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施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部 三次挫敗代價400億 李焜耀怎麼走下一步?

2010-9-6 TWM




在58歲生日前夕,李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜,也不是友達順利登上中國市場的大禮,而是四位主管被扣留在美的難關,強悍作風的他,即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底,究竟他的考量是什麼?

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事,叫我們怎麼認?」一句簡短的詰問,道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈,揮了揮手,示意不願再談。八月二十九日,這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商,更是明基在購併西門子失敗後,第一次在台灣舉辦全球經銷商會議,他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色T恤,露出爽朗笑聲,李焜耀一派輕鬆,這是友達三位主管被美國限制出境後,這位友達大家長首度公開露面,蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前,集團四位主管(友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮)遭美國司法部扣留,李焜耀所承受的壓力劇增,而且事件爆發後,外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀,外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強,連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮,都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後,友達堅持與美國司法部對抗到底,會引發一波批評聲浪,因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑,友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得KY(李焜耀的英文名)有這麼笨嗎?這些狀況他會沒有考量過嗎?」一位明基友達集團的主管就直言,李焜耀不是一個做沒把握事情的人,這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時,都在他們的沙盤推演中。

「只是,結果比我們想的還嚴重!」李焜耀嘆了口氣,縱使他們早已想到,最壞的打算就是敗訴,付出大筆賠償金與服刑,但只要有一絲機會,李焜耀還是想要一搏,為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天,是周六,人在國外的李焜耀一接到電話,即使再氣憤法官的決定,但還是按照沙推的結果走,在第一時間啟動緊急機制,因為整件事演變至此,已全面失控。

在整理所有律師團意見後,友達高層決定,還是堅持告到底,因為現在已不是妥協認罪就能解決,「更何況,這整件事KY堅持的,只是要一個是非對錯,友達沒做的事,如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中,他這麼形容李焜耀,「個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案,「但KY就是KY,他從來沒變過。」王文璨說,他是一位是非價值觀分明的人,也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後,都不能確定是最好的解決方式,我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說,就像當年購併西門子,沒有做也不知道結果是什麼。如今,面對訴訟案的難關,就算李焜耀再硬頸,最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為,友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說,反壟斷訴訟最重要的關鍵,還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實,即使友達真的有出席這場會議,只要友達沒有同意所謂的價格協定,就算有同意,只要友達還是獨立制定價格,共謀的罪名就不成立。

所以,李焜耀不能這麼快認輸,就算其他同業都認罪,「但連法官也很明白,這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來,即使訴訟案的其他被告都認罪,法官也不能以此為據。

其 實,這不是李焜耀第一次遇到挫敗,他曾經因為明基購併西門子失敗,賠了近三百億元,讓他面對到市場排山倒海的責難;明基內線交易案,讓當年的明基財務長游 克用,在看守所被羈押了兩個月;如今,他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉,都被滯留在美,每一個挫折,都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後,李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會,穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫,對著台下三百位經銷商,揭示接下來明基重點發展的五個C策略。認識他二十年的經銷商說,「KY嘗過失敗滋味,才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此,面對明基內線交易案時也是如此,現在友達槓上美國司法部,更是如此。

「整個集團必須更成熟,KY也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說,在購併西門子跌跤後,明基友達集團就學著更成熟,李焜耀也是一樣,「就像我們當年購併西門子,時空環境 會推使你做這樣的決定,但現在如果重新再來一次,KY可能會做得更細膩。」相同的,把目光拉回眼前的反壟斷案,確實四位主管被扣留的裁示,出乎李焜耀意 料,也超乎律師團的評估;但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位,王文璨忍不住替自己的老闆辯駁,「這很不公平,他做任何事,絕對先想到股東與員 工。」其實,在西門子購併案、明基內線交易案,一連串的打擊後,李焜耀就一步步建立完整體制,不讓危機出現,有機會擊倒他們。所以,明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉,「就算有問題,上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡,李焜耀做這些安排,都是要讓集團的體質能更健康,因為沒有一個企業 不會遇到危機,重要的是遇到失敗後,怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以,今年六月佳世達股東會,李焜耀就直言不諱,提早讓陳來助接班,就是怕時任執行長的陳炫彬,在反壟斷案發展最壞的情況下,面臨服刑問題。「這些事情,絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來,李焜耀遇到的問題不比別人少,這個施振榮口中「最不聽話的兒子」,其實開創性也最高,「相較於(施振榮底下)其他人,KY做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察,有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場,李焜耀不只跨進資本密集的面板產業,更催生了明基品牌,接下來還要揮軍綠能市場,他的開創性 之高,看在觀察他們多年主管的眼裡,與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人,性格可能有些許差異,但行為作風、思考模式,幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天,王文璨婉拒了施振榮的留任,決定到明基幫忙,就是為了力挺李焜耀;縱使明基品牌一路走來,風雨不斷,但他始終貫徹李焜耀的堅持,就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」,來形容購併西門子失利,對明基成長的影響;但即使頓這一下,讓明基付出巨額學費,他卻始終有信心,能把明基做起來。

同 樣地,縱使主管遭限制出境,加上面板景氣走下坡,讓李焜耀提早感受到寒意,但他同樣胸有成竹,「友達是這麼大的公司,訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨,日月潭的天氣微涼,簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀,依然七點不到出發慢跑;即使是風雨欲來,他也同樣挺直腰桿面對,還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD!」9月1日,是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子,10天後更是李焜耀的58歲生日,體質優化策略推了三年的明基,終於能在這時對外說:「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會,明基 從未在台灣辦過,然而今年,他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭,再次對外宣示,明基堅持走品牌這條路的決心。

其實,3年來明基不斷地重新調整步伐,包含退出成績不好的手機市場,轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機,才能在投影機做到僅次於EPSON,拿下全球9.8%的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌,即使面對最難關、費用緊縮的時候,李焜耀都曾跟王文璨說:「我們賣股票也要養RD(研發人員)。」讓王文璨備受感動,也讓明基更能扎根技術,做出更好的產品,讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長學歷:瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷:宏碁副總、明基電腦總經理

 


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走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNg.html

北京市朝陽區北三環東路,家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店,幾經變動,如今它配備有8000多平米營業面積,以及300多個車位。

2012年4月,家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉,他將升任家樂福集團執行董事。

2011年10月17日,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年,沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持,但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。

家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」,即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間,家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一, 5年間,家樂福門店數翻了一倍,由92家遞增到約190家。

2011年,包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭,紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後,預示著中國零售市場環境進一步發生變化。

零售業新格局,包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此,家樂福設定目標是,未來四五年,將家樂福在華門店數增加到300家。

「懂規矩」的家樂福

1992年開始,中國政府進行零售業對外開放試點,當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區,每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。

對於地方政府來說,吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批,家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法,在短期內迅速擴張。

1995年,家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司,其中沒有「零售」等敏感字眼,隨後「委託」合資公司,管理中創商業旗下「創益佳商城」,打出「家樂福」品牌。而後,家樂福從經營者到所有者,從持股到控股,一步步滲透進中國零售業。

家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪,1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月,零售業進入「限制外商投資」(乙類),8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立,但直到1996年,沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年,沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時,中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市,尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示,聯華超市從1991年到1995年是初創階段,當時,企業的註冊資 本是1200萬元,網點開出41家,銷售2個億,累計虧損560多萬元。1994年,民營超市物美才創立第一家賣場。

「教父」罪與罰

在「創益佳商城」試水成功,使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成,觸角一步步伸向中國城市中去。

1999年7月,國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》,將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市,原來外資不可以控股,此後經國務院特批個別企業,外資股份可超過51%,股權最高限制是65%。

新政策2年後,家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店,而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年,家樂福銷售規模超過80億元,僅次於聯華超市。

一位民營零售企業管理者表示,「家樂福率先進入中國,給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方,如採購系統、促銷方式,包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者,也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講,家樂福無異於中國的『零售教父』」。

通過對「創益佳商城」模式複製,家樂福在全國的27家門店,很多都是其旗下的100%全資店舖,這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織(WTO)。2001年前後,政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。

走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

2000年11月和2001年8月,國務院連發兩道禁令,對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年,有關部門勒令家樂福進行全面整改,要求其將在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。

上述兩道禁令名單上,除家樂福外,沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。

2002 年被要求整改時,家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店(有3家是在2002年上半年開設的),發展重點放在華東和華北地區,這 兩個地方共有18家,另外華南有5家,西南有3家,西北有1家,華中有3家。這30家店,除了新開張的,其它門店已經實現盈利。

通過整改,在2004年中國完全放開零售業時,家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴,加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架,這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底,家樂福門店數達到57家。

走下「神壇」

從2004年到2006年,家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中,家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時,國內競爭對手也不斷壯大。

2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團,2005年,百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月,北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市,募集資金近6億元人民幣,上市後物美集團,長時間佔據北京零售市場20%市場份額。

逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們,走下「神壇」,直面對手平等競爭。

在這一背景下,羅國偉入職家樂福中國區後,將「單店發展」轉變為「區域發展」策略,這場運動在家樂福被稱為CCU(城市採購中心)改革。

由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中,家樂福位居第7位,在外資排名中,家樂福由此前的第一位滑落至第2位,被運營大潤發的康成投資趕超。

彼時,沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式,在中國市場陷入競爭劣勢。

2006 年11月,陳耀昌進入沃爾瑪,次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式,賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績,沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用;同時高層人事頻頻變動,大規模裁員也有數次。例如,2010年初,「精簡」之後的一家沃爾瑪門店,營運從500人削減 至300多人。

原沃爾瑪高層分析稱:陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛,從而導致沃爾瑪太專注追求業績,忽略了傳統。最終,5年任期未滿,陳耀昌離職。

科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面,二是因為中國的市場具有其特殊性,簡單地移植原有的運營模式將行不通。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示,中國的零售商正面臨著競爭過度激烈,人才穩定性差,成本增長過快,增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代,也到了一個特殊的階段,零售業的規則,格局和生態都需要重新來審視和建立。」

郭戈平指出,截止到2011年第三季度末,典型門店的來客數平均下降了2.5%,毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降,對所在地區中小企業的生存造成威脅,引發收購兼併和倒閉。

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對沖基金神話難續(上)——走下神壇的王者們

http://wallstreetcn.com/node/50039

彭博商業週刊

2008年金融危機最嚴重的時候,一群著名對沖基金經理們像小偷一樣站在圍欄之中,接受了美國國會的聞訊,並向憤怒的公眾解釋著自己存在的意義。這五個人分別是量子基金創始人索羅斯(George Soros),文藝復興科技的James Simons,保爾森基金的John Paulson,先驅資本的Philip Falcone以及城堡基金的Kenneth Griffin。他們之中的任何一個人都已在之前的幾年中通過各自引以為豪的賭博方式賺取了數以百萬計甚至億計的財富,那些將自己的資金交給他們管理的投資者們也收穫頗豐。他們來到華盛頓,為的是給自己的行業以及工資辯護;回答對沖基金業是否應該受到更嚴厲監管的問題。他們之中沒有一個人為自己的成功而道歉,他們不可一世。

但之後發生的事情卻十分富有教育意義。索羅斯,一位被許多人尊崇為史上最偉大投資者的人物,在2011年宣佈返還所有的投資者資金,並且將基金變成一個家族辦公室。Simons,曾經的數學家以及美國國家安全局密碼破譯專家,2010年從自己的基金退休。在經歷了完美的幾年後,Paulson旗下管理的最大基金收益暴跌。Falcone在今年五月與美國證券交易委員會達成了處理協議,因從其基金中借款來為自己支付稅務而被禁止涉足該行業兩年。一直在2008年的巨大虧損中掙扎的Griffin最近收起了將自己公司打造成下一個高盛的野心。

