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【案例】想上市,9158傅政軍的生意轉型

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56943.html

此前,i黑馬曾報導過六間房如何通過打造一個生態系統,讓自己能從演員和觀眾的互動中獲利。而六間房的競爭對手9158也同樣出色,據傳目前9158已年收入過3億元,準備今年年內上市。本文講述了傅政軍創辦9158的歷程,分享了他的思路和成功的原因。

傅政軍凝視著窗外,他吐了一口氣:要想做大,就只有轉型,這是9158的命,也寄予了未來的希望。

你可能不知道傅政軍的名字,但如果你是一個老網民,一定在網上見過「太極鏈」,也或許知道陳一舟在某站長處買來kaixin.com域名,和程炳皓「真假開心」的博弈故事。這背後的始作俑者,都是傅政軍。

2012年,YY上市後,讓同樣「屌絲」的9158也紅遍了天。這給一向神秘色彩的傅政軍帶來了光環,也帶來了麻煩。

過去幾個月,傅政軍就被「情色網站9158年收入10億欲上市」這樣的網絡「大字報」傷透了腦筋:「也許5年前,9158還做過擦邊球的灰色生意;但今天,9158已經『從良』。」

當然,這背後不僅是IDG、新浪的投資引入,也是傅政軍想從一個草根站長向互聯網大佬逆襲的野心。

去年下半年,傅政軍挖來原勁舞團運營方久游網的CFO開始籌謀9158的上市,而2013年,對傅政軍來說,可能是逆襲的一年。

「老兵」創業紀

傅政軍是國內互聯網的老兵,浙江金華人。浙江工業大學畢業後,傅政軍在網上開過書店,做過網頁檢索,而後與同是金華人的華軍一樣,做起了站長(後者創辦了華軍軟件園)。

98年,傅政軍遇上了知名天使投資人馮波,以網絡聯盟「太極鏈」的項目拿到了馮波的100萬美元。此前,馮波剛剛投資了王志東的四通利方,並一手撮合了王志東與姜豐年,成立了新浪。

「太極鏈」,做的是流量和網絡廣告的生意。在2000年前的國內互聯網發展早期,品牌廣告在互聯網上還投入較少,草根站長主要靠互相交換各自站點的鏈接形成聯盟,來獲取流量。而聯盟,則從站點的用戶點擊中收取微利。這是傅政軍在互聯網長河的發展中,較早看到的機會。

2001年,互聯網泡沫起,IDG的熊向東在杭州找到傅政軍,想撮合好耶與「太極鏈」的合併。而IDG,也是好耶的投資方。由於已收到泡沫的衝擊,IDG的開價是50萬美元,比「太極鏈」馮波給的天使價100萬美元還少一半,傅政軍覺得不划算。

但看到事後,好耶賣給了江南春的分眾後,傅政軍也表現出了後悔,傅政軍對記者回憶說,這是自己錯過的一筆絕好的生意。由此看得出,傅政軍性格上的率真。

2005年,離開太極鏈在上海轉了一圈後的傅政軍,還是忍不住創業的念頭。這時候,他已與龐升東相識已久。此時,龐升東的陌生人社區51.com做得火熱,傅政軍心理直撓癢癢。

這一年,在Facebook在美國的迅速躥火下,國內互聯網迎來了SNS、Web 2.0的風潮。王興的校內,陳一舟的5Q,在資本界都吹得風生水起,而騰訊也有大力推動QQ Zone的念頭。

傅政軍想,這時再切熟人社交已然沒戲。而老朋友龐升東的51.com做的是陌生人的文字博客社區,那自己能不能切下陌生人的視頻社區?

「洗白」9158

2005年底,傅政軍以陌生人視頻交友社區的項目,獲得了150萬美元天使投資,並將網站定位在了「秀場」模式。那時的名字還不叫9158,而叫「久久情緣」。

所謂「秀場」模式,就是將線下的「夜總會」模式搬到線上。去線下的夜總會,進入包廂就要付錢,然後有漂亮的女生陪唱,還要付小費。9158此前的模式也是一樣。用戶進入房間,需要付費,然後看到女生表演,也會有男「屌絲」給表演者買虛擬禮物,也就是線下夜總會的「小費」。

目前的六間房、56也是類似,40%的主播費、20%的銷售費、還有20%的推廣費,服務器等,其它的是平台收入。隨著互聯網人口紅利,四五線網絡用戶的激增,「秀場」模式給傅政軍帶來了很大收入。在第一次創業的遺憾和有過互聯網泡沫的經歷後,傅政軍就深信一個理念,就是:不管是做互聯網創業,還是做實體創業,是生意,就一定要賺到錢。

但傅政軍覺得這樣做不是個長事。在以前的模式下,9158要自己去拉女生來平台上表演,這塊成本、精力也較大。此外,從線下實體的發展看,「夜總會」雖然客單價高,但規模卻趕不上KTV,而傅政軍希望覆蓋更多的用戶;更有甚至,傅政軍不想再做一個偏隅江南的站長,他希望把這塊業務做得更大,但做大,就需要在文化和責任上進行內容的過濾。

2007年,IDG的熊向東來杭州找到傅政軍,憑藉著此前在創辦太極鏈時就和IDG有聯繫,傅政軍拿到了IDG的500萬美元投資。IDG看好陌生視頻交友這個模式,在當時,IDG還投資了重慶的一家相似概念的分貝網,創始人鄭立在幾年前因涉及黃色內容進了監獄。

