－－二元思考於2012年6月9日
|
||||||
這是一片肉乾的故事。 ○．○一公分，用手捏著都會碎掉；利用網路商店銷售，業績就像光纖十倍速的速度一樣，大約四十個月，增加了一百倍。一年帶來了上億元的業績。 「快車肉乾」，靠著一款全台灣最薄、最脆的肉紙，在網路上掀起狂潮。 今年PChome24h購物食品類網購銷售量第一名，這是它最新的獎牌。 開店最怕沒有「明星商品」，過去快車肉乾在台北南門市場販賣品項高達兩百多種，各個是「明星」，但又各個沒把握。王雨新是第二代，擁有財管碩士、金融背景的他很清楚，在網海中做生意，首先要先建立差異化，找出明星商品。 肉紙，他決定挑戰沒人做過的○．○一公分。 花半年找切肉機器，最後在日本找到可將肉片切至全台最薄的機器，買了一台，花了將近一百萬元。不止機器投入的百萬元，加上這不是一個全自動的行業，當一片 片薄如蟬翼的肉片，從機器被切下來後，需要專人在旁接著，為了切出全台最薄的肉片，光是「伺候」肉片的人員成本，就比傳統增加兩倍人力。 脆度是第二關卡。一般來說，只要烤的時間夠久，就會有脆度，但烤久了，容易出現焦味，伴隨著焦味，就會產生油質味。「越薄越能讓受熱平衡，保有水分，兼具 脆度。每一片從這出去的肉紙，都是經過三百到三百五十度烤溫、平均受熱一分半鐘，才完整出爐。」站在新北市中和中央廠房的王雨新說得輕鬆，但這個最佳「脆 度」，卻是他連試了三個月，試吃烤焦、不熟肉紙，每天丟掉二十台斤成品換來的。 握在手上都會碎，到了消費者手上，肉紙豈不變成肉屑？薄肉紙暴露在常溫二十分鐘，就會失去脆度，若僅使用一般有塑膠盤底襯包裝，打開後沒有立刻吃完，也會影響脆度。 透過業界介紹，在食品包材界的翹楚小嵩與多連喜兩家公司協助，才成功以厚底加蓋的盒子，取代傳統拉鍊密封袋子。王雨新說：「包裝厚，在運送過程中，不會因 為衝撞而破碎；加蓋子，吃不完可保脆度，」這兩個突破，讓一張張碰了就碎的肉紙可以安全抵達消費者手中；為了讓產品完整呈現，在每一百元成本中，其包材成 本就占了四分之一。 酒香不怕巷子深，隨便一個網路平台，商品都是以上萬件起跳，多少商品乏人問津；能得第一，靠的是一口接一口的魅力。 |
||||||
| ||||||
十二月十四日，iPhone 5在台灣、大陸正式開賣，趕在耶誕節前，蘋果（Apple）發動全球有史以來最大的新品上市攻勢，它在一百個國家推出iPhone 5，比上一代多了三十國。 稀有性少了台灣一口氣推三種新產品 過去，台灣要排到第四波上市名單，才能買到蘋果產品；這一次，蘋果一口氣在台灣推出三種新產品（另有iPad mini和iPad 4）。但蘋果股價卻從九月二十一日歷史新高七百零五美元一路跌二八％，到這一天的五百零九美元，一千八百三十五億美元（約合新台幣五兆三千三百億元）市值就此蒸發，這數字可買下兩家台積電。 影響所及，台灣的蘋果供應鏈族群，也各個摔得鼻青臉腫。今年十月，蘋果執行長庫克（Tim Cook）交出上任後第一張成績單，根據蘋果二○一二年的公司年報，每股盈餘（EPS）高達四十四美元（約合新台幣一千三百元），創下蘋果有史以來每股盈餘新高。去年，蘋果一股只賺二十八美元，前年更只有十五美元。 獲利創新高，股價反而崩盤。為何庫克時代的蘋果，已經不再迷人？ 事實上，在蘋果股價大跌之前，蘋果的負面消息就層出不窮，從零組件供應不及、蘋果地圖出包，到高階經理人打包走人，但這些只是浮現水面上的冰山一角；水面下，蘋果文化正在一一質變，才是未來最大隱憂。 創新不見了「磨石頭文化」走入歷史 賈伯斯（Steve Jobs）時代，蘋果就像大聯盟裡連連擊出全壘打的超級打者，iPod、iPhone、iPad分別改變了音樂、手機和電腦產業；庫克時代，卻看不到夠分量的創新。 根據巴克萊（Barclay Research）最新調查顯示，股東對蘋果前景最擔心的問題，分別是「獲利下滑（五五％）」和「缺乏創新（三○％）」。許多跡象顯示，賈伯斯過世後，他為蘋果打造的文化正在一點一滴改變，而公司文化正是蘋果創新的源頭。 賈伯斯曾用「磨石頭」做比喻：「集合一群才華洋溢的夥伴，讓他們互相衝撞、甚至大吵，這會製造一些噪音，但是他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒！」 賈伯斯就是操縱員工情緒的高手，他以羞辱員工著稱；但得到他的肯定，他也能把你捧上天。他從不以高薪做訴求留才，卻能讓頂尖人才為他效力。 庫克上任後，卻開始打造「更柔軟的蘋果」，不只調高員工待遇、給更多的休假，甚至還學起Google公司，在內部推行名為「Blue Sky（藍天）」的計畫，讓一小群員工可以自由運用二○％的時間做自己想做的計畫。賈伯斯過去強調衝突的管理文化，不再是蘋果現在的風格。 