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走下高壇:五位高管的創業心聲

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146603.html

i黑馬:如果你是大公司高管,並且準備創業,他們可能會給你一些啟發。
 
                          \他們從網易、盛大、IBM出來創業。

就動機而言,離職創業的大公司高管,與普通的創業者並無不同:對現狀不滿。
 
當然,前者的“現狀”相對較好,但上升之路基本已走到盡頭,如原網易副總裁楊斌,原IBM北方區電信總監胡震生。他們心有不甘,唯有創業。至於“潛入”大公司只是為創業做準備者,如“在路上”創始人陳偉(原盛大運營平臺總監),尚在少數。
 
對於這些有勇氣改變自己的創業者,高管經歷是寶貴的財富。
 
1、和訊網的從業經歷讓我初步理解了什麽叫做互聯網產品,建立了運營思維。網易讓我知道了什麽是互聯網公司文化。我當時在網易直接分管市場,介入了營銷,職業的整個綜合素質在這里得到了拓展。做一家創業公司,這些經驗非常重要。(楊斌)
 
2、方正給我帶來的是企業運作管理上的經驗;盛大給我的經驗,是對整個互聯網的理解。盛大在互聯網業務方向上看得很準,把整個互聯網的一套玩法摸透了。(原盛大CIO,i8小時創始人 米丹寧)
 
3、盛大的工作方式影響了我。陳天橋經常講一句話:“小步快跑,勇往直前。”這八個字在離開盛大後的這些年對我影響頗深。你出來創業,做的事情是別人沒幹過的,必須要以非常快的節奏往前沖,必須及時地調整方向。(陳偉)
 
4、外企給了我戰略高度。公司再長大一些,對我而言也不存在技能缺失的問題。我接觸過幾個大公司出來的創業者,戰略卡位都還不錯。(胡震生)
 
但是,創業與做職業經理人,畢竟不同。
 
1、職業經理人跟創業者最大的差別在於,前者有很多想法,但不能實現。如果你跟老板說,我認為這個事情應該這樣幹,但老板認為不是,那麽你別幹了。這樣你會很難受。(楊斌)
 
2、做職業經理人有好處,責任會比較輕。現在創業的壓力就很大了,必須把企業的各個方面都要想到。在大企業的時候你的決策是“做什麽”就夠了,但是當你做一個創業型業務的時候,更多的決策是“不做什麽”。我們走過很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是誘惑,看著很好,一旦嘗試的話,開的盤子太大,可能造成你精力的分散和資源的浪費。(米丹寧)
 
3、做高管,老板給方向,你只要滿足他的意願即可。做創業者,沒人能幫你,你要對自己的決策負責。(陳偉)
 
4、作為創業者,我要經常告誡自己:不要沿襲固有的經驗,否則你會死在自己過去的成績上。(楊斌)
 
而且,據他們說,一旦創業,回頭很難。
 
1、、當時想著創業就算不成功,過幾年大不了再找一家大公司做職業經理人,不至於讓自己沒了後路。真正出來之後就會發現,創業是一條不歸路。(原NVIDIA中國區銷售總監,宜清光電創始人 劉晨)
 
2、創業就像“買下一張永久車票,登上一列永無終點的火車”。這句話的意思是,你可能永遠不知道盡頭在哪。(楊斌)
 
不要沿襲固有的經驗
 
口述/ 紛享科技總裁 楊斌
 
(原網易公司副總裁、和訊網總編輯、新京報總編輯)
 
前不久我到北大去做一個創業心得交流,用了馬爾克斯的一句話來形容創業:創業就像“買下一張永久車票,登上一列永無終點的火車”。這句話的意思是,你可能永遠不知道盡頭在哪,你永遠在更新叠代,如履薄冰。
 
據說馬爾克斯這句話後面還有一句:“死亡跟他已經沒有什麽關系,而生命對他才有意義。”其實結果不那麽重要。有好的結果固然好,即便結果不如人意,這趟體驗本身也自有價值。
 
我曾在《南方都市報》、《新京報》、和訊網供職。在網易任副總裁,直接對丁磊匯報工作,就職業經理人這一行來說已經基本觸到了天花板,再往上走的可能性很小;即便提升了,工作也是同質的、重複的——這時候,創業就成為必然選擇。
 
2012年7月31日,我正式離開網易創業。
 
從產品生產部門轉向產品運營部門,從體制內媒體人轉向體制外職業經理人,從職業經理人轉向創業者——我的職業生涯,可以用這三個“轉向”概括。
 
《南方都市報》和《新京報》的從業經歷,對我創業的基本思想有幫助。這兩份工作讓我回歸了常識:一個常識在報紙本身,遵循新聞專業主義。說新聞話而不說宣傳話,說真話而不說假話,盡可能讓報道客觀一點,而不是偏激、高高在上——這實質上是產品意識。
 