作為對沖基金領域的標誌性人物,這些「金融之神」的隕落是整個行業狀況再好不過的代表。對沖基金行業已經過於龐大,以至於影響了行業本身的成功。在享受了將近十年的搖滾巨星待遇之後,對沖基金經理們現在似乎像音樂家一樣迅速淡出人們的視線。從前回報頗豐的對沖基金現在每天都出現在頭條新聞裡,爆出令人失望的收益情況。Paulson的Advantage Plus基金今年僅上漲了3.4%,卻在2012年損失19%,2011年損失51%。世界上規模最大的對沖基金Bridgewater Associates的表現也是差強人意。

與此同時,對沖基金業界最成功的交易員之一,掌管著SAC資本150億美元對沖基金的Steven Cohen正面臨著緊張的內部交易的調查。兩位SAC投資組合經理(其中一位仍在SAC任職)將於十一月份面臨刑事審判,美國司法部和證監會還隨時可能會提出新的訴訟。美國聯邦調查局一直在調查該家公司,政府正在考慮是以刑事還是民事罪名起訴SAC以及Cohen。Cohen本人不承認任何違法行為,但是整個對沖基金行業都對於業內的旗幟性人物可能倒下而感到緊張。

儘管備受關注且投資者已經從中抽出了十億計的資金,Cohen的旗艦對沖基金在2012年回報率排名世界第一。根據彭博市場的統計,其在頭10個月盈利7.895億美元。但他的競爭者們就沒這麼幸運了。對沖基金應該做的事情——產生「阿爾法」,一個用來形容風險調整後回報超過大市收益的指標,已越來越不在它們的掌控之中了。

根據高盛今年五月的報告,對沖基金今年的表現落後標準普爾500指數約10%,儘管大多數基金經理們依舊向投資者收取昂貴的費用。截止今年六月,對沖基金在2013年僅錄得1.4%的漲幅,其表現在過去七年中已經連續五年落後於MSCI全球指數。美國證券交易委員會80年來首次允許對沖基金對公眾發表廣告,於是在推特上就出現了類似「創造阿爾法,其實幾乎從來沒有」(「Creating alpha since, well, mostly never」,來自Barry Ritholtz)和「把用老鼠倉進行搶先交易交給我們吧!」(「Leave The Frontrunning To Us!」 來自IvanTheK)這樣惡搞的廣告台詞。

對沖 基金 神話 難續 走下 神壇 王者
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梯子上走下龔海燕:收縮再啟航 回歸91外教

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146492.html

i黑馬:9月12日晚,龔海燕在自己的認證微博上置頂了這樣一條微博。很明顯,她意在關掉梯子網和那好網,重新回到91外教原點。在線教育領域內,這是兩個不一樣的項目,梯子網是教學資源平臺,而91外教是一個線上英語口語培訓機構。二次創業的龔海燕選擇了在線教育,曾只手創業將世紀佳緣帶到美國上市的她,還能不能依托91外教網打一個漂亮的翻身仗?
 
\人正在抹眼淚。那是今年9月12日,教師節後第二天。

9月10日晚間,苗強忽然收到老板龔海燕發來的一封郵件。在信中,龔海燕稱自己“二次創業過於樂觀冒進,戰線拉得太長,以至於幾個月前就花光了公司融資,一直在用自己的資金支持公司運轉”。“我認為我們應該收縮戰線,專註精力在有可能做成的項目上面……”
 
接下來,更多有關龔海燕創業失敗的信息從新浪微博和個人朋友圈里發出來。“轉了一圈回到原點,決定聚焦91外教……”
 
一時間,創業明星龔海燕二次創業失敗的消息迅速傳開,甚至有人將之視作在線教育泡沫在破滅。
 
苗強對此感到非常震驚。作為梯子網渠道總監,他對龔海燕的關停舉措一點預感都沒有。“我們在前線打仗,後面舉白旗投降了。”苗強對記者說。很快,和他一樣在外面做銷售、鋪渠道的人都炸開了鍋,他們以最快速度趕回北京緊急商量對策。
 
9月12日,苗強、渠道副總裁朱勇以及一些大區經理齊聚科貿大廈辦公室,七八個人一起擬定了一份發給梯子網全國240個站長的信,並在上面簽名,表示要幫站長們維權,盡量幫忙爭取補償站長們自掏腰包貼進去的宣傳費、渠道費。
 
不過,讓苗強等人著急的是,龔海燕一直未再露面。一些性急的地方站長打龔海燕電話,也是關機狀態。
 
高調二次創業
 
時間回到8月底,在長沙一個星級賓館里,苗強所在的渠道團隊一起為梯子網舉辦了隆重而又熱鬧的長沙會議。會上一共從全國請來了240位地方站長,很多人認可了梯子網和那好網的模式,加盟成代理商,就等著新學期開學後大幹一場。
 
如果不是梯子網突然關閉,長沙會議有可能成為記入梯子網發展史冊的一次重要代理商大會。它將給梯子網帶來渴求已久的收入,苗強估計最少會進賬一兩百萬元,“比91外教強”。
 
會上,苗強和同事們積極營造熱烈氣氛,給站長們以信心,龔海燕也親自到場。“我們把她捧得就像電影明星一樣,像導演張藝謀一樣。”20多天過去了,苗強回想起來語氣還很激動,站長們踴躍和龔海燕合影,有的還索要簽名。
 
事後看來,苗強推測龔海燕如此看中代理商大會的原因還是為了融資,一個提振士氣、聲勢浩大的代理商大會無疑能給投資者以信心,有利於龔海燕融資成功。
 
2012年底,龔海燕突然宣布離開一手創辦的世紀佳緣網,決定二次創業。之後,她的第一個決定就是把家中唯一的一套房子賣了,以防備萬一資金有困難。然後,她在公司樓下租了一個60多平方米的小房子,每天走路上班。
 
她意識到資金會是個挑戰。2013年2月,為出國留學以及需要英語口語交流的人提供在線英語教學的91外教網正式成立,龔海燕出資1000萬元人民幣;7月份,網易(85, 1.33, 1.59%)資本領頭投了400萬美元。但是,這些並不能滿足龔海燕的雄心。前兩個月,僅搭建團隊就花了400萬元,其中通過獵頭找人花了100萬元。
 
次創業與首次創業明顯不同,龔海燕認為,互聯網行業需要高級人才,她認同喬布斯的人才觀念:一個卓越的人勝過50個平庸的人。
 
但是,最開始的91外教並不被真格基金合夥人、新東方創始人之一的王強所認可,他退出了。王強向龔海燕分析了不看好91外教的原因:在新東方,出國留學是大頭,口語市場只占出國留學市場的2%。而針對基礎教育階段的K12(從小學到高中的12年基礎教育)教育市場,新東方只做了四五年,卻已經超過傳統出國留學業務了。
 
這次談話扭轉了龔海燕的創業重心,她把180人中的160人轉到在線教育資源平臺梯子網,將目標對準K12教育市場,只留下20人來維護91外教,並由助理鄭金禮負責。
 
她決定高調地賭一把,號稱3年要燒掉4.5億元。戰略上,她重新選擇在線教育中難度最大的事情——做平臺。“做平臺最難,但有它的好處,競爭對手會少90%。”龔海燕覺得,高門檻平臺如果能存活下去,將一舉擺脫當初做婚戀網站時低行業壁壘的狀況,甚至以後遇到BAT也不怕。
 
作為一家創業公司,龔海燕一口氣招了180人,規模上超過90%的創業公司。

“你看我這5個副總呀,一個是清華畢業搞技術,一個是北大和香港大學畢業負責教研,一個是北大中文系畢業負責公關,一個是北郵畢業負責運營,還有一個市場是中山大學畢業的,做我的推廣。”在接受《財經天下》周刊采訪時,龔海燕對這些人如數家珍。當時的她處於從91外教向梯子網轉型的過程中,她給技術人員最貴的月薪是4萬元,盡管做渠道的人覺得這樣非常不公。
 
龔海燕希望用這樣一支豪華團隊,去迎接在線教育的風口。“世紀佳緣雖然用戶量龐大,但營收盤子不大,我不想自己再創業是在一個沒有成長空間的領域。”
 
盡管接受采訪時,龔海燕提醒自己二次創業時心態要歸零,但她的行動卻朝著相反的方向走。自覺不自覺地,她忘掉了創業九死一生的風險。“互聯網教育代表將來的一種趨勢,憑借我的經驗和整合資源能力,我覺得應該有一定勝算。”她自信地表示。
 
後來的事實證明,龔海燕低估了做平臺的困難程度。
 
融資饑渴癥
 
中小學生教育資源在線平臺需要連接老師、家長和學生,龔海燕打算從老師切入。在她看來,老師在這個鏈條中的作用,相當於當初做世紀佳緣時的美女,由美女帶動人氣,然後由家長買單,服務學生學習。按照計劃,龔海燕希望到今年底做到500萬註冊用戶。免費聚集到用戶之後,再慢慢想辦法實現收費。

按照這個規劃,梯子網至少要有300名員工,龔海燕算了算,預計一年要花1.5億元,其中人力成本6000多萬元。對創業公司而言,這是個非常誇張的數字,而籌資是個大難題。
 
在融資問題上,龔海燕使出一記巧招,拉來天使投資人徐小平為其背書。徐小平說過一句幾乎圈內人人皆知的話:“龔海燕做什麽我都會投資支持。”但是,這種做法遭到徐小平投資過的另外兩家在線教育公司的澄清:一個是51Talk,專註於英語口語在線教育,是91外教的直接競爭對手;另一家是一起作業網,以小學生英語作業為切入點做教育資源平臺,是梯子網的直接競爭對手。這兩家公司的高管均表示,徐小平投資了自己後,並沒有再投資龔海燕,只是龔海燕欠徐小平的錢被她折算成了股份。
 
《財經天下》周刊就此事問徐小平,他回應說:“關鍵是,龔海燕做什麽我都投,這是我的承諾。錢是什麽時候給的,從什麽地方給出去的,都是我的錢,都是我的名聲和信心。”最後,徐小平以徐氏風格結尾:“她欠的錢可以隨時給我,是不是?海燕是億萬富婆好不好?”
 
理論上而言,徐小平不太可能同時投兩家互相競爭的公司,而徐小平的搭檔王強更是直接掛任了一起作業網的董事長。
 
關於徐小平投資龔海燕的事,形成了一種奇怪現象,一方面很多人以為徐小平投資了梯子網,而另一方面,梯子網在投資圈卻並不被人看好,融資遲遲沒到位。
 
面對這種情況,龔海燕心中很是著急,接受財經類媒體采訪成為了她傳遞融資信號的一種方法。“我喜歡把自己逼到絕路,人都是被逼出來的,我喜歡置之死地而後生。”
 
過去在世紀佳緣時,龔海燕有過一次非常兇險的時刻。當時公司資金鏈已經非常吃緊,龔海燕自掏20萬元給員工發工資,還從天使投資人那里借了一筆錢,一切就等啟明創投融資到賬。就在這個節骨眼上,她手下的一個營銷團隊忽然跳槽到競爭對手百合網。百合網抓住這個機會大做文章,差點把啟明創投的資金攪黃,好在對方最後履行了合約。
 
龔海燕期待著梯子網同樣能涉險過關,然而事實卻難以如願。梯子網於2013年11月上線後,用戶和流量增長緩慢。至今年5月,其網站上公布的註冊用戶數在20萬以下。與之對比,一起作業網註冊用戶達到600萬,兩者不是一個量級。
 
從產品角度而言,好平臺離不開好產品拉動。龔海燕很重視產品研發,為此成立了專門的產品委員會。委員會里高管、一線員工都有,它的作用是幫助龔海燕彌補產品上的短板。當初她還在世紀佳緣(6.38, 0.17, 2.74%)時,就已經意識到自身產品創新上的短板。曾經很長一段時間內,世紀佳緣網有流量,但卻不知道如何設立商業模式變現。
 