中華人力資源管理協會副理事長林文政觀察，這代表庫克留人的本事已不如賈伯斯，不再有能力把優秀人才逼到極限。 完美不見了從不妥協的叛逆轉為務實 賈伯斯是出了名的完美主義者，即使對銷售不利的決定，也從不妥協，他認為，只要產品設計得好、讓消費者驚嘆，自然能創造銷售，但是現在，蘋果改走務實路線。 過去一年，蘋果做了許多賈伯斯堅持不做的決定。十七年來，蘋果從不發股利，賈伯斯相信，公司成長才是對股東最好的報酬；但今年蘋果考量合理運用資金，首次決定發放股利。過去，賈伯斯認為Android（安卓）陣營是「抄襲者」，不計代價都要告倒對方：今年，蘋果重新盤算之後，決定和宏達電和解，意圖藉此侵蝕三星（Samsung）市占，並收取授權金獲利，一舉兩得。 蘋果在產品開發上，變得更實際。投資機構伯恩斯坦（Sanford Bernstein）前分析師沙卡瓦（Sagawa）觀察，蘋果現在的策略是加快新產品推出速度，擴大產品線。過去蘋果一年推出一款新產品，現在卻增加了一倍，目標只是減緩市占率和毛利下滑的速度，換句話說，賺錢才是蘋果的重點。 蘋果推出產品的速度增快，帶給消費者的創新話題卻越來越少。3C玩家張瑞麟觀察，二○一○年蘋果在線上標錯價糾紛，還鬧到台北市政府出面，這一次蘋果也發生標錯價事件，「連搶標的人都變少了！」 今年底，曾在蘋果工作二十年、經常和庫克一起開會的蘋果前銷售總監索巴塔（David Sobotta），撰文批評庫克「對數字和犯錯的恐懼反應極快」。他觀察，庫克「既不關心人，也不關心產品」，只走安全的路，只要稍有風險就改變方向，但「這些有問題的方向，卻可能養出對的產品！」 庫克的選擇也許讓蘋果短期賺更多錢，卻也賠上蘋果基因裡的理想性格；無法複製賈伯斯對產品的品味和熱情，蘋果也就越來越不酷。 長期研究創新的台灣大學商研所教授郭瑞祥也認為，過去一年蘋果變得「規規矩矩」，沒再看到消費者行為的改變。他分析，3M也曾發生同樣的情況，當時3M從奇異（GE）挖來CEO，用六標準差管理創意，「短期績效相當好，長期卻發現3M的創意產出開始下滑，」CEO最後離職。 明年一月七日，庫克上任將滿五百天，蘋果的個性從「賈伯斯的蘋果」，變成「庫克的蘋果」，你印象中那個叛逆、特立獨行的蘋果公司，正在轉型，可能終將消失不再。 【延伸閱讀】5項改變，讓蘋果不酷了 關鍵轉變：推出7吋平板過去賈伯斯的堅持：7吋太小，無法提供完美使用經驗現在庫克的思維：和對手三星、Amazon競爭7吋平板市場 關鍵轉變：加快產品推出速度過去賈伯斯的堅持：寧可影響銷售，也不會推出沒準備好的產品現在庫克的思維：採用機海戰術，衝高公司獲利及營收 關鍵轉變：放棄衝突式管理過去賈伯斯的堅持：衝突才能找出最佳創意現在庫克的思維：合作才能讓公司順利運作 關鍵轉變：發放股利過去賈伯斯的堅持：公司成長才符合股東利益現在庫克的思維：為了合理分配盈餘發股利 關鍵轉變：與宏達電和解過去賈伯斯的堅持：認定Android陣營是抄襲者，不計代價要告倒對方現在庫克的思維：訴訟昂貴，只告三星，向宏達電收授權費 | ||||||
| ||||||
華碩股價從五月底一路暴跌，一度跌破二九○元關卡。董事長施崇棠日前站在股東會主席台上，先是期許所有華碩同仁都能像「達文西」，兼顧理性與感性，開發出兼顧功能與市場潛在需求的產品；之後，他又重申華碩不走購併路線，寧願專注各項產品不斷研發創新的「難行門」。 相較於施崇棠的「難行門」，中國個人電腦龍頭聯想集團，則是靠購併快速坐大。繼一一年與日本ＮＥＣ集團合資，共同經營日本ＰＣ市場，一二年再度出手購併巴西電子大廠。此外，聯想目前正緊鑼密鼓與ＩＢＭ談判購併伺服器部門。今年以來，市場更傳出聯想企圖吃下黑莓機製造商Blackberry與ＮＥＣ手機部門，增強智慧型手機的全球戰力。 看到施崇棠老神在在地專注於「難行門」，外資也不免著急，甚至大點鴛鴦譜，指華碩購併宏碁是個能整合台灣電子品牌與研發戰力的好交易。畢竟，華碩目前市值是宏碁的三．五倍，宏碁股權又頗為分散，利用購併來抗衡聯想與三星，是最不吃力的「易行門」。 但施崇棠在股東會重申堅決走「難行門」的談話，再度使雙Ａ合併只能淪為股民茶餘飯後嗑瓜子的話題。看來，施崇棠堅決要走「難行門」的意志，有如華碩的品牌口號：真是堅若磐石啊！
（顏雅娟） | ||||||
36歲的副科算是「超齡」了嗎？近期，官員陞遷時間表成為輿論熱詞，有報導稱，如果在35歲前不能陞遷到正處級，這個官員的仕途或再無突破空間。
劉浩可沒有想那麼多。他告訴《第一財經日報》記者，自己的目的很清楚，就是在40歲之前獲得一個正科實缺的機會。
理論上說，一名政府公職人員從大學本科畢業到考取公務員再到晉陞鄉科級正職，最快可在28歲完成，但在多名接受本報採訪的打拚基層多年的公務員看來，這樣的「人生跳躍」可謂鳳毛麟角。他們稱，在中國，一個中等縣，正科級的官員超過百人，正科實職的官員不超過50人。
