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百联谋做跨国“中间商”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-31/HTML_HQ0QJU0RP4BR.html


7月29日,上海零售业巨头百联集团举行零供贸易对接会,以集团联合采购的方式,为旗下联华、华联、第二食品等超市卖场,引入了欧洲18个国家近127家供应商的3000多种商品。

半个月前,百联集团刚刚宣布,旗下联华超市(0980.HK)并购华联超市,拉开上海国资超商零售业重组序幕,使这种上规模的“联合采购”有了更好基础。

其超商事业部全国采购总经理张增勇向本报记者透露,百联集团下一步将作为“中间推介商”,组织国内的供应商到欧盟各国展销,把更多的“中国制造”推向国际消费市场。

“这是一个双向的过程,有进口有出口能够相互制约,减少我们和对口国的贸易摩擦。”张增勇表示。

就进口对国内供应商的冲击,张增勇称:“不同阶层有不同需求,进口商品在市场的消费需求,与国内供应有不可替代性。”

早在去年7月,进口商品关税税率下调后,百联集团旗下百联股份就组团到欧洲、美国和日本等地采购商品。意大利的皮具、法国的饰品以及一些礼品和食品,适应了“上海市场消费能力升级”的趋势,销售情况颇佳。

今年6月,百联集团再次组团前往欧洲,与比利时、瑞典、丹麦、法国等多个欧盟组织成员国签署《欧洲食品采购合作协议》,将巧克力、葡萄酒、橄榄油等18项品类迎合中国市场并具有消费潜力的欧洲特色商品,直接引入旗下多个超市卖场品牌。

而“出口”方面,百联也有过一些尝试。此前,联华超市曾以“联华”为品牌,通过家乐福的国际网络,加工生产了4个大类500箱商品进入欧洲市场。

此外,联华超市还通过其生鲜食品加工配送中心,开发适合日本市场的速冻蔬菜等生鲜商品,并已进入日本市场;目前,每年近20万包“联华”牌绿豆粉丝出口日本,专供日本·Izumiya株式会社的连锁超市销售。

身为上海市甚至全国的国资零售业老大,百联集团的布局主要集中于华东区,区外扩张速度远不如家乐福等跨国零售巨头;相较其资产规模,盈利能力也一直较弱。市场普遍期待,“联华华联合并”后,百联集团能进一步整合超商业务、加快扩张。

对此,百联集团超商事业部总经理、联华超市总经理华国平在对接会上表示:“欧洲零供贸易对接会,是在联华华联全面合并、超商企业重组整合的大背景下,百联集团依托多元业态联动发展的连锁经营规模优势、争创新优势的重大举措。这样的零供贸易对接将会形成持续效应。”
百聯 聯謀 謀做 跨國 中間商 中間
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朱为众:跨国公司“走出去”的金科玉律


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027644.htm


 跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循市场调查先行、审慎选择并购对象、国际化必须本土化、尊重人文价值、增强透明度等金科玉律,而中国企业跨出国 门时的步履维艰,根源正在于未能尊重这些成熟的规律,从而难以有效制定并执行“走出去”战略。

  中国企业“走出去”的尝试近年一直没有中断过,遗憾的是,其中虽然不乏初战告捷的华为等成功案例,更多却是尚在浴血奋战的联想们,而三九药业等 “国际化先烈”们,有的铩羽而归,有的客死他乡,出名的成为商学院的案例,更多的只留下一抔黄土。中国公司作为一个群体,跨出国门这一步并不成功,其中原 因何在?它们与海外跨国公司“走出去”的差距在哪里?

  扩张战略:梯子别靠错了墙
  美国商界人士常说,别把梯子靠错了墙,否则不管你爬得多快,也只会事 倍功半,更糟的是竹篮打水一场空。
1995年,三九药业因为在曼哈顿的时代广场竖起了第一块中文广告牌而名声大振,我一个住在纽约的朋友也因 为它为中国人争气非常兴奋。其“走出去”战略是一个让外行听来热血沸腾的“麦当劳计划”,即在全球开1000家连锁中医诊所。可在我们经商的人来看,这是 个梯子靠错了墙的典型,所以我用三条“简单而普适的商业逻辑”大泼朋友的冷水。
首先,消费者在哪里?在美国,除了占总人口3%的亚裔,公众对 中医药的科学性普遍持怀疑态度。雪上加霜的是,绝大多数企业的医疗保险均不包含对中医药的支付,致使中医中药在美国一直处于“替代选择”的二等公民地位。 更教人不解的是,三九属于制药企业,连锁诊所则属与此风马牛不相及的医疗连锁业,跨行业经营本来就是一大忌讳,更何况还是在异国他乡展业。这是典型的企业 凭主观臆断拍脑袋决策的行为。这种暴虎冯河之勇曾在改革开放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者,但在成熟市场中仍然刻舟求剑,可能只会碰得头破血流。三九 药业的“走出去”以败局告终,企业也被收购。
相比之下,跨国公司进行海外扩张时,往往会遵循一条金科玉律:兵马未动,市场调查先行。比如,总 部在美国的迈克尔斯公司目前只进入了加拿大这一海外市场,却已经制定了跨国经营的战略。制定战略之后,其第一步会对各地的消费习惯、店铺租金、人口构成、 国民收入等情况进行调查,这一轮分析下来,一张世界地图马上就缩小为屈指可数的几个国家。下一步则是研究各市场的准入难度,如当地的法律、组建公司的难易 程度、劳工法对雇主的约束、东道主对投资国的态度,目的是排一个轻重缓急的顺序,先易后难,循序渐进。
当年沃尔玛进入中国,就是通过这种严谨 的程序先落户深圳的。而且,其头几年根本没有考虑市场占有率、销售额及利润,而是通过这一滩头阵地了解市场,为本土化描绘出一幅蓝图。去过美国沃尔玛的消 费者都知道,它们的商品选择和中国的沃尔玛有着天壤之别,这正体现出消费者调查帮助它们作出了正确的决策。


  并购对象:
饥不择食,则食之无味
  企业“走出去”常用的一个手段是并购。并购的好处 是立竿见影,常常是品牌、产品、技术、市场加人才一箭数雕。恰恰因为这种诱惑,企业常犯的一个错误就是看走了眼,选错并购对象。而这背后往往有企业领导的 好大喜功、急于求成及政府压力、社会舆论、民族情结等因素在起作用。
我曾问一位担任过TCL海外主帅的朋友TCL当年并购汤姆逊彩电业务失利 的原因,他表示:“原因很多很复杂,但最重要的是没有预料到平板电视取代传统CRT电视的速度。”这一观点也为TCL的官方说法所证实。在美国,业内有卖 家电难过卖果蔬的说法。我当年在欧迪办公负责全球采购时就有过体验,一旦订单落下,吃不下睡不着,因为害怕新技术不断成熟、价格猛跌,更害怕像平板电视这 样更新换代的技术革命颠覆市场。这位朋友说,无论早两年还是迟两年并购,结果都不会很差:早两年该赚的钱就赚到了,迟两年平板电视上位的趋势就很清楚了, 谁都不会往这个火坑里跳。那么,为什么不三思而后行呢?
TCL并购汤姆逊后,李东生曾在2004年与杰克·韦尔奇同台论道,韦尔奇当时表示: “李先生购买的彩电业务恰恰是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈,通用电气没有做到,今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈,和三星、索尼竞争,肩负起 具有全球意义的重大挑战。”遗憾的是,这个世界级的忠告被中美文化和语言的微妙之差在翻译和掌声中淹没了。
其实,脑子热并不是中国企业家的专 利。我当年在欧迪办公就看到,前一届管理层为了迎合华尔街的掌声,用大跃进的方式盲目发展海外业务,贸然收购了一家日本公司,从而陷进泥潭不能自拔,经营 多年后不得不关门走人。回头看,其错误就在于选错了并购对象。那家日本公司在本土市场只是个小弟弟,不光规模小,经营方式和产品也无特色。零售业有一山不 存三虎的说法,所以,并购后,欧迪办公就继承了市场老三的地位,加上美国总部派来的高管对日本文化一窍不通,缺乏起死回生之术。失败的种子在草签并购合同 举杯欢庆之时,就已悄悄埋下。
在这里,简单而普适的跨国并购金科玉律是:进行严谨的可行性研究,防患于未然。首先,选择并购对象要谨慎,海外 并购很像婚姻,进去容易出来难;其二,志在必得常常使人陷入被动,必要时可以选择放弃任何交易。我参加过欧迪办公进入中国市场的可行性调查,除了信息收集 和分析,我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察,最终选择了一位老海归创办的网上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、 规模最大的一家连锁店反而落选,这一是因为其管理团队不够国际化,二是国内的店铺租金令人咂舌,很多商店要么苟延残喘,要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购 后欧迪办公发展顺利看,这一决策是对的。


  总部选址:
贸然迁都,违背本土化原则
  联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的 消息传来时,我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈,而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。
姑且放下 搬迁的巨资不说,企业迁都最大的损失,其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树,树越大越难活,在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服,难以发挥 原有的作用。与此同时,总部“中国人”浩浩荡荡地到来,无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作,事实上, 任何一个公司做比较大的人事变动时,都无一例外会遭遇运行效率的下跌,何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑,导致框架性的错 误,最终付出了惨重的代价。与此同时,其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。
综观成功的跨国公司“走出去”战略,无不在依托总部所在国资 源(人力、文化、经济和政治)优势的同时,充分发挥海外市场的本土优势,即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心,并另建一个海外部来执行海外战略。 无论日本的本田、索尼,韩国的三星、大宇,或是欧洲的西门子、诺基亚,美国的沃尔玛、惠普,都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在 区域性的分部领导下,如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性,但并没有用迁都的方式来攻打,它们恰恰是立足大本 营,用“本土化”的战略一国一国地来攻克。


  聘请CEO:千军易得,一帅难求
“走出去”的战略确认后,其执行很大程度上取决于领军的主帅, 这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。
并购后,联想任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官(CEO)。 依我的观察,阿梅里奥的表现很专业得体,从职业经理人的角度评判,可以说无懈可击,但他缺乏战略家的气派和眼光,根本不具备做新联想CEO的资历。其实, 以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大,他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己 能力的佼佼者,而受命之前,阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO,联 想为此付出了太大的代价。
联想为什么会犯这个常识性的错误?或许是出于费用的考虑,很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌 的高薪望而生畏。这有点像中国足球,引进的多是海外二流球星,而他们只能有二流的表现。实际上,相对后来的巨额亏损,花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所 值的投资。从这一点看,联想的董事会没有把好关,如果联想当初用了猎头公司,那么猎头公司犯了原则性的错误。其实,当初市场就不看好联想换帅的选择,换帅 后的第一天其股价就呈下跌态势,瑞信还为此下调了对联想的评级。
相比之下,跨国公司尤其是美国的跨国公司,特别注重一把手的作用,并且设计有 很好的继任者计划,即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人,培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都 是因为表现优异被派到海外任要职,最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”,为什么?他本来就是总公司派出去的,对总部的意图非常了 解,执行起来得心应手。而且,他们的下一步是回到总部,所以,在利益和感情上更容易和总部合拍。
比较之下,联想用人的失误一目了然。当初其如 果直接是柳杨搭档,至少对大本营的情况了如指掌,可能还不至于伤得那么重。“新并购+新CEO”好像异体移植进来两个重要器官,同时成活的可能性极小。


  价值冲突:联想不是我的命
  联想受挫再次换帅后,柳传志曾说:“我是联想的创始人,联想是我的 命。需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神,充满创业者的个人情感色彩,但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着 企业的壮大和国际化,企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会,这样的话不仅没有凝聚力, 有的只是内部的杀伤力。
2004年,毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在网络迅速蔓延,引发了 一场大讨论,柳传志也卷入其中。可以断言,“联想是我的命”的企业文化,在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击,首先就是你找不到像自己那样爱联想胜 似爱生命的人,怎么办?自己赤膊上阵。其实,越是爱公司心切,往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。
其实,我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席,但柳先生要注意的是,要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”(凌志军 著《联想风云》)中,那种“公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵,肯定不适用美国。
今天的中国职场,很多人应聘 时的第一选择往往是跨国公司,这不完全出于待遇的原因,更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很 明白:身在其中时,觉得老外很滑稽愚蠢,要跳槽时才发现,被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值,建立与之水乳交融的企业文化,为企业的久 治长安奠定坚实的基础,是另一条跨国公司金科玉律。


  文化冲突:软实力功亏一篑
如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的 话,那么,海尔并购美泰(Maytag)则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。
海尔与美泰,可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建 于1893年,是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词,年销售额达47亿美元。2005年,海尔联手百仕通(Blackstone)、贝恩资本(Bain Capital)竞购美泰,如果收购成功,可以得到其品牌、市场份额、营销网络,并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好,大家的分 析是,海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂,作为北美服务的大本营;而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化(事后证 明的确如此)。然而,明明对海尔有利的“政治”局面,却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍,引起了美泰工会的猜疑和不满,这种不 满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈,最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮,硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦,这是一 场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失,家电和国家安全风马牛不相及,美国人何虑之有?
这方面,跨国公司信守的金科玉律是:交流 就是领导力,增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导,管理从来就和发号施令联系在一起,交流在“君君臣臣父父子 子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是,国际社会里,确立领导力就要善于交流,中国政府在这方面的进步可圈可点,企业的进步却几乎看不出来。
就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会(SEC)调查而在美国国会受“煎烤”为例,虽然舆论对两家公司多有批评,公众对处于强势的大公司 也没有多少怜悯,但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时,我却买进了两家公司的股票,就凭它们的公关做得 出色,保住了品牌。丰田是鞠躬道歉,高盛是据理力争,却都透明交流,异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办,“理都不理他!”他回答说。这就 是差距,缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。


  中国企业输在执行
  随着世界日益扁平,中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显,长袖善舞的跨 国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性,非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而,它们之中,三九药业有过 辉煌,TCL曾为沧海,海尔堪称强悍,联想可谓天之骄子,“走出去”时却都难免头破血流。
对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业,“走出去” 是最难的一步,其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说,一分战略,九分执行,这些企业的“走出去”战略亦输在执行,这个执行包括制定符合 公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”,可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时,却常常违反常识,输得一败涂地才发现自己根 本不懂游戏规则。依笔者之见,中国企业在“走出去”以前要先停下来,好好思考走到哪里和怎么走的问题,希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。

朱為 為眾 跨國 公司 走出 金科 玉律
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跨國企業如何解決管理衝突?

2010-7-19 商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):今天的主題,談矩陣型組織(Matrix Organization)面臨的管理衝突。

分支機構的人,該對誰負責?

廣 東發展銀行行長利明獻(以下簡稱利):矩陣型組織是跨國企業常見的組織形態。例如,為了追求專業性,總公司統整各產品業務(例如信用卡)發展,再配到各地 區的分支機構,分支機構負責回報。它的回報系統,除了要對國家(市場)負責之外,同時要對產品負責。矩陣是管理用詞,聽起來比較硬,白話點講就是「平行彙 報」。

你一個支部的人,他會面臨,第一,到底他要向誰報告?第二,誰是他真正的老闆?其間就會發生管理的問題!有時是個矛盾衝突,有時不 是,關鍵是它的組織文化。如果追求專業,支部的業務單位就會多聽總部的指示,如果要追求在地化,就必須多聽當地主管的話。

拿前不久,台中市 警紀案為例,媒體上的報導,台中市長胡志強竟然說,在事情發生三天之後才得到彙報;然後警政署掌握了事情的資訊。

湯:(笑)這就是政府組織 採取矩陣型的缺點;(台中市)警察局長得先向警政署報告、還是先向胡市長報告,就不清楚。

利:他組織裡一定是平行彙報,但是他們內部認為, 「我只向這條線負責。」這是不是一定是組織的問題?還是當地政府的問題?還是哪個人的問題?都有可能。

湯:矩陣組織都會面臨這些問題。企業 最初在決定組織形態時,面臨的抉擇是,第一是我要不要用矩陣,如果不用,就走功能分工、或用產品事業部來分工;另一條是我採用矩陣,然後盡量降低矩陣組織 的問題。現在管理學的共識是說,必須學會採用矩陣型組織,可是要想辦法降低協同成本(coordination cost)。

利:基本上, 在中國的公司,比較沒有這個(矩陣)。在地的組織,大半就是樹狀的一個層級、一個層級,不管你專業不專業,副理就要向經理報告,經理向副總報告,副總就要 管理好幾個部門。那,他可能決策的過程就會比較慢,「這個東西我不是很懂,但是,我得去蓋章簽字,所以這個我要好好研究。」

就矩陣組織來 講,一方面是,我只要能夠把這些人都擺在對的位置,他們很專業,我的內控架好,我可以好好管理這些人;另一方面是,好,我市場都研究過了,也有個人專門負 責,他可以直接向CEO負責,很快部隊就開出去了。效率比樹狀階層式組織要高多了,這是一個很大的差別。

就一個全球性金融機構的策略來說, 矩陣型的組織是必定要用的,不然你無法兼具效率與專業。如果純粹講在地化的話,當客戶說,我要走向全球市場,我要這個商品,要這個服務,結果你說,「對不 起,我們地區的組織很官僚,要層層彙報,」這是不可能的。

怎樣讓各分支願意分享資源?

湯:能否舉例說明,花旗如何降低協同成 本?

利:我們採取一個總管制度,例如說,宏?皏收O個由台灣花旗負責的跨國企業客戶,我們就設有一個account officer(客戶經理)專門負責,它在全球任何地方需要服務,就由這個專人負責。他就像是地區的RM(relationship manager)一樣。

湯:那如果今天台灣花旗要求歐洲花旗讓利,要提供宏?祤甯w的服務,這對台灣花旗有利,但從歐洲的觀點來看,「我虧 到了!我為什麼要這麼做?」有什麼誘因讓歐洲花旗配合台灣花旗?

