📖 ZKIZ Archives

沒有退路的轉型 數字時代華為如何應對可能“消失的十年”

對於一個擁有18萬全球員工的巨型公司，這一階段的華為面臨著巨大的轉型壓力。

向後看，是外圍傳統經濟的下滑以及電信行業自身的困頓，向前看，“數字化轉型”浪潮波濤洶湧背後是隨時掉隊的危機。但，不作為、不試錯、不駛入無人區，華為也許面對的是未來“消失的十年”。

華為輪值ceo徐直軍

在剛剛結束的華為第十四屆全球分析師大會上，華為高管從各個方面解析了華為toB業務轉型的迫切性。華為輪值CEO徐直軍甚至希望IT廠商的競爭來得更加猛烈些，倒逼運營商加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。

運營商外，這幾年行業業務上的突破也許給了華為重金投入數字化轉型的信心。在2016年財報中，華為企業業務實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%，是華為三大主營業務中增速最快的部門。在過去，全球財富100強有43家企業選擇華為作為其數字化轉型的夥伴。

分析師大會期間，華為企業BG總裁閻力大在接受第一財經記者采訪時表示，企業業務新提出“平臺+生態”雙輪戰略，核心就是基於在雲計算，物聯網，大數據和人工智能等新技術高強度投入，打造開放、彈性、安全靈活的平臺。華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存。

從這個角度看，或許可以解釋為什麽華為從去年開始不斷的強調合作夥伴和行業案例，而不是自己有什麽產品和技術，在外界看來，合作夥伴成功的故事很大程度上影響著華為未來能否轉型成功，能否贏得“未來的十年”。

試探“數字化 ”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在分析師大會的開場演講中，徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

基於這種判斷，六年前，脫胎於華為“行業系統部”的企業業務成立，在內部擔任著華為ICT轉型的重任。華為曾預測到2019年企業業務收入將達100億美元，占總收入比例由2012年的5%增至15%。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，比起思科，華為的“預測”似乎更準一些。

成立的六年時間里，華為企業業務前三年平均增長率約為28%，最近三年平均增長率達到了45%以上，在政府及能源、金融、交通、制造等行業廣泛突破全球性領先企業。閻力大告訴記者，“在未來持續若幹年，華為企業業務可以保持每兩年翻一番的速度。”

增速信心背後是過去幾年行業機會的井噴以及華為對自身業務的快速調整。

“各行各業都在談數字化轉型，這是百萬億級別的市場機會，他們怎麽樣利用最新的ICT的技術，對他們整個的生產進行一種變革，那麽這種變革，也不僅僅是說為了提高生產的效率，降低成本，其實也在源於創造新的商業模式。”閻力大對記者表示，但各行各業需求千差萬別，軟件方也需要平臺方支撐應用，這樣的部署更加省心。

但企業業務早期的定位是賣盒子，那時候IT只占總開支很小一部分且價格敏感，華為內部調侃自己的產品策略是“me too but cheaper”，這種商業模式簡單、粗放，並且無法滿足客戶的數字化轉型需求。也正因此，華為在2014年的時候對內部做了一次調整：企業部門不僅僅是賣產品，而是轉身成為一個聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商，在這個平臺上支撐制造、金融、交通、能源等各行各業。

這種端管雲協同的能力在閻力大看來，是構築華為數字化轉型的基礎，也是贏得客戶的關鍵。

“中國有很好的軟件公司，但跟做硬件公司體量沒法比，如果有一個好的公司能夠把平臺搭好，軟件公司在上面部署應用，對他們來講就太省心。”閻力大說。

“渴望更多的戰鬥機”

這種平臺的能力正在為華為帶來越來越多的行業生意，也為合作夥伴帶來了更多的機會。

以公共安全為例，如果全國公安系統的所有監控攝像頭資料能夠宣布聯網的話，將是海量的數據，華為在底層支撐海量數據處理的同時，引入“人臉識別”的合作夥伴為公安系統服務，也許就能夠幫助公安系統在很短的時間內把特定的人搜出來。

事實上，在平安城市上，華為已經開始這麽做。華為偏向於擅長的傳輸技術和基礎架構，在警察、交警、救護信息融合的雲平臺應用層面引入開發指揮系統軟件的瑞典公司海克斯康、開發人臉識別技術的中國公司依圖等，大量的應用商參與構築了華為在該解決方案上的優勢。

“依圖本來是一個中國公司，現在在華為的平臺上，去全世界任何一個地方都可以帶著它，突然之間它就變成了一個國際化的公司。”閻力大表示，華為不僅僅是技術平臺，也是銷售和服務的平臺，背後有華為全球180個國家的銷售服務體系。

閻力大把這種華為和合作夥伴比作航空母艦和戰鬥機的關系。“華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存，這就是生態的概念，所有我們渴望更多的戰鬥機來到我們的甲板。”

為吸引更多的夥伴加盟，2017年，華為計劃在英國倫敦、法國巴黎、俄羅斯莫斯科、南非約翰內斯堡等地建設7家新的OpenLab，將全球華為OpenLab的總數增至12家。

“未來三年，華為將投入2億美元將OpenLab的總數增加到20家。通過在全球建立OpenLab, 聚合領先業務夥伴，形成面向行業的解決方案創新能力，為未來智能社會ICT生態圈提供土壤和能量。”華為企業BG行業Marketing與解決方案部總裁喻東說。

華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉

這種在行業上的經驗也在被運用到更多的華為業務上。

“華為正從此前賣盒子的公司向數字化轉型的使能者角色轉型，華為的合作夥伴範圍變了，更多是和產業合作夥伴合作來經營各個產業，比如華為與大型的制造企業，ABB、西門子、美國通用的合作。”華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉對第一財經記者表示，在數字化轉型領域作為行業領導者，華為承擔的責任要大很多，不僅僅要梳理與行業夥伴的關系，還要與上下遊的利益相關者打通。尤其在推進標準化工作的時候，經常遇到商業規則破壞者，走得越深面對的問題越複雜。

徐文偉對記者表示，在數字化轉型過程中，華為作為一家企業，希望在三到五年內將自身的數字化實踐作為行業轉型做案例，並希望能夠聯合各行業合作夥伴一起推動數字化的轉型。