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陳冲:中信金簽的不是普通備忘錄 一行小字 投下南山購併案震撼彈

2010-1-11  今周刊





從中信與中策簽訂備忘錄的隔天,陳冲罕見說重話開始,金管會對南山購併案的態度,越來越嚴峻。如今這份備忘錄最後的短短一行小字,更牽動金管會的敏感神經,也為這樁購併案再次投下震撼彈。

撰文‧劉俞青

近日,外資圈流傳一份報告,內容是日前中策集團與中信金簽署的互相投資的備忘錄(MOU)英文版全文,文中有一句:﹁This MOU is governed by English law and shall be interpreted and enforced in accordance with English law.﹂引發熱烈流傳;這個關鍵字眼,顯然金管會主委陳冲也注意到了,他說這份﹁備忘錄﹂的法律效力顯然不同於一般,而是必須﹁切實執行 (enforced)的﹂。金管會罕見地主動表態,讓這樁原本就風波不斷的南山人壽購併案,更添變數。

如果把這段文字翻譯成中文,在中信金去年十二月七日補充公告的重大訊息中,被翻譯為﹁本備忘錄以英國法律為準據法,並應依據英國法律解釋與執行﹂。

備忘錄卻具備法律效力

根據法界人士與外資圈一致地解讀,一般的備忘錄是一種簡單形式的條約,甚至於只是預約的效果,屬於一種暫時性質,必須等到本約簽訂之後,才有完整的法定效力。但很顯然,這次中信金與中策所簽署的備忘錄,不屬於這種﹁一般性﹂備忘錄。

這份備忘錄最後的短短一行小字,不但讓其法律效力大增,幾乎與一般正式合約無異,也為這樁購併案投下震撼彈。

一旦這紙﹁具法律效力﹂的備忘錄履約,會有什麼結果?根據備忘錄中最關鍵的內容,﹁三年之內,中信金應與中策協商,在雙方同意且法律許可之範圍內,使中策 得以增加對中信金之持股,到達『符合編制合併財務報表』之規定﹂,換句話說,中信金很可能在三年內,由於中策對其持有的股權持續攀高,最後成為香港中策的 子公司。

儘管中信金不止一次表示,此份備忘錄具有自動終止條款,﹁於二○一○年六月二十五日(得經雙方協議延長),獲最終認股協議簽署之日(以先發生者為準),自 動終止﹂,也就是說,如果到今年六月二十五日前,還不能順利轉賣三成股權給中信金,則合約自動終止。但金管會高層也提醒,別忘了備忘錄中也載明﹁雙方若有 合理預期雙邊投資無法於六月二十五日前完成,則雙方應另行協商其他可行之替代方案﹂,等於再開另一扇﹁延長賽﹂的門,雙方還是有機會繼續走下去的。

南山人壽這樁堪稱台灣金融史上最大的購併案,一路走來風波不斷,自從十月十三日宣布由台灣民眾幾乎沒有聽過的﹁博智金融團隊﹂得標後,才一個多月時間,十 一月十七日,原本出資八成的中策集團就宣布將在交割之後,轉讓其中三成股權給原本以為已經落選的中信金,在南山的股權尚未交割之前,雙方先簽下這紙合作備 忘錄,這個﹁尚未交割就轉賣﹂的大動作,引發外界對這樁交易更大的爭議。

不過,事情並未就此平息。首先雙方宣布簽署MOU的隔天,陳冲以高分貝公開說出:﹁金融機構負責人,說話的一致性是很重要的。﹂這是金管會罕見對單一購併案件發表重話。

緊接著在十二月上旬,金管會再次主動告知媒體,﹁備忘錄中有許多重要訊息都未公布,其重要的程度,甚至必須以召開股東臨時會通過才得以實行。﹂

金管會態度傾向﹁不過﹂

來自主管機關的壓力一波波湧來,中信金才在十二月七日,以補充公告的形式,將這份備忘錄全文公告出來,其中包括最關鍵的──中信金在三年之內,可能被中策編進合併財務報表一事。

金管會對香港上市公司──中策集團無法干預,只好頻頻將壓力施加在中信金身上。第一線的中信金總經理吳一揆承受壓力自然非常大,面對來自股東、金管會及中策的多方壓力,中信金壓低身段說:﹁雙方只是洽談合作備忘錄,尚待主管機關同意。﹂但金管會持續盯梢, 沒有鬆手的意思。

