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吳寶春:適時展現專業就能贏得尊重 不讓薪水決定你的工作價值


2010-6-21  今周刊





今年三月,來自台灣的吳寶春拿下 法國麵包大師冠軍殊榮,只有國中畢業的他,從不放棄任何學習的機會,努力完成自己的目標,他要告訴畢業生,自己的價值該由自己創造!

口述‧吳寶春 整理‧黃筱雯

一出社會,要先有一個觀念:我們只是整個大環境中小小的一員,不是環境要為你改變,而是你要試著去適應環 境,配合環境去成長。

當初我進入職場時,我一直有個想法,要先讓自己瞭解所謂的「職場」究竟是什麼。在對職場有一定的瞭解後,且真覺得對這個工作沒有興趣時,才要考慮轉換跑 道。

但,這並不表示找工作不該以興趣為考量,只是應該給自己更多一點的選擇空間。比如說,可以找出幾家想嘗試的目標,就像填志願表一樣,有第一、第二志願,沒 有第一沒關係,我還可以選擇第二,但最重要的是,一定要先認識「職場」。

職場是什麼?專業是職場的必修課,但除此之外,還包括了很多其他的要素,其中最重要的就是人際關係。尤其是對新人來說,「周遭的人都樂意幫你」和「周遭的 人都不想理你」,將是起步是否順利的重要關鍵。

打好人際關係、克服倦怠

當初我在第一份工作上,就碰到人際關係的問題。那時我剛進去還是菜鳥,與大家也不熟悉,我只知道自己會做麵包,其他什麼都不懂,結果,當時只要發生東西弄 壞,或器材沒有洗乾淨時,大家就會指著我說:「都是吳寶春啦!都是他!」一開始我覺得很委屈,不懂這些人為什麼要把責任完全推到我身上,但後來我明白了, 因為我從來沒有好好的和他們溝通過,雖然只是洗器材,可是我沒請教過他們怎麼清洗,只自顧自的處理,發生問題時,他們就會覺得是我造成的,因為在一群老手 之中,我這個菜鳥是唯一不知道正確清洗步驟的人。

之後,我不論什麼事都會先向每個人請教,漸漸的,他們不會再一味的責怪我,因為他們知道我會做這些事,而且我有心把這些事情做好。

除了人際關係,還有一個問題就是「倦怠」,剛出社會遇到的最大問題就是會懷疑自己,即便你在一個工作待了三個月、半年,這個問題也會不時發生,你總會不斷 地懷疑:「這真的是我要的嗎?」遇到這種情況時,你要冷靜下來重新思考:到底在這個地方、這個行業中,要學到的是什麼?譬如技術、經驗,把自己的目標具體 的想清楚,你才會克服小問題,才能脫離倦怠與瓶頸。除此之外,設立目標還可以讓你循序漸進,先設立小目標,接著是中目標、大目標,不要好高騖遠,一步一步 達成難度不同的目標,反而能不斷增添信心,也能讓你有繼續走下去的動力。

我自己就是這樣走過來的,大概在進入職場半年左右,產生了倦怠感,但幸運的是我很快就把自己的目標想清楚,知道這裡可以讓我成長,於是我留了下來。而帶我 進這個行業的朋友,只做了一個月就離開了。

態度、學習是兩大關鍵

這麼多年來的工作經驗中,最讓我印象深刻的是在高雄,當時我被聘去管理麵包部門,在這之前我從沒作過管理階層,因此我想試試看,也順便學個經驗,但一開始 我完全無法管理,一來那裡人數太多,有四十幾名師傅,而我以前待過的麵包店,最多也才四個人;二來我是空降過去的,許多人對我不服氣,當時我才二十八歲, 比我資深的前輩根本不信服我。

這種狀況下不但無法解決早就存在的品管問題,甚至連人事也出包,每周開產銷會議,我都被釘得滿頭包!一度想放棄不做了。當然,我知道放棄、逃避不是解決問 題的辦法,於是我向公司要求去上管理課程。結果我在那裡當了兩年主管,也重新讀兩年書,讓我瞭解何謂管理。

說到面對資深同事,其實,每個年代有每個年代的作法,一出社會你面對的是大你一、二十歲的前輩,或許他們會要求照他們的作法走,但只要你能適時的展現出你 的專業,表達出你要在這裡找到未來的企圖心,多半就能贏得尊重。

不論作什麼,「態度」都是最重要的,你要把這份工作當作你「自己的企業」,用心經營。曾有人告訴我,拿多少錢做多少事,我覺得不是薪水決定你的價值,而是 你要去創造自己的價值。而學習可說是成功的源頭,隨時將心態歸零,重新學習,我現在也還在學習,在學習的過程中,我也得到許多體悟。

吳寶春

出生:1970年

現職:哈肯舖手感烘焙研發監製總監

學歷:崇文國中

經歷:2010年法國樂斯福杯麵包大賽首屆麵包大師個人賽冠軍

第一步的智慧:

先瞭解職場、適應職場,自然能找到實現理想的空間。

哈肯舖手感烘焙

研發監製總監 吳寶春



吳寶 寶春 適時 展現 專業 就能 贏得 尊重 不讓 薪水 決定 你的 工作 價值
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贏得別人的認可有那麼重要嗎? 空白 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dso5.html

自從去年正式投資以來,我加入了價值交流群,自己也在今年組建了一個投資交流群。由於時間比較充裕,在網絡上與人交流的機會和時間就比較多。這期間我獲益 很多。但也有比較激烈的碰撞和爭論甚至爭吵,這樣過去了一年多了,我不禁要反思一下自己網絡交流的目的和方式,如何讓自己和別人的時間更有價值,如何才能 更快的學到東西。

 

    記得去年4月份,經過幾次申請才加入了一個網友介紹的價值投資交流群。起初的幾個月我如飢似渴的吸收有益的建議,認真的傾聽別人討論分析企業的價值,自己 也積極的思考,這期間也大量的閱讀關於價值投資的書籍。那些日子我自己都能感到自己對投資的理解進步神速。那時候我很清楚的知道我和別人交流的目的就是抱 著學習的態度,謙卑的心情來更多的獲取營養。我獲得了很多。

 

    隨著自己對投資有些皮毛認識,我開始在群裡說話多了起來,底氣也足了,動輒巴菲特,芒格,格雷厄姆,林奇等大師的名言掛在嘴邊,似乎我就是投資專家。漸漸 的我迷失了交流的原始目的,越來越多的語言帶有諷刺的味道,和別人爭論的頻率越來越多。我發現後來的討論和交流我很多時候目的已經演變成:證明自己,贏得 認可或只是為了贏得一場爭論了。

 

    經過了這麼長的時間我終於意識到這個問題了,我很長時間丟失了自己原本網絡交流的初衷了。三人行必有我師。一個人如果不善於發現別人的優點和長處,而抓住 別人的短處不放來證明自己的正確,這有什麼意義呢?反覆思考這個問題,我發現自己真的是傻蛋,這樣做自己什麼也得不到,贏得別人的認可有那麼重要嗎?芒格 說這是人類的一種心理誤判。大師就是大師。說的太好了,尤其投資不需要別人認可,每個人的認識水平不同,最可貴的是學習別人的長處。巴菲特和芒格合作了 50年了,巴菲特性格溫和謙遜,芒格略有古怪,說話刻薄。但巴菲特和芒格卻是50年不曾臉紅過的最好搭檔。我想他們都是看到對方的優勢,並努力學習對方的 長處。有這樣的精神才造就了偉大的伯克希爾公司的今天。

 

    想通了這些我知道今後自己該如何去做了:時刻保持著謙遜的態度,禮貌對人,學會發現別人的長處,努力學習,慷慨分享自己的心得,不奢望別人的認同,在和諧的交流中汲取有益的智慧,也許還會有超額收益:友情和尊重。

 

    這篇博客也許有不少網友可以看到,其中也有交流群的群友。在此我向所有和我交流過並奉獻自己心得的朋友們說聲感謝。如果以前和您的交流有讓您不愉快的地方,請您原諒我的無知和無禮。

 

    今後我會在投資的道路上繼續和朋友們暢談心得體會,我願意重新做個小學生,時刻保持一個謙遜的態度學習,並慷慨的,無保留的,誠實的,禮貌的表達我的心得,我願意和同路的朋友們一同進步。這句話希望和同樣走在投資道路上的朋友們共勉。

贏得 別人 認可 那麼 重要 空白 紅一 方面軍 方面
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沒錢又慢動作 如何贏得野孩子?

2012-4-9  TCW



以新網路經濟創業為主的「野孩 子」群,是柏林能再起的關鍵。

柏林政府是靠什麼留住這群野孩子:積極的減稅招商?蓋大量創意產業園區?或是像台灣一樣辦App創業選拔賽?

答案,跟你想的很不一樣。

上述事項,柏林政府幾乎都沒做,而且政策推出,也遠比其他人慢。「你也可以說他們是後知後覺,」研究倫敦、柏林創意產業政策的柏林社會科學研究中心研究員 梅克兒(Janet Merkel)說。以倫敦為例,倫敦在二○○四年就開始談新矽谷或是創意產業,但柏林直到二○○七年,才具體定位出今日的產業發展政策。

然而,柏林卻後發先至。

根據隸屬於澳大利亞研究理事會(ARC)的「創意產業暨創新研究中心」評比,在創意產業公司種類、人均專利所有權數量、創意人才密度和人均影音生產力方 面,柏林都超過倫敦。但是,以政府對創意產業補助來看,柏林每人平均比倫敦少了四十美元,而當倫敦有六四%財源來自中央,柏林卻只有不到一○%。

柏林資源少,政策也是直到發現一群野孩子進入柏林後,才開始制定。但是,柏林抓住了三個重點。

關鍵一:照顧人才,勝過向大廠招商

「要檢視城市的競爭優勢和潛力,能否容納新經濟、新想法及標新立異者,就是指標。」ARC的報告指出。柏林政府不急著到國外到處招商找大廠進駐,反而把焦 點放在這群創業家身上。

「關鍵是怎麼讓人才留下來,」梅克兒說。「他們不會因為你蓋了什麼而來,但他會因為你這裡有哪些人、哪些活動而留下,因為他要的是靈感和合作夥伴,」柏林 市府經濟部官員瓦樂(Ingrid Walther)說。事實證明,當柏林把這群野孩子留下來後,大公司與資金自然跟著來,如Google去年在柏林設了研究機構,因為他們也在追逐全球最好 的創新點子。

關鍵二:傾聽需求,比專家主導還有用

三年時間,柏林政府以走訪方式,了解野孩子的想法,才制定政策,這是個由下而上的過程。

先聽再做,與多數國家先請專家來制定大方向,以搶占產業先機的執行邏輯很不同。如二○○四年開始,倫敦以聚落概念鼓勵創意產業,提供集中的辦公空間,成立 文化協會做為顧問,還成立大量的經紀公司,要讓人才發揮商業價值。

這一切的背後,「是大量的學術研究支撐的,由學者和專家主導,」梅克兒說,倫敦從上而下,由政策主導產業發展。

柏林不僅先聽,聽的方式也不同。負責對外招商的Berlin Partner 創意產業處主任庫平(Alexander Koelpin),本來也是創業家,柏林政府透過獵人頭公司找上他,請他「傾聽」這群新創業家的需求。

我們和庫平的兩次採訪,第一次,晚上十一點,地點是柏林的知名夜店Watergate。穿著皮衣、拿著啤酒的他在這裡加班,因為這是柏林夜店公會和音樂產 業一年一次的大會,到凌晨四點的活動中,有兩百多家夜店老闆、唱片業與媒體在場。庫平邊喝啤酒,邊要盤點,明年度音樂界需要什麼樣的活動?柏林政府該如何 協助夜店老闆賺進觀光財?

第二次採訪,是科技新創公司之旅活動,一個下午拜訪六個團隊。在創投辦公室,庫平不斷請益,「請問你都怎麼發現新團隊?我有固定看你的部落格,你花很多時 間研究趨勢,卻又有時間和團隊見面,怎麼做呢?」

「德國人就是這樣,要花很多時間,直到他們覺得真正了解了,才敢推出政策,」梅克兒說。

關鍵三:政策不用多,但都切中要害

柏林推出的政策不多,但切中要害,如工作簽證的簡化,「因為我最近遇到的新創團隊,大概八成都不是德國人,」瓦樂說。

又如房租控制機制。這些年輕人其實並不渴望在超大創業園區上班,政府選擇將東德時期的國宅開放給新創公司,給予第一年房租減半的優惠。

又如微型貸款。新創團隊甚至是自由工作者,不分國籍,都能用優惠利率跟公股銀行借到新台幣一百萬元左右的創業基金,「一家沒有設備、現金流的公司,私人銀 行怎麼可能借他們,」梅克兒說。

新台幣一百萬元不算多,不少國家甚至直接補助更多的金額,但卻是要透過嚴謹機制篩選。然而,柏林政府給錢不囉唆,每個人一生都有一次機會,「如果失敗了, 就宣布破產,然後就不用賠了,」梅克兒說。

聽起來很荒謬,款項還可能無法回收,投資報酬率太難衡量,但對柏林政府而言,這樣做,才能讓更多種子在柏林生根。關鍵,不是這群野孩子當下能創造多少產 值,而是他們的存在,對整個城市價值帶來的改變。

「至少城市會因為他們變得好玩,觀光業就會起來了!」瓦樂說。從二○○五年到二○一○年,柏林留宿觀光人次成長七%,為全歐之冠。柏林的大學,也因此去開 設跨校創業課程,ARC報告中所指,新網路經濟帶來的微型生產力,會造成整個社會文化的重新建構。

柏林政府抓緊這三個重點,原來是有想清楚,留住野孩子背後的目的。

「後知後覺真的不好嗎?」採訪尾聲,梅克兒丟出了這個思考。

人們總期待政府先察覺產業趨勢然後做出引導,但台灣兩兆雙星的慘劇歷歷在目,現在,面對蓬勃發展的App產業,台灣政府即將在信義路開張的App創意園 區,也看得出仍是舊思維,在其規定中第一條是:「進駐人員上班時間為週一至週五上午十點至下午五點;進駐團隊至少一名成員,須於上班時間於本園區進行研 發。」

我想回應梅克兒,後知後覺沒有關係,只要知道目標所在。一個政府,若「知覺」的只是選票與社會期待,而非「新經濟體」的真正樣貌與需求,跑在越前面、投資 得越大,所造成的災難,可能還更可怕!

【延伸閱讀】台灣該不該學柏林路線?

台灣到底該努力招商大公司,或是乾脆學柏林,去養出一批小型創業家?

至少,很清楚的,我們若繼續走招商大公司的路,招來的恐怕跟預期大不相同。

過去在硬體時代,惠普(HP)與戴爾(Dell)等硬體大廠,因為供應鏈就在台灣,所以把研發中心移到台灣,確實有技術擴散現象,也與台灣硬體業者一起達 到技術升級的目的。

現在,新經濟走向以軟體與雲端為主的時代,台灣政府又嘗試把Google、臉書(Facebook)、亞馬遜(Amazon)等網路巨人,引進台灣。四月 三日Google在彰化的資料中心動土,就是一例,但不論是Google在彰化還是芬蘭的投資案,數億美元建置的資料中心,完工後,雇用的全職工作卻都不 超過三十個,其中還包括日常清掃維運人員,看不到任何技術轉移好處,只是消耗大量的水、電與用地資源。

上述事實,官員應該都很清楚,這些網路軟體大廠不可能把核心技術移往台灣,因為那是它們最重要資產。

台灣要轉型,建立起一個可以吸引創新人才的環境才是起點,人才來了,資金、技術,甚至國際網路巨人,都會慕名而來。

但柏林的野孩子路線,費時且難以數字衡量成效,對政治人物來說,忙了半天可能有裡子,卻未必有面子。

問題是,我們到底要面子還是裡子?

