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地產
博彩大王转型低碳 百龄国际收购永顺控股
http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-30/xMMDAwMDE3MDcxMg.html 赌业大王黄锦亮近年来频繁高调收购。3月29日，其拥有的百龄国际(8017.HK)斥资2.8亿元收购永顺控股有限公司的全 部股权，从而间接收购东莞九禾生物塑胶有限公司60%股权。 九禾生物从事可被微生物分解的塑胶用料和相关产品的研发、制造及销售，系全国最 大生物降解塑料树脂企业广东上九生物降解塑料有限公司与永顺控股合资的企业，永顺控股持有60%股权。 据记者了解，黄锦亮早期主要在澳门经 营第三方赌业，即娱乐场贵宾厅博彩中介、放债业务，以及资讯顾问服务。而从2008年开始，其贵宾厅博彩服务收入急剧下降。 百龄国际财报显 示，近三年其博彩中介业务和放债收入从几千万港元持续下降，到2008年，只有700万港元，而2009年下降到了不到200万港元。其总营业额也以 50%的速度下降。 黄锦亮说，总营业额的减少主要由于资讯科技顾问服务及澳门博彩及娱乐业务表现欠佳。2008年7月，广东省政府采取措施 进一步收紧到澳门的个人游及当年全球金融风暴影响，该年度开始，每张贵宾博彩权的净收入下降。 这也迫使黄锦亮寻求业务多元化的途径。去年， 百龄国际曾以1.9亿元购入济宁港宁纸业51%的股权，投资发展高端防伪纸业务，从此开始涉足内地实业投资。 此次百龄国际收购九禾生物已经 准备两年，记者了解到，永顺控股系黄锦亮为与上九生物合作可生物降解淀粉树脂项目而专门设立的离岸公司。百龄国际分3期以现金支付2.8亿元，利用上九生 物的专利技术在东莞建设年产2万吨产能的塑料树脂生产基地。 根据协议，上九生物就九禾生物向百龄国际承诺，2011至2013年分别为税后 净利润不少于6000万元、8000万元及1亿元的盈利保证。九禾生物若在上述三年中，任何一年未能达到盈利保证，将分别对百龄国际作出3600万元、 4800万元及6000万元的补偿。 上九生物董事长祝光富介绍，上九生物拥有可生物降解淀粉树脂专利，以木薯等非主粮植物为原料，通过生物 技术为塑料加工厂提供树脂材料，其产出的塑料成品可被微生物直接降解为土壤可吸收的有机物，属于非常环保的低碳科技产品。 “虽然此次合作的 对赌协议比较苛刻，但该专利产品经过10多年的研究，正在实现产业化规模化推广阶段。2009年全球消费2亿吨，中国总消耗6000万吨，市场正在迅速增 长扩大，因此，我们对完成业绩比较有信心。”祝光富说。 此外，黄锦亮意欲逐步退出澳门博彩业，转型内地专注低碳概念实体经济。若九禾生物运 作成功，上九生物其他资产或将陆续注入百龄国际。目前，上九生物在东莞原有1.5万吨可生物降解树脂生产厂，此外，该公司还计划在山东建设大型的5万吨产 品生产基地。
淡出科技、金融業 深耕品牌通路、房地產 蔡其瑞「一出一進」 寶成輕巧轉型
寶成蔡其瑞這位大老船長，趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成在新的航程中，會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老 們如何為自己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。 撰文‧許秀惠 就像許文龍閃電決定把奇美電嫁給郭台銘的群創，成就了群創從一隻面板小貓搖身成為台灣猛虎，而且一舉超越友達，成為台灣面板虎王；蔡其瑞也突然在二○一○ 年宣布將拍賣精成科技，如果沒有意外，將由焦廷標華新麗華集團旗下的瀚宇博德接手，瀚宇博德將因此躍身成為台灣最大印刷電路板大廠。 許文龍跟蔡其瑞兩人都是傳統產業大老，具有喊水能結凍的產業地位，卻都一前一後決定淡出耕耘十多年的科技產業，似乎印證了隔行如隔山，科技業變幻莫測的變 動性以及耗財速度，教傳產大老也不得不痛下抉擇。 不同的是，蔡其瑞嫁出去的精成科技，年營收兩、三百億元，每股獲利可達四、五元，是ＰＣＢ產業的資優生，也是寶成集團的科技事業中，最賺錢的小金雞，而精 成的出嫁，成交價格至少預定在每股二十七．五元以上，預計可以替寶成集團進帳至少五億元以上獲利。 退出科技業 賣出精成進帳五億獲利 蔡家投入科技業十餘年，科技轉投資事業從光威電腦、達裕國際、威成科技、元盛科技等一籮筐，多屬小賠小賺，獨獨精成科技靠著購併、借殼上市，成功扶植為印 刷電路板領域的一哥，如今退場的身影，雖未絕頂優雅，總還算光彩。 十來年前，寶成慎重其事地以運動鞋代工全球一哥的身分宣示跨足科技業，當年台灣科技代工業者的毛利還未破盤陷入紅海；然而，代工的生意不好做，同業對於財 力雄厚，在運動鞋代工市場稱王稱后的寶成踩進市場，普遍都丟出問號。當時，身為晚進入者的寶成姿態卻是不懼不憂，還記得當時蔡其瑞接受媒體採訪時，態度儘 管維持一貫的溫和謙遜，然而口氣卻是軟中帶堅地透露出，寶成能成為運動鞋代工之王，也能在資訊代工市場打出一片美好江山的意圖。 然後，寶成在對岸的黃江，複製鞋業製造的經驗，蓋起廠房、宿舍，由蔡其瑞四兄弟中的老四蔡其虎帶著兒子，駐紮工廠，再加上找來外籍總經理負責業務，大張旗 鼓闖進了ＯＥＭ代工市場。當時寶成也透過轉投資精英、與廣達、奇美分別合資的方式，﹁補修﹂科技學分。 精英曾經是桌上型、筆記型電腦代工的尖兵，歷經黃崇仁、許明仁、蔣國明(已經改名為蔣東濬)，到如今的林郭文艷，寶成有很長一段時間是最大股東，卻一直未 曾拿下經營權，即使陸續透過轉投資的方式，投資威成光電等科技公司，卻除了精成科技之外，其餘高科技事業大都經營慘澹、績效不甚了了，令寶成集團深刻感受 到，想在現有的科技產業破冰突圍，恐怕必須耗費加倍的財力、人力、精力以及集團資源；曾經認為寶成可以花上十年時間耕耘科技業，以掌握核心技術的蔡其瑞， 終於領悟到這不是寶成的戰場，決定出場。 寶成集團的集團財務操作、投資向來靈活，將寶成從一家台灣鞋業代工公司，到後來將兩岸事業進行切割整理，到香港掛牌上市、成為恆生成分股，再轉型為控股公 司。 退出金融業 避開兩岸金改開放衝擊 一路走來，蔡其瑞不改談笑用兵，進軍科技業之外，寶成集團還是台商中唯一取得大陸銀行執照，具備華一銀行最大股東身分，也一度是兆豐銀行最大民股股東，一 度，金融市場也熱中揣測蔡其瑞的金融布局將不只如此。蔡其瑞成了不折不扣腳跨傳產製造、金融、科技三大領域的集團大亨。 不過，二○○八年起，寶成集團開始感受到全球經濟風向球的變化，向來沉穩練達的蔡其瑞身體違和，心中醞釀多時，不但須考量下一個接班布局，也須思考如何為 寶成集團調整經營步調以及方向，終於，蔡其瑞決定陸續開始淡出金融、科技市場。 隨著兩岸簽定ＭＯＵ（金融監理合作備忘錄），蔡其瑞與寶成過去獨享的華一銀行執照，面臨了大陸金融改革以及兩岸金融開放的衝擊，華一銀行過去由寶成集團透 過委託台資銀行經營的模式也面臨挑戰，寶成必須在是否繼續加碼投資取得主導權，或是繼續做個純金融投資股東之間抉擇。兆豐金控也在政權更迭之中，面臨官方 政策態度的反覆，蔡其瑞選擇淡出；而許文龍對奇美電子的決定，顯然也給了蔡其瑞刺激啟發，寶成集團更決定淡出科技業。 搶占內需 擴大運動休閒自有品牌 然而，寶成集團光是從製鞋事業，每年就可以創造數十億元的穩定獲利，當年為集團資金找出口的問題，才陸續嘗試開闢新投資。 