另外一個常識在於商業意識——你的內容好,人家就買,內容不好人家就不買。如果想創業,一切營銷推廣方式必須遵循市場的基本規律。
 
現在從媒體出來創業的這些人,如果說誰將來能成功的話,那麽從市場化媒體里出來的創業者,成功幾率一定大過非市場化媒體出來的人。
 
和訊網的從業經歷讓我初步理解了什麽叫做互聯網產品。雖然在報社里我也曾主管內容,但此產品非彼產品。互聯網產品是動態的,需要不斷溝通、反饋,對人性洞察要更深入,UI設計要更立體化。另一個收獲是建立了運營思維。傳統媒體里沒有運營的概念,所謂運營就是發行、廣告,實際上運營是一個系統性的東西,對市場意識、管理體系的要求非常高。特別是借助互聯網模式運營,需要通過跟用戶不斷地互動與溝通,通過研究用戶數據來優化、調整產品研發,這種運營意識是傳統媒體里不存在的。
 
網易是一家純粹的互聯網公司,讓我知道了什麽是互聯網公司文化。我當時直接分管市場,介入了營銷,職業的整個綜合素質在這里得到了拓展。要做一家創業公司,這些經驗非常重要。
 
職業經理人跟創業者最大的差別在於,前者有很多想法,但不能實現。如果你跟老板說,我認為這個事情應該這樣幹,但老板認為不是,那麽你別幹了。這樣你會很難受。
 
選擇創業,壓力、責任都比做職業經理人時更大,要有足夠的心理準備。每家公司都有獨特的治理結構,這其實是一個有章可循、有法可依的遊戲,建立在大家充分信任、彼此尊重的基礎之上。你要評估一下這個基礎夠不夠牢靠。我和羅旭(紛享科技CEO)肯定有一些不同意見,但是不會發生沖突,並不是非此即彼。
 
我41歲開始創業,總體來說是晚了,但晚也有晚的價值。我們是做B2B生意。年輕人去做B2C的創業更有優勢,因為他們更能洞悉潮流和未來。B2B一定要建立在你對企業管理各方面的充分理解、對運營資源的充分掌控上。年輕的創始人往往沒有管理過大型企業,管理經驗非常有限。
 
而且,很多B2B的產品都有教育用戶的成本和易用性門檻。用戶決定購買一款B2B產品,往往需要動用一個決策體系,會涉及到一群人,過程要複雜得多。有時我必須跟企業面對面交流,要去說服他們,這比B2C的門檻高多了。
 
曾有人調研過美國目前市值超過10億美元的公司創始人的平均年齡,其中B2C企業創始人二十幾歲的居多,而B2B是38歲。今年7月,我們完成了B輪融資,企業用戶數突破五萬。
 
創業三年,企業的發展沒有跟我當初的期望發生太大偏差,我得到的東西其實超過我的預期。換句話說,也許我還有點小驚喜。
 
你肯定不能逃離你的基因,但要時刻警惕它可能是你的包袱——以往的經驗對你造成的可察覺或不可察覺的、種種潛移默化的影響。我不敢說及時發現了問題,但創業過程中自己內心肯定有根弦在,知道什麽東西可能會誤導我。作為創業者,我要經常告誡自己:不要沿襲固有的經驗,否則你會死在自己過去的成績上。
 
創業,想清楚“不做什麽”很重要
 
口述/i8小時創始人 米丹寧
 
(原盛大CIO)
 
創業之前我在兩家大公司擔任過高管,一個是方正集團,另外一個是盛大公司。
 
1993年,我從北京師範大學畢業,選擇在方正集團工作。從後端支持做起,做了將近12年,離開的時候,我的職位是副總裁,主要負責產品、運營、營銷渠道、服務以及信息化系統。
 
1993年到2000年,是整個IT硬件發展很快的幾年,方正給我帶來的是企業運作管理上的經驗,它的整個運作體系現在來看也是非常先進的。
 
2004年盛大上市,要做一款類似現在機頂盒的“盛大盒子”,希望藉此占領用戶的客廳,打造一個娛樂帝國。這一龐大計劃包括了從硬件軟件研發,到內容服務,再到產業鏈整合等方方面面。我在方正集團就是負責供應鏈這塊業務,因此盛大把我挖了過去。之後因為政策等原因,這個項目流產了。
 