隔沒幾天,陳冲又繼續指出這紙備忘錄中言明具有法律約束力,必須切實執行,和一般的備忘錄大不相同。對此,中信金再度強調,一切依法行事,尊重主管機關的態度。

對整件備忘錄的簽署,陳冲甚至以﹁將軍帶頭衝,急著邀功﹂形容,將軍所指何人,可能已經不是重點,重點是金管會的態度,似乎越來越嚴峻。

陳冲還強調,親自聽過簽署之前中信金召開董事會、和董事會之前獨立董事的會議錄音帶,確定中信金未將備忘錄中的關鍵性內容告知所有董事。

金管會罕見的強硬態度,一波接一波,中信金方面承受的壓力之重,不言而喻。而同一時間,金管會內部也開始傳出,這樁﹁史上僅見﹂的購併案,金管會透露出的態度,最後恐怕傾向﹁不過﹂。

這恐怕才是一開始的博智金融團隊,或是後來的中信金最不願面對的真相;當然,如果真的如此,金管會也要付出慘痛代價。尤其在近期美台關係越顯緊張之際,外 界不免質疑,光憑台灣的金管會,是否能推翻以美國政府為大股東的AIG集團總部所做的決定?因此,金管會走廊也傳出﹁最後陳冲可能高高舉起,輕輕放下﹂之 說。

但無論如何,如果金管會的堅持把關態度,能讓整樁交易案越形透明,為南山人壽的四百萬保戶、三萬多名員工釐清新股東結構,讓公司治理更透明,終究才是台灣社會之福。



陳沖 中信 金簽 簽的 不是 普通 備忘錄 備忘 一行 小字 投下 南山 購併案 購併 震撼
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鴻海、台積電等十大電子集團購併、插旗 逐鹿中國市場LED七雄並起

2010-03-15  今周刊





儘管LED產業規模目前還很小, 但由於未來成長空間很大,且符合環保節能趨勢,因此國內前十大電子集團,每一家都透過購併或插旗等方式,快速切入這個誘人的產業。

撰文·林宏文

去年十二月,LED磊晶廠廣鎵光電辦理現金增資;持有廣鎵股權近二成的大股東葉國一,每天不斷接到許多業界朋友的電話,要求提供多一點認股額度。後來,他 只得協調兒子葉力誠、穩懋半導體以及廣鎵董事長陳進財等經營團隊放棄認股,最後才把額度﹁喬﹂出來。

讓大集團搶破頭的現增

廣鎵的現增案總計募集三十六億元,規模幾乎等於目前的股本,儘管溢價達三十元,但仍有許多人擠破頭想參與。原本廣鎵就有包括葉國一、裕隆集團及億光等重量 級股東,現增後又增加英業達、英華達、開發金控、普訊創投等股東,也讓廣鎵的實力更為堅強。

由於很多人沒有認到這次的現增,因此廣鎵已決定今年再辦一次私募,讓向隅的股東有機會入股。

廣鎵的現增案,只是近一年來LED熱潮中的冰山一角。從去年第二季開始,受惠於LED背光液晶電視(以下簡稱LED電視)的蓬勃發展,LED率先脫離金融 海嘯,成為最早復甦的產業,許多公司如璨圓、東貝及泰谷等公司,只要一增資就立即被搶購一空。

統計去年初至今,國內LED產業募集的資金近兩百億元,也是近年來LED產業募資金額最大的一年。

事實上,如果觀察LED產業上下游的規模,目前其實還很小,全球只有近八十億美元,也就是大約新台幣二三○○億元,以鴻海集團年營收達二.五兆元來算,才 十分之一不到。

然而,由於LED成長率高,而且符合環保節能趨勢,是未來成長性最大的產業,因此吸引各路人馬搶。尤其是國內前十大電子集團,每一家都透過購併或插旗等方 式,快速切入這個誘人的產業。

國內最早切入LED磊晶的聯勝光電董事長黃國欣就說,早在二○○四年,電子大集團就已看到LED背光及照明的大商機,因此許多LED公司都成為大廠的投資 目標。例如他還在國聯的時代,友達董事長李焜耀就與他談過,但因主導權問題而沒談攏,後來他從國聯離開後,主導聯勝與聯嘉時,鴻海董事長郭台銘也派人與他 接觸,希望收購他的公司;此外,郭台銘也與東貝洽談過,只是都沒談成。

電子集團布局 光寶最早一位業者形容,LED早期是黑手行業,但因為產業走在對的趨勢上,雖然獲利普通,股價本益比卻一直很高,每次辦增資,要價都很高。至於國內許多電 子大集團老闆平均學歷較高,因此,當電子集團與LED業老闆接觸時,就有如﹁台大電機幫﹂遇到﹁台北工專幫﹂,感覺有些看不起,甚至覺得,與其高價參與增 資,不如集團自己下來做,說不定做得更好。

因此,雖然電子集團也零星入主部分LED企業,例如鴻海拿下先進電,友達入主凱鼎,台積電透過創投投資美商BridgeLux等。但後來電子大廠乾脆自己 跳下來做,在上游磊晶廠部分,友達自己投資了隆達,至於先前參與投資璨圓的奇美電,也自行成立奇力光電。

