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鞍钢拟发债百亿 疑为攀钢现金选择权买单


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“90%LED路灯企业亏损”调查 “政府买单”后遗症


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-19/3OMDAwMDE4NzM3OA.html


“快乐并痛苦着。”坐在记者对面,张玉生如此评价LED这个目前中国市场上堪称火爆的新兴产业现状。

张是国内大型LED照明企业华烨 集团常务副总裁,而LED路灯产品正是华烨的主营业务之一,“市场初期,我们曾经认为LED路灯会成为LED照明市场的突破口”。而现在他无力地摊开双 手,眼神中透露着一丝无奈。

但“快乐并痛苦着”却一直伴随着华烨这样的中国LED产业的探路者。“快乐是因为产业有前景,国家政策支持;痛 苦,是从企业经营角度没有产生盈利。”张玉生对记者坦言,华烨于2006年进入LED照明产业,“一直到现在没有赚到钱,是亏损的”。

来自 isuppli的数据显示,目前中国LED照明市场,超过50%集中在路灯项目。产业的尴尬由此显现——在LED照明市场初期,受制于高企的成本,以政府 项目为依托的LED路灯业务,一度被寄予厚望。

而华烨的遭遇,在业界绝非个案。多位LED路灯企业负责人在接受本报记者采访时坦言:“目前 从事LED路灯的企业,90%都是亏损的。”

“90%企业亏损”溯源

“做LED路灯亏是正常 的,不亏是不正常的。”张玉生告诉记者。

本报记者了解到,由于目前LED产业属于新兴节能产业,相当一部分项目以“示范工程”的形式进行。

“示 范工程的实质是企业先垫付资金,待政府检测节电率和照明效果之后,再付款。”多位参与LED路灯示范工程的企业负责人直言:“该模式对企业资金占用压力较 大,应收账款太高。”

但在市场推广初期,“示范工程”项目成了企业在没有太多选择余地的情况下,一种被动的接受。

2007年 12月,由华烨安装的深圳红棉路LED替换项目,是深圳第一条LED路灯示范工程。“经过检测合格后都没有问题,但至今没有收到回款。”张玉生告诉记者, 仅在深圳一地,华烨就参与了超过七条样板路的LED路灯改造工程,但均无回款。

一位不愿透露姓名的LED路灯企业负责人分析,尽管国家层面 在大的政策方向上,支持LED节能产业,但具体到地方政府的执行层面,就会大打折扣。

不止于此,上述业内人士还认为,中国市场相对偏低的电 费,也在一定程度上,让政府缺少推进LED产业的动力。张玉生直言:“政府配合的速度不理想。”

这还不是LED路灯行业亏损现状的全部。本 报记者采访了解到,LED路灯市场之初,参与企业良莠不齐,导致一开始就陷入低利润的价格搏杀。

“由于市政工程一般不会轻易更换新的供应 商,因此首轮中标的争夺很重要。”一位业内人士透露,在此背景下,不少企业采取“低价”的恶性竞争。

国内最大的LED路灯企业勤上光电董秘 李春勇在接受本报采访时透露,勤上光电在参与的部分招标项目中,遇到不少“低价”竞争者,“很多企业都是亏损报价”。

政府关系型行业?

李 春勇分析,相对于商用市场,路灯照明工程的耗电量更大,节能效果更加明显。再加上政府在政策层面的引导,一时间从其他行业转入的新进入者纷纷把LED路灯 市场,当做是进入LED市场的突破口。

“不少转入LED路灯行业的公司,事实上都有着或多或少的政府关系。”深圳易特照明董事长冯俊直言, 在相当长一段时间,业内把LED路灯当作是一个“政府关系型”的行业,“认为只要搞定了采购方,项目就拿下了”。

在此背景下,从事塑胶、五 金、数码产品等与照明行业无关的从业者纷纷涌入。“这类新进入者只看到前景,但缺少技术储备。”冯俊直言。

“事实上,外围因素仅是LED路 灯企业亏损的表象。真实的原因是大量企业LED路灯技术性能尚不稳定。”isuppli高级分析师顾文军告诉记者。

“由于路灯所使用的外部 环境,远比室内照明要复杂。因此,LED路灯对技术性能的要求更高。”李春勇也表示。

而据本报记者调查获悉,目前国内的LED路灯产品,在 光效、照明均匀度、显色性、使用寿命等均存在技术不稳定。其中主要问题集中在光衰过于严重。

“部分LED路灯产品,不到半年时间,光衰就达 到一半。”张玉生分析,目前国内在LED路灯的电路控制技术尚不成熟。

本报记者了解到,目前多个地方的LED路灯“示范工程”,由于验收不 合格,而处于搁置状态。

2009年初,为了扩大内需,推动中国LED产业的发展,降低能源消耗,科技部推出“十城万盏”半导体照明应用示范 城市方案,该计划涵盖北京、上海、深圳、武汉等21个国内发达城市。但据本报记者了解,受困于目前LED路灯技术尚不稳定,不少试点城市工作进展缓慢。

坚守还是逃离

LED路灯的产业盈利能力匮乏的产业现状,让不少LED照明企业重新审视产业机会。

“在 短期内,我们不会进入LED路灯市场。”易特照明董事长冯俊明确告诉本报记者,易特将把目光转向行业应用市场。

6月26日,易特照明与民政 部紧急救援促进中心签署战略合作协议,全面进入紧急救援行业的特种LED照明市场。

“尽管放弃LED路灯市场的大蛋糕,但LED在细分行业 的商用也是刚刚起步,市场的延展性很强。”冯俊告诉记者,相对于路灯室外照明,室内照明等行业应用的技术难度相对较低,性能相对成熟。

类似 的转型还有华烨集团。张玉生告诉记者,在LED路灯产业不成熟的当下,华烨将加大商用市场的投入力度。据悉,目前华烨的室内LED照明产品开始在酒店等市 场应用。

“面对LED路灯产业的困境,不少企业选择逃离,其实不是一个好的现象。”有业内人士认为,这将让LED路灯市场向少数几家大厂商 集中,并不利于行业的健康发展。

李春勇透露,2009年全国LED路灯安装量不到30万盏,其中勤上光电一家就超过10万盏。

“LED 路灯性能不成熟的客观因素确实存在,但这个行业需要以市场的应用来带动产业的发展。”张玉生表示,这其中政府的扶持显得至关重要,“政府对LED产业的帮 扶要落到实处。”

记者了解到,与传统照明行业数万家企业争夺,没有一家占有率突破1%一样,国内LED照明企业数量也超过3000家,规模 都很小,而且LED芯片、外延片等产业链上游部件都必须从日本丰田合成、日亚、美国科锐等厂商处购买。去年10月,国家发改委出台《半导体照明节能产业发 展意见》中明确提出,到2015年要使关键原材料以及70%以上的芯片实现国产化,上游芯片规模化生产企业达到3-5家。
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国美昨又现巨量买单 陈晓、邹晓春分头拉票

