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海航商业“爱吃”区域零售龙头 超越超市纳入家得利旗下

http://www.yicai.com/news/2011/08/1000269.html

海

航系的疯狂并购在继续，收购家得利、家润多和乐万家之后，海航商业又迈出了收购大步。《第一财经日报》昨日从知情者处获悉，海航商业拟收购南通区域零售龙头企业超越超市100%股权，收购之后将纳入家得利体系。

完购超越超市

“对于海航商业来说，只有区域领先的零售商才是收购目标。”知情者透露，经过一段时间的寻找和谈判，海航商业最终决定拿下在南通当地颇具市场知名度的超越超市。因为以海航商业以往收购版图来看，上海地区有家得利，湖南是家润多，广州是乐万家，其一直很希望做稳做大长三角地区，因此江苏地区作为首选。

记者在采访中了解到，江苏地区较为强势的零售商主要是时代零售、苏果和超越，时代零售已经被韩国乐天以闪电速度收购麾下，苏果则早已被华润拿下，于是超越成为符合海航商业收购标准的为数不多的选择。

公开资料显示，超越超市连锁发展有限公司是一家商业连锁企业，麾下细分为大型购物中心、连锁超市、便利店、加盟店4种业态，实现销售人民币20亿元。

知情者透露，超越超市在南通当地有几十家门店，因而此番收购可以壮大海航商业的零售版图，填补江苏区域空白。不过，与华润万家等同业不同的是，其他同业喜好收购后即翻牌为自己的品牌，但海航商业收购项目后，基本都保留该区域零售商原本的品牌，不做翻牌处理，以最大限度发挥被收购企业在当地的品牌效应。目前相关对接人员已赴南通进行超越超市的相关收购整合工作。

纳入家得利体系

“海航商业收购渠道有两种方式，一种是海航商业直接收购，比如乐万家，一种是通过麾下的家得利进行收购，比如家润多，此次收购超越超市，也是通过家得利。这意味着家得利是海航商业用于收纳整合零售产业的平台。”知情者告诉记者，超越超市将归入家得利管辖范围，即今后家得利麾下将有家得利、家润多和超越三大品牌。

目前，家得利品牌的门店数量为150家。海航商业在收购家得利后，基本没有直接扩张家得利，而是通过不断收购区域品牌来扩大零售门店份额。

“这也是海航商业的策略，不是一家一家去开店，而是规模性收购区域零售商后，一举增加麾下门店数。海航商业给家得利制定的目标是100亿元年营业额，家得利品牌本身的年营业额是20亿元左右，所以将超越这类并购入麾下的零售企业纳入家得利系，意味着属于家得利系的零售营业额将大幅提升。”知情者表示，未来海航商业还会以此种模式扩张。

时富金融消费类分析师廉波指出，整合对海航商业来说似乎不是问题，因为海航商业基本都保留被收购企业的原有品牌和班底，几乎不做改动，其所谓“整合”仅仅是做一些高层对接和企业文化植入，并非颠覆性后台整合。

海航商业最新发布数据显示，2011年上半年，海航商业实现经营性收入同比增长116%，总资产近180亿元，门店总数394家。此外，海航商业还在进行网购尝试，上海海航优悦已经实现上线，拟联合家得利打造B2C购物网站。

逃離建材超市

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6851

聯華超市、全家便利商店、王府井百貨 站穩零售龍頭 中國三大消費通路贏家現身

全聯社八折賣報吸客 穩固超市一哥寶座

菌種選美　豆腐乳老店進全球超市

[轉載]德國阿爾迪超市：體會零售的真正本質 潘潘的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dwxg.html

零售新寵，便利超市行業深度研究

投資要點：

詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模 

報告摘要：

研究便利超市業態意義。 （1）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態，日本便利超市作為更高 級的業態在日本資本市場享受更高估值。（2）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。（3）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網 購與便利超市的雙驅動時代。（4）研究比較便利超市企業需關注點：企業運營管理實力及異地擴張成長力。

便利超市業態起源於美國，壯大於日本。1974 年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響，奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都 有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。

便利超市盈利模式的本質：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。

我國便利店發展外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善。人 均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗，我國便利店行業市場容量巨大，若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量，不考慮 城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上，到2015年，我國便利超市零售額將達到546 億元。 

一、研究便利超市行業意義

（一）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛

從 日本零售業的發展歷程可以看出，便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明，零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演 變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期；1972年，隨著大榮超市銷售額超過三越百貨，成為當時銷售額最大的零售企業，標誌著綜合超市高速增長時 代到來；2000年，大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代，便利超市迎來發展的春天。 

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2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態。我們發現，在1998年-2002年間，日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下，便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢，顯示出行業整體極強的抗風險能力。

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便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同，便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。

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（二）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床

由 於便利超市業態消費定位的特殊性，人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例，北美和歐洲雖然在經濟發 展水平方面處於全球領先，但由於人口密度較低，便利超市的發展情況並不理想。與此相對，亞洲地區受益於較高的人口密度，便利超市行業得以蓬勃發展。人口密 度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。