璨圓光電董事長簡奉任就說,早期璨圓的產能全被三星包走,當時公司內部都很高興,但沒想到景氣一反轉,三星又把訂單砍到一張都不剩;後來,奇美電投資璨 圓,讓他覺得好像又找到新的機會,但最終奇美電還是自行投資設廠。雖然奇美電也教了璨圓很多庫存管理的知識,但還是讓他很受傷,因此,他得出的結論是,﹁ 經營一家LED廠,一定要有長遠的考量。﹂若從集團布局來看,國內最早切入LED封裝產業的公司,就是電子股票代號排第一位(二三○一)的光寶。早期國內 LED磊晶人才,大半來自工研院與第一家LED磊晶廠國聯,至於封裝業的人才則來自最早在台設廠的德儀及光寶,從人才流動的角度,可以看出光寶有﹁LED 始祖﹂的地位。

光寶靠著LED起家,之後再發展到電源及各種3C電子零件,目前集團內LED封裝業務比重仍舊不小,營收大約已達八十億元。

為了繼續擴大各種產品面向的布局,○七年,光寶並斥資二十三.四億元,取得光林電子七二%的股權。光林電子為主攻LED號誌燈及大型看板的公司,過去客戶 以美國大型LED通路商為主,在美國LED號誌燈市占率逾三成,僅次於奇異(GE),目前則把目標全放在中國市場,希望搶得中國爆發中的LED路燈商機。

過去,光寶的投資比較偏重在下游封裝,在上游磊晶部分,除了投資晶電外,目前還投資旭明科技,由於技術能力超強,未來潛力不能小看。

旭明的母公司是矽谷的SemiLEDs,主要股東為光寶與中經合創投,董事長兼執行長段忠及總經理陳長安都是越裔美國人,其中段忠從小就是天才兒童,十八 歲就念完大學。

旭明目前廠房設在竹南,量產規模不大,MOCVD機台大約十餘台,但競爭力相當強,產品線以高功率晶粒(UV LED)為主,發光效率可達每瓦一五○流明以上,這種技術難度比藍光更高,是光寶布局LED上游晶粒的奇兵之一。

面板廠以友達最為積極

聯電則是另一家早期就投資LED甚多的集團,投資模式比較像創投式地大量撒網,從宏齊、久元到元砷、連勇等公司,現任董事長洪嘉聰就主導參與多項投資案。 在元砷等公司併入晶電後,聯電近幾年又投資了不少新案子,並且以下游封裝及應用為主。

至於在新切入LED產業的電子集團中,友達的進展最快,其中隆達去年MOCVD機台已有二十七台,但今年新下單機台達六十台,產能擴增幅度相當大。此外, 為了因應新奇美電子的成軍,友達也加緊旗下LED事業的整併,並宣布把凱鼎併入隆達,未來新隆達將成為橫跨上中下游的LED廠。

凱鼎會併入隆達,主因是凱鼎總經理黃登輝早期也在友達服務過,兩家公司的文化接近。合併後,友達不僅可以提高隆達持股、加強上下游資源及人力整合,且現階 段兩公司主力客戶都是友達,未來兩年應該會以全力供應友達內部LED電視需求為主。

至於原本凱鼎有供應奇美電筆電,及中小尺寸的LED封裝產品,日後是否會因合併而產生變數,值得進一步觀察。

而即將與群創合併的奇美電子,也展開積極整併動作,旗下的奇力光電與啟耀分居上下游,地位有如隆達與凱鼎。目前啟耀董事長丁景隆也接掌奇力光電總經理,預 料未來兩家公司有機會進一步整合,甚至在三月新奇美成立後,不排除與鴻海集團旗下的企業再做合併。

鴻海集團在LED產業的布局,也相當值得注意。早期沛鑫董事長曹治中大張旗鼓投入LED路燈,但後來證明績效不彰,沛鑫股價好像洗三溫暖一般,從三五○元 跌到最低二十元。鴻海入主先進電後,績效尚未顯現,但已因虧損過多,經過減增資後,鴻海持份大幅提高,牢牢掌控先進電經營權。

值得注意的是,在更上游的長晶及藍寶石基板部分,原本奇美集團已投資鑫晶鑽及兆晶,後來鑫晶鑽辦理現金增資,鴻海也參與投資;沒想到後來鴻海與奇美兩大集 團宣布結盟,也讓鑫晶鑽成為新奇美最重要的上游盟友。近來LED產能不足,苦熬多年的鑫晶鑽與兆晶,如今都出現產能供不應求的情況;在陸續完成現金增資 後,即將大舉投產,也有機會與聯電董事長洪嘉聰投資的兆遠一較長短,成為新奇美集團軍中的大黑馬。