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100921/1891326.shtml

  每经记者 谢晓萍 郎振 发自北京
距“9·28”国美控制权决战还剩不到一周,拉票战已然白热化。昨日(9月20日),《每日经济新闻》从黄陈双方获悉,国美董事局主席陈晓和大股东提名董事邹晓春各自在香港中环的两间饭店与股评人、投资机构聚餐,为特别股东大会做最后的冲刺准备。
另外,《每日经济新闻》记者昨日晚间获悉,一家投资机构F&CInvestments的发言人表示,F&C目前约持有国美830万股 (持股占比为0.05%),已就“9·28”股东特别大会的动议投票,支持现有国美董事会。
陈晓密会权威股评人
一位接近陈晓的知情人士向《每日经济新闻》记者表示,陈晓此次会见的均为香港“大佬”级别的独立股评人和投资人,其中包括有“陆叔”之称的独立投资人兼 股评家陈永陆。但是,对陈晓会见陈永陆的具体内容以及陈永陆是否会购进股票支持陈晓,该人士表示并不知情,“会见投资者和权威股评人也是公司管理层的工作 之一。”
外界猜测,陈晓在投资银行摩根大通的穿针引线下,与黄光裕一方的友好人士代表在港会面,希望争取对方支持,双方正式摊牌。不过,国美方面拒绝透露相关信息。
目前市场上还传言,支持黄光裕方面的友好人士合计持有权益超过10%。
邹晓春拜见机构
邹晓春在接受《每日经济新闻》采访的时候则表示,昨日已经拜会了近20家机构,沟通内容主要包括“9·28”之后重组董事局、如何超越竞争对手苏宁等问题,并且向投资机构详细地解释了此次动议召开特别股东大会的原因。
“投资者认为国美的发展确实缓慢了,而且对陈晓的问题也是有一些看法。”邹晓春表示。
针对此前外界传闻,黄家同贝恩见面的相关事宜,邹晓春表示,黄家对所有的投资机构都抱以开放的态度,积极地进行沟通。不过,就在此前,有消息称黄家同贝恩并没有达成一致,尤其是在陈晓是否出局的问题上。
对此,邹晓春表示,在陈晓的问题上,没有妥协的可能。
双方或激战“最后的增持”
根据国美公告,国美的截至过户日期为9月22日,由于23日为公众假期,投资者如欲在股东特别大会投票,最迟要在20日买入国美股份。
《每日经济新闻》注意到,在停止过户的前夜,国美股价再次出现大幅异动,成交量和成交额分别为4.94亿股和12.5亿港元,创下了8月5日爆发国美争 夺战之后的第二高度。据记者了解,有大笔买单纷纷涌入国美电器,最高一单达到1260万手,同时将昨日股价拉升至最高点2.620港元。但此后股价一路下 跌,最终以2.398港元报收。对此,一位熟悉国美的市场人士表示,双方都可能在二级市场买入股票,机会是均等的。“从股权比例上讲,陈晓并不占优势,其 阵营可能进行增持,为自己在9月28日的投票上增加筹码,也不排除贝恩和永乐旧部在增持国美股票的可能。”
9月15日,贝恩投资在特别股东大 会召开前完成了可转股债的转股,加上此前持有的国美股票,其控股比例提高到11.06%;同时,陈晓及一致行动人的持股比例相应摊薄。据记者统计,截至目 前,陈晓及其女儿陈叶的持股占比分别为1.247%和0.42%,永乐旧部50名员工的持股比例也相应下降至3.45%。至此,陈晓阵营持股比例为 5.12%。另一方面,黄光裕家族控股权下降为32.47%。此前,邹晓春对《每日经济新闻》表示,大股东将在现有基础上继续增持2%,不过,目前黄光裕 方面并没有增持的动作。
对陈晓阵营可能出现的增持行为,邹晓春表示理解和欢迎,对“9·28”的胜算,邹晓春也表现出绝对的自信。
摩根大通和摩根士丹利等机构投资者却在9月28日来临前夕选择了大幅减持。根据联交所权益披露,在9月2日、6日和10日连续三次减持后,摩根大通持股 比例已下降到6.66%,而摩根士丹利在9月14日的减持后控股比例更是下降到6.33%,在贝恩投资9月15日转股后双方持股比例分别为6.01%和 5.71%,最早减持的富达基金的持股比例为3.95%。
一机构股东称支持董事会
《每日经济新闻》记者昨日晚间获 悉 , 一 家 投 资 机 构F&CInvestments的发言人表示,“目前约持有国美830万股的F&C,已就‘9·28’股东特别大会的动议投票,支持现有 国美董事会。我们已对第一、二、三项动议投了赞成票,对第四至八项投了反对票。我们强烈呼吁各位股东,对即将举行的股东大会的动议积极参与投票,利用此独 特机会行使股东权利,此举同时也将保护诸多外部股东的利益。”
据悉,F&CAssetManagement是一家逾140年历史的多 元化投资集团,业务专注于机构类投资。许多资产管理公司由例如银行或保险公司这类的综合金融服务集团所拥有,但F&C是一家于伦敦证券交易所上市 的独立集团,专注于资金管理。目前该集团在全球11个国家,为总共代表300万储蓄户的保险公司、机构投资者及个人客户管理953亿英镑(1164亿欧 元)的资产。

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贏家試金石 20%的試煉 他們如何讓賈伯斯買單?

2010-10-04  TWM 
 

 

24,900元,是一支iPhone 4的價格;1,200萬台,是今年iPad的銷售預估量,這是一個由上億位蘋果使用者創造出的銷售奇蹟,蘋果在iPad開賣後,寫下1,040億元的單季新高獲利數字。

然而,在台灣的7百家科技廠裡,能與蘋果共享榮耀的卻不到10%,能分食到一台iPad的利潤,不到20%。

在這場殘酷的競賽中,他們想盡辦法要擠進蘋果供應鏈的窄門,他們用研發實力達成不可能的任務,他們用最獨創的「S」級服務讓蘋果滿意,他們用最靈活的管理、最大的彈性配合蘋果的需求,他們使出渾身解數,他們派出最頂尖的精英,就為了讓追求完美的蘋果執行長賈伯斯點頭,說Yes!

 

撰文‧賴筱凡

九月十六日晚上,凡那比颱風侵台前一晚,風雨欲來的前夕,台北市信義威秀卻照常熱鬧非凡;世貿二館湧進上千人大開派對;位於台北市仁愛路的中華電信總部,也迎來了四百位VIP客戶,他們有人等了十一個小時,有人從公司走到現場排隊;這些人都只有一個目的,在隔天的凌晨零時,從三大電信商手裡買下iPhone 4。

場景拉到日本東京,號稱「宅男聖地」的秋葉原,大街上處處可見iPad的宣傳字樣,蘋果專賣店裡更是人滿為患,不管是帶著中國口音的大陸客,或在地的日本人,都忙著拿起展示用的iPad與iPhone 4仔細端詳,外頭的海報更用斗大的字寫著:「iPhone 4缺貨,每人限購一支。」這些人的狂熱,就為了擁有一支iPhone 4、一台iPad,為了走在科技產品的流行尖端,為了享受科技產品帶來的生活革命,更為了成為蘋果執行長賈伯斯的信徒。

一點也不誇張,在缺乏科技新品的二○一○年,iPad與iPhone 4幾乎獨領風騷,光是iPad開賣六十天,銷售量就突破兩百萬台。國際市調機構更預估,今年iPad全球銷售量將上看一二九○萬台;拓墣產業研究所甚至預估,iPad對NB產業的侵蝕程度,將高達三成,而iPhone 4也可望在今年賣出三四五○萬支。這不僅對宏達電形成極大威脅,更讓遲遲推不出平板電腦機種的雙A||宏碁與華碩慘踢鐵板。

然而,你一定難以想像,靠著iPad、iPhone 4大賣,賈伯斯的魅力卻能養活全台灣十幾萬個家庭,他們有的是鴻海員工,有的是和碩員工,每一家接到蘋果訂單的零組件廠,都在全球颳起的蘋果旋風裡,賺飽荷包,讓十幾萬個家庭跟著受惠。

還有更令人難以接受的是,這些動輒市值上兆元、上千億元的大小台廠加起來,卻僅分食iPad每台成本二○%都不到的利潤。

在NB代工末路的氛圍下,蘋果iPad、iPhone 4的訂單,儼然成為台廠的救贖,更是今年下半年至明年獲利成長的保證書。誰能在這不到二○%的淬煉中勝出,博得賈伯斯信賴,誰就是後PC時代、NB代工末路下的倖存者。

 

賈伯斯的難搞

 