剛開始到盛大,發覺它跟方正的運作體系差異很大。方正作為一個傳統IT企業,比較關註可分析、可預測、連續性的東西。但在互聯網企業,不一定非要什麽東西都想全了。只要覺得這是一個機會,我就會去試。
 
後來,我向陳天橋主動請纓,做一個公司內部的信息系統。這一方面是因為我之前在方正集團擔任CIO的時候,曾負責搭建公司的軟件平臺,更重要的是,盛大從幾十人發展到幾千人後,整個管理體系都出現了很大問題,流程非常繁瑣,決策過程很慢,效率非常低,常規的文件一般都需要兩周才能批複下來。作為一個互聯網公司,這一信息系統過於落後,和方正集團相比都有很大的差距。
 
陳天橋也意識到了這個問題,同意了我的想法。2005年4月,我開始著手搭建這套決策和運營支持平臺,大概只用了三個月時間,就把原來那套不順的體系理順了。這件事對盛大產生了很大的積極影響,之後的三年里,盛大基本上保持了每年100%的營收增長,信息系統的搭建肯定功不可沒。
 
之後,我轉戰到盛大在線擔任副總裁,協助另外一個同事打造一個類似開心網的社區化平臺。然而,由於缺乏關鍵的應用,無法形成用戶黏性,平臺發展得不溫不火。
 
在盛大這幾年對我的影響也挺大。盛大給我的經驗,就是對整個互聯網的理解。陳天橋在方向和戰略上非常強,看到的一些機會確實是很前瞻的。盛大做的很多事情你現在看都具有超前性。當初它做盒子,現在盒子也很熱。陳天橋在2004年就把盛大文學收進來了,之後網絡文學就很火,騰訊也在做。盛大當時還有一個重大舉措,是把它的遊戲從收費模式變為免費模式,收入來自所有活躍用戶。盛大在互聯網業務方向上看得很準,把整個互聯網的一套玩法摸透了。
 
從2011年下半年開始,我產生了創業的念頭,很大程度是源於盛大在不斷地收縮業務。我感到自己能發揮的余地愈來愈小,而我的IT支持團隊也面臨解散的危險。當時,我有三條路:留守盛大,去其他公司當職業經理人,或者創業。
 
考慮到IT團隊是自己親手打造的,如若解散,我肯定於心不忍,2011年下半年,我帶著26人的核心研發團隊出來創業,從事企業協同辦公平臺的打造。
 
總體來看,在大企業時,一個任務給你,目標比較單一,完成就好了,其它的很多東西我不需要考慮;但創業是幾條線的決策,產品研發,市場開拓,甚至是市場投入。最大的區別是,在大企業的時候你的決策是“做什麽”就夠了,但是當你做一個創業型業務的時候,更多的決策是“不做什麽”。
 
創業的時候想清楚“不做什麽”很重要。我們走過很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是誘惑,看著很好,一旦嘗試的話,開的盤子太大,可能造成你精力的分散和資源的浪費。比如說某一個項目,收入還是可觀的,但是你做了會發現,做完它你就沒有那麽多精力去做主要目標了。
 
做職業經理人有好處,責任會比較輕,只要想一件事,甚至很多時候只要想自己就行了。現在創業的壓力就很大了,必須把企業的各個方面都要想到。
 
在盛大和方正作為一個職業經理人,我被包在大公司的氛圍里,別人看我都是仰視的。那時候出去自己也不自在,人家會覺得我是盛大的高管,自己好像也感覺有身份在這兒。我會被這個東西影響到:我代表盛大呀。出來了就覺得無所謂了。當你離開一個大舞臺的時候,你就是你了。
 
創業是一條不歸路
 
口述/宜清光電科技有限公司創始人 劉晨
 
(原NVIDIA中國區銷售總監)
 
原來我在NVIDIA做中國區的銷售總監,負責大陸和香港地區所有顯卡芯片的銷售。在NVIDIA工作九年,慢慢我發現,大陸本地員工做到一定的職位,基本很難再晉升。中國區的高管已經到頭了,很難去管理整個亞太區。最簡單的問題,你想出個國,麻煩得不得了。比如下個星期全球業務部門要在臺灣開會,別人訂機票就走,大陸員工申請簽證要等三個月。
 
