日本移動互聯網考察連載之三：軟銀成功的商業邏輯
http://www.iheima.com/archives/40789.html首先解釋一下題圖。這是軟銀幾年前在日本投放的一則廣告，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的家庭，爸爸是圖中那隻北海道犬，媽媽是一個典型的日本家庭婦女，哥哥是一個黑人，妹妹是一個漂亮的日本女孩。
在軟銀的所有廣告中，幾乎都會出現這只白色的北海道犬，至於為什麼用一隻白色的狗做一個日本家庭的爸爸，在日本眾說紛紜。
於是就有了各種各樣的猜想。善意的，不懷好意的，泛政治化的等等。當然精明的孫正義是不會說原因。只說這隻狗是爸爸。最有趣的是一些日本的右翼分子的解釋。
日本右翼認為，孫正義是韓裔日本人，「狗」在韓國人眼裡是比較低賤的動物，說誰是狗自然是罵人。於是日本一些人就說孫正義通過這個廣告將日本人罵慘了。連狗都算不上，而是狗雜種。
但是普通日本人沒有這個概念。認為狗狗很可愛，是家族的一員。外加上日本人對這只可愛的小狗不反感。反而使得這隻狗特別出名。
以上只是孫正義在日本做營銷的一個縮影。孫正義非常會做營銷，他總是能夠隱藏軟銀的弱點，放大它的優勢。孫正義之前在日本投放的有關0元打電話的廣告就被其對手NTT DoCoMo和KDDI指責過於有欺騙性而在日本被叫停，但效果非常之好。
軟銀到底算是一家什麼公司?它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司?
和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什麼，而是更喜歡消費者需要什麼。當日本其它運營商花很高的成本研發自己的手機時，軟銀卻從美國引進了iPhone，並一炮走紅。在軟銀的其它許多業務中，都可以見到軟銀的這種思維。
@曾航不久前特意和野村綜研的團隊一起前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業務上的策略，有著很精闢的剖析。
以下是訪談內容。
軟銀的iPhone策略
筆者：中國業內普遍認為，軟銀引入iPhone以及放棄對平台的主導權是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認可這種觀點嗎?
森行真司：我認為不該從通信行業的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業，不如說是一家營銷公司。單純從其手機業務來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業務基本上和一般商業模式並無二致。
去瞭解一家企業時，瞭解它最初經營的業務，它最初設立的理念是最準確的。軟銀最初的業務就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產品形態，只有實際使用才能真正瞭解它到底是什麼樣的產品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產品，怎麼才能讓產品樹立良好的口碑等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業務時，軟銀都採取了這種模式，移動業務也是如此。
雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優勢，就是在全世界範圍做調查及時掌握用戶的需求，開發出迎合客戶需求的商品。
相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI採取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在於在公司內部自己做，視野受到侷限。
因此軟銀雖然起步較晚，但可以後發制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進入通信行業是從六年前收購沃達豐日本開始的。當時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結果來看，它非常成功。
筆者：你認為軟銀併購沃達豐日本大獲成功的原因是什麼?