利:沒有問題,客戶經理絕對可以指揮得動歐洲。制度就是這個樣子,這已經在 花旗形成一種文化了。因為,你沒有這樣去服務的話,這個客戶會到歐洲去找當地服務他最好的銀行,他就會跑掉。

湯:什麼樣的文化?自我犧牲的 文化?還是在企業裡先把誘因分配好?

利:(誘因)也是文化的一部分。

湯:我的理解是,你解決協同成本的方法,第一個,是客戶 導向,設計滿足客戶需求的客戶經理。第二個,分享文化,我拿我的資源與你共享,相對的,如果拿你歐洲的好處,台灣也要讓利。

利:對對。天下 沒有白吃的午餐,看你是要在地區還是總部做調和(reconcile),而主管要有能力判斷,在整個商業流程活動中,正確分配成本與獎勵。

內 部利益衝突該如何調解?

湯:誰來分配?

利:地區的主管,或是我們講CEO。事實上,矩陣組織內部運作的過程就是(人才)養成 的過程。這個人,第一個要瞭解產品,第二個是要瞭解市場,第三個你的管理哲學要能被尊重,另外,第四個,你要很貼近你的客戶,你才能夠有判斷力,或者說, 你才有興趣去做,因為做這個過程真的很複雜,不是那麼愉快(笑)。有時你要判斷這個風險控管的流程是不是對的?可能地區產品部門主管會說,「你怎麼這樣擋 我賺錢的路?」你要能講,「我的判斷是這樣,為什麼是這樣。」

因此,(組織)文化是要不怕衝突的,不是官大學問大,才能夠很順利的遂行這樣 的組織策略。不是說,我是執行長,我講了就算!而是要能夠聽各方面的意見,然後來衝突,來辯論,來看看要怎麼樣。這裡面一定會有取捨。

湯: 這樣是不是一有衝突就往上走?

利:也不會,就是中間控管與支援功能的人要很強,你懂得不比那個做業務或產品的人少,同時也要給支援控管的部 門適當的誘因,確保能夠找到好的人,有專業瞭解這些商品,能夠平衡其他部門。

湯:那支援控管的人的誘因,怎麼辦?用壞帳比作依據?

利: 都有。但基本上,他們一定是固定薪酬(fixed package)的比率高,你要養廉,養專業能力。

另外,在中間有個「委員會 (Conflict resolution committee)」去協同、去篩,真的爭執不下,才會到CEO。

湯:(笑)衝突調解委員會 (Conflict resolution committee)?你不覺得太複雜了嗎?這個和那個吵個架,你還要再去找一個委員會去評估,委員會再找來兩造,有了衝突擺不平再往上走,這樣一層層上 去?

利:(笑)剛開始我們在建立制度的時候,老天啊,弄一個委員會,以前常半夜開跨國線上會議,但這也是個養成的過程,最後他看到是你這個 人,有了信任,會不用開,過關(bypass),也有這種情況。

最終,我們講信任。要建立信任,你要有個真理越爭越明的過程;最後你有個結 果:人才庫建起來了,管理流程也建得很完整,又有很好的控管機制,這樣就慢慢形成文化。大家在裡面,自然知道,我們該這樣做,該那樣做。共享利潤,共同承 擔責任。

這個公司文化的養成要滿久的,每個人進來第一天就要開始瞭解;而且你官越做大時,你會發現你的老闆越多(笑)。

這時 你可以想,「有越來越多人管我」,或「越來越多人幫我」,你越資深,越需要正面思維。以前我要去向委員會報告,這個人聽一遍,那個人又要講一遍,然後客戶 就催你。這其實是一個很好的過程,因為在金融機構,很多風險是三百六十度的,根本不知從哪裡來,可是走過幾遍,對你是有幫助的。

身為一個地 區經理人,我曾到紐約受訓,最後一天,最重要的一個字就是「判斷」,然而判斷的養成,不可能上兩天課就可以做到。

湯:人家講花旗的企業口號 (slogan)是Citi never sleeps(花旗永不倦怠),我們加另外一個so are Citi employees(員工也一樣),這也是企業文化的一部分嗎?

利:我覺得是現在好一點;我們也不斷的去說,工作與生活平衡。

花 旗集團在前一次(二○○九年)組織改造的時候,總部把權力,更向地區、國家的負責人授權。這個時候中央集權與在地授權也重新再平衡。 我們其實沒有去改矩陣,這只是在不同的階段,互相去平衡它。你知道嗎?我們的組織是相對有彈性的,只是說七比三, 還是六比四,還是八比二,這樣子而已。

相 對,一個公司組織很制式的,你可能在某些階段會做得很好,但你在碰到市場忽然反轉時,競爭者忽然改變策略,你可能完全無法調整。

建構組織文 化,需要花多少時間?

湯:你是說,矩陣之中,本來就條條塊塊,有時總部很強,權力在總部,可是後來發現這條沒什麼用,整個再換過來,喔,地 區多一點,總部權力少一點,過程來來往往,大家就必須去磨合。外面的環境一變,你們這中間就要重來一遍。

矩陣組織的管理技巧其實是滿高級 的,不是一般公司做得來的。

利:這真是不斷的文化養成的過程,有點像是建構團隊(team building), 不是一、兩年可以做到的。

湯:至少要多久?

利:十年。

湯:十年?以我對台灣企業的瞭解,很難要他們花這麼長的 時間。

利:台灣的公司慢慢要學這個。台灣很多公司已是地區型跨國公司,接著就要邁向全球。花旗能夠既全球又在地、內部管理流程相對透明、有 不怕衝突的企業文化、又把人才管理專業化,就是不斷嘗試累積下來的結果。

銷售要學跨國公司的制度很容易,但要學控管(control)、資 金運作(treasuring)、風險管理(risk),成為一個全球性的公司,那是真正的管理精髓。

結論:在管理矩陣型組織的衝突間,是 個不斷再平衡(re-balance)的過程,從過程中,可建立組織分享、專業、授權、衝突解決的文化。如此一來,執行策略時,可以根據決策情境,兼顧中 央專業和在地的平衡,也比較有效率,用文化來解決矩陣型組織的問題,在無數次內部衝突解決過程中去培養你的人才,形成你的文化。



跨國 企業 如何 解決 管理 衝突
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“我不愿当赌徒,但有兴趣开赌场”——郭去疾的跨国生意经 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4364

 

  曾经被誉为“谷歌神童”的郭去疾正在领导着电子商务领域的一场变革———将中国制造的产品通过网站直接卖给国外的消费者。他的经验很简单,就是“做任何事都如履薄冰”、对数据极度偏好。

 


 

 

“如果你想去的是适合你的地方,你永远也不会想停下来。” 

 

217,郭去疾看到李开复发的一条微博“你不会意识到自己需要更长的跑道,除非你开始提速”后,随即转发并如此写道。 

 

一个说方向,一个谈方法,郭去疾和李开复一唱一和。他们曾是谷歌(GOOGLE)公司里的师徒、战友,但后来先后离开,郭去的是兰亭集势科技公司(后来成立了兰亭控股公司,以下简称兰亭,LightInTheBox.com),做跨国B2C;后者创办了众所周知的风投公司“创新工场”。 

 

跨国B2C,顾名思义就是中国制造工厂直接将产品卖给国外的消费者。这是最近两年电子商务界热议的一个话题,因为这意味着一场新的变革,而兰亭公司便是领头羊之一。它成立于20079月。不过直到去年10月底,作为董事长和CEO(首席执行官)的郭去疾透露兰亭公司刚获得第三轮共3500万美元的投资时,它才在更大范围内引起人们的关注。 

 

“我做任何事情都如履薄冰,”郭去疾在他的办公室接受南方周末记者专访时称,“我不愿当赌徒,但我有兴趣开‘赌场’。”他所说的“赌场”便是兰亭公司,一个他自称最适合自己的地方。 

 

 

轮风投,只认熟人
    兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的

 

 

 

郭去疾是四川人,个子不高,体态略胖。虽是工科毕业,但生性豪爽,“理工科不是木讷的代名词,你看看人家张朝阳。”他笑着说。他是2008年年中加盟兰亭公司的。在此之前任谷歌中国的首席战略官。这一年的3月底,郭出席“中国软件技术英雄会”并上台演讲时,人们还丝毫嗅不出半点他将离职的味道。“谷歌从第一天起就把自己当成一家计算公司,而不是搜索公司,”他在演讲中一如既往地亢奋,自称只需很短时间,却一口气讲了近半个小时。 

 

兰亭公司成立时注册资本30万 元,法人代表是文心,创始人为“四人帮”──文心与郭去疾、刘俊和张良合伙。由于郭去疾尚在谷歌中国,刘俊仍热衷于他两年前他从卓越网辞职后创的飞龙网, 此时全身心投入兰亭公司的,可以说只有文心一人。文心曾在美国留学,对创新型网络服务设计和应用颇有心得,回国后曾在方兴东的博客中国网做过副总裁。 

兰亭公司一开始的定位是B2B,文心和郭去疾们只是觉得他们在社会化营销上兴许比同行技高一筹,于是边看边看,后来发现兰亭网上多为个人买手,后来便将定位改为B2C。这种摸着石头过河的作法,使他们一不小心走上了革传统外贸命的路子──即将传统外贸链条里的出口商、进口商、经销商等环节给直接省略了。

新东方创始人之一的徐小平是兰亭初创时最早的天使投资人。“他只和我们打了一通电话后,”郭去疾回忆称,“就打了10万美元到我们的个人账户上,”

2008年年中郭去疾从谷歌中国辞职,全职入主兰亭公司。不过一直到这一年底,他才对外正式宣布离职消息。而在此期间,兰亭网开始进入飞速发展阶段。全球金融危机使得更多的美国人选择上网购买中国制造的产品,兰亭网的价格优势似乎让他们产生了美元升值的幻觉。

这一年的10月,兰亭“四人帮”又成立港资的兰亭贸易公司,并随即在北京、上海、深圳、苏州设立分公司,其中深圳公司注册资本为300万美元。南方周末记者查阅到的工商资料显示,公司高管共8人,郭去疾任董事长,文心为董事总经理,其他5名董事为刘俊、张良、元野、冯波、RICHARD LIM,监事为周哲。

8人团队当中,除去兰亭的四位合伙人外,另外四位当中,周哲是一位天使投资人、郭去疾在谷歌时的同事,冯波和元野分别是联创策源总裁和投资经理,RICHARD LIM中文名为林仁俊,是金沙江创投的合伙人(另一位合伙人丁健是亚信创始人,郭去疾在斯坦福读书时与其认识,丁与冯波亦是好友)。

兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的,其小心谨慎的风格可见一般。他在一篇《写给创业者的融资建议》的短文中写道:“钱没到帐前不要向外界公布。”

 “坊间关于冯波和我见面5分钟就决定投500万美元的说法有些夸张,应该是10分钟,”郭去疾对数字很敏感。他说他是一个离开数字就不能生存的人。他做事谨慎,选择投资人时,熟人、老朋友是第一目标──冯波是郭在谷歌任职投资迅雷时认识的,冯波也是迅雷的投资人之一,“最关键的是双方气场匹配、搭调,他们并不着急公司上市和变现。”郭去疾说。

2010年第三季度兰亭获得第三轮共计3500万美元的风投时,一切显得水到渠成。投资方除了之前的联创策源和金沙江外,挚信资本为新加入者

  

 

话和吃饭全靠数据
    郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量

郭去疾1975年出生于成 都,父母都是医生,给他起名“去疾”顾名思义饱含了对其一生健康的希冀。南方周末记者见到他时,他刚读完有“休克疗法之父”之称的美国经济学家杰弗里·萨 克斯所著的《贫困的终结》一书。萨克斯从他做儿科大夫的妻子身上得到灵感,将发展经济学与临床治疗学混搭起来,提出了自己的“临床经济学”理论。郭去疾觉 得这一理论亲切而新奇,“更重要的是它对企业管理具有很强的借鉴和启发。”、

郭去疾的这种好学和勤思是从小养成的。他毕业于中国科技大学少年班,人们常常简单地用“神童”二字掩盖了胜利果实中所包含的个人努力元素。大学毕业前他决定出国留学,他回忆称彼时自己一个月内写了近200份申请信,为的是找个可以提供奖学金的好大学。最后他去的是全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学。郭后来还曾在李开复的建议下到斯坦福大学读个MBA(工商管理硕士)。

郭去疾便是在伊利诺大学期间与李开复结识的。这源于李开复到伊利诺大学的一次演 讲。郭的思辩能力为李所欣赏,二人便建立了联络。郭毕业后郭申请微软成功,开始到西雅图微软总部做程序员。之后他还曾到亚马逊工作过一段时间,并参与了亚 马逊对卓越网的并购,最后进入谷歌,做产品经理。

2005年李开复从微软辞职加盟谷歌,负责开拓谷歌中国业务时,郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字:聪明绝项,“郭去疾长得圆头圆脑,经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

郭去疾说他在在谷歌期间所受启发最大的两点,一是用数据说话,二是化繁为简。而这同样是跨国B2C的致胜法宝中的两种。见微知著的公司往往是最有潜力的公司,譬如微软、谷歌和Facebook, 均是这一类型,但 “见微”在前“知著”在后,换句话说,与具有前瞻力的创新相比,从细节当中提炼自己的优势是先决条件。“谷歌用了三年时间成为了顶尖的机器翻译提供商,” 郭去疾说,“其实负责这一产品的团队只有三个人,其中没有一个中国人,为什么做中英文翻译能做的很好?根本的原因是Google所拥有的数据。”

郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量。“譬如有人问我公司口碑如何,我说我不知道,你上谷歌看有多少人主动搜LightIntheBox这个词就能略知一二,”郭去疾对南方周末记者称,“有人问我们给客户定制的婚纱究竟合不合身,我说我不知道,你去问下退货率就知道了。”

他的这种偏执在他的生活中随时可见。他看玩微博,平均每天会花在微博上的时间将近3个时间。除了微博内容外,于他而言,他将玩微博这种产品本身即当作完善兰亭网站的课外启蒙。“怎么知道一个人微博是被推荐后加了很多粉丝,还是自己原生的支持者就这么多?我说我也不知道,算算平均每条微博的转发数占粉丝总数的比例即可,主动的粉丝和被动的粉丝转发率不一样。

他在面试产品经理时,常拿从这类IT生活小体验作为考题。“我会面试每一位进入公司的职员,”他说,“我还觉得每一个产品经理都应该去玩‘植物大战僵尸’这款游戏中,好从中学习如何一步步引导用户。”

 

 

亭是如何炼成的
   
兰亭的北京公司里有大量的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区中“游玩

在跨国B2C网站上新推出 一类产品时,显然不能唯国外行业研究报告里的数字马首是瞻。现在兰亭网站上的产品超过十万种。产品种类前三位分别是服装、电子产品和家居,定制服装部也是 兰亭公司现在最大的部门,其办公区甚至还摆着一些婚纱模特模型,“我从来没做过服装,有人提出想法,便鼓励尝试,没想到需求这么大。”

兰亭贸易公司在深圳和苏州的公公司,它们显然承担着更多更快挖掘珠三角和长三角地区优质供应商资源的功能。相比于阿里巴巴B2B供应商,做B2C业务的兰亭之供应商平均规模要小一些,甚至英文水平也要差一些,但这对郭去疾们来说或许意味着眼前是一片“蓝海”,自己的议价筹码也显得要高一些。

在所有的供应商合作伙伴当中,品牌厂商和杂牌(山寨)厂商不分伯仲。令郭去疾苦恼 的是,像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠,但产品销售效果并不理想。相反一些山寨品牌,尽管规模不大,但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之 强常让人惊喜。前几年,美国俄亥俄州立大学教授写过一本畅销书《模仿者:聪明的公司如何通过模仿使自己立于不败之地》,他在书中宣称,美国对创新的过分重 视使其丧失了模仿的技巧,而“中国却在这方面大下苦功”。

当然这也给郭去疾们带来一个难题,就是对产品质量的把关。“我没用过山寨机,之前不知道质量这么差,后来退货退到手抽筋,只能加强质量管控了。有个品牌的山寨机,我们退给供应商的比例将近20%,现在不但每台机子都要检,样品也要检。国外客户是鸡蛋里挑骨头,我是骨头里挑鸡蛋。”

郭去疾非常注重SNSBBS等社会化营销工具的运用,兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷哥营销──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一,也就是说,郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱,现在则倒过来是送钱给谷歌。此外,FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区,都是郭去疾们最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有许多的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在这些社区中“游玩”。

他对细节的关注继续渗透到业务的第一个毛孔中。其创意总监林嘉澍说,郭要求下属每天整理10个客户的差评给他看,且要求看邮件的全部原文。他甚至常常会写邮件给下属,某个英文单词前的冠词到底应该用A还是THE,“他给兰亭高管们开会,讨论退货细则,包括逐条的内容,表达的口吻等,”林说,“会后他也亲自先写出来一个版本与大家商榷。”

这种看起来事必躬亲的行事风格有时会让外界觉得诧异,而郭去疾不加理睬。他一向认为方法论没有对错之分,只有差异之别。“商业的本质其实是产品和服务质量这些常识,但又有多数企业主不流于表面文章而真正花大量精力和时间在这上面呢。”

跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭现在的物流还是最普遍的形式,仓库是租用的,快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作(BorderJump帮助美国B2C公 司解决物流难题,供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司,子公司安排空运,批量运送),也从不考虑自建仓库,“各有各的玩法,有的以物流取胜, 有的以用户体验取胜,”郭去疾说,“这认为并不是关于真理标准的大辩论。”事实上,物流环节成为如今电商界讨论最激烈的话题之一。

郭称兰亭的业绩两年间增长了300倍,但他对具体的数字守口如瓶。他甚至不愿意告诉你服饰产品的销售占到了总销售的三成四成还是五成。

  

 

只特立特行的“长颈鹿”
    兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…

 

 

郭去疾说他从不关心竞争对手的动态──宁愿在微博上关注美女,也不关注电子商务人士。和他一样做跨国B2C风生水起的另一个代表人物是大龙网的冯剑峰,总部在重庆。“我们只有某次论坛上见过一面,寒暄了几句而已”,郭去疾对南方周末记者称。他和凡客诚品老板陈年是老友,陈年去年在一次论坛上称某国际巨头2011年也会加入跨国B2C的行列,销售目标是10亿美金。郭去疾说他并不知道陈年说的这家公司是谁,他也不感兴趣,

“地产是零和游戏,而我们不是。”

“你的意思是说跨国B2C的市场蛋糕足够大,各吃各的?”