沒錢 錢又 慢動作 如何 贏得 孩子
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面對強大對手,小公司如何在競爭中贏得契機?

http://www.infzm.com/content/77034

處於創業初期的小公司在人財物資源方面肯定不可與大公司相提並論,而能做的事情似乎也少得可憐。敵眾我寡、敵強我弱之時如何發展壯大?想必是廣大創業人士或准創業人所關心的核心問題。

這個問題,在問對網上引起了熱烈關注,問友們紛紛參與討論,有網友犀利地指出開創任何事業的必要條件是領導人與啟動資金:

一、領導人。需要有合格的智商和情商、強大的逆商。創業者要瞭解,項目是否與國家政策衝突的風險,要做一些研究,太敏感的別去碰。起 初不要做一個高調的競爭者,要儘量保持低調地擴大自己的領域,因為對手過於強大,只有低調,才有機會扮豬吃老虎,引用《芙蓉鎮》裡的那句話:活下去,像狗 一樣活下去!一定要活下去!

二、防止現金流枯竭。企業要有足夠的現金流,你可以虧錢,你可以不掙錢,但是只要你有現金流,手裡有現金,你就能活下去,活下去就有機會。

確立了團隊領導,有了資金保障,建議小企業在具有與競爭對手相抗衡的足夠能力與資源之前,採取委曲求全的姿態,而不是以挑釁的姿態或採取觸及強大競 爭對手深層利益的手段出現在市場上——我們知道,雞蛋碰石頭的結果並不能讓小公司贏。只有暫時低調的「屈」,才能避開對手的關注,避免遭受對手的毀滅性打 擊。引用美國哈佛商學院教授尤費的三條經驗總結:一是在面臨強大對手時,保持低調姿態,儘可能避免洩漏商機;二是不要正面與競爭對手對抗,而要與其並行不 悖;三是除非想輸,否則應儘可能避免對強大的競爭對手貿然發起攻擊。

但競爭總是不可避免的,如果跟巨頭公司發生當面的競爭之時,小公司要保持自信,忌諱分散注意力,要非常專注在自己的產品上,包括產品定位、產品設 計、產品品質等各個方面工作。小公司必須要比大公司更加專注,才有贏得機會。我們都知道,大公司的人才很多、資金很多,但是如果小公司能把所有的力量集中 在一根針上,這根針也可以刺得很深——這才是小公司獲勝之道。


面對 強大 對手 公司 如何 競爭 贏得 契機
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賴世雄智網文教總經理力行向上管理 用老闆高度看事情 贏得信任比業績重要

2012-9-17 TWM




才三十歲,林沂真就當上賴世雄智網文教總經理,除了得到賴世雄的信任,更因為她懂得站在老闆的角度思考,在替企業規畫未來方向的同時,也為自己創造了一個大舞台。

撰文‧許瓊文

在六、七年級生的印象中,英語教學名師賴世雄及他所創辦的《常春藤解析英語》,是升大學、考托福的教材;不過,今日的賴世雄美語,已不只是一本學生看的雜誌,而是橫跨兩岸、有六家子公司、兒童與成人美語通吃的教學王國。

而替六十四歲、已當上爺爺的賴世雄規畫完整版圖的幕後推手,是位今年才三十七歲的粉領族,現任賴世雄智網文教總經理的林沂真。

認識自己

放棄主播光環 做喜歡的事二十六歲進入《常春藤解析英語》雜誌,林沂真是唯一從母公司被派出去,成立關係企業的員工。她一路從小職員升到總經理,不但為公司帶來新的獲利模式,奠下今日轉型成長的基礎,也開創了自己的亮麗人生。

大學念大眾傳播的林沂真,還沒畢業就已經在電視台工作,當上學者財經台的主播。儘管職涯的第一步就很順利,「但我不喜歡這份工作,我不希望自己只是一台讀 稿機。」早熟的林沂真,沒有將外表光鮮亮麗的主播工作,視為一生的志業,她做了近兩年,即離開主播台,找尋新的定位。

林沂真清楚自己擅長與人溝通,加上傳播與行銷領域很相近,決定轉入行銷,她在二○○一年投入賴世雄麾下,擔任《常春藤解析英語》雜誌行銷專員。

以賴世雄當時的名氣,以及雜誌熱賣程度,幾乎不用行銷就滿手訂戶。「我到公司第一天,主管就離職了,所以公司沒有人管我要做什麼。」林沂真回憶。

多數人會因此認為選錯公司,但林沂真正好相反。「公司不重視行銷,我反而有很大的自由,可以嘗試自己想做的事。」她積極尋找創造更多業績的機會,發現當時 學生讀英語,都會帶著電子辭典,而發想出可以與電子辭典廠商談合作,訂雜誌就可以優惠價格購買電子辭典,並且內建賴世雄的詞彙庫。「這是第一次有英語學習 雜誌與電子廠商合作。」林沂真的點子,為這個長期平靜而穩定的市場帶來新意,賴世雄還曾是這家電子辭典的代言人。

首戰告捷,林沂真信心大增,她繼續突破框架思考,又首度和電影公司合作買雜誌送電影票,訂戶增加兩成,在雜誌行銷上交出漂亮的成績單。

林沂真到職不到八個月,就從專員升為經理,主導公司所有行銷方案及活動。這代表老闆對她的信賴與肯定,也讓公司看到行銷工作的價值。

換位思考

把自己當老闆 替公司想未來在當專員時,林沂真以部門主管的角色,思考如何提升業績;成為經理之後,她更把自己提升至經營者的層次,思考如何把「賴世雄美語」品牌讓所有人認識。

當時才三十歲的林沂真,向賴世雄提出一個重要的提議:「成立新的公司,進軍兒童美語市場。」林沂真說,「我覺得語言不分年齡,成人、小孩都可以學,賴老師的教材應該讓更多族群學得到。」她道出初衷。

賴世雄立刻同意出資,成立新事業體智網文教機構,並接受林沂真所推薦的團隊負責經營及教材研發,但有個條件,「你(林沂真)要從母公司調過去,幫我監督新團隊。」賴世雄說,他早就觀察到,林沂真很努力,每天很早到公司,「拚勁像個男人」。

林沂真轉到新公司擔任行銷經理,受到老闆全然的信賴與託付,她戰戰兢兢,甚至將自己身上所有的積蓄大約一百萬元,全部投入新公司。當時剛結婚的她,還向賴 世雄承諾,「三年內不生小孩,專心拚事業。」這匹遇到伯樂的千里馬,在新事業盡情奔馳,不料,就在她已談好通路,準備端上全新兒童美語教材時,竟重重跌了 一跤。

原來,基於信任新的經營團隊,在編寫教材過程中,賴世雄完全沒有參與;但教材印好後,林沂真拿給賴世雄看,賴世雄完全不能認可。「給兒童的教材應該由淺入深,他們編的內容深淺交錯,如何教學?立刻重做!」賴世雄很嚴厲地說。

林沂真當場掉下淚來,一方面因為教材已經開始銷售給補習班和幼稚園,重製一定會延誤供貨;另方面林沂真雖不負責編教材,但她自覺沒有善盡監督之責,感到愧疚。

當時公司成立還不到一年,就面臨經營團隊因受挫而求去,教材必須重編的「歸零」狀態,讓同業都等著看好戲。

或許是初生之犢不畏虎,面對一連串的變化,林沂真並未退縮,趕緊進行危機處理。她請賴世雄以及常春藤的執行長出馬,在兩個月內拜訪了約五十家已經簽約的客戶,向他們保證教材的變動,是為了提供更好的產品。

同時,賴世雄做了一個重大的決定,他不再向外求經理人,而是內升林沂真擔任總經理。

「我一開始真的嚇到了,我才來公司三年多,經驗不足,怎麼接總經理?」林沂真一度擔心自己玩不起這輛大車,但賴世雄親自指導她,到智網開會、看財報,並由常春藤編寫教材。林沂真知道老闆在給她機會,因此加緊學習,從專注行銷,轉而全面掌握教材、人事、財務。

「要贏得老闆信任,就是『隨時』讓老闆清楚你在做什麼。」她不等賴世雄每個月的召見會報,主動每周到賴世雄辦公室報告進度,「讓老闆每次都有聽到業績成長,每次都感受到你一點點進步。」另方面,她比過去更拚命,生完小孩,坐月子還沒結束就去上班。

向上管理

無論如何都要向老闆回報

有一天,賴世雄對她說:「現在你不用再問我,你已經比我懂更多了。」林沂真知道她過關了。但即使如此,她還是不定時向賴世雄報告公司最新狀況。

「即使沒有太大的問題,也永遠要讓老闆知道你做了什麼事。」林沂真認為,懂得向上管理之道,得到老闆充分的信任,比業績高低都來得重要。

很多同期的同事、同學,認為林沂真很幸運,三十歲就當上總經理,但是和林沂真共事超過八年的專案經理林永得觀察,「她比任何人都要認真學習,之前當上總經 理也許是幸運,但現在當之無愧。」如今林沂真掌管一百多人,智網有超過三二○家加盟客戶,每年超過八萬人次使用教材,年營業額粗估超過一億元,成為集團的 金雞母。

林沂真的經驗說明了,除了機會來時懂得把握,不斷提升自己的能力,獲得老闆信賴,才是四十歲的經理人成功之道。

(本專題完)

林沂真

出生:1975年

現職:賴世雄智網文教總經理經歷:學者財經台主播、常春藤英語雜誌行銷經理學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有二子林沂真給40歲上班族的職涯建議1. 適度表達自己的忠誠度,比工作能力更重要。

2. 遇到工作內容轉換,學習「歸零」,不抱怨。

3. 不要過度放大自己,但要努力建立自己的價值,並讓它被看見。 賴世雄智網文教總經理力行向上管理用老闆高度看事情 贏得信任比業績重要才三十歲,林沂真就當上賴世雄智網文教總經理,除了得到賴世雄的信任,更因為她懂得站在老闆的角度思考,在替企業規畫未來方向的同時, 也為自己創造了一個大舞台。

世雄 網文 總經理 力行 向上 管理 老闆 高度 事情 贏得 信任 業績 重要
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跨界稱王 從珠寶業跨足高檔家具 傅子綺抓住富人心照樣稱王 像老闆一樣思考 贏得客戶又拚出事業


2012-12-03  TWM
 
 

 

從珠寶銷售到代理進口高檔家具,傅子綺在當老闆以前一直是公司的超級業務員,一年賣出二、三千萬元的高檔家具,是司空見慣的事。她認為,方法對了,賣什麼商品都亮眼。

撰文‧林心怡

一位打扮高雅的金融企業大老闆夫人走進一家高檔進口家具店,只見傅子綺用流利的台語熱情地招呼,臉上堆滿微笑,她遞上幾款金色系的家具布料,讓這位企業家夫人挑選,企業家夫人十分開心地問:「你怎麼知道我尬意這款ㄟ(台語)?」「因為上次你來看的時候我就有發現啦!」傅子綺不但提供了客戶喜歡的花色,還推薦二、三款家具搭配的組合讓客戶挑選,前後來店看了三次,五百多萬元的家具就成交了。

「她還曾對幫忙做窗簾的師傅說,要好好學學Peggy(傅子綺),她都知道我想要什麼樣款的!」在業界素有「美式家具女王」之稱的麗居國際家具總經理傅子綺微笑著說。待客要親切、細心但不多嘴,對於企業大老闆、知名政要與藝人尤其更要注重這些細節,即使現在是家具公司老闆,傅子綺一點老闆架子都沒有。

「不要給客戶算命!」這是傅子綺在訓練旗下業務員最常耳提面命的一句話,「很多業務員會自以為是的認為誰會買?誰不會買?其實,每一位客戶都有可能是你的業績貴人,不可輕忽。」不當算命師 絕不替客戶預設立場在珠寶店工作過的傅子綺,曾經細心服務一位來過店裡幾次,總是穿背心、短褲與夾腳拖的阿伯,一進店門,只有她笑容滿面地主動奉茶、熱心招呼,「當時偷換鑽戒的賊很多,給看高單價的鑽戒都要擔負失竊的風險,多數店員看到這位阿伯都直覺他不會買,不太想搭理他。」但只有傅子綺小心翼翼地拿出鑽戒細心解說,最後這位阿伯買下價值三百萬元的鑽戒,原來這位傳產業的老闆準備買禮物送給他的「新歡」,「通常熱戀中的老闆格外大方,也不太會殺價,越是名貴越能表達情意。」抓住這個富人心理後,傅子綺大膽推薦,讓原本僅看上一百多萬元鑽戒的老闆,改買了淨度更高、切割更漂亮、保值性更高的三百萬元鑽戒。

總是站在客戶的角度,試著像大老闆般思考,是她秉持的原則。

即使之後轉戰家具業,也是維持著一貫的原則。「有一次,來了一對騎機車穿著樸實的情侶,每次來看二小時家具,前後來了不下二十次,店裡的業務員都敬而遠之,只有我仍願意耐心服務,還悉心提供搭配建議,最後他們一口氣買了二百多萬元的家具,一問之下,才知道男方是上市食品業的小開,小兩口在準備新房,為圖行動方便才騎車四處物色家具。」此外,傅子綺也從來不對老闆級的客戶說「不」,要懂得靈活變通,因為只要拒絕他們,就很難做到生意。「只要客戶開口,再困難的事,我都會回答對方,給我三天的時間想辦法幫你完成。」傅子綺說,有一次一位新客戶訂了三百多萬元的美國進口家具,要四周後才能海運來台,但客戶執意在兩周後,他出國前就要送到家裡,必須提早兩周到貨;一般業務員可能就會直接向客戶回說沒辦法,但傅子綺卻想盡辦法提出解決方案。

「我當時就想,從美國東岸直接海運到台灣要四周,而若從東岸先用火車運到西岸再出貨,運費雖然多了三成,但時間可快一周;加上廠商應允幫我提前一周出貨,剛好符合這位老闆的需求。而這筆多出來近十萬元的運費,我就自行吸收。」後來這位老闆心情大好,也成為傅子綺「死忠」客戶,介紹了不少案子給她。

不硬拗 犯錯後做好彌補、真誠道歉「銷售高檔家具與頂級珠寶不同,珠寶富人可以經常性收藏,但買高檔家具布置的回客率相對較低。因此,對我們來說,培養長線種子富人客戶很重要,很多細節與服務一定要很到位,甚至要讓客戶有驚喜的感覺。」原來,專科念新聞、從未正式學過設計的傅子綺,對「搭配」很有天分,功力幾可媲美國外「家具配置師」,也為她帶來不少增加業績的好處。

傅子綺笑著說,除了藉由閱讀、旅遊住好飯店提升個人品味外,當業務員期間,她還會抽空到賣場幫從法國學設計回來的同事做陳列。這是一般業務員都不想涉入的苦差事,但傅子綺不論是搬家具的粗重活,還是處理瑣事都很樂在其中。「因為我知道從中可以學到一般業務員忽略的整體家具配置細節,可以提高我對客戶的附加價值。」「我認為,如果一名業務員想的只是賣一張四、五十萬元的沙發、茶几,量是做不大的,一定要有一條龍式的配置與售後服務,單子才會大。」在當業務員時,能夠在客戶回客率相對不高的高檔家具產業,做到一年二、三千萬元營業額生意的傅子綺,很早就找到自己的定位。「其實我從小就立志要當老闆,但是年輕沒本錢的時候,我覺得當業務員就是在銷售技巧與累積財富最好的磨練,所以,我總是設身處地揣摩很多富人老闆的心態與想法,也因此成為很多客戶的好朋友。」但即使是傅子綺這麼認真Top Sale(頂尖業務員),也有得罪客人的時候,「有一次客戶要一款有蕾絲裙襬的古典沙發,我卻訂成沒有裙襬的,氣炸的客戶打電話來抱怨,我當天就登門認錯,被狂罵了半小時。」但傅子綺並未成為該客戶的「拒絕往來戶」,後來反而介紹不少客戶給她。

