂視網20日晚間了發布2016年年報,上市8年來凈利潤首度下滑,現金流亦出現逾10億元的凈流出,樂視網有超200億元的債務等待償清。而占據營收過半的巨額關聯交易已引發審計機構警惕,並對此出具了非標意見,這也是上市8年來樂視網首度被出具非標審計報告。

年報顯示,2016年樂視網營業收入約為219.5億元,同比增長68.64%;營業利潤約為-3.37億元,同比大跌了586.15%;歸屬於上市公司股東的凈利潤約為5.55億元,同比減少3.19%;基本每股收益0.29元,同比減少6.45%。這一數據與此前業績預告存在大額差異,樂視網曾於2月發布業績快報,預計其利潤為7.66億元,同比增長為33.60%。

在此前的業績預告中,樂視網預計營業利潤為4479.14萬元,而經審計後為-3.37億元,變動幅度高達-853.49%;同樣,在業績快報中,樂視網原本預計利潤總額將為4019.36萬元,但實際為虧損3.29億元,變動幅度超過-917%;同樣相比業績快報縮減的還有樂視網的凈利潤,原本預計為7.66億元,最終審計確認為5.55億元,也就是說,相比業績預告,樂視網少賺了超過2億元。

樂視網專門為此發布致歉說明公告,稱因放棄樂視電子商務確認為權益性交易,減少營業利潤 2.22億元。樂視網將樂視電子商務15%的股權轉讓給樂榮控股,轉讓之後樂視網只持有樂視電子商務15%的股份。因此,樂視網披露2016年合並報表將樂視電子商務利潤表及現金流量表納入合並範圍,資產負債表末期則不再納入合並範圍,期末將該股權轉讓對合並報表產生的影響確認為資本公積。

業績下滑,現金流吃緊,樂視網已負債累累。僅從公開的債務數據來看,截至2016年末,樂視網有多達217.52億元的債務加身。其中,流動負債合計124.83億元,在這之後,短期借款26.00億元,應付賬款54.21億元。而非流動性負債合計則有92.69億元,其中的長期借款為30.24億元。

易到創始團隊聯合辭職 周航稱樂視挪用易到13億資金

4月20日,易到用車三個聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬發布聯合聲明,宣布自今日起正式辭去易到所有相關職務。聯合聲明稱,盡管我們早已離開,但我們依舊會盡最大的努力,幫助易到,繼續尋求解決問題的出路。

聲明中稱,“去年6月之後,由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,作為易到創始團隊的我們三人,均陸續淡出管理層,我們應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),同時並未高調對外公布。”“我們此舉本是為與樂視積極配合,幫助樂視易到平穩過渡,不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾,而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。” 三人稱,“為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾,為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構,在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。”

另外有媒體報道,樂視控股CFO吳輝也已從樂視離職多時。吳輝系近期發酵的“易到14億貸款案”操盤者。據了解,吳輝原為優酷土豆CFO,於2016年8月29日加盟樂視控股,出任財務負責人。在此之前,他曾任聯想集團副總裁、中國及亞太新興市場CFO,負責中國區及亞太區等國家業務及境內合資、獨資公司。

此事源於易到創始人兼CEO周航在4月17日發布的一則聲明。在該聲明中表示,“易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億”。周航稱,“我作為易到用車的創始人,代表易到的初創團隊以及所有用戶,強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生,能夠優先站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。”

隨後,樂視和易到發布聯合聲明回應,周航所說的“挪用13億”,事實上是2016年11月,在易到單獨貸款困難的情況下,樂視控股以名下樂視大廈作為抵押物,以樂視汽車生態內的易到為主體取得的一筆14億聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定,該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉,其中,1億用於易到,13億用於樂視汽車生態。另外,樂視在聲明中也表示,其已經與戰略合作夥伴拿出解決易到問題的方案,並已啟動易到上市的融資進程。易到即將召開董事會,討論對於周航的處理,並就上述行為追究其法律責任。

周航是易到的創始人兼CEO(首席執行長),在加入易到前,周航曾創立了專業音響品牌TICO,成為國內規模影響力最大的專業影像公司。2010年,周航創辦了易到。2015年,樂視汽車獲得易到用車70%的股權,成為易到用車的控股股東,當時稱仍由時任CEO周航及管理層來運營。楊蕓是易到的聯合創始人,在此前的新聞報道中,楊蕓的頭銜還包括出租車事業部總經理。湯鵬也是易到的聯合創始人,兼任CTO,曾任職雅虎和淘寶。