現實的一些障礙,讓中國區員工逐漸清楚自己很難再做到更高的位置。這樣想想,未來五到十年都是做同樣的工作,能做什麽以及發展成什麽樣,自己都一清二楚,就覺得沒挑戰。
 
不光是中國的職業經理人,全世界都是這樣。我原來跟美國同事交流,他們也一樣,這
 
個年齡做到一定職位以後,有很多人也想著出去創業。我工作過的兩家美國公司都在矽谷,那邊創業氛圍更濃厚一些。離開大公司創業不是中國職業經理人的特色。但不少人仍然選擇繼續做一名職業經理人,因為他們已經習慣了這種生活方式,懼怕改變。原惠普中國區總裁孫振耀退休後,自己創業也做得不好,沒有完全從職業經理人的狀態走出來,真正像一個創業者一樣去創業。他害怕失敗。
 
之前在外企出差,從來都住五星級酒店,到哪都是坐飛機。這幾年出門,如家、7天、錦江之星都住遍了。從頭開始創辦一家企業有很大的挑戰,日常生活品質會下降。以前我每周打兩次高爾夫,創業三年基本沒打過。
 
職業經理人更多是執行,尤其在外企,戰略是美國總部制定的,中國區只負責執行戰略。我自己做了老板,要定公司的發展戰略,要帶著團隊去執行,這個決策過程跟在外企不一樣。
 
很多人會擔心創業幾年後,企業發展到一定規模,自己管理能力跟不上。我沒有這種顧慮,企業規模到幾十人、上百人,銷售額1億元左右的時候,我都不擔心管理會成為我的瓶頸。我在大公司接受過正規的企業管理培訓,也親身體驗過怎麽去管理一個比較龐大的企業。不過這些經驗在一個創業者剛起步的時候作用不大。剛開始幾個人從零起步,靠的就是兄弟感情和土八路的方式。
 
職業經理人做了這麽多年,我想要幹就幹點不一樣的。剛創業那會兒的誘惑很大。當時想著創業就算不成功,過幾年大不了再找一家大公司做職業經理人,不至於讓自己沒了後路。真正出來之後就會發現,創業是一條不歸路。
 
創業就是定方向、找人和找錢
 
口述/在路上創始人 陳偉
 
(原盛大運營平臺總監)
 
2004年4月我加入盛大,任運營平臺總監一職,直接向陳大年匯報工作。當時在做的事情是統一平臺、統一用戶、統一支付。當年盛大想把所有的用戶體系統一起來,後來這塊業務演變成了盛大在線。
 
我在盛大待了不長時間。我父親本身就是生意人,白手起家,我從小就受他影響有了自主創業的想法,所以等自己的各方面積累達到要求後,就決定辭職創業。2004年我的想法還比較簡單,因為無知所以無畏,只覺得創業好,很多問題沒考慮到。第一次創業,我們用三年時間做了一個網絡棋牌遊戲平臺,賺到第一桶金。第二次做棋牌類電視傳媒平臺,一年半時間夭折,很快把第一桶金賠掉。
 
我父親評價這兩次創業屬於沖勁有余,穩健不足。但這兩次為2011年的第三次創業積累了很多經驗和教訓,也沈澱了自己的一套創業方法論。
 
定方向、找人和找錢,成為了我第三次創業的核心任務。
 
2011年8月,我找到了一群上海交大和複旦的計算機研究生,他們對我說想創業。經過深入交流我發現他們創業決心大,技術能力強。我覺得移動互聯的到來是一個非常好的創
 
業契機,會像互聯網時代的到來一樣,再造一代風雲企業和人物。技術是核心生產力,遇到了這幾個技術“寶貝”後,我第一時間就下定決心開始了我第三次創業之路。起初也想過做手遊,但做了這麽多年遊戲,每次看到自己做的遊戲從出生、成長到衰亡,這個過程從情感角度出發蠻不是滋味。後來,我們在6、7個方向里選擇了“在路上”,這個移動在線旅遊細分領域。
 
2012年8月,產品開發出來了,要有人去宣傳了,我找到了我們公司首席市場官浦明輝,一年後,產品有了上千萬用戶了,要商業化了,我找到了公司現總裁、原攜程旅遊商務奠基人唐一波。2013年底,產品要向020方向調整了,我又找到了原淘寶旅行負責人李鑫加入了“在路上”這個大家庭。
 
這次創業,我對自己在找人這項任務上的成果最滿意。
 
當方向和人都找到後,找錢這塊也很關鍵,選擇什麽樣的投資人要非常慎重。找對了投資人可以讓企業1+1大於2,而創業公司因為選錯了投資人而導致創業失敗的很多。因為部分投資人和創始人不同,有時候過於看重短期回報,忽略了對公司戰略價值的關註。
 