“不,我吃的蛋糕,你吃的是菠萝。我从不认为自己在跟谁竞争,也不和任何人搞口水仗。”

不少人问对兰亭有个疑惑:为何不同时让国外的B(厂商)直接卖东西给中国的C(消费者)。“支持出口是中国政府的一个指导方针,出口商甚至还有退税,”郭去疾很率性地说,“但进口就不一样了,一来中国水货太多,如果我们按照正常关税进口,在价格上根本竞争不过水货,其实做水货是做不大的,做大了就面临如何合法合规的问题。”

“如果是代购呢,我们国家这一块的法律尚是空白,不同机构的观点不一,未来可能存在很大的不确定性。”他接着说。

细节上反复摩挲,宏观上又用心拿捏。他有时谦卑到让人受不了,有时气场又足到让你 觉得他甚至有些张狂妄。当南方周末记者提及去年年中兰亭收购电子产品网上商城欧酷网时,郭去疾显得兴奋起来,“兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的 理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…我们希望做成航空母舰式的企业,可以停泊好多‘战斗机’。”

“我不是一个赌徒,但如果让我选择,我愿意尝试开‘赌场’。”郭去疾打了个比方。

他就像是草原上的一只特立独行的长颈鹿。有激情但不张扬,温顺却又不容易接近。郭去疾当初在谷歌时主导过视频和音乐并购项目,问他为何没有创办一个像土豆网、优酷网一样的网站,他说他对电子商务始终有强烈的好奇心,他宁愿多花些时间去找最适合自己的地方。

他说他最欣赏的中国企业家是丁磊。而过去两年最庆幸的是,四位股权比例差不多的兰亭创始人并肩作战,有碰撞无摩擦,相处甚佳。(文章发表时有删节)

我不 不願 願當 賭徒 但有 興趣 賭場 郭去 去疾 疾的 跨國 生意經 生意 東方
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五礦資源擬65億美元購跨國礦業巨頭 難改銅礦對外高依賴

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110406/2270138.shtml

 昨日(4月5日),《每日經濟新聞》記者從五礦資源有限公司 (以下簡稱五礦資源)官方網站上獲悉,五礦集團旗下公司——五礦資源4日公開宣佈,有意以全現金約65億美元要約收購EquinoxMinerals餘下 權益,公司預計將於3個星期內正式啟動要約並於年中完成收購計劃。
記者瞭解到,若此次收購成功,將是中國企業對澳大利亞資源企業進行的最大規模收購,同時這也將成為中國海外併購史第四大海外併購案。
同日,接受記者採訪的行業人士稱,此項收購的意義主要在於增加五礦資源自身的資源量,對整個銅行業影響不是很大。
五礦資源購礦業巨頭
4月4日,五礦資源發佈公告稱,公司有意擬每股現金7加元共計約63億加元(約65億美元)收購EquinoxMinerals所有已發行的普通股,每股收購價較EquinoxMinerals在4月1日於多倫多交易所收市價溢價23%。
五礦資源執行董事兼行政總裁AndrewMichelmore公開表示,五礦資源對Equinox的要約符合公司的發展策略,能夠進一步增強公司全球生 產項目組合,「對Equinox股東,要約具有吸引力,因為這不僅提供給Equinox股東顯著的溢價及實現股份價值的確定性,更提供了相比 Equinox建議收購lundin的更為優秀的方案」。
公開信息顯示,Equinox是一家於加拿大及澳大利亞兩地上市的國際礦業公司,旗 下Lumwana礦在贊比亞擁有大規模銅礦,現時年產能為14.5萬噸,計劃於未來5年內擴大至26萬噸,另在沙特阿拉伯的JabalSayid項目每年 平均銅產量約6萬噸,計劃於2012年內投產。
記者瞭解到,上述有關收購尚需得到發改委、大股東五礦集團及澳洲當局等的批准。
收購尚有一「障礙」
「對Equinox出價已是最好價錢,無 意 提 價 。」4月4日 ,AndrewMichelmore同時表示,收購資金來源將包括公司現金儲備、來自中資銀行的貸款及中國機構對五礦進行的財務投資所籌得的資金等。
4月5日,中國鋼材網分析師田新晗對此表示,如果收購成功,五礦資源將獲得Equinox手中豐富的銅礦資源。「我國政府一直在積極鼓勵本國企業收購海外資源,可能會在貸款和政策方面給予一定的優惠,再加上強大的資金後盾,五礦資源的此次收購值得期待。」
Equinox4日也發佈簡短聲明稱,董事會將很快召開會議評估這一收購報價,預計將在未來幾天內提供最新相關信息。
儘管五礦資源對上述收購表現出了足夠的信心,但其通往成功道路上仍面臨不少障礙。
記者瞭解到,就在五礦資源發出要約時,Equinox同時向加拿大礦業公司lundin發起了敵意收購。更為緊迫地是,Equinox股東將在其後一週 即4月11日就收購後者事宜進行投票。因此,五礦資源要想在上述併購中真正掌握主動權,還必須迫使Equinox作出相應改變。
五礦資源管理層對媒體稱,「為使能夠獲得五礦資源要約所提供的優越條件,Equinox股東應於4月11日Equinox召開的就收購lundin的股東大會中投票反對,並利用所持有股票支持五礦資源的收購要約。」
值得注意的是,與以往中國企業外出收購資源不同的是,雖然Equinox在澳洲上市,但其多數資產都在非洲,因此澳洲政府不太可能阻撓。
難改銅礦對外高依賴局面
上述收購若得以實現,按照現有產能計算,五礦資源每年將獲得銅資源量大概在20萬噸左右。「收購的意義主要在於增加自己的資源量,但對整個銅行業影響不是很大。」一名不具名分析人士在接受記者採訪時稱。
「如果上述收購成功,可能對國內銅礦需求有一定緩解,但作為一家貿易企業類型的上市公司,五礦資源在減輕國內銅礦依賴方面並不強。」我的鋼鐵網銅行業分 析師郭立新表示。據悉,現在國內銅礦對外依賴程度越來越高,銅礦的進口越來越接近于于鐵礦石進口的局面,「現在中國每個月的銅進口量基本上都在30萬噸左 右,至少也要有20萬噸。」郭立新表示。
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湖南有色擬3.86億元全面收購澳金屬勘探公司
每經記者 張國棟 實習生 王國信發自北京
繼三年前斥資5.37億人民幣收購澳大利亞金屬勘探公司AbraMiningLimited(以下簡稱Abra)74.57%股份後,湖南有色 (02626,HK)於4月3日晚間發佈公告,公告稱公司將以每股0.4澳元(合2.69元人民幣)全面收購Abra,作價反映Abra的市場總值約 3.86億元人民幣。公告同時披露,投標資金將通過湖南有色之現金儲備支付。
Abra為一家位於澳洲西部的礦金屬資源公司,主要開採全資擁有的鉛、銀、鋅、銅、金礦床及位於西澳中西部地區周邊的SouthBangemal項目。由於Abra礦床蘊含資源豐富,項目開發前景較好,湖南有色希望進一步加大對Abra的控制權。
4月5日,《每日經濟新聞》記者瞭解到,目前湖南有色是Abra的最大股東。從2008年3月開始,湖南有色就開始「有計劃」地收購Abra股份。到2008年年中,公司獲得約74.57%的股權,成為Abra的控股公司。
據悉,今年3月,湖南有色曾以每股0.32澳元提出收購。Abra收到湖南有色的收購方案後,立即成立不包括湖南有色指派到Abra董事會成員的獨立董事委員會,以考慮要約條件。經過溝通後,終決定每股股價提升至0.4澳元。
如今,作價每股0.4澳元的收購方案較要約訂立前上一個交易日(3月29日)的收市價0.2澳元,已有1倍溢價。這就意味著,湖南有色全部購入Abra僅一步之遙。
湖南有色及Abra管理層均表示,目前收購作價對股東及期權持有人都非常有吸引力,會使這次收購十分順利。「董事會歡迎湖南有色的增持要約,落實增持不 但為Abra股東提供套現的機會,而且可以加強公司繼續開發Mulgul項目,以及捕捉其他機會的能力。」Abra主席RobertAnderson此前 表示。

五礦 資源 65 美元 跨國 礦業 巨頭 難改 銅礦 對外 依賴
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逆襲!中美晶吞下日本矽晶圓大廠 盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

2011-8-29  TWM




有一個人能締造十五次跨國收購, 都不失敗;有一個人敢在全球股市大跌出手,砸一三一億元吃掉日商;有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業,用「共利」與員工同享盈餘,收服人心,這就是 「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮,臉上掩不住的興奮神情,中美晶董事長盧明光緩緩地開了 口:「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱CV︶的第三天,盧明光談到這個案子,滿是藏不住的笑意。因為這個案子,不只對他、對中美晶、對台灣整個半導 體產業,都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人,選在全球股市大崩跌時刻,逆勢收購日廠,讓CV成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是,購併後迅速 獲利的成績,這就是「購併天王」盧明光的實力!

八月十日,一場收購案,再次為盧明光的購併紀錄添上一筆:中美晶收購日本矽晶圓廠CV。人前 盧明光笑得開心,但人後他知道這一仗打得不容易,因為他很清楚,中美晶能吃下CV,絕對不是偶然,更不是機運。

CV要出售,對盧明光來說早 就不是新聞,一年多前耳聞CV找買家,他就曾逐一分析過,中美晶手上的矽晶圓產品線,僅限於四吋到六吋晶圓,即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech,有了八吋晶圓的產線,卻不甚完整,更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而CV的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics,四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下,如果能拿下CV,中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細, 但盧明光心底更清楚的是,一年多前的中美晶,出不起這個價位,「時機不對,我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道CV在找買家,○六年兩大私募基金凱雷 ︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵MBO︶方式,將CV從東芝獨立出來後,私募基金要「抽身」是遲早的事,但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不 過,這不代表盧明光就放棄吃下CV,他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展,就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般,直到今年五月,凱雷委託的投資銀行瑞德 (Lazard),透過中華開發找上了中美晶,盧明光明白:機會來了!

購併不敗 聚焦主力產品「這個案子,我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗,他要吃下CV,且勢在必得。

對於中美晶來 說,CV是零負債經營的公司,又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線,更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家,拿下CV,中美晶就成了掌握半導體製造 業咽喉的上游關鍵供應商,台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元,不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓(指八吋、 十二吋晶圓)產品,從四吋到十二吋產品線也全部齊備,更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍,市占率更一舉從一%躥升到五.四%,躋身 為全球第六大半導體晶圓廠。

CV就像一幅畫的最後一塊拼圖,補上了它,中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整,只是,公司買進來了,令人頭痛 的整合問題才要開始。

抿了抿嘴,台上的盧明光正用一張張投影片,講解著他的購併哲學,台下坐的學生多半是中階經理人,聽得津津有味。而盧明 光從來不需要課本,因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器(TI)的生產線課長、電腦中心主任,做到企畫部副理,進入光寶集團,再從生 產部經理、廠長,一路升上副總, 完整的工作經歷,被光寶董事長宋恭源賞識,指派他負責國際購併的業務,開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、 恩寶、七能,收購和寶與光達,盧明光購併經驗日益厚實,所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器,延伸到整流二極體,「當時光寶集團內哪個廠不賺錢,我就 去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光,厲害之處不是他能併吞別人的公司,而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的,只有一個大原則:賣掉 非核心事業,聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例,一家扎著四十年機械營運根基的公司,禁不住長年虧損,讓正道 大股東起了收掉不做的念頭,但盧明光卻看到正道的價值,於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後,盧明光做的第一件事,就是處 分土地資產,入帳一億餘元,重新聚焦轉投資到汽車電子本業,結果,連虧三年的正道,今年上半年居然交出獲利成績!

可能很多人納悶,聚焦本來 就是企業經營的哲學,但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈?答案很簡單,其實在於他找問題的功力,改變遊戲規則及獎勵措施,換上好的經營團 隊,再進行材料及製造成本的降低。這些作法,不論是○五年入主中美晶,或是三年前購併GlobiTech,以及去年入主正道,都有脈絡可循。

經 營模式人人可複製,盧明光有一招獨到的過人之處,卻不是每位老闆都學得起來,叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命當一樁收購案發生時,被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好,更別說要他們效忠異主,且這個異主還是個外國人,然而,這些心 情,盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭,盧明光從小看著父親開卡車賺錢,收入非常微薄,為了一包米四處奔波是常有的事,家裡還有七個 小孩嗷嗷待哺。所以,從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要,就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源,中美 晶收購GlobiTech時,縱使碰上金融海嘯,顧不得公司還虧損,趕在聖誕節前夕,盧明光特地飛到美國,宣布每名員工加發一千美元獎金,讓那群很久沒拿 到獎金的美國員工大為感動。

但,這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施,承諾公司只要有賺錢,就提撥盈餘的 一○%當員工分紅,大行「共利」之道。果不其然,政策奏效,老外員工樂得努力工作,分紅比重甚至向上提高到三○%。結果,過去賠九年的 GlobiTech,竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈,去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道,盧明光入主正道後,就著手調高 員工盈餘分配比率,從一○%增加到一五%。反倒是董監盈餘分配率,從原來一○%大砍至剩五%,這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振,開始更認真工 作。

盧明光樂於分享,不限於公司盈餘,還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭,還有朋程副董謝台寧 的相處,就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬,徐秀蘭是盧明光找來的女將,謝台寧則是早年盧明光德儀的 老同事。盧明光都能充分授權與信任,讓他們發揮職能,這也難怪盧明光談起十五次購併不敗,他不居功,而是將光環讓給專業經理人,「我不過是找到優秀的人 才,然後授權給他們去做。」所以,購併不敗沒有魔法,一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手,也要夠沉得住氣;購併後,重新整頓再聚焦,最後使出收服人心 的招數。

十年前,盧明光開始念佛和參禪,更皈依中台禪寺惟覺老和尚,每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說,在精舍裡,每個人都可以完全 「放空」,這樣的經驗放在公司管理上,展現的就是公正、公平。學佛對他來說,有助於管理能力的提升。原來,有﹁購併天王﹂稱號的他,骨子裡不是禿鷹,而是 菩薩!

盧明光

出生:1948年

現職:中美晶、朋程、正道、

中陽光 伏等公司董事長

經歷:德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷:大同大學電機系、政大企家班

 


逆襲 中美 晶吞 吞下 日本 晶圓 大廠 明光 十五 五次 跨國 收購 不敗 魔法
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對話柳傳志:「中國式跨國公司」是怎樣煉成的?

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1月2日,柳傳志卸任聯想集團董事長,在他看來,現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來,上演「蛇吞象」的聯想集團,七年長征,聯想國際化碰到了不少問題,大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合,並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法,其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年,聯想集團最大的收穫是國際化經驗,其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出,與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞,聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗,柳傳志說:正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製,聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》:入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變?

柳 傳志:加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前,中國設立高關稅,嚴格的進口許可證,不讓外國的電腦進入中國,是為了保護自己的 民族工業,但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭,使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護,不僅PC公司全都倒閉 了,什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》:什麼時候開始改變?

柳傳志:1992年以後,國家開始悄悄地降低關稅,到後來取消批文,即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場,國外產品馬上進入中國,這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢?中國電腦行業裡最大企業是長城,結果長城完全沒有這個能力,一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上,聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業,只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有,但科學院完全放權給我,讓我管理。我們當時叫國有民營,今天的人沒法理解,當時間變通,後來變成股份制。

《21世紀》: 這對今天的公司啟發是什麼?

柳 傳志:中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快,遠超過服裝等任何 一個行業,把這個事瞭解清楚以後,知道庫存應該是多少,某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項,針對這些採取了一定的應對方式,這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售,而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮,考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候,絕不能把老機器壓給渠道,讓我們自己財報好看,讓渠道吃虧。

《21世紀》:如何應對WTO帶來的機遇與挑戰?

柳傳志:我覺得,第一,企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二,中國是一個市場非常大,有很強的消費能力的國家,完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後,我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場,這對中國經濟長遠肯定是有好處,要做到這一點,就要考慮國強民富。

拿企業來說,聯想集團在真的要往前做大的動作之前,比如上市之前,幾次調整自己員工的待遇,不調整留不住人才。一個國家也是一樣,反正老百姓的收入實際是要調整的,與其國庫裡面存那麼多錢,不如早點把個人所得稅給降低一點,讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間,拉動內需和消費,因為這樣中國的東西便於進入外國,外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看,在2004年的時候我 們賣電腦400萬台,去年在中國賣電腦1800萬台,相當大的比例是賣到五六級城市,說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的,拉動了聯想的成長。

《21世紀》:加入WTO,對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響?