如今寶成在淡出金融、科技業之後，勢必得繼續替集團每年滾進來的數十億資金尋找新的出口。 早在二○○七年以前，寶成就陸續把投資策略定位在兩岸內需市場，將資金兵分兩路，一路深入大陸內需市場，一路則積極投入台灣市場，積極轉戰通路業、飯店 業、房地產。 事實上，寶成逐步淡出轉投資事業的同時，早就默默展開擴展自有品牌的休閒運動版圖的計畫，鴨子划水地投資休閒運動服飾品牌，以及相關通路，在大陸深耕數年 來，已經小有規模，以大陸市場崛起中的龐大消費力，蔡其瑞有機會替寶成在代工製造以外，創造運動休閒領域的另一個高峰。 品牌通路無疑是蔡其瑞為寶成在大陸所插的一支重要旗幟，開始實際投入經營，揣摩大陸消費市場的威力。而房地產，則是蔡其瑞為寶成在兩岸所插的另一支大旗。 二○○六年裕元花園酒店在台中盛大開幕迄今，寶成在對岸的江蘇昆山、廣東東莞、山東日照已經擁有三家飯店，成為飯店大亨，同時，蔡其瑞也早已鮭魚返鄉，擴 大在台灣投資房地產的動作。 插旗不動產 扎根飯店與大台中市場 寶成先將總部遷到台中，並且興建企業總部，二○○九年，又先與台中建商合資建設公司，並且購地推案；繼之，又從原先只是投資者的角色，躍上台面成為主導 者，期間在中科地區推出「溫莎莊園」別墅案，也受到市場高度矚目，寶成扎根大台中，早已成為積極搶市的房地產業者。 這一出一進，蔡其瑞親手掌舵，舉重若輕地帶著集團改變了航線，也在不知不覺中完成了寶成階段性的轉型航程。 此時此刻，已七十高齡的蔡其瑞，人生進入「從心所欲，不踰矩」的階段，回顧前瞻之餘，他為集團規畫的新航線已經拉開了新視野，其中，不無有著一位老船長為 後代接班的細膩安排，以及體察時代變動之後，為這艘大船調整速度、戰略的用心良苦。 「老人與海」的老人，奮力出航，好不容易捕獲大魚，卻在拖回岸上之後，發現白白辛苦努力一場，這可能也是不少曾經在科技產業載浮載沉、走過一遭者的共同感 慨。 蔡其瑞這位大老船長趁著精成春光尚好時刻，做出了智慧抉擇；而未來，寶成新的航程會看到什麼樣的新風景？這也是外界用來觀照台灣這些傳產大老們，如何為自 己找到最適合的舞台，最好的一面鏡子。
破题造船业周期论：广船转型“非船”业务
http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-22/5OMDAwMDE3Mzg5OQ.html 在造船主业未来几年面临下行的风险压力下，广船国际（600685.SH）开始提升“非船”业务的战略级别。 近日，广船国际董事会通 过决议，成立重机事业部，以推进钢结构、成套设备及船舶配套和机电产品等三大业务板块。 “原来我们的‘非船’业务也有不少，比较分散，现在 董事会决定在‘非船’领域进行集中管理，而且计划加大力度。”4月21日，广船国际执行董事、副总经理钟坚在电话中对本报记者表示。 历任广 船国际副总经济师、公司总经理助理、中船集团资产部主任等职的钟坚，将主管新成立的重机事业部。 据广船国际董秘李志东向本报记者介绍，广船 国际对这个重机事业部相当重视，希望“最终形成造船、重机、服务和海洋工程四大业务格局”。 下行压力 全 球金融危机的影响对造船业的打击是沉重的，广船国际同样未能幸免。2009年，他们交出了一份并不好看的答卷。 据其年报透露，2009年营 业收入 65.53亿元，同比下降6.17%。综合毛利率12.14%，较2008年下降0.94个百分点，对盈利影响0.62亿元。其中报告期造船产品收入 57.18亿元，同比降低3.15%。 “广船2009年综合毛利率为11.65%，稍低于2008年的12.76%。2008年钢材和原材 料价格处于高位，对公司成本的影响滞后半年，2009年上半年仍有体现，影响了销售毛利率。”中银国际造船行业分析师许民乐对本报记者分析称。 天 相投顾造船行业分析师王帆则表示，多种不利因素使毛利率未能实现回升。包括上半年的计利船仍受高成本钢材影响、人民币兑美元汇率累积升值、报验难度增大造 成效率难以提升、劳动力成本上升等多种不利因素的影响。 种种迹象表明，造船业在未来几年下行的压力正在加大。 “未来一段时间 很难再回到2006、2007年的高峰，因为还有那么多的订单没有消化掉，很难有新的订单出来，整个造船行业的复苏会滞后于经济复苏。”许民乐认为。 据 了解，广船国际2009年下半年没有新接订单。2009年广船承接的4艘特种船订单均是上半年接到的。截至2009年末，广船手持订单52 艘，221.27万载重吨，比2008年年末减少了11艘，62.9万载重吨。按照广船目前的产能，可以保证2012年以前的生产。 “在这 种背景下，广船想在非船产业上有所突破是可以理解的，我的理解是想分散行业过于集中的风险，但是他的强项在于造船，能不能在非船领域做得好，这个很难 说。”许民乐说。 战略调整 实际上，广船国际对战略调整是有备而来。据本报记者了解，早在 2009年3月，广船就启动了公司战略动员。 “受全球金融危机影响，公司需要重新审视发展战略。”李志东对本报记者表示，8年前公司制订了 长远发展目标：成为灵便型液货船市场的全球领先者。如今又聘请战略咨询顾问，对公司的未来五年整体发展方向进行研究。 经过近一年的研究，广船国际第二次战略调整的定位终于出炉。 广船国际这样描述：“未来五年内 对公司业务结构实现全面的优化组合，实现多年来公司打造第二支柱产业的战略构思，成为华南地区重要的特种辅船建造和保障基地，最终形成造船、重机、服务和 海洋工程四大业务格局。” 而重机事业部则是这项战略下的第一个产物。 “其实非船产业我们一直有做，现在想做得更大，范围更 广。我们会涉及到能源和环保产业上。比如盾构机、垃圾焚烧炉、风车塔等产品。“李志东表示。 钟坚对本报记者进一步解释，“我们原来不少非船 业务分散在各个子公司和中外合资公司，也没有统一的部门进行管理，现在我们第一步是成立一个部门进行统一的管理，以发挥合力，比如地铁盾构机，以前是工艺 流程中各造一段，会造成一些浪费。以后可以整合在一起。” 据了解，目前盾构机制造业在国内被称为“朝阳产业”，其产品需求十分旺盛，从国内 交通发展需要来看，近15年内其市场前景非常看好，预计年需求量将维持在80～100台之间。 目前，广船国际在各大城市地铁建设中已具有了 一定的知名度。广船国际于5年前开始涉足盾构机制造市场，目前正在广州3号、4号地铁线施工中使用的盾构机就是该公司所造。 不过钟坚也表 示，目前这种整合并没有涉及到子公司的合并层面，还只是架构上的一种整合。 钟坚表示，“非船业务这边未来五年有一个具体的目标。”但他不愿 透露具体的数字。 通过查阅2009年年度报告中的主营构成可以看到，其造船业务收入在57亿多元，占比达87.26%，而非船的钢结构和机 电产品等业务只有7亿多元，仅占11.29%。 “这个还需要时间来检验，因为从目前广船的非船业务的体量来看，还是比较小的，而且竞争性一 般，比如地铁盾构机，在市场上它的竞争力也不是最强的。”平安证券资深分析师叶国际表示。
“世界工厂”之痛：郭台铭道歉后的转型追问