不只是專業 獲得信任更重要「我覺得犯了錯就要認錯,不要硬拗,老闆客戶也是有惻隱之心,重點要有誠意。隔日我送上這位老闆原本就喜歡的三萬多元的客廳擺飾,誠心道歉,客戶才收下這件沙發。我當時在想,倘若客戶不接受,也只好自行買下這款四十萬元的沙發,再幫客戶訂新的。」傅子綺相信,真誠,是贏得富人客戶最大的本事。

「服務大老闆成功的業務員,信任要比專業重要。」從事業務員工作近二十年的傅子綺說,她認為要能成功交易,專業占三成、互動能力占七成,「第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你,是Peggy一貫的銷售風格,也是她連年成為公司銷售冠軍的一大祕訣。」曾與傅子綺共事多年、現為先勢行銷集團執行長的黃鼎翎如此形容。

「其實企業大老闆都很願意給認真的年輕人賺錢機會!」傅子綺回憶,從珠寶業轉戰高檔家具業,專科畢業後的第二年,她就是年薪超過一五○萬元的業務員,「因為我的親切耐心與隨傳隨到的服務精神,讓這些老闆客戶都看到我的努力,願意給我機會,我讓他們回想到年輕奮鬥時的自己。」前一陣子,鮮少穿涼鞋的傅子綺在LV專櫃買了一雙價值二萬多元的涼鞋,「那位年輕業務員一看就知道是新來的,但他不厭其煩的拿數雙鞋給我試穿,還蹲下來幫我穿鞋,真的很認真,讓我當下就買了一雙,想給他一個鼓勵!」誰說不景氣業務員錢難賺?只要打動有錢老闆的心,一樣也能創造出好業績。

傅子綺

出生:1974年

現職:麗居國際家具總經理(美國第一品牌家具代理銷售)經歷:珠寶銷售、高檔家具銷售

學歷:世新大學新聞系

【銷售心法】

首次見面:微笑+談話三分鐘破冰術,話不要多。

擬定策略:第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你。

主動提出搭配解決方案,提醒顧客沒注意到的細節。

獨門話術

消除疑慮,滿足所有需求客戶:「這幾個(家具)放在我們家不知道合不合適?」業務員:「尺寸問題,我能跑一趟你家幫忙量尺寸,或提供平面圖幫你排看看;花色問題,可以先挑幾款喜歡的,幫你帶去家裡搭配。」或幫忙翻其他款式型錄,還不OK的話,親切地以「有新貨到就告訴對方」為由,留下聯絡方式,提供後續的諮詢、把握潛在客戶。

跨界 稱王 珠寶 業跨 跨足 高檔 家具 傅子 子綺 抓住 富人 照樣 老闆 一樣 思考 贏得 客戶 又拚 出事
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說史130928傑弗遜傳(38) 贏得身前身後名 掌門天地

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說史130928

傑弗遜傳(38) 贏得身前身後名

朝日執筆

 

〈美國簡史番外篇〉:天才傑弗遜和他的對手們(十九)「最終回」

身前事,死後名。The Lives and Deaths of the Genius Jefferson and His Antagonist

 

前文再續,書接上一回。上回講到,傑弗遜當了八年總統之後,決定仿照「太祖」華盛頓故事,不再競逐第三個任期。1809年3月4日,他把總統的重擔交付予好兄弟 麥迪遜,從此退隱蒙地沙羅,終身未再涉足華盛頓特區。

傑弗遜在蒙地沙羅過著愉快的退休時光,重拾年青時的各種興趣,也享受著兒孫滿堂的幸福。除了在政治上的貢獻外,他還為美國留下了另一份重要的遺產—維珍尼亞大學。不過快樂的背後,其實也存在著一個不小的「隱憂」,一直困擾著傑弗遜……

早於華盛頓時代,傑弗遜和 漢密爾頓分別成立了民主共和黨和聯邦黨,即所謂的「第一黨系」。阿當斯是聯邦黨首位兼唯一的總統,而傑弗遜則是民主共和黨的首位總統。自從傑弗遜開始,之後他的國務卿 麥迪遜當選並連任總統,再之後麥迪遜的國務卿 門羅又再當選並連任總統。 傑麥門三位民主共和黨人前後「盤踞」總統寶座達二十四年之久,三人「碰巧」又都是維珍尼亞人,故有史家戲稱這一段時期為「維珍尼亞王朝」。***

門羅之後,民主共和黨及其「後身」之一的民主黨仍繼續佔據著總統的位置,而聯邦黨則逐漸「陰乾」,最後消失於無聲無色之中。在這段民主共和黨主導大局的時期,「行政主導」的傾向非常明顯,行政立法關係良好,可謂「合作愉快」。有史家稱這個美國政治史上少有的「一黨獨大」時代為「和諧時期」。

第五任總統門羅曾擔任傑弗遜的秘書,與傑弗遜的私交也非常好。 傑弗遜是知名的建築師,門羅在就任總統之初,就曾經請傑弗遜為他設計和建造一個莊園,以作退休後的歸隱之地。 傑弗遜為門羅在莊園內廣植橡樹,並取名為「橡樹山莊Oak Hill Mansion」。 1825年3月,就在維珍尼亞大學開學的幾乎同一時間,美國第五任總統門羅完成了八年任期,按照前輩們的「傳統」退休了。

門羅卸任總統時,為自己的財政作了一次結算,發現欠債的情況比想像中還要嚴重。「財政困難」似乎已是早期美國總統卸任後的「宿命」了。美國建國之初,華盛頓曾一度拒絕就任首任總統,原因就是當總統開銷極大,而且是一個無薪的「義務職位」。最後邦聯會議決定象徵式地向總統支付薪水,而華盛頓則「捱義氣」當了八年「廉價勞工」。離任之時,他發現這八年的「赤字」還是遠比預算中龐大,遂作出了其任內最後的貢獻— 向國會建議增加總統的薪水。國會採納了華盛頓的建議,之後由阿當斯一直到格蘭Ulysses.S.Grant(南北戰爭中的北軍總司令)共十七任總統,年薪都是二萬五千美元。這在制定的當時也不算一個小數目(剛好與傑弗遜本人因「禁運政策」所造成的損失相約)。然而,這份薪金是全包的。*** 總統的所有公務開銷,包括宴請外賓,修葺白宮,甚至出外公幹的旅費都要自理。這還不算,有時國會因休會或其他原因,以致撥款未能如期批出;又或者各部門財用緊絀,總統作為「最終負責人」,還得自掏腰包墊支,至於還款則往往是遙遙無期。當然,總統的薪酬未能如期支付,也不是罕見的事。

門羅發現自己欠下的債務,幾乎要用整個「橡樹山莊」來抵償,於是去信他的繼任人 小阿當斯總統John Quincy Adams。 他希望美國政府儘快清還他之前的墊支,並請求國會體諒卸任總統的困難,發放特別的「恩恤津貼」。不過,卻得不到政府或國會的任何回應。面對債主臨門,門羅想起向來「疏財仗義」的昔日「大佬」傑弗遜。可是,門羅很快就發現,原來傑弗遜竟然比自己還要窮!

 

傑弗遜與好友阿當斯其中一個最大的分別,是阿當斯有一個出色的賢內助 阿碧佳。在阿當斯擔任總統期間,阿碧佳為丈夫管理農場和其他生意。她教子有方,持家有道,業務能力超強,堪稱「第一夫人」的典範。 加上阿當斯只做了四年總統,所以卸任時財務狀況仍然相當穩健。傑弗遜就沒有這種幸福了。與他同衾共枕十載的夫人 瑪莎,早於1782年,當傑弗遜還在法國的時候就已經離他而去,他甚至還不能送她最後一程。傑弗遜雖然壯年(三十九歲)喪偶,但一生未再續弦。傑弗遜向來為人「豪邁」,對「兄弟」都很照顧。 缺乏第一夫人打點(禁制其「大佬症」發作),加上他本人又不善管理生活和業務,這大概就是傑弗遜八年任期內,財政狀況大幅惡化的主因。當然,禁運期間所造成的巨大虧蝕對傑弗遜也是一個沉重打擊。

傑弗遜的財務困境,也許還有助解答另一個「歷史之謎」— 何以作為「廢奴主義者」的傑弗遜,名下還一直管有著這麼多的奴隸?

傑弗遜向來堅定主張廢奴,他在《獨立宣言》的原稿中,就曾意圖對「邪惡的奴隸制」予以嚴厲的譴責。傑弗遜觀察奴隸問題的深度,顯然要比當時大多數的「離地中產」更為透徹。與歷史上大多數的奴隸制度不同,美國的奴隸數量龐大,而且全部都是從異地入口的異文異種。因此,奴隸問題同時也是種族問題。*** 即使重獲自由,大多數黑人基於語言文化等因素,也很難融入美國的主流社會。傑弗遜為此提出一個大膽的構想,將解放的黑奴遷徙到別處,讓他們在新土地上重建家園,正如最初到達美洲的「五月花號」一樣。

早於傑弗遜在維珍尼亞主政時,就曾在議會提出過這個「遷移黑奴」的方案。當然,這個前衛的議案,被當時的議會以絕大多數票否決也是意料中事。不過傑弗遜並沒有就此放棄,後來又與麥迪遜及一眾有志的「正義之士」,組織成立「殖民協會」。 協會在非洲西部找了一塊土地,致力贖買黑奴並讓其集體移民到當地。那裏就是今天的 利比利亞Liberia,意為「自由之地」。*** 以今天的眼光看來,這種努力未免顯得幼稚,對整個奴隸制度的影響也是微不足道,但其精神卻可堪敬佩。

然而,與傑弗遜著力「廢奴」顯得相當矛盾的是,根據文獻和檔案的紀錄,傑弗遜一生「持有」過的奴隸超過六百五十個。1801年總統大選後,波士頓的聯邦黨大報《新英格蘭守護者New England Palladium》,即以頭版諷刺當選的傑弗遜是「踐奴隸之肩,而登自由之殿Won the temple of Liberty on the shoulders of slaves!」不過,這些奴隸其實並不是傑弗遜買回來的,他們之中部分是傑弗遜父母和妻子的遺產,其他則是別人向傑弗遜借貸的抵押或償債品。而且,由於傑弗遜長期陷於財困之中,很多所謂在他名下的奴隸,根本早已抵押了給債主。

事實上,傑弗遜在晚年除了若干照顧他生活的「必需」奴隸外,已解放了很多奴隸。而且,他對餘下的奴隸也很好,以至還傳出他與女奴 海明斯Sally Hemings的「緋聞」,從當時到現在都有不少人認為,傑弗遜是海明斯兒女的生父,但亦有人認為傑弗遜的姪子才是「經手人」。真相如何,未有定論,但傑弗遜在遺囑內解放了海明斯兩個兒子的奴隸身份,卻是事實,二人後來也聲稱自己是傑弗遜的兒子。

 

八年總統生涯期間,傑弗遜欠下了不少債務。他離開白宮時,還得另舉新債以償舊債。他在蒙地沙羅還有些田產和幾間小作坊,賣掉部分還債後,仍欠各家債主近五萬元。1812年展開的英美戰爭期間,傑弗遜得到一個「可悲的減債機會」。1814年,英軍攻入華盛頓,白宮淪陷。整個國會山莊都被戰火摧毀,著名的國會圖書館徹底付諸一炬。

國會圖書館可以說是傑弗遜在任時才正式建立的,藏書的書目由他推薦,首兩任館長也是由傑弗遜指派的。在「華盛頓大火」中,圖書館內三千冊藏書悉為祝融所吞噬,傑弗遜對此痛心疾首。 為了協助重建圖書館,傑弗遜以市價一半的23,950元(在當時「書」是非常昂貴的。),將自己在蒙地沙羅的私人藏書全數賣給國會圖書館。傑弗遜因此清減了近半的債務,而國會圖書館也撿了大便宜。接收了「傑氏藏書」後,國會圖書館的藏書數量比火災時驟增一倍,而且種類更為多樣化。此前圖書館偏重於收藏法律、經濟和歷史,而傑弗遜的收藏中則包括建築、藝術、科學、文學和地理。另外,由於傑弗遜對學習語言也很有興趣,所以他的藏書中還有不少法語、西班牙語、德語、拉丁語、希臘語和俄語的書籍。時至今日,國會圖書館的主樓被命名為「傑弗遜樓 Jefferson Building」,而圖書館網站的聯邦立法資訊系統亦取名為「湯瑪士Thomas」,以示「秉承傑弗遜的精神In the spirit of Thomas Jefferson」!

本來經過這一筆大交易後,傑弗遜的財困也算是稍為舒緩了一點。不過自從1816年「維珍尼亞大學計劃」開始後,他的財務狀況又再度惡化。傑弗遜為維珍尼亞大學勞心勞力之餘,更要為籌措興建大學的經費而操心。他除了四處募捐和到議會游說撥款外,更把自己幾乎所有可以掏得出來的錢,都全部投入到大學的建設中。在最後的日子裏,連年生活拮据加上為大學建設而過度操勞,讓傑弗遜飽受煎熬。 1825年3月7日以八十二歲高齡,參加維珍尼亞大學開學禮後,傑弗遜多年來積累下來的辛勞終於一下子爆發出來。他病倒了,而且相當嚴重。

當門羅得悉昔日大佬傑弗遜積勞成疾,晚年淒涼,非常詫異。他立即將這個消息向全國發送,全國人民都對這位偉大的前任總統寄以極大的同情。美國各地紛紛發起募捐活動,在三個月內己籌集到超過一萬六千元,相當於傑弗遜欠債和醫藥費總和的一半。傑弗遜對此有很點老懷安慰,人民並沒有忘記他,而他建設大學的最後心願也達成了。

不過,傑弗遜的病情似乎毫無起色,風濕和糖尿病讓他的身體日漸虛弱,即使勉強下牀也走不了幾步路,而記憶力也在不斷地衰退。傑弗遜對來探病的好友說:「當我回首一生我所愛的和共同生活過的每一個人,就像看到一個戰場,他們都倒下了!」傑弗遜顯然知道,自己不久也會與這些「戰友」團聚,他開始考慮自己的後事。他希望一切從簡,最好就是直接被安葬在蒙地沙羅宅邸的山腳下,他甚至還親自描繪了墓碑的式樣和寫好墓誌銘。

 

1826年6月24日,傑弗遜寫下了生平最後一封親筆信,為未能出席在華盛頓舉行的《獨立宣言》五十周年紀念活動,向政府和國會表示歉意……

說史 130928 傑弗遜 傑弗 38 贏得 身前 身後名 身後 掌門 天地
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【小敗局】創業者自述:我贏得每次戰鬥 卻輸掉整個戰役

http://newshtml.iheima.com/2014/0717/144192.html

前言
 

數據顯示,90%的科技初創企業都以失敗告終。而在創業初期,我從未想過我也會這樣收場。
 

創業讓我學到的最寶貴一課,就是它讓我認識到,我的適應能力實際上比我想像的要強的多。我在高中畢業之後,成立了這家企業,我那時非常幼稚,甚至不知道創業究竟為何物。事實上,我連初創企業是什麼東西都不知道!我那時候的想法非常簡單,就是想要解決我自己曾經遇到的一個問題:衣櫃裡滿滿的都是衣服,但是還是覺得自己沒衣服穿。
 

從那以後,我逐漸遇到了所有創業者都曾經經歷的所有問題:被聯合創始人背後捅刀子、融資失敗、學習使用科技產品、科技產品出問題導致銷售停滯、信用卡出現問題、缺少資金、缺少用戶黏度、缺少團隊、僱傭了錯誤的員工、開除我不想開除的員工、產品不符合市場需求等等,所有你能想到的創業困難,我都曾經經歷過,並且居然客服了所有困難。
 