森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，並且所有人都認為這是理所應當的。軟銀雖然收購了一家很破的網絡公司，但是它設定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業中，是個非常創新的舉措，但在其他行業是非常普遍的。
這就是為什麼在開始時說不能以通信業的角度來看待軟銀。
軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機。在以前，在日本的通信市場只有高端機型才暢銷。世界的投資家在想為什麼日本只有高端機才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標人群定位在了高端機使用者中。
結果，這對於一些精通手機的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機，但其實費用攤到了話費中。結果，研發費用高，最後又轉嫁到消費者身上。
以前日本機型50%成本是終端開發費用，全球GSM機型則為10%~20%，而GSM的special(音頻14:35)機型則為5%。可是這些研發都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。
這種做法其實並不是軟銀獨創的，在其他業界很常見。比如開發新車型，需要數百億日元研發費用，想要回收這些投入，一年遠遠不夠，必須要六七年時間，汽車公司就需要持續賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產業的做法用在了通信產業。
iPhone也是這種做法的延續。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機，出售給手機發燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這麼做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰略基於軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機型的認識，一直持續到前年。
從去年開始iPhone在日本的戰略發生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權。
在此之前，iPhone是軟銀區別於其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。
這是因為對於軟銀來說，iPhone已經不是差別化的獨佔商品，而要從其他角度佔據市場份額。今後，如果iPhone還有優勢，軟銀將會繼續與其合作，但如果還有其他好產品出現，也不排除與他們的合作可能。
當新的產品出現時，我們不知道軟銀的做法會不會發生變化，儘管現在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。
比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那裡取得利潤最大化。
另外就是因為雅虎的存在(軟銀是雅虎的投資方)。其實之前雅虎和軟銀互不相關，但現在聯繫緊密。雖然說軟銀管道化，但在內容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。
筆者：軟銀如何與雅虎合作?如果蘋果調整iPhone的策略，是否將對軟銀產生影響?
森行真司：此業務並不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今後Android有很大成長空間，到時候將有用武之地。
雖然看起來iPhone 的戰略沒有改變，但其實在做微調。
iPhone一代採取與運營商通信業務分成的模式。但通信運營商對此有牴觸情緒。進入第二個時代後，變成了跟內容folder分成的形式。應用一旦完成，成本就不會增加。
所以如何將它放在更大平台是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了牴觸感。
另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之後就跟多家運營商進行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。
收購Sprint的目的
筆者：管道化帶來的價格戰會不會導致軟銀利潤下降?
森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣麼?這並不是現在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰打不起來。
最重要的是，通信運營商在進行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業務。目前為止，通信運營商注重硬件設備的投資，內容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應用，再提供給客戶，也就是將成本回收之後，繼續取得的收入即成為利潤。比如說手續費10%，利潤率有3~4成。
在智能手機時代，導入這種做法將有更大潛力。這裡要考慮的是，在整個商務圈中最重要的是什麼。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導入的公司獲益最大。但是過了幾個月後，其他運營商將推出類似業務。
最近各個公司說，如果換了智能手機，數據的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。
這種消費慢慢已經進入運營商口中。運營商競爭的餘地會限定在這些周邊領域。當時i-mode以年輕人為目標人群，但隨著操作方便的智能手機的發展，用戶拓展到中高年齡層。
筆者：但在日本很多顧客認為軟銀的網絡服務較差。軟銀對此採取了哪些措施來提升用戶體驗呢?
森行真司：之前也說過，收購沃達豐日本時，沃達豐網絡較差，所以剛開始目標客戶為低端用戶。在導入iPhone之後，在大城市周邊設置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經常去鄉下，因此它的戰略是滿足絕大多數用戶的需求，在大城市建基站。然後再不斷輻射周邊擴建基站。
也就是說，軟銀選擇目標客戶時非常明確，每個階段採取不同的戰略。在全世界範圍做用戶調查，開發用戶最需要的商品。比如通過調查，瞭解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰略就是在收集用戶回饋後非常細緻地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰略後，再強加給用戶。
從心理學上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質要求期待更多，網絡一出現問題，用戶就會有反應。而軟銀期待較低，出現問題也不會有太多非難。所以完成度低的產品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業界內的新行動，基本都是軟銀發起的。
筆者：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯網業務推廣到全球範圍麼?接下來會採取什麼措施擴展全球業務?