工商信息顯示,周航、楊蕓、湯鵬仍為易到運營主體北京東方車雲信息技術有限公司的股東,分別持有25.33%、2.29%和1.91%的股權,是易到的第二、第三、第四大股東。目前易到的第一大股東為樂視網監事吳孟,持股比例為66.67%。

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途家這兩年,羅軍的野望與初心

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162787.shtml

途家這兩年,羅軍的野望與初心
韋物主義 韋物主義

途家這兩年,羅軍的野望與初心

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

成立於2011年的途家,是“住宿分享”在中國的先行者。這一商業底層思考與大洋彼岸另一家估值310億美金的分享經濟獨角獸“民宿分享平臺”Airbnb一致。

然而,由於中國地域經濟差別大,房屋資源碎片化等特征,2011年年中羅軍準備創立途家的時候,決定先從B2C定位於中高端市場的“高品質度假公寓預訂平臺”模式切入,結合中國國情,整合大量度假目的地優質房產資源,初步形成一個場景化的住宿服務平臺。

互聯網度假公寓平臺這個模式的美國版本HomeAway當年已經上市,估值30億美元左右。然而,無論HomeAway還是Airbnb,終究不是羅軍的理想國。

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

2015年8月,獲得3億美元D+輪投資後,途家就大動作不斷:先是2016年6月並購螞蟻短租,從B2C領域衍生到C2C領域,再是同年10月並購攜程、去哪兒公寓民宿業務,獲得更多精準流量入口。

今年3月,途家發布“3+1”戰略,涉及消費者、經營者、置業者和區域化四個緯度,讓經營者更好管理房屋資源,讓用戶體驗更好的住宿體驗,推出一個以住宿服務產品為核心,以旅行地產資源為切入點的OTA(在線旅遊電商平臺)生態。

羅軍曾明確表示,途家並非在簡單重複短租模式,從成立的第一天的目標就不是只做短租,而是“家之外的住宿”。

新物種試驗計劃發起人、場景實驗室創始人吳聲對途家模式的定義比較到位:“一個以民宿為基點所誕生的新物種——短租、長租、B2C、C2C、房地產信托這些固有的形態都被融合在了一起,不再有界限了。”

1、流量問題是個大問題 如何一攬子獲客?

橫在所有互聯網旅遊創業公司面前的,是巨大的流量成本,螞蜂窩旅行網副總裁都斌在2017年COTTM大會中說“如今旅遊行業的平均獲客成本已經超過1000元/每人”。“去哪兒”能後發制人成功IPO,正是因為獲得百度投資後,百度大量的低成本流量資源傾斜。對於線上住宿產業來講,精準流量是制勝關鍵之一。

途家從2015年開始著力解決流量與獲客問題,其中包含了品牌、會員、流量入口建立三個方面。

① 品牌建立

途家首先高舉高打建立品牌優勢,建立認知。在教育C端市場、積極培養用戶習慣方面,途家選擇了北上廣深等主要出行城市的地鐵、影院、電臺等渠道投放廣告,也會聯合其他品牌共同造節,比如和住百家聯合舉辦全球民宿節等。途家還投入大量的資源進行社交網絡營銷,以口碑為基礎,進行最社會化傳播,精準覆蓋目標客戶群體。

② 會員營銷

途家考慮到目前獲取新客的主要方式是口碑傳播、老用戶拉新,老用戶複購則是重要的訂單來源。隨著流量越來越昂貴,途家現在營銷的重點放在了運營會員上。2016年初,途家推出了鉆石卡,用戶購卡後便成為途家鉆石會員,享受預訂折扣和積分獎勵等。

羅軍甚至曾多次在朋友圈親自上陣推銷這張卡。同年8月,途家還搞了一次大促,途家當日成交間量近6萬間,相當於途家2012年全年的成交量。

③ 流量入口

2015年之後,途家在戰略上開始建立起長期穩定的低成本流量入口。2016年10月,途家宣布並購去哪兒、攜程的民宿業務,除了增加房源,入口級流量資源也是途家極為看重的。

近年來在線旅遊網站線上的獲客成本已經高於線下獲客成本,攜程這樣的超級OTA平臺首次獲客成本也已經超過了人均200元。途家的兩次並購將會使得流量入口更加精準,以更低成本獲客。

目前來看,在線短租平臺能從OTA平臺、綜合性電商平臺獲得精準導流。例如,Airbnb與窮遊網合作實現雙贏等,途家也不例外,在兩次並購前,途家的流量渠道中自有PC網站、手機APP等渠道占比為40%,攜程在網站上開設有途家公寓頻道,導流占比可以達到20%-30%,剩下的流量則來自於京東、天貓等電商以及旅行社。並購完成後,螞蟻短租、58集團(螞蟻短租前控股股東)、去哪兒、攜程這四大流量入口級平臺,都會對於途家的戰略協同、流量支持等會有所助益。