連郭台銘也得罰站道歉

但想擠進蘋果供應鏈的窄門,接蘋果的訂單,沒有「十八般武藝」哪接得上手?一位科技大廠董事長就這麼形容,「蘋果是最好的客戶,同時也是最難搞的客戶。」蘋果的產品走在趨勢最前線,絕對無庸置疑,每個產品線的大賣,也都讓蘋果供應鏈跟著大賺,但在賺錢的背後,台廠為了服務好蘋果、綁住這個超級大客戶,卻是用盡心思、砸下重兵。

蘋果的企業文化,在賈伯斯身上顯露無遺,尤其深植在每位蘋果員工身上,「畢竟人家是國際大廠,又是客戶,自然講起話來??(挺起胸膛),就是比較有風。」在這位科技大廠董事長口中,與蘋果交手沒有三兩三,豈上得了梁山。

最實際的例子,就是富士康去年弄丟iPhone 4的工程樣機,對於保密要求甚高的蘋果,完全無法容忍這種事發生,最後弄丟樣品機的富士康員工跳樓自殺,鴻海董事長郭台銘還得親自飛到蘋果總部罰站、鞠躬道歉,原因只有一個:他們得罪不起這個大客戶。

在亞洲,郭台銘是重量級的企業大老,是掌控上百萬名員工的「成吉思汗」,但在蘋果面前,他只是一名代工廠的老闆,是供應鏈上的一個廠商。「一通電話就把你叫到美國總部去,講沒三句話就結束,是常有的事情。」為了搞定蘋果這個「大咖」客戶,縱使是身價上億元的科技大廠老闆們,只要蘋果一通電話,都得乖乖拎著公事包,飛到美國去。

這樣說來或許誇張,卻是真真實實地發生在台灣科技產業裡。當NB產業面臨平板電腦大軍壓境的危機,當做NB產業的生意已變得格式化,想抓住下一波成長潮的台灣科技廠,就得參加這不到二○%的淬煉,擠破頭也要躋身蘋果供應鏈,即使分享的是不到二○%的利潤,卻是NB代工末路下的另一條康莊大道。

於是,這不到二○%的淬煉,才正要開始!

 

淬煉一:研發力

 

想接單得先證明你有本事

在代工產業裡,傳誦著一個有趣的說法,要做蘋果的生意,得先到蘋果受訓半年。例如廣達負責蘋果的團隊,就要先赴美受訓半年,得到蘋果認可後,才能接洽蘋果的業務。雖然無從考證,卻真實反映出蘋果在每個環節的謹慎,不僅製程、設備得經由蘋果指定,就連人都要蘋果認證。

其實,蘋果與每家台廠的合作都非常密切,甚至在工廠裡遇見蘋果的員工,都不用太意外,因為他們必須隨時掌控每一顆零組件的生產進度、品質,「往好方面想,他們是在幫你,我們反而還得感謝他們。」正達總經理江嘉斌說,去年訂單最慘澹的時候,是蘋果盯著他們把東西做出來,才有後面打入iPad供應鏈的甜美果實。

「不過,蘋果要的東西都是最新的,你有沒有本事給,這是關鍵。」不願具名的科技廠總經理說,為了要開發蘋果指定的產品,經常先行投入了大筆資金,最後效益卻不成正比,另一位同樣做蘋果生意的電子大老就忍不住抱怨,「常常要你研究這個、那個,最後我們做出來了,他們(指蘋果)卻說要再看看。」正因蘋果對於研發實力的高度要求,要熬過這不到二○%淬煉的第一關,就是研發實力要夠堅強。以正達為例,在最關鍵的兩百天裡,成功達到蘋果的要求,將玻璃厚度從一釐米降到○.五釐米,但這還不能滿足蘋果,因為它要的是○.四釐米的玻璃。

同樣的,為了強化代工設計能力,和碩董事長童子賢砸下七十億元購併兩家金屬機構件廠,就是為了補強和碩在金屬機構件的供應能力,讓和碩在爭取代工設計訂單,更有利基點。其實在華碩、和碩尚未分家前,和碩就曾經替蘋果代工過NB,如今和碩自立門戶,又以設計實力著稱,第一戰就是要搶回蘋果這塊餅。

然而,鴻海自然也不是省油的燈,iPhone 4的CDMA版本訂單被童子賢拿走,自然得在iPad上扳回一城,郭台銘積極將河南鄭州與四川成都打造成專門生產iPhone 4與iPad的重鎮,更全力將周邊配合供應商集結,就是為鞏固鴻海研發及系統組裝實力。

 

淬煉二:應變力

 

隨時能將產能增加二○%

具備基本門檻的研發實力後,第二關要淬煉台廠的,是應變能力。

不願具名的科技廠總經理透露,「在每張蘋果訂單簽約時,裡面都有一項附屬條款,他要求你必須要有隨時將產能增加二○%的能力。」這二○%測驗的是台廠的應變能力,是驗證供應商在產品熱銷時,能否跟上蘋果的腳步。

拓墣產業研究所所長陳清文就指出,蘋果一年就專攻一款產品,手機產品今年是iPhone 4、電腦產品今年是iPad,所以火力必須全開,不只內建的零組件要擁有最新的技術,產品大賣的時候,蘋果更要抓住這段關鍵時機,因為隨時可能因為三星出了新款的平板電腦、RIM又推出更炫的黑莓機,讓iPhone 4、iPad令市場著迷的魔力盡失。

為了保留這二○%產能的空間,參加這場淬煉的台廠老闆心中都有一份產能調整計畫,因為蘋果隨時可能要求你比原先預估(forecast)還高的出貨量,交期也可能隨時縮短,端看這些台灣供應商怎麼拿出本領來因應。

今年初,當市場還在引頸企盼iPad問世之際,正達的南科廠已經緊鑼密鼓地加緊衝高良率,因為他們很清楚,一旦iPad上市,追在後頭的出貨壓力將塞爆生產線,所以擴產計畫在他們確定拿下蘋果訂單後,就不斷地進行。同樣地,去年就開始整建江蘇常熟生產線的新普董事長宋福祥,為了接下iPad大單,他準備了一半的產能在等著生產iPad電池,「面對蘋果,新普願意無上限的配合生產。」這就是新普的實力。

負責提供iPhone 4關鍵晶片的供應商就曾私下透露,為了嗑下iPhone 4這口蘋果,被要求三個月後就得交貨,這對於前置期長的晶片供應商來說,無異是一大挑戰,「但你就是要一天二十四小時、一周七天,不停不休的做,直到產品交貨為止。」

淬煉三:服務力

 

勿期待別人不來搶飯碗

在採訪過程中,大嗑蘋果的這些台廠,多半不敢具名評論這個「超大咖」客戶,不僅是簽訂保密條款的緣故,更多是這些蘋果供應鏈上有名的廠商都很清楚,一旦洩露了任何有關蘋果的事情,就等著掉單子,因為在參加這場淬煉前,保密,是蘋果要求供應商的基本條件。

除了保密之外,為了讓蘋果滿意,台廠身段得夠「軟Q」,除了研發、生產外,將服務做到最極致,例如廣達就專為蘋果設立「戰情中心」,對外不得透露任何資訊,即使負責不同客戶的同事,也不能互相交流,「永遠只有蘋果team(團隊)的人知道他們自己在做什麼。」這句話雖簡潔,卻道盡台廠為了服務蘋果,將保密機制做到滴水不漏。

但這還不夠,要做蘋果生意,得二十四小時待命,不管哪個環節出現問題,台廠老闆們都得在第一時間知道,甚至有一家科技廠還為了蘋果建置獨特的「警報系統」,不管老闆身在何方,他都是警報訊息的第一個接收者;晶技更是獨創「S」級客戶服務,用最柔軟的身段,贏得這場淬煉。