或許也是在IDG的催生之下,傅政軍覺得,9158要有更大的未來,必須得轉型。轉型的方向是從在線「夜總會」,轉向了在線KTV。傅政軍這樣解釋,區別在於,第一,互動性更強,以前是屌絲看美女表演;現在是大家一起唱,一起娛樂;第二,在線下,KTV的用戶規模就比夜總會多,現在搬到線上,也是一樣的道理;第三,商業模式變了,以前是用戶給主播買虛擬禮物,主播可以拿虛擬禮物去變現,現在不能了,而為了限制站內的虛擬禮物反覆交易而不買新的虛擬禮物,平台限制每次交易的轉手扣點率為20%。這就形成了在一個閉環的經濟模型中生態循環。2010年,9158的用戶數已接近1億。

9158農村包圍城市的打法,並沒有引發騰訊的關注,但新浪卻看上了。2010年,在馮波和IDG的資源幫助下,新浪以3000萬美元投資9158。這3000萬美元包括,2000萬美元的現金,以及價值1000萬美元的新浪UC。之所以是這個價格,傅政軍說,是因為早前新浪收購UC時就是這個價。

新浪的思路是,把UC等類視頻交友的業務都給9158來運營。目前,9158的業務包括三塊,除9158自身產品外,還包括現已改名新浪秀的UC,以及一個開發的產品包括新浪好聲音的移動平台。

此外,9158還想要把概念覆蓋到目前較火的O2O,拿出自己核心的軟件系統來與線下KTV合作。一是,給自己打了品牌;二是,擴展了用戶;三是,豐富了商業模式,除了原有的虛擬道具模式在KTV仍可鋪開來外,未來線下KTV的廣告收入,也成了自己的。此外,傅政軍還想到了,借用自身的系統,讓用戶在線下KTV也能與網友視頻唱歌,解決了群體性的寂寞,而不是屌絲一個人的寂寞。

在中國做互聯網創業,要想躲過騰訊,就得從四五級城市開始,這是騰訊看不上,或是還不太操心的業務。2012年,多玩YY的上市以及陌陌在移動互聯網的走紅,已經證明了這一規律。傅政軍認為,屌絲+移動交友+視頻,這對打算今年年內在美國上市的9158來說,都是可以打出去的牌。而據一名知情者稱,目前的9158已年收入過3億元。

案例 上市 9158 傅政 政軍 軍的 生意 轉型
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為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1228/160569.shtml

為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?
三節課 三節課

為什麽我會對俞軍的產品方法產生這兩點懷疑?

輸出是最好的輸入

本文系三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬發布

最近兩周,我用兩篇文章(《用戶不是人,是需求的集合!》&《產品經理的天賦論和後天養成》)來和大家分享了俞軍的3條產品方法和俞軍對產品經理成長的看法。

俞軍老師後來發微信告訴我,說我對產品方法的理解從第一條到第三條的理解深度分別為:7成、5成和3成。(我想應該是10分制吧,如果是100分制……)

他認為我對產品價值的理解算是7成,對用戶樣本量的理解是5成,對懷疑精神和叠代思維的理解是3成。

這大概是和我個人的理解能力和產品經驗相關的。

自己的內力修為尚淺,洪七公的降龍十八掌使出來我也只能領悟到皮毛的感覺就是這樣吧。

但本著“輸出是最好的輸入”的原則,我也試著對俞軍的產品方法和產品經理的成長方法進行了一些反思,也發現了其中的一些悖論和認知陷阱。

需要說明的是,這不是為了批駁而批駁,而是我在理解的過程中遇到了一些疑惑和邏輯悖論,希望通過這種反思把我的一些想法梳理出來。

一、關於產品方法方面

產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本

這是俞軍產品方法的第一條:產品用戶價值。正如我在第一篇文章里提到的,這個公式可以從感性的角度來模擬產品價值的正負。也就是有讀者在留言中指出的:這個公式可以告訴我們這件事該不該幹!

但其核心問題也在這里,它只能模擬價值的正負,但無法穩定地評估具體的產品價值,這樣的結果是產品的用戶價值因人而定、因時而定,無法給出穩定的預期。極端地說:會陷入到用戶價值不可知的境地。

這主要是因為以下幾個問題:

1. 你無法用感性體驗來減去理性的成本

新體驗和舊體驗都是感性的體驗,因場景和心態而改變,換用成本則是一個偏理性的成本,這兩者邏輯不一致。

你無法用感性體驗來減去理性的成本。

在這里,俞軍把用戶的感性體驗和理性體驗放在了一起,但我們知道人是複雜的,至少在三個層面需要解讀:

作為經濟學意義上的人,理性、自利,就像博弈論里表現的一樣。每個人都希望自己的利益最大化,這在邊沁的《功利主義》里面就說的很清楚,人是功利的,而國家是最大的功利體。

作為社會學意義上的人,又具有烏合之眾的大眾心理學特征,具有很強的群體特性、從眾心理,這點我在後面還會展開分析。

作為心理學意義上的人,則可能根據過往的經驗、當前的環境甚至一些莫名的情緒來做出決策。

這個公式里,其實我們沒有看到一個統一的邏輯,所以我個人認為,用戶價值到底該如何算,其實是很難操作的一件事。

2. 換用成本因人而異,甚至習慣有時候是最大的換用成本

比如以我自己參與的百度新首頁的例子來分析:百度新首頁對於用戶的價值是什麽樣的?

先看看新首頁:

1

老的頁面:

2

看起來新首頁簡潔大氣:負責UI設計的總監告訴我,百度一下的按鈕用了中國人最喜歡的“藏青藍”,是8000多位用戶反饋的最喜歡的顏色,整個視覺是經過4個月的調研修正之後出來的。

上線前經過上百萬用戶的測試,可以說完美無瑕,用戶太愛了!所以,新的頁面體驗理論上是大於老的頁面體驗的。

但真的是這樣嗎?