梯子網的定位是中小學生全科教育,要把中小學生語文、數學、英語等課程全部資源上線。而中國是一個以省為單位劃分教區的國家,甚至每個市區的教材都不一樣。教材的多樣性導致產品無法像手機那樣一機打天下。更可怕的是,這些教材往往每年還要更新。如果提供的產品不能與學生所學的同步,學生就沒有上梯子網找資源的動力。
 
一起作業網運營總監唐曉蕓向記者分析:“我們只做小學生英語就累得做不過來了,梯子網鋪那麽大,龔海燕會累死。”
 
對龔海燕來說,壓力還來自於一筆不菲的開銷:一百多名員工的工資。為了順利融到資,她不得不責令梯子網加快進度。
 
今年1月,一起作業網渠道負責人龍小石跳槽到梯子網任渠道總監。此後,龔海燕和他就渠道推廣速度上曾發生沖突。龍小石的想法是學習一起作業網,慢慢地以自己員工為基礎,鋪到山東、河南、廣東、湖南和湖北等省份,一點點地把市場做深入。但是為了快速融資,龔海燕雖然心理上認可這種做法,但是形勢已經迫不及待,錢已經快要花完了。
 
6月,龍小石找到另外的在線教育創業機會,離開梯子網。與此同時,他的繼任者朱勇開始帶著迅速布局渠道的任務在全國積極拓展代理商,欲圖迅速在全國建立渠道網絡,為梯子網造血。與自已做渠道相比,代理制占用公司資金少,成規模快。
 
與此配套,龔海燕在梯子網之外又開通了那好網,做互動直播平臺,可以收費,這樣可以通過產品把梯子網流量變現。但是,梯子網上積累的流量並不足以支撐起商業模式,那好網收入廖廖無幾。
 
龍小石向記者分析,龔海燕做平臺這個方向沒有錯誤,況且她也很會做品牌,但是“一開始創業要找一個離錢近的項目,做平臺應該是好項目成功後自然而然的結果”。創業型公司從小到大,需要解決現金流和規模擴張之間的永恒矛盾,要做到平衡。在這一點上,龔海燕的產品未能實現突破,最終融資的接力棒脫手,導致資金鏈斷裂。
 
收縮再啟航
 
8月的時候,龔海燕給自己昔日在世紀佳緣一起打拼的一個老部下打電話,邀請他去幫忙管理市場營銷和運營工作。這位老部下在世紀佳緣的時候,曾經連續在外出差半年多,與各家電視臺相親節目談合作,為世紀佳緣殺出競爭重圍立下汗馬功勞,最後在公司上市後抽身而退。他接到龔海燕的邀請後,認真地考慮了一番,最後婉言謝絕。
 
在這位老部下看來,龔海燕敢想敢幹,很能吃苦。徐小平甚至稱龔海燕是女版俞敏洪,所以才承諾她做什麽都願意投資。龔海燕還有著不凡的品牌營銷能力,她擅長講故事,在世紀佳緣時很快成為全國最大的網絡紅娘。她有個江湖稱號——“小龍女”,特別快心熱腸,願意幫助別人、成人之美。
 
創業成功後,龔海燕還常常到創業者黑馬營里當導師,與人分享成長過程的點點滴滴。所以,梯子網在上線時間不長、用戶很少的情況下,仍占據了在線教育領域的一席之地。
 
但是,龔海燕身上短板也不少,她不懂技術,做不了產品。這還不是最致命的,關鍵的是其所處行業並不被十分看好。盡管一大部分創業者將在線教育機構和平臺視作一個新機遇,但截至目前,依然沒有哪一家在線教育平臺可以找到可持續的穩定盈利模式,類似梯子網這樣的在線教育網站並不鮮見,可供學生和家長的選擇太多,遠沒有到聚焦的時候。只有通過一番廝殺和淘汰,生存者才有可能找到穩定的盈利模式。早前曾有互聯網人士預言,在線教育的泡沫遲早會破滅,梯子網和那好網只是一個先兆而已。
 
此外,龔海燕的那位老部下還堅持認為,世紀佳緣的成功,龔海燕的運氣成分要大於個人努力。2009年至2011年,幾乎要被競爭者擊敗的世紀佳緣,抓住了電視臺相親節目迅速火爆的機遇,與相親節目的合作極大地拉動了世紀佳緣的流量,而且幾乎是零成本獲取用戶,龔海燕也趁勢把世紀佳緣帶上市。

但是,電視節目引流的招術被其他婚戀網站跟進後,世紀佳緣的優勢便不再明顯。由於公司沒有壁壘,世紀佳緣要不斷地面對新進入者的挑戰。對於這種癥結,龔海燕始終無法破解。與此同時,婚戀網站的生存難題依然在困擾著世紀佳緣,網站上註冊會員找到意中人之後,會快速成對離開。“上市後,我遇到了個人瓶頸。”龔海燕承認。
 
2012年,世紀佳緣幕後真正的權勢人物錢永強,從自己過去投資的空中網(6.33, 0.13, 2.10%)調來技術出身的吳琳光,主抓世紀佳緣技術和產品,龔海燕也同意這種安排,吳琳光負責協助網站向移動端轉型。這個轉型很快見效,其已經有三成流量來自移動端。慢慢地,吳琳光以技術立穩腳跟後,又拿下公司市場管理權,龔海燕在形勢上很受排擠。

龔海燕說,一開始她沒有想到過吳琳光會來接自己的班。在很大程度上被架空之後,龔海燕毅然決定離開,她和董事會商量,離開後保留了自己的股權,錢永強也說服其繼續擔任世紀佳緣的形象代言人。
 
“曾經我以為世紀佳緣是我一輩子的事業。”龔海燕說。很難知曉她二次創業有多少負氣成分,可以看到的動作是,龔海燕頭一天從世紀佳緣離任,第二天就開始了重新創業,招了兩個人。她說:“我骨子里就是愛折騰的命,你讓我閑在那兒,我也比較難受。”
 
二次創業,她選擇了在線教育領域,比婚戀行業空間大,但卻依然沒有找到合適的盈利模式,遭受資金鏈斷裂的挫折之後,不得不以選擇關停一手創立的梯子網和那好網而告終。
 
9月12日、13日和15日這三天,龔海燕與一百多名員工一個個談話、道歉和告別。盡管對龔海燕突然關閉梯子網深表不滿,但以苗強為代表的梯子網員工最終還是原諒了她,渠道團隊與之的沖突也友好地解決了。至於下一步做什麽,苗強說他還沒有想好,先在家歇歇,“被傷著了”。梯子網員工絕大多數選擇離去,而並沒有轉到龔海燕繼續堅持在做的91外教。
 
9月18日下午,記者來到梯子網辦公室,大門上鎖緊閉,玻璃門上有個A4紙打印的告示:有快遞請送到對面。對面是91外教網的辦公室,里面客服應答電話聲音嘰嘰喳喳,此起彼伏。
 
龔海燕不在公司,出去與人談事。91外教實際負責人、龔海燕的助理鄭金禮走了出來。他雖然看上去頭發有點淩亂,卻一副如釋重負的樣子。“創業期間本來就應該集中做好一件事,做太多肯定沒有精力。現在91外教一片欣欣向上,我接手的時候一個月只有4.8萬元收入,現在有了180萬元。”他有點興奮地說,91外教的員工數量也在快速增長,由20個人增長到現在的60多個人。
 
鄭金禮是四川人,在龔海燕從世紀佳緣出來創業做在線教育後,他主動前來投奔。他之前有過一次失敗的在線教育創業經歷,投奔龔海燕的時候,他還開了一家酒店和幾個線下的培訓機構。龔海燕把主要精力從91外教轉到梯子網後,鄭金禮主動請纓,負責91外教。龔海燕今年5月接受《財經天下》周刊采訪時表示對鄭很滿意:“91外教我基本就不管了,結果人家(鄭金禮)做得比我好。”
 
在主管91外教這段時間,鄭金禮改變了以往只註重白人外教的做法。91外教最初創立時,課程價格高達300元每課時,與線下英語培訓機構的價格相當,這也直接導致91外教的付費用戶數一直很不理想。鄭金禮改變了這種做法,他像51Talk一樣招募來自菲律賓的外教,降低價格去沖擊市場。
 
現在,備受爭議的龔海燕選擇重新回歸,與鄭金禮一起專註於91外教網。只不過,意在重新啟程的龔海燕,在時機上已輸一籌。91外教起步時,就已經比競爭對手51Talk晚了一年多,而龔海燕還沒有投入全部精力。現在重新投入,已然失去先機。
 
這種情況下,曾只手創業將世紀佳緣帶到美國上市的她,還能不能依托91外教網打一個漂亮的翻身仗?
梯子 上走 走下 下龔 海燕 收縮 啟航 回歸 91 外教
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走下高壇:五位高管的創業心聲

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146603.html

i黑馬:如果你是大公司高管,並且準備創業,他們可能會給你一些啟發。
 
                          \他們從網易、盛大、IBM出來創業。

就動機而言,離職創業的大公司高管,與普通的創業者並無不同:對現狀不滿。
 
當然,前者的“現狀”相對較好,但上升之路基本已走到盡頭,如原網易副總裁楊斌,原IBM北方區電信總監胡震生。他們心有不甘,唯有創業。至於“潛入”大公司只是為創業做準備者,如“在路上”創始人陳偉(原盛大運營平臺總監),尚在少數。
 
對於這些有勇氣改變自己的創業者,高管經歷是寶貴的財富。
 
1、和訊網的從業經歷讓我初步理解了什麽叫做互聯網產品,建立了運營思維。網易讓我知道了什麽是互聯網公司文化。我當時在網易直接分管市場,介入了營銷,職業的整個綜合素質在這里得到了拓展。做一家創業公司,這些經驗非常重要。(楊斌)
 
2、方正給我帶來的是企業運作管理上的經驗;盛大給我的經驗,是對整個互聯網的理解。盛大在互聯網業務方向上看得很準,把整個互聯網的一套玩法摸透了。(原盛大CIO,i8小時創始人 米丹寧)
 
3、盛大的工作方式影響了我。陳天橋經常講一句話:“小步快跑,勇往直前。”這八個字在離開盛大後的這些年對我影響頗深。你出來創業,做的事情是別人沒幹過的,必須要以非常快的節奏往前沖,必須及時地調整方向。(陳偉)
 
4、外企給了我戰略高度。公司再長大一些,對我而言也不存在技能缺失的問題。我接觸過幾個大公司出來的創業者,戰略卡位都還不錯。(胡震生)
 
但是,創業與做職業經理人,畢竟不同。
 
1、職業經理人跟創業者最大的差別在於,前者有很多想法,但不能實現。如果你跟老板說,我認為這個事情應該這樣幹,但老板認為不是,那麽你別幹了。這樣你會很難受。(楊斌)
 
2、做職業經理人有好處,責任會比較輕。現在創業的壓力就很大了,必須把企業的各個方面都要想到。在大企業的時候你的決策是“做什麽”就夠了,但是當你做一個創業型業務的時候,更多的決策是“不做什麽”。我們走過很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是誘惑,看著很好,一旦嘗試的話,開的盤子太大,可能造成你精力的分散和資源的浪費。(米丹寧)
 
3、做高管,老板給方向,你只要滿足他的意願即可。做創業者,沒人能幫你,你要對自己的決策負責。(陳偉)
 
4、作為創業者,我要經常告誡自己:不要沿襲固有的經驗,否則你會死在自己過去的成績上。(楊斌)
 
而且,據他們說,一旦創業,回頭很難。
 
1、、當時想著創業就算不成功,過幾年大不了再找一家大公司做職業經理人,不至於讓自己沒了後路。真正出來之後就會發現,創業是一條不歸路。(原NVIDIA中國區銷售總監,宜清光電創始人 劉晨)
 
