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宏碁跨足4C 打造家庭「小雲端」 王振堂的新把戲 瞄準二十兆大餅

2010-6-7  今周刊





當宏碁成為全球PC一哥後,下一個成長動能是什麼?在王振堂加入宏碁屆滿三十年前夕,一場會前保密到家的國際記者會中,他宣示要用新武器 「clear.fi」,進入4C市場,帶領宏碁走向下一個十年。

撰文‧賴筱凡

五月天的北京,飄著綿綿細雨,就在毗鄰水立方與鳥巢的隔壁,宏碁將要在這舉辦年度的國際記者會,只見來自歐洲、東南亞、香港、中國的記者紛紛湧入。這些國 際媒體都很好奇,因為宏碁對這場記者會保密到家、絕口不提內容;大家想知道,到底剛當選美國《時代》雜誌百大影響力人物的宏碁董事長王振堂這回要玩什麼把 戲。

創造出自己的「軟實力」

國際記者會的前一晚,宏碁執行長蔣凡可.蘭奇一身輕便地出現在餐廳,對映著外頭閃耀的水立方與鳥巢;這晚蘭奇要與宏碁主管吃頓輕鬆的晚餐,同桌有總跟在蘭 奇身邊的宏碁財務長杜哲明、全球資深副總裁翁建仁、中國區總經理艾倫斯(Oliver Ahrens)、全球品牌行銷副總裁莫貝洛(Gianpiero Morbello),一級主管都到齊了,就缺剛結束香港、新加坡roadshow(海外法人說明會)趕來的王振堂。

這晚,他們不談公司,不談隔日的國際記者會,就連翁建仁都只有微笑以對,他神祕地賣個關子,「這次宏碁要做的,不只有硬體,不是只能影響科技產業三、五年 的產品,而是將會影響消費者未來十年生活的東西。」掛著「source home」的標誌一一在飯店立起;只是,即使看到了記者會主題的標語,宏碁這次要變的把戲仍然讓人摸不著頭緒,直到國際記者會開始的前一刻,大家還在問著 「source home」是什麼意思。

不久後蔣凡可.蘭奇緩緩走上台,用著他那一貫的義大利腔英文,揭露未來十年宏碁要繼續成長的祕密武器——「clear.fi」。

「在筆電晉升第一之後,兩年內宏碁也將在PC市場稱霸。」王振堂一身灰西裝、黃領帶,鏗鏘有力地宣示宏碁的目標;但他的雄心並不只甘於做PC界的龍頭, 「接下來宏碁要做的是新ICT(資通訊)時代的領導者,宏碁要積極進攻六千億美元的4C市場。」王振堂口中所謂的「4C」,指的是Computer(電 腦)、Communication(通訊)、Consumer Eletronics(消費性電子)與Content(內容)。站在一個電腦品牌領導者的高度,王振堂已經嗅到科技產業的風向在改變,「PC發展到現在, 已經開始要進入新紀元,未來的科技世代,將是4C的匯流。」他說,如果說過去三十年,台灣靠著3C硬體發展,在全球科技產業掙下一席之地,接下來的科技新 世代,台廠要力鞏科技潮流的地位,就得將屬於「軟實力」的內容一起放進來。

也就是過去三十年,宏碁只在電腦科技上影響消費者,「但未來,宏碁將深入你的家中,對使用者習慣從根本開始發揮影響力,所以,我們要做 『clear.fi』。」翁建仁說,未來十年,宏碁要將acer品牌的影響力深入家庭,以後不管是打手機、使用電腦、看電視,宏碁都將因為 「clear.fi」,將其影響力滲透到家庭生活的每一個角落。

降低消費者的學習時間

「clear.fi」究竟是什麼東西?能讓王振堂視為宏碁未來十年成長的祕密武器,更是翁建仁口中,能夠全面改變消費者家庭生活習慣。其實 「clear.fi」的概念很簡單,當手機、電腦、電視、電子書等所有消費性電子都能上網時,「clear.fi」要扮演的就是將家庭生活所有消費性電子 統統串起來的角色。

未來,透過「clear.fi」的平台,你可以輕鬆把電子書看到一半的內容存進電腦,手機收到的照片傳到電視放大檢視;宏碁替消費者架構的 「clear.fi」平台,就是家庭生活消費性電子的控制中心,或者說,是家庭生活的「小雲端中心」。

這就像是多年前英特爾最早推動的「數位家庭」概念一樣;但激起的火花有線,如今宏碁重新再提,這次他們要做的不只是硬體的串聯,更要透過 「clear.fi」這個平台,將宏碁在電腦上的使用經驗,全面複製到家庭裡的所有消費性電子產品。

「以前我們談hi-fi(高傳真)、wi-fi(無線上網),但現在時機到了;當智慧手機開始取代傳統手機,筆電讓行動上網更便利,電視上網不再是天方夜 譚,我們希望使用者的習慣是很clear(乾淨)、簡單,所以我們說它是『clear.fi』。」翁建仁之所以為此感到興奮,是因為「clear.fi」 如果成功,將代表宏碁從電腦市場成功滲透進家庭,代表宏碁不再只是硬體公司,更是具有軟體影響力的品牌。

「clear.fi」厲害的地方不再消除異己,而是用開放取代封閉,即使你看的不是貼有宏碁品牌的電視,拿的不是宏碁的liquid手機,電子書也不是宏 碁的,但只要家裡的消費性電子作業系統是微軟、Google Android,甚至是下半年Google將推出的chrome,「clear.fi」統統可以相容。

對此,一名分析師就直指,宏碁要做的,不是去取代其他品牌,而是在其他品牌的產品裡,創造宏碁專屬的使用者經驗。

「以後,我們要比的不是處理器跑多快,記憶體有多大,而是我們能夠給消費者多少的服務創新。」對進入宏碁集團已有二十九個年頭的王振堂來說,三十而立的目 標,這次他放棄過去追逐的硬體規格領先,要打破傳統的框架,用內容的軟實力迎擊,將宏碁帶向下一個十年。

一九八一年十月進到宏碁的王振堂,今年是他加入宏碁集團的第二十九年,接任宏碁總經理到現在也已十九年了。以前電腦品牌打得你死我活,每次都在比誰的機種 處理器跑得較快,誰內建的記憶體比較大?

然而,當現今中國製造把零組件成本壓縮到最低,即使是被《時代》雜誌選為比美國總統歐巴馬還有影響力的王振堂,也不得不思索在台灣硬體產業走窄的路,如何 打破瓶頸,為宏碁找到下一個成長動能。

三倍於PC的4C市場

仰著頭思索的王振堂,丟給了我們一個比較的數據,「如果說PC是兩千多億美元的市場,未來4C的市場是三倍大,就是六千多億美元。」在現今規模經濟主導的 時代裡,各家電腦品牌的產品規格差異逐漸縮小,以後品牌業者最大的競爭要素,不再是在硬體規格追求領先,而是能讓消費者不用再浪費時間學習使用經驗,「這 就是『clear.fi』要做的,它奠定的是宏碁未來的新基礎。」其實,看到未來數位家庭商機的不只有宏碁,早在今年初的CES(北美消費性電子展),三 星就用Samsung Apps軟體商店,來強化未來家庭生活每樣電子產品都需要「溝通」的概念。

當蘋果靠著App Store引爆全球消費者對iPod、iPhone與iPad的追逐,更讓蘋果市值大舉超越軟體巨人微軟,宏碁與三星看準的也是這股「軟實力」的影響力, 唯有「軟硬並進」,才能在未來十年的科技世代裡,繼續站在浪頭上,引領潮流。

來得早不如來得巧——數位家庭從概念到成熟時間(年) 代表廠商 內容1997 日立等家電廠 主打家電相互連結的應用,開啟「數位家庭」的新頁2003 英特爾 提出「數位家庭」概念,形成後來的「數位家庭無線網路標準」(DLNA)聯盟2006 英特爾 以Viiv把家電變聰明為號召,推出新一代數位家庭策略,力拱PC為核心,吸引多家廠商加入2010 三 星 首度用網路商店Samsung Apps,串聯數位家庭裡的電子產品2010 宏 碁 率先打破品牌疆界,用clear.fi作為一致平台,正式切入軟體市場
 



宏碁 碁跨 跨足 打造 家庭 小雲 王振 堂的 的新 把戲 瞄準 十兆 大餅
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台積電跨足LED 有獨門武器

2010-07-5  商業周刊





「今年,我們希望不管是營業額或 是獲利,都比過去歷史高。」精材執行長林俊吉,在六月十日的股東會上,用一句話讓所有股東吃了定心丸。

身為台積電的轉投資,精材一向低 調,若非有足夠把握,不會說出這麼肯定的答案。除了原本的晶圓級封裝業務業績水漲船高,更重要的是,投入研發迄今近三年的LED基板及封裝技術,從去年底 開始出貨,搭上節能風潮的特快車。

○六年底,對轉投資非常「挑剔」的台積電,看上精材獨到的晶圓級封裝技術,掏出十三億五千八百萬元認購 精材私募,還派出當時研發部資深副總經理蔣尚義出任董事長,出錢又出人,精材在台積電的「正黃旗」地位,不言而喻。

台積電將LED視為未 來新事業兩大重點之一,今年三月,台積電的LED照明技術研發中心及廠房動土,精材在台積電的LED領域中,扮演著與台積電上下游整合、為台積電提供 LED封裝技術和產能的關鍵角色。

精材與台積電的另一轉投資公司采鈺合作,開發出「八吋晶圓級LED矽基封裝」。市面上常見的LED封 裝,多半是以陶瓷或是氧化鋁做為基板,精材所開發出來的「LED矽基板」,散熱效率比上述兩種材料高出三到四倍。林俊吉認為,「亮度越高的照明,我們的優 勢就越高。」這一點與台積電所重視的固態照明領域十分吻合。

對台積電來說,LED的主力市場在照明,有了精材的特殊散熱材料,等於解決一 大半LED照明應用最大的難題。

小S夫家持股三%

在精材的股東名單中,還看到曾經因持有鴻海股票而賺進兩戶帝寶的投資 人、藝人小S(徐熙娣)的公公許慶祥。許慶祥和許雅鈞(小S的先生)父子,一共持有精材約三%的股權,許慶祥曾經表示,節能與人機互動兩個產業,是他布局 的兩大重點;而許慶祥相中的節能明星股,就是精材。

今年第一季,精材的每股獲利(EPS)已經高達○‧六九元,高於去年一整年的業績,台 積電財務長何麗梅表示,「今年景氣非常好,精材各方面的表現也會比去年好很多,台積電一直是我們(精材)最重要的後盾跟策略夥伴,台積電(今年)的生意也 是非常的好,」隨著富爸爸積極進攻新事業,也讓精材未來的發展,更多了許多想像空間。



臺積 積電 電跨 跨足 LED 獨門 武器
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旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力!


2011-4-25  TWM




雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂,拍旅遊節目甚至偶像劇,進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局,建構下一個十年的競爭力?

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體?去年底以來,業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉,雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市,也已經成立新事業體「欣傳媒」,要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚,是否又會多一個競爭對手?

「我們不會什麼節目都做!基本上,節目內容還是圍繞著『旅遊』主題,最主要是想要行銷我們的旅遊產品!」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說,雄獅之所以成立欣傳媒,是為下一個十年的競爭力在做準備!

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過,雄獅集團旗下的雄獅旅行社,國外旅遊市場市占達一六%,去年營收高達新台幣二五○億元,已經登上台灣旅行社龍頭寶座,但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來,雄獅因為搶得先機,成為國內第一家導入ERP(企業資源規畫)管理系統、網路下單的旅行社,這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而,在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後,雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為,雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」,才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度,旅遊即生活了!」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑,直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨,才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展,王文傑已備妥三年銀彈;而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部,也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來,我一直在思考媒體匯流的主題,和王董一見面,我就請他給我半小時闡述想法,後來果然一拍即合!」去年九月來到雄獅的郭至楨說,長期以來,旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上,但「媒體放煙火的時代已經過了!」因為,旅遊形式愈來愈深化、多樣,大眾媒體的「煙火」(宣傳效 益)不再能持久,也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例,雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用,一年超過三千萬元,就是希望藉由入口網站,把人流與商機導向雄獅;但這麼一來,網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上,雄獅付了錢、提供點子,卻還是受制於人。「所以,欣傳媒現在要做的,就是把媒體內容的詮釋力拿回來!」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過,雄獅其實不是第一次跨足媒體,早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」,只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年,雄獅也嘗試經營網路社群,找來「工頭堅」等知名部落客,做大「達人帶路」的旅遊商機,但達人部落客的影響力,卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局?首先,郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台(Travel & Living Channel)」,自製以旅遊為主題的媒體內容,例如「行腳類的旅遊節目」,甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」;而除了網站上的影音內容,雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體,風險頗高,為了防止淪於「燒錢」的惡性循環,郭至楨打算「借力使力」。他說,未來自製節目不會固定在某一個電視頻道,播出的平台將以 自家網站、MOD與IPTV等進駐成本較低的數位媒體為主;而電視台則只選擇一或兩家,採取策略合作方式,這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說,除了上述自製內容,雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路,內容、通路一把抓之後,將吸引可觀的廣告收益,欣傳媒不怕沒本錢做節目!雄獅明年上市之後,也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體,一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式,更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢?這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣,正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業!說到底,我們最後賣的還是旅遊產品啊!」郭至楨分析,現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」,所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向,例如文化、美學、時尚與健康的體驗,讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰,想跳過當地旅行社牽線這道流程,直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯,除了賣旅遊行程,還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機,商機將遍及生活各層面,難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』!」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來,雄獅不只想當旅遊霸主,這回跨足媒體之後,也想深入消費者的內心,盡可能地挖掘各種生活商機!