但是最後我還是失敗了。我贏得了每一次戰鬥,卻輸掉了整個戰役。
 

對於這次創業失敗,我願意負全責。團隊中的其他人雖然也是這家企業的組成部分,但是企業的失敗絕對與他們無關。
 

媒體總是在宣傳努力的作用。但是他們只會宣傳那些通過努力工作最終獲得成功的企業。例如Airbnb,這個最初銷售早餐,後來成功轉型成為房屋分享的企業,如今他們的估值已經達到了數十億美元。但是你很少在媒體上看到那些同樣努力卻最終收穫失敗的企業。很少有媒體報導這些企業創始人過山車一樣的創業歷程,更不用提講述這些企業失敗的過程了。但是,倒閉是許多初創企業的最終歸宿,而且瞭解別人的失敗過程也能夠為我們自己的工作提供借鑑。
 

在我的企業即將倒閉之前,我瘋狂的在網絡上搜索有關其他初創企業失敗的報導,期望能夠找到同病相憐的人。但是貌似創業失敗的人都被隔離起來了一樣,諾大的互聯網,有關創業失敗的文章寥寥無幾。在看看身邊的人,每當我打開Facebook,查看其他創業者最近消息的時候,映入眼簾的都是他們發佈了新的產品、獲得了融資或是被收購。他們發的照片,都是創業團隊其樂融融的景象。如果我詢問他們的近況,他們所說的都是積極的事情。我也不知道他們說的是真是假,反正創業者從最開始就被訓練成只能「報喜不報憂」。
 

之後,雖然我找到了一些有關初創企業倒閉的消息,但是我發現這些文章從來不會講述創始人的心路歷程。在經過數年的努力,付出了大量血、汗和淚之後,卻換來跌落懸崖,究竟是什麼感覺?沒有人分享。也許這是因為多數創始人都是男性,而男性不喜歡談論自己的情感;也許這只是因為失敗讓創始人感到難堪,於是他們選擇避而不談。
 

我無法操控其他人,但是我決定為全世界的創業者做點貢獻:這就是我的創業故事,這就是創業失敗的感覺。我希望你們能夠從我的失敗中得到一些經驗。
 

故事的開始……
 

很多創業者都說,失敗是一件值得慶祝的事情。他們說:「快點失敗,早點失敗,多點失敗!」創業者們總是這樣自我鼓勵。
 

讓我來告訴你——失敗的感覺太TMD難受了。其實早在2011年,我就曾經有過放棄的想法。在我的公司成立9個月之後,一切都非常順利,我也獲得了許多的消費者。但是突然之間,由於一些技術問題,銷售突然停滯了,增長的勢頭也戛然而止。更糟糕的是,我自己不懂技術,只能依靠別人,自己焦急的站在一邊。我回到父母位於澳大利亞鄉下的家裡,把自己鎖在房中,哭了整整一個禮拜。就是這個時候,我萌生了放棄的想法。但是最終我堅持了下來。
 

我那時感覺自己在一片黑色的海洋裡慢慢下沉,海面的陽光漸漸暗去,我自己也突然喪失了游向海面的能力。
 

在那段時間,還有澳大利亞的媒體聯繫到我,希望對我進行採訪。事實上,作為一個十幾歲的女孩,自己進行創業讓我獲得了許多關注。雖然公司正在經歷危機,但是我還是要接受媒體的採訪,因為這是我的工作,我的義務就是在媒體面前表現出積極樂觀的態度。在這個年齡就獨自創業,而且還是個女的,很多人都將我視為榜樣。
 

但是媒體的報導有時也會讓我感到不適。我經常覺得所有人對我的信任有些讓我無法承受。例如,曾經有一個記者問我:「對於你所取得的成就,你一定非常自豪吧?」他的這番話讓我有些不知所措,因為我從來沒有想過這個問題。我自豪嗎?我又取得了什麼樣的成就?我們確實獲得了一些消費者,但是同時我們也還有許多亟待解決的問題。
 

如果我這樣回答他,他一定會說:「但是你選擇了冒險,至少你很勇敢!」我從來沒有這樣想過。在我看來,最大的冒險是考上大學、找一份穩定的工作,然後安於現狀。我的意思是,上大學找工作沒什麼不好,只是不適合我。
 

而且,即使我失敗了,最壞的後果就是搬回家和父母一起住。在我看來,真正勇敢的創業者,是那些明知道如果自己失敗就要流浪街頭,但是仍然投身創業大海的人。我的處境是,我沒有什麼可失去的,所以選擇冒險就很容易。
 

當我創業出現困難的時候,我媽媽曾經對我說:「你確定這是你想要的嗎?對於一個19歲的孩子來說,創業壓力太大了。如果你現在放棄創業的想法,也沒有人會看不起你。」我的父母是我最大的支持者,我媽媽只是處於一個母親的本能,不想看到我承受這些痛苦,雖然她明知經歷困難能夠幫助我建立人格。
 

然而,雖然創業讓我胃痙攣,而且花光了所有資金、沒有穩定的團隊、產品存在很多問題、不知道未來還要有多少困難和挑戰,我仍然決定要繼續下去。
 

我那時並沒有失敗,我不能失敗。這家公司就像我的孩子一樣。就算我死了,也不能讓這家公司倒閉。
 

我開始對痛苦變的麻木。雖然每天早上我都看不到希望,也沒有從床上爬起來到慾望,我還是強迫自己坐在書桌前開始工作。
 

最終,我迎來了轉機。
 

否極泰來
 

我申請了一個大學舉辦的團隊商業計劃書比賽,比賽的將近是1萬美元。但是這個比賽要求團隊人數至少2人。於是我讓一個朋友充當我的團隊夥伴,我為此向他支付了500美元。比賽非常順利,我寫了一份商業計劃書,並且拿下了比賽的第一名。這筆錢足夠我買一張去美國的飛機票並且租一間房子的了。
 

我在美國遇到了我的顧問兼朋友Matt,他為我提供了寶貴的支持和幫助。由於我的開發人員得了重病住院,他離開了公司。我又找到了兩個懂技術的聯合創始人,替代了這位開發人員。之後,我進入了Y Combinator的創業加速計劃,搬去裡硅谷,在那裡認識了許多和我一樣年輕的創始人。在Y Combinator 5個月的時間裡,我們對產品進行重新設計,並且開始在美國提供服務。我們獲得了許多用戶,而且獲得了120萬美元種子輪融資。老實說,我當時覺得這筆融資高的離譜。
 

姐的企業又回來了!
 

之後,突然之間,又出問題了。
 

又一次過山車式的體驗
 

就在即將簽署融資文書之前,我必須要飛回澳大利亞取得工作簽證。就在我離開美國的那一天,我的兩位「聯合創始人」突然告訴我他們要離開公司,此前他們完全沒有一點表示。
 

這時那120萬美元還沒有打到我們的賬戶裡,但是就算我已經得到了這筆資金,我還是會覺得不舒服。我在投資人面前突然成為了一個騙子和傻子——哪有創始人在獲得投資後突然告知投資者:「我現在沒有團隊了」。另外我還在懷疑自己,我怎麼一直沒有發現他們有要離開的跡象?我自己瞎了嗎?
 

我來到Matt的辦公室,向他講述我的遭遇。他給我倒了一杯伏特加,然後對我說,沒有那兩位創始人,我能做的更好。Matt就是這樣,他跟我說的所有話,我當時都無法立即理解,需要一段時間之後才能理解。
 

第二天,我投資人中的領投方決定取消投資,我撥通了他的電話,他告訴我,我必須和每一個投資人進行聯繫,並且說服他們,如果我能夠獲得至少100萬美元的投資,他才會繼續為我提供資金。之後我瞭解到,那兩個所謂的「聯合創始人」,早就預謀好了要離開我,留下我一個人獨自去面對投資人。
 

突然間我成了一個來自澳大利亞,有著宏偉的目標,但是沒有技術背景、沒有團隊、沒有產品的創業者(我需要那兩個聯合創始人才能維持產品運轉),而且我還沒有美國的工作簽證。我所有的,只是從Y Combinator那裡獲得的一點點資金。
 

在這件事發生之後,我姐姐陪我出去散步。她對我說,我一定可以重新振作起來,就像以前一樣,克服這次困難。說實話,那時我都不太相信自己。
 

但是這一次我還是沒有失敗,我又一次選擇重新開始。
 

從頭再來
 

最終,有5個投資人決定繼續對我進行投資。他們覺得我在獨自面臨困難的時候選擇了繼續相信自己,所以他們也選擇了相信我。但是其實他們並沒有看到我當時的痛苦與掙扎。每一個創業者都是這樣,創業者總是強迫自己保持微笑,永遠保持積極的態度。
 

曾經有一個投資人發郵件對我說:「噁心的事兒總是會發生。拿著融資去把所有事情整理清楚吧。」
 

老實說,這件事情對我觸動極大,但是至少我不會為此崩潰。
 

最終我獲得了59.5萬美元的融資,然後開始尋找新的聯合創始人。問題是,我開始不再相信任何人了。在之前的聯合創始人背叛我之後,我真的有點「累覺不愛」了。
 

但是隨後我認識了Marcin,他辭去了他在一家IT公司的工作,加入了我的團隊。我們的辦公室被我們稱為「山洞」,因為這是一間租金非常便宜的房子,裡面甚至沒有自然光線,辦公家具也極其陳舊。我記得他第一天來到這裡,我們正說著話,我的椅子突然壞了。第二天他上班的時候從家裡帶來了自己的椅子,我當時的感覺就是羨慕嫉妒恨。
 

我們又一次重新設計了產品,然後在美國提供服務。但是這一次我們面臨著更大的挑戰,因為我的工作地點是在澳大利亞。而且這個時候的市場已經出現了變化,競爭對手也蜂擁而至,我們的產品也無法為用戶創造足夠的價值。
 

美國市場雖然很大,但是競爭也超級激烈。我們的工作舉步維艱,我曾經向投資人保證的產品,也沒有取得預期的效果。
 

這一次我仍然沒有失敗,而是選擇了轉型。
 

重要轉型
 

我飛到了美國,與儘可能多的目標用戶進行了對話。我們與更多的客戶進行了聯繫。最後終於發現,我們的產品為何無法適應美國市場。
 

我給遠在澳大利亞的團隊打了電話,告訴他們我們需要拋棄此前所有的工作,然後用一個完全不同的角度來解決公司正在面臨的問題,我提出了一個全新的產品理念。然而我們的團隊似乎並不買賬,我有一種感覺,我的團隊似乎馬上就要「嘩變」了。我在第二天就登上了回澳大利亞的早班飛機。這也不能怪我的團隊,畢竟我要他們放棄過去幾個月內的所有成果,作為團隊領導,這並不是我最值得驕傲的時刻。
 

最終,整個團隊還是接受了我的提議。我們放棄了我們的網站,並且開始專注於移動端,在一週之內,我們就開發出了移動網頁的雛形,並且又用了一段時間進行測試,最後將其展現在用戶面前。
 

我們發動了認識的每一個人,幫我們測試beta應用。我們還聯繫了數千個博客的主人,其中一些人同意幫我們進行宣傳。終於有人開始使用我們的應用進行購物了。新的戰略其作用了!我又一次對未來充滿了希望。
 

簽證問題
 

就在我們展望未來的時候,又一個問題出現了:我們沒有美國簽證。所有人都知道,如果你在某個專業內擁有學位,那麼進入美國並不是什麼難事,但是這恰恰是我沒有的。而Marcin的情況更特殊,他的夫人那時正懷著孕。
 

在整整7個月的漫長等待之後,我最終申請到了美國的O1簽證。我立刻來到了悉尼的美國領事館來領取簽證。但是讓我始料未及的是,一個女士對我進行來面試,她對我說要對我進行額外的審批程序。她對我說,他們會隨機對申請者進行額外審批程序,這個程序最多需要2周的時間。
 

但是後來我瞭解到,這個程序並不是隨機進行的,而是針對有恐怖分子嫌疑的申請人設立的,而且這個程序最多有可能需要數年的時間。
 

作為一名創業者,我厭惡這種無助的感覺。我已經習慣了針對變化進行應對,最終創造結果。我喜歡所有事情都在控制範圍之內。然而在簽證這件事上,我感到自己非常無助,我只是一個初創企業的創始人,無法左右外國政府的決策。
 

我們馬上就要在美國上線應用了,但是領事館拿走了我的護照,我無法離開澳大利亞。為了簽證我頻頻往返於領事館和家之間。幾個月過去了,我還是沒有拿到簽證。我開始每天給領事館打電話,催促我的簽證。我不喜歡這樣做,但是這是讓他們加快速度的唯一辦法。
 

我終於拿到了簽證。簽證到手之後,我立刻定了飛往美國的機票,帶著4個箱子來到了美國。這4個箱子中,2個箱子放的衣服,1個箱子放的鞋,另一個箱子放著各種電子設備,這些東西基本就概括了我的整個生活。
 

我要完成我住在紐約的夢想。到達紐約之後,我住在一個小的像個鞋盒子的房間裡,因為我只能付得起這裡的房租。
 

不久之後,我25歲的姐姐和19歲的弟弟都在悉尼買了大房子,我為他們感到高興,同時也有一些嫉妒,因為我還住在一個小的不能再小而且沒有窗戶的房間內。如果我的創業計劃不能成功,這意味著我一點錢都沒有了。但是我沒有被嚇到,我要創業。
 

重整旗鼓!
 

我在紐約租了一件辦公室,然後雇了幾個員工,然後我們就準備將應用上線了。
 

產品上線之後,我們的表現比我預期的要好很多。3個月之內,我們就完成了平均每週超過1000筆的交易量,而且每筆交易都能為我們帶來營收。我們開始不斷成長。
 

人們在App Store上給我們的評論非常積極。幾個月的時間內,我們就獲得了一些深度用戶,他們每個人都在我們的平台上購買了數百個產品,花費了超過1000美元。我們的庫存周轉率從17%上漲到了50%——這是我們競爭對手的2-3倍。應用每天為我們帶來的營收,足夠我買一件新的高檔服裝。
 

鑑於這樣的增長速度,我甚至開始認為,在我們的融資花光之前,我們就可以獲得積極的現金流。
 

最大的問題就是沒錢……
 

但是,隨後的增長速度出現了放緩的趨勢。我們所售商品的平均價值出現了下降。而且我們隨後發現了我們的商業模式有著一些漏洞。
 

為了自救,我們開始了另一次轉型,也是我們的最後一次轉型。從我們的研究結果來看,這次轉型非常符合邏輯,但是事實卻證明這次轉型其實是致命的。
 

同時,我還聯繫了我們的現有投資人,希望他們能為我們提供一輪過橋投資。我相信我們仍然有潛力,我們需要的只是額外的資金。
 

在我們此前的投資方中,只有一個機構投資方。他們表示願意作為我們本次過橋融資的領投方。聽到這個消息後,我如釋重負,好像又一次看到了美好的將來。
 

我給他們發送了盡職調查文件,並且開始回答他們提出的所有問題。
 

幾天之後,我接到了他們的來電,聽上去他們不僅願意稱為我們的領投機構,而且願意我們本輪融資的唯一投資方。一種壓力釋放的感覺貫穿我的全身,壓抑已久的心情終於釋然了。
 

之後,我聽到了一個詞:「但是」……
 

接下來的通話中,對方一直在解釋他們為何最終決定放棄投資。我的胃一直在翻湧。我知道他們是最有可能為我們提供資金的投資方,我們之前接洽的一些天使投資人都表示,他們有興趣參與我們的本輪融資,但是前提是我們必須找到一個風險投資機構做我們的領投方。我們的賬戶馬上就沒錢了,我們沒有足夠的時間去重新找另一個風投機構。
 