根據國家公務員局上週公佈的數據，截至2012年底，全國公務員總數為708.9萬人。而國家行政學院教授竹立家在接受本報記者採訪時表示，目前全國縣處級以上幹部60多萬人，還不包括國有企事業單位的幹部，廳局級幹部有5萬多人，省部級幹部大約有3000多人。
粗略估算，公務員隊伍中能攀上省部級高峰的比例大約為萬分之四。訴苦官場獨木橋難過之餘，劉浩卻也道出了一些基層官員的心聲，晉陞只是一個理想，「但是越來越規範的幹部晉陞通道，也給了我不少希望。」
中共中央總書記、國家主席習近平在6月底舉行的全國組織會議上強調，用一賢人則群賢畢至，見賢思齊就蔚然成風。他要求，深化幹部人事制度改革，提高選人用人公信度，建設高素質幹部隊伍和人才隊伍。
晉陞路徑
一段時間內，劉浩曾抱怨自己跟錯了人，如果當初被縣委書記看中，自己也許早就如願了，可惜，他跟了一位副縣長。
他知道自己初始學歷不高，是河北省一所不起眼學校的大專生，自學的本科。但是，他覺得自己很勤奮，對領導也比較貼心，領導愛打羽毛球，就陪著打；領導愛喝酒，就陪著喝……
劉浩總盼望著自己跟著的副縣長不日能夠高昇。這位副縣長確實高昇了，但劉浩依舊留在原位。
他也會自我安慰：自己的一個同班同學，長自己一歲，現在還是他所在縣下屬某鎮的辦事員，名義上負責信訪，實際上連副科待遇都沒有。
而劉浩已經是事實上的副科，在全縣一些重大活動中，自己的排名總在其他鄉鎮書記、鎮長之上。
以截至2012年底全國公務員總數708.9萬人為基準，按照全國第六次人口普查的13.4億人計算，平均189人中即有一名公務員。
劉浩說，要想在公務員隊伍中實現自己的人生價值，首先要從這189人中脫穎而出。
按照《公務員法》，領導職務被清晰地分為十級：國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。
非領導職務（綜合管理類）又被分為八級：巡視員、副巡視員、調研員、副調研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員。
要想從189人中脫穎而出，成為辦事員或者科員，則必須經歷公務員考試。按照公務員法的要求，成為公務員的起始年齡為年滿18週歲。實際上，如果大學本科畢業的話，按照7歲的正常上學年齡，起始年齡應為23歲。
從普通百姓成為公務員，算是完成了官員晉陞的第一步。根據《公務員職務任免與職務升降規定》（下稱《升降規定》）的規定，在具備學歷條件的基礎上，晉陞鄉科級副職領導職務的，應當擔任科員級職務三年以上。
但晉陞領導職務並不是一種必然，需要經過至少三道程序：民主推薦、組織考察和集體討論決定。劉浩表示，自己晉陞副科時，也經歷了這樣的程序。但不是所有人都這麼幸運，而且也不是擔任科員三年就必然升職，很多人工作了十幾年，仍然是科員，「最多混個非領導職務的副主任科員」。
但無論如何，這已經完成了官員陞遷的第二步，由普通公務員成了「領導」。按照《升降規定》，晉陞鄉科級正職領導職務的，應當擔任副鄉科級職務兩年以上。也就是說，理論上成為正科的最早年齡在28歲左右。
繼續晉陞之路的競爭則更加激烈，劉浩曾競爭過一個鎮長的職位，他說，一般情況下，從副科到正科，都會有3到5人競爭上崗的局面。
選拔規範
「有媒體報導說，35歲升為正處。這不是不可能，但是這絕對屬於少數仕途相當順暢的人。」供職於四川省成都市某廳級單位的許文（化名）告訴本報記者，在他們同一批次進入該省廳級單位的十幾個人中，升得最快的大約在三十八九歲才成為正處。
在政府機構，官員職級的提升跟單位級別有直接的關係。在省廳級單位中，處級以上幹部配置較多，而在縣一級的政府機構中，職級提升的難度相對更大。
劉浩說，自己成為縣長或縣委書記，只是一個理想。「但是越來越規範的幹部晉陞通道，也給了我不少希望。」
他所說的希望除了上述一系列規範領導幹部選拔的文件外，還包括今年上半年出台的《公務員公開遴選辦法（試行）》，其中明確，市（地）級以上機關從下級機關公開擇優選拔任用內設機構公務員。
山東某地級市的一名處級局長談到自己的經歷時表示，正是遴選機制給了他機會。他之前在山東某縣擔任副縣長，多年來，由副處升正處的機會一直沒有出現。最終，一次遴選機會出現，他被調任到現在的地級市擔任處級局長，實現職位級別的升格。
除了參加遴選，破格提拔也是公務員晉陞的一條快捷通道，但近年發生的一些官場「火箭提升」事件異化了這一途徑。《人民日報》曾聯合人民網進行了一次問卷調查，結果顯示：57.9%的接受調查者擔心被提拔的年輕幹部身後「有背景」，選拔任用不透明。
僅2012年至2013年這段時間內，連續被曝光多起火箭提拔事件，其中部分事件經歷了「曝光——停職——調查——撤職」的過程，從中透露出違規提拔程序的問題。尤其對於其中有著「官二代」背景而被提拔的幹部，輿論質疑之聲不斷。