從這個角度看，我國中東部、沿海地區人口密度極高，但目前便利超市滲透程度較低，未來發展潛力極為可觀。

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（三）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代

近 十年來，我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍，加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於 傳統零售行業造成了較大衝擊，但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態，其功能本身不易被電子商務取代，因此對於網購有天生的抗衝擊能力。 可以預期，未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。

同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售，我國本土便利超市還面對著法律的機 遇。2007年3月，國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》，《辦法》規定：「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業 務，不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此，本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。

（四）研究比較便利超市企業的關注點

1、企業運營管理實力。與 任何零售企業一樣，需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻，更高的租金佔收入佔比，尤其對於零售業本 來就已經薄利的行業，更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力！考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務，最大化發揮和充分利用終端渠 道商信用背書功能，開發自有產品及鮮食產品以達到集客（例如，7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%，見圖 27）及提高毛利率的目的；提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。

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2、成長能力——異地擴張複製力。 通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種，一種為街邊店，通常面積在200平米以下，面對的客戶群體是一次性購物的流動人群；另一種是社區店，通常面積 在200~500平米，主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限，主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外 延式擴張的途徑有三種：1、自營建店；2、連鎖加盟；3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的 盈利驅動因素分析」。

二、便利超市業態介紹

（一）便利超市業態定義

便 利超市起源於美國，是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態，在我國發展較晚，直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。 2003年以來，隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高，便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到 2008年接近16200家，年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元，年均複合增長率達到12%。

根 據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》（討論稿），便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米，以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商 品和便民服務為主，為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m，顧客步行5~10分鐘內到達，經營品種在3000種左右，顧 客多為有目的購買，商圈範圍小的超市。狹義上，「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積（便利超市為200-500平米，便利店為200平米以 下）。

（三）便利超市與其他零售業態比較

便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求，同時作為其他零售業態的補充，與大賣場等其他零售業態相抗衡。

據 中國連鎖經營協會統計，2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大 賣場及超市典型店舖比較，便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析，便利超市體現出比大賣場 及超市經營運作更快的特點，可謂麻雀雖小五臟俱全。

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便 利店以「便利、服務」作為其盈利根本，與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異，表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點，消費者購買行為存在著 「高頻低量」的特徵，這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積，人效比超市和賣場小。

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三、便利超市行業發展歷程

（一）便利超市起源於美國，壯大於日本

便利超市起源於美國，1964年南方公司（Southland Corporation）創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven，因該店經營時間從早上7點到晚上11點。

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到 九十年代初期，美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本，非常受當地消費者歡迎，馬上成為一種日本的主流業 態，超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道，都有便利超市的身影，便利超市可謂是發源於美國但是開 枝散葉壯大在日本。

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得益於日本國民消費能力的提高，便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。

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日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月，日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。

日 本的啟示：外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理，以日本為參照系，探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本 為參照系是基於以下兩點理由：首先，日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場，其次，日本與中國同處東亞經濟圈，且文化、風俗及社會結構具有可比性。

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百 貨、超市等業態的發展，是當地經濟發展與社會環境變化的結果，首先得益於較高的收入水平及消費能力，便利超市迎來了發展的春天，而對於便利超市這一新型業 態而言，人口總量及結構的變化、技術創新，法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等 社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。

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在日本，４萬５千多家便利超市不僅銷售商品，還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店，小小的店舖有3000多種商品，在國內同一品牌便民店，同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。

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（二）案例分析

1、7-eleven

（1）發展歷程

全 球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國，前身是成立於 1927年的「南大陸製冰公司」。1974年，7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後，7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速 擴張，成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機，截至2011年2月底，7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有 40,293家店舖。 

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（2）全價值鏈競爭優勢

除 宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外，7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人 群，進而集中精力在產品開發、物流配送支持，以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢，避開與傳統超市和大賣場的直接競爭，成功突圍。

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A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與 其他同類競爭對手相比，7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」，其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥 伴和分銷商共同合作實現信息共享，7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首 先，7-eleven實現了向價值鏈上游整合，從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色，提高了毛利率；其次，7-eleven通過自己掌握商品生產 開發，能夠更及時、主動地應對消費者需求變化，對市場需求反應更加靈敏，從而擴大銷售額；最後，7-eleven通過充分差異化，形成了極大的競爭優勢， 成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。

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B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統，同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7- eleven的物流規劃是一個完整的系統，首先從第一環節的開店策略上，7-eleven選擇了區域密集型方式，從而為後期物流創造了低成本運營的可能 性；其次，7-eleven通過建立共同配送中心，而非傳統的供應商直接向門店供貨方式，實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送，同時增 加了7-eleven與供應商的談判能力；最後，7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息，逐步掌握了整個產業鏈 的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化，使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。

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C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。 便利店競爭最終並非門店之間的競爭，而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的 OFC（Operation Field Counselor）制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7- eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中，每週消費兩次以上的佔到近60%

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D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。 強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用，主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配 送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面，信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求，第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性，從而協助公司總 部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃，同時有效加強商品質量控制，大大提高商品的競爭力；在促進物流配送效率方面，信息系統提高了門店對於每日銷量的 預測水平，從而更加精確地制定訂單計劃，在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外，信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天 氣預測銷售等諸多方面。