http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/1NMDAwMDE3OTM1Ng.html “我向所有的社会大众致以我最高的歉意，因为我们未能防止这类事情一再发生。噩运一直在考验我们的运营能力，我们的人文建设还 需要一段时间。”这位世界代工巨头用沙哑的嗓音说。 “23日我还在和来自两岸的社会学和心理学专家商讨办法，24日还在部署预防措施，25 日凌晨就发生了‘11跳’。”郭台铭说，他现在最害怕的提问是“什么时候下一跳？” 第十一名员工的一跳成了最后一根稻草，击穿了公众的心理 底线，也击穿了富士康厚重的围墙。5月26日，这家拥有90万员工、如今深陷舆论漩涡的全球最大的代工企业，不得不首次向媒体开放跳楼事件频发的深圳龙华 厂区，试图向外界证明它并非传说中的“魔鬼工厂”。 当天一大早，身为富士康国际母公司鸿海集团董事长的郭台铭乘专机从台北飞抵深圳，陪同 200多名记者参观园区的生产车间、食堂、游泳场以及新成立不久的员工关爱中心，“我们绝对不是血汗工厂，但我不敢保证下一个类似事件不再发生。”他说： “除了道歉，我又能答应什么呢？” 26日下午，前一天刚刚当选为深圳市委书记的王荣率队再赴富士康调研。26日晚，深圳市政府就富士康事件 召开新闻发布会。同日在北京，国台办新闻发言人杨毅首次就富士康坠楼事件表态，称将密切配合深圳政府和有关部门，采取切实有效的措施，做好善后和预防工 作。 也是在26日，来自两岸的专家正在富士康龙华厂区召开“第三届海峡两岸心理暨社会学专机团调研座谈会”，主要议题是如何预防坠楼事件的 再次发生。 在长期以来将国际竞争力建基于廉价人力成本之上的“世界工厂”模式，富士康已被视为一个缩影。迄今已造成9死2伤富士康系列自杀 事件一个月来掀起剧烈的舆情风暴，引发了对传统的现代化模式的反思。 “这一事件是快速工业化、城市化、现代化的转型期出现的特殊问题，有其 深层次的原因，涉及员工个体、企业和社会等多方面的因素，情况比较复杂。希望促进企业在危机中加快转型。”深圳市政府秘书长李平26日晚表示。 无 所不在的压力 26日当天，被200多名国内外记者团团包围的郭台铭，和记者们一样，直到下午3点都还没吃午饭。他满 脸倦容，头发斑白，在座谈会上用白毛巾擦了半天汗。 “我一个月都没睡好觉，昨晚在台北一夜无眠。”他表示，“现在公司内部压力特别大。等忙 完这阵，高管也将进行心理辅导，当然也包括我自己。” 不过在富士康，工作压力最大的可能还不是高管们。 富士康在全球有90万 员工，其中在中国的80万员工里，深圳占45万，而在龙华厂区就有25万。26日上午，当郭台铭出现在龙华的生产车间，员工们都惊讶地看着他，然后纷纷拿 出手机拍照。 几位原本正和同伴说笑的员工，目光与记者遭遇时，笑容戛然而止。“富士康的管理很严格，加上厂区很大，员工平时较少接触外面的 人。”面对记者的疑问，一个年长的员工解释说。 “半军事化的管理以及强调执行力的富士康，虽然管理效率高，但在内部环境上，无形中就能给人 以压力。”富士康一位流水线组长向记者反映，这里的员工都知道“郭台铭语录”——“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。 记者在生产 车间也看到，即使连楼梯道上的每一道台阶侧面，都贴着内容不同的励志标语，似乎在显示着无所不在的压力。 当天受访的一些富士康员工反映，这 里的等级繁多而森严。自低层至高层，富士康的管理职务通常有：线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理等。管理者的收入与其所在职务 的高低相关，其薪资构成中有一个较大比例的部分就是职务工资。 “我们的基本工资就比深圳市最低工资标准高一点，想多挣钱，必须要加班。”一 位员工说。 下午6点左右，在“富士康龙华科技园”南门，成群的富士康员工像流水一样流出。这些员工在吃过晚饭后，依旧会从南门返回已经工作 了一天的流水线加班。 面对记者“富士康员工是否有不加班的自由”的提问，郭台铭表示，“富士康员工都可以不加班，但是同时富士康也给了每个 员工升迁晋升的管道”。 他认为，富士康只有企业的功能,没有社会的机制和政府职能。“当这个责任延伸到无限（员工家庭的困难，个人感情的困 扰等）时，我们是绝对承担不起的。” 管理方面是很严格的。员工好多都是９０后，直接从学校到这里。工作感受到压力，但又不敢和别人讲。发工资时心情好一点，但想玩又没空去。”富士康员 工小李抱怨说，虽然也在深圳，但周边的环境太差，要玩还得到深圳市内。 尽管接二连三的坠楼事件差不多让人崩溃，可是在富士康门口，每天依旧 聚集着几千名前来应聘的员工。 “相比于其他工厂，富士康无论待遇，还是工作环境，以及员工福利，都算是不错的。”从其它工厂跳槽到富士康的 小李表示。 从富士康龙华科技园区南门进去，四车道的马路两旁绿树成荫，车间、宿舍、办公楼次第排开。和其他工业厂区不同的是，这里超市、邮 局、银行、网吧、餐厅、书店、游泳池、健身场所等，一应俱全。 据富士康介绍，在龙华厂内，有三个社康中心，５个标准化的游泳池。“但是分配 到25万人的庞大群体，真是不够用。” “富士康和在龙岗坂田的华为类似，随着企业的发展壮大，周边社区并不能为之提供相应的配套服务。比如 华为员工的午餐，都是在深圳关内由服务好的餐饮商提供，然后用专车运到华为。”深圳市“华为科技城”总规划师张曙向本报表示。 “南门里虽是 一个独立的社区，但满足不了近30万人的需求。周边社区提供的服务和富士康内部又有所雷同，说不上配套。”在富士康龙华科技城南门外开着一家旅馆的李先生 表示，工厂林立，功能单一是富士康周边社区服务整体现状，能为富士康员工提供的服务表现为旅馆、餐饮，在精神文化层面基本为零。 郭台铭表 示，“一年多以前，富士康就感到企业文化建设的重要性，目前也已经开始这方面的建设。” 多重问题叠加 连 串自杀事件发生后，富士康也在试图开辟员工压力释放口。郭台铭介绍说，厂方一月内将在员工宿舍安装150万平方米的防护栏防止跳楼，同时还会对员工分组后 组成“50人相亲相爱互助小组”。而对拟进富士康工作的应聘人员，富士康还增加了一道心理压力测试的进场门槛。 “针对员工已经设立的热线和 求助渠道是被动灌输，我们现在的尝试是发动员工上报信息，发现身边员工心理异常，上报给我们，只要信息有效，我们就提供２００元奖金。”富士康科技集团工 会联合会副主席陈宏方表示，通过这个办法，有效防止了近３０起导致严重后果的事件的发生。 富士康同时也新设辅导部门，加强对员工心理和职业 辅导。在“2010深圳民营企业招聘周”活动中，富士康除了常规招收大量的普工外，还开出了招收百名“辅导员”的招聘清单。按照郭台铭的想法，这一类辅导 员将达到千名。 但郭台铭否认系列自杀事件与工作压力有关，“如果说员工自杀是因为工作压力大，这站不住脚。”他的理由是，这11起跳楼事件 共同的特征是，死者年龄在18到23岁之间，其中9个入职富士康在半年以内，“工作压力谈不上，而且其中3个都是涉及个人感情问题而选择这条路的”。 但 深圳市总工会副主席王同信上周接受本报记者采访时则认为，富士康坠楼事件确有社会问题的因素，“但还要从企业管理上去找原因”。王同信说，坠楼事件连续发 生，暴露富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在漏洞和不足。富士康“视员工为第一宝贵财富”的理念要真正落到实处，不仅要在物质上保障员工的权 益，还要在管理制度上、精神层面体现人文关怀。 中国科学院研究生院管理学院院长时勘在近期调查了深圳市内8家企业后，形成了一份“富士康员 工心理调查反馈报告”。他认为，富士康员工抗逆力水平是8家企业中最低的。 时勘说，抗逆力是指一个人心理能承受的压力,也就是韧性如何,也 是一个人在面对困难时的心理适应和调节能力。根据他的调查,高中学历员工抗逆力是最低,本科次之,基层领导抗逆力最高。