竹立家認為，近年來出現的「火箭提拔」現象不僅違背「任人唯賢、德才兼備」的選拔原則，而且不符合基層幹部培養的現狀，可能致使很多公務員失去工作的職業預期，嚴重的話，還對公務員激勵機製造成畸形影響。
他同時認為，破格提拔也是干部選用的一種特殊方式，但如何將這種方式規範在最基本的法律框架內，是一個急需解決的問題。
相比於個別跳級晉陞的案例，更多官員的提拔還是依靠基層經驗和實幹成績，這其中，GDP（地區生產總值）又是最耀眼的光環。
按照《黨政領導幹部選拔任用工作條例》的規定，提任縣（處）級領導職務的，應當具有五年以上工齡和兩年以上基層工作經歷；一般應當具有在下一級兩個以上職位任職的經歷；由副職提任正職的，應當在副職崗位工作兩年以上，由下級正職提任上級副職的，應當在下級正職崗位工作三年以上。
能夠走上縣處級崗位的，是公務員隊伍一部分人的巨大轉折，也是大多數人的封頂之作。
按照竹立家透露的數據，全國縣處級公務員約有60萬人，這相對於708.9萬人的整體隊伍而言，其晉陞比例大約在12：1的狀態。
河北省一名曾任縣委書記的退休官員告訴本報記者，走到縣處級崗位，如果成績突出，尤其在自己任內轄區財政收入或所謂GDP明顯增量，向副廳級即地級市副市長邁進的可能性很大。但是，很多一票否決的事件發生後，再往前走已經是十分渺茫。
對地方領導晉陞中唯GDP論的考核體制已經備受詬病多年，在此次全國組織工作會議上，習近平強調，要改進考核方法手段，既看發展又看基礎，既看顯績又看潛績，把民生改善、社會進步、生態效益等指標和實績作為重要考核內容，再也不能簡單以國內生產總值增長率來論英雄了。
基層腳印
從科員到科長、從科長到處長，升任之路隨著職位數量原因，難度越來越大。
從處長到廳局級幹部，就是要從60萬人中選出5萬，比例也是12比1。若與整個公務員隊伍對比，則是142比1。再升任至省部級官員呢？以廳局級幹部為基數對比，為16.7比1；以處級幹部為基數比較，為200比1。
翻看現任省部級幹部的履歷，他們亦是一步一個腳印從基層打拚而來。
比如，1950年出生的河南省委書記郭庚茂，25歲出任河北省冀縣城關公社黨委副書記，32歲前往北京大學學習，34歲畢業後出任河北省棗強縣縣長。到達正處這個職級，郭庚茂打拚了近10年。1991年年底開始，他又經歷了副廳、正廳，1998年成為河北省副省長、2007年成為省長。
從基層幹部到正部級官員，郭庚茂用了超過30年。
竹立家認為，隨著公務員管理漸趨法治化和規範化，在公務員晉陞問題上，尋求一條民主、科學、客觀、規範的晉陞之路，給公務員一個穩定的「職業預期」，在公務員隊伍中建立一個合乎道德的激勵競爭機制，將對促進科學發展及和諧社會建設起到重要作用。
今年年初，人社部表示，需要探索建立職務與職級並行制度，在公務員法規定的制度框架內，保持現有領導職務和非領導職務晉陞制度不變，建立職級晉陞制度，實行職級與待遇掛鉤。
竹立家則建議，應當釐清官員和公務員的概念界定，否則將造成官本位盛行。他認為，公務員的晉陞是一個序列，而官員的晉陞是另外一個序列，二者不能混同。
一、中小服裝品牌的實體渠道困境
北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的，但實體店舖背負的高昂的租金對於諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業其實是給房地產老闆打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最後到落到房地產老闆的口袋裡了。
實體店舖高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店舖租金壓制了投資店舖的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現有的店舖面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。
在實體渠道中佔據主流消費地位的百貨商場，因其設置的門檻，又將絕大數的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最後只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。
可以這麼說，這麼多年，國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內做服裝品牌的難言之痛，可想而知。
這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌!