由於這家機構的一些合夥人認為我們所在的行業競爭過於激烈,他們決定不參加我們的本次融資。
 

我明顯感覺自己的聲音在顫抖,我儘量保持平靜,顯得專業,但是到最後我甚至無法說話,因為一開口馬上就會哭出來。也許我過於情緒化了,我覺得自己很丟臉。
 

最後一搏
 

這天深夜,我哭著走到Marcin家門口,告訴他公司即將倒閉,希望他為前途考慮,開始尋找新工作。他要養家,由於企業經營不善導致他有可能失業,我感到非常內疚。
 

但是Marcin的反應讓我感到驚訝,他拒絕輕易放棄。我們團隊中的其他人也拒絕輕易放棄。於是我們制定了一個計劃,決定削減預算,同時我負責去獲取更多資金。
 

第二天,我不得不仔細分析了辦公室所有員工的工作,並且辭去了一些員工。此前我們的員工其實已經在滿負荷工作了,但是如今他們必須要一人承擔兩個人的工作,我們還重新分配了工作,只專注於那些最棘手的工作,那些能為我們贏得更多時間的工作。
 

對於公司的困難,我並沒有告訴太多的人,因為創業者不應該訴苦。如果有人問你公司近況如何 ,你就要條件反射一般的告訴他我們很好。
 

這段時間我意識到了一件事情:我TMD很累,身體累,精神更累。我的睡眠質量低下。自從2009年高中畢業開始創業以來,我從沒享受過假期的快樂。即使偶爾去度假,我也是躺在游泳池變思考未來的工作。我每天在想的,只有這家初創企業,這個企業也在蠶食著我的靈魂。
 

我完全沒有了生活,當有人問我工作之餘有何愛好的時候,我只會傻笑。最近甚至出現了更嚴重的問題,當我在做別的事情的時候,例如在洗澡或是立法的時候,突然會有恐慌感。以前的朋友也漸漸開始疏遠我,我也沒有時間去做我這個年齡的女孩應該做的事情,例如認真的談一次戀愛(我曾經嘗試過,但是最終創業還是戰勝了男朋友)。我不確定自己還能夠堅持多長時間。
 

我媽媽告訴我要相信直覺。如果直覺告訴我創業其實並不適合我,那麼這時退出去做別的事情並不丟人。在過去的幾年中,我對這句話的理解越來越深刻。
 

我對媽媽說,在創業這件事情上,我無法相信直覺。我的直覺告訴我要退出,但問題是,每次當我處於最黑暗的時刻,直覺讓我退出的時候,我都最終憑藉著奮鬥找到了出路。如果僅僅靠著相信直覺,那我幾年前就已經退出了。
 

我深信,讓我退出的唯一方式就是殺了我。我不喜歡放棄。我虧欠我自己,虧欠團隊,虧欠投資人和我們的用戶。
 

我繼續尋找風投,但是運氣並不在我這邊。我出入各種風投酒會,甚至還對高跟鞋和平底鞋對風投的吸引力進行了測試。我發現,當我穿著7英吋高的高跟鞋的時候,風投與我進行對話的概率要高於穿著平底鞋。顯然,身高能夠提升存在感。
 

這些投資人都在對我說著同樣的話:「你的公司很有意思,但是我們希望將首次投資放在企業的A輪融資上,我們不做過橋融資。希望我們保持聯繫,當你需要進行A輪融資的時候,也許我們能為你提供幫助。哦,你為什麼不從現有投資人那裡獲得過橋融資?」
 

我記得Marcin曾經開玩笑說我是個控制狂,我當時還不理解他為何這麼說,因為我從來沒有這樣看待過自己。但是在接下來的幾週裡,我逐漸明白了他的意思。我開始病態的控制我自己。
 

隨著工作越來越絕望,我突然間像是變了一個人。我開始注重飲食健康,嚴格控制小麥、糖分的攝入。為了讓我的精神放鬆一下,我開始閱讀健康類書籍。我告訴自己這樣能夠讓我有更多精力去尋找風投。而我內心深處知道,我所需要的,僅僅是一些我能夠自己控制的東西,因為我生命中最重要的東西,我的企業,已經不在我的掌控範圍之內。
 

倒閉
 

銀行裡的錢剩下的不多了,最多還能維持公司運營幾個禮拜。Marcin和我決定用餘下的時間來平穩的關閉服務,讓我們自己和用戶社區都能進行過渡。這一天我來到辦公室,準備和他進行一次我們的整個創業生涯中最沉重的一次對話。我們看著彼此,心裡清楚一切都已經結束來。我們都流了淚,在談話過後經過辦公區的時候,我很慶幸自己的頭髮足夠長,能夠擋住臉,不讓所有人看到我的眼淚。這一天顯得格外的長,到了晚上我已經身心疲憊,而且胃疼到難以抑制,無論吃下去什麼,都會馬上又吐出來。接下來的一個星期,我都沒有胃口。
 

我的第一反應,是道歉——向Marcin道歉,向團隊道歉,向投資人道歉,向我忠實的用戶道歉。我感到慚愧、內疚、自責——我感覺自己像個讓樣失足掉下懸崖的牧羊人,保護羊的安全本是我的職責所在,而我卻將一切都搞砸了。理性告訴我我不應該有這些想法,但是情感總是會擺脫理性的約束。
 

事實上,我根本不知道此時應該有什麼樣的心情。自從高中畢業以後,我就在經營這件事業。這家初創企業是我生活中的全部。沒有了這家公司,我還算什麼?我不知道。也許就是一個普通的女孩。
 

我的朋友們將我拖出家門,借酒澆愁,但是我毫無心情。我害怕遇見陌生人,害怕他們問我做什麼工作,因為我不知道要如何作答。而且我也害怕尷尬,因為我已經沒錢買酒。而且到了月底,我還不知道如何繳納房租。其實作為一名單身女性,晚上去紐約的酒吧喝酒花不了多少錢,因為總有男性會慇勤的為我的酒買單,但是我並不是這種人。我需要獨立,如果我自己沒錢喝酒,我就根本不會去酒吧。
 

我並不絕望,只是失望。我如此努力,卻仍然沒有成功。如果我當初沒有選擇創業,我也許會走上其他道路,但是Marcin和我有過協定,我們不許對已經過去的事情進行假設。他曾對我說:「不許後悔。」在一次又一次的錯誤中,我們都學到了很多東西,也讓我們意識到,在追求成功的道路上,運氣有多麼重要。
 

如果你曾不斷的努力,但是卻沒有換來成功,在失敗到來的時候,你也能夠相對的平靜。這就是生活。當然,我們的公司有許多的問題,所有的公司都有問題。
 

生活還要繼續
 

這就是我創業故事的結局。我的朋友都問我是否安好,而我現在真的覺得我還好。這是一段激動人心的旅程,但是它已經結束了,生活還要繼續。
 

我這次創業失敗帶來的另一個嚴重的問題,就是我失去了曾經努力換來的美國簽證。在我失去了CEO的頭銜之後,我只有10天的時間去變賣所有資產、打包行李、和團隊以及朋友告別,和過去數年的生活道別,然後離開。
 

離別雖然傷感,但是我將開始人生的新篇章,我對此感到激動。雖然我深愛這家我創立的企業,但是現在至少我不用再對任何人負責,只需對我自己負責。我不再需要對團隊負責,不再需要對投資人負責,不再需要對客戶負責。我現在可以知道普通的22歲女孩的生活是什麼樣的,我可以去旅行,可以做錯誤的決定,嘗試新鮮的東西。
 

我可以暫時和父母一起,住在一個僅有2000人口的小鎮上,這裡沒大商場,連互聯網的速度都很慢,但是我可以放鬆一段時間。老實說,我可能一週之內就會厭倦這樣的生活,然後再為另一個創業計劃刻苦奮戰,事實上我現在已經有一些創意了。
 

在第一次創業的時候,我的想法是「要麼做大,要麼回家」。這是一段奇妙的旅程,但是最後我還是「回家」了。
 

結局
 

這就是我的故事,這就是創業失敗的滋味。我希望你們在讀這段故事的時候能夠有所啟發。我在寫這段故事的時候,心情非常複雜。
 

大多數初創企業都以失敗告終,而這個世界並不會過多的談論失敗者。我希望所有曾經經歷過失敗的人,都能夠寫下他們的故事,和他們的心情。因為在創業最後的一段時間裡,我收穫了許多,我希望你們也能像我一樣,將這些收穫分享給所有人。
 

事實上,我認為將所有曾經創業失敗的人聚集在一起,將他們的故事寫成一本書是一個不錯的主意。至少能夠讓其他即將進行創業的人有所準備。
 

感謝
 

我希望以這樣一種方式結束這篇文章,我要感謝所有參與了我創業旅程的人。
 

感謝我的聯合創始人Marcin——沒有其他人像你一樣一直陪在我身邊。你做出的犧牲讓一起成真。當Zoe長大之後,她一定會告訴你,她為擁有你這樣的一個爸爸而驕傲。我將會懷念你的那些冷笑話。
 

感謝過去和現在的團隊——非常感謝你們工作、堅持和忠誠。Chandra和Oguz,你們非常優秀。你們總是讓工作變得有趣,讓我有動力每天來上班。我將會非常想念你們。如果我再次創業,我一定還會來追逐你們:ps感謝員工家屬Natalie和Semiha——你們的老公在一家初創企業工作,這對你們來說一定不是一件容易的事情。對於他們長時間的加班,情緒的起落,你們總是非常支持,感謝你們。
 

感謝我的家人——你們一直都是我最大的支持者。特別感謝我的媽媽忍受我的壞脾氣,尤其是在壓力最大的時候,我表現的像個壞女兒。你是我所見過的最堅強的女人,希望有一天我能夠像你一樣堅強。
 

感謝我的朋友——沒有你們的支持我無法做到這一切。在我得意的時候,你們為我慶祝;在我失意的時候,你們給我安慰。對此,我將永遠心懷感激。
 

感謝Matt——你是我堅持下來的原因。如果沒有你,我可能在2011年就選擇放棄了。

感謝投資人——感謝你們相信我的願景,並且在我最困難的時候還信任我能夠完成目標。我真的很感激你們。
 

感謝用戶——沒有你們,我們什麼也不是。謝謝你們愛上我們的產品,並且為我們進行宣傳。你們中的很多如今都已成為我的朋友,我很感激你們的支持和忠誠。

好了,我的故事講完了。現在是好好休息的時間了。

敗局 創業者 創業 自述 贏得 每次 戰鬥 卻輸 輸掉 整個 戰役
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硅谷創業者:我們需要找到一種方式,贏得我們的早期員工

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144367.html

「去成立一家公司。」對於生活中的任何問題,這是終極的靈丹妙藥,也是包治百病的解決方案。我曾無數次聽到這一硅谷最流行的建議,而我的朋友們也都遇到過這種情況。

感到工作很乏味?去成立一家公司。對生活感到沮喪,缺乏方向感?去成立一家公司。最近分手了?去成立一家公司。父母去世,非常難過?去成立一家公司。

這些建議最具諷刺之處在於,提出建議的人基本上都沒有創立過任何一家公司。對我們這一代人來說,「創立一家公司」就像父母一輩口中的「去參軍」一樣。無論你的生活遇到了什麼問題,經受地獄般的磨練都將有助於你的成長,使你成為更有用的人。

是的,創業經歷也是一種地獄。對大部分創業者來說,建設公司的繁重工作以及向員工支付薪水的壓力幾乎難以想像,能使意志最強大的創業者走向崩潰。我們可以從吉迪恩·劉易斯-克勞斯(Gideon Lewis-Kraus)關於Boomtown的文章,以及尼基·杜爾金(Nikki Durikin)關於99dresses發展的介紹中看到硅谷黑暗的一面。這些並不是特殊案例,而是當前灣區生態系統中創業者的普遍經歷。然而,標準的建議仍沒有改變。

如果我們看看硅谷的運轉方式,那麼這種情況很容易的理解。以往以平等原則著稱的工作環境正越來越像好萊塢:一個由臨時演員和希望構成的世界,但最終屬於明星們。

毫無疑問,這不是一個新鮮話題。史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)和其他人在蘋果創立初期引領了公司的成功,但史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)成為了最受關注的人。不過,我們以往從未見過,對創業者的關注超過了生態系統的其他部分。他們參加各種專門活動,例如Sun Valley和Summit Series,出現在Disrupt大會的舞台上,並成為美國最熱門雜誌的封面人物。

硅谷的一條秘密在於,創始人將成為創業公司成功後最大的受益者,因此人們會多次重複本文開頭的建議:去成立一家公司。目前,在硅谷進行招聘很困難,這有其原因。這並不僅僅是由於硅谷有許多創業公司,也是由於工程師和其他創新者意識到,除非他們成為主導者,否則沒有優勢。

我們需要找到一種方式,使得在幕後開發產品的人才團隊,包括工程師和產品經理,也能實現他們的創業夢想。我們需要重新使創業公司民主化,引入60年代灣區盛行一時的自治文化。而我們媒體行業也需要去做更多事,對圍繞創始人的造神運動進行批判性分析,將一些報導重新帶回現實。

行走在我們之間的上帝

白手起家的創業受到硅谷的重視。這有一定的原因,因為這是人類所能承擔的最具挑戰性的任務。無論是文學藝術領域的創造性工作,還是關於創業公司和新產品的經濟工作,廣義的創業者給我們的文化帶來了進步,擴大了可能的界線。

從本質上來看,這樣的發明是對現狀的不滿和抗議。創新者總是需要一定程度的傲慢態度,因為創造性工作假設,關於世界的新視角比以往已設定好的視角更正確。

硅谷是一個很獨特的地區,現狀總是受到挑戰。所有人都在關注下一場革命、下一代產品、下一種值得加入並支持的商業模式。這也解釋了,為何舊金山居民和創業公司成員之間水火不容:一方希望堅持傳統,而另一方希望破除傳統,重新定義我們的社會。

這或許就是關於創業者的核心機密。世界是黑暗的,許多官僚和決策者試圖阻止創新,維持世界一成不變。創業者則是一群舉著火炬的人,他們不計成本。

因此,你從來不會聽到有創業者說,他們創業是為了賺錢。在充滿使命感的世界裡,討論賺錢是一種下等階層的行為。因此,「講故事」對創業公司來說很關鍵。創業者需要編造能夠想到的最古怪的故事,確保他們的目標符合文化所許可的利他主義精神。這將會關於有趣的產品、用戶體驗、變革和創新。

創業者不能對產品過於興奮。他們需要壓碎產品、殺死產品。在推動廣泛變革,成為反叛的戰士的過程中,創業者必須對自己的計劃極具信心。這就是創業者能克服逆境,接受極低報酬的秘密所在,因為他們的動機是偉大的。用語言來說,尚武精神就是鬥爭。

硅谷會保護這樣的人,因為他們是稀有的創新源泉。或者,至少他們曾是這樣的人。多年以前,創立一家公司非常困難,需要大量資本,並要求創業者放棄當前的職業,嘗試新理念。這一門檻非常高,對才能的要求同樣很高。

目前,這一門檻已經大幅降低。創立一家公司只需要不多的資本,隨後,大量的種子輪投資將用於支付創業公司的賬單。工程和商業界最優秀的人才紛紛來到硅谷,建立自己的公司。在這裡,所有人都在創業,並希望改變世界。

以往珍貴的鑽石目前正成為可批量生產的人造鋯石。

然而,我們眼中創業者的神秘感並不符合這種現實。因此,當前許多媒體仍在嘲諷創業者,而這篇文章也有生存空間。今年,圍繞創業者出現了一系列話題,例如性騷擾、人身攻擊和酒後駕駛。對英雄來說,這些並不是問題,但對日常生活中的普通人來說,情況並非如此。然而,創業者是普通人,而不是神明。

誰在真正承擔風險?