而在年龄上，则体现为年龄越大，抗 逆力越高。 为此，时勘建议，富士康当前先要控制消极情绪的感染，开展员工心理援助计划，同时还要建立同伴教育体系，共同应对情绪问题。 “富 士康文化是一种男性文化，或者说是一种军队文化。”清华大学社会系教授罗家德说，富士康员工当中80、90后已经占到了85%，这种军队文化可能还适合工 厂管理，但已不适合80、90后了。这背后是一个传统产业模式背景下的代工厂所必须面临的中国转型当口所需付出的阵痛。 续沃尔玛之后，富士康科技集团是全国第二家成立工会的外资企业。陈宏方向本报记者表示要反思“企业在人文管理方面是不是有值得改善的地方？” “我 们做了很多工作，还有维权系统，为什么还有悲剧发生？我们工会也在检讨，我们一直在思考。” 陈宏方说，富士康的员工工作是有压力。“因为工作流程和产量有标准的作业流程，员工要按照工序重复去做，很枯燥，虽然体力支出不是很大，但重复工序，会产 生很大压力。” “政府需要做更多” 对事件的反思也延伸到了富士康工业区之外。 “类似华为和富士康这样的工业园 区，发展到一定程度，就是一个城市的概念。”张曙表示，“在做整体规划时，他们需要更多城市配套来支撑企业的发展，而不仅仅是传统意义上的工业园区，政府 只管给地建厂房，政府需要做得更多。” “目前我们是得到过政府提供的服务，但对企业来说远远不够。我们希望社会和政府机构给更多的支持和建 议。”陈宏方表示，24万人组成的群体需要很多公共资源和公共服务来支持。“富士康没有得到这种资源，仅仅是靠企业自身的力量来维系这个庞大群体的管理， 我们无法杜绝今后发生这种悲惨事件，我们呼吁政府更大的投入和支持。” 政府能做些什么？陈宏方提出的要求很“具象”——希望政府能在厂区周 边建立一些篮球场、足球场、电影院等设施，配置一个公园等。 事实上，拥有数万员工的华为在深圳亦面临类似的问题。据本报了解，正在规划中的 “华为科技城”就在周边配套中，将充分考虑华为的需求。 而对于富士康这个大社区，一份“关于加强富士康及周边区域文化体育设施建设的实施方 案”已经摆在深圳市宝安区龙华街道宣传文化科科长林劲松的案头。 林劲松手中的方案是龙华街道办按照上级指示草拟的，方案制定得非常具体，包 括建议富士康在员工集中居住区安装若干台自助图书机，完善宿舍区文体设施，甚至建议富士康所在的清湖社区建设1个文化长廊、2个健身路径、2个篮球场、2 个乒乓球台，完善清湖社区图书馆，新增120种报刊，开展文艺演出。 在26日举行的发布会上，李平介绍，深圳市公安局已派驻260多名特保 队员和100多名巡防队员，协助富士康在园区及宿舍区开展巡查看护和对情绪不稳定人员的排查工作。 深圳市卫生管理部门也派出30多名心理医 生和医疗队进驻富士康，对1400余名员工开展评估筛查，心理危机干预和心理救援活动，建立了员工心理疾患诊治绿色通道，为存在心理疾患的员工及时提供治 疗。 深圳市总工会已经约见富士康行政高层，计划为富士康培训200-300名心理咨询师；发放5000份调查问卷，开展员工满意度调查，及 时掌握了解员工的各种诉求。 “真正有话语权的应该还是富士康员工本身，政府和专业机构组成的联合调查组到富士康行专业调查，了解青年员工面 临哪些问题，了解他们到深圳创业遇到哪些问题，希望解决什么问题，再来考虑对策。”深圳市社科院院长乐正向本报表示。
轉型中的中國經濟 人世間 之 易不易
http://foreverchan.blogspot.com/2010/06/blog-post_11.html 中國工廠的加薪潮, 將會衍生幾個趨勢, 短期當然會有陣痛:
ERP收购战潜台词 转型服务进行时
http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-28/1MMDAwMDE4Mzk1Mw.html ERP软件的下一步向何处去？ 经过十余年发展，本土ERP软件企业走过“跑马圈地”的初级阶段后，近期纷纷通过各自的动作，给出了一 个不约而同回答：向管理服务转型。 依靠提供服务赚取利润已经是国际软件巨头通行的做法。不少业界人士表示，后金融危机时代，包括制造业等传 统企业的信息化已经进入到一个更为专业化、平台化的阶段，ERP软件厂商应该适时而变。 作为向服务提供商转型的重要一步，ERP软件厂商同 时开始强调“走行业化道路”，更有针对性地向各个行业进行渗透，并为此大举展开并购。据记者不完全统计，仅今年上半年，在ERP软件行业发生的并购就达5 起，收购金额近6亿元规模，其中又以用友、金蝶等一线ERP厂商为主。 向服务转型 6月初，一个 号称仅高端会员参与的“金蝶明珠会”在深圳成立。包括金蝶董事局主席徐少春、招商银行行长马蔚华、格力电器总裁董明珠等500多企业高管均在俱乐部成立仪 式上露面，并宣布加入俱乐部。 该俱乐部由金蝶软件等公司发起，旨在为会员提供高端增值服务，帮助会员企业提高企业形象。在行业人士眼中，它 与金蝶软件近期执行的一项重大战略转型相关。 金蝶公司近日成立了独立于软件事业的一级部门——咨询事业部。该事业部面向销售规模在10亿元 以上的大中型企业，主要为集团公司提供包括管控、战略、IT、供应链等在内的咨询服务。 与此同时，金蝶公司与IBM合作进行的一个有关与 “服务”的项目也浮出水面。据金蝶集团的CFO陈登坤介绍，IBM将针对金蝶提供的相应软件及解决方案成立一个专业实施交付团队，为客户提供软件交付之后 的系列服务。 通过咨询服务事业部提供前端咨询服务业务，通过与IBM合作满足后端客户服务需求，“两条腿走路”策略开启了金蝶公司由产品公 司转型服务的大幕。陈登坤表示，目前服务创造的营收占金蝶总收入不足10%，公司希望通过一个阶段努力，服务收入的比例超过50%。 事实 上，选择向服务提供商转型的并非只有金蝶一家。在近日举行的大连软交会上，用友集团总裁王文京说，对应着客户和市场的变化，国内软件企业也在从销售标准化 软件本身向软件服务转型，用友也不例外。 与此同时，另外一家在制造业领域占据较大份额的ERP厂商鼎捷软件也在近期举办的相关信息化论坛上 大谈应用服务的重要性。该公司总裁修俊良接受记者采访时说，对于ERP行业而言，咨询是很重要的功能。对于进入咨询市场的方式，他认为，这个市场上有很多 合作伙伴，鼎捷不会采取与金蝶类似的方式进军服务市场。但是，从产品导向到客户应用价值服务导向是大势所趋。 后金融危机时代的信息化 事 实上，不少ERP软件公司两年以前已经看到这一趋势并提出转型服务的口号。但是，从实际的商业运营角度看，国内ERP厂商仍然处于“价格战”、“渠道 战”、“地盘战”的初级竞争阶段，对服务的认识也较为简单。 不过，随着金融危机的爆发，越来越多企业希望借助信息化手段提高效率。有业内人 士认为，对ERP软件已有应用的公司提出了新的信息化需求，这使得ERP厂商原先单纯卖产品的策略开始失效。 鼎捷集团研发总裁周忠信认为， 企业信息化有三个阶段，第一阶段的目的是为得到数据；第二阶段是通过软件协助作业标准化；第三阶段则是帮助企业进行趋势预测、商业智能管理等战略层面的决 策管理。金融危机以前，大部分企业使用ERP软件的目的都停留在第一或第二阶段，但是随着经营环境变化不确定性加剧，越来越多企业对信息化的需求在“升 级”，即开始向第三阶段发展。 正是这种客户意识和需求的转变，促成了ERP厂商集体转向服务的洪流。不过，对于向来以产品为主导的本土 ERP厂商来说，为用户提供服务意味着不仅要懂软件，还要对客户的运营、管理有深入了解，能够组建起足够成熟、专业的服务队伍，其本身面临巨大挑战。