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E、 門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式，減小 了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗，擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況，從而實現了門店快速擴張，並迅速形成區域規模效應，不但有效降低了經 營成本，而且搶先佔據了有利的地理位置，並且搶先獲得了很高的市場佔有率。

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7- eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力，實現了強勁 的內涵擴張；同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長，形成規模效應並迅速提高市場佔有率，從而實現了其快速的外延擴張。

2、全家（Family Mart）

（1）公司介紹

成 立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野，如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之 後的第三大便利超市品牌。30年來，全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖，還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南，並且業已試水美國市 場。

在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上，全家致力於成為社區基礎設施，以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。

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（2）核心優勢剖析

作為便利超市行業的又一巨頭，全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點，例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。

A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合，使銷售增長真正落實到店。

首 先，全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看，鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力，在努力為各年齡層提供最佳服務的基 礎上，全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看，全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品，另一方面則在提高單品價格和購買數量 上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看，全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。

上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店 的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區，地鐵站，寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路，全家考慮的維度更加寬泛。對某具 體門店，全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析，全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回 顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客，從而使得銷售增長真正落實到店 

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B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。

與 一般便利店商品販售者的定位不同，全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相 連」 (『Close Ties') 的概念，加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫，全家的形 象得以推廣，品牌得以深入，忠誠度得以提高。更重要的是，「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求，這 一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位，一方面，全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略；另一方面， 全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。

基於以上定位，全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化 的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度，從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念，全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通 過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如，其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織 480場次，有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客，以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如，在公司2011財年的年報中提到，進入中國市 場後，全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節，而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。

不 斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面，也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由 DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統，全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店 舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起，全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店，可配到 其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度，吸引了顧客並提高了利潤空間。 

自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通，全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌，包括了Fast Food和Daily Food兩大類。

Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品，關東煮以及包子，這部分食品根據店舖所在區域進行本地化，利潤率較高但銷售佔比不大。

Daily Food 則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品（Sweets+(deserts)）、全家快餐 （Famima Kitchen Fast foods）和冷飲（Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks）這四個經 典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進，相對於一般的食品，自有品牌的販售能夠帶來差異化產品，提供更高的利潤空間，並吸引更多的顧客——這已然成為 全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉（delicatessen items and salads）已面市。

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C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應

在 日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候，對這個渠道為王的行業來說，全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利 超市並將其改造為全家店舖，全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月，全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作，佔當 年新開店數目的44.7%。同時，在九州，全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係，著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這 些店舖原有的銷售渠道，聯合全家先進的管理機制，為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。

全家的海外擴張展示了相 似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作（例如，在中國大陸與頂新集團，在台灣與伊藤忠商事株式會社等），全家在海外市場有著迅猛擴張的表 現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年，全家海外店舖達到9350家，佔全部店舖的53.1%。我們認為，海外合作者豐富的當地經驗 和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應，是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。

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綜 上所述，我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃，差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間， 後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中，精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析；差異化來自對 店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新；併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。

四、便利超市的盈利模式

（一）便利超市盈利模式的本質

便利超市盈利模式的本質在於：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。

集客能力：通過提供增值業務，例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務，滿足便利性的日常生活消費需求，提高客戶粘性，以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。

特點：融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。

（二）便利超市盈利模式特點

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便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品（包括日常食品、生鮮食品及加工食品）為主。2011年，7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%，而在我國內地，7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。

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便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式，以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求，因此消費者單次購物量普遍較小，並呈現出頻繁購買的特徵。另外，採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。

高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。 受制於較小的經營面積，便利超市幾無儲藏空間，食品類商品又對新鮮度要求極高，需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例，對於生鮮食品，保持每日 二配的頻率；冷藏商品保持在每週一至二配的頻率，冷凍商品保持在每週三至六配的頻率，對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。

區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量，縮短配送時間有效降低物流成本，並且保證商品的新鮮程度；此外，密集開店還可以減少競爭對手開店的機會；並且有效提高宣傳效果，進而提高地區知名度 

（三）便利超市的擴張方式

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便 利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式，其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式，主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營 相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力，然而其劣勢則更加明顯：首先，從先期資金投入來看，自營方式由於需要支付門店租金，甚至直接 擁有產權，因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險，降低了門店擴張速度，更重要的是佔用了資金資源，削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信 息系統的能力，進一步喪失其核心競爭力。其次，直營模式與特許加盟模式相比，在總部與門店之間缺乏必要的共同利益，門店經營難以得到有效激勵，因此經營效 率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁，從而產生較強的激勵效果，門店經營效率明顯較高。

7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日 本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式，此後一直以特許加盟為主，很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸 多問題，從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張，沒 有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略，最後在1991年被日本7-eleven收 購。

針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名 度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期，採取自營模式還是加盟模式，或是加盟模式和自營模式並 存取決於公司的管理實力。對於標準化產品，如家紡，加盟門店很難以次充好，串貨銷售，因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控；而對於便利 店、超市，這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態，在連鎖發展初期，總部對加盟終端渠道管控能力有限，如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直 接帶來產品質量下降，甚至引發食品安全的危險。