雄獅集團

成立時間:1977年

集團董事長:王文傑

總資本額:6.23億元

2010年營收:250億元(單指雄獅旅行社營收)事業群:雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體


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專注經營品牌 從按摩椅跨足保健食品 OSIM年年挑戰兩位數成長

2011-6-13  TWM




經營三十二年的傲勝國際,目前擁有健康器材等多種產品線。靠著專注經營「OSIM」品牌,董事長沈財福帶領公司度過多次景氣衰退,現在他要全力搶攻亞洲市場,把健康概念化為實質營收。

撰文‧周岐原、鄭淳予

「品牌、品牌、品牌」。這是OSIM(傲勝國際)董事長沈財福整整花了三十二年時間,才摸索得來的經營祕訣。從創業至今,平均每十年面對一次重挫的 OSIM,靠著專注經營品牌,一再度過危機考驗。現在,OSIM已成為亞洲健康生活產品的第一品牌。一手將看不見、摸不著的「健康」形象,塑造成各種保健 產品,是沈財福在亞洲市場攻城掠地的最佳武器。

五月中旬,寒舍艾美酒店的宴會廳走廊上,擺了一長排按摩椅,這是OSIM發行台灣存託憑證(TDR)的法說會場。沈財福豪氣地說:「未來是亞洲的舞台── 亞洲人肩上要扛的壓力大了,我的椅子就不怕沒人買!」說話不忘強調「亞洲」,因為來自亞洲的銷售金額,占OSIM目前營收比重超過九成之多,深耕這塊市 場,正是沈財福讓OSIM總市值逼近十億美元的基礎。

看準保健市場無窮商機

目前,傲勝國際擁有按摩椅、營養保健食品及茶飲料等多種品牌,產品類型不同,賣的卻是同一概念──健康品牌。難以想像,從小貿易商做起的沈財福,最初根本 不是銷售現有的主力產品,而是賣廚具。二十一歲那年,沈財福與日商合作投入廚具貿易,但是當廚具業績下滑,沈財福只好不斷尋找其他出路,直到嘗試引進按摩 棒,意外發現產品熱賣,才找出轉機。

二十出頭的年輕小夥子創業,選擇全然陌生的產品,怎麼認為能成功?沈財福自己也承認:「保健是新興行業,那時候,這個行業是不存在的。」但他毫不遲疑地解 釋自己的選擇:「我認為只做貿易和家用品,前景堪慮。保健才有很大市場,消費者每年成長,所以掌握到局面的發展。」無中生有、一刀切出一種新行業,固然是 沈財福慧眼獨具的創意,卻也是他在嚴酷的市場寒冬下,不得不然的選擇。一九八五年,新加坡面臨建國以來最嚴重的蕭條,GDP(國內生產毛額)成長率從前一 年八.八%,重跌至負○.七%。沈財福回憶起當時的冷清市況說:「第一次的危機是八五年,差不多要垮下去了。」這次危機讓沈財福學到教訓:想要創造持續經 營的能力,必須要有金字招牌!強力行銷OSIM品牌的經營方針,就在此時奠下。

因為確定了「深耕品牌」策略,在沈財福長達三十二年的經營歷史中,即使曾經歷九七年亞洲金融風暴與○八年金融海嘯,OSIM還是有驚無險度過。「每一次危 機我們都沒死,甚至還成長!」沈財福說出一次次死裡逃生的真正原因:「這是從零開始的公司,不是老爸給我的,我有絕對的鬥志;而且掌握自己的品牌,對品牌 有長遠的開發,我可以做,也肯做。」經營品牌「玩」出心得,沈財福領悟出,保健產品的概念不只於按摩器材,近年他將事業領域跨足保健食品,試圖把版圖做得 更大。去年OSIM自創保健食品品牌Richlife(瑞萊),目前光是瑞萊的銷售據點,就超過一百個;同時OSIM也增加對美國保健食品大廠GNC(健 安喜)的股權,持股達到九五%。

橫跨三領域 搶攻中國市場不僅如此,今年四月,OSIM又斥資三千萬元星幣(約七億新台幣),收購茶品牌TWG三五%股權。這個舉動令人好奇,茶飲料和健康按摩器材, 有什麼業務關聯?沈財福談及這筆投資規畫時,滿意地笑說:「誰說茶就是茶?就好像葡萄酒一樣,這其實也是人們對生活方式的追求!」他解釋,在新加 坡,TWG是和PRADA、GUCCI店面比鄰的頂級茶品牌,連新加坡航空公司的頭等艙,用的也是TWG茶葉;而互相結盟的盤算,是準備合資搶攻大中華地 區的茶飲市場。

「下一個十年,中國絕對是太陽,我們(其他國家)都是小星。」沈財福指出,度過金融海嘯之後,亞洲地區的銷售潛力更加可觀,其中中國市場的發展空間最為驚 人。法人就評估,中國按摩椅銷售量正以每年三成速度快速成長,同時中國也在○九年成為全球第二大營養補充劑消費國,這兩種產品,也是OSIM列為推廣重點 的主力產品。這讓沈財福忍不住興奮地說:「OSIM在未來五年,可以挑戰年年兩位數的成長!」三十年前,專心拚事業的沈財福,一天工作超過十六個小時。現 在儘管「只」工作十二個小時,但為了管理更廣大的企業版圖,沈財福連熱愛的高爾夫也戒掉。值得注意的是,目前沈財福名下持有OSIM六六%股權,這對上市 公司董事長而言,是「高得出奇」的比率,不難想見他對OSIM的發展前景有多麼看好,而這個三十多年的企業,未來發展值得注意。

OSIM

創立:1979年

董事長:沈財福

業務項目:按摩器材、保健食品、頂級茶品2010年營收:120.56億元稅後淨利:11.83億元

稅後EPS:1.74元


專註 經營 品牌 按摩椅 按摩 跨足 保健 食品 年年 挑戰 兩位 成長
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劉天和從科技大亨跨足養殖慘賠十六億的教訓 分散風險 雞蛋別放同一個籃子裡

2011-7-11  TWM




澎湖的養殖漁業因外在競爭環境激烈,十年前開始走下坡,劉天和卻在此時踏入這個行業,一位科技人改行養魚,他如何面對一連串難以控制的失敗,又從失敗中學到什麼教訓?

撰文‧梁任瑋

一場大病,你願意花多少錢換回生命?他卻在八年內燒掉十六億元,賭上畢生積蓄追尋健康,別人笑他「何必將辛辛苦苦賺的錢,都填到海裡。」他回答,「我不介意拿錢填海,但如果可以圓夢,我覺得很值得。」他是劉天和,天和生物董事長,澎湖最大的海上箱網養魚業者。

天和生物目前在澎湖的海洋漁場有三百二十個箱網,加上六個潮間帶養殖區,面積高達二十五.五公頃,養殖魚類達三十餘項,全盛時期最大產能是六十萬尾魚,招牌商品海鱺魚,在全球海鱺市場占有率高達五○%。

劉天和另一個頭銜是宏瑞製程董事長,經營半導體製程設備業。他二十四歲就創業經營冷凍空調,當時因景氣好、市場大,讓他在一九八二年順利轉型至高科技半導體設備業,搭上台灣電子業最輝煌的年代,躋身科技新貴行列。

罹癌切除整條大腸

乾 脆自己養優質魚吃 五年慘遭三次天災九八年,劉天和在一次健康檢查發現罹患大腸癌,因癌細胞擴散,歷經八次手術,最後整條大腸全部切除,並嘗試過人工肛門,更動了以小腸取代 大腸的手術,但因此變成很多東西不能吃,醫生建議他吃軟質食物,吃魚是最佳的選擇,但是市面上要找到健康無毒的優質魚,並不容易,他心想:「何不自己來 養?」一轉念間,他跨足養殖漁業,選擇台灣尚未遭受工業汙染的澎湖海域當作創業原點。

劉天和在澎湖設立養殖漁場,將高科技管理經驗套入海鱺魚養殖,建立水產履歷制度,全程E化管理,曾在當地聲名大譟,雖然品質嚴格把關,但他同樣無法逃避天然海域的極端氣候變化衝擊,這讓他真正嘗到事業經營的挫折,而且五年內先後發生三次。

第 一次是○七年澎湖外海的龍捲風,將整座漁場捲走,他賠了一億元;幾番折騰,○八年二月又遇到「澎湖百年大寒害」,是第二次挫折,當時飼養的十幾萬條海鱺魚 全數死光,損失金額近一.八億元,正當虧損尚未彌平之際,今年元月又再遇寒害,水溫驟降至攝氏十三.一度,劉天和養的海鱺、鮸魚、青嘴龍占、石斑因不耐低 溫,九○%都耗損,又損失近五千萬元。

當時,劉天和正在台大醫院住院,太太蘇敏玉為了不讓他擔心,刻意隱瞞災情,不敢告訴他澎湖出事了,直 到出院才說「咱們澎湖的海鱺魚又死光光!」當時正忍受病痛折磨的劉天和,同時面對巨大的身心煎熬,「真的很痛苦、很痛苦,欲哭無淚。」「命運捉弄人!」劉 天和說,因為去年九月才剛標下澎湖區漁會水產加工廠,砸下大錢整修裝潢,寒害造成的損失,等於讓搖搖欲墜的營運雪上加霜。

茫茫大海摸黑而行

將死魚廢料回收再利用 提高飼料養分劉天和說,去年整個冬天他一直在擔心,「如果農曆春節前這一關過了,應該就沒問題了。沒想到,還是過不了。」劉天和說,復育期至少要一年半以上,所以現在完全無法供應海鱺,客戶也抱怨連連。

問 他從挫折中學到什麼?「我一開始太過天真。」劉天和當初單純地認為,只要與其他漁民有所區隔就可以找到自己的定位,甚至以為自己養的有機海鱺可以專攻高檔 餐廳通路,但廚師澆他冷水:「你的魚那麼貴,我用便宜的魚當食材又不會吃死人。」完全沒有養殖漁業經驗的他,只能一直盲目繳學費,所有制度都建立在沒有經 驗可循的基礎上,就像在茫茫大海上,摸黑而行。

一開始,澎湖漁民告訴劉天和,海鱺要養得好,就要給牠們多吃一點,於是每天飼料成本竟高達兩百餘萬元,但效果卻沒增加多少。

尤 其,劉天和養魚以不用抗生素與生長荷爾蒙聞名,以一條十五公斤的龍膽石斑為例,其他養殖業者可能一年多就可以把魚養大,但劉天和的養殖期至少要四年至五 年,「愈大條的魚,風險愈高,時間就愈長,因此稍有閃失就容易失敗。」養殖過程所費不貲,使天和的產品成本高於同業二五%,除了每天餵食以中藥調配的有機 飼料,每周還打氧氣到箱網替魚洗澡、換魚網,避免寄生蟲殘留在魚鱗上,劉天和說,「養魚永遠有做不完的事,才做完一輪又要開始下一輪。」

建立一條龍產銷模式

也 經營牧場與農場 開直營商店增營收直到○八年劉天和遇到美國哈佛大學醫學中心教授康景軒,將死魚廢料、處理海鱺所放掉的魚血轉化為生物鏈一環,加上海藻變成有機肥料,大幅 提高飼料養分,也讓劉天和跨足畜牧業,用有機肥料養「海藻豬」,增加營收來源,這是他學到的第一個成功經驗。

天和生物開業八年來,以每年賠兩億元的速度,至今已燒掉十六億元。劉天和換算,一年至少要賺三億元才會打平,但難以掌握的天然環境,讓原本以零負債經營投入養殖漁業的他,兩年前遭遇澎湖百年大寒害受創慘烈,第一次向農業金庫貸款。