的確,當全球化變成勢不可當的潮流,台廠的競爭對手來自全球各地,爭取訂單不能永遠打殺價戰,當別人也有厚實研發能力,也有產能支援能力,「比的就是誰的服務好。」前台積電人資長李瑞華說,「你永遠不可能期待別人不會來搶你的飯碗。」這場戰役裡,縱使台廠分到的只是二○%不到的利潤,然而,當iPad銷售預估數字一路從不到千萬台,到三年後可能上看五千萬台,這已占全球NB出貨量的一五%,「這個數字,可能還要再上修。」陳清文說,iPad對NB的衝擊,恐怕將擴大到三○%之多。

在這個趨勢裡,台灣雙A迄今仍沒有角色,就像高盛證券台灣區研究部主管金文衡所說,「我們美國研究團隊預估明年平板電腦的市場,iPad會拿下八○%,台廠可能會白忙一場。」這也是為什麼iPad二代延至明年初才推出,「因為這個市場根本沒有它的對手,它遙遙領先了快一年。」一名供應商說。

當雙A碰壁,當iPad與iPhone 4獨領風騷,參加蘋果這場不到二○%的淬煉,成為台廠不得不走的路,「成功之後,做出口碑,後面湧來的訂單才是關鍵。」一位科技廠老闆透露,當蘋果成為市場指標,能在這場淬煉中活下來,成為坐擁蘋果這塊試金石的贏家,因為來自其他品牌源源不絕的訂單,才是他們被蘋果「磨到深處無怨尤」的最佳獎賞。

你不能不知道賈伯斯 10大難搞

1隨call隨到免理由

蘋果一通電話,供應商就得拎著公事包飛美國,卻常講沒三句話就被斥回。

 

2更動交期長短不定

交期經常被壓縮,視銷售、研發進度,交期也有可能延後。

 

3配合研發卻不採用

蘋果希望供應商配合研發新技術,資本支出先投入,然而未被採用的新品總比採用多。

 

4品質要求超級挑剔

即使薄度多1公釐,甚至些微色差,都不符蘋果要求。

 

5配合設計費盡心力

1年只出1機的蘋果,設計過程不斷更改,供應商也得要有彈性隨時跟著改。

 

6要想接單先訓半年

由於蘋果對產品品質要求高,因此要接蘋果訂單前半年,供應商人員還必須先受訓半年,獲認證才開始出貨。

 

7疑難雜症一肩扛起

蘋果相當重視供應商的問題解決能力,若料源或是研發遇瓶頸,供應商都得立即提出解決方案,不然恐遭轉單。

 

8售價昂貴毛利過低

蘋果產品單價雖高,但單一零組件、代工組裝價格卻都不高。

 

9支援擴產不得異議

近期iPad、iPhone 4大賣,蘋果就要求供應商必須大開產能,支援訂單需求。

 

10保密條款太過嚴苛

蘋果對供應商的保密程度要求甚高,一旦洩密,就可能被抽單,近期就發生蘋果施壓廣達,狀告記者的事件。

台廠大老使出渾身解數為博賈伯斯青睞

童子賢

砸70億元購併日騰與日貴兩家機構件廠,補足金屬機構件實力。

成績 拿下iPhone 4 CDMA版訂單,打破鴻海獨吃iPhone訂單的格局,更有機會進一步拿下蘋果最新電視產品iTV訂單。

 

郭台銘

加碼觸控領域,並將成都設為未來iPad與iTV生產重鎮,積極重整大陸布局,天津、河南鄭州將為手機組裝生產線。

成績 為iPad獨家供應商,代工組裝iPhone 4,旗下多家轉投資公司雨露均霑。

 

林百里

設立無塵室等級生產線,生產超薄NB Macbook Air。

成績 第二代MacBook Air訂單入袋,新款iMac及MacBook Pro機種訂單也陸續入袋。

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從社子島起家的兩岸稀土材料大廠 秀波讓台灣電子五哥全買單

2010-11-15 TWM




磁性材料是稀土元素的應用領域之一,國內生產磁鐵的公司不多,而專注於永磁材料||釹鐵硼的更是少數。

國內唯一能夠從中游產製到下游的製造商秀波電子,雖然名氣不大,但在稀土資源成為國際議題下,秀波竟意外受到重視。

撰文‧歐陽善玲

從台北往士林方向走,熱鬧的花博景致,吸引全世界目光;再往前行,途中經過圓山飯店、銘傳大學及士林官邸,坐落在福林橋旁,有一家不起眼的公司,生產鐵氧磁體。蘋果、宏碁、華碩、仁寶及英業達等電子大廠,都要向這家秀波電子進貨。

屹立不搖四十載

占盡磁性材料領域 「低碳」商機秀波電子,名氣不大,但在稀土成為國際議題下,卻意外受到重視。公司以生產磁性材料為主,日常生活中的汽車、手機、光碟機、遙控玩具及電腦用風扇,都需要用到。而磁性材料所需的關鍵元素,正是目前炙手可熱的稀土。

成 立近四十年的秀波電子,集團企業主要分為秀波電子與秀越實業兩大體系。秀波電子以生產鐵氧磁體為主,旗下公司遍布兩岸三地。在香港,設有秀特、磁波化工及 住秀公司;大陸方面,在東莞、蘇州及昆山都設有生產基地,並就近服務客戶。而因看好稀土產製出的產品||「釹鐵硼」的發展前景,在二○○三年成立秀越,從 鐵氧磁體晉級到永磁材料領域。該公司旗下包括香港秀豐實業、上海秀懋公司。這家默默耕耘了近四十年的老牌企業,在「低碳經濟」趨勢下,風力發電及電動車所 引爆的稀土永磁材料需求,為公司前景帶來無限想像。

秀波創辦人邵天泰,早年在台塑服務,因緣際會下與陳育男共同成立秀波電子。當時在台塑,邵天泰是廠長,陳育男是課長,兩人是從屬關係。「可能是公司班底多來自台塑,秀波企業經營理念,也深受台塑精神『勤勞樸實』影響。」秀越實業行政副總吳籼蒑說。

不過,讓邵天泰放棄穩定工作,決定創業的原因,是他在進入台塑前,曾在日本松下電器服務九年,有機會接觸到變壓器的心臟「鐵心」。當時日本馬達技術已是世界一流,由於應用範圍廣,及國內所需的鐵心全數從日本進口,這點讓邵天泰看到機會,興起創業的念頭。

在穩定中成長

隨產業發展轉型 公司遍布中港台秀波的成長與台灣產業發展軌跡同步。產品,從低階的玩具磁鐵切入,爾後轉型到以供應家電產品使用的馬達磁鐵,現在,又瞄準汽車產業。經過每一次的轉型與改變,秀波在產業的影響力與業績,也隨之晉升到不同層次。

若將秀波電子發展歷程,以每十年為一階段,可分為四個階段。

第 一階段,屬於穩定成長期。第二階段,公司則跳脫穩定步伐,開始高速成長,積極擴建廠房,還設立了磁波化工公司,直接製造磁鐵原料供應給秀波。同時展開海外 布局大計,陸續在香港、大陸及東南亞成立公司,作為台灣與大陸聯繫的橋樑。在此階段,秀波平均年營業額提升至五.五億元,比第一個十年一.五億元大幅成長 超過三倍。既要維持優勢,營運又能向上突破,是創業滿二十年的公司最大挑戰。

秀波進入第三個十年後,國內外環境變遷,產業多元化發展,競爭 十分激烈。在秀波創業二十五周年慶祝會上,邵天泰有感而發說,「無論什麼行業,只要有資金、有人才,就可以跨行、跨業、跨國投資設廠製造。像大同,本來是 做機器、馬達、變壓器,後來跨入電子產品,也做磁性材料。」

從困局中求生

加強國內生產 積極展開跨國布局他認為,許多大企業切入磁性材料,秀波要突破市場大餅被分食的困局,因應之道有二。一、加強國內生產;二、積極將觸角向海外延伸。透過這種「內外包抄」方式,另闢一條道路,才是唯一解決之道。