在新首頁上線後的一段時間,我們從用戶反饋系統看到的數據是這樣的:每天大約3000個feedback,其中穩定的有10%的用戶,也就是200-300的反饋是負面的。

並且,他們特別不喜歡新頁面,希望我們加一個按鈕“回到老版本”

然後,他們自己去搜索“百度舊首頁”就出現了如下的內容:

3

大家覺得百度首頁夠炫、夠漂亮,但不習慣!

再來看一下這個公式:產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本

在這個案例中,新體驗是大於舊體驗的,換用成本是習慣,習慣因人而異,有些人對改變習慣的成本接近無窮大,有些人就還好。但你能得出這個產品的價值就是負的嗎?

這顯然也很片面。

因為從用戶的使用數據來看,新首頁的效率、大批量用戶調研的反饋給出了正向的答案。

其實,我一直對這樣的產品價值是模糊的,我並不知道百度新首頁做的是對還是錯。我經常在很多場合被人噴說百度新首頁好垃圾,但從大量的用戶數據來看,其實還是正向的。

當然,俞軍的公式,這里也沒有答案。

我們後面通過一些運營活動來引導用戶的喜愛程度,比如在用戶過生日的時候把百度首頁logo加上蛋糕和蠟燭,讓用戶感受到溫暖。

再過了一年,大家已經不再討論這個頁面了。

另一個例子可能更加有意思:微信的朋友圈廣告

4

在社交網站中看到廣告,你一定是很排斥的。

按照產品用戶價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本來看,朋友圈看到廣告理論上感覺很不好,所以是新體驗<舊體驗,換用成本是0(因為不需要用戶換用任何東西),所以結論是價值是負數,這個產品不可行。即使做,也是為了商業目的,會損害用戶體驗。

這可能是其他社交網站,比如陌陌、貼吧和豆瓣最怕的事情,但微信給出了一個另一個答案。

微信通過給不同用戶推送不同廣告的方式,讓不同用戶看到可口可樂、寶馬和vivo手機,從而開始討論自己的社會地位“為什麽給我推可口可樂?給他看寶馬?”

事實上,微信通過一種差異化廣告運營,勾起了人性中的比較心態,讓理論上的體驗被忽視了。

從上面兩個案例中,我自己的感受是,俞軍的產品用戶價值是一個抽象的概念,並且剝離了運營在產品價值傳遞、改變上的重要性!這是我認為的大問題。

我記得快刀青衣在三次元年終聚會的演講里說了一句話讓我印象深刻,他說“2016年初,大家都說不要做APP了,做APP沒有前途的,但我們還是堅持做了。你們做沒有前途,不代表我們做也沒有前途!”

得到和蜻蜓FM、懶人聽書是非常相似的,但他們通過內容的調性和運營讓這些產品看起來完全不一樣了。

所以,運營在產品價值上具有很強勢的正向或者逆向作用,而俞軍顯然沒有將這點考慮進去。

“是什麽”和“用戶感受到的是什麽”之間往往有很大的鴻溝。

3. 用戶即需求?

這個觀點在簡約上來說,非常具有美感,但這個觀點將陷入過度簡約的認知陷阱中。太簡單了有時候也不行,無法解釋複雜的人類。

上面提到,用戶是有經濟性、社會性和心理學特征的綜合體,所以用戶即需求在很多時候就存在問題了,比如:

如果“用戶樣本量”是一種理解需求的方法,那麽“烏合之眾”里提出的“群體意識無知、群體道德低下、群體智商被抹平”是否可以理解為需求?

讓我來回顧一下烏合之眾里提到的“群體特征”:當個體進入群體中後,個體的個性將被湮滅,個體的智商將被群體抹平、個體的道德水平也將趨於平均。同時群體的行為也表現出排斥異化、極端化、情緒化和低智商化的特點。

我認為俞軍說的“用戶不是人,是人在某種特定場景的需求表現”是很有穿透力的,但這種集中表現是否就是需求呢?或者說是否是那種自帶的成本、商業屬性的需求呢?

比如“大家都在用,我也要用,我不用就像我out了,其實我不喜歡用”。

就像很多社交網站里一時火爆的產品:比如足記、魔漫相機,朋友印象等,其實是大家都玩,我也要玩的代表,但他們真的代表了需求嗎?

這些用戶和特定場景下的需求,不能說沒有成本和商業屬性,但本質上還不能稱為需求。

所以,在這一點上,“用戶、場景、需求”的核心串聯起來的點可能還是價值本身,而且是長期可以被認可的價值。

4. 偉大的產品就一定是偉大的商品嗎?

俞軍把需求設置了成本和價格屬性。所以基於需求的產品其實就具有了商品屬性。那我的一個問題是:

是否可以說產品就是商品?是否存在偉大的產品不是商品的現象呢?

我想,產品是有價值的,而其價值被發現並且定價可能是需要社會化和商業化的。我用很多小眾的產品,甚至豆瓣這樣的產品,它其實是好產品,但未必是好商品。

如果按照產品≈商品來看,其實是完全進入到商業價值論之中了。

5. 懷疑精神:自我叠代?