柳 傳志:世界的經濟形勢是在發生大的變化,這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起,民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業,第一需要生存,第二需要發 展,在生存之中要儘量努力地對未來做出預測,遠的地方可以虛一點,但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解,然後製定出正確的戰略,隨時準備調整。

未來十年,我想說的第一件事是,前幾年依然是風雲變幻,對於企業來說第一是要活下來,要有很強的能力適應下來,大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需,這樣就不會完全把命運放在人家手裡,現在西方世界,比如美國那邊一出事,中國確實會很緊張,出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》:聯想集團過去三年十分成功,這與一個成功的管理團隊分不開,2004年併購以來,聯想集團現在的管理團隊是如何形成的?

柳 傳志:現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵,一是管理層的一把手,就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來,已經有三任CEO,前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧,當時楊元慶任董事長),現在是中國人(楊元慶)。

按照併購以前的預定計劃,併購之後一段時間,楊元慶任董事長,我是董事會裡面實際起作用的人,楊任董事長,配合很好,董事會與管理層之間則進行磨合,中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃,併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司,對這一點是有要求的,這有很大的挑戰。當時提了幾點要求,一是把企業辦好,二是希望中國人能夠通過學習,管理跨國公司。

《21世紀》:為什麼提出這樣的要求?

柳 傳志:中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場,聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的,希望通過併購,中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後,國際CEO哪些地方做得對,值得我們學習,哪些地方是我們欠缺的,我們要進行調整。 通過學習,做到心裡有數。

《21世紀》:如何定義中國人管理的跨國公司?

柳 傳志:所謂中國人來管理,我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向,一個團隊如果沒有一把手,這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的,總 要有一個真正的核心,就是第一把手。中心主要是融合,而不是平衡,一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司,到後來融合進去,把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》:聯想集團已經全面贏利,PC市場份額穩居世界前三,與三年前有了很大的不同,接下來,聯想有什麼新的目標嗎?

柳傳志:三年前我們提出經過三四年的時間,市場份額能夠達到

10%,兩年多一點佔到了12.2%,下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況,聯想有了新戰場,就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內,聯想要保證計算終端整體排名領先,而不止是PC。

《21世紀》:聯想國際化過程中,中國價值觀與世界如何對接?

柳傳志:這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀,說不清。但企業,我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的,而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式,它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候,最重要的一條就是我自己親自抓文化建設,抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認?第一件事是高層統一認識,就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀;第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫,與業務結合。前者更重要,就是領導人要以身作則。

《21世紀》:以身作則的重要性如何體現?

柳 傳志:這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方,如果領導能夠堅持以身作則,我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問,在歐洲的200多個管理 人中,都是從世界各國來的,沒有一個中國人,一個很有意思的現象,他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙,叫「復盤」。

《21世紀》:這是聯想管理經驗的輸出?

柳傳志:現在和西方人進行接觸的時候,他們已經覺得自己是在一個組織之中,對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候,在這種時候這個企業能做到這樣,算很成功的。聯想去年拿了一個獎,評為全球最佳僱主五十強,唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講,一個復合全球國際化的核心價值觀,定下以後,就要像一個模子一樣,大家就都要遵守,「說到做到」。

《21世紀》:價值觀輸出以人為載體,聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準?

柳傳志:在聯想併購過程中,最大的困難是文化磨合,就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景,中國人與美國人,也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》:聯想集團最近又開始密集地開始談國際化,是不是又要進行大的併購?

柳 傳志:不是。併購的目的性要很明確,花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏,那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化,是因為聯想集團做到 今天,我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號,前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走,既然走成了,就應該把這個經驗總結出來,讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候,鄰居都住在最前頭的房子裡,第一家人把房子這開了一個天窗,透氣了,當時開天窗也很困難, 還去偷木頭,偷磚,很麻煩。但是第一家做成了,第二家第三家就都上了,後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房,第二家第三家又跟著學,我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》:國際化的中國企業也不止聯想一家,你對其他企業有什麼樣的評價?

柳傳志:像華為,就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子,買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流,最重要還是不停地做,通過商學院,通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業,中國也應該是這樣。

《21世紀》:說到國際化,有一條標準,就是對當地市場的洞察、理解和把握,聯想如何做到這一點?

柳傳志:在中國國內賣也要瞭解消費者,只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已,比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機,跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求,也就是叫交易型客戶和關係型客戶,交易型客戶就是賣給消費者,主要是廠家在向你們推,說哪種最好,最適合什麼,比如 Win7出現以後有什麼優點,這種是交易型客戶,是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單,基本上是以直銷為主,他們要什麼未必是你要推的 東西,比如Win7出來,根據Win7我有什麼需要,這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容,只不過到了國際上 以後,確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問,說了一句話:「我們都是行動者」,你把這個東西寫在中國電腦上,中國人會覺得很奇妙,但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官,由他們來做。

《21世紀》:復盤國際化七年,併購時最困難的決定是什麼?

柳傳志:當時有三個大的困難,第一,就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌,而改了之後消費者還會不會繼續用,我們不知道,現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了,ThinkPad留下,現在很多大客戶在談到Think pad,不談IBM。

第二點,就是員工流失的問題,這點也解決得很好。第三點,就是當時有預計,但具體事件會如何發生,怎麼解決,很難預料,也就是文化問題。現在看來,這是最大的問題,文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作,這確實給我們帶來了非常大的困惑。

對話 柳傳 傳誌 中國式 中國 跨國 公司 怎樣 煉成 成的
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跨國拼單團購:美國「80後」夫妻中國創業記

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對美國年輕人因為破產,倒逼出一個新的創業點子:他們在中國成立了一家電商公司,試圖整合全世界特別是歐美小零售商的購買需求,直接從中國工廠買東西。儘管目前他們的體量不大,但其想革外貿業命的野心不小。

29歲的美國得州小夥江文森(Jonathon Jenkins)和24歲的太太想革中國外貿業的命。

這對中文水平只停留在數字和最基本詞彙水平的「80後」小夫妻,在中國杭州創業不到半年,就獲得了三百多萬美元的融資,他們信心十足,甚至不把「鄰居」阿里巴巴放在眼裡。

他們的「利器」是一家名叫OrderWithMe的外貿團購網站,CEO江文森管它叫「在線外貿2.0」。

外貿也團購

如果你在浙江義烏碰到一個戴著鴨舌帽、挎著高中時代的雙肩包、在工廠裡探討產品細節到口乾舌燥的美國小伙,旁邊還站著一個長得有點像安吉麗娜·朱莉的太太兼助手,他可能就是江文森。

他把外貿團購網站的辦公室設在了杭州,而採購則主要是到義烏等地。OrderWithMe上線四個月,先後掛出五百多種商品,主打時尚飾品和家具裝飾,交易量12.5萬美元。

中國工廠的小商品外貿單起訂門檻通常為50至100件,歐美小的零售商往往達不到這個標準。OrderWithMe的模式是,將小訂單「打包」成一個大訂單,達到外貿單批發量底限,以遠低於海外批發商的價格拿貨。說白了,普通的歐美零售商可以「拼團」購買中國工廠的產品。

傳統的外貿流程至少涉及6個主體:工廠、出口商、進口商、批發商、零售商、消費者。一款中高檔女式手提包從福建人蔡一貞的工廠生產出來時,價格大概 是60元人民幣,不到10美元。到達美國零售市場的時候,售價依地區不同在40至70美元不等;以往,美國小零售商苔絲·羅德里奎茲從美國批發商那裡進貨 的價格是大約在18至22美元,而OrderWithMe提供的團購價是12美元。OrderWithMe雖然也是賺取團購價與產品出廠價的差價,但這個 幅度顯然要小得多得多。

儘管訂單不算大,但是因為流程短、效率高,江文森成為了一些中國小工廠的福星。譬如對遭遇寒冬的蔡一貞來說,江文森帶來的兩三千件、總共十多萬元的訂單也算是把燒得挺旺的柴火了。

「巴西那邊的訂單本來很好,今年比以往要減少八成,其他每個地方的訂單都減半。」蔡一貞對南方週末記者稱,她咬咬牙,裁員三十餘人,相比鼎盛時的百餘人已瘦身三分之一,「實在撐不下去了。」

OrderWithMe「試營業」的第一天,江文森和太太到美國拉斯維加斯參加貿易展,從那之後陸續積累了大約20家中國工廠、五六十個美國小客戶,還有三四個美國二級批發商。

一個多月前,在業界頗負盛名的創業盛會 TechCrunch Disrupt 首度進駐北京,OrderWithMe獲得投資人們的垂青,一舉拿下「創業競技場」冠軍。從那之後,江文森每天都能收到從世界各地源源不斷發來的電子郵件。

他們大多是來自美國、歐洲、東南亞一帶的小零售商,他們的需求光怪陸離——「任何用真的竹纖維製成的東西」、「仿製的法國古董家具」、「質量像 LV、價格像沃爾瑪的手提包」。他們中也有想要成為供貨商的中國工廠主,還有來自迪拜、肯尼亞或是巴西的商人,想要在當地開一個OrderWithMe的 分支。

被逼出來的創意

一年前,江文森走投無路了。

他的軟件公司砸了一百多萬美元,花了一年多時間研發的一套教中國小朋友學英語的情景模擬遊戲軟件,被中國政府告知「不允許向中國學校直接銷售」。

那天晚上,江文森徹夜未眠。他決定重操舊業——做外貿。商業計劃書一口氣寫完,一數,整整30頁。

2006年,大學畢業後的第三年,江文森在上海教英文,不用教課時他就去周邊城市轉悠。「當我到了義烏,我發現這邊有各種各樣的時尚首飾。」他看到了商機,辭掉上海的工作,回美國開了一家首飾店。

此後的三年裡,這個二十多歲的美國小伙子幾乎不到兩個月就來中國採購一次。價格雖然便宜,但因為是外貿單,像耳環類的飾品他至少得進10打(120 件)。結果即便後來他又開了兩家分店,存庫還是非常大,加上飾品必須常更新式樣,他陷入了一個惡性循環。結果是,號稱自己是位「有野心的商人」的江文森破 產了。

避免破產的辦法並不是沒有,其中一種是從美國大的飾品經銷商手裡進貨,可是這樣一來,雖然省了事,但進貨價很高,利潤極為微薄。對中國甚為熟悉的江文森不甘心選擇這一路徑。

第一次創業失敗後,他思考的一個問題便是:小的零售商能否聯合起來?

一說到小企業的各種艱難,江文森情緒就激動起來,聲音提高一倍。他的喜惡帶著深深的家庭烙印——從出生那天起他就從未見過父親,母親靠經營一家空調 廠拉扯兩個兒子長大。「如果我是在給一家大工廠工作,我只是在幫助CEO,如果做小企業,我是在支持我的家庭。因為小企業大多跟家庭有關,大企業則更多的 關心錢本身。」江文森對南方週末記者說。

這正是他後來創辦OrderWithMe的動機。

江文森覺得自己現在做的事「特別有意義」,從採購的角度來說,他認為也是在幫助那些中國的小工廠主們開拓海外市場、打造自己的品牌。「中國有那麼多 的工廠,他們生產的產品都無名無姓,或者好一點,就叫『張氏』『高氏』或『王氏』。」江文森說,「他們需要給產品一些『人格』——就像你有個孩子,希望他 有自己的個性一樣。」

不把阿里巴巴放在眼裡

江文森夫婦在杭州創辦OrderWithMe費了一番周折。他原打算在濱江高新區註冊一家外貿公司,以便處理所有出口貨物時的法律文書和出口退稅。 但是區政府的答覆是:對不起,你可以申請,但我們不會批准。區政府很坦白:政府現金有限,不想給外貿公司辦理高達13%-17%的出口退稅。

最後,在濱江區註冊的這家公司類型變更為商務諮詢公司,前後花去了三四個月時間,出口的環節要再花三四天時間由在香港註冊的分公司處理。「我們耗費 了大量時間,最後整整繞了一大圈,」工廠關係總監高陽說,「要知道江文森在他美國得州老家註冊子公司只花了24小時,而且在網上就可以完成。」

雖然常在杭州辦公,但江文森並不把這座城市裡號稱「讓天下沒有難做的生意」的全球電商巨頭——阿里巴巴放在眼裡,這首先是因為他的阿里巴巴體驗之旅 並不愉快。「在阿里巴巴網站上,如果你輸入『手提包』,可能會出來30萬種結果。中間環節是省去了,但這些美國個體戶們依然不知道接下來該怎麼做——他們 不知道該打電話給誰,不知他們是否值得信任。」

阿里巴巴雖然也推出了小額批發平台——全球速賣通(Aliexpress)但仍然存在海量信息和難以驗真的困境。

「如果一家中國工廠說,我給你1000元,你把我的產品放到OrderWithMe上,」江文森說,「我會說,不,我挑選貨物是因為它質量很好,而不是因為別人付了推廣費用。」

江文森採取這種模式與他的性格有關。他討厭將簡單事物複雜化,討厭暗箱操作。他用「骯髒」來形容外貿行業,「因為裡面太多欺詐,即使是我認為可稱之為朋友的人,也可能為了利益欺騙我」。

OrderWithMe準確來說是「跨國拼單團購模式」。一般的消費類團購網站上介紹的產品或服務,哪怕只有一個人下單,也必須兌現。而 OrderWithMe是先展示,然後拼單,最後看總購買量是否達到廠家的最低要求。如果7天後達不到最低採購量,那麼這件商品團購宣告失敗。

「其實如果每個人買三四件,那麼最多二十人下單就差不多夠了。」在上海生活四年的英國人鄧超是團隊的技術總監,「我們在海外的客戶群日益擴大。」

現在江文森團隊中的一部分在積極尋找國外的零售客戶,另一部分則是從成千上萬的中國商品中遴選出符合國外市場審美的商品,然後尋找合適的廠家並確認訂單起訂量、訂單完成時間,以及商品是否能達到無鉛、無鎳、無鎘的出口環保標準。

江文森最得意的設計是把社交網絡的元素雜糅進去,讓美國的個體戶們決定買什麼,還是不買什麼——你可以參與投票,決定網站初步遴選的上百件商品中哪 些可以進入團購序列,你也可以留言偏愛哪種顏色,或是想更換某種零件。甚至如果你想下單的東西過了團購期,你也可以從歷史記錄裡把它翻出來,投票決定它是 否可以重新進入團購序列。

幾天前,江文森關閉了OrderWithMe的測試版網站,剩下一個倒計時牌,指向2012年1月10日OrderWithMe新網站「正式開業」。江文森和他的團隊計劃推出三個定位不同年齡層的原創品牌,每個品牌每週推出30款團購產品。

江文森說他做的事情「還沒有人做過」,事實上現在中國已經有不少創業者在深耕外貿流程更短B2C跨國,譬如郭去疾任CEO的LightInTheBox(蘭亭)和馮劍鋒任CEO的DinoDirect(大龍網),他們一樣劍指革中國外貿的命。

「LightInTheBox和DinoDirect上的東西還是蠻貴的,畢竟他們是零售的形式。」江文森說。他有時沉浸在自己勾勒的電商夢想裡,給人年少輕狂的印象。


跨國 拼單 團購 美國 80 夫妻 中國 創業
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跨國日化巨頭得隴望蜀 「本土軍團」絕地反擊

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10年前或更早,中國大城市運動用品行業基本是耐克、阿迪達斯的天下。不過,之後的李寧、安踏、匹克等本土品牌避其鋒芒,在中小城市穩紮穩打幾年後,風頭直逼跨國巨頭。

這一幕,能在日化產品市場上演麼?要知道,中國化妝品市場目前規模達1200億元人民幣,但最核心的需求部分控制在玉蘭油、歐萊雅等外資和合資品牌手中,本土3000多家中小企業只能爭搶低端市場一口飯。

外資日化巨頭得隴望蜀

1月上旬,廣州「2011-2012中國化妝品專營店零售峰會」上,日化行業資深專家馮建軍對《第一財經日報》說,2010年中國化妝品市場銷售總額達1200億元,其中最主要的品類是護膚品和彩妝,兩者佔比分別為35.66%、18.73%。

以護膚品為例,「2010年中國化妝品市場護膚品牌TOP10」榜單顯示,在護膚品市場,玉蘭油、歐萊雅、歐珀萊等10個品牌佔比達38.47%。其中,寶潔和歐萊雅等排名前十的外資品牌,佔比達31.04%。

本土品牌中,僅上海珈藍旗下自然堂、上海家化旗下佰草集進入前十名。前者以27億元年營收、4.24%的市佔率列第四位,後者以20億元的年營收、3.19%的市佔率列第七位。

從 國內銷售業績看,歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔、聯合利華等外資巨頭銷售增幅均高於日化行業平均增幅,後者為8%。其中,歐萊雅中國以11.1%的增幅和連續 10年兩位數的增長引領行業,2011年,其銷售額近100億元,且集中在高端,多個機構預計,到2015年,中國化妝品市場容量將達2300億元。

面對龐大需求,跨國日化巨頭已做好準備。幾日前,歐萊雅集團宣佈,兩年內將投資2億元人民幣,將宜昌天美廠打造成亞洲最大彩妝生產基地,建成後年產能可達2.5億件。

它們不只搶中高端。巨頭目前正在通過併購、自建渠道等模式向低端市場滲透。最近,去超市買日化產品的消費者會發現,有六神、美加淨等上海家化品牌的地方,大都有碧柔、潔霸等花王品牌身影,日本花王正借助上海家化渠道加速下沉。

「本土軍團」在反擊

「地頭蛇」不甘落後。眼下它們正在引資或籌劃IPO,試圖通過資本運作打造品牌根基。

與跨國巨頭相比,「地頭蛇」們更熟悉本土市場,尤其渠道佈局,本土品牌更具靈活性,適合深耕細作。

雅麗潔集團董事長呂南明對本報表示,目前,中國高端化妝品僅佔化妝品市場總規模的4%,決定未來勢力市場劃分的是中低端市場,包括縣級市場和農村市場在內。

統計顯示,中國縣、市級城鎮和農村消費量佔全國消費總量的69%,為中心城市的兩倍以上;未來五年,二三級城市以及農村市場日化行業整體收入有望保持18%以上增速

上海家化是目前國內銷售網絡最廣的日化公司。截至去年底,全國30個重點城市設有近40家銷售公司,擁有超過350個地級市的一級分銷商和400多個縣級市場的二級分銷商。