毫無疑問,從各種角度來看,創業者都只是普通人。對他們來說,創立一家公司將帶來許多好處。他們可以認識記者、顧問、導師、新的商業夥伴,以及最重要的:投資人。無論當前創業是成功還是失敗,這樣的關係都將得到維持。此外,關於公司,他們可以自己定義股權分配。

創立一家公司從來都不容易,但創業的好處吸引了許多創業者。在今天的硅谷,創業幾乎沒有風險,因為你的個人經濟狀況不會受到影響。種子輪融資非常豐富,在觀望、建設自己的品牌,以及開發產品的過程中,實際上你能獲得報酬。

因此人們會說,「去成立一家公司」。即使在創業過程中需要面對壓力和地獄般的經歷,但創業者所能獲得的好處並不像公司其他部分一樣充滿風險。創業者建設起的人際網絡仍將繼續發揮作用,而創業公司的失敗並不會對個人聲譽造成任何傷害。實際上,這甚至有助於個人聲譽。

真正承擔風險的是隨後加入創業公司的10名員工。儘管一早就加入了這家公司,他們仍無法建設自己的個人聲譽,發展人際網絡。他們也不會由於這樣的風險而獲得股票作為補償。他們能得到的只是公司創始人的一小部分。就連Y Combinator總裁薩姆·阿爾特曼(Sam Altman)也討論過這種股權不平等的問題。

更糟糕的是,一些創業公司甚至不會列出員工姓名(或是僅列出名字,而沒有姓)。一些創業公司也不允許員工在LinkedIn上將該公司列為僱主,因為該公司仍處於「保密模式」,或者更有可能的是,它們擔心員工將被獵頭盯上。

對早期員工來說,因承擔這一風險而可能獲得的回報僅僅在於公司成功完成投資退出。不過,由於投資退出的價值與有影響力員工的人數直接相關,因此投資退出的門檻很高。

關於這一問題,有何簡單明了的證明方式?對投資退出時估值不到2.5億美元的公司,通常只有創始人能從中受益。對估值不到10億美元的公司,有幾名早期員工也能受益。而對估值超過10億美元的公司,能夠受益的早期員工將大幅增長,谷歌和Facebook就是很好的證明。這些公司在投資退出時的員工人數已經達到三位數。

我們常常聽說,科技行業出現了工程危機,行業中缺乏足夠多工程師去完成所需的工作。不過與勞動力市場整體類似,應聘者會評估職位的風險和收益,並做出最優選擇。考慮到所獲得的股票數量,以及較少的收入和福利,毫無疑問許多工程師不會選擇前往初創的創業公司工作。

生態系統的民主化

我們不可能生活在一個所有人都是創業者的世界裡。創業可能很難,而擴大規模是一家公司的全部價值所在。對所有創業者來說,他們需要數十名甚至更多工程師、產品經理、商業開發人員、銷售人員、營銷人員,以及將創業公司發展成為可持續、有競爭力的機構的其他人員。硅谷創業者的優勢需要得到相應的調整。

股權是推動創業公司民主化的一種工具。如果一家創業公司,尤其是只有個位數員工的創業公司,能嚮應聘者提供更多股權,那麼將有助於完成招聘,也有助於創業公司專注於找到最優秀的人才。

另一方面,我們也需要調整我們的文化,幫助員工發展職業、人際網絡,以及最終的夢想。創業公司應當利用機會,鼓勵工程師進行技術演講,發佈開源代碼庫,並憑藉所做的工作獲得外界認可。在商業層面,情況也是一樣。有趣的是,這類做法在硅谷大公司中非常普遍,但實際上這種行為最終將有利於創業公司。

然而,只要媒體仍關注公司創始人,而不是其他員工,那麼我們的文化就不會改變。記者常常喜歡深入到創業公司的創立故事之中,因為這有助於撰寫報導。但我們需要擴大鏡頭的覆蓋範圍,報導除CEO講話以外的其他信息。這也是我閱讀High Scalability等網站的原因之一。在這些網站上,通常不太受關注的員工有機會證明他們的能力和創造性。

將硅谷和創業公司稱作「轟動性」行業是一種潮流,但我們並不是好萊塢。最終,我們網站上「關於我們」頁面上的姓名與電影海報上的演員姓名並不相同。真正值得講述、值得關注的是我們為用戶開發的產品。硅谷的根本在於60年代時的自治主義,以及30年代時灣區的平等主義。我們需要在創業公司中引入平等精神。去成立——一家這樣的公司。

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7個簡單策略幫助初創公司贏得風投橄欖枝

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144883.html

我不想打破你美好的幻想,但是,你並不是唯一一個正在尋找穩定投資的創業者。我每天會和不同的創業者接觸3到5次,類似的活動已經變得老套。鑑於目前許多風險投資人和我面臨同樣的處境,作為創業者的你應該主動凸顯自己,不然會被風投直接pass掉。

究竟應該怎樣讓你的創業項目被投資人注目?想要打動投資人,要準備好以下七種武器。

1.有實在的生意

這點顯而易見。假如你只有一個所謂的「百萬美元創意」,並不能代表它已經變成了實實在在的生意。風投會對投資實體運作的生意更有興趣,而不是投資那些希望被迅速收購的賺快錢公司。

最好先從建立一個實際的商業計劃開始,闡述你的生意究竟是做什麼的,市場狀況如何、公司商業組織架構、究竟需要多少資金等等。即使在會面時商業計劃可能有變,但早期進行的一切計劃能給你解決問題的空間。

2.建立關係網

商業計劃完成之後,在你準備通過電話和Email向各路風投「要錢」之前,要開始建立關係網,找到自薦或推薦的機會。

首先找到你想合作的風投資本。一旦認定,就要與聯繫人保持良好的關係。如果你能接觸到對風投有影響的人並打動他們,那麼你已經入局了。即使沒成功,也可以利用Twitter或LinkedIn間接和風投取得聯繫。你還可以考慮動用大學教授、CEO、商業律師等資源來獲得推薦。

坦誠的說,如果一個人沒有通過聯繫人直接找到我,我是不會給他投資的,就這樣。你必須瘋狂的建立關係。

3.遵循PPT演示文稿的10/20/30規則

這並不是什麼新鮮的理論,蓋·川崎(Guy Kawasaki)早在2005年就提出了這一觀點,但它至今仍是打動投資人的一個有用策略。簡單來說,這一規則要求你的展示僅包含10頁幻燈片,演講時長不超過20分鐘,使用不小於30號的字體。那麼這10頁幻燈片應該包括什麼呢?

問題

你的解決辦法

商業模式

技術基礎

市場和銷售

競爭對手

團隊

期望和里程碑

狀態和時間軸

總結

4.有說服力

你無需對於害怕公共演講這件事感到羞愧。我們都或多或少的體驗過那種恐懼。但不要讓害怕和焦慮在展示中壓倒你。如果你熱情、真誠、誠實、投資人會看到這一點。他們會注意到你對你的產品信心十足,而這會讓你變得很有說服力。

不用通過側手翻或者唱歌跳舞這種花哨的手段來吸引注意。做好準備,多加練習,微笑,看著你的觀眾。讓投資人知道這個項目對你意義重大。

5.證明你已做足功課

把能夠說明你的創意真正有市場的事例和數據展示出來。勇敢指出競爭對手,和你的與眾不同之處。通過一個生動的故事證明你的生意能夠賺錢。根據投資人Brendan Baker的說法,只有5%的企業家能講一個好故事。你真的想脫穎而出?就做那5%的少數吧。

6.面對現實

要面對現實,不要耍花招,用編造或誇張的數字糊弄投資人,他們會看穿的。提供並展示詳細的計劃和信息,其中必須包括最重要的幾個元素:價值驅動力(客戶數量、賣出價格)和成本(銷售和市場費用、銷貨成本)等。

7.不要害怕狡猾的問題

投資人不會主動接近你。當他們提出一個狡猾的問題時,他們希望從中看到你的知識面和積極的態度。一個類似的問題是,如果投資人團隊希望在某一時刻從外部聘請CEO,創始人的態度是什麼,是否會希望長期擔任CEO一職?不要覺得被冒犯或者給出避重就輕的回答。「我希望建立一個優秀的公司,而我願意為此做出讓步」,類似這樣的回答會給投資人留下好印象。

簡單 策略 幫助 初創 公司 贏得 風投 橄欖枝 橄欖
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超越Groupon:王興憑借什麽贏得千團大戰的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145840.html

i黑馬:多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字:王興。十年創業,目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。

\2008年11月,安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon,這個網站的名字由“group(團體)”和“coupon(優惠券)”組合而來,以每日優惠(One deal a day)的方式為用戶提供超低折扣的消費。

2009年10月,這家公司融資3000萬美元,在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星,安德魯·梅森開始考慮國際化的問題,而他要面對的是,數量激增的山寨公司,在歐洲、在加拿大,以及在中國。

在太平洋的另一端,飯否網久久看不到希望的晨曦,這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候,王興已經在互聯網浸淫多年,量變引起質變,他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上,他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖:

當時的移動互聯網還是萌芽狀態,還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看,美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上,這是後話了。

在這個基礎上,他繼續闡述團購的盈利模式:互聯網營銷的發展模式,第一階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞,做廣告,一下子將投放門檻降低了很多,精準度也高了很多。第三階段就是團購,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔,塔基是團購服務的商家,塔尖是門戶服務的商家,中間是搜索引擎服務的商家。

團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入,把這部分讓利出來,讓消費者占到一部分利,團購網站也可以分享到一部分利潤。

王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基,在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上,沒有犯方向性的大錯。

留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚,覺得這事靠譜,就開始做起來。網站做得很快,2010年2月已經做好準備了,考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降,一直推遲到3月4日才正式上線。

美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工,2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過,覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。

美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值,毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人,開出很高的工資,以粗放式管理快速增長;但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異,王興說:“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候,你在質量、成本、速度中三選二,要舍棄一個。

Groupon舍棄了成本,但由儉入奢易,由奢入儉難,之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方,就是認清團購是長期追求低成本高效率。”

繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後,2012年王興提出團購的“三高三低”理論,他對團購的理解更深入了一層:
 
回到價值排序:客戶第一,客戶分為消費者和商戶兩端,兩端都很重要,都要服務好,如果兩者有沖突的話,選擇把消費者排在第一位,如果沒有消費者,商戶是不會用我們的。

首先,消費者要什麽東西?永遠要低價格、高品質的。其次,如何做到低價格、高品質?這對運營有什麽要求?要高效率、低成本,只有做到這個,你才能夠讓利。

我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本,能低成本運營的話,就不用加價很多,低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,還得需要IT系統技術提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,蘋果是典型的高科技、高毛利,不過還有其他典型,亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了,如果低毛利的事規模小,就沒有商業價值,如果它有巨大規模,哪怕低毛利,也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
 
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的,這段對團購的理解,正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺,用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式,用於糾偏。每一次糾偏的細微差別,最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。
超越 Groupon 王興 憑借 什麼 贏得 千團 大戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112382

《長尾理論》作者Chris Anderson:開放式創新將為企業贏得競爭

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0926/146110.html

9月24日下午,在百度百家The BIG Talk第四期活動現場,原《連線》雜誌主編、《長尾理論》作者克里斯·安德森(Chris Anderson)以《開放式創新之潮》為主題,發表了演講。

作為公認的科技互聯網大師和開源精神踐行者,3D Robotics創始人克里斯安德森表示,開放性創造公司能夠創造一個“生態圈”,這個“生態圈”將為市場提供無限的接觸平臺,從而為企業贏得競爭。
 

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美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》


遠期利率為負 黃金贏得反彈窗口?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210622

法國外貿銀行(Natixis SA)表示,由於供應緊張,黃金借入美元的利率已經變為負數,預示著黃金短線可能從四年低位反彈。

彭博每日一圖顯示,從周線圖來看,三月期黃金遠期拆借利率(GOFO)已經變為負值。去年該利率四次降至負值,其中有三次黃金價格出現反彈。

20141112picture

法國外貿銀行經濟學家Evariste Lefeuvre在11月10日的報告中稱,這是一個押註黃金反彈的窗口期。

類似於現貨升水(現貨價格高於期貨價格),GOFO利率為負意味著交易商借出黃金換取美元時,不僅不用支付利息,還可以獲得額外的利息。

Lefeuvre指出:“這明顯是一個選擇做多的好機會,這種反轉通常伴隨著價格的上漲。由於近期這種反轉尤為嚴重,我們建議在短期采取做多的策略。不過我們中期依然看空金價。”

從市場走勢來看,國際現貨黃金已經從11月6日的四年半新低1131美元反彈至目前的1160美元附近。

截至北京時間今晚20:21,國際現貨黃金報1162.75美元。

小貼士:

GOFO (Gold Forward Offered Rates),直譯為黃金遠期拆借利率,國內多把它譯為“黃金出借利率”。

GOFO利率是由倫敦黃金協會(The London Bullion Market Association, LBMA)每日倫敦時間上午11點在其官方網站(www.lbma.org.uk)公布的。

據其官方解釋,GOFO由其做市商成員:加拿大豐業銀行、高盛公司商品部、加拿大皇家銀行、摩根大通、法國興業銀行、匯豐銀行和瑞銀集團提供。代表了做市商會員用掉期借出黃金換美元的利率,GOFO平均值(GOFO mean)提供了黃金掉期利率的國際標準值。它的作用是提供了黃金利率掉期交易和黃金遠期利率協議的基準。

GOFO期限一般有1個月、2個月、 3個月、6個月和一年。期限最多一年。在黃金租賃市場時常有各國央行的身影。央行時常有外匯頭寸的調劑要求,所以產生了黃金與美元互換這個品種。各國預算都為一年,所以黃金出借期限一般上限為一年。

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黑田東彥贏得央行內部支持 卻遭安倍“背叛”

來源: http://wallstreetcn.com/node/210914

20141118heitian

日本央行不出意料地維持了現有購債規模。不過這一次,黑田東彥贏得了大部分委員的支持。

在上個月的政策決議中,日本央行內部的九名成員對於是否擴大QQE的投票結果是5:4。雖然最終決議通過,但黑田受到了空前的挑戰。

但這次會議的投票結果是8:1,只有一名委員反對繼續維持每年80萬億日元的資產購買規模。這意味著,有三名成員轉而支持黑田東彥的立場。這對黑田無疑是一大勝利。

如今,孤註一擲的黑田已經將自己逼入了寬松的單行道,他通過雷厲風行的資產購買,向市場表達了不達通脹目標誓不罷休的決心。

雖然上個月意外的降息讓他備受指責,但今天的投票結果意味著,他在擴大寬松問題上獲得了更多的同盟。

英國《金融時報》,瑞穗證券首席市場經濟學家Yasunari Ueno表示,反對者轉變態度並不意外:“一旦政策塵埃落定,他們會選擇不再為市場帶來額外的震蕩和混亂。”

而據彭博,三菱UFJ摩根士丹利證券經濟學家Naomi Muguruma則稱:“低通脹仍然是最大的憂慮,黑田可能會在明年下半財年考慮再次加大刺激規模,但至少目前來看,他不用再擔心委員會的反對。”

黑田表示,日本的核心CPI短期內可能會停留在1%的水平,甚至更低。而就在四個月前,黑田還信誓旦旦地稱通脹“沒有可能”降至1%以下。

根據2013年4月央行推出QQE時的目標,通脹應該在兩年內達到2%。

在本月的會議上,日本央行對全球經濟的評估比上個月更糟,但他們預計日本經濟增長仍將“超過其潛力”,增速在0.5%左右。

在今天的新聞發布會上,黑田東彥還就昨天安倍晉三推遲上調消費稅進行了點評。他表示,日本的債務負擔仍然是全球之首,政府和國會應該對此負責。央行的責任在於完成通脹目標。

路透評論稱,黑田這是在表達對安倍政府的不滿,因為後者沒有遵守其與央行的協議。該協議約定,日本央行將竭盡所能達成通脹目標,而政府承諾采取措施鞏固財政。

在黑田看來,自己正全力以赴,但政府卻失信了。

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什麽樣的國家將贏得未來

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=5060#lastpost

本帖最後由 股語者 於 2014-12-21 18:45 編輯

什麽樣的國家將贏得未來
作者:丁力

編者按:這是一篇4年之前的文章。當時歐債危機,全球風聲鶴唳,人人自危,作者這篇文章從一個很高視角探討了變革、主義、平等、民主等國家的定位,震耳發聵。現如今,4年過去了,全球除了美國一枝獨秀,其他國家和地區似乎再次徘徊在經濟衰退、通貨緊縮、爭相印鈔和貨幣貶值的泥潭邊緣。
哪些發生了變化?哪些沒有?我們是否在一次次重複過往的錯誤?什麽是我們值得思考的?我們有多少個4年可以揮霍?