2、創業就像“買下一張永久車票,登上一列永無終點的火車”。這句話的意思是,你可能永遠不知道盡頭在哪。(楊斌)
 
不要沿襲固有的經驗
 
口述/ 紛享科技總裁 楊斌
 
(原網易公司副總裁、和訊網總編輯、新京報總編輯)
 
前不久我到北大去做一個創業心得交流,用了馬爾克斯的一句話來形容創業:創業就像“買下一張永久車票,登上一列永無終點的火車”。這句話的意思是,你可能永遠不知道盡頭在哪,你永遠在更新叠代,如履薄冰。
 
據說馬爾克斯這句話後面還有一句:“死亡跟他已經沒有什麽關系,而生命對他才有意義。”其實結果不那麽重要。有好的結果固然好,即便結果不如人意,這趟體驗本身也自有價值。
 
我曾在《南方都市報》、《新京報》、和訊網供職。在網易任副總裁,直接對丁磊匯報工作,就職業經理人這一行來說已經基本觸到了天花板,再往上走的可能性很小;即便提升了,工作也是同質的、重複的——這時候,創業就成為必然選擇。
 
2012年7月31日,我正式離開網易創業。
 
從產品生產部門轉向產品運營部門,從體制內媒體人轉向體制外職業經理人,從職業經理人轉向創業者——我的職業生涯,可以用這三個“轉向”概括。
 
《南方都市報》和《新京報》的從業經歷,對我創業的基本思想有幫助。這兩份工作讓我回歸了常識:一個常識在報紙本身,遵循新聞專業主義。說新聞話而不說宣傳話,說真話而不說假話,盡可能讓報道客觀一點,而不是偏激、高高在上——這實質上是產品意識。
 
另外一個常識在於商業意識——你的內容好,人家就買,內容不好人家就不買。如果想創業,一切營銷推廣方式必須遵循市場的基本規律。
 
現在從媒體出來創業的這些人,如果說誰將來能成功的話,那麽從市場化媒體里出來的創業者,成功幾率一定大過非市場化媒體出來的人。
 
和訊網的從業經歷讓我初步理解了什麽叫做互聯網產品。雖然在報社里我也曾主管內容,但此產品非彼產品。互聯網產品是動態的,需要不斷溝通、反饋,對人性洞察要更深入,UI設計要更立體化。另一個收獲是建立了運營思維。傳統媒體里沒有運營的概念,所謂運營就是發行、廣告,實際上運營是一個系統性的東西,對市場意識、管理體系的要求非常高。特別是借助互聯網模式運營,需要通過跟用戶不斷地互動與溝通,通過研究用戶數據來優化、調整產品研發,這種運營意識是傳統媒體里不存在的。
 
網易是一家純粹的互聯網公司,讓我知道了什麽是互聯網公司文化。我當時直接分管市場,介入了營銷,職業的整個綜合素質在這里得到了拓展。要做一家創業公司,這些經驗非常重要。
 
職業經理人跟創業者最大的差別在於,前者有很多想法,但不能實現。如果你跟老板說,我認為這個事情應該這樣幹,但老板認為不是,那麽你別幹了。這樣你會很難受。
 
選擇創業,壓力、責任都比做職業經理人時更大,要有足夠的心理準備。每家公司都有獨特的治理結構,這其實是一個有章可循、有法可依的遊戲,建立在大家充分信任、彼此尊重的基礎之上。你要評估一下這個基礎夠不夠牢靠。我和羅旭(紛享科技CEO)肯定有一些不同意見,但是不會發生沖突,並不是非此即彼。
 
我41歲開始創業,總體來說是晚了,但晚也有晚的價值。我們是做B2B生意。年輕人去做B2C的創業更有優勢,因為他們更能洞悉潮流和未來。B2B一定要建立在你對企業管理各方面的充分理解、對運營資源的充分掌控上。年輕的創始人往往沒有管理過大型企業,管理經驗非常有限。
 
而且,很多B2B的產品都有教育用戶的成本和易用性門檻。用戶決定購買一款B2B產品,往往需要動用一個決策體系,會涉及到一群人,過程要複雜得多。有時我必須跟企業面對面交流,要去說服他們,這比B2C的門檻高多了。
 
曾有人調研過美國目前市值超過10億美元的公司創始人的平均年齡,其中B2C企業創始人二十幾歲的居多,而B2B是38歲。今年7月,我們完成了B輪融資,企業用戶數突破五萬。
 
創業三年,企業的發展沒有跟我當初的期望發生太大偏差,我得到的東西其實超過我的預期。換句話說,也許我還有點小驚喜。
 
你肯定不能逃離你的基因,但要時刻警惕它可能是你的包袱——以往的經驗對你造成的可察覺或不可察覺的、種種潛移默化的影響。我不敢說及時發現了問題,但創業過程中自己內心肯定有根弦在,知道什麽東西可能會誤導我。作為創業者,我要經常告誡自己:不要沿襲固有的經驗,否則你會死在自己過去的成績上。
 
創業,想清楚“不做什麽”很重要
 
口述/i8小時創始人 米丹寧
 
(原盛大CIO)
 
創業之前我在兩家大公司擔任過高管,一個是方正集團,另外一個是盛大公司。
 
1993年,我從北京師範大學畢業,選擇在方正集團工作。從後端支持做起,做了將近12年,離開的時候,我的職位是副總裁,主要負責產品、運營、營銷渠道、服務以及信息化系統。
 
1993年到2000年,是整個IT硬件發展很快的幾年,方正給我帶來的是企業運作管理上的經驗,它的整個運作體系現在來看也是非常先進的。
 
2004年盛大上市,要做一款類似現在機頂盒的“盛大盒子”,希望藉此占領用戶的客廳,打造一個娛樂帝國。這一龐大計劃包括了從硬件軟件研發,到內容服務,再到產業鏈整合等方方面面。我在方正集團就是負責供應鏈這塊業務,因此盛大把我挖了過去。之後因為政策等原因,這個項目流產了。
 
剛開始到盛大,發覺它跟方正的運作體系差異很大。方正作為一個傳統IT企業,比較關註可分析、可預測、連續性的東西。但在互聯網企業,不一定非要什麽東西都想全了。只要覺得這是一個機會,我就會去試。
 
後來,我向陳天橋主動請纓,做一個公司內部的信息系統。這一方面是因為我之前在方正集團擔任CIO的時候,曾負責搭建公司的軟件平臺,更重要的是,盛大從幾十人發展到幾千人後,整個管理體系都出現了很大問題,流程非常繁瑣,決策過程很慢,效率非常低,常規的文件一般都需要兩周才能批複下來。作為一個互聯網公司,這一信息系統過於落後,和方正集團相比都有很大的差距。
 
陳天橋也意識到了這個問題,同意了我的想法。2005年4月,我開始著手搭建這套決策和運營支持平臺,大概只用了三個月時間,就把原來那套不順的體系理順了。這件事對盛大產生了很大的積極影響,之後的三年里,盛大基本上保持了每年100%的營收增長,信息系統的搭建肯定功不可沒。
 
之後,我轉戰到盛大在線擔任副總裁,協助另外一個同事打造一個類似開心網的社區化平臺。然而,由於缺乏關鍵的應用,無法形成用戶黏性,平臺發展得不溫不火。
 
在盛大這幾年對我的影響也挺大。盛大給我的經驗,就是對整個互聯網的理解。陳天橋在方向和戰略上非常強,看到的一些機會確實是很前瞻的。盛大做的很多事情你現在看都具有超前性。當初它做盒子,現在盒子也很熱。陳天橋在2004年就把盛大文學收進來了,之後網絡文學就很火,騰訊也在做。盛大當時還有一個重大舉措,是把它的遊戲從收費模式變為免費模式,收入來自所有活躍用戶。盛大在互聯網業務方向上看得很準,把整個互聯網的一套玩法摸透了。
 
從2011年下半年開始,我產生了創業的念頭,很大程度是源於盛大在不斷地收縮業務。我感到自己能發揮的余地愈來愈小,而我的IT支持團隊也面臨解散的危險。當時,我有三條路:留守盛大,去其他公司當職業經理人,或者創業。
 
考慮到IT團隊是自己親手打造的,如若解散,我肯定於心不忍,2011年下半年,我帶著26人的核心研發團隊出來創業,從事企業協同辦公平臺的打造。
 
總體來看,在大企業時,一個任務給你,目標比較單一,完成就好了,其它的很多東西我不需要考慮;但創業是幾條線的決策,產品研發,市場開拓,甚至是市場投入。最大的區別是,在大企業的時候你的決策是“做什麽”就夠了,但是當你做一個創業型業務的時候,更多的決策是“不做什麽”。
 
創業的時候想清楚“不做什麽”很重要。我們走過很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是誘惑,看著很好,一旦嘗試的話,開的盤子太大,可能造成你精力的分散和資源的浪費。比如說某一個項目,收入還是可觀的,但是你做了會發現,做完它你就沒有那麽多精力去做主要目標了。
 
做職業經理人有好處,責任會比較輕,只要想一件事,甚至很多時候只要想自己就行了。現在創業的壓力就很大了,必須把企業的各個方面都要想到。
 
在盛大和方正作為一個職業經理人,我被包在大公司的氛圍里,別人看我都是仰視的。那時候出去自己也不自在,人家會覺得我是盛大的高管,自己好像也感覺有身份在這兒。我會被這個東西影響到:我代表盛大呀。出來了就覺得無所謂了。當你離開一個大舞臺的時候,你就是你了。
 
創業是一條不歸路
 
口述/宜清光電科技有限公司創始人 劉晨
 
(原NVIDIA中國區銷售總監)
 
原來我在NVIDIA做中國區的銷售總監,負責大陸和香港地區所有顯卡芯片的銷售。在NVIDIA工作九年,慢慢我發現,大陸本地員工做到一定的職位,基本很難再晉升。中國區的高管已經到頭了,很難去管理整個亞太區。最簡單的問題,你想出個國,麻煩得不得了。比如下個星期全球業務部門要在臺灣開會,別人訂機票就走,大陸員工申請簽證要等三個月。
 
現實的一些障礙,讓中國區員工逐漸清楚自己很難再做到更高的位置。這樣想想,未來五到十年都是做同樣的工作,能做什麽以及發展成什麽樣,自己都一清二楚,就覺得沒挑戰。
 
不光是中國的職業經理人,全世界都是這樣。我原來跟美國同事交流,他們也一樣,這
 
個年齡做到一定職位以後,有很多人也想著出去創業。我工作過的兩家美國公司都在矽谷,那邊創業氛圍更濃厚一些。離開大公司創業不是中國職業經理人的特色。但不少人仍然選擇繼續做一名職業經理人,因為他們已經習慣了這種生活方式,懼怕改變。原惠普中國區總裁孫振耀退休後,自己創業也做得不好,沒有完全從職業經理人的狀態走出來,真正像一個創業者一樣去創業。他害怕失敗。
 
之前在外企出差,從來都住五星級酒店,到哪都是坐飛機。這幾年出門,如家、7天、錦江之星都住遍了。從頭開始創辦一家企業有很大的挑戰,日常生活品質會下降。以前我每周打兩次高爾夫,創業三年基本沒打過。
 
職業經理人更多是執行,尤其在外企,戰略是美國總部制定的,中國區只負責執行戰略。我自己做了老板,要定公司的發展戰略,要帶著團隊去執行,這個決策過程跟在外企不一樣。
 
很多人會擔心創業幾年後,企業發展到一定規模,自己管理能力跟不上。我沒有這種顧慮,企業規模到幾十人、上百人,銷售額1億元左右的時候,我都不擔心管理會成為我的瓶頸。我在大公司接受過正規的企業管理培訓,也親身體驗過怎麽去管理一個比較龐大的企業。不過這些經驗在一個創業者剛起步的時候作用不大。剛開始幾個人從零起步,靠的就是兄弟感情和土八路的方式。
 