而另 一方面，向来擅长服务的国外软件公司，也在加大对中国市场的渗透力度。 “其实我们已经发现情况有了一些变化。”金蝶软件咨询事业部总经理曲 海燕说，国内软件经过十多年发展已经能够满足客户的基本需求，越来越多的企业提出需要个性化的贴身服务。 收购的潜台词 修 俊良认为，软件的销售商转变为服务商，软件产品必须从过去单一功能转变为一体化效益提升平台。也就是说，ERP厂商必须从过去一个通用型的软件转型为深化 行业应用软件。 正是基于对这种趋势判断的共识，ERP软件厂商都开始加大对行业解决方案的投入。而通过收购方式加快向各产业纵深布局，成为一线ERP企业首选。 以 用友公司为例，该公司近日出资4.91亿元收购英孚思为100%股权，英孚思为是从事汽车行业应用软件和解决方案的知名公司。在过去2年间，用友软件一举 并购了10多家公司，合计斥资超过6.5亿元。王文京表示，未来用友还将不吝资金继续积极寻找适合并购的企业。 另一家ERP巨头金蝶软件也 不甘示弱。今年1月22日，金蝶斥资2000万元收购了国内房地产行业软件厂商深圳市嘉码信息系统有限公司。3月2日，该公司又斥资2100万元并购国内 PLM专业软件厂商广州普维科技有限公司。据金蝶透露，其今年用在收购上的预算将达到1亿元规模。
信达中国式转型
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100153721&time=2010-06-19&cl=115&page=all 信达正模仿工行、农行，以“共管账户”的方式完成财务重组，但老本吃尽后的盈利模式何在？ 《新世纪》周刊 记者 张宇哲 资产管理公司（下称AMC）转型久拖不决，中国信达资产管理公司（下称信达）终于先行一步。 来自多个渠道的消息证实，国务院近期已批复信达的转型方案。 在这一最新方案中，信达将复制工行、农行财务重组的模式，与财政部共设“共管账户”，将信达历史上形成的2000多亿元巨额挂账损失剥离至此账 户，存续时间初定为十年。另外，信达所欠数百亿元央行再贷款也将停息挂账。 AMC转型讨论经年，方案几易其稿，一直难产，最后剩下一个技术问题，即财政如何补偿AMC的巨额挂账损失。 成立于1999年的四大AMC（华融、长城、东方、信达），是以央行再贷款和定向发行金融债的方式，对口承接了工、农、中、建四大国有银行的巨 额不良资产。四家AMC挂账的政策性不良资产损失合计至今仍高达约1.4万亿元，与十年前对口接受的不良资产规模几乎持平。 引入“共管账户”方案后，财政部不需要立即支付现金化解损失，而信达的财务报表将变得干净甚至“健康”。财政部将作为惟一股东推动信达改制，完 成商业化转型，进而引进战略投资者、择机上市。 据信达人士透露，改制后的信达股份公司有望在年内挂牌。在完成财务重组之前，信达暂不引入建行作为战略投资者。此前的转型方案，曾探讨由建行注 资200亿元持股信达49%的可能，终因信达的资产当时难以定价而暂缓。 其他三家AMC是否也能如法炮制？“最多是信达、华融二家，财务状况最差的两家AMC不可能跟进。”一位银监会人士强调。本刊记者亦获知，手中 遗留待处置不良资产最多的长城资产管理公司，正在寻求新的转型方案。 “如果不尽快商业化转型，建设激励机制以改善人员结构，都无从谈起。”一位AMC人士谈转型的紧迫所在，急于摆脱当前财政部“收支两条线”、事 事需报批的管理模式。资产管理公司是否能找到可持续的盈利模式，则是另一个巨大的问号。 中国式安排 “如果能以这种方式剥离挂账损失，大家也都可以照搬。”来自其他AMC的人士不无羡慕之意。 这一转型方案的改革路径是：剥离不良资产进行财务重组，清理资产负债表；股份化择机引进战略投资者；IPO上市补充资本金。2009年10月获 批先行转型的信达，迄今具体方案数易其稿，今年5月上报国务院并获批的方案，新意之处就是采用了“共管账户”。 “财政一下子拿不出来这么多钱化解损失”，业内人士解释称，因此沿用了“共管账户”模式这一中国特殊的制度安排。 为完成财务重组、股改上市，工行、农行在剥离不良资产时，分别与财政部建立了损失类贷款2460亿元、8000多亿元的共管账户，未来靠多种渠 道核销，包括后续可以获得的部分所得税退税、财政部的股本收益、不良资产回收现金等，也不排除财政部减持少量股权方式。 因此“共管账户”的本质，是用未来的收益来还当前的欠账，做法是将剥离的不良资产置换成优质资产，变成持有财政部的等额付息债券，财政部以未来 获得的分红、所得税等归还。 信达、华融、东方、长城四家AMC相继成立时，每家资本金100亿元，财政部为惟一股东。成立之初，从工行、农行、中行、建行按账面值接收 1.4万亿元不良资产，四家AMC从央行获得6041亿元再贷款，又对四大国有银行及国家开发银行共发行8110亿元金融债券，由财政部担保，期限均为十 年。 2004年，为配合国有银行股改上市，在第二次大规模不良资产处置时，央行向AMC再次提供了为期五年的6195亿元再贷款，用于收购中行、工 行、建行、交行等银行的可疑类贷款，并且明确要按实际中标价格偿还本息，超过部分由央行停息挂账。这部分再贷款的归还已延期至2012年。 面对上述债务，四家AMC中，有些AMC如信达每年利润仅够付息，有些AMC早已连付息的能力都没有，更莫说偿还再贷款及金融债本金，以及在处 置不良资产形成的亏损。仿造美国上个世纪90年代成功解决储贷危机设立RTC 的模式，AMC的设立初衷是存续期为十年，在将不良资产处置完毕后解散，最终形成的损失需要财政买单。 但在中国的现实演变中，AMC们避免了被解散的命运获得一条生路，财政也将买单的压力再度留给未来。 又一个十年？ 对于“共管账户”的偿还，财政部将账户存续时间初步定为十年，与延期十年的建行持有的信达债券期限一致。2009年9月22日，建行发布公告 称，称接到财政部通知，持有的2470亿元信达资产管理公司债券到期后延期十年，利率维持现有年息2.25%不变。 农行“共管账户”的偿还时间定为15年；工行2005年股改时最初设计共管账户存续期是五年，但随着经济周期上升及上市后股权大幅升值，工行共 管账户已经提前归还完毕。 相较于大型商业银行每年上千亿元的净利润，四大AMC中表现最好的信达年利润不过几十亿元。在十年期限中如何偿还2000多亿元的巨额挂账，无 疑是巨大的挑战。 近年AMC们利用受托处置问题机构的机会，积极搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照，成为另类“金融控股公司”，以期为日后的商业化转型奠定基 础。 2009年下半年，信达先后重组收购了金谷信托、战略入股西安市商业银行，几近拿到了金融“全牌照”。信达现下设信达投资有限公司、华建国际集 团公司、中润经济发展有限责任公司、汇达资产托管有限责任公司、信达澳银基金管理有限公司、信达证券股份有限公司、幸福人寿保险股份有限公司等直属公司。 平台资源虽多，但AMC能否找到恰当的盈利模式始终是一个疑问。截至2008年底，信达商业化业务账面资本金200亿元左右，商业化业务利润为 12亿元左右。 因在几家资产管理公司中业绩领先，信达成为国务院批复启动商业化转型的第一家资产管理公司，定位是以处置不良资产为主的现代金融服务企业。接近 信达的人士透露，信达2010年第一季度实现利润约14亿元，以此推算，全年预计实现利润不低于60亿元，将是2008年利润的5倍之多。 “共管账户”模式提供了转型模板，也给其他AMC带来了压力。