五、便利超市的盈利驅動因素分析

（一）外生經濟驅動因素

1、經濟發達水平是最主要驅動力

便 利超市和其他零售業態一樣，會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的 關係來看，人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間，是超市行業的快速成長期；當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時，人們開始 追求便利、時效，正是便利超市的快速成長期。

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2、消費群體形成

人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。 便利店的消費群體主要為城市人口，其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%，至1990年城市化率達到 63.10%，城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤；此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢，65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至 1990年的2180萬，占人口比重從6.97%上升至11.98%；從家庭人口角度看，1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢，戶均 人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。

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3、城市現代化與消費習慣變遷

城 市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速 發展階段，日本人的生活節奏普遍加快，對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外，由於城市現代化不斷進展，夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升，這 也會對便利店產生可觀的需求。

（二）內生企業經營驅動因素

1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭

便 利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明，自有品牌商品，尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品（甚至高於煙酒類 商品毛利率），一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用，二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略，從而達到高毛利。高毛利不但增 強了便利店門店生存能力，並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力，也對便利店行業發 展速度起到催化作用。

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2、物流配送能力

物 流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在：首先，門店分揀速度加快，從而縮短配貨時間，尤其在門店數量龐大的情況下，可以大幅減 少物流資源佔用成本；其次揀貨人員數量得到精簡，大大降低了人力成本；第三，通過設計出車最佳路線，可以縮短物流配送路程，並且減少了配送所需車輛。7- eleven通過優化物流配送流程，使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量，其對於節約運營成本的效果顯著。

另 外，作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其 他零售業態的一個重要方面，同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對 競爭力。另外，「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵，由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大，因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分 揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。

從日本的經驗看，建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨，將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。

3、店舖選址能力

便 利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時，控制門店的物業成 本。其次，由於優化物流配送的需要，密集開店成為便利店企業普遍的開店策略，因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店，從而影響到門店的健康 擴張進程。

店舖選址涉及內容龐雜，強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估（地理位置的便利性、人的動向流 量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等）、購買力評估（商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素）、商圈的競爭評估（商圈內有多少同業 態，多少替代零售業態等等）。7-eleven等便利店企業已經使用GIS（地理信息系統）協助店舖選址工作。

店舖選址能力的增強將直接影 響便利店門店擴張速度。例如，7-eleven在一個商圈內尋找細微差異，選店舖的秘訣：1、紅綠燈處，越過紅綠燈位置最佳，因為它便於顧客進入，又會出 現店舖門口堵塞現象；2、有車站處，車站下方比車站對面位置好，省去過馬路麻煩，方便顧客購物；3、斜坡處，坡上比坡下好，坡下行人過往較快，顧客少停 留。

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六、便利超市行業在中國的發展情況

（一）整體特徵：高增長，高波動

從 全國便利店門店的變化數量來看，在2008年全球金融危機爆發之前，我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢，在2008年金融危機爆發之後的 2009年，便利店門店數量急劇下降，2010年有所回升。與此對應，全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢，顯示出便利店對於宏觀經濟運行變 化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是，目前行業還處在摸索階段，盈利模式和經營擴張方式還不穩定，行業內企業普遍處於微利狀態。另一方 面，便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少，新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易，加上便利店全行業普 遍處於微利狀態，因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。

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（二）單店特徵：坪效上升，面積縮小，業態差異化雛形漸現

全 國便利店單店運營情況來看，在便利店門店快速擴張期間，坪效仍然呈現出不斷上升趨勢，顯示出便利店業態經營水平逐步提高，同時也顯示出便利店業態正逐步為 消費者所接受，業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看，呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平，從這個角度也可以看出，便利店通過逐步摸索業 態經營模式，漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。

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（三）區域靜態特徵：分佈極為不均，經濟發達地區更密集

我 國地區間經濟發展水平差距較大，消費習慣差異很大，便利店業態進入時間不同，造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區 域來看，浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多，浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半，其中浙江擁有便利超市4774家，上海擁 有便利超市3992家。 

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總體來看，便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上，上海、北京、浙江表現較為突出，便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛，人們對於該業態的接受度較高，便利超市的市場滲透率極高。

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比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出，發現：人均總收入越高，人均可支配收入越高，食品等消費支出越高的地區，居民消費能力越強，便利超市的發展就越迅猛。

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（四）區域動態特徵：三四線地區增速較高，未來發展潛力大

隨 著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善，競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地，根據AC尼爾森2007年 的統計資料，三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市，且高於全國平均水平。2009 年以來，沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布 點，銷售渠道進一步下沉。

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便 利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格，其發展空間受人口和地域的限制較小，因此，便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提 供的數據，我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%，而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右，便利超市未來發展空間大，市場前景良好。

此 外，中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐，中、西部地區GDP和社會消 費品零售總額的快速增長，縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元，複合增長率達到 16.72%，高於全國同期的GDP複合增長率14.68%；西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元， 複合增長率達到16.13%，高於全國同期GDP複合增長率14.54%；西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元， 複合增長率達到16.67%，高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時，加大對新一輪西部大開發政策 的支持力度，以及產業轉移政策的陸續推出，中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長，為中西部零售企業，尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。