這點我完全同意。但千萬不要陷入不可知和不可信的“為了懷疑而懷疑”,那不是懷疑精神,而是疑心病。

我想俞軍說的一定是懷疑作為一種反思手段而存在的思維方式,不是對任何事情都懷疑,對任何人都懷疑的“疑心病”。

理論是灰色的,但生活之樹長青。

產品的價值其實是產品解決了多大範圍內的問題而定,並且可能會通過運營手段放大或者縮小。

我個人認為,產品價值具有動態性和可分離性。

就像我在我的書里提到的,用戶的微笑價值和商業價值是可以剝離的,用戶的微笑價值是第一價值,商業價值是第二價值。

而運營則是讓微笑價值和商業價值傳遞出去的手段,是產品價值最大化的方法。

二、關於產品經理天賦與成長方面

俞軍關於產品經理特性和後天培養的核心問題是天賦論和“產品時”的矛盾。

如果一個天賦上不適合產品經理特性的人,瘋狂地做上1萬個小時的產品又會如何呢?

讓一個不具有很強天賦的產品經理去觀察、使用、分析產品的結果會如何呢?

有人說:觀察是一種聚焦,也是一種創造的能量。觀察者決定觀察結果,而不是事實本身。

那如果這個觀察者是不具備產品核心要素的時候,他的一萬小時是否也起作用呢?要知道,觀察總是被汙染的,觀察總是不可信的。

俞軍認為產品經理在精不在多,是驅動力和發動機,所以核心是誰來做基礎的工作?誰來做用戶訪談、PRD撰寫、需求管理和產品的版本管理?

三節課最近做了一個年度調查(完整的調查報告將會在這兩天推出),發現這些操作性的工作,事實上占據了大部分產品經理的時間。

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把產品經理作為一個造物者還是工程師?這在業界一直是有爭議的。

很多人把產品經理放的太高,看的太重,認為產品經理必須是一招致命、力挽狂瀾的牛人,否則就不是產品經理。

在這種觀點中,產品經理是不可以培養的,甚至是不可以改變的。

但我一直認為產品經理其實很像一個工程師,他負責把用戶、市場的需求,翻譯成可以實現的技術語言,並且控制整個實現過程的質量。

當然,必要的心理學和社會學基礎以及行業認同感都是必備的。但執行力更重要!

我不贊成產品經理天賦說,也不覺得每個產品經理都需要有天賦精神,產品經理的成長不是像王陽明一樣對著一片竹子去“格物”,格了幾天也沒格出結果。

產品經理的學習是需要有效產品時的,我非常同意這個觀點,但核心是通過先積累認識,然後去分析還原其中的機理,最後獲得自己的創造機會。

我認為這種產品時的積累可能是有一套看起來更加科學的方式來做的,這也是三節課在嘗試做的。

三、總結

以上的一些觀點,都是在通過這篇文章和俞軍老師做探討。

作為產品的晚輩,限於才疏學淺,經驗不足,可能很多地方非但不對,甚至是誤解了俞軍老師的意思。

這里先拋磚引玉,希望大家批評指正!

最後想說的是:

1. 我認為產品的價值源於解決需求的深度和廣度

產品價值可以有很多的評估手段,但核心還是解決需求面的廣度和深度。產品不一定非要是商品,但如果是有商業價值的或者當時就產生商業價值的產品,一定是最棒的!

2. 心懷價值,手持套路

產品需要有價值,也需要運營的套路傳遞出有效的價值。

三節課一直說這是一個產品和運營驅動的時代,更嚴格地說是一個運營驅動的時代。產品本身具有價值是毫無疑問的,但離開運營,很多產品的價值甚至是沒法實現的。

更加極端地說:在不同的運營手段和套路下,同一個產品會表現出完全不一樣的價值,比如得到和懶人聽書。

3. 充滿好奇

充滿好奇、增加有效產品時間真的是好的方法!

但產品經理是解決問題的一環,這一環銜接了需求和實現,銜接了老板、用戶市場和技術工程師,很重要,但不是不可以培養的。

最後,前兩篇送大家的話“願你出走半世,歸來仍舊少年”

這次換一句送給大家:

少年,願你鮮衣怒馬,丈劍天涯!

產品經理 產品運營
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為什麼 我會 對俞 俞軍 軍的 產品 方法 產生 兩點 懷疑
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金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0118/160920.shtml

金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資
江瀾 江瀾

金沙江創投江瀾:用俞軍的產品軍規看投資

用戶樣本幫投資人看清產品的真實用戶群和產品的用戶價值

文|江瀾 金沙江創投

在加入金沙江之前,我分別在支付寶和百度做了9年的產品經理,2015年初我非常幸運地加入了金沙江創投。在這里兩年的時間,我一直思考如何把過去的產品經理的思維用到投資上來,一邊學習做投資,一邊把過去的工作經驗跟投資結合。

上個月末,俞軍把他著名的12條軍規進一步歸納成3條。(推薦閱讀:張亮《俞軍的一堂產品課》。俞軍,百度最早的產品經理、百度前副總裁、滴滴出行產品負責人)。我驚訝地發現這3條產品軍規用作投資軍規同樣奏效,幫助我們透過項目和模式的表象,直擊其價值核心。下面著重分享產品價值分析法和用戶樣本量在投資中的應用:

軍規一:產品價值分析法:產品價值=(新體驗 - 舊體驗)- 替換成本

不管是to B還是to C的服務,產品價值都可以用上面這個公式來算一下。這里的產品價值、新舊體驗、替換成本,都是不可絕對量化的概念,那到底怎麽去計算呢?我可以舉兩個例子,大家可以用自己的創業想法類比。

第一個是OFO共享單車。過去我們在2公里以內的出行可以選擇步行,公交車,出租車,專車。OFO提供了一個替代方案,價格成本在步行和公交車中間,新的體驗是花不到1塊錢騎車,舊體驗是要麽免費步行,花多一些時間,要麽花幾塊錢或者更多的錢選擇其他交通工具。可是公交車不一定順路,出租車和專車成本遠高出自行車,顯然新體驗減去舊體驗是正向收益。替換成本是,需要下載一個App,學習使用這個App,支付99元押金,用完以後99元押金可以申請退款,這樣替換成本就是下載App和學習如何使用它的成本。這個成本和剛才的新舊體驗差相減,舊體驗越差,用戶價值越大。這里作為行業先行者就能很快計算出這個產品的用戶價值了。