終端店舖難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢，中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。
面對如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪裡?又該如何出招?
二、中小服裝品牌電商演進史
據波司登公佈的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關店246家，但其電商業務收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影，在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發展引擎，像國內的運動品牌、休閒品牌無不如此，但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的並不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由於在實體渠道並沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。
比如，我認識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由於運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。
雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經歷了以下幾個不同的階段：
1、觀望期
08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減，但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期，實體渠道獲得了穩健的發展，加上電商平台剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍採取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老闆還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態，出乎意料的成功了。
2、興奮期
11年至12年，這段時期，由於諸多淘品牌都已經嶄露頭角，像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理?於是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老闆要和我合作搞電商品牌，二十幾台平車，一個裁床，但依然興致勃勃、誇下海口要在電商幹出一番驚天動地的大事業出來。可以說這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最後慘淡收場。
3、倒逼期
13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對於很多在實體渠道發展就不怎麼好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在，這個戰略抉擇，對於諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對於中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最後的奶水。
4、雙飛期
我一直以來的觀點都是，無論電商怎麼發展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應該是一個品牌最為健康的渠道佈局和運作策略，當然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應該是主流。
以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。
那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢?且聽下回分解!
三、打勝突圍之戰
我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，並為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。
擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那麼如何平衡線上與線下的衝突?2、如何有效的解決現有代理商和店舖的利益?其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。
我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進軍電商，二，優化實體。
先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命，是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有餘力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現在，已經沒有任何退路了，這是電商的最後末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。
第二個方向：優化實體。怎麼講?中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣，走的也是重發展，後治理的路子。現在好了，有人說，經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報導數據顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數據可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數據無法統計，但加起來估計也不會低於這個數字。面對這樣的情況，中小品牌必須優化、調整實體渠道，對於代理商的運營能力進行改造，對店舖的盈利能力做提升，穩固實體，才能抗禦即將來臨的暴風雨。
這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。
明確了方向，那麼突圍的之戰的方案有該如何呢?
1、區隔制
很多中小品牌的糾結大多數都是源於線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店舖淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源於此。
實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。
其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。
那這麼簡單的事情，為什麼很多中小品牌不願意去幹呢?源於很多老闆還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老闆能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要麼缺乏資金，要麼缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對於渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對於代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。
讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對於品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?