“华融的政策性挂账也有2000多亿元，如果华融的商业化转型也复制这一模式，何 时能偿还完毕？华融的盈利能力远逊于信达。”一位华融人士坦承。华融商业化业务账面资本金不到150亿元，2009年，华融的商业化业务利润大幅增长，也 仅为5亿元到6亿元。 利润暴涨背后 分析信达的利润构成，却可发现其金融主营业务业绩并不突出。信达公司党委副书记、副总裁侯建杭曾告诉本刊记者，称信达的核心竞争力是为国家提供 化解金融风险的专业化服务，将坚持以不良资产处置和问题机构托管清算为主业。显然，此类业务和经济周期息息相关，在不良资产和问题机构尚未暴露之 前，AMC的收入又来自何方？ 信达2010年一季度商业化利润构成情况显示，利润贡献绝大部分来自于投资收益。今年一季度，信达的投资收益高达15亿元。 分析人士指出，信贷投资收益主要来自于地产投资，“信达这两年业绩变化非常大，这与其地产业务去年借壳上市有关。” 2009年4月，信达的全资子公司信达投资有限公司（下称信达投资）重组了“ST天桥”（600657.SH），成功借壳上市。信达投资为大股 东，持股54.75%。股票简称变更为“信达地产”。其中信达投资注入的土地资产中，约有78%是在2001年至2006年间获得，遂得益于2009年土 地市场的明显升值。 此外，信达地产实质整合了建行早期剥离至信达的一些不良资产项目，如分布于各省市的房地产开发业务。 “不过，这种投资收益初期回报较高，未必可持续。”上述人士表示。 在四家AMC目前尚未处置完毕的政策性不良资产中，大部分是债转股资产，已然成为AMC最有升值潜力的资产。信达对口建行承接的债转股资产以基 础设施类为多，且行业分布较好，相较于其他三家AMC，颇有先天优势。但外界仍未观察到AMC老本吃尽后的可持续盈利模式。
富士康转型启示录：代工商的迁徙
http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-11/1NMDAwMDE4MTg1Nw.html?source=hp&position=focus_xg 一番周折之后，郭台铭率领的富士康科技集团6月8日再次重申，将落实企业转型计划，以维持业界领导地位。 “重点包括提升员工福利、津贴与工作满意度，同时持续对许多低阶制程进行自动化，以及提高员工训练。”富士康创始人兼董事长郭台铭8日在台北举行的鸿海年 度股东大会上，作出执行这项转型计划的承诺。 对这样一个庞大的代工帝国来说，转型计划的细节一时难以知晓。然而，代工行业的转型与迁徙，却 变得急切而必要。 “这与其说是一个企业的决策行为，不如说是国家经济发展转型的必然。”瑞银中国策略师唐志刚对本报记者表示，在他看来，工 厂招不到工人就得涨工资，涨工资又侵蚀了加工企业原本就单薄的利润，所以把工厂迁移到劳动力成本更低的地方，或者把企业由劳动密集型向资本密集型升级转 变，是每个企业都要面对的正常商业决策。 鸿海帝国版图 鸿海的壮大历程可谓最大化发挥了中国在国 际贸易中的比较优势,即充分发掘低廉的劳动力以参与国际分工。 数据显示，从2001年到2008年，富士康科技集团的年营业额从200亿元 飞跃到4207亿元，相当于2008年中国内地GDP的1.34%，8年增长了21倍；其中出口总额更7年蝉联商务部统计的中国内地企业出口冠军。 “不 是随便一间公司就雇得起60余万员工的。”香港一名金融界人士曾对本报感慨，郭台铭的鸿海代工帝国版图，着实让人震撼。 郭台铭旗下直接或间 接掌控着8家在中国台湾地区和香港上市的公司，包括鸿海精密工业股份（2317.TW）、鸿准精密工业股份（2354.TW）、广宇科技股份 （2328.TW）、正威精密工业股份（2392.TW）、建汉科技股份（3063.TW）、奇美电子股份（3481.TW）、沛鑫能源科技股份 （3413.TW）和富士康国际控股（2038.HK）。在台湾，这个帝国统称为鸿海科技集团，而在内地，则被统称为富士康科技集团。 郭台 铭则通过旗舰公司鸿海精密工业股份及其旗下子公司控制着整个帝国，其中截至2009年末，郭台铭本人直接持有鸿海10.79%的股份，为单一最大股东。以 6月10日收盘价计算，鸿海市值高达10080亿新台币，而在2007年7月，鸿海市值更一度高达25737亿新台币。 本报记者获得的一份 鸿海精密工业股份集团架构图显示，仅鸿海旗下的子公司及孙公司就将近200个左右，盘根错节。2009年，鸿海在财富500强的排名由2008年的132 名跃升到109名。但是，这艘航母现在与中国内地无数其他加工企业一样，面临着劳工缺乏和劳工成本上升的压力。 深圳厂区或年增成本 50亿元 从900元到2000元，短短一周内，富士康深圳厂区的一线员工加薪幅度超过了过去10年的总和，而这给富 士康带来的冲击难以预料。 虽然，鸿海持股71.56%的香港上市公司富士康国际主席陈伟良8日在香港的股东大会上表示，“暂时未能评估加薪 所带来的成本影响。”因为该公司正寻求下游客户一起承担用工成本的急增。 但深圳富士康发言人刘坤所提供的数据或许能从侧面说明问题，刘曾公 开表示，富士康深圳厂区的45万员工中有84%符合调薪要求。按此估算，待2010年10月份加薪落实之后，其深圳厂区每个月增加的员工基本工资支出为 4.158亿元，一年将近50亿元。 而在过去两年里，郭台铭旗下8大上市公司之一的富士康国际的用工成本却是随着工人数量上升而下降的。 据 富士康国际2009年年报，2009年末该公司共有员工118702名，全年员工成本总额为4.85亿美元；据此计算，其平均每个员工的成本为2.78万 元。而2008年末该公司员工总数比2009年少1万余名，为108237名，但全年员工成本总额却比2009年高出1.87亿美元，达6.72亿美元， 即平均每个员工成本为4.22万元，比2009年高52%。当然，这或许也受到行业景气的影响，富士康国际2008年和2009年的营业收入分别约为93 亿美元和72亿美元，经营净利润分别为1.2亿美元和4000万美元。 针对“富士康短期内接连大幅调升员工薪金，是否意味着过去员工薪金偏 低”的问题，陈伟良8日并未正面响应。 恒生银行在其最新研究报告中指出，当前中国内地出口总额中有接近一半是来自以电子设备为主的机械及运 输设备出口；而这些高新技术产品出口额中，最少70%又是来自外商投资企业。所以，“劳工供应日渐紧张及劳工成本增加，意味着曾促使中国成为世界工厂的一 个有利因素正慢慢消失，亦意味着由外商投资企业主导的加工出口业的经营环境正在恶化。” 富士康之前之后，不少处境类似的厂商均对员工薪酬进 行了调整，而对于处在利益链条尾端上的代工商来说，加薪以应对民工荒问题仅是权宜之策，北上、内进和南移可能才是这些代工商下一步要决定的问题。
鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式