職業經理人做了這麽多年,我想要幹就幹點不一樣的。剛創業那會兒的誘惑很大。當時想著創業就算不成功,過幾年大不了再找一家大公司做職業經理人,不至於讓自己沒了後路。真正出來之後就會發現,創業是一條不歸路。
 
創業就是定方向、找人和找錢
 
口述/在路上創始人 陳偉
 
(原盛大運營平臺總監)
 
2004年4月我加入盛大,任運營平臺總監一職,直接向陳大年匯報工作。當時在做的事情是統一平臺、統一用戶、統一支付。當年盛大想把所有的用戶體系統一起來,後來這塊業務演變成了盛大在線。
 
我在盛大待了不長時間。我父親本身就是生意人,白手起家,我從小就受他影響有了自主創業的想法,所以等自己的各方面積累達到要求後,就決定辭職創業。2004年我的想法還比較簡單,因為無知所以無畏,只覺得創業好,很多問題沒考慮到。第一次創業,我們用三年時間做了一個網絡棋牌遊戲平臺,賺到第一桶金。第二次做棋牌類電視傳媒平臺,一年半時間夭折,很快把第一桶金賠掉。
 
我父親評價這兩次創業屬於沖勁有余,穩健不足。但這兩次為2011年的第三次創業積累了很多經驗和教訓,也沈澱了自己的一套創業方法論。
 
定方向、找人和找錢,成為了我第三次創業的核心任務。
 
2011年8月,我找到了一群上海交大和複旦的計算機研究生,他們對我說想創業。經過深入交流我發現他們創業決心大,技術能力強。我覺得移動互聯的到來是一個非常好的創
 
業契機,會像互聯網時代的到來一樣,再造一代風雲企業和人物。技術是核心生產力,遇到了這幾個技術“寶貝”後,我第一時間就下定決心開始了我第三次創業之路。起初也想過做手遊,但做了這麽多年遊戲,每次看到自己做的遊戲從出生、成長到衰亡,這個過程從情感角度出發蠻不是滋味。後來,我們在6、7個方向里選擇了“在路上”,這個移動在線旅遊細分領域。
 
2012年8月,產品開發出來了,要有人去宣傳了,我找到了我們公司首席市場官浦明輝,一年後,產品有了上千萬用戶了,要商業化了,我找到了公司現總裁、原攜程旅遊商務奠基人唐一波。2013年底,產品要向020方向調整了,我又找到了原淘寶旅行負責人李鑫加入了“在路上”這個大家庭。
 
這次創業,我對自己在找人這項任務上的成果最滿意。
 
當方向和人都找到後,找錢這塊也很關鍵,選擇什麽樣的投資人要非常慎重。找對了投資人可以讓企業1+1大於2,而創業公司因為選錯了投資人而導致創業失敗的很多。因為部分投資人和創始人不同,有時候過於看重短期回報,忽略了對公司戰略價值的關註。
 
盡管我在盛大的時間不長,但這段經歷對我後來的創業還是起到了積極影響。盛大的創始人團隊在整個創業過程中身先士卒,那種投入和拼搏程度讓我印象深刻。另外一點是當初盛大的工作方式影響了我。陳天橋經常在各種會上講一句話:“小步快跑,勇往直前。”這八個字在離開盛大後的這些年對我影響頗深。
 
你出來創業,做的事情是別人沒幹過的,必須要以非常快的節奏往前沖,必須及時地調整方向,努力不讓自己因為各種原因跑偏掉。我現在創業也是按照這個原則做決策,在大方向沒問題的前提下,我們要小步快跑,快速叠代。
 
做高管和創始人要面對的東西不一樣。做高管,老板畫大餅、給方向,我們做好相應職能板塊的方案制訂和執行。做創業者,沒人能幫你,大餅自己畫、方向目標自己找,我們要對自己的決策負責。
 
創業至今十年,我也曾經遇到過合夥人之間打架、核心團隊成員離職、甚至公司一夜間倒閉等種種情況。整個過程中有很多經驗教訓:首先,你在找人的過程中要確保合夥人之間的價值觀趨同,包括對這個企業的認同感和預期。大家要達成一定的共識,才能在遇到矛盾的時候合理解決。第二,危機公關和風險控制至關重要,包括政策風險、核心團隊風險、資金鏈風險等等。
 
外企給了我戰略高度
 
口述/微拍創始人 胡震生
 
(原IBM北方區電信總監)
 
大學畢業後,我和朋友做了一家小公司,不到半年就完全不知道該怎麽做下去。那是1997年,我連最基本的商業知識和商業邏輯都沒有。於是我想要去一個大外企,看看標準的西方公司怎麽做。
 
我在IBM一幹就是七年,從技術到市場到渠道都做過。離開時我做到IBM北方區電信總
 
監,下面有七十幾個人,一年要扛8到10億的業績。
 
2007年前後,外企基本已經走到巔峰,那幾年IBM的市場份額每年下降1%。當時和我一塊兒工作的大部分人現在還留在IBM。有的人覺得挺好的,大不了過幾年再換,只要在IBM,說不定明年又會遇到什麽新機會。他們每個人都很聰明,他們都知道未來是一個緩慢下滑的趨勢,但不是每個人都有勇氣改變。
 
離開IBM後,我開始尋找中國下一波創業機會,沒想到是移動互聯網。iPhone4發布的那天,我們所有人都到三里屯排隊。拿到iPhone4的時候我知道,顛覆性的機會來了。我首先想到的是做視頻。就這樣,2010年年底我組織團隊,2011年就拿到了李開複的投資。
 
我和開複老師講,手機視頻會出來一個移動互聯網時代的YouTube。當時中國還沒有人知道用戶分享手機視頻的習慣是什麽,所以初創團隊跟老公司在同一起跑線上,沒有數據,沒有對用戶需求的深刻理解,而這必然是一個巨大的市場。
 
我們要做移動互聯網上的YouTube。2011年“微拍”團隊有5個人,現在18個人。這中間我們走了很多彎路,也曾嘗試做一個輕的東西,後來發現在中國“輕”是做不動的,沒有七八個人的公司賣到十幾億的情況。
 
我也不知道微拍會做成今天這樣。我第一次講到自拍是剛需的時候,老一代都不能理解,智能手機興起前,沒有自拍這個市場。直到2011年卡西歐自拍神器火了,人們才願意相信美女是愛自拍的,並且愛把視頻分享到手機網絡上。在這之前你完全無法想象,因為西方也沒有自拍這個市場,自拍是東方人的習慣。
 
外企給了我戰略高度。我覺得公司再長大一些,對我而言也不存在技能缺失的問題。我接觸過幾個大公司出來的創業者,戰略卡位都還不錯。大公司開會喜歡把全球趨勢講一遍,美國市場怎麽樣,歐洲市場怎麽樣,整個中國市場怎麽樣,分析過這些後再討論需求。
 
有些以往的經驗到新公司也完全不好使。大公司內部競爭完全是狼性文化,你不行,外面很多人等著進來,不缺人。可是到創業公司,坦白講,找個好人不容易。好不容易招來他,你還要淘汰他?你要教他、帶他,要讓團隊有凝聚力。
 
外企員工每年淘汰率是10%,無論你多優秀,都可能成為被fire掉的最後幾個。創業團隊就跟劉備逃難一樣,背著抱著,恨不得把所有能帶上的人都帶走。你希望大家相信,我們會有一個好的未來,願意一起革命,一起長征。
走下 高壇 五位 高管 創業 心聲
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民間借貸劄記(一):“銅業雷鋒”走下神壇

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1216/270241.shtml

編者按:民間借貸作為一個特殊的投融資手段,正在現行經濟大環境下衍生出千奇百怪的形態。其間涉及到的投資公司和實體企業的故事,或悲傷,或憤怒,或有人身陷囹圄,或有人因禍得福。在我們談論中國金融改革何去何從之際,這些來自基層的個體的命運同樣值得關註。

經濟觀察網 記者 張慶寧 “上半年忙全順,下半年忙騰飛。”近日,河南省新鄉市政府一位官員這麽跟經濟觀察網說。

騰飛是指河南騰飛集團投資理財有限公司,後者在今年11月下旬爆發擠兌風波,涉及2萬多理財家庭和40多家欠款企業。全順是指李全順,後者旗下的河南省全順銅業有限公司(以下簡稱全順銅業)在今年上半年同樣出現擠兌風波,風波同樣讓地方政府的官員們忙得焦頭爛額。

與騰飛這樣的投資擔保公司相比,李全順這個人更有故事。

“銅業雷鋒”

李全順,男,1957年3月出生在新鄉縣水寨村一個貧苦農家。

1984年,不到30歲的李全順一心想當老板,但他沒能在本村得到支持。後來,李全順帶著變賣家中糧食籌集的180元錢,來到當時距離新鄉市區較近的西高村,宴請西高村的村幹部和宗族話事人,後簽下租地辦廠合同。他還拿著上好的香煙,挨家挨戶登門請西高村村民拉投資,10元、20元都有,自此有了啟動資金,全順線材廠正式上馬。

2010年籌辦全順銅業之前,李全順的全順線材廠已經從過去只有6個人的小作坊,發展成員工數百、年營業額過億的中型企業。

與自己的企業相比,李全順本人的名聲更大。他在當地有著“銅業雷鋒”的美譽。

西高村村幹部和鄉親們的支持,一直讓李全順感恩在心。他屢次對外界表示,西高村的村民就是他的再生父母,老爹老娘,以後一定讓西高村的老爹老娘過上好日子。

事實上,他也是這麽做的。

據中國經濟網報道,1999年,李全順拿出本用於買汽車的30余萬,為西高村修建深240米螺旋鋼管井和一座高達32.6米水塔,一直以來,村民只需支付每噸兩毛錢的電費就能吃上衛生的深井水。

李全順還在西高村創辦了20多家村民家庭分廠,從設備、原材料采購,到生產技術指導,再到產品銷售,給予眾多政策。

在全順線材廠的帶動之下,西高村從上世紀90年代平均家庭年收入2000元左右,發展到如今參與到李全順民辦分廠產業鏈中的家庭,大多已發展成獨立的小型企業,村民家庭平均年收入達15萬,30萬以上的也為數不少。

據熟悉李全順的西高村村幹部講述,僅在2011年,李全順花在西高村的錢就有100多萬元。

李全順的善舉不只局限於西高村。

他相繼贊助過新鄉市全順銅業杯健步走邀請賽、新鄉市衛濱區全順銅業杯街頭籃球比賽、全順銅業杯大型青年人才交流會、全順銅業杯2012年度新鄉經濟人物評選、河南省“全順銅業杯”青少年傳統武術錦標賽、年度新鄉最具社會責任感企業家評選、全順銅業杯‘星耀全城’小童星選拔活動、河南政法書畫大賽等十幾場省市級大型活動。

這位“慈善家”甚至還以自己為原型,耗資500萬元組織拍攝了電影《愛民村官》。

從河南省十大愛心援助功臣到中國公益慈善大使,李全順獲得的榮譽超過30個。

在被公安機關采取強制措施之前,李全順歷任新鄉市第九屆、第十屆、第十一屆人大代表,曾任河南省全順銅業有限公司、河南省全順線材有限公司董事長,西高村黨支部書記。

2009年,李全順瞄準高精壓延銅箔技術。

“當時,同樣在新鄉紮根的金龍銅管(金龍精密銅管集團股份有限公司)發展勢頭很猛,已經是世界最大的精密銅管生產廠家和最具實力的科研開發創新基地。李全順一直視金龍銅管董事長李長傑為追趕對象。盡管他不具備這個實力,但他還是希望通過高精壓延銅箔技術實現對金龍銅管的彎道超車。”一位與李全順相熟的新鄉當地企業家透露。