3、配送制
目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店舖進行配貨，既然能給終端配貨，那幹嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送佣金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店舖難以生存，中小品牌應該就此對店舖進行調整，對店舖形象進行提升，將一部分店舖升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店舖體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。
O2O模式的建設將有效解決因終端店舖的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。
以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。
無論怎麼樣，國內的零售商業的變革都已經來臨，電商運作已經擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最後的歷史機遇。
我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。
職業經理人的＂角色能力路線圖＂全解
第一次轉型：從專業精英到管理者
成為專業精英
成為管理者
①目標管理是指根據公司戰略規劃，確定年度目標，之後將目標分解到目標領域（財務，客戶，內部流程，學習與成長），通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門，各部門將確定後的目標分解到崗位。
②績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。
③流程管理的意義在於「無序變有序，複雜變簡單，人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。
第一次轉型的注意事項
第二次轉型：從管理者到領導者
成為領導者
第二次轉型的注意事項
第三次轉型：從領導者到績效教練
成為績效教練
①教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態、行為和實況；教練是指南針，協助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即採取行動，迎接挑戰，做到更好。
②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽：聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分：理清事實與演繹，使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問：通過發問發掘被教練者的心態，讓對方找到方法解決問題。回應：及時指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。
③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用，而教練技能只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。
第三次轉型的注意事項
領導者要想成為績效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，並且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。
三次轉型的啟示
不同角色，價值依次增強
職位晉陞有天花板，價值追求無止境
三次轉型，是企業人才發展的風向標
| ||||||
九月十八日，中秋連假前夕，華碩電腦董事長施崇棠在被問及是否有外資銀行撮合其與宏?砦q腦合併時，一句：「對各種可能性持開放態度，」對照日前宏?硈郈鴗H施振榮「順其自然」的說法，兩位施先生一前一後的發言，引發外界無限遐想。 近十年來，PC產業的合併話題從來未斷過。惠普（HP）在二○○一年宣布買下康柏（Compaq），結果一躍而成全球PC龍頭，而聯想在二○○五年買下IBM的PC部門，一開始沒有人看好，沒想到也在八年後稱霸PC產業。兩大國際購併案如今看來效果都不差，無怪乎雙A的動向會讓人格外好奇。 事實上，當年IBM要出售時，第一鍾情的對象並不是聯想，而是台灣的雙A。 施振榮在二○○六年接受《商業周刊》專訪時曾表示，IBM這麼大的一家公司，連他們都覺得PC玩不下去，宏?眱蝏穧鹵鴘k接手？因而放棄掉這個機會。 而當年施崇棠雖手握新台幣兩百億元現金，也知道只要一出手就能立刻晉級為全球第三大PC品牌，但擅長棋道、作風保守的他，認為當中涉及通路、品牌形象、研發合一等各種複雜因素，反覆評估後覺得風險太高，最後還是拱手將機會讓給聯想。 故事還沒有結束。二○一○年以來，宏?眴掄{大幅衰退危機，業界就盛傳，有「購併教父」之稱的花旗環球投資顧問公司前董事長杜英宗主動跳出來，在兩者間居中牽線，想要促成聯想與宏?眭漸@紀合併案。後來宏?眱e執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）跳槽聯想，讓宏?硌釣う齯?振堂還一度懷疑蘭奇是這個消息背後的始作俑者。 產業衰退，雙雙調降出貨量 這個消息，在近期又開始流傳，雖然宏?盓_認了這項傳言，施振榮也在九月二十一日修正「順其自然」的說法，要宏?