國 內生產部分,當時秀波營運策略,除了提高原有產品附加價值外,還開發新產品,像鈦酸鍶變阻器、氧化鋅變阻器等;海外部分,則在一九九三年與日本住友金屬公 司合資、在香港成立秀特電子公司,生產各類磁鐵,就近供應下游廠商,提供最好的服務。然而,未來在節能趨勢下最有價值的,還是釹鐵硼磁石技術。

二 ○○一年,秀波邁入第四階段,與日本住友金屬在釹鐵硼加工上進一步合作,到○三年合資創立秀越實業,晉級永磁材料領域。過去,台商與日本企業合資,大多是 因為台商看中日本的技術與市場,而日本住友金屬和秀波的合作,則是日本住友想借重秀波在中國的關係與布局,顯示秀波在產業中的耕耘,已獲得日本廠商的肯 定。

若以產業性質大致區分,秀波的客戶多是傳統產業,而成立七年的秀越,則以消費性電子廠為主。

秀越營業處副總胡文政指出,科技產品永遠都在追求「輕薄短小」,而釹鐵硼具有體積小、重量輕、磁性強等特點,成本相對低,應用在消費性電子產品上,包括筆電、手機、網路通訊設備等,領域相當廣。

他認為,這次稀土漲價,電子產品算是「掃到颱風尾」,磁性材料不但占產品比例低,成本也不高。因此上游廠商要轉嫁原料成本,並不容易。但,因為目前國內沒有釹鐵硼永磁材料生產製造商,秀越仍具領導優勢,同業想切入這塊領域,仍得跟著秀越腳步前進。

秀 波從社子一家做磁鐵的公司,發展到兩岸三地磁性材料重量級供應商。不容易的是,一般公司看準發展機會,往往會跟銀行借貸、大力擴充產能,或是推動公司掛牌 上市。但秀波電子從一九七一年成立至今,每一次擴大營運都靠自有資金,不向銀行借款原則,才能維持零負債紀錄。就企業經營角度,這種方式可能稍嫌保守,相 對的也比較「踏實」,秀波也因此才能一步一腳印地茁壯。

以誠信得人心

員工流動率低 成立迄今零負債邵天泰將自己成功的原因歸納成四個字,「誠意、信用」。他常跟同仁講,「誠則天下無不成之事,不誠則天下無能成之事。」不只對客戶如此,秀 波員工平均資歷達十五年,員工流動率低的原因,除公司鼓勵員工做到退休外,老闆為員工著想的態度,也讓員工甘心為公司打拚。

「外派員工返台,很多公司老闆只在意海外營運績效,等著聽取最新的業績報告。但老董事長面對外派員工,只會問,在那邊生活過得好不好?這點讓同仁相當感動。」秀越董事總經理曾正桓說。

服 務已二十七年的吳蒑,回憶剛進入秀波時,因為負責外銷業務關係,必須到飯店拜訪中東客戶。「老董事長提醒我,不管談任何事,都要請客戶到大廳談。如果客戶 堅持一定要我上去才談,老董說,你就回來,這筆生意不做也罷。後來我跟我爸爸提到這件事,他聽完之後就說,這個工作你就好好做下去。」就是把員工都當作自 己的親人一樣看待,讓吳蒑在公司一待就將近三十年。

匯率壓縮獲利 客戶內移效應迎向未來挑戰 邁向掛牌上市之路一路走來,其中也遇到過低潮。○三到○八年,是秀波營運最艱辛的一段期間。當時因為台灣企業外移,秀波必須調整生產線,將部分產能移轉到 大陸。為安排台灣廠的閒置人力,邵天泰針對符合退休資格的員工,擴大進行優退措施。「老董親自向員工鞠躬、道謝,也讓在場的員工感到受寵若驚。」吳蒑說。

集團也在○四年完成交棒,由二代邵俊中接任。走過最艱辛的時期,接下來集團發展目標,以開發高附加價值產品為主,同時擴展市占率及營業額,也不排除掛牌上市,打響知名度。

但眼前因新台幣匯率升值,在獲利方面存在較大問題。秀波電子董事總經理洪東印說,節能馬達長期穩定成長,但在新台幣升值趨勢下,獲利恐被壓縮。另外,電子大廠往大陸內移態勢明顯,如何加強對客戶的彈性服務,也是未來一大挑戰。

即將進入第五個十年,秀波勾勒出未來營運大局,持續研發提高產品附加價值,甚至會邁向電動摩托車等節能產業的馬達供應鏈領域,將是讓秀波集團營運鵲起的祕密武器。

「絕對關鍵」 沒有它就是不行在「稀土」成為國際事件後,國內企業也高度關注稀土元素的動向,不少公司產品中,直接或是間接原料都跟稀土元素有關。所以,稀土在產品的產製過程中,占的比率雖不高,卻具有「絕對關鍵」角色。

以MLCC(積層陶瓷電容)來說,稀土元素的功能是用來調整陶瓷本質的添加物,雖只占電容粉末使用量的1%,占生產成本更不及0.1%,但「沒有稀土元素,MLCC就無法生產」,國內MLCC龍頭廠國巨一語點出稀土元素的重要。

而 被動元件上游粉末、晶片電容及晶片電阻廠的信昌電,目前營收中約有3成來自粉末業務,該公司在10月底舉行法說會時,原料稀土元素的來源,成了整場法說會 的焦點。信昌電總經理程凌天強調,已經開始正視稀土問題,並預期稀土元素價格今後「只會上漲」。為了取得足夠料源,已與大陸湖南當地的稀土供應商達成協 議,雖然來源已無虞,只是價格持續地上漲,也讓信昌電未來面臨不小的成本壓力。

稀土在LED(發光二極體)的重要性,不亞於MLCC。表面上,雖然LED下游封裝廠對「稀土元素」感覺距離很遠,但因為生產LED過程中關鍵材料「螢光粉」,大多來自日本的日亞化等公司,一旦日本稀土元素貨源出問題,國內的LED廠均無法倖免於難。

而 開始少量生產LED螢光粉的中釉已經擔心,一旦稀土元素價格持續上漲「那就不妙了」,因為這代表公司的獲利將會被壓縮,對新業務營運產生壓力。但有趣的 是,部分下游廠對稀土元素的感受相對「冷感」。光寶科、億光等就說「目前感受不深」,恐怕要等到明年稀土元素供應吃緊時,才會有更多感覺。

秀波電子

成立時間:1971年4月

負責人:郭博

資本額:4億元

主要產品:硬質鐵氧磁體、極異方性環狀燒結磁石、軟質鐵氧磁體、鐵氧磁粉銷售地區:台、中、港、韓、日、東南亞、歐美地區

國內稀土應用相關公司

上游原料供應商應用產業下游相關公司日亞化學、中釉(少量)、日商Kyoritsu、Sakai、信昌電、秀波、秀越、台全LED封裝廠光寶、億光、東貝、佰鴻

MLCC國巨、華新科

硬碟銘異

散熱元件建準

風力發電台達電、東元

馬達東元

電動車必翔、裕隆

筆記型電腦華碩、英業達、宏碁

手機華冠、宏達電


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詹啟賢讓老外買單 挽救國產疫苗信心危機

2011-3-21  TWM




當國人對國產疫苗產生信心危機,前衛生署長楊志良不惜以狀告名嘴反擊,而國產疫苗大廠國光生技董事長詹啟賢,則把國產疫苗賣給外國人使用,讓國際市場為國 產疫苗背書,試圖挽救國人對國產疫苗的信心。

詹啟賢上任後,面對國人對國光流感疫苗的質疑聲浪,大多保持沉默。即使立委要求詹啟賢赴院報告,他也不予理睬,導致他在政治圈的人緣急速下降。不過,那段 時間,他可沒閒著。