所以格隆匯在4年後分享這篇,期待有所啟發:

這一年的全球經濟乏善可陳。在世界前四大經濟體中,最大的歐洲和美國仍然都在困境中掙紮——美國的複蘇乏力,歐洲(主要是歐元區)的危機還可能加重;中國經濟表面上似乎還算光鮮,政府一如既往地掙得盆滿缽滿,花錢如流水,但民企和平民都“壓力山大”,已經不堪重負;排名第四的日本沒有優良表現已經20多年了,今年也不例外。


病來如山倒,病去如抽絲。我們不能指望全球經濟在2012年顯著好轉,還要擔心可能爆發新的經濟危機。

目前這場危機已經持續3年多,情勢仍在蔓延中。危機中的國家都在探究病因,尋找出路。由於起因在制度,經濟危機在很大程度上也是政治危機,因此解決方案的一大部分當在經濟之外。歐美民眾的“占領”抗議當然是這場危機的一個結果,而中東的抗爭其實也是經濟原因誘發的,肇始於一個小販的自焚。如今,民主化浪潮已經蔓延到了東亞,東盟的窮國緬甸正在嘗試開放政治領域,而金正日之後的朝鮮或許將不得不做出某些改變,讓百姓多得一點口糧。

政治制度必須符合經濟狀況,在這一點上,馬克思是對的。危機中的國家要改變他們的制度——雖然未必是基本制度。然而,在既得利益集團的極力阻擾下,變革通常會被拖延很久。我們要明白的一個常識是:變革只會被推遲,不會被扼殺;當被阻撓的變革到來時,必將釋放出更強大的爆發力。
幾年之後,當這場危機結束的時候,世界經濟版圖將開始出現大的變化,而國家間新的實力對比能夠改變地緣政治的格局,不過,這會是一個時間較長的過程。由於還存在很多變數,還有很多未知因素尚未發揮作用,現在不能預知未來的世界格局將是怎樣的,或哪個國家(國家集團)將成為贏家。但可以肯定的是,那些做出最恰當變革的國家將贏得未來。

歐美危機的形成

當前這場全球經濟危機起源於2008年的美國次貸危機,那是一種個人債務危機。這些債務人受到地產公司和金融公司的誤導和欺騙,因為個人舉債過多,無力償還,造成房地產泡沫破裂。

次貸危機爆發之後,美國總統奧巴馬一直想對華爾街實施更多的監管。本月17日,美國證券交易委員會在3年的調查之後,指控房利美、房地美這兩家房地產公司的CEO等多名高管欺詐,對他們提起訴訟。

至於美國聯邦政府可能關張,則是受困於國會對政府預算案的制約,不是美國真正缺少資金。政府與國會爭論的焦點是如何分配預算。民主黨的奧巴馬總統在促成了範圍更廣的醫療保障體系之後,又想為1.2億美國工人每人減稅1500美元,而議會的共和黨人想借此推動他們的管道計劃。雙方最終達成妥協,各得其所。1217日,參議院通過了一萬億美元的撥款議案,美國政府得以繼續開門。

美國的兩大政黨的選民基礎不同,民主黨更多照顧平民的利益,而共和黨更多維護企業的利益,兩黨之間的權力更叠實際上也是政策在左右之間的搖擺。不過,美國人一般篤信個人奮鬥,對政府一直疑慮重重,歐洲那種“從搖籃到墳墓”的政府包辦模式在美國沒有很多支持者。即使這樣,美國人也享有很好的福利,而且他們的福利還在增加中。

與美國的個人債務危機不同,歐元區的危機主要表現為國家的主權債務危機,是政府欠債,而欠債的主要原因則是過高的福利支出。歐元區國家的發展很不平衡,債務危機多在相對落後的南歐。如果把歐元區看作是一個國家,那麽,這些國家的債務就是地方政府債務。當然,這些債務很少用來支付給政府和官員,不會激起民怨。歐元區最大的經濟體德國對通貨膨脹高度警惕,不願意多印鈔票來償債,稀釋大多數人的財富;也不願意用自己的辛勤勞動,讓南歐人有更多的閑暇曬太陽,這是危機一時沒有解決的主要原因。此外,德國受戰敗的影響,對發揮地區領導作用多有遲疑。但經過多年的深刻反省,德國已經改變了鄰國的態度,不僅與法國合作密切,現在連長期受害國波蘭也在期待德國發揮更加積極的作用。德國或將成為贏家,帶領歐元區其他國家走出危機。

比照美國和歐洲的危機成因,可以看出,無論政策是偏左或者偏右,縱容企業或平民,都潛伏著危機。一個國家的健康發展,需要在各種社會力量之間保持微妙的平衡,兼顧各方利益,而危機拖延的主要原因則是各利益方的博弈。如果歐美政府能夠斷然犧牲某些特定人群,特別是弱勢群體,危機本來是容易解決的。問題是,這些政府根本沒有權力做出這個極不道德的、制造動蕩的選擇。

事實上,這場危機在相當大的程度上是政府的危機,不是民眾的危機。正因為歐美政府的權力很有限,如果歐美政府能夠隨意強拆房屋、操縱股市、控制匯率、濫印鈔票,而民眾無權也無力反抗,甚至無法理解他們自己的貧困狀況,那麽,這場經濟危機就不會發生,但社會動蕩將不可避免。
東亞模式

在歐洲和美國之外,還有其他的經濟模式,比如東亞模式,以日本為先行者。在上個世紀,日本是東亞經濟的領頭雁,後發國家都或多或少模仿了日本的成功經驗。

這個模式就是由政府主導的市場化,政府、銀行、大企業之間建立起錯綜複雜的關系,投資由政府指導和配置,生產以出口為導向,而國內消費不振。日本是註重精英的社會,但同時也很平等,收入差距較小,而且未來的收入可以預期。這算是日本的特色之一。1980年代後期,日本經濟陷入不景氣,又沒有能力解決。此後,在1998年亞洲金融危機期間,東亞模式的其他國家又受到重挫,東南亞的小龍泰國、馬來西亞等國相繼倒下,至今沒有恢複原來的發展勢頭。在金融危機的沖擊下,韓國政府極力扶植和指導的一些超大企業(如Chaebol)破產。韓國多位前總統因經濟問題受審,又有盧武鉉跳崖自殺,自證清白,這些也是官商一體的結果。但在危機之後,韓國有壯士斷腕的勇氣,做出了很大的改變,經濟又複興了。

在東亞模式中,中國走得最遠,而且現在好像是一枝獨秀,號稱“中國模式”。如果以發展的結果看,中國還算不上什麽成功。即使與1985年以前的日本、1998年以前的韓國相比,今天的中國在許多方面仍然瞠乎其後。例如,當時日本和韓國的品牌在國外更知名,國民更富裕,國民福利更完備。

當然,像其他所有國家一樣,中國也有自己的“特色”。但特色未必就是優點。在東亞模式中,中國的權力更集中,政府主導經濟的力度也更大,企業的創新能力更差,而它們造假投毒的動力卻不小。目前除了政治行當之外,中國的各行各業都在“山寨”——這個詞不僅指侵權仿制,還有水泊梁山的那種“山寨”——占山為王,攔路搶劫。為了中國的經濟增長,社會與環境付出了巨大的代價。在過去數十年,在已經或將要出現經濟危機的時候,危機被轉移到社會,社會中下階層(農民、工人、中產階級、民營企業家)依次被犧牲,被當作經濟跨越壕溝的填充物。現在,我們可能面臨著社會和經濟的雙重危機,而社會危機已經沒有多少回旋余地了。

前些天,股市一跤跌回十年前。中國的股市是“政策市”,其實就是政府坐莊,股市莊家也如同阿Q的家鄉未莊設賭攤的莊家一樣,一遍又一遍地唱:“天門啦!角回啦!人和穿堂空在那里啦!阿Q的銅錢拿過來!阿Q的錢便在這樣的歌吟之下,漸漸的輸入別個汗流滿面的人物的腰間。”於是,散戶阿Q的銅錢就沒有了。有一次,阿Q贏了錢,但“他不知誰和誰為什麽打起架來了”。人群散去後,他“身上有幾處很似乎有些痛”,好像是挨了打,最關鍵的是,“他的一堆洋錢不見了”。

證監會主席郭樹清提議把養老基金的資產放入股市,央行前行長、現社保基金理事會會長戴相龍做出響應。這兩位金融專家肯定知道,股市是險地,投資股市是一著險棋。但莊家需要贏更多的錢。嚴重畸形的人口結構(年齡結構、性別結構)將阻礙中國的經濟增長,而在貧困中到來的老齡化將會雪上加霜。養老基金本來不多,分配嚴重不均,又被“管理”得千瘡百孔,如果再在股市失去一部分,今後的老人將如何生存?

與股市異曲同工的是通脹。嚴重的貨幣超發的打擊面更大,幾乎傷害到全體國民,偷走他們的錢,而且超發在好多年前就開始了,因輕易得手而一再重複。

社會危機積壓了數十年,本來應該隨時解決,卻被穩定下來。在可能到來的經濟危機中,中國仍然有充足的應對手段。但是,這次需要既得利益者做出讓步,絕不能再由中下層承擔損失了。中國有3.2萬億美元的外匯儲備,政府部門僅在年底突擊花錢的數字就達3.5萬億人民幣之巨。這些錢的一部分可以用來幫助窮人,穩定社會,還需要補償過去缺失的正義。

經濟危機或將來臨。但是,在有改革決心的前提下,一場經濟危機對中國不完全是壞事,它將給改革提供契機和動力。據說,歷史的最大教訓是:人們從來沒有很好地汲取歷史教訓。於是“黃宗羲定律”成為定律,王朝一再興衰,制度卻沒有改進。統治者前赴後繼地掉進同一個坑里,樂此不疲。

平等可行嗎

社會主義的一個理想是平等。中國目前的一個迫切需求也是平等。

但是,平等在很多時候只能是一個理想。在寓言小說《動物農場》中,喬治·奧威爾描繪了一個理想國的破滅。這個理想國是由農場的動物們建立的,牛馬羊雞鴨鵝等家畜家禽在偉大領袖豬的英明領導下,推翻了人類的統治。但打下江山之後的豬很快墮落了,用恐怖手段建立起更為專制的統治。豬的新標語是用“有些動物更平等”來替代以前倡導革命時的口號。

在革命後的動物農場中,嚴重的不平等和非正義都是在平等的理想中產生的,否則邪惡不會這麽肆無忌憚。這不是“播下龍種,收獲跳蚤”,因為播下的本來是跳蚤種,人們卻期望收獲巨龍。高遠的社會理想從來不曾懷過龍種。

在中國的歷次農民暴動中,領袖多有以“均貧富”為號召者,這個經濟平等的訴求從來不曾達到。“勝者為王”的遊戲把“江山”作為獎品,繼續維持(即使沒有加大)原來的不平等。

正統的儒家不願意參與商業活動,也堅決反對官府“與民爭利”。在相當大的程度上,他們的主張近似經濟自由主義,但他們又非常同情底層人民。儒家有強烈的精英意識,他們“以天下為己任”,把自己的責任放在道德和政治領域內,把贏利的事情留給商人。

在《精英的興衰》中,帕累托說:“精英是指最強有力、最生氣勃勃和最精明能幹的人,而無論好人還是壞人。”這樣的精英是對社會有利的,即使其中有些壞人。在得到嚴格執行的好的法律體系中,生產商不敢往食品里添加毒物,這時的他們就是好人,且不論他們的本性如何。

在集權國家,因為缺少平等機會,“致富”不是合理競爭的結果,所以才會有“仇富”。對於比爾·蓋茨、斯蒂夫·喬布斯,“仇富”者卻贊賞有加,毫無微言,甚至金融大鱷喬治·索羅斯在他們那里的名聲也不壞。他們仇的只是機會的不平等、財富得來的不正當。

帕累托強調精英的流動性。流動性在有序競爭中產生。政治和經濟一樣,都需要競爭才可以保持活力。競爭推動社會的發展,壟斷只能導致僵化。如果沒有流動性,那將如張木生先生所說的:“黃鼠狼下耗子,一窩不如一窩。”狼下黃鼠狼,黃鼠狼下耗子,而耗子下出來的第四代只能是跳蚤,不可能是龍。

任何社會都必有精英。缺乏流動性和競爭將制造偽“精英”,而不是帕累托定義的那種。在17年前的克拉瑪依大火中,領導一聲“讓領導先走”,離火源最近、離大門最遠的官員們安全撤離,288名中小學生死亡。此後,在汶川地震中,學生大批死傷在學校;在今年的甘肅校車事故、江蘇校車事故中,學生死在10倍超載的校車里,甚至連死難者的數字都有異議,而領導坐著高檔轎車“先走”了。雖然官本位制度使得官員睥睨一切,唯有官員才被當作精英,但“脫離群眾”的官員無論如何都不是真精英。

中國古代文明昌盛的原因之一是科舉制,它保證了精英階層的流動性,也提供了一定的機會平等,雖然考試制度的一大弊端是制約創新。科舉已亡,在現代社會能夠提供機會平等的唯有民主制。

社會主義與資本主義

回到前面的左與右的話題。左右之爭也是主義之爭——資本主義與社會主義的對立。

類似的爭論在西方也存在。雖說是“西方那一套”,其實同屬西方的歐美大不相同,歐洲內部各國也很不一樣。大致說來,歐美對這兩個主義的不同傾向是它們的經濟危機的主要原因。這場全球經濟危機是資本主義和社會主義的性質決定的。歐洲國家多一些社會主義,註重提供更多的國民福利,終於不堪重負,因此造成了主權債務危機。美國多一些資本主義,鼓勵創新和冒險,但金融業者的私利在“創新”中失去約束,由此,新的金融衍生品促成了個人債務危機。按照約瑟夫·熊彼特的說法,資本主義的最大動力在於創新。資本家在創新中承擔風險,享有由此帶來的收益。他認為,失去創新能力的資本主義終將被社會主義取代。

按照熊彼特的理論,只有在資本主義社會,蓋茨、喬布斯的稀世才華才有用武之地,他們為市場提供了新技術,而不只是經營商業。自19世紀以來,美國的商業天才就層出不窮。當今的中國更有雄心,不久前,幾位中級官員表示,他(她)們要培育、領導數十名、數千名喬布斯。喬布斯不屬於他(她)們領導。社會主義的優勢在於廣泛而平等的國民福利。但是,如果缺少創新帶動的經濟發展,慷慨大方的國民福利是不可持續的,而且還會遏止創新——優越的生活條件鼓勵懶漢,而創新是艱苦和高風險的。

兩個主義之爭已經有100多年的歷史。卡爾·馬克思曾經預言資本主義必將滅亡。但是在《共產黨宣言》中,馬克思也承認資本主義的創造力、對人類文明的巨大貢獻。事實上,我們今天享用的物質條件幾乎都是資本主義的產物,思想財富也有一大部分是資本主義創造的,其中包括那兩個主義及其爭端。

社會主義思想起源於歐洲,在歐洲的勢力一直比在美國強大。歐洲長期受社會主義思想的影響,在19世紀後期開始向工人提供社會福利。在1929年的危機之後,羅斯福總統實行“新政”,美國也出現了政府幹預經濟的變化。凱恩斯及其信徒的成功、蘇聯的一度成功,也在為這個趨勢推波助瀾,全球向左轉。在冷戰中前期,熊彼特、約翰·加爾布雷斯等學者都對馬克思表示敬意,而他們被中國貼上的標簽卻是“資產階級經濟學家”。在這個時期,倡導自由市場的奧地利學派受到排斥。在1980年代初,英國首相瑪格麗特·撒切爾推行自由經濟,美國總統羅納德·里根向蘇聯發起直接挑戰,在國內壓縮政府規模,減少對商業的監管。這時,奧地利學派才又逐漸受到重視,而中國也開始了改革開放。