第二個是各類上門O2O產品,比方說上門理發,新的體驗是上門剪頭發,舊的體驗是去門店理發,實際上作為女性,我既不會讓理發師到公司,也不願意他們來家里,新體驗和舊體驗相比是負數,對於簡單的男士理發,可能是正向收益。而替換成本是認知、獲取、學習使用一個App,支付費用。如果這個費用比到店更高,對價格敏感的用戶立刻把前面僅有的正體驗變成負體驗,如果費用比到店理發更低,這個不合理,因為理發師實際付出了更多,如果得不到更多收益,邏輯很難成立。

軍規二:用戶樣本量

用戶的樣本量是你能夠獲取的樣本用戶使用產品的場景及數量,你獲取的越多,越能夠了解產品的用戶。到達一定量級(這個量級依據產品的不同也會不同,因產品而異),你就能夠知道產品的用戶是哪些人,他們分別有哪些特征,他們通常在什麽情況,什麽環境下使用,痛點在哪里,困惑是什麽,這些信息在產品的各個階段都能夠給產品設計者非常強的設計指引。通常用到的兩種常見的獲取方式是主動的用戶調研和被動的客服數據。

用戶樣本量的價值體現在三個層面:

第一,考察需求的真實性。不管是做產品經理還是做創業者,心中往往有一些“執念”,有一種需求叫做我們覺得用戶有需求。去克服這個執念的方法就是真的走出去,走到真實的用戶和用戶場景中去,拿到第一手的用戶信息,去看用戶怎麽用,去問用戶怎麽想,收集的樣本量越多,離真實需求越近。

第二,用戶樣本量還能夠驗證第一條公式的準確性,新體驗和舊體驗不是兩個固定值,在業務和環境的發展中會不斷變化,保持與真實的用戶接觸,才能夠不斷去驗證新體驗減去舊體驗再減去換用成本是否是正數。

第三,用戶樣本量是產品叠代的依據。產品的需求叠代來源於用戶,來源於需求,所以用戶樣本是產品叠代的基礎,所有的需求更新來自於用戶的真實需求,只有通過用戶樣本深刻的理解到了真實需求才能把產品叠代做好。

保持懷疑精神的自我叠代,正是俞軍產品3軍規的第三條。所以,這看似不相關的3條,其實是相互依賴,相輔相成,是從細節到抽象的上升。

在投資里面,用戶樣本量的意義有兩個:

第一,驗證需求的依據。從微觀上看每一個樣本,是否驗證了新模式到舊模式是明顯的提升。可能是提高了效率,可能是節約了成本,也可能是讓姑娘更美,讓朋友圈更好秀。做投資和做產品的不同在於投資永遠在業務的外面,而產品是互聯網業務的核心。獲取用戶樣本,哪怕是做十來個的客戶電話回訪或者用戶訪談,可以讓投資人對業務有一個更加直觀的理解,收獲不比看十幾頁的報告小。這也是投資人應該多盡職調查的一個重要原因。

第二,驗證需求總量。跨過用戶樣本這個概念,在了解了產品用戶以後,能夠更準確地抽象成需求的總量。舉一個例子,關於用戶停車的需求。通常大家認為停車是一個痛點,私人車位沒有物盡其用,而找不到停車位的人非常苦惱,看上去只要開車的人就有停車的需求,就有找不到停車位的痛點。但是仔細去看停車需求,你發現日常7成以上的停車是在家和公司兩個固定的場所,只有不到三成的需求是在商場、醫院等等公眾場所,而找不到車位的場景在公共場所中是一個更小的子集。

簡單地總結起來,用戶樣本幫投資人看清產品的真實用戶群和產品的用戶價值。

三條軍規里面還有第三條,下次單獨分享給大家。

投資 創業
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從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0401/162345.shtml

從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥
七八點股權設計 七八點股權設計

 從複星CEO梁信軍的退出,談中國式合夥與散夥

一手抓合夥人股東關系建設,一手抓合夥人股權制度建設。

本文由七八點股權設計(微信ID:qibadianbuluo)授權i黑馬發布,作者何德文

所謂“天下無不散之合夥”,聚散離合也是創業常態。

中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

如何做好中國式合夥與散夥?

做好合夥人股東關系建設,合夥人股權制度建設,企業才能基業長青。

1  複星二當家的退出

2017年3月28日,複星集團CEO梁信軍發布“致全體複星同學的一封信”,稱由於身體原因,辭任複星管理層和董事會的工作。公開信寫得很動情,梁信軍兩次提到“廣昌、阿汪”,表示“為複星人才輩出的70後80後90後和全球化組織的叠代,喝彩、鼓勁”,並稱“我們的心始終是在一起的”。

在同一天,複星集團董事長郭廣昌發布“致複星同學們的一封信”,回應梁信軍的退出。郭廣昌的公開信也寫得很動情,回顧了與梁信軍“這一路風風雨雨、胖胖瘦瘦,二十五年走下來,一路兄弟情誼”的創業歷史,感謝梁信軍為複星的努力和付出,並號召複星同學們“要樂觀地應對一切的變化”。在2017年3月29日,郭廣昌又發布“致複星股東的信”,談到複星致力建設的“愈發具有活力的全球合夥人制度”,提到“複星的合夥人也絕不是終身制,每年都會有新增和退出”,並表示要“持續為股東創造價值”。