2010年,位於新鄉市衛濱區工業園的全順銅業成立,引進了一大批國際先進的機器設備,瑞士WERTLI水平連鑄爐、意大利MINO軋機、德國WSP氣墊爐、B+S拉彎矯直機、縱剪機組、德國SPECTRO直讀光譜儀,等等。同時,全順銅業在全國範圍內招兵買馬,通過聘請海歸學者、教授、國外專家組成的技術研發團隊,建立起權威的實驗檢測中心。

公開資料顯示,全順銅業占地321畝的新廠區,項目計劃投資33個億,建成以後年產可達到10萬噸。

從“善人”到“騙子”

上述種種,都需要海量的資金,僅憑來自全順線材廠的那千萬元左右的利潤遠遠不夠。

盡管李全順之前與新鄉諸多銀行機構關系不錯,但隨著2012年銀行信貸收緊,李全順不得不大量依靠民間借貸。

而李全順對於慈善的出手闊綽,賦予其莫大的個人信譽。這種信譽也成為李全順吸納民間存款的一個金字招牌。據悉,在全順銅業存錢利息以月計,半年以內的利息是6厘,半年以上一年以下的利息是7厘,一年以上的利息是一分四,而最高的時候則高達一分六。這幾乎相當於銀行存款利息的四倍左右。

這種模式自1984年全順線材廠成立時出現,也一直是李全順籌措企業運轉資金的主要手段。不僅是與李全順關系密切的西高村村民大量投資,新鄉的縣區以及包括商丘等河南其他地級市的群眾也都聞訊而來。

隨著民間借貸規模猶如滾雪球般越來越大,李全順不斷對外表示,自己希望籌建一家鄉鎮銀行。不過,李全順的雪球在2013年下半年出現第一道裂縫。

“當時,一家非正規媒體找到李全順,向他索要封口費,要加不高,500元、1000元這樣的。全順是個很正派的人,人家來了好幾次,他就是不給。”新鄉市政府一位官員介紹,這家非正規媒體後來在網上發了一個帖子,題為《河南新鄉:全順銅業非法集資23年 數萬人深陷其中》,恐慌迅速蔓延。

面對不期而至的擠兌,他和他的企業很快失去兌付能力。

“當時前來要錢的人常常堵著全順銅業的大門。起初,李全順承諾先兌付一部分,大家開始排號。後來,他們又宣布連本帶息都不讓取了。這麽一來,群眾就開始恐慌,不僅是新鄉的群眾開始擠兌,外地的群眾也都來了。”一位全順銅業的債權人透露,彼時李全順的信譽開始破產,“李全順不誠信”、“李全順大騙子”這樣的橫幅開始被人掛在他的廠子之外。

“事實上,包括銀行,面對擠兌都一樣扛不住,更何況全順銅業這麽一家企業。”前述與李全順相熟的新鄉當地企業家還透露,全順銅業上馬的高精壓延銅箔技術,要求雄厚的資金實力、強大的技術資源和優秀專業的研發團隊,“這是一步險棋,很多企業都想搞,但沒那麽膽子和實力。李全順只有膽子,沒有實力,他旗下的全順線材廠資金不過幾億元,但他搞得卻是幾十億的賭局。最後輸掉了並不稀奇。

今年上半年,隨著擠兌風波的愈演愈烈,新鄉市政府不得不介入。隨即,李全順被新鄉市公安機關采取采取了強制措施,他旗下的兩家企業也已被當地政府接管。

依據當地政府最希望實施的解決方案,即尋找接盤企業,使得全順銅業重新步入正軌,日後逐漸解決債務問題。新鄉市和衛濱區兩級政府先後遊說了河南科隆集團、金龍集團等有實力的龍頭企業,但這些企業均表現得興趣寥寥。

“我們從全國各地邀請了很多企業來新鄉實地考察,但大家看了看,也就沒有下文了。”新鄉市衛濱區政府一位官員表示,全順銅業對於他們來說也是一塊“燙手山芋”,沒有企業敢接盤,但他們又沒辦法撒手不管。

那些之前經常“鬧事”的債權人和地方政府一樣,也都已經疲憊不堪。

不過,即便是西高村那些被全順銅業“坑了不少錢”的村民們大多認為,李全順是個好人。“他一套70塊錢的西服一穿就是四五年,腳上的皮鞋沒有超過100塊錢一雙的。平時除了做企業、做好事,全順對自己是很苛刻的。別說了他現在被抓了,即便日後被判刑,我仍然認為他不是壞人。”一位自稱與全順經常喝酒的村民說。

民間 借貸 劄記 銅業 雷鋒 走下 神壇
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走下神壇吧,失控的凱文•凱利和失控的《失控》

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0223/149216.html

凱文·凱利(KK),《連線》雜誌創始主編,《失控》一書的作者。在中國,他受到許多大佬追捧,被稱作“矽谷神人”和“科技預言學家”。但真實的凱文·凱利到底是什麽樣的?走下神壇,本文試圖還原一個真實的凱文·凱利,不神話,也不貶損。

 
要更具體點,就隨便擺一下譜吧。
 
1963年美國氣象學家愛德華·諾頓·洛倫茨提出混沌理論(Chaos),非線性系統具有的多樣性和多尺度性。混沌理論解釋了決定系統可能產生隨機結果。理論的最大的貢獻是用簡單的模型獲得明確的非周期結果。在氣象、航空及航天等領域的研究里有重大的作用。“蝴蝶效應”就是洛倫茨最老百姓的比喻,在形象、生動和詩意方面,不知道比“失控”強多少倍。60年代,美國數學家StephenSmale發現某些物體的行徑經過某種規則性變化之後,隨後的發展並無一定的軌跡可循,呈現失序的混沌狀態,就是KK所謂的失控。而非線性、不確定性、自組織性、湧現性等那都是複雜性科學研究的最基本特性而已。單說自組織理論,這個20世紀60年代末期開始建立並發展起來的系統理論的一種。它的研究對象主要是複雜自組織系統(生命系統、社會系統)的形成和發展機制問題,即在一定條件下,系統是如何自發地由無序走向有序、由低級有序走向高級有序的。混沌理論的大家之一、20世紀60和70年代創立耗散結構理論的普利高津(Pregogine)曾說:“我堅信,我們正處在科學史中一個重要的轉折點上。我們走到了伽利略和牛頓所開辟的道路的盡頭,他們給我們描繪了一個時間可逆的確定性宇宙的圖景。我們卻看到了確定性的腐朽和物理學定義新表述的誕生。”
 
事實上,許多學科領域關於“不確定性”的研究成果已經揭示了微觀和宏觀世界中不確定性的必然存在。如量子力學中的海森堡測不準原則、數理邏輯中的哥德爾定理、社會選擇理論中的阿羅不可能定理以及模糊邏輯等方法的提出,都從不同的學科角度,為“不確定性”成為科學研究的對象提供了準備條件。複雜性科學是指以複雜性系統為研究對象,以超越還原論為方法論特征,以揭示和解釋複雜系統運行規律為主要任務,以提高人們認識世界、探究世界和改造世界的能力為主要目的的一種“學科互涉”(inter—disciplinary)的新興科學研究形態。埃德加·莫蘭莫蘭正式提出“複雜性方法”是在他1973年發表的《迷失的範式:人性研究》一書中。莫蘭複雜性思想的核心是他所說的“來自噪聲的有序”的原則,這條原理打破了有關有序性和無序性相互對立和排斥的傳統觀念,指出它們在一定條件下可以相互為用,共同促進系統的組織複雜性的增長口。這正是莫蘭在其書中闡發的複雜性方法的一條基本原則,它揭示了動態有序的現象的本質。
 
更早還可以追溯到發端於20世紀20年代的系統科學。廣義的系統科學包括系統論、信息論、控制論、耗散結構論、協同學、突變論、運籌學、模糊數學、物元分析、泛系方法論、系統動力學、灰色系統論、系統工程學、計算機科學、人工智能學、知識工程學、傳播學等一大批學科在內,隨便拿一門課都可以砸死人不償命。系統科學是20世紀中葉以來發展最快的一大門綜合性科學。20世紀後期興起的相似論、現代概率論、超熵論、奇異吸引學及混沌理論、紊亂學、模糊邏輯學等,也將進入廣義系統科學並成為其重要內容。
 
如果還想更學究和更八股一點,還可以穿梭到古人堆里去扒拉扒拉。從科學哲學的角度上說,四大古文明中均有系統論的將現象看做系統加以考察的思想。而在古希伯來的宗教神學、老子的自然人學、古希臘自然哲學三大古文化中,更有充分體現。系統一詞,即來源於古希臘語,是由部分級成整體的意思。常用為亞里斯多德所言“整體大於部分之和”來體現此思想在人類思維中的源遠流長。周易和中醫有著最豐富和完整和最悠久的系統思維模式,歐洲最早完整提出系統方法的是熟悉中國哲學的萊不尼茲和康德。算了,還是少驚動這些古人吧。何況面對這把年紀的KK,尊老愛幼還是要有的。
 
KK的另一個身份是《連線》雜誌的創始主編。《連線》雜誌的確是網絡新文化的重要陣地和一座豐碑,堪稱“技術領域的滾石雜誌”。《連線》雜誌真正的創始人是Louis Rossetto和Jane Metcalfe。《連線》雜誌的定位與風格是《全球概覽》的主編斯圖爾特·布蘭德(Stewart Brand)確立的,凱文·凱利是布蘭德的長期助手,協助布蘭德出版著名的《全球概覽》,協助創辦著名的社區WELL。《連線》雜誌的樣刊完成於1991年,此後開始了艱難的融資籌款過程。與任何一個高科技領域的創業者一樣,經歷了無數的艱難痛苦,幾度難產。1992年,LouisRossetto聘用了凱文·凱利,擔任《連線》雜誌的執行主編。查查百度百科就知道,“執行主編履行主編的職能,但不一定具備主編職稱,由單位聘任即可。一般情況下,相對於副主編,執行主編是指特定的人而從事某項工作。副主編是在任職務,而執行主編是臨時指定的”。這段文字雖然比較本土化,但是也說明了執行主編肯定不是雜誌的決定性靈魂人物。無論從哪個角度,《連線》雜誌的主要貢獻者排序,KK都不是真正領軍的人物。在早期《連線》雜誌撰稿的一大批大拿中,KK的思想與文章更是沒有突出的影響。與後來接任的安德森相比,更是相去甚遠。早期創始成員全部離去,安德森的幾組主筆文章都產生轟動效應,雜誌也開創了“安德森時代”。在過去半個世紀中,影響互聯網業界與美國社會的思想家層面,KK從來就不是第一梯隊的成員。KK在美國的半個世紀中享受的熱度還不到今天他在中國這兩年的一個零頭吧。這肯定是天大的一個誤會!
 
走下神壇,還原一個真實的凱文·凱利,不神話,也不貶損。作為當年網絡文化第一旗手的助理,作為《全球概覽》、WELL社區和《連線》雜誌的重要參與者,我們應該尊重他。但是,真的不能再繼續神化下去,誤導無數後來者拜錯了山神。
走下 神壇 失控 凱文 凱利
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輔助用藥:適用廣、用量高、耗錢多“神藥”將走下神壇?