森行真司：軟銀收購Sprint將產生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術制式不同，但還是會產生議價效果。
另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現金投入到最有潛力的業務中。這幾年成長最快的是通信業。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業務，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現在它不投資到雅虎BB，(重心)已經轉移到了移動業務上。
觀察日本市場，有價值潛力但沒有設備潛力。如果iPhone優勢消失，在設備投資時會導致價格戰。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅侷限在日本國內，還放在全球範圍內。
如果大家看的過癮，明天我們將為大家連載一篇關於軟銀最大的競爭對手——日本第一大運營商NTT DoCoMo現狀的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中國移動的老師，和中國移動一起是全世界唯一兩家不引進iPhone的大運營商，它是如何對抗蘋果的?請不要錯過。
【書摘】軟銀：像賣軟件那樣經營移動互聯網
http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html從斥巨資收購沃達豐日本，到在日本狂打價格戰並引入iPhone，再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上，孫正義做事的所有風格，都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。
Softbank公司簡介
軟銀，全稱軟件銀行（Softbank），1981年由孫正義在日本創立 。
孫正義是第三代韓裔日本人，孫家祖先原來從中國遷移到韓國，到孫正義祖父一代，又從韓國的大邱遷移至日本九州，孫正義在日本定居已有三代。他的家族說：「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」
作為韓國後裔，孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。
「我是韓國人，就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就，就能得到日本社會的認可。」
此後，孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中，並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代，正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代，比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。
孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響，他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間，並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。
孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器，將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元，這是孫正義的第一桶金，也讓他開始年少成名。
孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World，多年來經營相當順利，大學畢業時，員工已有25人，後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。
24歲的時候，孫正義在日本成立了軟件銀行（簡稱軟銀），主要從事軟件產品的銷售。半年之內，與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易，並說服東芝和富士通投資，擴大規模，但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金，軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。
在一次展會上，孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》，便與日本最大的出版商聯繫，將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。
1982年的時候，孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告，但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕，孫正義懷疑，是這三家雜誌聯合串通起來，故意不刊登軟銀的廣告，因為這三家雜誌自己也銷售軟件，和軟銀構成競爭關係。
此後，軟銀組建了自己的雜誌社，先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌，這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告，並且把價格定得很低，使得這些雜誌開始暢銷日本。
可以說，軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。
在90年代中期，互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。
1995年，互聯網的發展引起了孫正義的注意，他決意要在此領域大干一番。那個時候，全球電子商務的規模才只有3億美元，網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures，並且聘請GaryRieschel管理這個公司。
當年11月，孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠，並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。
1996年4月，軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份，並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。
在雅虎上市後，軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票，淨賺3.9億美元。
楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深：「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時，在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運，實際上，孫正義目光長遠，看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代，一年之內，軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是：儘早介入，對別人棄而不顧的公司押下賭注，然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣，而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，經常邀請他們共進午餐或晚宴，以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。
此後的1999年，孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云，並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資，之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國，主動退股，套現3.5億美元。
此後，軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說，軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野，堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司，堅持從全球引進最優秀的產品。
孫正義獨特的國際化背景，使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說，因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。
打破NTT壟斷，進軍固網業務
2001 年的時候，孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時，日本的 PC 上網市場，由老牌國企 NTT 一家獨大，日本人上網的費用非常昂貴，網速也不快。NTT 是日本的老牌國企，在政治及經濟上的地位無人能比。
2001 年的一天，孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室，強迫官員和他進行談判，要求政府出面要求，不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。
孫正義的努力收到了回報，日本政府允許軟銀進入市場，軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶（也稱雅虎寬帶）正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份，雅虎佔 40% 股份。
當時大多數日本人還通過撥號上網，但是孫正義已經預測到，將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測，以日本的上網人口，軟銀很快就會破產。
但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷，國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務，一年之內就擁有了 500 萬用戶，這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務，也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。
在孫正義的競爭組合中，互聯網公司和運營商業務互相配合，讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。
此外，軟銀還不按常理出牌，在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。
在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面，軟銀每年要虧數億美元，公司直到 2005—2006 年才開始盈利。
最終，孫正義頂住壓力，獲得成功。目前，軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。