複星創立於1992年,啟動資金3.8萬元,從市場調查業務起家,如今已經發展為橫跨保險、地產、醫藥與礦業等產業,總資產人民幣4867.8億元的巨型投資集團,資產翻了1281萬倍。創始團隊郭廣昌、梁信軍、汪群斌與範偉被譽為“複星四劍客”。其中,梁信軍是與郭廣昌並肩作戰25年的老戰友,是複星副董事長與CEO,二號人物。梁信軍的退出,引發了媒體廣泛的討論與猜測,包括梁信軍“裸退”、“兄弟情絕”或“戰略轉型的犧牲品”。在複星四劍客中,梁信軍並不是第一個退出的。在2013年,範偉也因“健康原因”隱退。

我無意傳播或制造八卦。人生沒有不散的筵席。創業合夥人走向散夥,或早或晚,這是沒有任何懸念的必然。通過複星合夥人的退出事件,討論中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?如何做好中國式合夥與散夥?這些比傳播或制造八卦會更有建設性價值。

2  中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

一方面,我們從媒體看到一個個的創業故事與“中國合夥人”,包括新東方三駕馬車、騰訊五虎與阿里巴巴十八羅漢。但另一方面,合夥人之間的股權戰爭層出不窮,我們從媒體與身邊近處也看到一樁樁的創業事故與“中國散夥人”,包括新浪、真功夫與西少爺,很多的合夥也進入了“同舟共濟、同床異夢、同室操戈與同歸於盡”的死循環。中國式合夥,為什麽總是那麽脆弱?

1. 合夥組織:朋友身份與股東身份,一鍋亂燉

在電影《中國合夥人》里有句經典臺詞“千萬別和好朋友合夥開公司”。但在實踐中,一方面基於創業階段資金與資源的局限性,很多創業公司招個員工都不容易,更難吸引到心儀的合夥人,另一方面也是基於信任基礎,絕大多數創業者都是吃窩邊草從三老“老同學、老同事、老同鄉”下手找合夥人,創業團隊成員大都是好朋友。徐小平老師就曾調侃新東方的早期創業團隊是“老同學+老鄉+老媽”。

好朋友合夥創業,結果是朋友關系與股東關系合二為一。在朋友關系中,通常身份平等,不太涉及重大利益關系。但在合夥人股東關系中,身份有主有次,也涉及重大利益關系。好朋友合夥創業,如果處理不當,就會出現“談錢傷感情”與“談感情傷錢”的兩難境地。新東方的股權改制也曾引發高層危機,俞敏洪發現“在友情為基礎的結構里,你不能下命令、不能指揮,只能通過友情來權衡利益和權力”。

2. 合夥理念:談利益,傷感情

中國是個人情社會。在公司初創時,公司股份不值錢,也基於信任與礙於情面,合夥人股東通常回避或淡化利益分配,簡單粗暴但高效的方式就是平分股權,更沒有股權分配的“進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制”的遊戲規則。

但等到公司值錢或出現重大問題時,耗時耗錢解決股權問題已經是船大難掉頭。

3. 合夥制度:生硬照搬中國公司法與公司章程

中國公司法把創業者當成投資方來看,完成貨幣出資即成為享有完整權利的股東,工商局“欽定”的公司章程模板也沒有多少制度創新的空間。

很多創業者照搬公司法與公司章程,導致絕大部分的股權分配方案:

只考慮合夥人股東的貨幣出資貢獻,不考慮人力出資貢獻;

只對錢定價,不對人定價;

股權既沒有進入機制,也沒有調整機制、退出機制與傳承機制。

這些股權分配方案,100%符合中國公司法,100%符合公司章程,100%符合傳統的股份分配方案,但導致實踐中出現大量的問題。

在電影《天下無賊》里,黎叔有句很經典的臺詞“21世紀,什麽最貴?人才”,但實踐中對人才的定價是多少呢?“0”。

3  如何做好中國式合夥與散夥?

一手抓合夥人股東關系建設,一手抓合夥人股權制度建設。

1. 合夥人股東關系建設

合夥創業,既是合夥一種長期利益關系,更是合夥一種創業理念。比如,合夥人股東分配股權時,應該事先在一些軟的理念層面達成共識,做好合夥人預期管理,包括:

經營團隊分配的股權是基於長期全職人力投資的貢獻,不是基於早期的貨幣出資;

如果中途掉鏈子離職沒有退出機制,對長期創業的合夥人股東是既不公平也不合理的;

公司老大得帶頭遵守遊戲規則,而不是遊戲規則制定出來約束合夥人,不約束自己;

在尊重股東歷史貢獻的前提下,合夥人股東職位可上可下,股權可增可減與可進可退;

合夥人散夥,並不都是被動,也可以主動;並不都是破壞,也可以是建設;並不都是死亡,也可以是新生。

討論散夥,是為了更好地合夥。在這些軟的理念達成共識後,合夥人之間再簽署那些冷冰冰硬邦邦的法律文件條款。

2. 合夥人股權制度建設

合夥人股權,不是一分完事,需要有配套的進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制。

比如,傳統的股權分配模式容易導致階層固化與利益固化,導致股權分配只保護早期創始合夥人的利益,忽視其他“共同奮鬥者”的利益。華為的虛擬受限股制度,雖然不太符合中國資本市場的要求,但卻是對沖股東階層固化與利益固化的制度創新。

再比如,如果沒有退出機制,合夥人股東就會導致江湖式進入,野蠻式退出。在一代經營團隊退出與二代經營團隊進入方面,騰訊與美的都有啟發借鑒。

在騰訊五虎中,創業元老張誌東、曾李青與陳一丹都已經退出了騰訊的經營管理,騰訊二代經營團隊劉熾平與張小龍已經平穩過渡,參與執掌騰訊。

美的創始人何享健已經把上市公司董事長與法定代表人的身份都交給了方洪波,交接得最徹底幹凈。

這兩家公司,第一代經營團隊打下了江山,退出時歷史貢獻也得到認可和尊重,同時通過接班人培養、身份崗位讓賢與利益分享激勵完成了向第二代經營團隊的平穩過渡,第二代經營團隊也從職業經理人身份向企業家身份進化,引領公司進入下一個新高度。

在這些合夥人股權制度建設中:

如何平衡貨幣出資貢獻與人力出資貢獻?