來源: http://www.infzm.com/content/112068

隨著越來越多的行政幹預政策出臺,被稱為“神藥”的輔助用藥將走下神壇。 (CFP/圖)

號稱“什麽都能治”的輔助用藥是歷史遺留產物,後來又契合了“以藥養醫”的利益訴求。

一項針對北京地區的調查發現,門診腫瘤患者中70%以上的處方金額都花在輔助用藥上。醫院自控乏力終將引發政府行政幹預。

2015年9月11日,國家衛計委主管的《健康報》微信平臺發出一則消息:北京有醫療機構接到了北京市醫管局的通知,將部分藥物確定為“輔助用藥”管理,要求醫療機構在使用中註意用量。

由於治療病種多、適用科室廣和用量奇高,輔助用藥被行業內稱為“神藥”。神藥之“神”,就在於這種藥“似乎什麽病都能治”,其中大部分藥品為營養補充劑和中藥註射劑。

此前,限制輔助用藥規則的制定者是各醫院,醫管局介入意味著行政力量將進一步限制輔助用藥使用,“神藥”將“不再神奇”,甚至面臨“消亡”危機。

消息在微信上病毒式傳播。9月12日,藥招網發表關於此事的第二篇報道。此後,醫藥經濟報、健康界等專業媒體紛紛跟進。

不過,到9月23日再次點開這則消息,人們看到的是“該內容已被發布者刪除”。對於媒體言之鑿鑿的“輔助用藥目錄”,北京市醫管局給南方周末記者的回應是:“從未有過類似文件”。

但更多人認為,此事也許並不是“烏龍”。

“就算北京市醫管局暫未直接對外說公布,但這件事情一定在辦。”某經手該選題的記者說。而在醫藥領域人士看來,“此事已在行業內引起巨大反響”。湖南省兒童醫院副院長李愛勤對此事的評價是:“北京的做法事出有因,理由充分,文件依據存在。”

南方周末記者看到,早在2015年8月5日雲南省衛計委下發的《關於開展臨床合理用藥問卷調查的通知(附輔助用藥目錄)》,列出長達四頁的輔助用藥名單,也印證了媒體所說“多地衛生部門都在制定重點監控的輔助用藥目錄”。

“似乎有人在故意釋放信息,試探政府、企業和醫院等各方的態度,也可以看出政府對媒體報道的重視以及回應速度的加快。所有這些都足以說明,該項政策確實牽動多方利益。”中國人民大學公共管理學院副教授劉鵬說。

“針對藥事管理,北京下半年會出一些具體的意見,歡迎關註。”對於未來是否會跟進制定相關目錄,北京市醫管局回應稱。

2000“選”21

種種跡象表明,“輔助用藥”將是未來政策調控的重點。

2015年2月國務院辦公廳發布的《關於完善公立醫院藥品集中采購工作的指導意見》明確提出要“重點跟蹤監控輔助用藥、醫院超常使用的藥品”。

同年2月,國家衛計委副主任馬曉偉在全國合理用藥工作現場會上的講話中也表示:“臨床用藥政策將在改革中受到很大影響,大家必須提早起步,做好應對藥物政策變革的準備。”

對輔助用藥的改革,無疑就是“藥物政策變革”的一部分。但北京市的新聞一出,行業內最大的疑惑仍是:“中國神藥”到底是什麽?

李愛勤尋遍相關的文件制度,發現對“輔助治療用藥”並無官方的定義:“在一個大型三甲醫院,藥品品種多的有1500-2000個,甚至更多。到底依據什麽將21種藥品列為輔助治療用藥?”

此前多年,“輔助用藥是什麽”的決定權一直在醫院。劉鵬告訴南方周末記者,國內醫院一般都會依據美國國立醫學圖書館PubMed2011年關於輔助用藥的解釋,並且參照其他同類型醫院的經驗界定“是什麽”的問題。

但PubMed對輔助用藥定義也頗為模糊,即“有助於增加主要治療藥物”和“有助於疾病或功能紊亂的預防和治療”的藥品。

“但誰主誰輔的問題都難以說清,又怎麽能說清誰優誰劣呢?”前述新聞發出後,李愛勤發表文章質疑。

對輔助用藥定義模糊,不是今天才有。“多少年了,一直是這樣,不明不白的管著。”北京市某三甲醫院負責人說。

對醫院自控“不滿意”

限制“神藥”的政策也由來已久,此前的“關卡”是醫院等級評審。2013年開始,若輔助用藥進入醫院藥物采購金額的前十名,醫院將失去參與評審資格。

但將什麽藥列入目錄的決定權在醫院自己。平光制藥集團市場總監藺想成告訴南方周末記者,用藥改革大背景下,北京市三甲醫院要求各科室用藥比從30%-40%縮減到20%左右,輔助用藥是縮減重點。

北京某三甲醫院以價格和療效為標準,將輔助用藥分為三類,療效確切、價格相對低廉是一類,臨床有效、價格稍高的是二類,臨床應用廣泛且價格昂貴的是三類。然後再根據醫生等級,給予不同的處方權。

如果醫院已經自控輔助用藥使用,為何仍要動用行政力量?

“可見公立醫院自我控制的做法收效不明顯。”劉鵬說,如果這個政策屬實,可能說明醫管局對目前公立醫院用藥情況效果“不太滿意”。

不太滿意的原因部分來自醫院管理體制本身。

北京市恒和醫院醫務部副主任趙國臣曾在公立醫院藥劑科工作多年,他認為更深層次原因,在於輔助用藥背後的利益。

李愛勤曾在自己的文章中稱,在治療用藥和輔助治療用藥的使用上,有一種說法是“副官奪了主官的權”:輔助用藥極少能夠進入到相關領域的治療指南。但一項針對北京地區的調查發現,門診腫瘤患者中70%以上的處方金額都花在了輔助用藥上,而輔助用藥中許多藥品都在基本醫療保險目錄中。

劉鵬坦言,輔助用藥是“缺醫少藥背景下遺留的產物”,後來又契合了醫療機構“以藥養醫”的利益訴求。

在同一條利益鏈上的藥品營銷也向輔助用藥傾斜。藺想成解釋說:“中國藥品營銷有兩個邏輯,一個是疾病治療邏輯,另一個是以藥養醫邏輯。前者註重細分市場選擇與藥品差異化,後者註重醫保、安全、價格空間、多適應癥等。”而輔助用藥風行無疑屬於後者。

“曲線救國”救得了嗎?

用行政力量控制輔助用藥的使用也許是無奈之舉。

全國合理用藥工作現場會上,馬曉偉也提到控制輔助用藥的原因:“無序的市場化就醫模式,造成病人湧向大城市大醫院就醫局面,導致醫療秩序難以保障、醫療費用難以控制、國家財政難以負擔。”

“國家肯定意識到,現在醫療費用的上漲,尤其在癌癥方面,輔助用藥占比過高,已經需要一些行政幹預。”趙國臣認為,行政幹預,短期效果明顯,建立長效機制才是根本。

有媒體判斷,在醫藥行政部門出臺輔助用藥目錄後,下一步社保局將會要介入,從醫保支付的角度來繼續施壓。

“為什麽不能將輔助用藥定為一個動態的概念呢?”國家行政學院副教授胡穎廉問。在他看來,通過限制、調整輔助用藥名單,來節約醫保開支,甚至調整某些藥品的使用,用“曲線救國”的方式讓醫保目錄更加合理,也許是政策實施的目的之一。

目前一些醫院嘗試用淘汰和輪換機制控藥:定期抽查處方,處罰不合理使用輔助用藥的醫生,將對連續兩個月用量增長超過30%的輔助用藥自動上調級別。

但要達到“曲線救國”,問題仍有很多。首先,是必須制定一份高質量的輔助用藥目錄。

廣州某三甲醫院臨床大夫告訴南方周末記者,在雲南省發出的輔助用藥名單中,也有臨床上常用的特殊用途藥物。

比如,奧美拉唑常在胃部手術後用於抑制胃酸分泌;烏司他丁註射劑多用於抑制重癥感染手術後的病人體內劇烈的術後反應;血必凈註射液用於止血“還是蠻給力的”。

“判斷是否輔助用藥,需要大量的證據,而國家掌握著資源以及大量的數據分析。”趙國臣認為,與國家曾名制定目錄相比,此前由一個醫院,甚至某個科室判斷輔助用藥更容易出現偏差。

另一個問題,是改革要面臨來自各方的壓力。

醫生們並不贊成醫管部門下發輔助用藥目錄的做法。“醫學畢竟是一門科學,政策如果能決定的話,那就用政策來治病吧。”這是北京某三甲醫院宣傳中心工作人員的原話。

佑安醫院藥劑科職員對輔助用藥的反應是“醫院抓過一段時間”,“抓”的形式則是“主任要求在每周會上點評處方的時候多關註”。

對於為何要刪掉9月11日的報道,業內的一種解釋是:公開輔助用藥涉及的產品會給相關藥企產生較大影響,企業已經在積極希望消除影響。

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庫克午餐打折是否昭示蘋果走下神壇?

來源: http://www.yicai.com/news/5007528.html

庫克很忙。他不僅要擔心今晚發布的蘋果四季度財報;還要攻克新版Apple Watch的最後技術難關;在剛剛平息了和美國政府的解鎖官司後,他又會見了梵蒂岡教主。這些還不是重點。重點是庫克的日程排得再滿,他也必須要和兩個幸運的人共進午餐,時長一小時。而想和庫克共進午餐,你只要花上12.5萬美元就可以了。這些錢將全部捐助給慈善機構Charitybuzz。

這是庫克第四次拍賣午餐了。這次午餐的地點將設在蘋果設在加州庫伯蒂諾市的總部。競拍最後的獲勝者還將獲得一場事先未公開的蘋果產品發布會的兩張VIP門票。這場發布會上,身穿牛仔衣的神秘人將會在黑暗的大禮堂里向蘋果粉絲發布新品。

現在已經有16名競標者要和庫克一起午餐,答案在9天後將會揭曉。為了這一小時的午餐,其中出價最高的人出了12.5萬美元。但是比起2013年,這個價格已經便宜了不少,當時是庫克第一次進行午餐拍賣,要和他吃上一頓飯得花60萬美元,一年後,這個價格幾乎打了對折,僅售33萬美元,去年更是跌到了20萬美元。蘋果真的走下神壇了嗎?

有人認為,當時庫克的午餐之所以賣得貴,是因為大家都想知道喬布斯之後,他將如何領導這家偉大的公司,但是隨著蘋果的產品並沒有想象中的驚艷,和庫克午餐的吸引力也逐年降低。不過,也有人表示,可能會有投資者對於蘋果如何在困境中求生感興趣,因此今年的午餐說不定能賣個好價錢。

蘋果今天盤後即將公布四季度財報,有分析預計這可能是13年以來最糟糕的一次財報,主要原因包括在複雜的經濟形勢下,蘋果主打明星產品iPhone的銷量下滑。而上一次蘋果財報盈利出現下滑是2003年,當時iPhone還沒有誕生。

就在蘋果公布財報前,上周蘋果股價下跌2%,在這種情況下,庫克將如何應對?答案或許將會在這頓6位數的午餐中揭曉。

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期貨早間收盤:黑色系農產品競相發力 黃金走下“神壇”

期貨早間收盤,黑色系與農產品競相發力。鐵礦石漲5.45%,焦炭漲3.92%,螺紋鋼漲3.25%,熱卷漲2.83%,動力煤漲2.39%,菜粕漲4.92%,棉花漲4.9%;黃金回吐前日漲幅,跌1.38%。

黑色系“王者歸來” 得益供需改善還是向好的預期?