劉 天和也曾質疑自己「幹麼還要一直堅持下去呢?」但想到自己要吃健康的魚,天和生物在台灣又已建立了一定的知名度,有一群死忠粉絲,「每次看到消費者鼓勵我 堅持下去,我又有信心了!」為了比別人更投入經營養殖漁業,原本在馬公市區租的透天厝,他留給員工當宿舍,八年來,劉天和都住在二崁辦公室樓上的鐵皮屋宿 舍,每天早上三點半就起床幫員工煮早餐,自己洗內衣褲,完全放下電子大亨的身段,甘願屈身住在漁場旁邊。

跨足養殖漁業不只改變劉天和的人生下半場,慢慢熟悉食物的生產鏈後,也讓他建立一套獨特的有機生活。

劉天和每天早餐喝五穀奶配地瓜,午餐是加熱太太一周前在台北冷凍好的飯團、蔬菜,已近十年不吃外食的他,因為怕防腐劑、化學添加物,每次出國,乾脆自備電鍋、有機米、小魚乾與醬油,就算在國外也自己煮飯的習慣,經常引起別人側目。

為了避免將雞蛋放在同一個籃子裡,劉天和積極建立一條龍的產銷模式,是他翻身的第二個訣竅,除了海上養殖,他也在台中、嘉義開設牧場與農場,栽培有機蔬菜,養殖有機豬,並在三年前於台北市開設農漁畜牧直營商店「天和鮮物」,增加產品多樣性,希望創造更多營收。

跨足下游水產加工

超 低溫冷凍蚵仔 一年四季都能賣由於天然養殖漁業不可預測變數太多,原本只加工自己養殖水產品的劉天和,打算收購其他漁民的漁撈產品,跨足下游處理、冷凍保存市場,把規模 拉大,而不只專注於養魚,是他從失敗中學到的第三個啟示,今年下半年,位於澎湖的水產加工廠也將營運,是他跨向下游的第一步。

「我有澎湖唯 一的零下七十度超低溫冷凍技術,蚵仔一年只能收成一次,但我先冷凍起來,春夏秋冬都可以賣,將來就可以大幅降低看天吃飯的機率,也可以因應市場價格波 動。」站在澎湖西嶼鄉二崁村的舢舨上,回憶起過去這幾年在澎湖養魚的辛酸,劉天和希望公司能夠早日走出虧損的困境。

「他只要想完成一件事, 會不計一切代價達成。」天和生物轉投資的海島精品食材公司副總經理黃麗娟舉例,三年前在台北的天和鮮物超市開幕的天和烘焙麵包店,當時因為發生三聚氫胺毒 奶事件,為了讓消費者安心,劉天和要求員工把所有麵包的配方公布在收銀台後方,例如荔香玫瑰麵包,用的是真正的有機玫瑰花瓣,加上法國荔枝酒,這個舉動讓 麵包師傅一度無法接受。

但劉天和的堅持,最後換來的是客戶的信任,不僅嚴凱泰、蔡英文都是天和鮮物的客戶,目前在台北市北平東路的超市也逐漸損益兩平,今年甚至進軍貴婦百貨Bellavita,顯見品牌知名度已在上流社會打開。

曾經瀕臨死亡邊緣,逼得劉天和的人生沒有退路,他把活下來的日子當作多賺,積極運用原有的科技知識發展有機農業,打開多元通路,開發具健康概念的農產品,改寫看似走入夕陽的台灣農業市場,不再是無競爭力的代名詞。

劉天和

出生:1951年

現職:宏瑞製程董事長

天和生物董事長

經歷:空調設備工廠作業員

學歷:台中海墘國小

家庭:已婚,二子一女

從失敗中學到的三件事:

一、資源再利用,跨足畜牧業,增加營收。

二、雞蛋不要放在同一個籃子裡,建立一條龍產銷模式。

三、跨足下游處理、冷凍保存,把規模拉大,不再只專注在養殖業。


天和 科技 大亨 跨足 養殖 慘賠 賠十 十六 六億 億的 教訓 分散 風險 雞蛋 別放 同一個 同一 籃子
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晟楠跨足廢錫金屬回收 搶下中國特許執照

2011-7-25  TWM




林朝榮打造「歹銅舊錫」的富豪傳奇一九八四年,林朝榮創立晟楠,累積超過五十億元身價;去年底掛牌上櫃,他看準十二五規畫的回收商機,投資設立金屬資源回收公司,為他的百億人生再邁進一步。

撰文‧方沛晶

位在桃園龜山的晟楠總部,外表跟一般公司沒什麼不同,主要買賣焊錫用各類錫條、錫球及錫絲,應用在PCB(印刷電路板)及組裝加工,但它的客戶來頭都不小,除了PCB大廠精成、健鼎,電源供應器大廠全漢,以及光寶集團外,還包括富士康旗下的鴻富錦。

比起其他上市櫃公司,晟楠規模並不大,董事長林朝榮更是行事低調,不愛曝光的企業人,也很少對外談及成長背景,業界幾乎沒人知道林朝榮的崛起過程和身家,但他可是不折不扣的億萬富豪。

翻開上市公司大股東持股明細表,林朝榮和家族持有晟楠近七成持股;另外,他和妻子魏素珠也分別是飛宏和龍邦的大股東,加上林朝榮自己持有國揚股票超過四千張,因此,單是有價證券市值就將近三十七億元,包括土地等其他資產,身價初估超過五十億元。

三不政策行事始終低調

這位神祕富豪,自創媒體應對的「三不政策」,就是不拍照、不給名片、不接電話,他勉強接受本刊專訪,仍堅守不拍照原則,還要總經理邱錫欽出面「頂替」,只是提到晟楠中國大陸的布局,他又眼神一亮,滔滔不絕地說明。

二○○九年,中國政府開始進行十二五規畫,林朝榮觀察到中國政府預備在江西建造再生資源回收產業基地,他心想:「焊錫同業昇貿沒做回收;金屬回收精煉廠如 佳龍科沒有錫製成品。如果把兩個行業合併成一家公司,不就能整合料源、精煉、加工和製成品嗎?」於是他大膽投入一千萬美元(約三億元台幣),買下二百畝土 地(約六千坪),在江西設立晟吉金屬資源回收公司,今年四月拿到執照,成為當地取得錫金屬類危險廢物經營許可證的唯一外資,正式從焊錫本業跨進金屬資源回 收業,躋身當紅的「回收概念股」。

林朝榮身價不菲,但這些財富都是林朝榮自己努力打拚來的,在深圳台商界算是一位傳奇人物。

笑稱「從小吃貴金屬(錫灰)補身體」的林朝榮,父親創立東輝錫業,主要以回收金紙上的錫箔,收集後煉成錫錠再轉賣出去。林朝榮上有三個哥哥、五個姊姊,二 十六歲那年分家時,身為么子的他無法繼承家業,只分得一棟中華路上的房子,從此必須自謀生計,他只好把房子拿去抵押,在一九八四年創立晟楠。

因為沒錢打模,林朝榮只能做買賣業,就是三哥製造的錫錠得先賣給同業昇貿科技,製成錫條、錫球等產品後再賣給晟楠,然後由林朝榮轉賣給大同、歌林、大霸、致福等電子廠賺取價差。

買賣業的利潤微薄,晟楠一開始也很「迷你」,林朝榮是老闆兼業務,每天騎著一輛摩托車跑客戶,公司只請一位會計接電話、算帳。創立第一年虧損八十幾萬元,第二年營業額就衝到七百多萬元,第三年,林朝榮就賺進了人生的第一桶金。

「我開始在(新莊)化成路租工廠生產錫條,因為錫條需求少,所以都是星期一到六跑業務,星期天到老三的工廠自己打模具、自己做。」林朝榮笑說,認識妻子魏 素珠之後,兩個人的約會行程就是一起到工廠做錫條;而當時工廠總共才七個人,卻可以做出年產量三百多噸的焊錫材料,年營業額高達五千萬元。

林朝榮拓展外銷,把產品賣往香港,透過客戶李姓港商,他發現大陸焊錫業還是一片未開發的處女地。一九九一年,他背著一台無線電,到黃沙滾滾、杳無人煙的深圳橫崗設立當地第一家焊錫廠,進行來料加工,算是當地台商元老。

「早期到大陸設廠最大的風險,不是政治因素、發展落後,而是被搶!」說到過往,林朝榮仍心有餘悸。一九九八年之前,公司平均一年被搶一輛車,當時一卡車可載三噸錫條,市價約三十萬人民幣,司機常常串通跟貨員把貨賣掉,再把卡車隨地一丟。

甚至有一次,林朝榮帶著公安要把貨取回,沒想到對方叫了一堆爛仔(粵語:混混)守著倉庫,當地公安看勢頭不對先溜走,他和對方打了起來,還因此住院十幾天。

搭著巨人肩膀共同茁壯

雖然寫下一頁台商西進血淚史,但林朝榮除了搶先卡位,他更懂得搭著「巨人肩膀」壯大。

一九九三年,晟楠開始供應富士康旗下鴻富錦焊錫料,在年銷量一千一百萬噸中,目前光是供應鴻海集團就占了全年銷貨淨額的四二%。林朝榮直言,「和鴻海做生 意不一定能賺錢,但它的地位不同,對晟楠開拓市場有加分的作用。」有鴻海加持,是晟楠規模變大的起點,而資源回收則是爆發的機會點。總投資金額三千萬美元 (約十億台幣)的江西晟吉,將在第四季正式量產,不僅減少一五%的採購成本,提煉出來的金、銀、銦、鎳等貴金屬,也可開拓焊錫材以外的市場。

林朝榮信心滿滿地說,「等到回收量占目前銷量的三○%時,整體毛利就可以增加八%到一○%,順利的話,三年後回收廠可以百分百供應集團所需,到時候毛利會 比現在增加三成。」以全中國每月生產十三萬噸金屬廢料來看,這些「歹銅舊錫」或許會是林朝榮進一步成為百億富豪的開始。

晟楠科技

成立時間:1984年

負責人:董事長林朝榮、總經理邱錫欽

資本額:7.2億元

年銷量:1,110公噸

晟楠近三年營收獲利 單位:新台幣億元2009年 2010年 2011年(估)營收 9.47 14.64 20.7 稅後淨利 2.19 2.20 3.82


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網路、實體通吃 跨足傳媒、醫美 進軍中國王文傑打造 雄獅百億旅遊王國的傳奇

2012-6-4  TWM




憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊,五年前轉型以虛擬、實體通路並進,大規模垂直整合產業供應鏈,在競爭激烈的旅遊界,走出殺價微利的困境,股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓,入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台,這個僅對內營業的部門,可兌換十五種外幣,是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身,另一幅令人吃驚的畫面||三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上,一如密密麻麻的生產線員工,忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日,從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部,首度對︽今周刊︾公開,這個台灣最大旅遊網站的營運基地,樓地板面積達四八○○坪,一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客,每年出團數高達三萬四千團,每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程,比喻為一條供應鏈,從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購,到行程規畫的加值包裝,以及終端的通路上架與銷售;在台灣旅遊市 場占有率一三%的雄獅,旗下事業除旅行社,並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、IT資訊等事業;同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示,目前在旅遊批售市場,康福旅行社可樂旅遊市占率較高,但在散客旅遊與網路旅行社領域,雄獅已是台灣第一大,其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈,歷經多年申請,雄獅終於在去年透過香港控股公司,取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照,可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊,這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點,其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位,不過二十年前,雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑,踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後,因家庭因素沒有出國深造的王文傑,進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下,搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮,王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團,回來就可在永和買半棟 房子!」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代,讓他短短不到三年的時間,在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年,原本在美國擔任專業導遊的王文傑,加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈,沒有資源的王文傑,只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售,並將小型旅行社散客組成團,憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置IT 築起技術門檻八六年,寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營,指定把手中一成股權賣給王文傑,讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場,有領導特質的王文傑一路收購股權,逐漸坐穩經營權。

不過,「當時留下來的人是恐懼的,我們品牌度不如現在響亮,規模又小,沒有現金流量的寶獅,一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年,王文傑花了整整五年時間,對內整頓組織。

即便如此,當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社,想做票務,根本沒有航空公司願意合作。九○年,為了建立自己的顧客群,寶獅成立子公司「雄獅旅遊」,一方面建立品牌形象,另一方面也自己培養業務員,跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務,逐漸增加的客戶名單、旅遊行程,讓管理龐雜的資料成為一種負擔;王文傑深思熟慮後,決定砸錢投資IT。他一開始先買套裝軟體, 後來需求越來越大,於是從外部找來現任總經理裴信佑,在九六年成立資訊部門,建構內部資訊自動化,可以打破時間空間的限制,處理龐大的客戶資料與交易流 程,也嘗試改變雄獅營運模式。