二戰之後,歐洲的民選政府都是在中左和中右之間搖擺,極左和極右都沒有市場。前些年,在奧地利和法國,極右(其民族主義等立場更接近中國的左)曾略有擡頭,立刻遭到抗議和抵制。其實,對照中國的極左政治觀點,歐洲的極右卻相當溫和,一點也不“極端”。

在建立他們的理論模型的時候,經濟學家往往首先假設市場上有充分競爭。但事實並非如此。從來不曾有過完全的市場經濟,影響市場的最強大的力量是政治在各個國家,政治對市場的幹預有多有少,政治對民眾的開放程度也有多有少,這樣就形成了不同的政治-經濟模式。因此,不存在完全意義上的資本主義和社會主義,所有國家都處在這兩者之間的某一點上,既有資本主義,也有社會主義。國家政策的變化,不過是“姓社姓資”哪邊多一些,而且是可以全民爭論的。

鄧小平說“貧窮不是社會主義”,貧窮無力支撐社會主義。但徹底的社會主義卻必然導致貧窮,而且還是“通向奴役之路”,這個判斷是哈耶克得出的,他提出了令人信服的論證,還有20世紀集權國家的現實證明。如果權力集中,公有財產必然和權力一起成為少數人的私有物,成為控制大多數人的工具。但是,在民主制度和自由市場的前提下,有限的社會主義會可以帶來更多的國民福利、更多的收入平等。在公開透明中的有限再分配不會太多遏止資本主義的創新。兩全其美的保證是民主制度。熊彼特認為,社會主義可以是民主的。

剝削制度不僅是資本家的特權,況且他們中的許多人發現了市場機遇,提供了資本、管理,並為此承擔風險,特別是在創新之中。因此,他們的利潤是合理的;在一定範圍內,他們的“剝削有理”。介入市場的官員則不同,他們的利潤以社會為代價,而他們創造的風險則由社會承擔。更有甚者,在財富分配的半途中攔路打劫,甚至連救災濟貧的善款也不放過。

更多的平等不可得。過多強制的經濟平等也是一種剝削——對勤勞者、傑出者的剝削,並導致嚴重低效率。這在20世紀後期的中國得到證明。在1980年代中後期,對於收入的流行評論是“造導彈的不如賣茶雞蛋的”。前者屬於“計劃經濟”,珍貴的導彈設計師的勞動得不到尊重;後者屬於“市場經濟”,即使從事卑微的工作也能有不錯的收入。但是到了1990年代中期之後,權力迅速擴張,貧富差距急劇加大,而且是缺乏合法性的差距,於是有人對文革式的“平等”的懷念多了起來,盡管那時也不過是如奧威爾筆下的“有些動物更平等”。

在中國對經濟控制最嚴密的時候,官員們也要“割資本主義的尾巴”,嚴厲打擊農民用雞蛋換食鹽等不法行為,反證了市場的頑強存在。而在鼓勵競爭的資本主義的美國,窮人也享有福利,他們中的一些人還在要求政府給予更多的照料,註重爭取中下層選民的民主黨在和他們呼應著,如“占領華爾街”的那些人。

所以,主義不太重要,最重要的是民主


苦戰告捷 複星贏得法國史上最久收購戰

來源: http://wallstreetcn.com/node/212703

意大利投資大亨Andrea Bonomi昨日宣布,放棄對法國假日酒店集團“地中海俱樂部”(Club Med)收購權的爭奪,法國史上歷時最久的收購戰宣告結束,複星國際苦戰告捷。

Club Med成立於1950年,是全球最大的度假酒店連鎖集團。Bonomi在距提高收購報價最後期限還有五天時做出了該決定,使得複星國際及其合作夥伴成為Club Med唯一的競購方,複星自2013年5月開始的漫長收購終於塵埃落定。

英國《金融時報》引述Bonomi發言稱,他和他的搭檔之所以認輸,是因為“目前的形勢和估值水平已經無法保證,收購Club Med從長遠考慮仍是投資機會。”

複星集團於2013年5月首次對Club Med提出收購要約,報價每股17歐元,後提價至17.5歐元,但仍不敵Bonomi於2014年6月首次提出競爭要約時的報價21歐元,最終決定放棄收購。2014年9月,複星殺出回馬槍,在競價最後期限前出手,發起新一輪收購,將報價提高到了每股22歐元。

2014年12月5日,Bonomi將每股收購報價提至24歐元。12月19日,複星國際集團與其合作方決定再次提升收購報價至每股24.60歐元,對Club Med估值9.39億歐元。Bonomi最終決定不再提高收購報價。

華爾街見聞文章此前介紹過,複星國際曾表示,收購Club Med後,將推動其在中國、俄羅斯和巴西等發展中國家樹立品牌,以搶占新興市場份額,同時擴展自身的全球旅遊業務。複星近日還確認,如競購成功,巴西億萬富豪Nelson Tanure將成為Club Med大股東,推動該品牌在拉丁美洲發展。

目前,複星國際持有Club Med約18.4%的股份。

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希臘危機發酵:左翼政黨有望贏得“決定性勝利” 債券崩盤

來源: http://wallstreetcn.com/node/212818

預測機構Oxford Economics稱,其對希臘1月25日大選的民調結果進行了深入的分析,分析顯示,激進黨派Syriza將在大選中獲得“決定性勝利”,推進其反緊縮的政策。

希臘退出歐元區的風險引起了市場的恐慌,大量資金湧入避險資產。希臘國債收益率大漲,而德國10年期國債收益率跌至歷史新低。

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Syriza承諾,如果當選,將對希臘援助項目的條款進行重新談判。

德國政府昨日希望緩解市場對希臘退歐的恐慌,不過投資者依然感到緊張。投資者的緊張並非沒有道理。

Oxford Economics的分析顯示,Syriza已經獲得足夠支持,獲得大多數選票。其報告指出:

Syriza的最終得票率可能高於36%。Syriza的表現在過去的20次民調中都很穩定,在最近5次的民調中,Syriza的得票率都高於40%。

Oxford Economics的Gabriel Sterne的報告指出,

如果現在的執政黨New Democracy party可以將大選和退出歐元區公投劃上等號,那其有可能縮小與Syriza之間的差距。

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只追蹤心跳、熱量 卻贏得李嘉誠和雷軍投資

2015-01-12  TCW

 

「你必須先讓使用者想要戴在身上,再來談功能!」Misfit共同創辦人兼執行長武桑尼(Sonny Vu),一語道破當前所有穿戴式裝置的迷思。

相較於其他有如科幻電影中的酷炫高科技,Misfit的產品Shine技術含量可以說是相當低。沒有複雜的操作方式,甚至連觸控面板也沒有,功能簡單到只有兩項:記錄你的健康指數如心跳、卡路里,監測你的睡眠品質。

類似的功能在市場上已經有成千上萬種產品,但Misfit竟然可以吸引到亞洲首富李嘉誠,小米集團執行長雷軍與中國第二大電子商務網站京東投資,背後的秘密是什麼?

賣設計,珠寶外型強化配戴動機

「Misfit選擇了一個完全不同的道路,那就是『設計』,」《富比世》(Forbes)雜誌在一篇文章中指出,Shine是穿戴式裝置市場中的一大亮點,相較於其他冷冰冰的科技產品,「它更像是一顆珠寶或配件。」

機身用航太等級的鋁合金切割而成,造型圓滑輕巧,重量僅九‧四公克,外表看起來像顆金屬馬卡龍,可以搭配表帶掛在手上,或是鑲成項鍊戴在胸前。領口、袖口,甚至鞋子上,都有專屬的配件可以搭配組合。

沒任何按鈕,機身僅鑲著十二顆LED燈,用來顯示你的運動紀錄。若要操作設定,只需要下載App把產品放在手機上,自動就會進入控制模式。

與市面上所有類似功能的裝置如智慧型手表、手環等相比,Shine最大的特點,在於長達六個月的電池續航力,以及水下五十公尺的專業防水功能。

「九○%的人對穿戴式裝置感到厭煩, 都是因為要一直拔下來充電,」Misfit的投資者之一、矽谷創投TransLink Capital合夥人夏陸如說,對一般使用者來說,穿戴式裝置不像手機那樣是生活必需品。「你會因為忘記帶手機而專程跑回家,但絕不會為手表或手環這麼做。」

賣服務,簡化功能拉長待機時間

夏陸如認為,Misfit先用出色的外觀設計,誘發消費者配戴的動機,再犧牲複雜的功能,換取持久的電池效能,「完全站在使用者的角度思考,是很聰明的做法。」

比產品本身更有話題性的,是Misfit的共同創辦人史考利(John Sculley)。

這位蘋果前執行長,最廣為人知的事蹟就是在擔任百事可樂總裁時,被蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)挖角到蘋果擔任執行長十年,之後又開除掉賈伯斯。

這位與賈伯斯有過恩怨情仇的企業家,Misfit正是他離開蘋果後,創辦的第四家公司。

他表示,Misfit本質上像是大數據分析公司,就像蘋果打造的生態系統一樣,只要有越多使用者,蒐集到越多的數據,能夠提供的服務與獲利服務就更多。

在史考利眼中,Misfit的共同創辦人武桑尼就具備這樣的能力。

越南裔的武桑尼,學經歷相當驚人,擁有美國伊利諾州數學學士與MIT(麻省理工學院)語言學博士學位,曾在微軟亞洲研究院研究語音辨識技術,後來他自己出來創業,替糖尿病患者生產血糖測量儀,在那個時候認識了史考利。

「他投資了我當時的公司,後來也變成了很好的朋友,」武桑尼在接受《商業周刊》專訪時說。

二○一二年,他觀察到穿戴式裝置的市場即將起飛,把Shine的設計概念丟到群眾募資平台Indiegogo上,沒想到十個小時內,就籌募到十萬美元(約合新台幣三百二十萬元)的資金。

這讓他意識到,消費者要的不是擁有強大功能的新產品,外觀設計與使用效能才是關鍵。「既然是『穿戴』,就要讓人想戴,而且戴起來要毫無壓力,」武桑尼說。

不賺硬體,改賺大數據分析!

這個策略完全正確。發售第一個月就賣出四萬個,不到一年就開始獲利。但如同史考利說的,真正賺錢機會不在硬體,是背後的大數據分析。

總部設在舊金山,生產製造在韓國,軟體應用開發團隊則在越南。負責研發的武桑尼想要打造的,是一個跨國軟硬體整合的平台;史考利最主要的工作,是到處去談策略合作,讓Misfit的品牌與可口可樂、蘋果、維多利亞的秘密等掛在一起,在最短的時間內打響知名度。

「我們並不缺錢,」武桑尼說:「我們的目標是做出一個讓人們會喜歡的產品,然後再來思考下一步的事。」

相較複雜精緻的Apple Watch,這款簡單的產品,似乎有更強爆發力。


蘋果贏得了現在 卻可能失去未來

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0129/149022.html


i黑馬蘋果第一財季營收和凈利潤同比增長均超過了30%,對於從2012年以後就飽受低增長折磨的蘋果而言,在過去的這個季度也許終於可以揚眉吐氣,似乎有重新回到2012年以前的高增長時代的勢頭。但依靠財技一旦上癮,會逐漸侵蝕掉喬布斯開創的創造力,這樣一來,蘋果就可能成為戴爾第二。


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蘋果在過去的這個季度也許終於可以揚眉吐氣了,營收和凈利潤同比增長均超過了30%,似乎又重新回到2012年以前的高增長時代的勢頭。且莫高興過早!這個季度的強勁增長主要受營收增長和毛利率的同步提升,而營收增長又受到價格和銷量的同時增長,這些都歸功於去年9月份發布的iPhone 6/6Plus,其平均價格明顯高於一年前,2013年9月發布的是iPhone 5C和5S。

 

接下來的這個季度,這些因素的驅動效應將明顯下降:在已經公布預報的接下來這個財季,如果按照535億美元的營收平均預測值,則營收同比增長為17%,而毛利率的平均值則低於去年同期0.3個百分點。

 

同時,蘋果股票最近大半年來的強勢增長,與其說是受業績驅動,不如說是受財技驅動。在喬布斯逝世幾個月後,蘋果打破了喬布斯不分紅的慣例,發布了450億美元的分紅和股份回購等一攬子資本返還計劃,實際上這個規模在執行中一次次增加,迄今累計的返還金額已經達到1030億美元,其中超過570億美元是在過去12個月返還的。

 

這些返還無疑會助推股價,而該公司在去年4月實施的拆股計劃,無疑是另一股強勁的助推力量。從宣布資本返還計劃以來,其漲幅為60%,和去年拆股計劃實施以來的漲幅相似。

 

除此之外,蘋果過去這個季度業績的漂亮表現,也與過去幾年的需求積累有關:從2011年開始,蘋果開始在每年9月或10月發布新品,這就意味每年的最後一個季度成為該公司新品吸引力的重要指標。

2011年10月蘋果發布的是iPhone 4S,2012年9月發布的是iPhone 5,2013年9月是iPhone 5C和5S,2014年9月是iPhone 6和6Plus。與之相應的是,2012年的最後一個季度iPhone銷量增長29%,2013年最後一個季度iPhone銷量同比增長6.7%,而2014年最後一個季度iPhone的銷量則增長了46%。

 

我在幾年前的一篇文章中,提到蘋果發布新品後的一個季度營收增長的速度在下降,這要麽意味著蘋果的用戶擴張在放緩,要麽其促使既有用戶換機的能力在下降。

 

對蘋果而言,產品的持續吸引力比任何力量都更能決定其命運。最初,用戶會在購買決策的天枰上同時放上蘋果一流的硬件體驗,和與眾不同的應用商店,但現在谷歌安卓在開放政策的作用下,應用豐富度已經足以替代蘋果,這將減少那些為了使用蘋果應用而購買蘋果產品的用戶,從而使蘋果商業帝國更加依賴蘋果產品的表現。

換句話說,如果用戶不再使用蘋果產品,特別是其手機,整個蘋果商業帝國將分崩離析,即便是App Store也不例外——這也許就是蘋果閉環模式的宿命。至少目前,我看到的是蘋果正在喪失其對產品吸引力的控制。

 

以過去這個季度為例:Mac的增長在個位數。服務(包括App Store)增長一直徘徊在個位數。iPad處於負增長中。其他產品處於負增長中。

在智能手機高速增長時代結束前——即便在扮演其重要增長引擎的中國市場,這一刻也已經來臨——蘋果必須找到新的規模足夠大的新市場,比如電視或汽車,但蘋果在這方面沒有給出足夠的信心。

 

而更糟糕的是,稍有不慎,就會中了財技式增長的毒,喬布斯開創的創造力將一點點被侵蝕掉,那樣一來,蘋果就很可能成為戴爾第二。對此,我在幾年前的另一篇專欄文章中是這樣寫的:

如果錯過這些機會,蘋果很可能的結局是,像戴爾那樣,被投資者高企的預期壓得喘不過氣,在產品市場和互聯網市場發展結構性變化之後,成為一頭只能產生可觀現金的老牛。就像2006年以來,盡管它的營收增長出現了滯脹,但仍然能獲得可觀的盈利和現金,但資本市場已經近乎絕望——它目前的股價只有2005年時的1/3。

本文作者尹生,曾任《中國企業家》資深記者兼TMT負責人、《數字商業時代》執行主編。想閱讀其更多相關文章,請訂閱尹生微信公號,價值線:jia-zhi-xian。

本文不代表本刊觀點與立場。


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