找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：近日深陷各種風波的陳年在亦莊辦公樓接受了鳳凰科技的採訪，年已不惑的他面對記者追問投資方是否下「最後通牒」時，陳年回道：投資方壓力一直都有，如果我們是被動地改變，我現在就不會坐在這兒。
風波背後凡客的「突變」
全體搬到亦莊是凡客前段時間做的變革之一，這幾排幾層高的小樓是凡客原來呼叫中心和如風達辦公地，偏遠又有些荒涼。
搬家是凡客突變的表象之一，其背後是凡客部門精簡、人事變動、公司變革的重大調整。
「凡客如果不搬家，不做出部門調整，就不會出這樣的事(拖欠供應商貸款)，可是，我們原來的思路做不下去了。」陳年坦言，自己過去太「虛榮」了。
凡客的部門結構調整動作很大，主要是原有三個部門，第七事業部(特賣)，第三事業部(聯合品牌)以及V+事業部合併成一個大的部門。而人員變動上，自9月份以來就已陸續裁員20%。
陳年並不否認人員的調整，在他看來，有些崗位並不需要那麼多人。「我們確實對人員進行了優化，公司現在已經沒有副總裁，原來凡客有些像官僚機構，光副總裁、助理總裁就有20幾個。」
改變背後凡客的問題是當公司把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著只能倒逼產品。而瘋狂的追求規模和增長率帶來了SKU過多，庫存積壓。「去年的這個時候，我們的庫存量是今天的5倍，春節前我們把倉清完了。但也付出了代價，對品牌也造成了傷害。」
陳年的這些調整是為了重新「調船」。
和雷軍密談的60多個小時
有外界猜測，凡客的第七輪融資與雷軍有關，而雷軍也將入主凡客做董事長並將推動凡客「小米化」，對此陳年的回應是與雷軍有溝通、有觸動，但不會是誰改造誰。
「在過去三四個月裡，我和雷軍溝通非常多，外界有報導描寫得挺生動，有一些真實的成分，但過於生動的我就不評論了」，陳年稱與雷軍在過去談了七八次，每次都有六個多小時，「我和雷軍很認真地談過小米產品思路和品牌思路，他對小米的一些理解對我觸動挺大。」
陳年認為這幾場談話深刻地影響到了自己對凡客接下來做的事情要有所改變，「必須立刻做改變，但不是改造誰。」
公司改變之前，思想的改變才是最痛苦的。
雷軍最開始的建議是凡客去KPI,去毛利率，去組織化，而在陳年看來這是行不通的，「雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考。」
「雷軍講了去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾個對我們過去管理方法是徹底的顛覆。比如去KPI，大家經常愛講KPI，當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI，實際是承擔不了的，這個給我的刺激特別大」，陳年甚至開始認為雷軍是在信口胡說。「後來我覺得他說得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之後，利潤自然會出來，而不是上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什麼程度接受它，這也是小米定價的理論。」
前後交談60多個小時後，陳年決定用小米的思維改造凡客，一是沒有庫存，二是要盈利。
在陳年看來，庫存是吞噬一切的可怕問題，凡客最好的時候是07到10年，那是一段沒有庫存的時代。「我們在前四年根本沒想過有庫存的問題，因為永遠是沒貨賣、斷貨。2011年當頭一棒把我們打暈，凡客現在才剛剛消化了那當頭一棒。」而盈利則是凡客要做的第二步。早在年初，陳年曾公開表示凡客2013年將實現年盈利，但經過風波和調整後，這一時間點被他推遲到了2014年。
顯然，雷軍和小米的成功給陳年帶來了不小的觸動，但凡客能否在「小米化」後真正重樹品牌，做到盈利，一切還是未知數。
「這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己，找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期，我們先不去想怎麼重新樹立品牌，先把產品做好再說吧。」 陳年最後感慨道。