然而,「一隻腳跨入網路世界,另一隻腳還停留在傳統通路,為了行銷宣傳,拚命砸錢在報紙打廣告,對外無法完整表達產品特色,對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利,直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情,才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社,包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起,唯一從傳統旅行社跨足網路經營的,只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時,王文傑就深刻體會到,透過網路交易可以讓大量資訊流通,從前出一個歐洲團最快要四十五天,但現在可以縮短到只要三天,消費者不但可以拿到最優惠的價格,也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年,雄獅投入IT建置費用達五億元,創台灣旅行業規模之最,也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢,但王文傑很敢投資,如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明,雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後,王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力;但他發覺,單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海,關 鍵還是要引導消費者到實體店面,購買高毛利率的產品,再配合大量的異業整合行銷,創造高附加價值。眼前唯一的決勝點,就是創新的企畫與包裝能力。

當時,傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主,但雄獅自○七年起,租下台北市東區SOGO商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗,成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務;不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務,門市服務人員裝扮也比照空服員,大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點,「虛實整合」的經營策略,讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商,兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色,自然使得交易組合更多元,獲利也隨之增加。

一一年,王文傑正式揮軍媒體事業,成立「欣傳媒」,很多同業看不懂他要玩什麼把戲,甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈,奪回通路發言 權。如今,雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告,也不印刷傳統宣傳品,只與銀行合作信用卡帳單行銷,大幅節省廣告費用,也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出,目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成,實體通路降至四成,去年總營收站上二五○億元;即使扣掉同業批售,營業額依舊有一二○億元,寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理,已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面,有八十萬名outbound(出境)名單,我都還沒開始用。」王文傑自信地說,「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了,再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈,與同業相比,我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣,根本不需要向 資本市場籌資,但中國市場是台灣的六十倍大,依靠自有資金,已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局,王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載,老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌,陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股,將資本額從三.四億元提高至八億元。據了解,員工認股每股金額約二十餘 元,若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比,由於兩家公司每股稅後純益相當,皆屬品質不錯的旅行社,在股價上已展開比價效應,至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準,就看它的中國題材,投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前,一架從松山機場起飛的班機劃過眼前,王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口,靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者,始終抱持滿腔熱情的他,知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生:1953年

現職:雄獅旅遊集團董事長

經歷:理想旅行社導遊

學歷:東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間:1977年

資本額:8億元

董事長:王文傑

總經理:裴信佑

2011年總營業額:250億元

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國光客運跨足媒體廣告年賺億元 老牌客運民營化 由虧轉盈三部曲


2012-6-11  TWM




二○○一年,台灣汽車客運公司民營化,旗下路線移交國光客運經營,面對內部弊端與高鐵瓜分客源,一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後,才讓營運穩定下來,去年獲利更首度站上億元,替國營企業轉型上了一課。

撰文‧梁任瑋

國光客運台北西站熙來攘往的人潮,偶有路人盯著戶外六十坪的巨型LED螢幕看,站內擠滿搭車的民眾,這平常的景象,看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡,內心卻有幾番滋味。

原來,外界不知LED廣告一年貢獻國光千萬元營收,這對已經殺到微利的客運本業,無異注入一大活水。

二○○七年高鐵營運後,大大瓜分國道客運的客源,各大客運業者莫不爭相競價搶客,但就如公路總局監理組組長謝界田所言,「國道運輸的割喉削價,只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客,偏偏這對營收的貢獻不到兩成;而中長途運輸儘管想以價取勝,簡直杯水車薪!」因此近五年來,整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。

大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是,面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊,國光客運去年獲利竟首度站上一億元,其逆境求生的竅門,成了同業討論的話題。

時光回到○一年七月,一千多名台汽員工成立國光客運公司,出資買下台汽原有車輛和車站,並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○%持股完成民營化的案例,十足風光。

但是轉型之初,由於內部人心不穩,加上整體市場嚴重衰退,使得接手的新經營團隊難以振衰起敝,甚至快速陣亡。

連續換了兩位董事長,直到○八年,三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主,掌握九成持股,成為最大股東,才讓國光客運營運穩定下來。

雙王(王應傑、王光祥)之所以能夠穩住國光客運陣腳,在險惡的環境中求生,絕非偶然,這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。

由於國營事業留下的員工,普遍存在著尸位素餐的心態,即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌,仍然面臨重重考驗。

王應傑接手後,首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上,先縮編降低內勤比重,將老員工優退,省下一成人事費用,拿來擴編司機,駕駛從一千位增至一千三百位,甚至還小幅加薪。除了提升士氣,也改善長期以來被詬病的載客品質。

王應傑回憶剛接國光時,看到破舊與骯髒的司機休息室,心裡很難過,也體認到要提升客運服務品質,必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間,讓司機享有舒適的休息空間。

改革一

賞罰分明 省愈多、 發愈多後來,國光總管理處收到很多黑函,檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解,但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商,造成機油、輪胎更換費用浮報。

為了徹底解決弊病,王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本,省下來的費用就發給員工,賞罰分明的作法,果然解決國光採購的問題。

「國光是微利事業,一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元,阮要『節腸納肚』(台語:縮衣節食),不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任,就與大股東王光祥講明,要讓員工信服,就要以身作則。

他說,「以前建設公司請尾牙,隨便一桌就兩萬元起跳;國光預算少,年終請同仁到公園路的川菜館,辦一桌五千元就好,節約至上。」面對這幾年組織效率變革, 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說,「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理;但是如果沒有這些新觀念、新思惟,國光現在可能還在虧 損。」

改革二

車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元,不開源節流,追不上油價上漲速度!」王應傑站在台北車站西站售票口,指著櫃台斗大的數字說,五年前油價一 公升才十七元,現在漲至二十九元,在票價凍漲的情況下,若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線,早就撐不下去了。

由於國光經營的國道黃金路線較少,面對經營成本增加,除了節流,「開源」是另一個生存之道。

從房地產業跨足交通運輸業的雙王,想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是,坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。

首先,王應傑發現,國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳,曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運,也拒絕選擇路線最多的國光客運。

為了挽救逐漸流失的客源,國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮,而且全台八個重要車站的閒置空間,都切割成店面對外出租。

以台北西站為例,已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間,現在除了提供乘客更多元服務,一年還替公司增加了上千萬元租金。

除了砸錢改裝車站內外,國光甚至把總管理處,從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓,一年又省下上百萬元房租。

改革三

成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後,雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗,王應傑深思熟慮後決定,一定要成立新的團隊,才能將全台二十幾個車站活絡起來。

一○年,國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告,聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟,擔任國光媒體總經理,借重他的媒體經驗,活用國光車體廣告空間。

「只要可以賣錢的地方,從頭到腳都可以賣,創造被利用的價值。」甚至,連王應傑自己也身兼廣告業務員,只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友,就不忘替國光客運拉廣告。

這招從廣告開源的手法十分奏效,國光客運去年營收三十二億元,除了九成五來自票箱收入外,有五%、逾一億元的業績,就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五%,不但讓整體營收加值,衝上歷史新高,而且幫國光賺一億元左右的盈餘,可謂小兵立大功。

慢慢掌握通路價值後,國光還有一項創造營收的祕密武器,就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型LED移動屏幕,預估一年創造上千萬元營收。

去年十一月,外商3M公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮,主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。

陶夢麟說,3M評估過信義計畫區華納商圈與忠孝SOGO商圈,但台北車站雀屏中選的原因是,人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆,「我們的地理位置 很好,過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨,中油、台電經營績效不彰,成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說,「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹,但是推動企業化經營,確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運,在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說,為了彌補本業獲利不佳的問題,現在客運業者都各憑本事賺業外收入,像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式,以統聯來說,早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。

「國光這四年得到的成就感,比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單,表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說,「還有很 多服務細節要改進,與其他服務業比,我們還有很大的成長空間。」王應傑說,「改變,永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化,其實就是害 怕失敗。

但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業,只要願意改變態度,沒有什麼事不能達成,甚至還能開創出一片新藍海。

國光客運

成立時間:2001年

董事長:陳浴生

副董事長:王應傑

資本額:10億元

股東結構:三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收:32億元

2011年獲利:1億元

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從網路跨足手機業 半年狂銷三百萬支 小米科技雷軍 撂倒華為、宏達電的關鍵

2012-7-23  TWM




網路產業出身的雷軍,打著蘋果供應鏈製造,價格只有蘋果的一半,半年內,讓小米科技單一款手機在中國熱銷三百萬支,連中國第一品牌華為都追不上。

更遑論台灣品牌宏達電了,到底雷軍如何辦到?

撰文‧翁書婷

上周,台灣科技業最熱門的話題人物,就是小米科技創辦人「中國賈伯斯」雷軍。

星期四的晚間,暑氣熾熱難忍,但到台灣訪問的雷軍,心情卻興奮無比。一來是至上個月成立甫兩年的小米科技,進行第三輪募資,規模超乎預期,達到二.一六億 美元,換算小米科技市值將近四十億美元;二來,上半年結算後,在中國單靠一款手機,就讓銷量衝破三百萬支,以智慧型手機排名來說,不僅把中國第一品牌華為 甩在後頭,更直追蘋果、三星,而宏達電手機的市占才剛剛登上第八大。

「這個紀錄是我們原本預估的十倍以上。」雷軍開心之情,全寫在臉上,為順利達到今年六百萬支手機的銷售目標,鞏固供應鏈成了首要任務,讓雷軍這趟台灣行,格外重要,因小米就是標榜「採用蘋果供應鏈」,但價格只要一半。

在台灣,雷軍的名氣不算大,但在大陸網路業,他可稱得上是響叮噹的一號人物。從金山軟件起家,創辦卓越網、投資凡客誠品等電子商務事業,都有不錯成績,但雷軍卻不以此自滿,他還要攀上更高峰,就是成為中國的蘋果!

關鍵一:

每周更新 活化作業系統穿著深藍色POLO衫、牛仔褲,整齊的頭髮,十足的斯文書卷氣,雷軍說起話來有條有理,可是,他做的事業,卻很不同於他的外表。雷軍的企圖心很強,選用蘋果供應鏈,打出高品質手機,但價格卻不到iPhone的一半。

聽起來很像是幾年前,深圳華強北路那些山寨廠們,做的山寨蘋果、橘子機,那你就太小看雷軍的野心了。端出與蘋果iPhone相同的硬體品質,價格卻低得驚 人,對比蘋果賣一支iPhone,賺進五五%的利潤,雷軍賣一支小米機,卻只賺兩百人民幣,利潤一○%,「我不靠手機硬體賺錢。」雷軍話裡聽不出一絲猶 豫,取而代之的是堅定。

這樣能成功嗎?多數人都有著相同的疑問。賣手機卻不從硬體賺錢,雷軍看得更遠,「Google、亞馬遜的成功,那才是他要的。」觀察雷軍已久的業內人士直言,賣手機賺不了幾個錢,但軟體、服務、人流,這才是雷軍賺錢的來源。

只是,一家成立才二年的公司,如何養出千萬人流,讓華為害怕?讓宏達電望塵莫及?他有什麼祕密招數嗎?