痋u靠別人不如靠自己」，然而PC產業衰退卻是不爭事實。從兩位施先生分別表達出「開放態度」來看，雙A面臨的挑戰之嚴峻，恐怕已經超過他們的想像。 華碩今年第二季出貨量比去年同期少掉二○％，全年NB預估只有一千七百萬台到一千九百萬台。宏?盓騢G，不只今年第二季意外出現虧損，出貨量與去年同期相比大砍了三五％，第三季恐怕繼續虧損，全年NB出貨量與去年相比可能大減六百萬台。 一位長期觀察PC產業的歐系外資分析師指出，宏?砦L去兩年跟著微軟加英特爾（Wintel）的腳步重壓Ultrabook、Windows 8以及觸控筆電，結果沒有一項能夠帶動成長，反倒錯失了Android平板與手機的爆發機會。而華碩雖然靠強大研發能力做到產品多元化，也盡力把公司轉向手機、平板、PC三合一，但轉的速度仍舊不夠快。 里昂證券認為，產業萎縮之際，合併是一個可行的策略。不僅在NB市占率可達二○％，有機會一舉超過聯想與惠普，躋身全球最大品牌，而華碩可在採購與製造上享有經濟規模，而宏?痐]可減低管理成本，應有互利空間。 市場通路重疊，合併無綜效 然而這算盤真能打得如此順暢？一位PC品牌廠高階主管直言，雙A在PC部分的主戰場都在歐洲，都走終端消費者路線，不管是產品定位或市場通路都高度重疊，合併根本看不出綜效。當年聯想擁有中國消費者通路，而IBM占據近九成的商用市場，雙方相輔相成，這種結合才有意義。 現在雙A若是合併不只沒有綜效，可能還會互相抵消。一位熟悉歐洲PC通路生態的人士指出，以宏?皉b西歐還高居前兩名的出貨量來看，一旦與華碩合併，將會主導整個消費市場，「通路商會怕。」 他分析，通路商希望的是品牌組合多元化，一方面相互牽制從中牟利，一方面也刺激消費。如果單一品牌的量太大，通路商為了避免被箝制與降低庫存風險，反而會抵制該品牌。 至於「合併可以帶來經濟規模」更是個錯誤迷思。一位了解PC上下游供應鏈人士表示：「很多關鍵零組件不是你量越大越便宜，相反的還會造成規模不經濟（scale non-economy）。」 他以聯想為例，一年將近三千萬台的出貨量，沒有幾家面板廠或DRAM廠吃得下這麼高的產能。如果宏?硐P華碩真的合併，為了包下龐大的生產線，可能還得付給零組件廠更高額的費用。這也是為什麼聯想近年來想辦法提高自製率的原因。 唯一的好處是節省人事開支。該高階主管分析，宏?硐P華碩在歐洲大約各有兩千位員工，合併之後至少可以減少一千人。以歐洲的平均年薪六萬歐元來計算，一年約可省下六千萬歐元。「短期來看營收數字會漂亮一點，但如果一年內沒有改善產品組合，結果還是一樣。」 宏達電才是購併好對象 一位歐系外資分析師認為，雙A若真的想靠購併扭轉衰退局勢，不該近親聯姻，宏達電可能才是最好的對象。 「兩家做手機都做得這麼辛苦，不如站在宏達電的基礎上，一個導入PC的經驗與通路，一個提供行動裝置技術，大家互通有無，綜效比較容易展現，」該分析師說。 三家台灣之光，最後是否會攜手走出困局，將會是接下來科技界最被關注的話題。 【延伸閱讀】雙A市占衰退，對手卻都在成長！—PC大廠出貨市占率變化 2012Q2市占率─其他：40.64%惠普：15.27%聯想：14.95%宏?痋G11.42%戴爾：10.96%華碩：6.76% 2013Q2市占率─其他：40.84%聯想：16.68%惠普：16.32%戴爾：11.82%宏?痋G8.30%華碩：6.04% 註：此數據包含桌上型PC、行動PC以及小筆電，但不含平板電腦資料來源：Gartner | ||||||
【導讀】不同於傳統的眼鏡超市，「美麗島」走出了高端私人定製的快速擴張之路。
1997年，在台灣已擁有200家門店的寶島眼鏡進入中國大陸，15年時間在全國各地開設了1300多家門店，年營業額近20億元，形成了第一個全國性強勢品牌。它也刺激了一些國內品牌的擴張慾望，如深圳的博士眼鏡已在深圳、江西、西南地區擁有200多家門店(2011年獲得九鼎近億元投資)，但它們的模式都是一樣的：眼鏡超市。
在眼鏡超市模式下，銷售額的50%是近視鏡，40%是太陽鏡，眼鏡護理液等佔5%，只有5%左右是老花鏡，在眼鏡領域，老花鏡一直算是邊緣產品。
在創建「美麗島」老花鏡之前，何豐源曾做過上市公司的副總裁併組建「蜥蜴國際」策劃公司。「我們不是做垂直行業出身的，但因為我們有做營銷的基因，所以膽子大，什麼行業都敢進入。當時我設計的商業模式是用策劃公司做窗口，尋找篩選好的項目。」何豐源表示，當年公司內部會「孵化」很多項目，美麗島正是其中之一。 2006年，在一位客戶的啟發下何豐源開始進入老花鏡領域，並開始摸索出一套自己的玩法。
2006年到2010年間，何豐源和團隊嘗試了多種老花鏡的銷售模式。直到2010年9月，公司註冊第三代品牌「美麗島」，推出雙曲面、廣角全視漸進多焦老花鏡，主打定製，私人視光顧問」模式，一對一定製的終身售後服務才迎來了爆發增長。
「漸進多焦」技術可以滿足老花鏡人群近、中、視遠需求，實現看遠看近一副鏡。漸進多焦技術在日本、歐美國家的普及度較高，國內市場近乎一片空白，國內知名的眼部診所愛爾眼科也有此服務，但一直沒得到行業重視、難以推廣。何豐源表示，未來漸進多焦技術正是老花鏡技術的發展方向。
同時，「美麗島」剔除了傳統眼鏡店內的眼鏡加工職能和等待時間，產品由中央定製中心統一加工，這樣既保證了定製加工的準確性和科學性，又釋放了門店壓力。每位顧客都配有驗光師，並將成為顧客的終身顧問。成鏡送至門店後，由門店驗光師根據顧客臉部不同測量數據進行鏡框調校。
在「美麗島」北京的亞運村門店，可以看出何豐源在「高端私人定製」上所花的心思：「美麗島」門店和一般眼鏡超市的面積相似，但櫃檯上的品類並不多，平均一副鏡框的價格在2000元以上，右手邊供顧客休息的區域還擺有鮮花，工作人員會主動為客人端茶奉水。相比起傳統眼鏡店，這裡更像是一家體驗店。