如何平衡股東歷史貢獻與未來貢獻?

如何平衡老股東貢獻與新股東貢獻?

公司老大是否也應當一視同仁遵守遊戲規則?

這些都會是難點。

比如,很多創始人也提倡“以奮鬥者為本”,提出合夥人離職退出就不再是奮鬥者了,需要退出股權,但人的生老病死是沒有任何懸念的必然。就好比梁信軍,在複星奮鬥了25年,退出是最自然最人性也最天經地義的事情。郭廣昌在公開信中也說“我們都是過客,信軍是過客,我也是過客”。

但問題是,此前離職的複星四劍客之一範偉退出了公司股權,如果梁信軍也退出股權,公司創始人郭廣昌哪天不奮鬥了,是否也同樣應當退出股權?如果不退出股權,創始人本人成為企業文化與企業制度的破壞者,那遊戲規則的合法性基礎何在? 這些都會經受拷問。

4  結 語

基於複星四劍客的信任基礎、接班人梯隊人才儲備、全球合夥人制度、老股東職位讓賢與公司利益激勵等方式,複星正妥善處理合夥人股東退出事件。複星合夥人退出事件不是個案,而是很多中國式合夥與散夥的預演。做好合夥人股東關系建設,做好合夥人股權制度建設,這樣會有更多的中國企業不再是曇花一現,而是基業長青。

複星 CEO梁信軍 合夥
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途家這兩年,羅軍的野望與初心

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162787.shtml

途家這兩年,羅軍的野望與初心
韋物主義 韋物主義

途家這兩年,羅軍的野望與初心

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

成立於2011年的途家,是“住宿分享”在中國的先行者。這一商業底層思考與大洋彼岸另一家估值310億美金的分享經濟獨角獸“民宿分享平臺”Airbnb一致。

然而,由於中國地域經濟差別大,房屋資源碎片化等特征,2011年年中羅軍準備創立途家的時候,決定先從B2C定位於中高端市場的“高品質度假公寓預訂平臺”模式切入,結合中國國情,整合大量度假目的地優質房產資源,初步形成一個場景化的住宿服務平臺。

互聯網度假公寓平臺這個模式的美國版本HomeAway當年已經上市,估值30億美元左右。然而,無論HomeAway還是Airbnb,終究不是羅軍的理想國。

“途家到底將成為一家什麽樣的公司?”,最近兩年的戰略布局,濃縮了羅軍的野望。

2015年8月,獲得3億美元D+輪投資後,途家就大動作不斷:先是2016年6月並購螞蟻短租,從B2C領域衍生到C2C領域,再是同年10月並購攜程、去哪兒公寓民宿業務,獲得更多精準流量入口。

今年3月,途家發布“3+1”戰略,涉及消費者、經營者、置業者和區域化四個緯度,讓經營者更好管理房屋資源,讓用戶體驗更好的住宿體驗,推出一個以住宿服務產品為核心,以旅行地產資源為切入點的OTA(在線旅遊電商平臺)生態。

羅軍曾明確表示,途家並非在簡單重複短租模式,從成立的第一天的目標就不是只做短租,而是“家之外的住宿”。

新物種試驗計劃發起人、場景實驗室創始人吳聲對途家模式的定義比較到位:“一個以民宿為基點所誕生的新物種——短租、長租、B2C、C2C、房地產信托這些固有的形態都被融合在了一起,不再有界限了。”

1、流量問題是個大問題 如何一攬子獲客?

橫在所有互聯網旅遊創業公司面前的,是巨大的流量成本,螞蜂窩旅行網副總裁都斌在2017年COTTM大會中說“如今旅遊行業的平均獲客成本已經超過1000元/每人”。“去哪兒”能後發制人成功IPO,正是因為獲得百度投資後,百度大量的低成本流量資源傾斜。對於線上住宿產業來講,精準流量是制勝關鍵之一。

途家從2015年開始著力解決流量與獲客問題,其中包含了品牌、會員、流量入口建立三個方面。

① 品牌建立

途家首先高舉高打建立品牌優勢,建立認知。在教育C端市場、積極培養用戶習慣方面,途家選擇了北上廣深等主要出行城市的地鐵、影院、電臺等渠道投放廣告,也會聯合其他品牌共同造節,比如和住百家聯合舉辦全球民宿節等。途家還投入大量的資源進行社交網絡營銷,以口碑為基礎,進行最社會化傳播,精準覆蓋目標客戶群體。

② 會員營銷

途家考慮到目前獲取新客的主要方式是口碑傳播、老用戶拉新,老用戶複購則是重要的訂單來源。隨著流量越來越昂貴,途家現在營銷的重點放在了運營會員上。2016年初,途家推出了鉆石卡,用戶購卡後便成為途家鉆石會員,享受預訂折扣和積分獎勵等。