雷軍分享了這樣的一個故事,「很久以前,我遇到諾基亞的一位副總,很開心地和他分享了很多我對手機設計的看法,不過,我想他轉身就忘了。其實宏達電、 三星、蘋果也是一樣,你的意見他們會聽嗎?不會,但小米會,而且還是你說了算!」從網路起家,雷軍太了解消費者行為,消費者是片刻不能等的,只要網站上有 一處功能不好用,消費者意見就會蜂擁而至,所以臉書每天都在更新功能、Google時常有新介面,但顯然手機大廠們,並未領悟這個道理。

因此,雷軍反向操作,從使用者意見出發,每周舉辦網路論壇投票,把重要意見更新至手機作業系統。「你每周都會發現小米機不一樣了,我們每周更新,不好的功能就淘汰,這個作業系統是活的。」他說。

關鍵二:

利用社群 養出百萬「米粉」雷軍很聰明,要打造自己的作業系統不容易,小米機用Android當基底,卻不斷做更新,不管是淘汰使用者抱怨的功能,或是增加微博、 QQ等大陸用的軟體,把大陸的消費者成功綁在小米機上,讓他們一個個成為「米粉」(編按:指小米機的粉絲)。

就像大陸崇尚蘋果的人,叫作「果粉」;雷軍很清楚,小米機要長久,也得有一票忠實的「米粉」支持。為了讓消費者黏在小米機上,雷軍不只籌辦小米機特有的網路論壇,還舉辦各式行銷活動、發行網路雜誌,讓「米粉」們隨時都有新話題。

「這些『米粉』其實是網路的意見領袖,影響力很大。」雷軍要「米粉」就像病毒傳播般,先侵入核心,再擴散到周圍。這樣的營運方式,看在軟體產業分析師眼 中,「說穿了,雷軍是用經營網路的方式,在賣手機,在網路世界裡,擁有人流的人,才是贏家。」所以,雷軍不用靠硬體賺錢,養出百萬「米粉」支持小米機,源 源不絕的人流湧進,金流也將跟著來。難怪不管是國際大廠安謀(ARM)、高通,抑或是負責製造的台廠富士康、宸鴻,都緊抓雷軍不放,他們太清楚,小米引領 的一場新革命,才正要展開。

雷軍

出生:1969年

現職:小米科技董事長兼CEO 經歷:優視科技董事長、金山軟件董事長

學歷:武漢大學計算機系

網路 跨足 手機 半年 狂銷 銷三 三百 百萬 萬支 小米 科技 雷軍 撂倒 華為 宏達 電的 關鍵
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跨界稱王 從珠寶業跨足高檔家具 傅子綺抓住富人心照樣稱王 像老闆一樣思考 贏得客戶又拚出事業


2012-12-03  TWM
 
 

 

從珠寶銷售到代理進口高檔家具,傅子綺在當老闆以前一直是公司的超級業務員,一年賣出二、三千萬元的高檔家具,是司空見慣的事。她認為,方法對了,賣什麼商品都亮眼。

撰文‧林心怡

一位打扮高雅的金融企業大老闆夫人走進一家高檔進口家具店,只見傅子綺用流利的台語熱情地招呼,臉上堆滿微笑,她遞上幾款金色系的家具布料,讓這位企業家夫人挑選,企業家夫人十分開心地問:「你怎麼知道我尬意這款ㄟ(台語)?」「因為上次你來看的時候我就有發現啦!」傅子綺不但提供了客戶喜歡的花色,還推薦二、三款家具搭配的組合讓客戶挑選,前後來店看了三次,五百多萬元的家具就成交了。

「她還曾對幫忙做窗簾的師傅說,要好好學學Peggy(傅子綺),她都知道我想要什麼樣款的!」在業界素有「美式家具女王」之稱的麗居國際家具總經理傅子綺微笑著說。待客要親切、細心但不多嘴,對於企業大老闆、知名政要與藝人尤其更要注重這些細節,即使現在是家具公司老闆,傅子綺一點老闆架子都沒有。

「不要給客戶算命!」這是傅子綺在訓練旗下業務員最常耳提面命的一句話,「很多業務員會自以為是的認為誰會買?誰不會買?其實,每一位客戶都有可能是你的業績貴人,不可輕忽。」不當算命師 絕不替客戶預設立場在珠寶店工作過的傅子綺,曾經細心服務一位來過店裡幾次,總是穿背心、短褲與夾腳拖的阿伯,一進店門,只有她笑容滿面地主動奉茶、熱心招呼,「當時偷換鑽戒的賊很多,給看高單價的鑽戒都要擔負失竊的風險,多數店員看到這位阿伯都直覺他不會買,不太想搭理他。」但只有傅子綺小心翼翼地拿出鑽戒細心解說,最後這位阿伯買下價值三百萬元的鑽戒,原來這位傳產業的老闆準備買禮物送給他的「新歡」,「通常熱戀中的老闆格外大方,也不太會殺價,越是名貴越能表達情意。」抓住這個富人心理後,傅子綺大膽推薦,讓原本僅看上一百多萬元鑽戒的老闆,改買了淨度更高、切割更漂亮、保值性更高的三百萬元鑽戒。

總是站在客戶的角度,試著像大老闆般思考,是她秉持的原則。

即使之後轉戰家具業,也是維持著一貫的原則。「有一次,來了一對騎機車穿著樸實的情侶,每次來看二小時家具,前後來了不下二十次,店裡的業務員都敬而遠之,只有我仍願意耐心服務,還悉心提供搭配建議,最後他們一口氣買了二百多萬元的家具,一問之下,才知道男方是上市食品業的小開,小兩口在準備新房,為圖行動方便才騎車四處物色家具。」此外,傅子綺也從來不對老闆級的客戶說「不」,要懂得靈活變通,因為只要拒絕他們,就很難做到生意。「只要客戶開口,再困難的事,我都會回答對方,給我三天的時間想辦法幫你完成。」傅子綺說,有一次一位新客戶訂了三百多萬元的美國進口家具,要四周後才能海運來台,但客戶執意在兩周後,他出國前就要送到家裡,必須提早兩周到貨;一般業務員可能就會直接向客戶回說沒辦法,但傅子綺卻想盡辦法提出解決方案。

「我當時就想,從美國東岸直接海運到台灣要四周,而若從東岸先用火車運到西岸再出貨,運費雖然多了三成,但時間可快一周;加上廠商應允幫我提前一周出貨,剛好符合這位老闆的需求。而這筆多出來近十萬元的運費,我就自行吸收。」後來這位老闆心情大好,也成為傅子綺「死忠」客戶,介紹了不少案子給她。

不硬拗 犯錯後做好彌補、真誠道歉「銷售高檔家具與頂級珠寶不同,珠寶富人可以經常性收藏,但買高檔家具布置的回客率相對較低。因此,對我們來說,培養長線種子富人客戶很重要,很多細節與服務一定要很到位,甚至要讓客戶有驚喜的感覺。」原來,專科念新聞、從未正式學過設計的傅子綺,對「搭配」很有天分,功力幾可媲美國外「家具配置師」,也為她帶來不少增加業績的好處。

傅子綺笑著說,除了藉由閱讀、旅遊住好飯店提升個人品味外,當業務員期間,她還會抽空到賣場幫從法國學設計回來的同事做陳列。這是一般業務員都不想涉入的苦差事,但傅子綺不論是搬家具的粗重活,還是處理瑣事都很樂在其中。「因為我知道從中可以學到一般業務員忽略的整體家具配置細節,可以提高我對客戶的附加價值。」「我認為,如果一名業務員想的只是賣一張四、五十萬元的沙發、茶几,量是做不大的,一定要有一條龍式的配置與售後服務,單子才會大。」在當業務員時,能夠在客戶回客率相對不高的高檔家具產業,做到一年二、三千萬元營業額生意的傅子綺,很早就找到自己的定位。「其實我從小就立志要當老闆,但是年輕沒本錢的時候,我覺得當業務員就是在銷售技巧與累積財富最好的磨練,所以,我總是設身處地揣摩很多富人老闆的心態與想法,也因此成為很多客戶的好朋友。」但即使是傅子綺這麼認真Top Sale(頂尖業務員),也有得罪客人的時候,「有一次客戶要一款有蕾絲裙襬的古典沙發,我卻訂成沒有裙襬的,氣炸的客戶打電話來抱怨,我當天就登門認錯,被狂罵了半小時。」但傅子綺並未成為該客戶的「拒絕往來戶」,後來反而介紹不少客戶給她。

不只是專業 獲得信任更重要「我覺得犯了錯就要認錯,不要硬拗,老闆客戶也是有惻隱之心,重點要有誠意。隔日我送上這位老闆原本就喜歡的三萬多元的客廳擺飾,誠心道歉,客戶才收下這件沙發。我當時在想,倘若客戶不接受,也只好自行買下這款四十萬元的沙發,再幫客戶訂新的。」傅子綺相信,真誠,是贏得富人客戶最大的本事。

「服務大老闆成功的業務員,信任要比專業重要。」從事業務員工作近二十年的傅子綺說,她認為要能成功交易,專業占三成、互動能力占七成,「第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你,是Peggy一貫的銷售風格,也是她連年成為公司銷售冠軍的一大祕訣。」曾與傅子綺共事多年、現為先勢行銷集團執行長的黃鼎翎如此形容。

「其實企業大老闆都很願意給認真的年輕人賺錢機會!」傅子綺回憶,從珠寶業轉戰高檔家具業,專科畢業後的第二年,她就是年薪超過一五○萬元的業務員,「因為我的親切耐心與隨傳隨到的服務精神,讓這些老闆客戶都看到我的努力,願意給我機會,我讓他們回想到年輕奮鬥時的自己。」前一陣子,鮮少穿涼鞋的傅子綺在LV專櫃買了一雙價值二萬多元的涼鞋,「那位年輕業務員一看就知道是新來的,但他不厭其煩的拿數雙鞋給我試穿,還蹲下來幫我穿鞋,真的很認真,讓我當下就買了一雙,想給他一個鼓勵!」誰說不景氣業務員錢難賺?只要打動有錢老闆的心,一樣也能創造出好業績。

傅子綺

出生:1974年

現職:麗居國際家具總經理(美國第一品牌家具代理銷售)經歷:珠寶銷售、高檔家具銷售

學歷:世新大學新聞系

【銷售心法】

首次見面:微笑+談話三分鐘破冰術,話不要多。

擬定策略:第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你。

主動提出搭配解決方案,提醒顧客沒注意到的細節。

獨門話術

消除疑慮,滿足所有需求客戶:「這幾個(家具)放在我們家不知道合不合適?」業務員:「尺寸問題,我能跑一趟你家幫忙量尺寸,或提供平面圖幫你排看看;花色問題,可以先挑幾款喜歡的,幫你帶去家裡搭配。」或幫忙翻其他款式型錄,還不OK的話,親切地以「有新貨到就告訴對方」為由,留下聯絡方式,提供後續的諮詢、把握潛在客戶。

跨界 稱王 珠寶 業跨 跨足 高檔 家具 傅子 子綺 抓住 富人 照樣 老闆 一樣 思考 贏得 客戶 又拚 出事
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獨門軟性電子技術 讓戴爾、三星找上門 侯氏兄弟出招 老店環泥跨足科技有成

2013-02-11  TWM
 
 

 

成軍三年的環球水泥電子事業部「利永環球」,研發出獨門的軟性電子先驅技術,除獲得戴爾、夏普、華碩的青睞,韓廠三星、樂金也找上門,幕後功臣就是環泥小開侯智升、侯智元兄弟。

撰文‧賴琬莉

位於新北市中和區的一間辦公室內,擺著日廠尚未推出的電子白板,以及市場剛推出的平板超薄型保護套鍵盤、手機觸控筆;這幾項產品共同的關鍵零組件,就是「軟性電子壓力感測器」。

這項零組件是市場的先驅技術,目前全球只有兩家廠商擁有該技術,除了美商外,另一家就是台灣的「利永環球」。在這間不起眼的辦公室裡,目前已有來自夏普、戴爾、華碩等國際大廠的合作訂單,此外,包括韓廠三星、樂金也找上門洽詢合作的可能性。

「韓商模仿學習力強,我們還在考慮。」三十歲出頭的侯智升,是利永環球的總經理,這家資本額二億元、員工四十人的公司,除了領先全球的技術讓人刮目相看外,鮮少人知道,其公司背景也不容小覷。

第四代接班

大刀闊斧讓老店轉虧為盈

利永環球是環球水泥投資的子公司,前身是環泥電子事業部。侯智升解釋:「『利』是我曾祖父侯雨利的利,『永』是我祖父侯永都的永。」侯雨利是台南幫開山祖師、統一集團大金主,侯家目前仍是台南幫旗下公司的大股東,侯智升算是家族第四代。

侯智升從小就是資優生,才花三年、二十四歲時就拿到美國麻省理工電機博士,創下台灣學生的紀錄;返台後進入工研院,擔任光電所經理,又是短短三年,他就研發出一片厚度僅有○.一公分的「軟性電子壓力感測器」,然後進軍軟性電子市場,因為技術門檻高,已經引起市場注意。

環泥的本業是水泥,也是侯家的家業。身為台南幫創始元老侯雨利長孫的侯博義,眼見台泥、亞泥開花結果,而侯雨利一九六○年創辦的環泥遲遲做不大,二○○八年背負著「家族內訌」、「台南幫分裂」罪名,硬是奪回環泥經營權。

在不受外界看好下,侯博義身兼董事長與總經理,先把在工研院服務的長子侯智升,與剛從哈佛大學畢業的次子侯智元找進環泥。侯智升樸實,有科技專業背景,負責管理與電子事業;侯智元活潑外向,負責業務。侯智元說:「我們個性不同,很自然這樣分工。」兩兄弟在父親力挺下,大力改革,第一步先整頓人事,辦理優退;再來處分大陸廠;最後因規模比不上台泥、亞泥,環泥全力殺進石膏板建材業務,擴大版圖。侯家父子三人攜手打拚,齊心經營環泥,終於見到成效。侯智元說:「以前EPS(每股稅後純益)是賠一元,現在是賺一元。」

進軍科技業

開發3C、醫療應用品搶市環泥本業站穩後,一○年,工研院與環泥合作技術移轉,就是侯智升參與研發的「軟性電子壓力感測器」。侯博義說:「這個技術真的不錯,引起很大回響。」比如運用到數位紙電子鼓,可依據使用者的力道,發出大小音量;應用於鞋墊,可輔助醫生判斷糖尿病患的末肢情形。當然,最典型的商業運用,則是在3C電子產品,如手機等觸控介面等。