2013年9月，「美麗島」獲得天圖資本A輪6000萬融資。 天圖資本副總裁朱擁華對《創業家》記者表示，寶島是國內最大的眼鏡連鎖超市，目前還固化在傳統的商業模式和盈利來源中，轉型較難，並且這些傳統的眼鏡巨頭各自的直營和加盟策略也不一樣，推出子品牌與美麗島競爭的可能性較小。這為「美麗島」在細分品類的崛起贏得了機會。
拿到融資後的何豐源對《創業家》記者坦言，自己現階段面臨的最大困擾是代理商的管控問題。「美麗島」實行區域代理模式，以省為單位，並不是以往的單店加盟形式。區域代理的問題在於很多都是夫妻店，代理商並沒有強烈的擴張慾望。
「這對我們管控我們有一個小的挑戰，有些代理商不希望往大發展，是因為他沒有能力，或是沒有錢。很多夫妻店覺得一年賺幾十萬就夠了，但這對我們來說就慘了，拿到融資後我們肯定希望加速擴張甚至上市，夫妻店的存在可能會成為我們事業發展上的瓶頸。」何豐源表示，眼下這種情況只能通過合作方式的創新來改善，如增資控股等等，但這些方法成立的前提是代理商要同意。
目前，「美麗島」已在北上廣深、河北、陝西等地全國開設42家分店，其中，直營店面7家，代理商店面35家。代理商店面35家。平均客單價在3000元左右，北京門店2012年9月客單價超過1萬元。2012年單店收入超過200萬元，未來個別門店有望破千萬。
北京美麗兄弟科技有限公司
創始人 何豐源
成立時間 2006年
所在地區 北京市
主營業務 老花鏡定製
2012年營業收入 3000萬
融資狀況 完成A輪融資
找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：近日深陷各種風波的陳年在亦莊辦公樓接受了鳳凰科技的採訪，年已不惑的他面對記者追問投資方是否下「最後通牒」時，陳年回道：投資方壓力一直都有，如果我們是被動地改變，我現在就不會坐在這兒。
風波背後凡客的「突變」
全體搬到亦莊是凡客前段時間做的變革之一，這幾排幾層高的小樓是凡客原來呼叫中心和如風達辦公地，偏遠又有些荒涼。
搬家是凡客突變的表象之一，其背後是凡客部門精簡、人事變動、公司變革的重大調整。
「凡客如果不搬家，不做出部門調整，就不會出這樣的事(拖欠供應商貸款)，可是，我們原來的思路做不下去了。」陳年坦言，自己過去太「虛榮」了。
凡客的部門結構調整動作很大，主要是原有三個部門，第七事業部(特賣)，第三事業部(聯合品牌)以及V+事業部合併成一個大的部門。而人員變動上，自9月份以來就已陸續裁員20%。
陳年並不否認人員的調整，在他看來，有些崗位並不需要那麼多人。「我們確實對人員進行了優化，公司現在已經沒有副總裁，原來凡客有些像官僚機構，光副總裁、助理總裁就有20幾個。」
改變背後凡客的問題是當公司把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著只能倒逼產品。而瘋狂的追求規模和增長率帶來了SKU過多，庫存積壓。「去年的這個時候，我們的庫存量是今天的5倍，春節前我們把倉清完了。但也付出了代價，對品牌也造成了傷害。」
陳年的這些調整是為了重新「調船」。
和雷軍密談的60多個小時
有外界猜測，凡客的第七輪融資與雷軍有關，而雷軍也將入主凡客做董事長並將推動凡客「小米化」，對此陳年的回應是與雷軍有溝通、有觸動，但不會是誰改造誰。
「在過去三四個月裡，我和雷軍溝通非常多，外界有報導描寫得挺生動，有一些真實的成分，但過於生動的我就不評論了」，陳年稱與雷軍在過去談了七八次，每次都有六個多小時，「我和雷軍很認真地談過小米產品思路和品牌思路，他對小米的一些理解對我觸動挺大。」
陳年認為這幾場談話深刻地影響到了自己對凡客接下來做的事情要有所改變，「必須立刻做改變，但不是改造誰。」
公司改變之前，思想的改變才是最痛苦的。
雷軍最開始的建議是凡客去KPI,去毛利率，去組織化，而在陳年看來這是行不通的，「雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考。」
「雷軍講了去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾個對我們過去管理方法是徹底的顛覆。比如去KPI，大家經常愛講KPI，當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI，實際是承擔不了的，這個給我的刺激特別大」，陳年甚至開始認為雷軍是在信口胡說。「後來我覺得他說得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之後，利潤自然會出來，而不是上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什麼程度接受它，這也是小米定價的理論。」
前後交談60多個小時後，陳年決定用小米的思維改造凡客，一是沒有庫存，二是要盈利。
在陳年看來，庫存是吞噬一切的可怕問題，凡客最好的時候是07到10年，那是一段沒有庫存的時代。「我們在前四年根本沒想過有庫存的問題，因為永遠是沒貨賣、斷貨。2011年當頭一棒把我們打暈，凡客現在才剛剛消化了那當頭一棒。」而盈利則是凡客要做的第二步。早在年初，陳年曾公開表示凡客2013年將實現年盈利，但經過風波和調整後，這一時間點被他推遲到了2014年。
顯然，雷軍和小米的成功給陳年帶來了不小的觸動，但凡客能否在「小米化」後真正重樹品牌，做到盈利，一切還是未知數。
「這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己，找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期，我們先不去想怎麼重新樹立品牌，先把產品做好再說吧。」 陳年最後感慨道。