原來詹啟賢這段時間一直戮力地為國光疫苗開拓國際市場。日前,他宣布國光疫苗已經成功銷售給嬌生旗下的子公司Crucell,同時也準備向美國聯邦食品藥 物管理局(FDA)申請流感藥證。其次,今年九月國光生技也將送件申請上市,可望成為國內第一家上市的疫苗類生技股。種種的努力,讓詹啟賢對國人、對股東 都有了交代。

詹啟賢在二○○八年七月接手國光生技,他開玩笑說,當時實在是﹁一時失去理智﹂,因為那時國光生技狀況並不好,負債高達十億元。令詹啟賢驕傲的是,目前全 球只有十八個國家擁有量產禽流感疫苗的技術,亞洲只有日本與台灣入列,而國光又是唯一的台灣公司,這點讓他感到很驕傲。

曾深陷阿扁槍擊案政治漩渦的詹啟賢,棄政從商後路更為寬廣,選擇國光生技再出發,絕不是喪失理智,而是明智之舉。

(林宏文)


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香港「刁王」李偉文讓李嘉誠也買單 三個魔鬼細節 打造全球每坪最貴豪宅

2011-3-21  TWM




今年一月一日,第一太平戴維斯進入大中華市場三十年來,出現首位華人執行官李偉文。在香港有「刁王」稱號的李偉文,去年帶領香港分公司促成新台幣一千億元 交易案,在香港,刁王是deal、交易王的代名詞,他是如何爬上這個以往只由英國人出任的大中華區最高職位?

撰文‧梁任瑋

香港本島深水灣「香島道三十七號」別墅,二月底以每坪約新台幣一千六百萬元成交,刷新全球住宅史上天價紀錄,促成這筆交易的背後人物,正是甫上任第一太平 戴維斯大中華區首席執行官的李偉文。

三心法

包辦豪宅商辦成交紀錄

李偉文是誰?在香港,有人稱他為「刁王」,去年他才剛以第一太平戴維斯香港總經理身分,帶領香港分公司投資買賣部門成交兩百億港元(約新台幣一千億元)交 易案,也讓第一太平戴維斯在香港商用不動產市場市占率攀高到五成,其中,最受矚目的指標案就是宏利保險大廈,以二十二.五億港元賣給香港首富長江實業總裁 李嘉誠旗下的新加坡基金,寫下二○一○年香港商辦最高成交總價紀錄。

同時包辦目前香港豪宅與商辦成交價新紀錄的李偉文,今年初可在香港不動產市場出盡鋒頭。

提到李偉文,認識他的人,第一個反應一定是「銷售天王」。曾在香港與李偉文接觸過的前美林亞太區資本投資部主管李灌晏說,「仲介的角色就像是紅娘,如果對 於每件案子的掌握度不夠,很難在爾虞我詐的商場中生存,而Raymond(李偉文英文名字)剛好在這方面特別擅長,因此獲得客戶高度信任。」從基層不動產 業務員一路爬升至執行官的李偉文,進入第一太平戴維斯已二十二年,最早他是負責辦公室租賃,因業務特質強烈,後來轉任投資買賣部門,表現依舊亮眼,去年 底,更被倫敦總部拔擢為大中華區首席執行官,掌管兩岸四地十六座城市。

心法一

永遠站在第一線衝鋒

李偉文第一個成功心法是,永遠站在第一線。

業務員是靠經營個人特色勝出,李偉文過人的魅力,來自於無比的自信。「光是宏利保險大廈,我的佣金收入就四千多萬港元(新台幣二億元)。」李偉文毫不掩飾 地說出他傲人的成績。

他的業務性格,從一張小名片就展露無遺。有別於外商公司總裁深怕讓陌生人知道手機號碼,李偉文的個人名片,頭銜下第一行字,就印著他在大陸與香港的行動電 話號碼,直接告訴客戶「要找我隨時都在」。

第一太平戴維斯台灣分公司董事長朱幸兒說,李偉文是極少數位階這麼高仍在第一線做業務的領導人,跟在他身邊做事,很刺激,也很有挑戰性。

說話速度極快的李偉文,採訪過程,每十分鐘就接起一通電話,對業務親力親為的他,不只企業賣方要處分資產,直接指名找李偉文,連買家要投資,都會先詢問李 偉文有什麼好案子可以推薦,共通的原因就是「成交速度很快」。

李偉文舉例他去年成交的香港西九龍複合型不動產「奧海城」案,奧海城由香港信和集團投資興建,但股權分別屬於五個股東,信和集團占四成,另外六○%分別由 四個業主持有,背後牽涉複雜的股權結構。

李偉文說,信和集團當時請他找客戶接手股權,因為總金額太高,而且不能百分之百持有,無法吸引買方下手,於是李偉文大膽地先整合信和集團與其他四位股東的 股權,再由他找到美國私募基金接手,最後以四十五億港元拍板定案,李偉文也賺進一千七百多萬港元佣金。

此外,李偉文賣出的史上最貴豪宅「香島道三十七號」,在香港豪宅市場流通很久,李偉文坦言,買得起總價四億港元豪宅的富豪並不多,但他回過頭分析,一座城 市總有千分之一的有錢人,金額並非他們購買豪宅的關鍵,重點是房子可不可以滿足他們對豪宅的需求。

由於香島道三十七號地理位置高,視野景觀一流,李偉文最後仍透過在香港累積的深厚人脈,找到企業主買家。

如果說,房地產市場的訊息是一盤散沙,仲介就像是一個漏斗,李偉文會先過濾所有市場資訊,再向客戶介紹,因此也大幅縮短交易時間。

心法二

銷售前先提改進報告

「我們不是一般的房屋仲介,不能在大海撈針。」李偉文說,所有物件到他的手中,他都會先反問幾個關鍵問題,這棟房子要租給什麼類型的零售業者,每個月可以 收取多少租金?

李偉文成功的第二個心法是提升物件的附加價值。尤其這三年隨著房價逐漸走高,不少收益型不動產只剩二%租金報酬率,但李偉文就是有辦法讓買家願意買,因為 在銷售之前,他就已經先提出一個改進報告,甚至不惜找建築師討論動線,創造買方的想像空間。

此外,把損益表當經營之母的李偉文,除了有業務員的積極態度,更有專業經理人的數字力,是他第三個成功心法。

○四年,第一太平戴維斯為了去蕪存菁,卸下昔日包袱,剛上任香港總經理的李偉文,首度採用個人利潤中心制度經營。當時他要求會計部門列出每位業務人員的每 月總開支,包括他在內,都要做到與薪資相同的生意,才算打平。

推行一段時間後,不但淘汰不少高薪但生財力低的員工,更讓那一年香港分公司營收達到八千萬港元,比二○○三年多了八倍。

心法三

獎賞分明衝高獲利能力

○七年,第一太平戴維斯獲利陷入瓶頸,李偉文又祭出高薪挖角一招,大量吸納外商顧問公司五大行內頂尖人才。

李偉文顛覆行內固定的獎金制度,「以前大部分代理行都是要等年尾才分紅,我就改為多勞多得制,每單拆佣,另加額外獎金,在利誘之下,果然吸引業務員更賣力 替公司賺錢,○七年香港分公司利潤又破紀錄,高達一億五千萬港元。」李偉文說,雖然今年很多歐美外資私募基金仍積極在亞洲找尋標的,投資人也對辦公大樓仍 舊充滿高度興趣,但他們也遭遇愈來愈難找到合適標的的課題,因為好的辦公室資產都掌握在本地財團與家族手中,只好轉往外圍開發。

李偉文說,未來五年,中國大陸與台灣是大中華區商仲界最大的成長動能,台灣與中國大陸未來一定要整合成一個平台,共用資源,希望到二○一五年,每年可以達 到五億港元(新台幣二十五億元)的營收。

就內部管理而言,李偉文認為,第一太平戴維斯不可能會有「吃大鍋飯」的營運模式,他將祭出更高的分紅制度,只要做得好,就給獎金。第一太平戴維斯香港分公 司,去年就有員工拿到一千多萬港元的薪資,李偉文獎賞分明的經營模式可見一斑。