取得工研院技轉後,環泥在內部成立電子事業部,正式從傳產跨足科技業,而該項技術也獲得美國《華爾街日報》二○一○年全球科技創新獎半導體類第二名,以及台北國際電腦展Computex二○一一年趨勢亮點產品。

今年,環泥轉投資成立利永環球,被市場解讀在科技業的布局將「開花結果」,對此,侯智升表示:「今年有信心可交出成績單,已經進入試產階段,下半年開始出貨,今年可望獲利。」除了中和廠外,利永環球在高雄大湖的三千坪廠房將在今年九月完工啟用,預計未來一年創造二億至三億元營收,以毛利率五成推估,將可挹注環泥超過一億元獲利。

侯智升、侯智元看似在科技業闖出一片天,其實也經歷多次挫折。弟弟侯智元回憶:「初期天馬行空,我們什麼都想做,甚至做品牌、成品,走了不少冤枉路。」後來他們認知本身優勢在於「技術」,決定朝元件、模組廠商發展。

由於「軟性電子壓力感測器」是新技術,如何商品化是成敗關鍵。一開始,他們開發「超薄行李測重配件」,把感測器裝在行李上,超重就會警示,找業者商談,結果對方只肯付每件一美元,根本無利可圖。

二○一一年,美國玩具大廠費雪(Fish Price)在美國CES消費電子展看到該技術,找上門洽談,開價令兩兄弟更傻眼:「竟然只出一分美元。」他們感嘆說:「同樣是遊戲,筆電遊戲機和實體遊戲廠的價格差了百倍以上。」幾次挫敗經驗,讓兄弟兩人意識到要朝高價格產品發展,調整方向往3C與醫療產業發展,不過他們也非一路順遂。

原來,他們先後和摩托羅拉、諾基亞、索尼等幾家手機大廠接觸過,但因公司改組或其他因素,合作計畫只好暫緩。

所幸,歷經了多方嘗試,利永環球終於在手機、筆記型電腦及醫療產品開發出相關應用的產品。據了解,客戶包括國內三大鍵盤廠、夏普、戴爾和華碩等公司。通路商大聯大負責平板產品的楊智強也表示,「利永環球的壓力筆與薄型觸控鍵盤,很有發展性。」在利永環球辦公室,侯智升拿著將要量產的平板保護套鍵盤解釋,「以後平板電腦的保護套,內面就是鍵盤,方便消費者使用。」目前坊間的幾款平板保護套鍵盤,因不是採用「壓力感測器」技術,無法感測施力程度,出現感應不穩,利永環球的獨門技術,可望搶下市場。

承襲務實家風

兄弟分工走出新格局

除了搶進電子市場,利永環球在醫療輔具市場也有斬獲,侯智升拿出銷到北美的糖尿病患專屬鞋墊說明,「糖尿病患因末端神經壞死,容易保持一個姿勢不自覺,利用這個感測器,可以提醒病患要改變姿勢。」這個糖尿病患專屬鞋墊感測元件,每片售價約二千元,產品毛利率至少五成以上,目前只有美商Tekscan公司以同類型產品應用在醫療復健領域。一位法人指出:「利永環球比美商便宜,有價格優勢。」此外,利永環球也積極開發遊戲用筆電市場,比如拳擊、賽車等遊戲因為出力不一,而有力道大小或油門快慢的反應。

另一位法人也表示:「傳產轉型科技業,資金與技術是兩大門檻,環泥的資金不是問題;技術有侯智升及工研院背景,成功的機會很大。○八年,侯博義父子砸五十億元拿下環泥經營權,他們現在已經站穩馬步,要爭一口氣。」環泥轉戰高科技業,侯博義雖然掛名利永環球董事長,但放手給兩個兒子經營,不過承襲侯家務實的家風,他對財務盯得很緊。侯智升說:「三萬元以上的請款,就要他簽核。」侯智元也說:「我父親最常掛在嘴上的一句話,就是殺個好一點的價錢。」侯智升上大學時,侯博義丟給他《張忠謀自傳》,給侯智元的則是一本《德川家康傳》,後來,兩人不負父望,侯智升拿到麻省理工學院電機博士,侯智元則是哈佛大學東亞研究所碩士。

如今,兩兄弟在這傳產老店的科技新事業中,一位負責研發技術、一位打理業務,協助父親重振環泥。現在他們每天陪父親吃晚飯,不外乎討論公事,兩兄弟異口同聲地說出父親對他們的期望:「他就是要我們走自己的路,創造新格局。」

軟性電子新革命

繼觸控面板後,軟性電子(Flexible Electronics)將是下一波引爆電子產業的新革命,這種元件與材料技術可建置在薄塑膠片或金屬薄片之軟性或可彎曲基板上,有大面積、可彎曲、超薄、可隨意設計和互動性佳特色,比如未來燈具可能是一整面牆,也可發展出超薄手機、腕帶式數位錶等應用。根據研究顯示,軟電市場規模在2017年將高達300億美元,其中「軟性電子壓力感測器」是關鍵零組件。

侯智升

出生:1982年

現職:利永環球總經理

經歷:工研院光電所經理

學歷:麻省理工電機博士

家庭:已婚、育有一子

侯智元

出生:1984年

現職:環泥副總經理

學歷:哈佛東亞研究所碩士

家庭:已婚、育有一女

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從五年燒光六千萬到月營收逾三千萬元 貴婦嘗百草 連惠心跨足生技賣健康

2013-09-09  TWM  
 

 

五年前連惠心創業了,做的還是門檻不低的生技行業。沒技術、不會行銷,五年間燒光六千萬元,還一度被股東唱衰。如今,菁茵荋生物科技轉虧為盈、進軍大陸,她是如何辦到的?

撰文 顏雅娟

多數人認得連惠心,是因為其背後的政治世家,她總是打扮得光鮮亮麗,貴婦名媛、藝術家是外界給她貼的標籤,但外人鮮少了解的是,從小體弱多病的連惠心,在母親苦熬的一碗碗中藥下長大,埋下她日後創業的契機。

台北市敦化北路上,無隔間的辦公室,桌前堆滿了公司產品,連惠心一開口就是事業經營,這五年來,每位遇到連惠心的人,都逃不過她推銷自家產品,從知名媒體人陳文茜、到微風少奶奶孫芸芸,都拗不過連惠心的要求,一試成主顧。就連業務員外出發送試用品,連惠心也是跑第一個,一發就是數百份。

這些經驗,完全顛覆外界對連惠心的印象。問她為什麼如此拚命?連惠心從她九歲的故事說起。

母親苦熬的一碗碗中藥

埋下創業種子

自幼,連惠心身體就不好,九歲那年,醫生這麼對她說:「你的腸子根本不會動!」醫生一番話,對九歲的她來說,似懂非懂,卻讓中藥從此闖進了她的生活。連惠心與一般小孩最大的不同是,她有一位台大植物病蟲害學系、美國康乃迪克大學生化碩士的媽媽連方瑀,一碗又一碗出自母親苦熬的中藥,成了連惠心兒時最深刻的記憶。

「吃中藥,都是煮一大鍋黑黑的湯,又苦,效果又慢!」連惠心與一般孩子沒兩樣,也怕吃苦,卻又不敢違背母親的苦心。「其實,吃中藥不一定要如此。」當二○○七年底,台灣掀起有機風潮,有機食品的商店如雨後春筍冒出,連惠心要創業時,就想起了這段過去。「其實我們一開始,是想自己做一個『有機農場』。」說話的是連惠心相識十餘年的老友,菁茵荋總經理曾心怡。創業前,她曾在金融界做到協理職階,有著穩定的收入,卻因厭倦融資圈不斷跳槽的生態,決定加入連惠心的創業行列。

但她們把創業想得太簡單,兩位嬌貴的女子,遠赴花蓮找農地,還沒踏出創業第一步,就先踢了大鐵板。「光要養出無汙染的健康土地,就要花整整四年時間,更別說水源、種子等等。」連惠心苦笑,研究才知道太困難,有機農場的進入門檻太高,她們有資金、有管理能力,卻缺乏技術,這倒讓連惠心想起一位老朋友——美國加州Wellcare Pharmaceuticals藥廠專家葉牧耕。

葉牧耕是連惠心當年在美國念書就認識的朋友,離開藥廠的他,自己默默從事研究工作,正好連惠心的團隊缺少一位技術人才,找齊了核心鐵三角,○八年五月,菁茵荋生物科技正式成立。

看準多數人對保健食品的迷思,菁茵荋一開始就把目標放在「禮品市場」,鎖定金字塔頂端客群,第一款產品就主打一盒兩千多元的藻苓膏,但創業之路總是崎嶇難行,「產品推出時,正好遇到金融海嘯,有誰要送禮?業績咻地一下子全部掉下來!」栽了個大跟頭。

產品定位錯誤、加上完全沒有市場行銷經驗,創業第一年,菁茵荋就大賠近千萬元。「我們就是try and error,說出來也不怕你笑,那時連Logo要怎麼畫、包裝要怎麼包都不懂。」一二年八月,菁茵荋幾乎燒光了所有錢,曾心怡走進辦公室,低聲向連惠心建議:「我們已經燒了五千多萬元,是不是該考慮收起來了?」那是創業四年多來,曾心怡第一次萌生放棄的念頭。

沒想到,連惠心沒有半點猶豫,就曾心怡再堅持下去,即使多數人都不看好,連股東也覺得菁茵荋要經營品牌是條不歸路,連惠心卻沒想過放棄,她甚至自嘲:「如果(菁莫荋)失敗,我才是最大苦主啊!」菁茵荋又一口氣增資了五十萬美元(約一五○○萬新台幣),她們決定背水一戰。

到府服務

收服顧客業績倍增

連惠心與曾心怡決定改變銷售策略,他們不再只是透過網路、門市銷售產品,等客戶上門,他們要更積極找客戶,直接讓業務員到顧客家中,用自行研發的輕便型檢測設備免費為顧客身體檢查,搭配諮詢服務,沒想到這項到府的服務,意外大受好評,不只讓菁茵荋守住老主顧,還創造了新需求,讓菁茵荋業績三級跳。

另一方面,曾心怡也著手調整產品方向,從高階禮品市場轉往普羅大眾的保健食品。今年一月,菁茵荋財務報表首次從赤字轉成黑字,雖然只有少少的三十八萬元的獲利,卻足夠讓連惠心與曾心怡開心個老半天了。

今年為了拓展通路,菁茵荋做了一個更大的改變:走進電視購物。拓展通路快速拉高營收,光是今年七月,電視購物銷售營收就超過三千萬元,一舉超越去年整年業績。

同時,菁茵荋也默默布局大陸市場,目前已有四十一個銷售據點,預估兩年後將擴增至一百個據點,「過去據點多設在二、三級城市,但今年底,菁茵荋確定正式進軍上海、北京等一線城市。」曾心怡的豪氣,已不可同日而語。

儘管菁茵荋開始闖出規模,但問起未來藍圖,連惠心還是那句話:「保健食品是良心事業,就希望讓每個人都健康,吃中藥也能吃得好吃。」在她心裡,讓當年那個忍著苦也得把中藥吞下肚的小女孩,一解愁眉,才是連惠心創業的初衷。

菁茵荋生物科技

成立時間:2008年5月負責人:孔繁曦(專業經理人,負責財務管控)

資本額:1500萬元

主要業務:草本及生物性保健食品

近三年營收:

6200萬元、3100萬元、1200萬元(台灣市場量約為總營業額的20~30%)


從五 五年 燒光 六千 千萬 萬到 到月 月營 營收 收逾 逾三 三千 萬元 貴婦 百草 惠心 跨足 生技 健康
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前進中國 VHQ 搶當台灣文創新兵 新加坡廣告人跨足特效後製 《小時代》也買單

2015-12-07  TWM

立足新加坡近三十年的廣告老將,東南亞市占率曾逾五成,與寶僑、聯合利華、4A等廣告商皆曾合作,兩年前跨入電影後製打響名號,現在選擇到台灣上櫃,取得資金與人才後,鎖定中國電影市場,要成為「站在風口上的豬」。

電影《小時代4》在中國創造約新台幣二十五億元票房,片中一幕長達五分鐘的鏡頭,運鏡轉換流暢,透過十七個鏡頭銜接,說明女主角從學校、工作到生活的心境 變化,其中一個鏡頭推到牆面鏡框的照片,照片裡的女主角與閨密們動了起來,自然過渡到以前大家在一起的歡樂時光。這一幕運用複雜的後製技術,並加入電腦繪 圖的畫面,是新加坡公司VHQ的作品。