盡管我在盛大的時間不長,但這段經歷對我後來的創業還是起到了積極影響。盛大的創始人團隊在整個創業過程中身先士卒,那種投入和拼搏程度讓我印象深刻。另外一點是當初盛大的工作方式影響了我。陳天橋經常在各種會上講一句話:“小步快跑,勇往直前。”這八個字在離開盛大後的這些年對我影響頗深。
 
你出來創業,做的事情是別人沒幹過的,必須要以非常快的節奏往前沖,必須及時地調整方向,努力不讓自己因為各種原因跑偏掉。我現在創業也是按照這個原則做決策,在大方向沒問題的前提下,我們要小步快跑,快速叠代。
 
做高管和創始人要面對的東西不一樣。做高管,老板畫大餅、給方向,我們做好相應職能板塊的方案制訂和執行。做創業者,沒人能幫你,大餅自己畫、方向目標自己找,我們要對自己的決策負責。
 
創業至今十年,我也曾經遇到過合夥人之間打架、核心團隊成員離職、甚至公司一夜間倒閉等種種情況。整個過程中有很多經驗教訓:首先,你在找人的過程中要確保合夥人之間的價值觀趨同,包括對這個企業的認同感和預期。大家要達成一定的共識,才能在遇到矛盾的時候合理解決。第二,危機公關和風險控制至關重要,包括政策風險、核心團隊風險、資金鏈風險等等。
 
外企給了我戰略高度
 
口述/微拍創始人 胡震生
 
(原IBM北方區電信總監)
 
大學畢業後,我和朋友做了一家小公司,不到半年就完全不知道該怎麽做下去。那是1997年,我連最基本的商業知識和商業邏輯都沒有。於是我想要去一個大外企,看看標準的西方公司怎麽做。
 
我在IBM一幹就是七年,從技術到市場到渠道都做過。離開時我做到IBM北方區電信總
 
監,下面有七十幾個人,一年要扛8到10億的業績。
 
2007年前後,外企基本已經走到巔峰,那幾年IBM的市場份額每年下降1%。當時和我一塊兒工作的大部分人現在還留在IBM。有的人覺得挺好的,大不了過幾年再換,只要在IBM,說不定明年又會遇到什麽新機會。他們每個人都很聰明,他們都知道未來是一個緩慢下滑的趨勢,但不是每個人都有勇氣改變。
 
離開IBM後,我開始尋找中國下一波創業機會,沒想到是移動互聯網。iPhone4發布的那天,我們所有人都到三里屯排隊。拿到iPhone4的時候我知道,顛覆性的機會來了。我首先想到的是做視頻。就這樣,2010年年底我組織團隊,2011年就拿到了李開複的投資。
 
我和開複老師講,手機視頻會出來一個移動互聯網時代的YouTube。當時中國還沒有人知道用戶分享手機視頻的習慣是什麽,所以初創團隊跟老公司在同一起跑線上,沒有數據,沒有對用戶需求的深刻理解,而這必然是一個巨大的市場。
 
我們要做移動互聯網上的YouTube。2011年“微拍”團隊有5個人,現在18個人。這中間我們走了很多彎路,也曾嘗試做一個輕的東西,後來發現在中國“輕”是做不動的,沒有七八個人的公司賣到十幾億的情況。
 
我也不知道微拍會做成今天這樣。我第一次講到自拍是剛需的時候,老一代都不能理解,智能手機興起前,沒有自拍這個市場。直到2011年卡西歐自拍神器火了,人們才願意相信美女是愛自拍的,並且愛把視頻分享到手機網絡上。在這之前你完全無法想象,因為西方也沒有自拍這個市場,自拍是東方人的習慣。
 
外企給了我戰略高度。我覺得公司再長大一些,對我而言也不存在技能缺失的問題。我接觸過幾個大公司出來的創業者,戰略卡位都還不錯。大公司開會喜歡把全球趨勢講一遍,美國市場怎麽樣,歐洲市場怎麽樣,整個中國市場怎麽樣,分析過這些後再討論需求。
 
有些以往的經驗到新公司也完全不好使。大公司內部競爭完全是狼性文化,你不行,外面很多人等著進來,不缺人。可是到創業公司,坦白講,找個好人不容易。好不容易招來他,你還要淘汰他?你要教他、帶他,要讓團隊有凝聚力。
 
外企員工每年淘汰率是10%,無論你多優秀,都可能成為被fire掉的最後幾個。創業團隊就跟劉備逃難一樣,背著抱著,恨不得把所有能帶上的人都帶走。你希望大家相信,我們會有一個好的未來,願意一起革命,一起長征。
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