羅軍甚至曾多次在朋友圈親自上陣推銷這張卡。同年8月,途家還搞了一次大促,途家當日成交間量近6萬間,相當於途家2012年全年的成交量。

③ 流量入口

2015年之後,途家在戰略上開始建立起長期穩定的低成本流量入口。2016年10月,途家宣布並購去哪兒、攜程的民宿業務,除了增加房源,入口級流量資源也是途家極為看重的。

近年來在線旅遊網站線上的獲客成本已經高於線下獲客成本,攜程這樣的超級OTA平臺首次獲客成本也已經超過了人均200元。途家的兩次並購將會使得流量入口更加精準,以更低成本獲客。

目前來看,在線短租平臺能從OTA平臺、綜合性電商平臺獲得精準導流。例如,Airbnb與窮遊網合作實現雙贏等,途家也不例外,在兩次並購前,途家的流量渠道中自有PC網站、手機APP等渠道占比為40%,攜程在網站上開設有途家公寓頻道,導流占比可以達到20%-30%,剩下的流量則來自於京東、天貓等電商以及旅行社。並購完成後,螞蟻短租、58集團(螞蟻短租前控股股東)、去哪兒、攜程這四大流量入口級平臺,都會對於途家的戰略協同、流量支持等會有所助益。

2、從B2C殺入到C2C 市場已熟

2015年,靠B2C起家的途家宣布,正式啟動C2C業務。2016年6月,途家宣布並購螞蟻短租,意在加碼住宿分享C2C領域。

此前幾年,途家憑借B端房源易於拓展和管理的優勢,房源量和訂單量實現了猛漲。完成D+輪融資後,羅軍認為進入C2C領域時機已到。

回望2011年,中國在C端是一片沒有供給、沒有需求,亦沒有交易規則和市場的“荒地”。經過幾年艱難的“增信”和教育市場之後,互聯網信用體系在中國基本建立,再加上螞蟻短租等品牌在C2C領域做得風生水起,C2C民宿市場已經相對來說比較成熟。途家選擇在這一時機切入C端,既可以免去了很多教育市場的成本,彌補原來類酒店模式增長的不足,還可以建立房主和房東之間的互動。

根據官方披露的數據,螞蟻短租被收購時在國內300余個城市擁有超過30萬套房源,途家擁有41萬+的在線房源和80萬+的儲備房源。途家也通過資本市場的“合縱連橫”,奠定了在住宿分享產業領域的地位。

途家的做法和國內最大的房地產中介公司“鏈家”相似。自2014年底,鏈家開啟了買買買的模式,並購了北京易家等多家房地產領域的公司和中小中介公司。鏈家通過迅速的投資並購布局,成為多個城市的行業龍頭,擁有了市場的決策權,開始壟斷市場並制定更利於自己的行業規則。

3、在非標中建立標準 “途家生態”初具雛形

盡管整個住宿分享產業處於蓄勢待發的階段,但從消費者的認知和使用來講,住宿分享市場尚處早期階段。據調查顯示,國內市場只有1.4%的人會選擇使用分享式住宿產品,酒店依然是主流選擇。而反觀西方國家,這一比例則達到了37%。

在非標住宿逐漸得到資本認可的背景下,涉足這個領域的玩家魚龍混雜,產生的模式也五花八門,該行業正面臨著“八仙過海、魚龍混雜”的局面。這種混亂的現狀,在某種程度上呼喚著“標準”的出現。

艾塞德依特說:“三流企業拼價格,二流企業搞服務,一流企業制定標準”。作為“跑得最快”的互聯網住宿分享創業公司,途家計劃在民宿這個非標產品中建立起標準化服務。

途家聯合各地的政府,和當地包括工商、公安、消防一起推動行業新規的成立,也推動當地的公寓民宿更規範的運營。2016年3月24日, 途家宣布發起申請“度假租賃公寓國家標準”,就是一次有益的嘗試。

途家自身也在加速推進非標住宿標準化,比如推出了保潔、布草洗滌、智能門鎖“三統一”的途管家產品,對應個人房東和商戶的標準化服務問題,使消費者最關註的衛生與安全問題得以解決。

2015年之後,羅軍為他的理想國主要做了兩件事:①建立穩定的流量與獲客體系;②建立住宿分享行業標準。

在這之後,途家開啟第二個五年計劃,宣布打造“途家生態系統”,推進民宿領域的產業互聯網化。

“全產業鏈模式”是途家打造生態系統的重要一環。如今,途家的觸角早已伸到房源整合之外的不同層級的市場,包括與開發商合作的新房市場、與個人合作的二級市場、與商戶合作的三級市場、以及和遠大住工成立合資公司通過裝配式住宅技術打造的鄉村別墅的零級市場。

羅軍表示,“途家一直希望將產業做厚,而不是做重,卡住核心的部分,非核心的部分交給第三方來做,形成一套生態系統。”

此外,途家還通過途禮、先途、途築等平臺完善服務鏈布局,通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等“途家們”完善中長租、服務公寓等經營鏈布局。

在今年3月舉行的途家2017戰略發布會上,羅軍介紹的基於可經營地產的兩大解決方案、全域旅遊導向的片區合作,也是途家最新構建和完善生態系統的重要舉措。

在一次采訪中,談及未來發展的願景,羅軍表示:“我們不是超級OTA,而是專註愉悅體驗的場景化平臺。作為住宿分享平臺,途家的戰略發展還要解決供應端的升級叠代。你很難定義它是個住宿或者定義為分享,總之一種新的邏輯幫助你開始看到這個新的方式,能夠讓旅行更快樂,讓經營者更有尊嚴,讓置業者也更安心。”

途家 羅軍
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途家 家這 這兩 兩年 羅軍 軍的 的野 野望 望與 初心
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