馮建軍表示,日化行業有四大渠道,即百貨公司、超市、日化專營店、網絡電商和直銷等。1200多億的容量,商場、超市、日化店和其他渠道分佔60%、25%、8%、7%。

第一、二類渠道消費群體較高端,但進場費和運營費用也高,適合外資品牌運作。事實上外資品牌一開始就走高端渠道。走直銷等渠道的安利、如新、雅芳等目前已漸被邊緣化。

「地頭蛇」們則選擇從低端向高端渠道突圍。比如,珀萊雅開始定位於中低檔市場,在三、四線市場耕耘7年之久。2010年,它曾與湖南衛視、浙江衛視等媒體簽約,砸2億元大做廣告。

這提升了銷售。2011年,珀萊雅銷售回款超5億元。在外企林立的一線城市商超渠道,也能看到它的專櫃。

馮建軍說,本土品牌成功路徑都差不多,就是電視廣告加渠道突圍。比如雅麗潔最初就選擇縣級市場專營店。2011年營收約7億至8億元,已躋身本土品牌前十強。董事長呂南明透露,公司渠道策略不會變,因為這個龐大系統「無孔不入」。

跨國 日化 巨頭 得隴 隴望 望蜀 本土 軍團 絕地 反擊
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趙勝利跨國投資騙局崩塌 國宏國際涉10億非法集資被查

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3月22日上午11點多,大批民警進入深圳福田區大中華國際交易廣場寫字樓24層「國宏國際集團」(下稱「國宏國際」)旗下子公司——中儲融合股權投資基金管理有限公司(下稱「中儲融合」)在深圳的辦公區域。

一個巨額財富神話面紗下隱藏的驚天騙局頓時被揭開——據深圳警方介紹,該公司涉嫌非法集資,涉案金額超過10億元,涉及受害群眾超過6萬餘人,警方已刑拘犯罪嫌疑人6人(其中2人因病取保),公司法人趙勝利作為犯罪嫌疑人仍在逃,查獲銀行賬戶11個。

1年吸金10億

國宏國際成立於2009年8月,警方查實,其前身為一家空殼公司,曾涉嫌詐騙投資者數百萬元。

23日上午,記者來到位於福田CBD的大中華國際交易廣場。這是深圳最頂級的寫字樓之一,大堂富麗堂皇,所有進入者都要憑卡或登記,上電梯需先刷卡過閘機。

大廈管理中心工作人員說,24層只有國宏國際一家公司,目前已被警方查封,除非警方陪同,否則任何人不得前往24樓。記者輾轉通過樓梯進入24層,發現半層樓的大門已被貼上了兩張封條,另一邊還是未裝修的毛坯房。

22日上午參與查封的一位辦案民警稱,中儲融合前台大廳牆上打著「聯合國世界和平協會聯絡處」的金色招牌,下書「國宏國際集團」幾個黑體大字。公司牆壁上掛滿了董事長趙勝利與泰國官員等人的合影。

23日,深圳市公安局經濟偵查局稱,目前僅認定該公司存在涉嫌非法吸收公眾存款行為,是否涉嫌詐騙仍需調查。

成立不到一年,國宏國際通過各種商業活動與新聞宣傳迅速躥紅,並吸取6萬餘公眾的資金過10億元,範圍覆蓋北京、內蒙古、山西、湖北等地。國洪國際究竟有何吸金魅力?

在 警方查獲的公司宣傳片中,國宏國際自稱是一家擁有眾多產業集群的大型集團公司,下設20多家子公司,現有員工3萬多人,業務非常龐雜。片中甚至有董事長趙 勝利介紹其公司與俄羅斯等國簽訂協議,代理一些境外國家的能源、鐵路、郵政等方面的經營業務。深圳警方表示,這些合約的真偽有待進一步核查。

北京工商局網站信息顯示,國宏國際能源投資集團有限公司為有限責任公司(自然人投資或控股),法定代表人為趙勝利。公司成立於2009年8月3日,註冊號110000012141809,註冊資本5010萬,註冊地位於北京西城區三里河南五巷4號樓314室。

國宏國際經營範圍似乎無所不包。註冊資料顯示,從投資管理到經濟信息諮詢;從設備租賃到影視策劃;還有銷售礦產品、環保設備等十幾項內容。

在國宏國際官網上,關於項目工程欄目下,有中國、俄羅斯、韓國、非洲、泰國、美國、烏克蘭、蒙古項目分類,但均顯示「正在整理中,敬請期待」。

深 圳市經濟犯罪偵查局第三大隊副大隊長吳遠輝證實,國宏國際的前身實際上是成立於2004年的空殼公司「深圳阿莫科實業發展有限公司」。此前,這家公司非法 推出「阿莫科債券」,承諾年回報率高達140%,發展一個下線提成8%,屬於典型的非法集資,涉嫌詐騙全國投資者數百萬元。

此次被查封的國宏國際下屬公司中儲融合也有類似手法。警方透露,中儲融合有兩種運營方式,第一部分就是投資返利,每個月固定返利24%,另外股權返利為24%;第二部分為運營成本和業務員提成,運營回報率是140%,發展下線的回報率是8%。

「這是一個典型的非法集資案件,足以構成刑事犯罪,非法集資可以演變成集資詐騙和非法集資公共存款。」吳遠輝稱。

國宏國際編織了一個很大的幌子,比如「參與中俄合作和中非合作」等,目的就是為了忽悠投資者參與入股。

深 圳經偵局第三大隊副大隊長劉徐介紹,去年3月4日,國宏國際在北京與一自稱是普京特使的人簽約。其對外宣稱,他們與俄羅斯政府簽署了協議,將取得俄羅斯郵 政經營權,並將其改為郵政銀行,並幫助俄羅斯修建鐵路等。該公司還宣稱與非洲一些國家開展投資項目。劉徐透露,國宏國際以銷售原始股的方式對外融資,承

諾今年6月左右在香港上市,上市後,投資者的原始股將得到10-20倍的利益。

在這些光環的籠罩下,再加上高利誘惑,6萬投資者就被吸引加入了國宏國際的所謂「投資計劃」。

7億資金人間蒸發

10億元中,3億被用於國際金融增值業務和項目投資,其餘近7億去向連公司財務負責人也不知,現場查獲的11個銀行賬戶的40萬現金已被警方凍結。

近7億元資金暫時「人間蒸發」。國宏國際一手吸存,一手投資,而關鍵資金的流向,全部被趙勝利自己掌控。

除了現場查獲的11個銀行賬戶內的40萬現金被深圳警方凍結外,剩餘10億資金去向暫時還是個謎團。

深圳警方透露,被警方刑拘的國宏國際財務人員口供稱,其中3億元被用於國際金融增值業務和一些項目投資,其餘近7億元的去向就連公司財務負責人也不知。

這是一家奇怪的公司。一位接近此案的知情人士透露,國宏國際搞開業盛典就花了2500萬,動輒在人民大會堂和釣魚台國賓館開會,會務費動不動上千萬。雖然租了昂貴的寫字樓,但在公司賬戶上只有區區40萬現金,而且公司也沒有高檔車。

對此,已被刑拘的國宏國際集團副總裁上官中對警方的解釋是,沒有好車和豪華裝修,是因為公司把所有資金都想用來幹事業,用於項目。

就在22日上午警方來到公司時,中儲融合公司接待室裡還有6位從山西、內蒙古、湖北等地來的意向投資者,他們正觀看國宏國際的公司宣傳片。

記 者輾轉聯繫到了這些投資者,他們稱是看了2月17日南方某省級衛視節目報導國宏國際與非洲投資合作簽約的消息慕名而來。一位來自內蒙古的老闆說,他去過位 於北京國家發改委辦公樓的國宏國際總部,「我是看了總部覺得公司忒有實力,才來深圳諮詢的,主要是想參與國宏國際的非洲礦產項目」。

前述省級衛視的報導顯示,2月13日下午,在北京釣魚台賓館,國宏國際舉行與非洲國家投資合作簽約儀式,簽署八項資源開發協議。國宏國際還向非洲政府承諾,將幫助其基礎設施建設,如鐵路、深海港等。

儘管知道國宏國際因涉嫌非法集資被深圳警方查封,部分險些入甕的投資者仍對其「痴心不改」,仍然堅持說國宏國際的項目不錯,甚至埋怨「警方和記者曝光斷了我們一條大好的財路」。

深圳一位做私募股權的業內人士曾向記者埋怨,自己的潛在客戶快被國宏國際拉完了,「最氣人的是我一個朋友是投資擔保公司的老總,在裡面竟然投了幾千萬」。

在22日的查封現場,一位中儲融合的員工說,「我們都不知道這是怎麼回事,公司就是做項目融資的,都是正當經營。」

深圳警方稱,根據初步掌握的情況,國宏國際前期發展的3萬客戶中,約有1萬名客戶「賺到了錢」,拿到了24%的現金返息,並隨著合同一年期滿已經解約。

剩餘3萬餘客戶,又進入一輪所謂更大額的投資,除了夢想著24%的現金返息,還等著公司稱「今年6月至9月在香港上市」後,另外24%的股權返息。一旦資金鏈斷裂,涉案的10億元人民幣將波及數萬名投資者。

趙勝利跨國投資騙局崩塌 國宏國際涉10億非法集資被查

一號人物趙勝利

國宏國際1號人物、法定代表人趙勝利,何許人也?

趙勝利被員工曝出去年10月曾在山東被取保候審,同樣因涉嫌非法吸存。記者也從警方核實了這一說法。

就在22日深圳公安局對中儲融合深圳分公司採取行動之際,消息人士透露,北京警方也對中儲融合北京總公司採取了行動,並刑拘了5人,趙勝利仍在逃。但截至發稿時,記者尚未聯繫上北京警方進行核實。

中儲融合是國宏國際的重要構成部分之一。

註 冊登記信息顯示,中儲融合深圳分公司成立於2011年9月27日,隸屬於北京中儲融合股權投資基金管理有限公司,北京中儲融合股權投資基金管理有限公司成 立於2011年7月18日,法定代表人為趙勝利,註冊資本5000萬元。經營範圍包括非證券業務的投資管理、諮詢,但不得從事四種業務,一是發放貸款;二 是公開交易證券類投資或金融衍生品交易;三是以公開方式募集資金;四是對除被投資企業以外的企業提供擔保。

在警方查獲的資料裡,有不少「國宏國際銀行眾益理財VISA卡」的客戶申請表,跟國內普通銀行卡申請表的內容類似。

在 國宏官方網站上的「大事記」中稱,2011年10月,國宏國際先後在倫敦和新西蘭批准註冊了「國宏國際銀行」,擬將銀行總部落戶北京。目前,擬準備與銀行 合作,聯名發行以集團所屬子公司名稱冠名的「中俄資源股權基金卡」和「眾益卡」,通過發行借記卡、信用卡,「提供更為便捷、有效的資金管理平台」。

但趙勝利卻在2011年12月初於深圳的國宏國際開業盛典上稱,「我們看重深圳,我們已決定為此將在倫敦和愛爾蘭註冊的國宏國際銀行落戶於香港、深圳,這個投資銀行將對以後集團的項目建設和經濟發展,起到重要推進作用。」

不 僅註冊地前後矛盾,國宏國際還自稱該銀行在中國內地的註冊手續正在進行當中,目標要發放5萬張國宏國際銀行眾益理財VISA卡。但根據中國《商業銀行 法》,設立全國性商業銀行的註冊資本最低限額為十億元人民幣,並且銀行牌照受到嚴格管制,註冊資本金僅5000萬的北京中儲融合顯然不符合要求。

2011 年5月26日,香港文匯報B4版曾登了香港宏高財務有限公司的一則「嚴正聲明」。聲明稱,原該公司員工趙勝利,因偽造公司合同及董事長簽名,在外開展不法 商業活動,公司已於2011年5月9日對其作出了除名處理,聲明撤銷了其公司總裁的職務,作廢其拿走的辦理公司註冊用的香港宏高財務有限公司業務章。

曾先後投資於香港宏高和國宏國際的客戶核實,這個趙勝利就是現任國宏國際董事長的趙勝利。

國宏國際集團有無數張不同的「皮」,該公司相關的名稱還有國際信貸網集團、國際商業發展銀行、阿莫科信託、阿莫科理財、中儲集團、中俄資源投資、宏高等等。雖然有不同的名字,但這些公司幕後的「一號人物」都是同一個趙勝利。 

值得關注的是,記者在北京工商局網站查詢以「趙勝利」為法定代表人的企業有10家,從2001年開始到2010年,每年至少有一家,其中九家目前處於「註銷」或「吊銷」狀態。但這一渠道查詢到的「趙勝利」是否均為國宏國際董事長其人,有待進一步證實。

獵鷹行動

「獵鷹行動」起源於去年12月23日,在廣東省公安廳的領導下,深圳警方開始打擊非法集資的專項行動。針對近期深圳市非法集資現象有所抬頭的趨勢,市「打欺辦」決定在全市範圍內開展「獵鷹」行動。

3 月22日,深圳市公安局經濟犯罪偵查局聯合市金融辦、市銀監局、市市場監督管理局以及人民銀行反洗錢處等行政執法部門,分成7個行動小組共同出擊,共搗毀 國宏國際等涉嫌非法集資窩點18個,抓獲嫌疑人員74人,現場繳獲現金50萬元,查扣電腦、憑證、宣傳資料等書證物證一大批,查詢凍結賬戶60餘個,初步 統計涉案金額超過11.5億元,參與集資人數約6.5萬人。

警方透露,22日到23日,負責此次獵鷹行動的深圳經偵局第三大隊很多辦案民警都是通宵加班,「74個嫌疑人按規定都要在24小時內詢問完畢」。截至23日下午,已有38人被刑拘。

一 個不爭的事實是,民間借貸的「興旺」誘發了非法集資案件的增加。一些民間借貸案件的背後,往往顯現出非法集資的陰影,一些擔保公司或高利貸經營者的資金來 源,多是通過非法集資獲取。記者從深圳市「打欺辦」瞭解到,目前非法集資往往會涉及非法吸收公眾存款、集資詐騙、非法傳銷等犯罪活動。

廣州同福律師事務所律師宋振華介紹,中國《刑法》中並沒有「非法集資罪」,非法集資是對涉嫌觸犯非法吸收公眾存款罪、集資詐騙罪、高利轉貸罪、非法經營罪、虛假廣告罪,以及擅自發行股票,公司、企業債券罪等的統稱。

宋振華認為,正常渠道不能釋放和滿足的投資需求,必然有人會被吸引到非正規的渠道。

公安部網站數據顯示,2011年以來非法集資案件總量攀升,局部地區發案增多,涉案金額不斷上漲,一些重點行業領域問題突出。2011年1至9月,全國共立非法集資案件1300餘起,涉案金額達133.8億元。

承壓於通脹壓力,無數普通人手中的錢缺乏投資渠道,數千起的非法集資案件並不足以警示世人保持理智,同樣的故事仍在反覆上演。


趙勝利 跨國 投資 騙局 崩塌 國宏 國際 10 非法 集資 被查
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細究企業戰略規劃:跨國公司如何開拓中國市場?

http://www.infzm.com/content/74497

本文是問對網用戶尹紀強在問對網上提出的一個案例性問題,由來自麥肯錫、羅蘭貝格等管理諮詢公司的顧問進行案例分析、提供了建議。尹紀強先生是扎尼 力奧托集團有限公司中國區總經理。扎尼力奧托集團有限公司想在中國辦工廠,生產針對中國市場的汽車外飾件(車輪蓋等產品)。辦工廠的目的是打入中國市場, 直接向中國的汽車企業供貨,成為主要的汽車外飾件供應商,目標市場佔有率是20-30%。尹先生需要起草一份建廠的可行性分析報告,需要得到些思路性的建 議。

根據案例表述,扎尼力奧托集團在中國辦廠的目的是為了開拓中國市場。開拓市場的可行性研究思路需包含以下幾點:

1. 扎尼里奧托集團做到中國市場的20-30%的預期是否靠譜,如何做到這個期望目標?

2. 成本。建廠的一次性投入有多少?年運營成本是多少?

3. 在中國建廠,有哪些主要風險,有什麼規避手段?

4. 有沒有其他方式可以在中國形成生產能力,優缺點各是什麼?