2、從B2C殺入到C2C 市場已熟

2015年,靠B2C起家的途家宣布,正式啟動C2C業務。2016年6月,途家宣布並購螞蟻短租,意在加碼住宿分享C2C領域。

此前幾年,途家憑借B端房源易於拓展和管理的優勢,房源量和訂單量實現了猛漲。完成D+輪融資後,羅軍認為進入C2C領域時機已到。

回望2011年,中國在C端是一片沒有供給、沒有需求,亦沒有交易規則和市場的“荒地”。經過幾年艱難的“增信”和教育市場之後,互聯網信用體系在中國基本建立,再加上螞蟻短租等品牌在C2C領域做得風生水起,C2C民宿市場已經相對來說比較成熟。途家選擇在這一時機切入C端,既可以免去了很多教育市場的成本,彌補原來類酒店模式增長的不足,還可以建立房主和房東之間的互動。

根據官方披露的數據,螞蟻短租被收購時在國內300余個城市擁有超過30萬套房源,途家擁有41萬+的在線房源和80萬+的儲備房源。途家也通過資本市場的“合縱連橫”,奠定了在住宿分享產業領域的地位。

途家的做法和國內最大的房地產中介公司“鏈家”相似。自2014年底,鏈家開啟了買買買的模式,並購了北京易家等多家房地產領域的公司和中小中介公司。鏈家通過迅速的投資並購布局,成為多個城市的行業龍頭,擁有了市場的決策權,開始壟斷市場並制定更利於自己的行業規則。

3、在非標中建立標準 “途家生態”初具雛形

盡管整個住宿分享產業處於蓄勢待發的階段,但從消費者的認知和使用來講,住宿分享市場尚處早期階段。據調查顯示,國內市場只有1.4%的人會選擇使用分享式住宿產品,酒店依然是主流選擇。而反觀西方國家,這一比例則達到了37%。

在非標住宿逐漸得到資本認可的背景下,涉足這個領域的玩家魚龍混雜,產生的模式也五花八門,該行業正面臨著“八仙過海、魚龍混雜”的局面。這種混亂的現狀,在某種程度上呼喚著“標準”的出現。

艾塞德依特說:“三流企業拼價格,二流企業搞服務,一流企業制定標準”。作為“跑得最快”的互聯網住宿分享創業公司,途家計劃在民宿這個非標產品中建立起標準化服務。

途家聯合各地的政府,和當地包括工商、公安、消防一起推動行業新規的成立,也推動當地的公寓民宿更規範的運營。2016年3月24日, 途家宣布發起申請“度假租賃公寓國家標準”,就是一次有益的嘗試。

途家自身也在加速推進非標住宿標準化,比如推出了保潔、布草洗滌、智能門鎖“三統一”的途管家產品,對應個人房東和商戶的標準化服務問題,使消費者最關註的衛生與安全問題得以解決。

2015年之後,羅軍為他的理想國主要做了兩件事:①建立穩定的流量與獲客體系;②建立住宿分享行業標準。

在這之後,途家開啟第二個五年計劃,宣布打造“途家生態系統”,推進民宿領域的產業互聯網化。

“全產業鏈模式”是途家打造生態系統的重要一環。如今,途家的觸角早已伸到房源整合之外的不同層級的市場,包括與開發商合作的新房市場、與個人合作的二級市場、與商戶合作的三級市場、以及和遠大住工成立合資公司通過裝配式住宅技術打造的鄉村別墅的零級市場。

羅軍表示,“途家一直希望將產業做厚,而不是做重,卡住核心的部分,非核心的部分交給第三方來做,形成一套生態系統。”

此外,途家還通過途禮、先途、途築等平臺完善服務鏈布局,通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等“途家們”完善中長租、服務公寓等經營鏈布局。

在今年3月舉行的途家2017戰略發布會上,羅軍介紹的基於可經營地產的兩大解決方案、全域旅遊導向的片區合作,也是途家最新構建和完善生態系統的重要舉措。

在一次采訪中,談及未來發展的願景,羅軍表示:“我們不是超級OTA,而是專註愉悅體驗的場景化平臺。作為住宿分享平臺,途家的戰略發展還要解決供應端的升級叠代。你很難定義它是個住宿或者定義為分享,總之一種新的邏輯幫助你開始看到這個新的方式,能夠讓旅行更快樂,讓經營者更有尊嚴,讓置業者也更安心。”

途家 羅軍
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