看見商機才找產品

技術逼近好萊塢 便宜一半這是VHQ跨入電影製作的第三部作品,但在此之前,VHQ已經在影像後製領域練功近三十年,在東南亞廣告製作領域實力,讓他們的市占率曾高達五 成。這家從做廣告到進軍電影後製的新加坡公司,十二月十六日將在台上櫃,成為文創類股裡第一家外資掛牌公司。

為了在台灣掛牌,VHQ已經籌備了快兩年時間,而且,為了貼近台灣人才,了解台灣市場,不但邀請新科導演陳玉珊擔任獨立董事,也請來台灣松下電器洪家第三代洪裕人擔任董事,佳能集團旗下的能率創投也投資了三百萬美元 (約合新台幣九千九百萬元)。

能率創投副總趙小偉看好VHQ集結十八國人才與技術,能搶食中國電影年增三五%的市場潛力。他認為好萊塢後製團隊如果可以做到一百分,VHQ的技術也能做 到九十分,而且成本僅是好萊塢的一半。加上中國片商與好萊塢團隊溝通時,可能會面對時差與文化差異的問題,趁著西方進入有障礙、中國的高端技術未臻成 熟,VHQ乘機而入,商機可期。

從廣告走進電影後製,VHQ董事長劉國華也是做足準備。一九八七年VHQ在新加坡創立,當時在東南亞地區的廣告市占率高達五成,寶僑、聯合利華、4A等廣 告商都是合作對象,「在廣告的世界裡,我敢說沒有一個獎我沒有拿過!」吃飯「無辣不歡」的劉國華霸氣且自信地說,而翻開VHQ的得獎紀錄,洋洋灑灑拿下多 次有「廣告界的奧斯卡獎」之稱的坎城創意節大獎。

憑著VHQ近三十年來在廣告界的耕耘,劉國華相信以公司的製作技術與創意,可以開創另一個版圖。觀察中國電影產業逐步崛起,他決定進入這塊高成長產業,為 此,二○一三年成立北京製作基地,並招攬曾做過《納尼亞傳奇》、《金鋼狼》後製特效等國際人才加入,其中,楊奔與宋霖耕更是關鍵要角。

在VHQ媒體集團全球五個據點擔任國際合製總監的宋霖耕,擁有華盛頓大學美術學士學位,二十多年的導演與監製經驗,曾製作電視劇《禁錮天使》榮獲金鐘獎, 也是美國艾美獎得主,曾參與美國科幻片《遺落戰境》後製,與劉國華更是十幾年好友,「聊天得知劉國華想做電影,這一塊也是我比較有興趣的,當然就回來幫 他!」VHQ北京副總經理楊奔原先在紐西蘭學電影特效,擅長3D美工,曾參與過好萊塢及歐洲市場動畫電影製作,一三年返回北京,朋友推薦加入團隊,投入電 影項目開發製作。

擁有兩位大將,及做廣告累積出的口碑,一三年,劉國華爭取合作到法國導演執導的《狼圖騰》,一四年更順利拿到《小時代3、4》後製服務,發展兩年,今年集團的電影營收可望較去年翻倍成長達到三.八億元,與廣告業務占比各半,有望帶動總業績突破七億元。

不同於一般電影後製作業,VHQ從前製故事場景設計就密切與客戶溝通劇本,對作品整體掌控度更高,《小時代1、2》創下高票房後,續集爭取合作者眾,VHQ便因為講究從前製就加入溝通,而搶下案子。

娛樂影視的後製領域多得是藝術家性格的成員,劉國華反而因為管理長才把VHQ帶出經營高峰,他將創意藝術授權給公司的創意人、尊重專業,「當你做的作品是面對全世界,就一定會吸引人才,所以我做的就是把舞台做大、做好。

」劉國華說。

新手敢做全球大夢

未來往歐美購併、垂直整合選擇到台灣上櫃,VHQ將台灣視為放眼中國市場的跳板,從台灣取得資金與人才後,未來有意進一步透過購併亞洲、歐美同業取得市場 地位,並往上游製片、下游通路延伸,劉國華認為,VHQ能提供高端技術,卻比好萊塢便宜一半的成本,這種超值的後製服務,能爭取到更多優秀作品靠攏,這是 VHQ的強大優勢。人才、技術兼具,是VHQ搶進中國市場的最大武器。

撰文 / 林惟鈴


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日食品龍頭味之素,多角化創獲利新高 它玩透微生物 從調味料跨足IC

2016-03-21  TCW

以生產食品增味劑聞名的味之素,有個秘密研究室,主掌研發胺基酸,做為拓展全球市場秘密武器,其內部主管甚至把這些微生物,看得比生命重要。

位於東京都與神奈川縣交界的多摩川河畔,味之素集團的川崎事業所內,有一個研究所,在其相當隱密的地方,有一個被內部高層稱為「微生物殿堂」的設施。這裡保存了一萬三千株以上、可以合成各武各樣胺基酸的微生物。這是民間企業中堪稱最大規模的保管庫。

「前輩們從自然界取得微生物後,只留下最優秀的菌種,現在存活在這裡的都是超級菁英。我死了不足惜,這些孩子們如果死了那可不得了!」味之素胺基酸科學事業本部理事馬渡一德笑著說。

為了保護這些微生物不受天然災害侵襲,這裡的管理相當嚴謹。每天被用來做研究的「現役」菌種,都被鎖在維持攝氏八度的五樓研究室裡。

為什麼味之素要如此重視這些微生物?因為當該公司積極拓展全球市場之際,這些就是獨一無二的競爭力來源。掌管味之素研發大計的常務董事木村毅驕傲的說:「就連世界第一大食品集團雀巢,也沒有這樣的技術。」

味之素靠著調味料成為家喻戶曉的企業,一九〇八年東京帝國大學博士池田菊苗發現海帶的鮮味來源是麩胺酸,接著由創辦人鈐木三郎助以工業化方式大量生產調味料,這就是味之素創立的起源。

一般消費者最熟悉的是和風高湯粉「烹大師」、Vovo濃湯等,但現在該公司的事業範圍將不再局限於超市的產品架。

做營養品,助攻奧運選手

從今年夏天即將在巴西里約熱內盧登場的奧運就可看出端倪。今年焦點之一,就是日本選手能否繼上一屆在倫敦奧運中,奪得參賽以來最多獎牌後,再創佳績。而握有成敗關鍵的,或許就是味之素的胺基酸營養補給品「aminoVTTAT」。

amino VTTAT是味之素獨家配方的多種胺基酸粉末,在體能訓練後服用,能快速修復受損肌肉.四年前味之素就為日本奧運選手提供了特別配方的amino VITAT,稱為「倫敦特別版」,當時有多位日本選手服用,是幫助他們表現更出色的幕後推手。這個倫敦特別版在奧運結束後,順勢商品化,成為amino VITAL DOLD 」,上市初期一度供不應求。

做醫療,開發癌症篩檢

胺基酸素有生命泉源之稱,善用此特性,味之素開始跨足醫療業,其一就是用於預防日本國人死因排名第一的癌症。早期發現癌症是最重要的,現在該公司的新技術就是為了提高癌症早期發現的可能性。

這是一個被稱為「胺基酸指數」的技術,只要五毫升的血液就可測出胺基酸濃度,進而分析出罹癌風險,尤其對難以早期發現的胰臟癌預防最為有效,因此廣受醫界矚目。三井紀念醫院醫師山門實非常期待的說:「在影像上很容易被怱略的微小癌細胞也能清楚發現,的確能成為預防癌症的一大利器。」目前也已應用於代謝症候群的預防,以及銀髮族的營養調理等方面。

做電腦CPU關鍵零件

另外,全世界年出貨量高達二億八千萬台的個人電腦市場中,味之素也已悄悄占有一席之地。電腦的心臟CPU(中央處理器),目前大部分都採用了胺基酸技術所開發出來的絕緣薄膜,品片的進化關鍵就在於絕緣薄膜的薄度與穩定性,而這正是味之素最擅長的技術。在如此多樣化產品的挹注之下,味之素的業績十分亮眼。二〇一五年合併屏財報顯示,營收較前一年成長二五.五%,達一兆二千六百三十億日圓(約合新台幣三千七百億元);預估營業利益可望較前一年增加一五.四%,創八百六十億日圓(約合新台幣二百五十一億元)的史上最高紀錄。集團市值在二月初一度達一兆七千億日圓,為日本國內食品業龍頭。

引領日本食品市場的同時,味之素也在亞洲、南美及非洲等新興市場一步一腳印經營了數十年,現在銷售區域已超過一百三十個國家,海外營收比重超過五成。

即使如此,味之素的經營層對自家企業的現況,卻抱持著警戒心。現任社長西井孝明表示:「與全球前十大食品大廠相比,無論在收益性、企業價值、甚至經營思維等各方面,味之素都還相差甚遠。」

例如,味之素事業規模只有雀巢集團的十分之一,不僅難以望其項背,甚至還有被狠甩在後之虞。在收益性方面,歐美公司營業淨利率大多是二位數起跳,味之素卻還徘徊在個位數,穩定度也不夠。

靠購併、結盟滲透北美印度

為了躋身全球前十大食品廠之列,該公司近六年來進行了脫胎換骨的改革。

挹注味之素二〇一五年度營收成長二五.五%的關鍵之一,就是二〇一四年以八百四億日圓(約合新台幣二百四十五億元)收購的北美冷凍食品業者WindsorQuality(現為Ajnomoto Windsor) 。西井孝明以「太棒了!」來形容這次的購併案。因為,為了攻占北美市場,味之素已經戰得筋疲力盡,唯有以金錢換取時間。

購併後的整合過程相當順利,在Windsor所擁有的亞洲食品系列通路上,味之素的冷凍煎餃也開始出貨。透過生產技術的交流,更提升了獲利能力。預計今年九月開始在Windsor的工廠裡,將開始生產炒飯等冷凍米飯食品。

除了購併,另一個努力重心就是異業結盟。二〇一四年味之素為了在印度和奈及利亞發展速食麵事業,特地與東洋水產合作,透過成立合資公司,積極推動迎合當地市場的人氣商品,而非主推自己的調味料商品。

在印度和奈及利亞,速食麵已經是非常大眾化的商品,印度有雀巢獨占鼇頭,奈及利亞也有來自印尼的Indofood雄霸一方,但味之素並未堅持打品牌戰,而是以消費者最能接受的速食麵切入市場,只希望能提高成長率。

味之素開拓海外市場,不僅要迎戰跨國企業如雀巢等大廠,還得與當地企業搶食商機,唯有持續發展具有競爭力的商品、提供足以支撐事業發展的人才,才能繼續成長。

(Nikkei Busincss(c)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

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台南幫接班團隊大盤點 羅智先穩坐霸主 跨足紡織、水泥、食品、建設

2016-04-11 TWM

統一創辦人高清愿辭世,牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看,後高清愿時代,羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。

隨統一企業創辦人高清愿辭世,未來「台南幫」接班版圖會有何新變化,是集團超過三十萬名股東最關心的話題。

台南幫,最早發跡自侯雨利台南的布行生意,高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒,後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織,其後再跨足水泥、食品與建設等事業,稱霸南台灣超過半世紀,一度與「北台塑」齊名。

看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業,分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設;由侯、吳、高等人彼此之間交互投資,加上後來的鄭高輝,成為台南幫主要股東。其中,最具指標的,是以高清愿創立,去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元,還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世,未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題,更受矚目。

一位熟悉公司治理的會計師不諱言,「基本上,是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看,高清愿女兒高秀玲,以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先,可說幾乎沒有挑戰者。

打開統一最新年報,高秀玲、羅智先家族的高權投資,持股四.五二%股權,是最大股東,而枱面上有實力相抗衡的,是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四.八七%。

一位家族成員透露,其實除了高家,侯家、吳家同樣是統一大股東,三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八%,但其他兩大家族只當股東,不實際介入經營,「六十歲這一層,進入接班團隊的只看到羅智先」,加上外資持股破五成,可以說只要三大家族支持誰,誰的位置就穩,「羅智先已經被觀察了十年,目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠,要坐穩大位,還要拿出績效。

講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來,表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控,去年稅後淨利成長近兩倍,帶動統一稅後淨利達一百四十億元,創下歷史新高。

今年,台南幫兩大核心企業:統一和太子建設將全面改選董事。市場預期,六十歲的羅智先,仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長;但為落實集團滿六十歲退居幕後制度,應會按制度卸下總經理一職,唯一變數是高清愿辭世,內部有可能因此改變不成文規定,勸進他續任總經理。

而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說,不論是否續任總經理,都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家,則是另一個可觀察的指標。近期,台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷,盤點台南幫的接班團隊,目前身兼太子副董事長的羅智先,最有可能接下此一大位。

談人氣》被觀察十年,得到認同據了解,目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班,大股東吳家的下一代成員則長期在美國,至於侯家第三代,侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖,未必有意跨足建設業,況且統一直接、間接持有太子股權達二○%,羅智先接下大位較名正言順,其他人接任未必能服眾。

「就算他不要當,高秀玲也會要他當,」這位家族成員透露,只要羅智先能替公司賺錢就沒問題,「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題,這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者,唯一最大的對手可能是年紀。

五年後,等羅智先滿六十五歲,勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。

如果,吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局,屆時,最可能的結局,便是交棒給專業經理人了。

撰文 / 萬年生

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辜仲立賣牛肉麵 霸氣看齊鼎泰豐 租賃大王跨足餐飲業 兩小時翻桌率達三輪

2016-08-03  TWM

台灣牛肉麵的戰場又有新面孔,辜家第三代、中租總裁辜仲立推出「總裁牛肉麵」搶市, 這位租賃大王賣起牛肉麵,背後究竟有何盤算與勝算?