讓我們來逐步剖析這條研究思路。首先分析20-30%的中國市場期望是否靠譜——該公司在歐洲美洲都佔據較大市場份額。在設計、質量上有優勢,價格 也具備競爭力,但缺乏國內的客戶關係。短期內一個新品牌在10億的市場佔到20%是很難的事情,要做成這個份額,重點肯定在銷售上。中國有這麼多汽車廠, 一家家去做關係是很不容易的事情。況且,原來的供應商和廠家也有長期關係,一下子減少他們的供貨量,不太可能。換個思路,如果把現有的中小供應商買下來? 或者找家公司合作?——有現有關係還是好切入得多。再是高薪高提成聘用有現成關係的,即挖來競爭對手的銷售關鍵人物,讓他把隊伍拉起來。等你們的銷售能力 上去了,再按照制度來辦事。

建廠成本方面,外資企業在中國建廠,所需的一次性投入大致有哪些方面?每年的運營成本大致有那幾塊?一次性投入無非就是設備、廠房(一般都是長期租賃),還有一些重要職位的安置費用。車間運營成本包括人員費用、動力費用、設備維修費用。

外資企業在中國建廠如何規避風險?這裡有十條經驗供參考,其中有幾條非常具中國特色:

1. 土地是否無償劃撥,地點是否交通方便;

2. 廠房是否可按要求給建設,是否可以以租代購,是否無償提供水電天然氣和維修道路;

3. 是否享有稅收減免;

4. 是否可享有優惠信貸資金,比如低息貸款,貯備資金和貼息補貼;

5. 關稅政策;

6. 法律保障,比如合資股比是否可以外資大於60%;

7. 國產化率的要求;

8. 是否可推薦合適的合作夥伴具備生產技術,市場開發能力,良好的聲譽;

9. 是否可保障人員流動,提供長期工作簽證;

10. 是否可以提供生產規模和銷售半徑方面的建議,銷售半徑外建立分廠時,是否可以負擔部分費用。

除了自己建廠,可以考慮的其他模式還有合資,或者代工。這都是降低初期投入,合作互補的辦法。好處是,如果合作找銷售能力強的公司,幫解決了銷售問 題,降低初期的現金投入。但現在的現金投入都可以找銀行貸款,說白了不貸白不貸,像扎尼力奧托這樣有實力的外資企業貸款也不會難。代工這方案的選擇要重點 考慮能否符合公司質量和供貨要求,其缺點是利潤會下降。

分析了關鍵的四點,我們來總結一下可行性方案。扎尼力奧托集團在中國建廠的關鍵是能否實現20%的市場佔有率。如果可能夠實現,投入產出比較好,且 具有較好的發展空間。在投入方面,一次性投入300萬歐元以上,並需要每年的運營成本。在產出方面,以10億元的市場規模預計,20%的市場佔有率為2億 元以上銷售額。是否能實現20%的市場佔有率,取決於銷售能力的打造。扎尼力奧托集團的產品在性價比方面有優勢,為銷售業績奠定了基礎。能夠迅速建立銷售 隊伍非常關鍵——建議把現有的中小供應商買下來或者找家有現有關係的公司合作。當然從長遠看,該選擇除了考慮投資回報,還需考慮公司的發展戰略。公司在捷 克建廠,並考慮在中國建廠,應該是在試圖擴大全球市場佔有率的一些列舉措之一。最後,在中國建廠,也會存在較多風險。例如對本地市場的瞭解有效,必須從零 開始打造銷售團隊,並應對經濟形勢的不確定因素,地方政策的變化等外部風險。


細究 企業 戰略 規劃 跨國 公司 如何 開拓 中國 市場
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跨國經營 該主打在地化或核心產品?

2012-4-30  TCW




做跨國經營時,完全迎合當地消費 者市場需求,做出「在地化」產品,就是最好的策略嗎?

若在地化產品過多,順了當地消費需求,卻增加企業管理複雜度。若,堅持品牌原主打核心商品,雖然符合經濟效益,但卻可能因為習慣差異,消費者不埋單。

在中國,肯德基五十多項產品中,僅八種核心產品由美國引進。但是,麥當勞卻堅持有三成到五成營收,必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異,已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新,不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民(以下簡稱于):我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式,一種就是找到在地口味立即做出創新,像是中國肯德基和台灣的八十五度C,前 者不只賣炸雞,也賣飯、粥與豆漿,後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包,一種則堅持核心產品,麥當勞如何思考產品在地化?

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我們整個邏輯叫作adoption(採納)、adaption(在地調整)、 innovation(創新)。

(像)麥當勞全球主打雖然是牛肉,但是台灣人比較喜歡吃雞肉,麥當勞的產品也有雞(肉)產品,像是麥克雞塊,它既獨特(麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品),又有在地關聯性,我們接納它,然後再做在地調整。

第三步才去講到創新,例如帶骨炸雞是台灣的創新,麥當勞的招牌是漢堡,但是台灣口味偏好雞肉,(麥當勞的廚房)不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞, 我們在一九九五年的時候用科技做了突破,在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡,也能夠很快速的做炸雞,這是生產的創新。

這是一個紀律,紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新,這個品牌會被毀掉。

于:你們如何界定一個市場可以從採納核心產品,開始轉到在地調整產品,甚至創新呢?

李:(我們會)了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力,這個解決之後,你才會進入調整產品。

于:你剛剛有用一個字叫「紀律」,麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫,要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後,挑你適合的產品,adoption(採 納)其實就是一種在地化,進入在地調整。但是經過前兩個過程,創新的自由度其實已經非常低了,怎麼鼓勵在地創新?

李:其實有一度麥當勞就是做太多的創新,曾讓股票掉到十二美元(今年四月十八日麥當勞股價為九十七.一一美元)。

其實,只要核心產品(指大麥克、雞塊等產品)比同期掉一%營收就好,比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是,(你)必須沉澱下來,找到你全球的DNA,哪些產品你可以做到在地關聯性(relevance)又能有它的獨特性 (differentiation),我們叫作R&D,把全球核心產品找回來,才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新,不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于:在你們總部,有規定核心產品的比例嗎?

李:其實沒有一個標準,但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較,核心產品營收占總營收比沒有超過五○%,我們都認為潛力並沒有被發揮。

于:麥當勞在全球一百多個國家都有營運點,總公司怎麼去管控各地的在地創新?

李:公司會出一個架構,告訴你哪些東西絕對不能做,沒有告訴你可做什麼,在規定架構內都很自由,總部只管流程。

我們會先對市場了解,做R&D後,放到店面做營運測試,然後再進到市場測試,最後評估成效。

(在地成功後)各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠,決定是否引進,像是亞洲發展外送,其實是從埃及想出來的,因為埃及天氣很熱,王公貴族不願意出來,她 有高速公路,石油又便宜,為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送?因為亞洲房地產價格太高了,你要去建置一個餐廳投資太大,不如用一個call center(客服中心)做外送有效益。

于:我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於,前者創新可以來自很多國家,在地產品的研發分三種,一種是local for local(在地創新產品僅適合在地需求),一個local for region(在地創新產品也適合區域販售),第三個local for global(在地創新產品適合全球銷售),最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉,這樣的創新就不會太浪費,這就是你講的穿透力。

李:可以這麼說,當你發現它(在地化產品)占掉你太多資源,到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年,我們有一個產品叫板烤米香堡,它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數,這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上?(因我們)再回過頭檢討,發現核心產品還有成長空間,這些東西都還沒撈夠本,你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳?自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉(板烤米香堡)之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊,(發現)有很多adaption(在地調整)可以做,美國本來只有糖醋醬,我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬,你可以從六塊(雞塊)賣到九塊、二十塊,它在過年可以占到我們二○%的營收,過年你只要賣麥克雞塊就好啦!

創新,不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于:這個決策(指放棄板烤米香堡)對在地團隊來說是困難的,你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品,老闆說不要就不要,是玩假的嗎?」你要怎麼解決這 個問題?

李:你不要說團隊,連我都有很大的挫折感,這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時(二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時)標準化已經過頭了,有服務效率卻像是工廠,我們利用科技增加效率生產,(收銀員)就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常,客人會覺得不一樣。

于:每個國家在做創新時,會先思考對於續航力和長期的報酬,但是這個方式的兩難就是,如果你的前兩階段做太多(指「採納」和「在地調整」),真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多,從這個角度來說,你們在地創新是很少的吧?

李:我自己在十幾二十年前時,一天到晚想要創新,創新多過癮啊!但就會發現,當你創新時,資源的分配被稀釋掉了,國際品牌的價值形象被弱化,營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了,每天都在做同樣的事,但到最後你會發現,這是戒急用忍,造就麥當勞把所有精神放在品牌,不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時,你要一個一個很扎實的鞏固核心能力,你的DNA就越來越多,你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30%來自核心產品

麥當勞30%至50%營收來自核心產品,聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元,創下5年新高。

【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111%

多角化導致獲利下降後,2003年麥當勞制定「致勝計畫」,砍掉業外投資,讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化,走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1:採納(adoption)做法:在總部產品庫裡選擇在地關聯性高,又具獨特性產品例子:台灣人偏好雞肉,因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2:在地調整(adaption)做法:● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子:● 主打聚餐家庭市場:推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味:研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3:創新(innovation)做法:評估在地產品穿透力,是否在其他區域也適用,來決定是否創新產品例子:創新商業模式,成立Mc Cafe;創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點:在地商品要成功,先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略,挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少,常見的策略是跳過前兩者,直接在新市場創新找出消費者需要的產品,這將帶來2個挑戰:一、此種策略,成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產,多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入,台商的品牌效益會下降,市占率面臨下滑。二、企業的成功,仰賴發展出的 優勢,如果每到新市場都重新發展,那其實根本沒什麼優勢可言,也不利於品牌形象經驗複製,例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎?

最可行的方式是,在地化產品搶得市場和獲利後,回頭問自己3個問題:一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後,真的完全發揮其潛力?二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何?三、成功後,有沒有回頭系統化累積的優勢?唯有繼續累積跨國經驗,成功機率才會大增。

口述:政治大學企管系教授于卓民

跨國 經營 主打 在地 地化 化或 核心 產品
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跨國經營 該中央主導或走在地化?

2012-5-14 TCW



強龍難敵地頭蛇,一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲,也始終贏不過在地企業。

但,原生日本的樂天市場,○八年進軍第一個海外市場——台灣,去年就達到損益平衡,是僅次於PChome ,台灣第二大B2B(企業對企業)購物網站,但是四月二十七日,樂天宣布退出中國網購市場,結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業,如何在跨國市場裡,找出國際化策略?在國際化過程中,哪些決策該堅持中央原則?哪些又該順應本地化?或者該在何時選擇收手? 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥,與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥(以下簡稱郭):在網路購物產業中,在地企業享有優勢,對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome, 大陸則有淘寶,日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年,相對其他國際企業都晚了,又選擇台灣當成第一個海外試驗地,當時你們覺得機會在哪?

台灣樂天市場總經理江尻裕一(以下簡稱江尻):第一,台灣對日本品牌有很多的好感,接受日本服務,第二,台灣距離近,(市場)大小剛好,第三就是剛好找對 一個很好的夥伴,統一超商,它有物流,有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異,母國成功模式不一定適用!

我們比較有把握的是B 2 B 2 C(編按:企業對企業對消費者,樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店),這個商業模式看似很容易複製,實際上非常複雜,樂天的專業是它的管理模式,別人 絕對不能抄襲。

為什麼?以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome,它們主張是(網路)流量,開一個店,灌進流量,流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告,所以它強調的是流量。

(這造成)很多做電子商務的店家都誤解了,他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量,我們要提高的是成交量,我們的利益和店家綁在一起(編按:樂天針對店家營收抽成,所以店家營收越好,樂天獲利也越高)。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問,一個個輔導店家。

郭:你相信這個管理模式可以輸出,但是一進入市場,消費習慣跟做生意的方式,真的就如你預期嗎?一開始有發覺到困難吧!

江尻:第一個在地化的困難是商店的概念,(大家)就是要流量,改變這個想法很辛苦。再來,就是台灣網站介面,促銷活動都比日本更細緻、更複雜,網頁設計也 不一樣,日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式,這邊圖片要多。

郭:跨國公司在母國成功後,進入新市場時都認為原有成功模式適用全球,不願去改變,所以我們看到eBay在中國的失敗,起因於它的網頁介面都要全球化一 致,要求店家要用英文店名,所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎?樂天總部真的願意授權?

江尻:坦白說,一開始首頁設計也不能碰,都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好,為何要改,因為樂天在日本就是網購的代表,在日本是它教育消費者,這 是日本經驗。

我們跟在地(台灣)的員工討論,(剛開始,台灣樂天首頁)圖片很少,沒有吸引力。我們請求先改Banner(邊欄),從一個小小的Banner開始,然後 點擊就多了,成交率也多。

我們不斷的要試很多方法,做一個東西,不行,改。所以那個不是localize(在地化)或是怎麼樣,就是要好的東西就採用。

網路一直都改變,很多新的手法出來,天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同,但企業管理核心絕不能變!

郭:過了多久,你才讓總部授權?

江尻:五、六個月吧!五、六個月內要改什麼都要問,那現在任何事情都不用問,當然大的決策價格改變都要問,但一些design(設計)……,比較靠前線 (如行銷業務)部分的know-how(各國)要不一樣。但,五個成功原則(編按:樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則:時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!),那是(全球)通用的,沒有這個就做不了樂天。

郭:技術層次可(與總部)不一樣,但管理和企業核心不能變,你們可快速改變,測試市場,這跟電子商務產業特性有關,一改就可以知道有沒效果。這種做法,放 在其他產業比較難。

我另一個問題是,台灣目前PChome的店家較多,約七千、八千多家,你們約兩千多家,但在平台費用,採營收抽成,你們也比競爭對手高,為何不追隨在地廠 商的遊戲規則?

江尻:我們也不想讓店家覺得網購很簡單,要有決心才來。我們測試過,一個月免費(讓店家加入),結果是免費進來的人不做事,因沒風險嘛!反倒付一個月三 千、五千塊錢(的人),他很努力,因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個,它蓋一個shopping mall(網購商場)淘寶商城,低門檻,很多店進來後問題出現了,賣假貨、沒發貨……,它後來提高門檻,一年要人民幣五萬、六萬(笑),就篩選只有好的留 下來,它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭:在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中,如果它都不承擔風險的話,關係是比較危險的;你今天整個定價機制就是基於服務。但,網路的消費者是多樣 的,不是所有店家都覺得這些服務有價值吧!

各地經驗要重新學,別輕易掉進遊戲規則陷阱!

江尻:電子商務一開始發展的典型就是賣標準品,像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰(樂天店家多為百貨類和食品類),它的好處是產品多樣、不易比價,當然同樣東西貴兩倍是不可能,一成可以接受,消費者愛比價的,就會 去比價格,那愛購物(就)留在我們這邊。

郭:服務對網路購物有沒有價值,跟商業模式有關,「B2B2C」,中間有B差別就很大,你賣的東西有差異化(例如像衣服或鞋子,很難比價),如何管中間的 B(店家)讓C(消費者)滿意,但要發展這模式有個條件,你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍,服務在那邊真的有價值 嗎?

江尻:我剛接(任)時覺得可試試看,但(中國)環境真的是亂七八糟,因人家(競爭對手)拚命花錢(做廣告),虧錢也沒關係,消費者就挑價格,根本留不住 (客人)。我要衝(低價、做廣告)、你也要衝……。我們大概做了半年就知道,不能賺錢。

郭:服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關,樂天在台灣有兩大優勢,但到中國卻沒有。

江尻:對,跟他們一起玩,死得很快喔。而且在那邊,服務要好,但要適當的好,太好,它也不要,因它也感覺不到這個好。

郭:很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板,想以台灣經驗複製到中國,就實務界來看,我不完全同意,其實很多東西還是要重新學,較適合的方式是,台灣市場 相對成熟,你先測試水溫,培養合適的幹部,然後再送到大陸,至少你總比去中國從零開始,培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併,進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年:2008事件:第一個海外分公司於台灣成立,日本樂天持股51%,統一超商持股49%〈合資期〉

西元年:2009事件:與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年:2010事件:● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元,買下加州購物網站buy.com,進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元,買下法國購物網站 PriceMinister,進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年:2011事件:● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年:2012事件:4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資,撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部,敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題:一為人才培養,二為授權。

跨國經營之前,企業一開始可以用母國人才,但是之後一定得培養出當地幹部,台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹,忽略培養陸幹,當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難,如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史,在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格,像是精品類產品,但是如果販賣的是服 務,總公司僅需要抓緊後端系統流程,以財務數字了解在地經營的好壞,至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇,eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程,低估在地化的重要性而挫敗。

口述:台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3%

在美國,2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%,中國僅3.3%,而台灣約3%,表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80%

2009年,美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%,撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

跨國 經營 中央 主導 或走 走在 在地 地化
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安飛士靠一站式跨國優勢突圍 全球租車龍頭返台插旗 土洋大戰開打


2012-7-16  TWM




暌違十多年,全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),今年重返台灣市場。國內汽車租賃業每年超過二百億元的市場大餅,向來大多由本土租車雙雄和運與格上分食,如今外國軍團來勢洶洶,究竟誰才是最終贏家?