近日,發改委主任徐紹史部署了煤炭行業去產能下階段重點工作,要求各地在15日前將目標任務分解到市縣和企業等。國資委則在日前部署中央企業化解鋼鐵煤炭過剩產能工作,明確從今年開始,用5年時間壓減中央企業鋼鐵煤炭現有產能的約15%,爭取兩年時間壓減現有產能約10%,電煤一體企業資源優化配置,其他涉煤央企原則上退出煤炭行業。

業內人士認為,隨著供給側改革各項配套措施落實,煤炭產量將有效減少。環評、安全生產及審批等政策同時趨嚴,未來幾個月內,庫存將維持向下趨勢,而需求側相對平穩,煤價存在進一步上漲空間。

宏源期貨金屬研究中心高級分析師王瀲表示,近期螺紋鋼上漲並不是實際的供應端收縮過快或需求的大幅上漲,而是得益於對減產題材的炒作及遠期去產能向好的預期。目前國內處於供給側改革的大背景下,相繼出臺的出產能力度都非常大,加上河北等地環保的需求,對黑色產業鏈的限產管控措施比較嚴厲。“去產能只是停留 在預期上的變化,並沒有實現從去產能到去產量的轉變,如要實現,肯定是一個產能、產量、利潤螺旋式交替變化的長期過程。”

華泰期貨研究員徐軻表示,目前來看,唐山限產政策是助推黑色系上漲的主要因素。供給側改革、前期唐山舉辦的世園會等因素,都會對我國鋼鐵廠開工率及鋼鐵產量造成一定影響,從而有利於黑色系價格走高。

避險情緒降溫 黃金短期走下“神壇”

繼COMEX黃金走下1360美元/盎司的高位後,內盤黃金也隨之走軟,截至早間收盤, 滬金跌1.38%,領跌期貨市場。

由於英國的緊張局勢已經緩解,新首相也將上任,全球風險情緒回歸股市大漲,對黃金的避險需求也隨之減少。 市場預期日本執政聯盟也將會出臺更多的刺激政策,而英國央行降息的決定最快可能會在本周四的月度政策會議上決定。

九州證券認為,黃金價格將顯著回調。目前黃金價格對全球貨幣寬松預期已經充分反映,同時過度反映了經濟下行風險。結合近期全球風險資產價格上升,全球風險偏好回升,避險情緒高點已過,黃金價格大概率回調。

 

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選情逆轉黃金走下神壇 歐洲股市全線飆漲

歐洲股市全線大漲,截至發稿,英國富時100指數漲142%,法國CAC 40指數漲1.43%,德國DAX指數漲1.36%,歐洲斯托克50指數漲1.35%。

FBI局長科米(James Comey),於當地時間6日通知國會,該機構維持7月得出的結論,不建議對希拉里提起訴訟。FBI此舉讓美國大選的選情再度出現逆轉。

此前一度走強的黃金立即走下神壇,失守1300美元關口,截至發稿跌幅達1.24%,報1288.35美元/盎司。

美元指數王者歸來,重回97關口上方。截至發稿美元指數漲0.81%,報97.73。

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走下權力巔峰後,他們如何複出

來源: http://www.infzm.com/content/124460

當地時間2017年4月24日,美國芝加哥,美國前總統奧巴馬結束假期,亮相芝加哥大學發表演講,這是奧巴馬卸任後首次現身公眾場合。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年5月4日《南方周末》)

這幾年,國際政治風雲變幻,“黑天鵝”事件頻發,有人意外上位,也就意味著有人黯然下臺,而那些下了臺的政要們,大都面臨著複出和再就業的問題。如何安排自己人生的下半場,這里面大有學問。

“你必須弄臟手”

無論是奧巴馬還是布萊爾,都沒有完全放下對政治的念想,但兩國體制的不同,決定了布萊爾還有可能重攀高峰,奧巴馬卻再也不可能了。

國際政壇是一個特別的地方,一段時間不見,就有過氣的風險。

就拿美國來說,總統換屆不過100天,已沒有多少人提起奧巴馬這個美國歷史上第一位黑人總統,因為他已經是前總統,而“前總統”這個詞總有那麽一股揮之不去的陳舊過時氣息。事實上,前總統奧巴馬只有55歲,而現總統特朗普已過70歲,但這阻擋不了人們棄舊追新的熱乎勁。顯然,很多人已經不關心奧巴馬了。但是,奧巴馬還年輕,還想再做點事情。

盡管還沒拿定主意要如何規劃後半生,但在休假3個月後,他已經宣布全面複出,並至少幹了兩件事:一是簽署了一份協議,2017年9月到一家華爾街公司主辦的醫療保健會議上發表主題演講,報酬是40萬美元(這相當於他當總統一年的收入)。通過從政攢下名氣和人脈,退下來就從事商業演講,這是大部分美國總統和政要退休後都會幹的事;二是打電話給法國總統候選人馬克龍表示支持。由於特朗普已多次公開表態支持馬克龍的對手勒龐,奧巴馬此舉對著幹的意味很明顯。

另一位近期複出的國際政要是65歲的英國前首相布萊爾,他在2017年5月1日表示,為了對抗脫歐,他決定重新投入國內政治。布萊爾曾在1994年至2007年領導工黨,並在1997年到2007年期間擔任首相,卸任後主要致力於中東和非洲事務,遠離英國國內政治。

但眼下,英國因為脫歐而進退兩難,民眾公投同意脫歐,但歐盟下決心要教訓一下這個帶頭鬧事的“壞小子”,因此在分手費等問題上堅決不讓步,即便特蕾莎·梅能在2017年6月8日的大選中大勝,未來的英國脫歐談判也註定非常艱難;脫歐還在英國國內造成了分裂,再次激活了蘇格蘭和北愛爾蘭的獨立之心,這兩地如今都嚷嚷著要舉行獨立公投。因此,布萊爾在宣布複出時告訴《每日鏡報》:“英國脫歐這件事,給了我直接參與政治的動力。”他說,“你必須弄臟手,而我會這麽做。”

顯然,無論是奧巴馬還是布萊爾,都沒有完全放下對政治的念想,但兩國體制的不同,決定了布萊爾還有可能重攀高峰,奧巴馬卻再也不可能了。因為英國實行的議會民主制,對首相的任期沒有限制,只要布萊爾能選上議員並說服工黨黨員們支持他擔任領袖,工黨一旦在大選中勝出,布萊爾就能再次擔任首相。英國歷史上上一次這樣成功回爐的,就是一位工黨領袖:哈羅德·威爾遜在1964-1970年間擔任英國首相,在1970年大選中輸給了愛德華·希思領導的保守黨,4年後工黨再次勝出,威爾遜在1974-1976年間再次擔任首相。當然,理論歸理論,布萊爾的問題是離開國內政治已經10年之久,按照今天選民普遍喜新厭舊的口味,布萊爾再次擔任首相的可能性不大。但是,他在英國脫歐過程中發揮說服、斡旋的作用還是可以期待的。

而美國實行的是總統制,華盛頓當年在擔任兩任總統後自動放棄了競選,後來者也紛紛效仿,但這畢竟沒有成為法律。在二戰期間富蘭克林·羅斯福3次連任,引發了美國社會的警覺。1951年,美國國會通過了憲法第22修正案,禁止任何人當選總統超過兩次。這就徹底堵死了克林頓、奧巴馬這類年富力強的卸任總統再次競選的機會。事實上,美國歷史上一個人不連續兩次擔任總統,已經是一百多年前的事了:民主黨人格羅弗·克利夫蘭1885-1889年擔任美國總統,之後輸給共和黨的本傑明·哈里森,4年後卷土重來,在1893-1897年再次擔任總統。此後,就再也沒人能複制這樣的傳奇經歷了,要麽擔任一屆連任失敗後徹底走人,要麽連任一次後徹底走人。顯然,美國政壇的新陳代謝在加快,後浪緊推前浪,一次機會抓不住的話就很難有第二次。

安倍晉三的逆襲

安倍兩次擔任首相的時間加起來將近1900天,到2018年9月將超過2400天,到2021年9月將超過3500天,有望超過佐藤榮作成為日本戰後第一人。

近年來,在科技進步和移動互聯網的影響下,國際政治有日益娛樂化和選秀化的趨勢,領導人也成了一種迅速叠代、不斷更新的快速消費品,早年那種一個人反複上下的例子已不多見,這也成了奧巴馬、布萊爾等人再次上位的最大障礙。

當然,美國的法律不讓奧巴馬尋求再次連任,但即便這個法律被撤銷,以選民今天的心態,奧巴馬要再次出山也還是要掂量一下。在日本,上一次不連續多次擔任首相的人,是戰後初期的吉田茂,半個世紀以來,這種情況沒有再出現過。但近年來有一個人,卻在第一次首相任期結束5年後再次擔任首相。這個人就是日本現任首相安倍晉三。

安倍出身於日本的政治世家,外祖父岸信介及其弟佐藤榮作都在戰後擔任過日本首相,佐藤榮作還是戰後擔任首相時間最長的人,共計2797天。而安倍晉三的父親安倍晉太郎也擔任過外相。安倍晉三的政治生涯就是從給父親當秘書開始的,1991年,安倍晉太郎病故,安倍晉三繼承其在山口縣的傳統選舉優勢,1993年7月首次當選為眾議員並多次連任。2006年9月,52歲的安倍接替小泉純一郎擔任日本首相,成為日本戰後最年輕的首相。2007年7月29日,安倍領導的自民黨在日本參議院選舉中大敗,是為自民黨立黨52年間第一次失去對參議院的控制權,兩個月後,安倍被迫下臺,找的理由是健康問題。因為就任剛剛一年就抵受不住壓力選擇下臺,安倍晉三的形象被嚴重玷汙,在講究堅毅和忍耐的日本,他被指責為半途而廢、過於脆弱、忍受不了壓力和不負責任,很快就被選民忘記了。

然而此後幾年,日本政壇像被施了魔咒,首相走馬燈般地換,出現了“七年七相”的尷尬局面,無領導力的日本成了國際笑話,也讓日本民眾厭煩不已,局面比安倍在位時還要糟糕。安倍晉三的首相位子雖然丟了,並被認為是一個loser,但他咬牙堅守在眾議員的位子上,因為按照日本政壇的規矩,政治地盤是要代代相傳的,可不能隨便丟,這比當不當首相還要緊。而在日本這樣的議會民主制國家里,擔任眾議員是擔任首相的必需條件。而安倍的更大幸運還在於,他的妻子安倍昭惠和兩個鐵哥們麻生太郎與菅義偉,都認定之前那次不是他的最高水平,一直在不遺余力地替他打氣鼓勁,鼓動他再次出山競選自民黨總裁,爭奪相位。

盡管日本在2009年實現了政黨輪替,民主黨第一次上臺執政,但因為缺乏經驗,施政一塌糊塗,自民黨東山再起指日可待。而此時的自民黨缺乏有號召力的人物,有幾大政治家族加持、又有意願出山的安倍,因此在2012年9月戰勝前防衛大臣石破茂,再次當選自民黨總裁,成為首位回任的前自民黨總裁。當年12月,自民黨在眾議院選舉中大勝贏回執政權,安倍再次擔任日本首相。

經歷了一系列挫折和失敗重新上臺的安倍,不再是那個猶豫不決的公子哥,而是事事有定見,開始奉行強硬內政外交路線,提出了“安倍經濟學”,“大膽的金融政策、機動的財政政策、激活民間投資的增長戰略”這三支箭,與此前的風格迥異。

目前,自民黨和一起執政的公明黨在眾議院占據了2/3多數,在參議院議席過半,如果加上贊成修憲的幾個小黨,同樣過了2/3。

2017年3月5日,自民黨第84屆大會決定將黨章中的總裁任期從目前的連任“最多2屆6年”延長至“最多3屆9年”,這意味著若安倍在2018年自民黨總裁選舉中連任且自民黨保持執政黨地位,執政期有望延長至2021年9月。安倍兩次擔任首相的時間加起來將近1900天,到2018年9月將超過2400天,到2021年9月將超過3500天,有望超過佐藤榮作成為日本戰後第一人。

目前,日本在野黨處於頹勢,缺乏有足夠分量和知名度的領袖人物,盡管安倍剛剛經歷了“森友學園”這樣的醜聞,最大在野黨民主黨的支持率目前也不到10%,難以對自民黨構成實質威脅。安倍的執政地位總體上是比較穩固的。最值得關註的可能是他的健康。安倍很年輕時就有嚴重的腸炎,近年來日本媒體推測他的病情可能已經加重為大腸癌。種種跡象顯示,安倍的健康確實有一些問題,但到底嚴重到什麽程度則不得而知。如果未來幾年病情嚴重惡化的話,也將終結安倍的首相生涯。

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