在台達電成立滿四十周年的前夕，他們決定要從製造跨入品牌，用自動化、ＬＥＤ、電子紙三箭頭，來打造全新的台達電工業品牌，而奠下轉型動力這塊磚的，既不 是董事長鄭崇華，也不是執行長海英俊，而是台達電的新生代——五年級生鄭平。 撰文．賴筱凡 「我覺得很驚訝，怎麼富士康加完薪後，才跟我們（指台達電中國廠薪資）一樣？」這是富士康加薪事件後，台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話，很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮；當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚；當代工廠低毛利模式受到質疑，語出驚人的鄭崇 華，在世界工廠轉型的重要十字路口，台達電會端出什麼策略。 不空口畫大餅 保守謹慎 鄭平挑大樑成品牌長 就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮，坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店，頂著攝氏三十五度的豔陽高照，這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日，也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會，這次擔綱要角的不是鄭崇華，也不是台達電執行長海英俊，而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。 略微黝黑的膚色，穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶Ｔ恤，第一次站在兩岸媒體面前，鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略，電源供應器龍頭廠要再次進化，就在這中 國世界工廠的轉型交會點，台達電要開闢一條新路，叫「品牌」，而負責在前領航的人就是鄭平。 挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際，台達電選擇開創新的品牌康莊大道，時間點似乎稍嫌湊巧，好像在代工低毛利模式失靈後，品牌就成了萬靈丹，但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯，「不是代工賺得少，品牌就能賺很多，就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損，反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成，卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事，早在半年多前，由鄭崇華領著一票子弟兵，去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經，半年 多來，周周都上課，凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課，因為這是台達電創立近四十年來，從未觸碰過的新領域，身為品牌長，鄭平得更積極。 帶點含蓄的笑容，「做品牌，我們就像嬰兒，還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平，與父親鄭崇華有著同樣的樸實，不會空口畫大餅，鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域，任何事都講得保守，即使鄭平為了接任品牌長，還持續地在上課，但第一步該做什麼，其實鄭平已經了然於心，「我們得先釐清我們的定位是什麼。」 ＬＥＤ、電子紙、自動化 打造Ｂ２Ｂ全新品牌 從電源供應器龍頭廠出發，鄭平很清楚，台達電作為一個零組件供應商，扮演的是產業鏈上的要角，只是要做品牌，不能像過去代工模式靠量取勝，但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面，「所以，我們的品牌是Ｂ２Ｂ（Business to Business，企業對企業的營銷模式）品牌，而不是Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，企業對消費者的營銷模式）品牌。」過去，台達電靠著電源供應器出色的表現，成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠，但是，光靠代工模式成 長有限，「以前我們做代工廠生意很簡單， ＮＢ代工廠頂多十家，我們就對這十個客戶，幾百萬台在賣，但做品牌後不一樣，大客戶、小客戶都要接，是一台、一台在賣。」在海英俊口裡，做品牌是非常辛苦 的事，但台達電還是必須要做。 因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單，台達電得靠品牌提供更完整的解決方案，「辛苦的事，別人才做不進來。」海英俊笑著說，因為有了品牌價值，才會有溢價 空間，這就是台達電要做品牌的最大根本，要打破過去代工模式的低毛利環境，創造新工業品牌的溢價利基。 而鄭平手上的兩大新事業群，就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊，今年鄭平手上多了兩個新的任務，就是ＬＥＤ與電 子紙。 這在台達電集團算是新銳的兩大事業群，在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後，這兩大事業群就開始要進入量產的階段，而代工廠出身的鄭平，不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產，還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。 此外，去年金融海嘯之中，靠著生產各式設備的關鍵零組件，仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊，同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露，「世界級設備廠都在壓低成本，我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低，自然客戶就會找上門。」 善用工廠經驗 柔軟身段加執行力 只是，經營品牌談何容易，通路經營、庫存管理，樣樣都少不得，從廠長做起的鄭平，怎麼挑起這根新大樑？「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度，鄭平帶 領工廠的執行力，與鄭崇華相比是有過之而無不及，「而且，他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子，在台達電磨練了十八年的鄭平，顯然有不低的評價。 談起執行力，鄭平舉了一個小故事，當年台達電為了提升生產品質，他曾經親自跳下去帶工廠，只是當工廠生產品質調整到一定水平，將重心轉移到另一個工廠後， 原來帶的工廠，生產品質又下滑。 鄭平百思不得其解，還特地找來顧問公司大診斷，當時的顧問公司就給了他這麼一個結論：「台達電的品質是員工努力來的，不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠，品質自然會提升，但久了就會彈性疲乏，而不是從根本去改善品質。 為了執行當年生產品質改善的專案，鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管，「我必須要先跟他們溝通，讓他們知道工廠裡這樣的調整，是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China（在中國製造）就被貼上品質不好的標籤，鄭平積極地從每一個工廠的流程做起，最後讓他成功把品質向上提升。 雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異，但是只要有足夠的執行力，鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根，因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化，也會是台達電成立近四十年的新里程碑。 鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平，大學時代念的是水產養殖，一度還到泰國養蝦，曾經是令人津津樂道的一段插曲，不過，27歲進到台達電工作的鄭平，倒是除 養魚、養蝦外，更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。 位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方，選中了在同里湖畔的一塊地，當年是為了要作為員工訓練中心，只是無心插柳，最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店，承襲鄭崇華的綠色生活哲學，這個由台灣人經營的同里湖大飯店，也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景，而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財，就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。 遠從西安、太湖、安徽、陝西，都有鄭平收藏石頭的足跡，他收藏的石頭，遍布在整個同里湖大飯店裡，有一回鄭崇華的同學到同里湖玩，還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說，「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水，後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石（下左圖）。 除了石頭以外，鄭平對於花草樹木的愛好，也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性，「他幾乎都把那些樹木當女人看了，直挺挺的還不漂亮，還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好，可以說個不停，因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木，都有其意義存在。 就在這些景觀跟古老建築的陳列下，也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點，就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動，在上海找不到夠大空間的場地，寧 可多點車程來到吳江同里湖，也讓這個台達電意外擦出的火花，成為另一個特色。 鄭 平 出生：1962年 現職：台達電中國區 總裁兼品牌長 學歷：美國加州Hayward 大學企管系 經歷：台達電製造部組長、中國區執行 副總裁
远洋地产携“资本蓝图”推战略转型
http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-15/xMMDAwMDE4NjkxMA.html 远洋地产（03377.HK）近日连抛两项“大手笔”。7月12日晚，远洋地产发布公告称，计划进行国际发售可换股证券，预计 将筹集资金６.５亿美元，并将伺机把集资额度调高至９亿美元。7月7日，远洋地产已以4.74亿港元收购奇盛集团69.02%的股份。远洋地产的“资本蓝 图”浮出水面。 2010年，远洋地产正式启动第三步战略，其目标就是实现公司由一个区域性的业务结构单一的房地产企业发展成为一个具有较高 投融资能力的全国性的综合开发商。 资本大旗 根据公告，远洋地产此次发行的可换股证券所筹资金将 用于新建或现有房地产项目，债券在5年后赎回。该债券可转换10.2亿股，约占公司已发行股本18.11%，及扩大后总股本15.34%，年息为8%。远 洋地产董事局主席李明坦承，第一时间向本报记者透露，“这个债的发行已经完成。”它不同于传统意义上的可转换债，这是一个介于可转换债和优先债之间的创新 产品，“目前，国内没有地产公司做过。” 而收购奇盛集团无疑也让远洋地产的资本大旗更进了一步。 7月7日晚间，远洋地产发布 公告称，将以4.74亿港元收购奇盛集团69.02%的股份。目前，远洋地产已向奇盛发出全面要约收购，收购价格将不低于每股1.542港元。据悉，此次 交易完成后，奇盛集团将剥离地产及证券投资以外的资产。远洋地产将把它打造成另一个独立的物业开发平台。一旦交易完成，将把公司更名为“盛洋地产投资有限 公司”。 李明表示，远洋地产是站在投资的角度看待此次收购。远洋地产将保持其上市公司的独立地位，一切投资行为都将由其经营管理层决定。 “目前为止，远洋地产没有考虑与其有关联交易。” 自从远洋地产2007年上市之后，其资本步伐就不曾停止过。去年6月，远洋地产在国内发行 6年期、总额为26亿元人民币的公司债券。远洋地产成为2007年以来首家发行人民币债券的内地在港上市房企。 战略转型 “为 什么要投融资，为什么要收购上市公司平台以及做金融产品创新，不是心血来潮，这跟公司战略息息相关。”李明坦言，根据第三步战略，远洋地产“大产业链”架 构日渐出炉，目前，远洋地产旗下建设公司、销售公司、物业公司都有较快发展。 根据第三步战略目标，远洋地产在包括今年在内的5年内，营业收 入、经营规模等指标的复合增长率将超过30%。 据记者了解，加速资本运作能力的背后还有远洋地产加码商业地产的筹谋。 “目 前，远洋地产的住宅与商业地产的开发比例大约为1∶9，但远洋地产希望通过第三步战略，实现两者比例达到1.5∶8.5。”李明透露，虽然目前远洋地产自 持的商业地产仅为30万平方米左右，但未来三年，远洋地产将要竣工的经营性物业面积将达到100万平方米左右，且全部自持。“2011年和2012年，市 场会看到远洋地产在经营性物业方面的改善。” 对于楼市调整的应对之策，李明表示，远洋地产还会继续增加二三线城市的土地储备，但会减少用于 购买土地的投入。他认为，“越是调控，越要留够现金以增加流动性。” 李明透露，截至目前，远洋地产的账面现金约有149亿元，负债比率处于 60%左右。 至于扩张的区域，李明则透露，环渤海仍然是远洋地产的投资重点区域，而在北京，由于去年和今年均有土地斩获，短期布局已基本完 成，将以建好已有项目为主。“未来拿地区域将以沿海、沿江为原则。” 对于是否有降价考虑，李明坦言，此前，远洋地产并没有采取激进定价做 法，使得公司的销售一直较为顺畅，“目前没有现房，期房也没有滞销，也谈不上降价。”据了解，目前，远洋地产共有土地储备约1400万平方米。
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