面對兩岸三地政府為了抑制房價,同時釋出嚴厲的打房政策,李偉文認為,市場因為信心不足問題,至少會觀望、修正一年半,到二○一二年底才會大幅復甦。

他更認為,面對未來十二個月更要步步為營,每個案子都很重要,不可以輕易放棄,以賺最多佣金的案件為優先,李偉文要把自己在香港的成功經驗,帶到兩岸四 地,讓這支優秀團隊,持續在大中華區市場稱霸。

李偉文

現職:第一太平戴維斯大中華首席執行官經歷:第一太平戴維斯香港董事總經理、第一太平戴維斯租務部主管「刁王」代表作——李偉文寫下豪宅、商辦成交紀錄的 案件標的賣方買方成交金額

(港幣/億元)備註

奧海城香港信和集團美國私募基金45 股權交易宏利保險大廈香港菱電集團香港長江實業旗下新加坡ARA基金22.52010年香港商辦最高成交總價香島道37號別墅香港莊氏個人4 全球每坪最貴豪宅


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全民買單 官股行庫不計成本加碼買進國票金 民營公司有紛爭就得收歸國有?

2011-4-4 TWM




財政部指示八大官股行庫,不斷買股介入國票金經營權,目的究竟為何?卻沒人能說清楚。

政府的政策方向究竟是什麼?是否以後只要股東間有紛爭的公司,官股就要進來參一腳?全收歸國有?

撰文‧徐介凡

去年下半年至今,八大官股行庫完全不理股價高低不斷加碼,連手大買國票金,首開先例介入民營金融機構董監改選,一路推升國票金股價,寫下十二年新高的十七.六元價位。不少大股東在乘機獲利了結,退出國票金經營權爭奪戰之際,亦對政府此次不計成本地介入,感到不可思議。

不 合理一 政策反覆 民營化開倒車讓人最摸不著頭緒的是,官股背後目的究竟是為了平衡黃春發、陳哲芳兩派大股東鬥爭?還是為了制衡新進股東,旺旺集團總裁蔡衍明手中的近六%持 股?抑或有意啟動金融產業整併。不僅沒有任何一位官員出面說明,財政部指示官股行庫大買股權,動作至今仍在持續進行。據聞,更將持股目標訂在二成比率,政 策合理性究竟在哪?

眾達國際法律事務所所長黃日燦表示,任何公司營運與轉投資,都須符合創造股東利益的原則,並且提到董事會充分討論合理性,若屬合理,就算結果虧錢,也不致有違背公司治理的情況;但相對來說,若是不合理的投資行為,即使是受命政策的官股行庫,亦有待商榷。

事 實上,早從二○○五年以來,國票金每逢董監改選前夕,總會上演大股東爭奪經營權的戲碼。當時由黃春發主導的德安開發與陳哲芳的耐斯集團,由於雙方持股均在 一○%上下,誰也不讓誰,董監改選打得沸沸揚揚,從當時對外徵求委託書行情,最高一度飆到每張千元的天價,戰況激烈程度不難想見。

除了黃、陳兩大股東,當時以兆豐、合庫為主的官股,亦掌握了將近一七%股權在手,當選兩席董事,符合時任財政部國庫署長、現任合庫董事長劉燈城的預期。

由於政府表態支持有關鍵性的影響,時任財政部長的林全,也為到底該支持誰而深感頭痛,代表合庫出任監察人的陳冲,更以「兩隻大熊打架」,形容雙方角力的過程。儘管最終由陳哲芳陣營取得國票金的經營權,但顯然財政部對於國票金股東之間的紛爭,早有切身經歷。

不 合理二 角色混淆 監理單位插手經營到了○七年政府推動二次金改時,官股行庫在財政部指示下,於十一月底公開標售出清所有持股,黃春發隨即砸下近三十億元,大手筆在市場吃 貨,硬是將持股比率推到二成以上,在○八年的董監改選取得最終勝利。但財政部在此役中,由於已經出清持股,因此自始至終未多作表態。而黃、陳之間的爭奪, 也被以一般市場行為視之,直到去年底,官股突然大舉加碼股權,才又掀起一番波濤。

對此,曾有財政部官員私下透露,官股此舉是希望「能夠改善 國票金的公司治理」,但聽聞此傳言,「上市公司的監理不是金管會的責任嗎?何時變成財政部了?而且,若非得靠介入董事會才能改善公司治理,那為何當初要 賣?」一位國票金大股東高分貝質疑,當年政府明知黃、陳兩派大股東惡鬥不休,但卻在民營化政策下,仍將所有國票金持股一次出清。時間才過三年,何以又從市 場買進股權介入董事會,作法如同從民營化重返公營時代。政策反覆,是此事件最令外界深感不合理之處。

台大財金系教授沈中華分析,官股行庫進行投資的理由可以有很多,儘管轉投資操作可能屬於商業機密範疇,但是,一旦政策可能損及股東權益的疑慮時,便應該充分出面說明,讓外界了解背後目的。

不過,直到目前為止,就連財政部長李述德也只以「會盡量爭取官股權益」,回應官股不計成本,增加國票金持股比率的操作,政策目的完全沒有任何交代,彷彿公司小股東的權益不比政策使命重要,讓人費解。

不 合理三 罔顧後果 無視小股東權益回顧當年合庫標售國票金股價為十一.六五元,目前官股行庫買進成本卻從十三元起跳,外界推估平均成本在十五元左右。外資法人認為,以國票金 傳統票券拆借業務分析,獲利根本沒有這麼大的成長空間,中間價差顯遭刻意拉抬,「等到買盤力道轉弱,股價跌回合理價位時,反而導致那些奉命買進的官股行 庫,未來恐將承受金融資產跌價的認列損失。」單從○五年與○八年,二度國票金董監改選歷史經驗來看,股價於改選過後隨即大跌近兩成幅度,以此推算官股買進 二成國票金股權、成本十三元,若今年董監改選同樣發生大跌情況,包括台銀、一銀、合庫、土銀在內等八大官股行庫,恐將得面臨分攤至少十億元金融資產跌價損 失的命運。

另一方面,隨著國票金股價攀上十二年新高之際,許多枱面下支持黃、陳陣營的大股東,包括東元電機、寶來期貨董事長賀鳴珩,據悉均逢高出清手中持股,亦凸顯目前股價漲幅過高的情況。倘若將來改選過後,股價回到受拉抬前的七、八元價位,官股行庫未來將認列的損失恐怕更多。

「一 旦真的股價下跌,最後都是由小股東跟納稅人買單。」金融圈人士分析,八大官股行庫裡,包括一銀、華南、彰銀、合庫等均是上市公司,金融資產跌價損失一旦認 列,立刻衝擊獲利表現;此外,即使是台銀、土銀等沒有上市櫃的銀行,卻為一○○%財政部所持有,產生損失時,最終也是靠納稅人買單。政策的不合理性,再加 一筆。

國票金只是一個案例,有董監改選糾紛的金融機構卻不在少數,在政府第三波金融改革遲遲不推動,財政部又缺乏長期金融政策發展思惟之際,莫非只要遭逢董監改選有爭議,官股就得不顧股東與納稅人權益,進場參一腳方能解決問題?值得政府多加深思。


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每五顆水晶球就有四顆來自鑫林 擁有逾千張專利 讓全球禮品店都買單

2011-4-18  TWM




鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川,如何靠著﹁破框﹂的精神,打造出擁有逾千張專利的水晶球王國?