（五）未來發展驅動力：外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善

…………

（六）行業發展空間可觀，並有待整合以提高集中度

1、我國便利店發展市場容量巨大

我 國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗，成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店，我們僅以最保守的30000人/店（國際標準的1/10）， 城鎮人口6.7億人計算，我國便利店容量應該可達到2.2萬個，而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容 量，不考慮城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。因此，我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大，宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利 店行業發展進程。 

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2、我國便利店高增速時期即將到來

日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市，未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現，最後通過併購及全國化擴張，催生出全國範圍的龍頭。

對 於今後4-5年的發展，我們認為，便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先，我國城鎮人均可支配收入不斷上升，過去四年年複合增長率達到 11.9%。2012年2月8日，國務院批轉《促進就業規劃（2011-2015）》稱，「十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上；僅按過去 11.9%的保守增速預測，到2015年，我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元；第二，我國的城市化率不斷提升，到2030年計劃將達到65%，較當前提 升15個百分點，平均來看，2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點，這將帶來可觀的城市人口增量；第三，我國老齡化程度不斷加深，到 2015年，我國60歲以上老齡人口將達到2.21億，比2011年增漲24.2%，其後中長期內，老年人群體還將加速擴張；最後，我國戶均人口數下降， 大型家庭數量將不斷減少，單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。

我們假設：1、我國便 利超市行業長期增長將保持較快水平：未來20年門店個數增長20倍，復合增速16.2%；2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少 5%。由此可以推測：我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年，我國便利超市零售額將達到546億元。 

巴菲特的連鎖超市 張化橋

－在深圳慢牛投資俱樂部的發言

在德國，有一個州政府控股的沒有上市的大型連鎖超市（以蔬菜，水果和日雜為主）。創辦以來二十年，它已經在德國，法國，和意大利開辦了5200家門店（大型，中型和小型業態均有）：多數為自營，少數為加盟。

這家企業有幾個特點：
（1）銷售額增長率不高：過去5－6年，銷售額複合增長率為11％，未來三年銷售增長率可能降到5－6％甚至更低。當然，如果未來通脹加快，它的銷售額增 長率也可能會被推高。這五，六年，雖然它的銷售額增長慢，但是，每股淨利潤的複合增長率高達23％！今年，由於經濟放慢，增長率可能受到壓抑，但也不會太 差。
（2）多年來，它完全沒有銀行負債, 現金流很好，賬面上15億美元結餘，存在銀行收利息，也投資一些理財產品，年回報率高達5％。
（3）它每年分紅。現在息率為3.5％，未來還可能增加。
（4）最近五年來，它的ROE淨資產回報率一直在20％上下！
（5）多年以來，它的綜合收益率（毛利率加上收取商家的上架費和促銷費之和）高達25％。
（6）業內雖有競爭，但是，它還是很有些優勢的。網點集中在幾個中心地區。
（7）這家企業跟大股東合作有一個預付卡，憑藉這張卡和網上購物，增強了顧客的粘性。未來這項業務還有潛力。另外，相對於百貨業和家電行業來講，超市業務受電子商務的衝擊比較小(物流配送的原因)。
（8）有些人批評它的商場不時髦，裝修過於簡樸（甚至多年不裝修），但是管理層和股東們不理會這些瞎說八道，只管偷著樂("做生意可不能講排場")。另外有人批評這家企業不夠進取，管理層和股東們也完全不理會("過於冒進有風險")。管理層不屑於誇誇其談, "略顯得土氣", 其實是實在,厚道。

最近，這家公司準備開展私募，並且準備明年上市。你覺得它的估值應該如何？

如果我告訴你，這家公司其實九年前已經在香港上市了，名字叫上海聯華超市（980 HK），你感興趣嗎？它今年的市盈率大約11倍，市值對現金流為4倍, 完全沒有銀行負債(但是它欠商家錢), 息率為3.5％,賬面上90億元RMB結餘 (總市值73億元RMB)。看看它與物美（貴1倍）和高鑫零售（貴2倍）的估值差別: 多少是合理的，多少是熱空氣？

2009年到2010年，股票投資者們發瘋了，把上海聯華的股價推高了幾倍。現在又把它拉下來。但是，聯華超市的管理層完全不應該承擔任何責任: 生意平穩上升。

聯華的缺點當然也很明顯：國企的效率低，行政費用（含工資獎金）容易失控，管理層激勵不夠。

家居超市模式遇冷 產能過剩賣場關門

經濟低迷之際，又一個被拖入泥潭的是家居行業。

4月，在家具大省山東，兩家家具企業資不抵債。8月，紅星美凱龍廣州最大旗艦店琶洲店因商戶經營困難而關門大吉。9月14日，全球最大的家居建材零售商家得寶關閉在華的所有7家門店，計劃將公司的業務重點轉向專業零售店和網上銷售。