孫正義最大豪賭：收購沃達豐日本
孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年，那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日，軟銀宣佈，以1兆7500億日元（118.7億美元）收購沃達豐日本子公司。
當時軟銀並沒有這麼多錢，軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。
當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來，被認為是盤中餐，因為它的用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。
資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。
沃達豐2001年進入日本市場，欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。
2001年年初，沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權，並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。
日本移動通信市場起步很早，在其他國家正在興起3G業務時，日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後，於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順，到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬，而與此相對應的是，當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時，沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機，致使日本固話市場的利潤不斷下降，使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線，保存實力，沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。
英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告（4月至9月）。日本沃達豐的業績因ARPU（每用戶平均月收益）下降，服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因，該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代（3G）手機的不足」。
可悲的是，沃達豐在日本推出的3G服務，用戶解約率驚人。據其財報顯示，全財年的解約率為19.7%，換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看，KDDI為1.21%，NTT DOCOMO僅為0.81%。
當時，日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通，其次界面設計很難看，不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上，又不如NTT DOCOMO那麼豐富，在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。
當時軟銀為收購沃達豐日本，向各大銀行大舉舉債，那麼，軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢？
有分析認為，軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司，這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。
在當時，固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合，例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。
此外，沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道：「雅虎移動每月有11億的點擊量，在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外，在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力，可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」
也有評論稱，在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此，孫正義當時表示，對於新進入市場的事業者而言，由於一開始的用戶絕對數很少，請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是，通過收購沃達豐，軟銀獲得了1500萬的用戶，這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。
在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己心裡的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」
孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。
在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。
「你們根本就是在等死，不是嗎？」在收購沃達豐日本公司後，孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度，沃達豐日本的許多客戶，可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。
當時的沃達豐日本，士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。
在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後，孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。
「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。
一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗了，軟銀以後的業務就很難開展了。此外，在此之前，軟銀這個名字一直是一個B2B品牌，並沒有直接和消費者打交道，在消費者中的知名度並不高。
後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌，替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。
除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁，通過3G網絡進行上網。
軟銀在日本掀起價格戰，大幅降低日本移動通信資費
更讓人沒想到的是，孫正義馬上來了非常狠的一招。
2006 年 10 月 24 日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。
這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。
此後的 2007 年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右，而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。
自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是一路以月增100萬用戶量級增長。
許多人會問，軟銀如此低價讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現，其實並不一定能省多少錢。
因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。
價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年，軟銀願意接受整體ARPU（每用戶平均收入）減少13美元的結果，目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是，由於用戶飛速增長，軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬，幾乎翻了一番。
數據顯示，軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。
2000—2012年度Softbank的ARPU推移
軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。
軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場，連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示，軟銀的營業利潤率提高到21.2%，這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。
從廣告看孫正義的營銷手腕
不得不提的是，軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象，和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。
Softbank移動用戶數推移
2000-2012年度Softbank的ARPU推移
2006年10月份，軟銀發起了一場大型的資費促銷活動，在發佈會上，孫正義舉著牌子，上面寫著「預想外割」（意想不到的優惠），通話和短信0元。
此後，日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告，上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。
軟銀的許多廣告，都是用很誇張的宣傳標語，比如說資費0元之類的，但是細心的人會發現，廣告下方往往有一行小字，寫著僅限於網內以及多種限制條件。
後來，日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀，指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平，有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。
此後，軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象，已經在日本深入人心。不過，這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍：一方面，讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡；但另一方面，也讓軟銀留下廉價的形象。