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分,以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品,一個月後,將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少,但為何這一件能受到青睞,讓北京故宮收藏?答案在於它是一幅立體的百駿圖,它以陶瓷為材料,將原本平面的畫作,形塑為3D立體作品,靠近一瞧,每匹馬像活過來似的,栩栩如生的動作,像是隨時會跳出來。

你可能不知道,這幅藝術品的背後推手是一位台灣人||鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,年營收約三十億元,從美國總統歐巴馬的辦公室,到一般的西方家庭中,都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場,最近幾年,鑫林轉戰東方禮品市場,要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖,就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠,開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星,在西方每一個角落都能見到,全世界每五顆水晶球,就有四顆是它們製造的;何永川這位水 晶球霸王,如今更已從西方橫跨東方,從玻璃涉足陶瓷,從每顆數百元的水晶球,升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的?

出身新竹的何永川,是從製造西方的節慶商品發跡,然而,他並非這個市場的先行者,在何永川之前,新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地,尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業,幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡,孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的,屬國內耶誕燈飾大王||東裕電器董事長王任生。

一九八五年,鑫林成立時,東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主,新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚,因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場,投身水晶球領域。

開 始時,何永川湊了幾萬元,帶著老婆買機器設備、零組件,組了兩台玻璃熔燒機台,將客廳當工廠。何永川回憶,當老婆聽到他要「燒玻璃」時,眼淚就掉了下來, 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁,實在太苦了。」而且當時,台灣的水晶球外銷量還很小,原因是良率極低,同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過,何永川腦筋動得快,他想到,平常燒開水時,當水煮沸就會見到氣泡冒出,因此,他將要裝入玻璃球體的水先煮沸,置放一晚後再充填,果然解決了這個問題。 但卻沒有料到,這個「靈機一動」竟只有半年期限,原因是夏天水煮沸後,即使經過一晚,水溫仍無法降至攝氏十五度以下,導致水充填進玻璃球體後,因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法,半年後,他開發出自製的水填充真空機器,這部機器問世之前,水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題,必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球,讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆,再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠,是台灣最大的,養一百多位工 人,超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打,一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球,但鑫林靠著水填充真空機器,只有十五人的工廠,竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球,而且品質更好、廢料更少,因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後,鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大,再半年,台灣其他十幾家工廠的產量,還不敵鑫林一家。

何永川說, 當時一家貿易商來到鑫林工廠,見到這個技術後,當下拿出一張合約,他還記得,合約上數量的欄位是空白的,這位貿易商告訴他:「你能做多少,我就收多少,數 目由你來填。」由於生意太好,三年後,鑫林的新竹工廠已無法再擴充,何永川選擇到南投埔里設廠,再過三年,鑫林更追隨同業腳步||西進大陸。

選擇往上游做垂直整合,是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林,已經晚了其他同業至少五年。但是,他才花三年時間,營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產,把碗弄大關鍵在於,鑫林建構出「一條龍」的生產方式,包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上,鑫林決定做到一條龍的那個階段,光是做組裝還是非常賺錢,他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此,他要打破框架,做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步,是跨入樹脂成型,目前負責這項業務的鑫林主管還記得,何永川當時這麼告訴他,「既然鑫林決定捧這碗飯吃,就要將這個碗弄得大一 點。」然而,半成品是鑫林完全不熟悉的領域,鑫林主管陳煥仁就說,「檢查別人的半成品好不好,和知道怎麼做出一個半成品,完全是兩回事。」當中困難度最高 的,莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產,「陶瓷的養成期很長,至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而,一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本,更重要的是,「鑫林什麼都能自己來,能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出,「如果水晶球廠多會一項工夫,就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷,做到機構,等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下,鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主,而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟,耶誕禮品是一年只有一次生意的市場,而且今年 熱賣的款式明年就退流行,因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說,這是一個風險極大的市場,因規模有限,且生產沒有一定邏輯。

因 此,同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出,節慶生意不需要長青商品,熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化,因此,「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始,等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出,「成功,其實是個框架,如果認為自己已經成功,那再 如何突破,頂多也只是讓這個框架變個形罷了,還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間,裡頭擺滿高過於人的鐵櫃,每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具,每個模 具就是一件水晶球的模型,目前的流水編號已經超過兩萬組,這是鑫林設計部門二十年來的成果;如今,這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加,當中即使不 少最終都不會成為量產品,設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出,禮品業最重要的知識財之一在於設計,當同業還只是處於接單生產的階段時,鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶,而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時,「就好像吸毒一樣,要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中,和何永川最親密結合的是好市多(Costco)。和全世界零售業霸主沃爾瑪(Wal-Mart)不同的是,好市 多屬量販店,主要客群並非一般消費者,而是來自全美各地的中小型商店,也因此,姿態高、嗅覺好、進貨挑剔,幾乎與好市多畫上等號,如果能搞定好市多,等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道,首先就要超越這個巨人,當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品,鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步,是何永川生存的竅門;能夠卡住好市多約七成的訂單,將好市多伺候得服服貼貼,也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○% 以上的本事。

然而,何永川並不滿足於此,他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外,還設下一道道專利門檻,鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來,鑫林已取得超過一千張專利,這個數字,甚至較許多電子業者還多。

舉例來說,鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極,球體中液體也不會結冰的專利;再如,鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球,也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體,球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球,以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球,也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利?何永川指出,「與其造車讓人開,不如開路讓人走。」他說,畫再多的設計圖,好市多選定的商品,沃爾瑪就不會再挑了,但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球,那米老鼠能用,耶誕老公公能用,任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出,「小商品的競爭優勢,並非在於價格,而是它的附加價值。」 你很難想像,好市多這家採購量如此龐大的客戶,過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價,一路從每顆十美元,逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元,一直到 現今的十七.五美元;而且,採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五%,採購量更提高了五倍,鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心,一天就夠了!

「客人來找我們,絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而,不靠低價,鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多,靠的就是其每年持續開發的上千款新設計,以及手握千張的專利。

「鑫林sales(業務)的工作很單純,唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道,因為最遲每年三月中,鑫林的訂單量已排到年底,頂多只預留幾周的空檔,供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」,何永川指出,因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座,反而讓他覺得隨時會掉下來;他自稱是「潑冷水董事長」,就算接到新訂單,或 開發出新產品,何永川也只是說,「開心,一天就夠了。」「我沒有背景,也沒有學歷,認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出,既然他先天條件不如 人,那同業隨時都可能取代鑫林,或許,也因為這種強烈的危機意識,何永川不諱言,目前鑫林最大的困擾是:訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時,在同一個領域中,卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主,絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財,最後卻敗在大陸人手上的問題,最大的原因就如何永川所說「成功,隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球,不過,為了維持產品的稀少性,每款設計的生產量最多數十萬顆,最少則只有600顆,也因此,鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種,這種特殊的生產特性,也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式,鑫林是論件計酬。何永川說,鑫林龐大的出貨量,再加上水晶球的淡旺季明顯特性,以論件計酬這個誘因,才能提高員工的生產效率。

只是,論件計酬雖能提高生產效率,卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題,該怎麼解決?鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上,鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事,舉例來說,光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色,鑫林就拆解成12道製程,有些員工只負責畫眼睛, 有人專為鞋子著色,連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示,這麼做的原因在於,每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你,必須透過不斷練習才能熟練,讓員 工一次只做一件事,就能達到熟能生巧。

而且,為了讓產線流暢,鑫林還自行開發一套系統,這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積,之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後,可精準計算出各種顏色所需的上色工時,讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上,鑫林的作法是:論件計酬是以小組為單位,而非個人,如此一來,小組成員之間就會形成監督力量,主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生,「而且,還會產生前段製程慢了,後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生:1957年

現職:鑫林玻璃董事長

經歷:合板加工學徒、家庭代工

學歷:光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢,敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組,即使無法進入量產,開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利,將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長:何永川

成立時間:1985年

主要業務:水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收:約30億元,每年生產水晶球超過1300萬顆成績單:全球水晶球大王,市占率約八成

 


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綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?

撰文•乾隆來

一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。


老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。

一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。

更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。

但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

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