壞消息不斷傳來，仁豪家具董事長尤國忠更是表示，中國家具業預計產能過剩30%-40%，目前行業開工率只有60%-70%。

經濟衰退、樓市調控、市場萎縮，不少業內人士將家居業的困境歸咎於此。但顯然，不止如此。

倒閉潮隱現

「關門了？什麼時候？」10月19日，站在空蕩蕩的大樓前，李政疑惑地詢問保安。這棟有些破敗的兩層建築曾是居然之家（簡稱居然）通州梨園店。該門面面積幾千平方米，經營範圍涉及建材、窗簾、小五金，等等。「不久前還看過牆面漆呢，人確實不多，但這就倒閉了？」

李政正在裝修房子，兩個月來跑過的家居市場不少，最明顯的感受是，經銷商很熱情，價格也能談下來，而且總有小禮物贈送。而去年上半年，他的一個朋友裝修時，「經銷商拽得很，你愛買不買」。

「2008年『五一』開業以來，生意一直不太好，連週末和節假日的人氣都不旺，更別說平時了。」一名曾在上述門店工作的營業員告訴時代週報，自己上班近一年，基本沒事，最誇張的時候，一整天見不到一個顧客。「領導也想了很多辦法，但就是起不來」。

大友建材城是通州梨園的另一家大賣場。今年初，這個「國字號」決定將原來2000多平方米的門店縮小一半以上。「一直在虧損，只能如此了。」一名工作人員解釋道。

事 實上，並非只有通州的建材賣場經營慘淡。自今年3月，京城八大燈飾城之一、有著12年歷史的「八方龍」燈飾城改為花鳥市場後，北京興隆家居建材城、金開利 德家具賣場、東方家園立水橋店、百安居橋北店、居然之家大東發店等，或者關門，或者撤場搬遷。而這些賣場的經營面積大多上萬甚至幾萬平方米。

公開信息顯示，去年8月至今，北京共有12家各類家居建材賣場宣佈關閉，另有5家正在準備搬遷或撤場。

與此同時，倒閉的消息連續在全國各地傳出。2011年7月，居然杭州店結束短暫之旅，週年慶成為閉店日；今年8月，重慶香江家居突然宣佈撤場；9月，家得寶關閉所有在華門店。

「中國是一個非常重要的市場，具有巨大的潛力，但是，家得寶在全球倡導和推廣的DIY模式在中國尚不成熟，故而，我們希望根據消費者的需求和習慣改變發展策略。」9月15日，家得寶（中國）新聞發言人欒曉菲接受時代週報採訪時否認了退出中國市場的說法。

儘管撤店之由不同，但可以肯定的是，如今的家居建材行業，「寒氣逼人」。9月18日，在北京東部最大的建材賣場「京東運喬建材城」，幾乎所有的商家都在降價促銷，其中還不乏30%、40%的折扣。

「這是廠家十一的促銷活動，我們其實不想賣特價磚，因為利潤很少，賺的只是年底廠家的返點，但現在，日子難捱，員工工資、店舖租金都是一筆不小的開支。」國內某瓷磚品牌的經銷商打出了全線降價的標語，上百元甚至200元的瓷磚全部以低於百元的價格「賤賣」。

然而，即便如此，效果卻並不明顯，當天的市場裡，顧客人數相當有限。眾多商戶或者閒聊，或者發呆，甚至乾脆聚在一起，打起牌來。「我們好多人的全部身家都在這裡，所以，只能熬著，看看下半年是否會回暖。」一位櫥櫃經銷商邊說邊皺起了眉頭。

但在一些業內人士看來，形勢不容樂觀。「即使房地產市場有所鬆動，家居市場的復甦也要延後一段時間。今年內，肯定還會有賣場因支撐不住而倒閉。」

繼續擴張

「倒閉？必然的！」浙江省家具協會會長蔣鴻源提高分貝說道，「你算算看，全國的人均家居消費大約為每年500元，杭州按兩倍算，1000元/人，而主城區人口200萬，也就是20億，但現在，杭州所有賣場的房租一年就有10個億。」

其實，已經連續好多年，家居賣場始終保持一個「姿勢」—加速擴張。2008年，紅星入駐杭州，不久後增開兩家分店。2009年，歐亞達家具進軍杭城，一開就是三家。2010年，居然之家也決定，從西湖河畔出發，開拓浙江市場。後來者還有月星家居、天億家居，等等。

據蔣鴻源透露，2010年末，杭州家居賣場的面積就達到112萬平方米，「平均兩個人要養活一個平方米的賣場。」無獨有偶，主城九區700萬人口的重慶目前擁有家居賣場近300萬平方米，而上海的家居建材銷售面積則超過340萬平方米。

其實，家具行業曾十多年維持20%-30%的年增長率不變，即便在金融危機之後，仍一度自詡「朝陽行業」，因而，家居賣場也從未停止「膨脹」。

「2008年前後，一下子開出很多（賣場），它們既招生產商，也招經銷商。當時，進場的品牌很多，但逐漸地，我們這些做企業的意識到其中的風險，陸續撤了出來。目前，大多數生產商都不在商場裡經營，而是將產品交給經銷商代理。」