撰文‧燕珍宜

台北租車高雄還,和運租車讓你輕鬆遊台灣!」「出去玩何必那麼辛苦,格上租車讓你歡樂出遊!」近來,國內租車雙雄和運與格上租車的廣告一波接一波強力放 送,表面上是為了迎接暑假旺季,但熟知內情的人士都知道,其實讓租車雙雄繃緊神經加碼宣傳,是一場山雨欲來的土洋大戰。

全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),六月底正式進軍台灣。這是繼十多年前,赫茲(Herz)黯然退出台灣市場後,第一個重返台灣的國際級汽車租賃品牌。

在此期間,國內一度維持了十多年清一色由本土業者當家的太平盛世,但九○年代後期從台灣鎩羽而歸的安飛士,挾著全球市占第一、五十萬輛車以及五千二百個據點的勢力回鍋,讓本土業者嚴陣以待。

重返台灣 靠跨國服務吸客不過,最令各界好奇的是,安飛士為何會再度登台?背後穿針引線的關鍵人物就是台灣安飛士董事長彭仕邦。雖然高掛董事長頭銜,但貼身剪裁的灰色西裝、紅色斜紋領帶,腳踩亮棕色尖頭皮鞋,一副型男打扮的彭仕邦,今年才三十六歲。

原本擔任安飛士中國副總經理的彭仕邦,是福特六和新苗汽車經銷商的第二代。二○一○年,他的父親特地從台灣飛到上海,希望彭仕邦回台接管家族事業,他立刻 提出辭呈。彭仕邦掛冠求去,讓他的老闆傷透腦筋,將辭呈壓了六個月之久,才勉為其難地告訴告訴彭仕邦:「辭職可以,但要先負責創立台灣安飛士。」於是彭仕 邦開始蒐集資料,深入研究台灣租車產業,最後提出一份報告。這份報告讓安飛士拉丁美洲暨亞太區總裁Patric Siniscalchi讚賞不已:「他的計畫非常詳細,到目前為止,報告中所提到的事情,他都有確實一步一步去實現。」首先,彭仕邦洞悉,安飛士在全球擁 有龐大營運據點的經濟規模,是台灣業界最缺乏的元素,因此台灣安飛士若能整合資源,讓台灣的消費者到海外也能享受到安飛士租車服務;相對地,海外人士來到 台灣,只要是安飛士會員也能享有優惠,「這種『一站式』單一窗口服務,是跨國企業或海外經商洽人士的最愛!」雖然安飛士擁有強勢的經濟規模,但相對本土雙 雄背後都有集團的龐大奧援(和運為和泰汽車轉投資,格上為裕隆集團旗下子公司),台灣安飛士初期資本額五千萬元,論本錢實在難以抗衡;甚至業內人士分析, 若按格上及和運規模,安飛士至少要準備十億元的資金,才足以應戰,這成了安飛士在台發展的一大難題。

借力使力 成本降低展店快然而彭仕邦老神在在,他採取「借力使力」解決,計畫與國內最大停車場業者中興嘟嘟房異業結盟,運用嘟嘟房全台約兩百個停車場據點作為租車門 市。也就是說,安飛士只需極低成本即可展店,光是今年年底前,就計畫開設十個門市,甚至還能進駐一櫃難求的桃園國際機場。

這一舉,對於已經在地深耕一、二十年,目前各擁有三十六、二十五個短租據點的和運及格上,造成了極大的威脅。中興嘟嘟房停車管理處處長江馥年表示,「我們 也一直嘗試開創新的附加價值,因此雙方一拍即合,希望達到一加一大於二的功效。」另外,對於眾人聚焦和運、格上的優勢,彭仕邦認為,這兩家競爭對手的母公 司為汽車製造廠,雖然擁有品牌、貨源和資金,卻往往也是包袱,因為格上及和運的租賃車,大部分得向母公司購買。反觀安飛士則無此負擔,可以任意採用各家品 牌,產品線更齊全,例如,安飛士在歐洲市場一年採購的賓士車就高達二萬輛。

面對安飛士的來勢洶洶,格上租車總經理許季睦表示,「我不認為會有什麼威脅,台灣租車市場已經很成熟,許多好的地方與據點都已被占據。誰進來都不是問題, 關鍵在於提供的服務、車子、租金等,是否能提供消費者最好的性價比。」親自飛來台灣支持彭仕邦的安飛士亞太區總裁Siniscalchi則信心十足,他語 氣堅定地說,「Andy(彭仕邦英文名)過去能在中國市場打下一片江山,讓安飛士成為中國汽車租賃業第一,我相信台灣安飛士也一定會成功。」

安飛士(AVIS)

成立時間:1946年於美國底特律據點:遍布全球175個國家,逾5200個服務據點

車輛規模:50萬輛

2011年營收:59億美元(此為Avis Budget Group的數據)

彭仕邦

出生:1976年

現職:台灣安飛士董事長

經歷:中國安飛士副總經理

上海晶緹化妝品總經理

學歷:澳洲昆士蘭大學企管碩士

安飛 飛士 士靠 靠一 一站 站式 跨國 優勢 突圍 全球 租車 龍頭 返臺 臺插 插旗 土洋 大戰 開打
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宜家零供矛盾激化 跨國巨頭中國「大潰退」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/2NNDIwXzUyNTc2NA.html

關!關!關!昔日轟轟烈烈進入中國的外資建材超市巨頭們,如今卻匆忙撤離,或許他們猜中了自己轟轟烈烈的開頭,但沒有猜中狼狽不堪的結局。

自 2011年7月,法國建材超市巨頭樂華梅蘭關閉其北京大郊亭店———其進入中國市場僅有兩家店中的一家,今年1月百安居南京店關門謝客後,外資建材零售業 在中國市場的日子就開始水深火熱。9月13日,僅次於沃爾瑪的美國第二大零售商、建材巨頭家得寶突然關閉其在華所有門店,上演大逃亡劇目。近日,百安居與 宜家再次爆發零供矛盾,前者因拖欠供應商貨款被告上法庭,後者則因「代工事件」陷入低價策略漩渦。

當本土家居建材大賣場東方家園、居然之家、紅星美凱龍糾結於關店低潮中的時候,外資家居建材零售巨頭們在中國市場更是迷失了方向。

零供矛盾加劇

雖然不像歐倍德、家得寶那樣,全線收縮中國市場徹底退出家居建材大賣場領域,但百安居這 些年在中國相當煎熬。據母公司翠豐集團今年一季度財報顯示,百安居中國地區銷售額同比下滑6.8%,虧損達500萬英鎊,這已經是百安居在中國地區連續第 六年虧損。其2009年發起的一場試圖從門店形象、佈局設計和產品品類等方面進行轉型的「T計劃」亦無法扭轉其零售業績持續虧損的局面。

近日,來自上海的太平洋廚房設備有限公司再次與百安居對簿公堂。「早在2002年,百安居一進入中國,我們就和它合作了。」上海太平洋廚房設備有限公司總經理吳柏千向媒體透露。該公司原本計劃借助百安居一展凌云之志,但沒想到不但沒有借到百安居的東風,反而逐步衰敗。

據 瞭解,百安居每開一家新店,都要求供應商提供樣機,為此供應商在百安居積壓了大量的資金。同時,該公司扣點又多,各種促銷費、進場費、店慶費多如牛毛,所 以產品利潤非常薄。再加上回款週期又長,以至於百安居規模越大供應商資金鏈越緊張。此前,百安居曾與韓立衣櫃產生訴訟,最終敗訴賠償200多萬元。

太 平洋廚房代理律師稱,2010年4月,在多次催款無果的情況下,太平洋廚房向法院提起了訴訟,該案件經過上訴後仍在審理當中。對於太平洋廚房公司的指控, 百安居方面沒有發表評論。不過吳柏千稱,據他瞭解,百安居與眾多供應商的矛盾由來已久,積壓已久,幾乎到了難以調和的地步。許多供應商現在都欲起訴百安 居。

宜家模式漩渦

相對來說,在許多建材大賣場在中國慘淡下滑的時候,來自瑞典的家居零售巨頭宜家卻在中國市場保持了增長態勢,截至2012年9月的上一財年在中國實現了54億元人民幣的銷售額,同比增長21%。

但近日該公司卻遭受到供應商的抨擊———代工廠不堪壓榨與之決裂。

黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司給宜家集團代工了13年,生 產各類家具。半年前,宜家集團以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨並停止支付貨款。但該公司董事長宋士厚至今未得到宜家給予的說法。詭異的是,已被 宜家認定為質量問題的貨品卻未下架,一直在宜家賣場的貨架上進行銷售。

黑龍江耐力木業集團董事局主席曹躍偉曾是宜家供貨商聯合會會長。他 的耐力木業2006年在宜家集團的協助下開始建一個年產5000萬美元的車間,並向宜家供貨。但到2007年新車間投產他才發現,隨著成本上漲,按照宜家 的質量要求和價格,供貨價格低於生產成本。無奈之下他們只好轉產。

據悉,宜家集團這種做法在國內很多代工廠使用,導致了部分代工廠倒閉。自2010年以來,包括海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被關閉。

與 此同時,宜家宣佈新一財年度裡,全國10個城市的宜家商場將同時推出1667種新品和294個更低價格產品。宜家商品總體已經降價2.6%,並且價格還會 繼續下調。但在成本不斷高漲的環境下,宜家的「低價策略」除了讓代工廠備受折磨,也頻繁曝出質量問題。有媒體統計,過去三年多宜家家居宣佈召回的問題商品 至少有15種。

低售價高成本的衝突

據中國建築材料流通協會統計,2012年1~6月,全國 建材工業規模以上企業銷售產值2.5萬億元,增速回落25.2個百分點,工業增加值同比增長12 .1%,增速回落8 .4個百分點,完成利潤總額1402.8億元,同比下降9%。其主要產品水泥、玻璃、陶瓷以及建材家居市場,都陷入了低谷。與此同時,全國規模以上建材家 居賣場銷售額1-6月累計為5539.3億元,同比下降7.66%。中國建築材料流通協會會長孟國強認為,建材家居業上半年的表現大弱,房地產調控是至關 重要的原因。

但外資超市缺乏本土化的運營模式在中國市場也面臨瓶頸。

「宜家家居在國外基本都是做低收入者生意,其選址大 部分是在郊區,租金較低,所以可以滿足其低價策略。」廣東省家具協會會長王克表示,但是在中國市場上,宜家家居的選址基本都是C B D,如廣州的中信廣場地段,租金很高,其運營成本提高的同時,又要堅持低價策略,所以不難理解宜家低價代工、高成本銷售的零供問題。「如果一味地降低代工 價格,以此來維持其低價策略,那未來的運營上肯定會出現更多問題。」

外資家居建材

巨頭大事記

2005年

4月

德國第一大建材超市歐倍德就對中國業務做出判斷,並將其悉數轉讓給英國第一大建材超市百安居。

2011年

7月

樂華梅蘭關閉其位於北京的大郊亭店,這是它進入中國市場僅有兩家店中的一家。

2012年

1月

歐洲排名第一的英國建材超市百安居再度關閉南京店,2年時間內店舖總數從63家減少至40家。

2012年

7月

全球最大的家具和家居用品零售商宜家家居代工廠不堪壓榨與之決裂,之前頻曝質量問題。

2012年

9月

全球第一大的建材超市家得寶關閉其在中國的所有7家大型家居建材零售商店,公司的業務重點將轉型到專業零售店和網上銷售。


宜家 零供 矛盾 激化 跨國 巨頭 中國 潰退
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跨國零售商裁員關店背後:業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日,家樂福中國方面對外證實,家樂福紹興店已於10月30日正式停業,並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日,沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞,市場消息稱,此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱,公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮,對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此,加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO),跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀,一家中國大型零售企業高管稱,「在中國市場,沃爾瑪等三家國際零售巨頭,確實狀況大不如前。但是,主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日,「2012中國零售領袖峰會」上,沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言:未來3年,沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴,過去兩年間,國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩,市場環境變化,綜超類零售商對中國市場預期如何?對此,高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示,沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往,並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前,家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因,大體都是由於商圈不利,或者競爭激烈,以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示,目前,家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱,與兩三百家門店數量相比,家樂福的關店並不是大事。在零售業中,伴隨著競爭激烈,店面優化淘汰或者升級,也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購,則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱,沃爾瑪並沒有裁員,調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法,與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時,沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱,「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢,使他們生活得更美好』的使命,我們必須進一步提高公司效率,因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中,涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後,則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例,根據已公佈的財務數據顯示,從2011年三季度以來,沃爾瑪的利潤就出現下滑,截至2012年上半年,沃爾瑪集團總收入為1143億美元,低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%,但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱,從業內瞭解的情況來看,沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現,更不理想,這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同,永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想,其中人人樂下滑了137.37%,淨虧損5788萬。然而,在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示,該公司上半年實現營業額394.16億元,同比上升14.4%;股東應佔純利13.73億元人民幣,同比升75.13%。


誰之禍

業績兩極分化的背景下,諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上,高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱,經濟大環境變化、電子商務興起等原因,是影響業績原因之一。

蔡天樂表示,中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外,技術的發展和在中國市場的應用,要比西方更早,而零售巨頭不創新保持現狀,則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景,對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱,「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品,經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯,跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史,應該更加本土化,不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響,高福瀾說,「我在中國巡店與顧客交流發現,他們還是很喜歡到實體店購物,尤其是晚上,商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域,或許一些商品的品類在網上容易買到,但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今,距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間,中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱,一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害,確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間,這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言,過去18個月來,中國宏觀經濟變化,我們因應變化進行了調整,平均來看,未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示,未來3年,沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度,平均降幅約達30%。公開資料顯示,過去3年,沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示,今年開店數仍然在20-25家,而樂購表示,2012年開店數將維持在16家,基本與去年持平。

前述高管稱,新店開業需要培育期,會對之後兩年的業績產生不利影響,新店開店數越多,一般而言,則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步,反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外,如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示,成本壓力是全球性的問題,麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱,這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情,過去的2011年,很多物業租金一年漲兩三次。此外,採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此,高福瀾稱,在未來發展的五大戰略中,沃爾瑪將著力「強化價格優勢」,不斷提升運營效率降低成本,同時,簡化業務流程,並打造更高效的供應鏈,從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。


跨國 零售商 零售 裁員 關店 背後 業績 理想 電商 興起
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漢典食品從雲林路邊攤變身跨國企業 鍾紀銘賣滷味年營收二億的脫貧傳奇

2013-02-25  TWM  
 

 

漢典食品以故鄉西螺的百年醬油,滷出甘醇滷味與創新小吃,光是一款牛肉麵調理冷凍包直售香港銅鑼灣百貨公司,就創造上億元年營收。滷味企業從紅海跨進了藍海,搶攻海外市場的同時,不忘回饋故里,在西螺老街認養舊店面,善盡企業社會責任。

撰文‧林麗娟

十六歲那年,漢典食品董事長鍾紀銘的父親過世,家裡三個孩子全靠母親洪阿珠種田兼賣自製滷味扶養長大。如今,鍾紀銘把媽媽用來養家活口的滷味手藝發揚光大,從盤商系統轉進餐飲市場,進一步成功開發牛肉麵產品,把牛肉麵冷凍包賣進香港,年銷上億元。他更回饋家鄉,認養西螺老街舊店面,設立滷味館,他到底如何辦到?

今年四十七歲的鍾紀銘回憶,由於爸爸很早就離開,家中經濟一向不好,「當完兵,我就發誓要讓家裡擺脫貧窮,第一個想到的產品,就是重拾母親的滷味好手藝。」

媽媽掌廚 量產冷凍包

一九九七年,鍾紀銘正式走入他的「滷味人生」,但他不走尋常的「擺攤賣滷味」模式,而是一開始就打定主意,「要翻轉人生,就得大量生產、大量銷售。」他決定,要把家庭手工滷味推上生產線,做成能夠大量製造的冷凍包。

創業之初,鍾紀銘對於如何讓冷凍包維持手工滷味的口感,始終抓不到訣竅,總做不出「媽媽的味道」。他回憶,當年幾乎跑遍全台請人試吃,爭取訂單。有一天到高雄旗津拜訪某食品盤商,對方才吃兩口就毫不留情地批判,「滷汁不對、用料不對、火候不對、味道不對……。」一連串的數落後,對方最後丟一包其他商家的樣品給鍾紀銘說:「你吃吃看,這才叫滷味。」鍾紀銘維持住表面的鎮定和禮貌,回到車內竟擔憂得發抖,長達一個多小時無法開動車子:「如果我的滷味不符合市場需求,沒有通路,我就完了!」抱著破釜沉舟的心情,鍾紀銘決定從頭來過,他以那包滷味為範本,請媽媽坐鎮為廚藝總監,在中央廚房不厭其煩地一個一個步驟反複試做,終於開竅:「不能滿腦子都是成本,要在細節之中取勝,醬油要用最好的,以西螺百年品牌的醬油,加上成熟發酵的黑蒜頭、冰糖,滷出來的味道特別甘醇,即使經過冷凍也不遜色。」商品對了,也就有了進一步開拓商機的基礎。此時,鍾紀銘除了走盤商系統之外,也興起直接面對消費者經營品牌的念頭,「我決定到百貨公司設櫃,這樣,才有機會讓廣大消費者認識漢典的滷味。」他不氣餒地在三個月內六度拜訪台中廣三崇光SOGO百貨公司日籍樓管,表達進駐的意願,透過翻譯,對方感受到他的毅力,最後問他兩個問題:「你不是大品牌,有自信出餐速度最快、坪效最佳嗎?」他連連說:「是!」終於,樓管給了他一個擺設「滷味臨時櫃」的機會。

兼有快速生產與手工口感的優勢,讓漢典的「臨時櫃」不只是「臨時」而已,很快的,他就取得百貨公司地下一樓美食街的兩坪店面,甚至衝進坪效榜單前三名,一年後,連中友百貨也相中他,邀請設櫃。

從百貨臨時櫃 紅到香港去既然有了固定的店面,也打開「漢典」品牌的知名度,鍾紀銘開始思考擴張產品線,以既有的冷凍包製程技術為基礎,開發出「牛肉麵冷凍包」商品。

二○一一年,漢典的牛肉麵冷凍包獲外貿協會推薦,參加香港美食博覽會,曾在香港創下「一天內現煮一千五百份牛肉麵」的紀錄,人氣暴紅,就此拿到香港銅鑼灣SOGO百貨超市上架的訂單。如今,漢典在香港的年營業額已逾億元新台幣。

「今年四月起,我將在上海開設牛肉麵旗艦店,目標訂為兩年內開到一百家。」以往處處求人給機會的鍾紀銘,現在機會不斷湧進來,至一二年,漢典食品的營業額已達二.五億元左右。

搶攻海外市場的同時,鍾紀銘也沒忘記回饋老家;一一年,螺陽文教基金會為重振延平老街,推動「十家企業認養十家老店面」,鍾紀銘立刻認養其中一棟巴洛克風格的洋樓,改裝為「螺情滷味館」門市,「幾乎所有西螺人都說我頭殼壞掉,這房子又不能住人,只有一樓可當販售據點,我是唯一認養的企業,到現在每個月都還倒貼四萬多元。」去年七月,天王周杰倫自製懷舊電影「天台」,選中西螺老街喊「開麥拉!」有了名人加持,認養老店面雖然沒帶入實際獲利,卻讓漢典的品牌知名度與認同感提升。

賣滷味,卻不受限於「路邊攤」的滷味天命,鍾紀銘的翻身故事說明,只要有顛覆性的突圍思考,小生意也有大商機。

漢典食品

成立時間:1997年

負責人:鍾紀銘

資本額:900萬元

主要業務:牛肉麵、豆乾等滷味近三年營業額:2012年2.5億元(預估),2011年1.5億元,2010年1.2億元

鍾紀銘的創意煉金術

‧沒有小生意,只怕小格局選擇賣滷味,卻不自限於「小本經營」,一開始就鎖定大量生產路線。

‧一套know-how,不會只有一條商機從既有的製程思考各種可能,延伸開發牛肉麵冷凍包,成功打開新商機。

‧打品牌,重點在於搏感情賠錢認養西螺老店面,但成功贏得在地感情,品牌形象更鮮明。

漢典 食品 雲林 路邊 攤變 變身 跨國 企業 鍾紀 紀銘 銘賣 滷味 年營 營收 收二 二億 億的 脫貧 傳奇
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六暉生產輪胎氣門嘴 代工廠變身跨國公司 六兄弟齊心 把小零件做到世界第一

2013-08-26  TWM
 
 

 

輪胎上毫不起眼的氣門嘴,少了它卻穩「漏氣」的。成立三十年的六暉實業,一年銷售近五億個氣門嘴,正新、建大、米其林等大廠都是它的客戶,它如何從家庭代工廠成為全球第一?