為扭轉這種形象，2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告，這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣，很崇拜國際影星，這組廣告播出後，使得軟銀的低端形象開始得到扭轉，軟銀希望向人傳達，它不僅便宜，還是很時尚的企業形象。
2007年6月開始，軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告，在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。
「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬（關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象，在日本眾說紛紜，軟銀也沒有給出解釋），媽媽是一個典型的日本婦女，哥哥是一位很親民的黑人明星，妹妹是一位漂亮的日本女孩。
在這組廣告中，通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景，讓人們瞭解到，0元通話可以大大增進家人之間的感情。
這組廣告播出後，在日本社會引起了很大的震動，對軟銀的「白計劃」（White Plan）在日本的普及起到了很重要的推動作用。
這只北海道犬，被軟銀選中作為公司的吉祥物，在軟銀的許多實體營業廳，都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像，深受日本用戶的喜愛。
孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本，孫正義是成功企業家的代表，因此人們很關注他的一舉一動，因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。
孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言，在軟銀開始銷售iPhone5的時候，有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說：「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應，然後推出了針對老用戶的優惠。
Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義，評論說他的頭髮為什麼一直在往後退（意思是孫正義頭髮越來越少的意思），孫正義則回覆說，不是他的頭髮在後退，而是孫正義在前進。
軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號，經常通過這些平台和用戶互動，也經常在上面發起促銷活動，或者發佈新產品。
孫正義的這些做法，和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比，在日本年輕人當中深受追捧，孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力，開始展現無遺。
在日本引入iPhone，打破日本封閉的移動互聯網體系
2008年，軟銀率先在日本引入iPhone（3G版）。這一次，同樣沒有人看好軟銀。在日本，以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年，許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。
但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。
在2009年軟銀的發布會上，孫正義預測，5年後全球的數據流量會是現在的40倍，到2019年，會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢，所有的生活都離不開數據流量。
他還預測，每個家庭肯定離不開移動互聯網，每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。
孫正義甚至預測，未來手機打電話將會是免費的。要知道，語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入，這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。
孫正義在2008年就開始預測，未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%～3%，手機上網收入將大幅超過語音。
「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說道。
在軟銀和蘋果的合作中，軟銀接受了蘋果的收入分成要求，而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone，其原因也和收入分成條款有關。
孫正義判斷，智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增，而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。
在收購沃達豐之前，孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯，孫正義對喬布斯說，移動通信的時代一定會到來，無論如何都要收購移動公司，要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說：「我明白了，很好，但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說：「早晚會拿到許可證的，或者也可能收購別的公司。當我拿到了，或者成功收購了，到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。
孫正義在一次採訪中回憶道，他和喬布斯談判引入iPhone的時候，一次也沒有談過金錢方面的條件，如賣多少台、多少錢賣等。
「很多人都以為我們付出了不小的代價，但這也是喬布斯讓人吃驚之處，金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件，我們的兩個競爭對手（指NTT DOCOMO和KDDI）比我們用戶多，又有錢。如果談條件的話，他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。
孫正義認為，他和喬布斯的共同之處在於，都是在為改變人類生活而奮鬥，而不是把錢看得很重。
一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機，一開始要花一大筆錢買iPhone，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能，也讓日本人不習慣。
在推出半年之後，iPhone的銷售陷入停滯期。
此後，軟銀調整了銷售iPhone的策略：
1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢，孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone，軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳，手把手地教會人們用iPhone，讓他們感受到這款手機的強大。
2.大幅降價。無需首付，可0元購機，大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。
3.開發出許多外接配件送給用戶，讓他們可以用iPhone看手機電視，以及用手機支付。
4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件，例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。
5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone，一年內電池壞了，就可以直接換一台。
6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點（是日本運營商中最多的），例如麥當勞和許多便利店，都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示，吸引了大量消費者。
此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人，智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。
iPhone的引入，使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務（類似於中國移動的SP業務）受到巨大衝擊。
我們找到一位當時在日本留學的中國女學生，回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。
中國女留學生的回憶：
「當時我在日本京都留學，長期使用日本的功能手機，就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生，都喜歡用這種翻蓋功能的手機。
當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞，其實，這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。
2008年，軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候，我原來的手機剛好壞掉了，當時iPhone剛剛出來，算是在日本銷售的第一款智能手機，被認為是很酷的，我就換了iPhone。
剛開始使用iPhone的時候，覺得很不習慣，因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機，運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務，比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。
後來，軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone，而且越來越覺得這款手機好用。
首先，iPhone的屏幕比功能手機大很多，很適合上網。此外，那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候，用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站，需要輸入網址打開網頁，很麻煩，而iPhone則方便很多。
那時候，軟銀也把Twitter引入日本，我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它，許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter．
和我的經歷類似，後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」
這一次，孫正義又賭贏了。
書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》
作者：曾航 劉羽 陶旭駿