浙江榮事集團董事長陳貴榮告訴時代週報，2008年後，他便告別了賣場直銷，因為，「家居超市重複建設非常嚴重」。

而在蔣鴻源看來，最近兩三年，杭州家居賣場的競爭完全無序，「動不動就來一家『天字第一號』或者『全國最大』，期望靠『量大』擠垮別人」。據此前報導，杭州某個賣場的經營面積達到了40萬平方米。

「商 場面積過剩是肯定的。不僅一線城市如此，二、三線城市也存在這個問題。我們曾多次跟中國家具協會反映，希望引起重視。」上海家具行業協會秘書長徐關榮告訴 時代週報，不止家居商場，實際上，經過20多年的兩位數增長後，鑑於國內目前的經濟形勢，中國的家具生產也面臨「產能過剩」的局面。

然而，針對家具生產、家居賣場「供過於求」一說，反對之聲卻認為，行業還未成熟，而且，中西部即將迎來新一輪的發展高峰。

比如紅星，儘管有數據顯示，上半年，上海各家居賣場的人流量、銷售額同比下降15%，60%以上的商場認為年內難有好轉，而且，紅星方面也表示，除真北店的業績略微上升外，浦東店和汶水店呈持平狀態，但其仍然表示，明年將在吳中、金山區域再開兩家分店。

「爭取在2020年，全國門店數達到200家，加速集團上市計劃，並達到躋身世界500強企業的目標。」紅星美凱龍董事長車建新曾如此表示。

南紅星，北居然。目前，居然之家也在與時間賽跑。繼去年新開12家門店後，該集團計劃今年新開17家門店，涉及黑龍江大慶、福建泉州、安徽六安等三四線城市。而事實上，去年以來，紅星與居然都相繼傳出門店倒閉的消息，但這些似乎無法阻止他們繼續擴張的腳步。

「這些大型家居集團從幾年前就開始擴張店面、爭搶地盤，目前的樓市調控，時間之久超過預期。他們必然需要犧牲一些虧損嚴重的棋子，好把資源集中於前景更好的商場。」在幾位接受採訪的經銷商看來，這或許是一種「戰略性的撤退和前進」。

畸形的家居超市

「2012年是最困難的一年。」在2011年的最後一天，居然集團總裁汪林朋曾如此感慨，彼時的背景是正在進行的房產調控，力度很強。

「國內經濟增速放緩以及房地產調控使得消費者對家具的購買大大減少，同時，不斷上漲的成本也讓企業在生存線上掙扎。」中投顧問建材行業研究員鄒明曉告訴時代週報。

「一般來說，家具包括民用家具、辦公家具和出口三塊。上海目前的銷售情況顯示，辦公家具和出口部分與往年基本持平，但民用家具的銷售遭受較大的影響。這部分大多是小微企業，沒有權威統計，而據我瞭解，降幅較大的可能達到40%，均值接近15%。」徐關榮說。

既然如此，以銷售民用家具為主營業務的紅星、居然等為何迎難而上，逆勢擴張？

據介紹，國內家居賣場的商業模式主要為收取房租和管理費，比如居然，租金部分根據舖位位置固定收取，而管理費則是按照該門店的銷售額收取一定比例，通常是一個點，但在銷售高峰5月和10月為兩個點。與進駐的經銷商相比，商場方往往處於強勢地位，收入能夠「旱澇保收」。

「這是一種畸形的模式。」陳貴榮對之心有體會，「每個門店有一個老闆，整個商場又有一個老闆，商場的老闆希望經銷商互相爭奪地盤，提高租金收入；而經銷商想著拉攏客戶，發起價格戰。所以，這兩者並不是一個利益共同體。」

而在市場低迷的背景下，備受煎熬的正是賣場中的經銷商。

「現在，進入商場後產品賣不賣得動另說，但成本絕對不是小數。」北京某沙發廠銷售經理劉磊給時代週報記者算了一筆賬，一般面積的單店，成本大約40萬，包括25萬的租金和15萬備貨，但在賣場裡開店，這些還不夠進場費和租金。

「一般情況下，門店銷售額的30%是房租，如果業績差，這便是硬虧損，而若生意好，利潤是多了，但商場會要求漲租，否則，這個店面可能會被轉租給出價更高的其他經銷商。」

陳曉（微博）武代理某衛浴品牌數年，在上海多個大型賣場都有門店。說起賣場裡的競爭，他一臉無奈。

「原本幾家賣場就夠了，現在卻多出幾倍，數量一多，一個品牌就下設東城、西城甚至更多的代理，原本說好大家都做10個點的利潤，但常常有商場突然搞活動，只做5個點，再來一家，直接拉低至3個點。除了賣場之間的惡性競爭，同個商場、不同品牌間的廝殺也很厲害。」

陳 曉武搖著頭說，「以前，我們坐在店裡，等著客人上門就可以活得很滋潤，前兩年開始，一做活動就有銷量，不做，店裡冷清得像冰窖。而今，除了長期打折、送禮 品，我們還開始做新建小區的團購、給裝修公司提成，等等，辦法想盡了，做得也很苦，但利潤卻大不如前。即便有時業績好一些，也有種螳螂捕蟬黃雀在後的淒涼 感，因為，商場可能又要漲租了。」