車過彰化北斗市區,轉入小路,順著一片又一片的水田彎彎繞繞,這才發現有一塊三角地帶的工廠區,總共才六十家工廠,而且以小廠居多,這裡正是規模「迷你」的田中工業區。

置身其中的六暉實業,一直以來,被外界注意到的程度,就與其唯一產品、輪胎上用來灌氣的氣門嘴一樣毫不顯眼。但別小看這長度只有四、五公分的氣門嘴,六暉三十年來默默耕耘單一產品,竟然拚到了世界第一名,光是每個月出貨的四千萬個氣門嘴排起來,足夠圍著台灣環島兩圈。

公司取名「六暉」,訴說了六個兄弟齊心打拚出頭天的故事。出身於彰化埔心的董事長吳金鹿,娓娓道來這一趟從家庭代工出發的創業之路。

吳金鹿的父親吳坡共有九兄弟,食指浩繁,吳坡遂入贅到許姓人家,夫妻倆種田為生,生下的六個兒子依序是許禾、許寺、許進、許壽、吳金鹿、吳金樹。

代工錢被砍 兄弟攜手創業一九六○年代,員林一帶盛行拿壞掉的輪胎做翻修胎,兄弟們為貼補家用,陸續到附近的輪胎廠工作,有了一些積蓄後,乾脆合資買一部簡單的二手機器,幫附近的翻修胎工廠代工,他們組裝的產品,就是輪胎上最不起眼的氣門嘴。

吳金鹿回憶自己念國中時,放學回到家,一丟下書包,就忙著用手工磨拭鋼絲輪,全家總動員把一支支氣門嘴做到好,代工價是一組八毛錢,六兄弟每晚都磨得全身髒黑,總要等到晚上十點以後才能輪流洗澡、睡覺,毫無假日可言,聞著橡膠氣味長大,一心只想著多做多賺,改善家計。

當時,輪胎行業正旺,吳金鹿一家兩代叔姪壯丁十幾人全部投入代工,每個月掙到的總工資可達三十多萬元,是地方上最賣力的代工大戶;然而好景不常,一九七九年,輪胎廠想降低成本,決定把代工價從八毛砍到五毛五,六兄弟內心很掙扎,是要放棄穩定的代工收入,還是鼓起勇氣來自立門戶,自己生產、自己銷貨,確保辛苦錢不會再遭砍?

那年,生平第一次,六兄弟投票表決,大哥許禾有感而發地說:「我們每個人都有幹勁、不怕苦,就算機器壞了也能自己修理。」頓時,六隻手齊舉過頭,把他們帶上創業之路。

吳金鹿當年才十八歲,晚上還在念曉陽高工夜間部,大哥長他十六歲,四個哥哥都已結婚,六兄弟各拿出十一萬元儲蓄當資本,買中古設備進門,在彰化舊館國小旁的小工廠裡,就這麼敲敲打打起來。

「彰化六兄弟自立門戶」消息傳出後,不少其他地方的輪胎廠也轉單給他們做。六兄弟最擔心的不是沒訂單,而是中古機器常故障,不得不跑去向機械行借工具,哪怕修到半夜兩點也得修好,以免影響交件。六暉業務蒸蒸日上的同時,原本給六兄弟家庭代工訂單的那家輪胎廠卻開始衰退,最終走入歷史。

六兄弟和氣生財,一開始取名六和實業社,後來發現已有同名的機械廠,於是八四年改名「六暉」,取此名是象徵追求光明。但兩年後所遭遇的,卻是韋恩颱風的重創,工廠石綿瓦屋頂全被掀掉,機器全部淋溼,整整一星期無法動工,大哥許禾提議向銀行貸款,一可紓困,二可擴大產品生產線,然而跑了幾趟之後,彰化地區的銀行沒有一家願意受理。

六兄弟幾番打聽,發現想辦中小企業貸款的撇步是把工廠開進工業區裡,但手邊資金不足,唯一的選項就是地處偏遠的田中工業區;於是,一九八七年,六暉遷到當時仍然荒涼的田中工業區。

分工合作 意見不一就投票雖說向銀行借到錢,但貸款就是欠別人錢,「我們總是感覺頭低低的,胸膛挺不起來。」吳金鹿說,當時全國有十家氣門嘴工廠,其中最大的一家因為投資失利,老闆跑路後還曾來吳金鹿的工廠借住避風頭,並央求六兄弟頂走設備換現金償債,「看到他的狀況,我們兄弟就有共識,辦工廠,要以財務穩健為第一原則。」至於六兄弟的分工,一開始主要是依據各人專長,老大當董事長,老二總經理負責開拓中國業務,老三、老四負責製程技術,老五吳金鹿當業務經理,老六則是負責後來成立的上海廠。兄弟說好,只要有意見不一致時就投票表決,尊重四票多數,遇到重要大事,例如今年底前以公司新名稱六暉控股上市,甚至須全數通過才拍板定案。

老大、老二退休後,二○○九至一一年輪由老三許進當董事長、吳金鹿當總經理,去年起則公推由吳金鹿出任董事長,老大許禾的長子許廉凱接掌總經理,多年來和諧互敬,不曾出現意見僵持的情況。

在國內輪胎業者中,位居龍頭的正新、建大對產品要求極高,而六暉在創業初期階段就接到它們的訂單。吳金鹿回憶,當時建大工業創辦人楊金豹常會騎著腳踏車到工廠對他們說:「你們年輕人創業,我來看看,你們把事業做好,我們大家就會一起好起來。」好品質的口碑傳出後,隨工廠遷至田中工業區,六暉陸續接到國外大廠如米其林、固特異、普利司通訂單,此外,車廠福特、本田、山葉以及輪圈廠源恆、美國鋁業(Alcoa)也是六暉的重要客戶。

吳金鹿憶起當年開拓國外訂單時,他不會說英語,但充滿幹勁,聽說東南亞有很多輪胎廠,「我就想會不會有華僑經營的,可以跟他們說閩南語。」在開發泰國自行車、機車輪胎廠Deestone時,吳金鹿到了第三次敲門才獲接見,對方聽他談起氣門嘴技術頭頭是道,「你可以做了!」吳金鹿興奮得一走出大門就立刻打電話向大哥報告:「我做到十萬支的訂單了。」而這份訂單也從未中斷。

不過,不為外界所知的是,六暉其實也曾轉投資過腳踏車的齒輪大曲柄產品,卻以慘賠六千萬元收場。

跨領域失利 堅持只做本業一九九六年,自行車業起飛,么弟看準現有技術可跨入承作齒輪大曲柄,利潤達四成以上,六兄弟鼓掌通過,掏出六千萬元投資,不料訂單不是問題,模具開個沒完才是問題。

大曲柄屬自行車外形的一部分,講究流行風,每季須換式樣,而且各大廠的型款不一,隨時變化,六兄弟為此把利潤貼進去開模具還不足以應付,才一年多就血本無歸,決定認賠了事,從此堅定信念「只做本業產品」。「想起來,我心頭還在淌血啦!」吳金鹿說。

「專注本業,要延伸,也只准從本業去延伸」,自此成為六暉事業擴大的準則。談到六暉的品質,建大董事長楊銀明微笑地說:「輪胎氣門嘴一定要有密不通風的品質,用六暉氣門嘴,輪胎從產出日計算,灌飽的氣可以撐半年,而非一般的一、兩個月。」至於兩項新開發的商品,一是幫愛爾蘭商速聯自行車零配件廠製作的高級車避震器閥門,一般都以彈簧避震,而六暉精工部門則以精密金屬軸心避震,能抗高壓,兩年來的業務呈倍數成長。另一項是專為胎壓偵測系統製作的「內建式」氣門嘴,由於歐洲各國法規已將胎壓偵測系統列為汽車標準配備,在新安裝潮及換車換輪胎採購潮的啟動下,六暉自然可望受益。

「只要肯花心血去做,沒有夕陽工業。」三十年來,兩輪車小胎氣門嘴占六暉產品五八%,是世界第一大;四輪車大胎氣門嘴占二五%,是世界第二大,去年銷售將近五億個氣門嘴,合併營收二十一.六三億元。六暉還剛與米其林簽訂為期三年、總金額九百萬美元的訂單,面對未來挑戰,吳金鹿說:「絕對有信心。」

吳金鹿

出生:1960年

現職:六暉實業董事長

學歷:曉陽高工綜合商業科畢業

家庭:育有一子一女

六暉實業

成立時間:1983年

負責人:吳金鹿

資本額:6.1億元

主要業務:兩輪車小胎氣門嘴、四輪車大胎氣門嘴等近3年獲利:去年營業額21.63億元。年底前上市後,六暉控股股本將增至6.75億元,今年首季營收5.89億元,年增約13%,每股稅後純益0.57元,高於去年同期的0. 14元。

六暉 生產 輪胎 氣門 代工廠 代工 變身 跨國 公司 兄弟 齊心 把小 零件 做到 世界 第一
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被控七項侵權 雃博反擊規模大三十倍的瑞思邁 跨國專利戰 小蝦米找到對抗大鯨魚的新武器

2013-09-02  TWM
 
 

 

撰文‧李洵穎

電子業互告侵權的案例屢見不鮮,從蘋果告三星,或是宏達電、蘋果間的專利訴訟,都是近年來受矚目的例子。不過,就在八月中,一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed),引起市場注意。

雃博,一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司,三年前積極主打「APEX」自有品牌,去年才進軍美國市場,沒想到第一役就遇上專利訴訟,被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。

ResMed是全球睡眠治療大廠之一,一年營業額也同樣是十多億元,只不過幣別是美元。

雃博總經理李永川說,當初接獲被告通知時很錯愕,第一個念頭是:「怎麼會是我?」「雖然(雃博)規模不大,但對方會來告,顯然我們對它(ResMed)也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博,甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊,要一次擊垮雃博的意圖明顯。

另闢戰場

新戰線節省時間與金錢

李永川到處尋求科技業朋友提供經驗,結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協,便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居,「他就住在我家樓上,」也是鴻海集團的前法務長,專利經驗豐富。在周延鵬主導下,雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。

周延鵬對他說:「在國際專利訴訟戰場有兩個原則,第一、你被告,代表你是somebody;第二、被告了,就一定要告回去,否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下,李永川決定與ResMed正面對決。

而其對決的戰略,則是「在不利的戰場速戰速決,另闢具有優勢的新戰場」。首先,雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底,照以往案例,這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月,雃博決定,在這條戰線上快速脫離戰場,向美國國際貿易委員會(ITC)承諾不進口侵權產品至美國,以獲取ITC同意終止調查,讓ResMed白忙一場。

另一方面,雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬,雃博反提ResMed六項專利無效,並向美國專利商標局(USPTO)提出「多方複審(IPR)」申請,化被動為主動。

「簡單的說,就是我們把戰線從ITC轉到IPR。」如果在IPR這個戰場獲得勝利,那麼,ResMed的專利權不存在,自然也就沒有所謂的「侵權」問題,雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證,雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握,更重要的是,IPR這個戰場,對於「小蝦米」格外有利。

首先,按照過去廠商間專利訴訟實務統計,當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ITC調查時,ITC最終多半會主張專利有效,也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的IPR程序,是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序,第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明,美國專利商標局接受的機率不低。

其次,以訴訟時間來說,走ITC程序平均耗時十四至十六個月,而IPR約一年就可確定專利是否無效。更重要的是,以訴訟成本來說,IPR平均介於五十萬到八十萬美元,如果是打ITC的專利權官司,費用可能高出五倍以上。

新法上路

已有十件專利確認無效

周延鵬表示,這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具,來自於去年九月生效的美國AIA法案新條款:「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」,自新法上路以來,至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件,目前仍在進行中;雃博這次一口氣提出六項專利無效案件,以數字來說,算是台廠最大動作。

除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外,世博國際商業法律一處總監吳俊英表示,美國AIA新制上路,也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。

他表示,以往廠商開發新產品時,遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時,往往只能冒險一試,被動等著被告之後再打官司,提出反駁證明;如今,因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」,所以只要研究周全,就能在事前即以較低成本的方式,主動提出專利無效,拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。

當然,雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束,雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天;但無論如何,對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說,這條省時省錢的新戰線,的確值得投注心力,好好鑽研一番。

雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24%

福祉器材10.33%

醫療電子產品2.55%

其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器(Flow Generators)55% 一年營業額(新台幣) 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63%

美洲29.44%

亞洲及其他21.93% 美國56%

歐洲33%

亞太11%

透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較

項目 ITC IPR

主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

被控 七項 侵權 雃博 反擊 規模大 規模 三十 十倍 倍的 的瑞 思邁 跨國 專利 蝦米 找到 抗大 鯨魚 的新 武器
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被控七項侵權 雃博反擊規模大三十倍的瑞思邁 跨國專利戰 小蝦米找到對抗大鯨魚的新武器

2013-09-02  TWM
 
 

 

撰文‧李洵穎

電子業互告侵權的案例屢見不鮮,從蘋果告三星,或是宏達電、蘋果間的專利訴訟,都是近年來受矚目的例子。不過,就在八月中,一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed),引起市場注意。

雃博,一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司,三年前積極主打「APEX」自有品牌,去年才進軍美國市場,沒想到第一役就遇上專利訴訟,被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。

ResMed是全球睡眠治療大廠之一,一年營業額也同樣是十多億元,只不過幣別是美元。

雃博總經理李永川說,當初接獲被告通知時很錯愕,第一個念頭是:「怎麼會是我?」「雖然(雃博)規模不大,但對方會來告,顯然我們對它(ResMed)也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博,甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊,要一次擊垮雃博的意圖明顯。

另闢戰場

新戰線節省時間與金錢

李永川到處尋求科技業朋友提供經驗,結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協,便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居,「他就住在我家樓上,」也是鴻海集團的前法務長,專利經驗豐富。在周延鵬主導下,雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。

周延鵬對他說:「在國際專利訴訟戰場有兩個原則,第一、你被告,代表你是somebody;第二、被告了,就一定要告回去,否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下,李永川決定與ResMed正面對決。

而其對決的戰略,則是「在不利的戰場速戰速決,另闢具有優勢的新戰場」。首先,雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底,照以往案例,這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月,雃博決定,在這條戰線上快速脫離戰場,向美國國際貿易委員會(ITC)承諾不進口侵權產品至美國,以獲取ITC同意終止調查,讓ResMed白忙一場。

另一方面,雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬,雃博反提ResMed六項專利無效,並向美國專利商標局(USPTO)提出「多方複審(IPR)」申請,化被動為主動。

「簡單的說,就是我們把戰線從ITC轉到IPR。」如果在IPR這個戰場獲得勝利,那麼,ResMed的專利權不存在,自然也就沒有所謂的「侵權」問題,雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證,雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握,更重要的是,IPR這個戰場,對於「小蝦米」格外有利。

首先,按照過去廠商間專利訴訟實務統計,當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ITC調查時,ITC最終多半會主張專利有效,也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的IPR程序,是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序,第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明,美國專利商標局接受的機率不低。

其次,以訴訟時間來說,走ITC程序平均耗時十四至十六個月,而IPR約一年就可確定專利是否無效。更重要的是,以訴訟成本來說,IPR平均介於五十萬到八十萬美元,如果是打ITC的專利權官司,費用可能高出五倍以上。

新法上路

已有十件專利確認無效

周延鵬表示,這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具,來自於去年九月生效的美國AIA法案新條款:「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」,自新法上路以來,至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件,目前仍在進行中;雃博這次一口氣提出六項專利無效案件,以數字來說,算是台廠最大動作。

除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外,世博國際商業法律一處總監吳俊英表示,美國AIA新制上路,也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。

他表示,以往廠商開發新產品時,遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時,往往只能冒險一試,被動等著被告之後再打官司,提出反駁證明;如今,因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」,所以只要研究周全,就能在事前即以較低成本的方式,主動提出專利無效,拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。

當然,雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束,雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天;但無論如何,對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說,這條省時省錢的新戰線,的確值得投注心力,好好鑽研一番。

雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24%

福祉器材10.33%

醫療電子產品2.55%

其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器(Flow Generators)55% 一年營業額(新台幣) 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63%

美洲29.44%

亞洲及其他21.93% 美國56%

歐洲33%

亞太11%

透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較

項目 ITC IPR

主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

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