七月二十九日,台北捷運信義安和站附近又出現一家熱門排隊店,長長的人龍在烈陽下揮汗,儘管汗流浹背,排隊超過一小時的人群仍不以為苦。至於店內,當天賣破三百五十碗麵、用餐時段兩小時翻桌率高達三輪。這可不是哪家日本拉麵名店又首度來台開店盛況,這是台灣到處可見的牛肉麵店!

這家人氣不輸信義微風晶華冠軍牛肉麵的「總裁牛肉麵」大有來頭,原來這是辜家第三代、租賃大王中租企業總裁辜仲立的私房菜,也是他跨足餐飲業開專賣店的處女作。

中租企業旗下的中租控股,去年營收三六八億元、每股稅後純益六.○三元,雙創上市來新高,身為大股東的辜仲立可說穩居租賃大王地位。

端出私房料理

花三年研發、試吃逾百次

繼二哥辜仲愛吃日式料理,愛到開一家高檔日式料理「磯勢」,也順便當招待所祭貴客的五臟廟;老三辜仲立也跟上哥哥步伐,但這次端出來的美食卻很親民,一碗「總裁五寶牛肉麵」價格三八○元,還附上復古紅酒及三款自製小菜,價位是五星級飯店一碗五百元牛肉麵的八折不到。

「這比做租賃更累!」辜仲立替自家麵店站台時,向在場媒體大呼辛苦,因為一碗牛肉麵從點餐到上桌,十分鐘內就可完成,但這碗麵卻足足花了他至少三年、試吃超過百次研發期,現在才正式端上桌。

原來,擁有美國康乃爾大學旅館管理碩士學位的辜仲立,對美食也相當有研究,過去在中信飯店時期,他就曾遍尋全台吃美食,其中牛肉麵更是他最愛的台灣味。

與辜仲立同為總裁牛肉麵關鍵推手、在中信集團服務超過三十年的成旅觀光行政主廚唐文浚透露:「十幾年前,總裁宴客的時候,就會不時要求我上牛肉麵,讓賓客品嘗。」認識總裁超過二十年、現任成旅觀光總經理,同時也是負責籌備新店的何信記補充說,總裁每年三節不時要送禮,有一次靈光一閃,不如把自己喜愛的牛肉麵口味開發成禮盒,「總裁自己本來就會料理,我記得有一次他跟大家吃鐵板燒,他還現場當起師傅炒飯給大家吃,那個米粒是粒粒分明,技術超級好!」三年前,成旅晶贊飯店台北蘆洲館首度推出總裁牛肉麵,市場反映不惡,隔年再推出只在自家網站和餐廳銷售的冷凍包,光去年就賣出兩萬包,「我們算是試水溫有成功!」唐文浚說,辜仲立看到自己喜愛的牛肉麵口味受歡迎,於是在去年底拍板投入館外餐飲,但店面選址又花了二、三個月,才會現在才正式開賣。

雖是看似平凡無奇的牛肉麵,但辜仲立對於食材可大為講究。「這碗麵叫作總裁牛肉麵,就得拿出總裁級的食材才行。」唐文浚轉述辜仲立再三吩咐的要求,「總裁指定要用小腱心(三層牛腱心)部位,因為小腿肉口感比較扎實。」小腱心位於牛的小腿部位,一層筋、一層肉、一層筋、一層肉……,紋路外形似豬肉的「三層肉」,口感也特別Q彈。但一頭五百到八百公斤重的牛,小腱心部位加總僅僅九百公克,但這是辜仲立特別指定的部位,不能馬虎。

打「總裁牌」搶市

預計未來一年開一家店

不只食材,湯頭也有學問。辜仲立派唐文浚前往廣東、四川取經,摸索出烹煮牛肉麵的工藝、工時、工段、工序「四招」。舉例來說,工序指牛肚煮三十分鐘就得起鍋、牛筋只能煮一小時……,甚至把牛肉麵當科學實驗研發。

不只如此,一般牛肉麵最講究肉質、湯頭口感,但辜仲立連對麵條的細度也有堅持。

「一般麵條○.三公分,但滾水燙下去,外面爛了裡面還沒有透,因此我們選擇用○.二公分,口感均勻、與湯搭配起來也比較搭。」開張三天後的八月一日,唐文浚接受《今周刊》採訪時,興奮直呼「成績超標」。

他原以為用餐時段翻桌率大概一、二輪,沒想到居然達三輪,每天銷出約三、四百碗麵,熱度之高,甚至現在還沒開店就有排隊人潮,「總裁早上才說,第二家要趕快開了!」儘管租賃大王的總裁牛肉麵開出紅盤,飯店體系競爭對手晶華牛肉麵國際化腳步卻跑在前頭,旗下牛肉麵坊去年年底剛在台北信義微風開張、旗下冷凍禮盒也已經進軍香港。晶華公關行銷副總張筠透露,今年九月,晶華還將前進美國紐約,準備大玩兩日「快閃店」。

這次辜仲立打出「總裁牌」,更在開幕記者會直言:「未來一年一家,而且不排除海外拓點,打造牛肉麵界的鼎泰豐。」頗有不讓餐飲前輩專美於前的意味。但下階段,辜家老三如何繼續在台灣牛肉麵的紅海市場後發先至,甚至跨海長紅,恐怕還要再經過一段時間的市場考驗。

總裁牛肉麵

成立:2016年

創辦人:辜仲立

店面坪數:50坪

單日銷售量:350碗牛肉麵

撰文 / 黃家慧

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娛樂大亨跨足藝術拍賣 有新玩法? 「華誼兄弟」老董買天價梵谷 也蓋美術館

2016-08-08  TWM

中國娛樂界大亨王中軍跨足藝術產業,宣布合資成立拍賣公司,準備進軍上海市場, 他在娛樂產業的營運思惟,是否會帶來創新,塑造出不一樣的企業家面貌,引人關注。

今年六月,中國娛樂業巨擘華誼兄弟董事長王中軍,宣布進軍拍賣事業,震撼藝術圈。此外,他的私人美術館「松」,也預計明年於北京落成。他是娛樂大亨、頂級藏家與感性畫家,三位一體的王中軍,正塑造不一樣的企業家面貌。

王中軍從小就愛畫畫,骨子、血液裡深植著藝術基因。創業致富後重拾畫筆,用他的畫作做公益,在中國偏鄉蓋美術教室,建零錢電影院,這幾年作畫募得的善款近兩千萬元人民幣(約台幣九千七百萬元),全數投入「華誼兄弟公益基金」這個平台,「我要用畫筆,為孩子的夢想添點兒色彩。」王中軍說。

建零錢電影院 助孩子圓夢二○一一年華誼兄弟公益基金成立,最初的核心發想是「零錢電影院」,靈感來源是《新天堂樂園》(Nuovo Cinema Paradiso)這部電影。片中,義大利西西里島小村莊中的一家電影院,點亮了小男孩薩爾瓦多的人生路,引領他走出鄉村成為大導演。王中軍,自己也是從東北家鄉,走向國際的中國夢代表。

這些年來,王中軍不僅僅是娛樂產業的鎂光燈競逐焦點,也成為收藏圈廣為人知的「大腕級﹂收藏家。

一四年十一月的紐約秋拍,蘇富比推出梵谷《雛菊與罌粟花》,這幅作品歷史價值非凡,蘇富比專家稱之為二十年來,出現拍賣市場中最珍貴的梵谷靜物油畫,估價為三千萬至五千萬美元,吸引現場藏家相繼舉牌,最後以六一七六萬美元成交(約合台幣十九.二億元),由一位電話上的藏家競得,背後的買主即為王中軍。

半年之後,一五年五月的紐約春拍,王中軍再次出手,以近三千萬美元的成交價,奪下來自「高文家族」舊藏的畢卡索《盤髮髻女子坐像》。

到了今年春拍,王中軍再次於中國嘉德春拍大手筆出價,以二.○七億元人民幣(約合台幣十億元)代價,競得北宋曾鞏《局事帖》。「我這回買《局事帖》,全是為了『松』美術館。」他說自己有一個收藏夢想,就是宋、元、明、清歷朝,都能擁有最好的各一件藏品,作為美術館的鎮館典藏。

從小繪畫訓練 最愛畫人物王中軍有非常精采的中國二十世紀藝術與當代藝術收藏。他創辦華誼兄弟時是一九九四年,最開始是一家廣告公司,電影事業漸漸在九八年成為公司的其中一個部門。

也就是約略在九八年,王中軍憑藉賺得的第一桶金,開始了第一階段的藝術收藏,艾軒、吳冠中、楊飛雲、羅中立等藝術家的畫作,就是他第一批收藏的作品,其中部分佳作,早已是逾百倍的漲幅。王中軍在一二年開始進軍西方藝術,如今同樣收穫斐然。

從小學三年級,王中軍就在北京市少年宮接受繪畫訓練,少年宮的美術教學與大學科目一致,都從基礎的素描與石膏造形開始,但王中軍對此興趣不是特別高昂,更喜歡畫自己喜愛的題材人物。他記得,「自己偷偷畫了很多連環畫,像是《三國》和《楊家將》裡的人物,班上同學誰能得到我畫的將軍或是馬,都很高興。」從小愛畫畫的王中軍,在中央工藝美術學院,師從錢紹武和楊飛雲;在當時中國美術體系下,一致的蘇聯式寫實教育環境,他接受扎實的訓練,也讓王中軍與藝術結下不解之緣。他在改革開放初期的八○年代,自己當個體戶,幫出版社設計圖書封面、畫冊、掛曆,從設計到印刷,全部一手包辦。

擁有美術基礎 打進電影圈

 

「不管我是去美國留學,還是回來創業,最後進入娛樂行業,我的人生和美術一直是密不可分的。」這是王中軍一路走來的感慨。他舉例,「當導演的好多人都有極好的美術基礎。像馮小剛、顧長衛、張藝謀,如果不當導演,也可能是不錯的畫家。」由於中國電影圈大量的人才,皆是美術專業出身,王中軍創辦華誼後開拍電影,他的美術背景,使得他與電影圈的人才交流都有著共通的語言。這或許也是華誼兄弟能迅速成長茁壯,獲得許多優秀影視人才加盟的重要關鍵。

王中軍這位娛樂業的巨擘,從愛畫畫、捐畫款的收藏家與藝術家身分,而今也正式跨足藝術產業。六月二十二日,王中軍旗下的華誼兄弟創投,與保利國際拍賣、天辰時代,共同在北京舉行戰略合作簽約儀式,宣布合資成立拍賣公司,將進軍上海市場,於今年底的秋拍季推出首場拍賣!

王中軍在新合資公司是股東角色,但他擘畫華誼兄弟這些年養成的企業決策思惟,會不會將娛樂產業裡更細緻的服務,乃至於營運創新,帶入藝術產業裡?

例如,華誼兄弟旗下的藝人經紀業務,擁有全中國最具競爭力的經紀人團隊,未來,這個經紀團隊的know how,有沒有可能帶入藝術產業裡?保利+華誼+天辰時代的三方組合,從拍賣開始,是否又會擴及到新的領域平台?這就是最引人入勝之處了。

(本文與《典藏投資》雜誌八月號同步刊載)

王中軍

出生:1960年

現職:華誼兄弟董事長

學歷:美國紐約州立大學

大眾傳播碩士

身價:約台幣316億元

公司市值:約台幣1668.7億元

「大腕級」藏家

砸38.4億競得珍品

《雛菊與罌粟花》2014年19.2億元《盤髮髻女子坐像》2015年9.2億元《局事帖》2016年10億元

撰文 / 林亞偉

娛樂 大亨 跨足 藝術 拍賣 有新 玩法 華誼 兄弟 老董 董買 天價 梵谷 也蓋 美術館 美術
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