另據披露，不少品牌供應商還與賣場簽有戰略合作協議，需要跟隨其擴張的腳步」南征北戰「。只要一有新賣場開出，該品牌就必須入駐。而「變態」之處在於，如果這家供應商拒絕進入某家賣場犄角旮旯的攤位，那麼，它也就不能獲得另一家商場「又紅又正」的門店。

不過，隨著形勢急轉直下，賣場的強勢地位也在博弈中逐漸動搖。「一些門店開始拒絕漲租，否則就撤店，畢竟，由於開發過度，目前空置的門店不在少數，賣場也只能自食苦果。」蔣鴻源分析道。

與此同時，一些新店的招商難度也在加大。「進場後虧損的經銷商太多了，他們的熱情早已退去。而企業一般不會直接進入商場銷售，因為，企業有自己的發展戰略，有一定的投入產出期，但賣場不允許。」陳曉武說。

保增長的秘密

儘管外面的世界一片哀嚎，江蘇睢寧的東風村卻絲毫不受影響。這個家家戶戶開網店，賣實木和板式家具的「淘寶村」至今生意紅火，村民每天「親」（打招呼之意）說到吐。

睢寧縣沙集鎮電子商務協會會長，「沙集模式」創始人孫寒告訴時代週報，該村1100多戶人家，三分之二的村民在網上賣家具，2011年的網絡銷售額已超過5億，而今年的銷量更好，大約可以做到去年的兩倍。

孫寒畢業於南京林業大學，一次在上海逛宜家時，偶然發現簡約、實用的家具很受歡迎。於是，回到東風村後，他開始仿製宜家風格的家具，通過淘寶低價出售。2006年，孫寒的淘寶店大獲成功，此後，東風村村民紛紛效而仿之。

「這兩年，經媒體曝光後，慕名而來的客戶很多，同時，網上的訂單也不斷增加。今年上半年，大多數開店的村民都很忙，幾乎天天晚上加班。」實際上，東風村的家具大多由文化水平不高的村民自己設計、生產、銷售，但為何大受歡迎？

「我 們的優勢在於成本。一方面，東風村靠近中國最大的板材市場臨沂，材料價格較低，另一方面，我們在自家庭院裡生產、通過網絡銷售，這又節省了房租。」孫寒坦 言，同一款型的產品，東風村的價格一般不到宜家的一半。而淘寶網的價格顯示，這些簡單、大方的「東風村製造」，單品價格大多在200元以內。

「雖然建材家居行業整體受樓市調控影響，但高端消費並未減少，同時，政府每年超過10萬套的保障房建設，對中低端家具市場的需求也很大。目前的狀態正是兩頭俏。」湖北省家具協會副會長童敏表示。

東風村的增長或許正來自於中低端市場，不過，它也有自己的問題——利潤率低。據介紹，一件東風村的產品，木材及配件的成本通常佔最終售價的60%，人工、包裝及運輸成本各佔10%，換言之，100元的產品，利潤最多10元。

「按 照國際上的標準，成功的家具品牌應當將材料成本在售價中的佔比控制在20%以內，如此，企業才有足夠的資金聘請優秀的設計師、管理者，並改善售後服務。」 陳貴榮認為，在國內，品牌消費的價值觀已逐漸形成。激烈的市場競爭甚至行業洗牌中，越來越多的消費者會將選票投給品牌企業。

然而，家居賣場的模式在陳貴榮看來，限制了品牌企業的發展。「賣場裡，消費者接觸的是經銷商，他們『控制』了企業的品牌形象，但同時，產品的質量問題又由廠家而非經銷商負責，這為後者銷售假冒的品牌產品創造了空間。」

從賣場撤出的同時，榮事集團開始為宜家代工，陳貴榮認為，這個低調的跨國品牌的身上有不少值得中國家居賣場學習、借鑑的地方。

「宜家非常在乎客戶的看法，如果出售的產品有任何問題，商場直接負責退換貨，然後，他們再向供應商索賠。這大大優於國內賣場經銷商必須徵求廠家意見再決定能否退換貨的做法。」

事實上，在簽訂代工合同之初，宜家會對供應商提出合格率要求，並允許其在一定的區間內浮動。換言之，當宜家提出報價時，其已將一定的差品成本計算在內。

「如果我們沒有達到合同上約定的合格率，他們會提出索賠，否則，正常範圍內的次品，他們消化。如此一來，消費者的購物體驗便完全不同，退換貨的問題也就非常容易解決。」

而此前，幾家為宜家代工的企業老闆接受時代週報採訪時也曾提到，他們與宜家的合作要比國內賣場更加「省心」。比如，這些企業主能夠隨時瞭解自己的產品在宜家每個門店的銷售情況，並可以根據這些信息調整原材料的倉儲量。

「簡單地說，國內賣場與宜家最大的區別在於，開商場的是不是自己賣東西。如果前者願意換一種思維經營，或許，今日的情形就會有所不同。」一家企業主說。

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