台積電可能尋求外商合作

由於未來兩年,包括電視、電腦螢幕,都會改LED背光,因此,面板將是消耗LED用量最大的產業,這也是面板業者積極切入LED的主因。

不過,怡和創投總經理楊邦彥說,液晶背光爆發的時間,可能僅有兩年;接下來,這些面板大廠自行投資設立的LED產線,也將需要轉衝LED照明市場。屆時, 必須面對像飛利浦、歐斯朗、奇異等大巨人,考驗會更大。

此外,還有兩個大集團的動向也值得關注,一家是台積電,另一家是台達電。

台積電是LED業的新兵,但因公司規模大,動向也格外受人注意。據了解,台積電在新事業的投資上,太陽能產業已投資茂迪;但LED產業除了投資兩年多的 BridgeLux外,至今還沒有明確對象,主因是台積電內部在LED產業發展策略上還沒有具體成形。

過去市場一直傳聞,台積電可能購併飛利浦的Lumileds,原因是兩家公司關係良好,而且台積電在製造上無人能出其右,若把製造交給台積電,飛利浦持續 耕耘品牌與通路,應該是相當完美的組合。只是,由於飛利浦索價很高,這項購併案一直沒有結果。

以過去台積電的經營模式來看,選擇合作夥伴向來慎重,評估動作也做得很詳細,而且最後選擇的對象,一定非龍頭企業莫屬,國內可以選擇的投資對象已很有限; 未來台積電的合作對象,很可能是國外業者。

至於近幾年在綠能產業相當積極的台達電,目前已積極投入LED產業。除了LED路燈外,也推出LED燈泡,協助日立代工生產,並引爆了日本市場從去年七月 以後一股可調光LED燈泡的銷售熱潮。

日前,台達電還當機立斷停掉原本冷陰極管(CCFL)的生產線,全部改成LED生產線,顯示台達電全力衝刺LED產業的決心。

此外,台達電也有多項LED轉投資,包括已掛牌的聚積、同欣,以及未上市的艾笛森、海立爾及奇瀚;另外,也投資前聯電董事長胡國強的新能微電子公司,切入 電源管理IC的研發,這些都是未來台達電積極搶占LED的精銳部隊。

除了台灣廠商以外,三星及LG也切入LED領域,並逐步改變LED產業生態。

觀察未來一年全球新訂購MOCVD機台的分布,就可以窺知LED產業大致的版圖。根據元大證券分析,今年新下單的六百台MOCVD機台,面板大廠與專業磊 晶廠的訂購量差不多,大約都占三成,至於中國及其他廠商則占四成。

在面板業者中,像三星與友達各下單約六十台,LGD與奇力則各下單三十台,至於專業磊晶廠部分,晶電、璨圓、廣鎵也大約各訂購三十台,其餘廠商則多在三十 台之下。

中國市場的機會和挑戰

其實,最受矚目的當然還是占四成的中國及其他業者,事實上,中國的勢力早已擴展到LED產業。逛逛蘇寧電器位於上海的賣場,會發現所有排出來的電視都是 LED電視,如果問一下店員有沒有LED電視,店員還會瞪大眼睛對你說,﹁你們台灣來的同胞真是有點土!﹂拓墣產業研究所所長陳清文說,中國今年將繼續推 動家電下鄉,是電視銷售的一股重要推力。去年中國電視機大約銷售二千萬台,今年很可能一口氣增加到三千五百萬台。

這些新電視除了追求大尺寸外,本身也結合不少應用,有些已經比台灣更進步,例如可以上網的Internet電視,最近在中國的銷路就相當不錯;家電業者 TCL因為Internet電視暢銷,甚至宣稱日後不生產無法上網的電視。此外,輕薄省電的LED電視和收視效果更佳的3D電視,也都是值得期待的亮點。 因此,從事面板、LED及組裝代工的台商,都有機會在這股電視風潮裡分食一塊大餅。

也因為中國積極投入LED產業,並以極佳的賦稅及補助等獎勵吸引外來投資,例如投資一台MOCVD設備就補助一千萬元人民幣,以一台機器要價約新台幣八千 萬至一億元,等於是每台設備都補助過半。這讓近來許多LED大廠老闆頻頻飛往大陸,不論是常州、揚州或山東等地,都已成為台商LED業者聚集的生產重鎮。

例如,晶電目前在常州投資了三十台設備,璨圓更在揚州投資了五十台設備,比台灣的產能還大。至於聯電則已宣布在山東投資三億美元,與晶電共同合資,由晶電 負責上游磊晶,聯電則負責中下游,準備在中國市場積極卡位。

一位LED產業界大老預言,在電子大集團切入後,三年內,LED產業版圖將重整,現有廠商若規模太小或競爭力太弱,都有可能被淘汰或收編,未來面板大廠將 會占到一塊大餅,專業LED廠商會更被壓縮。

不過,正如晶電總經理周銘俊所說的,﹁LED業的敵人,不是面板廠或電子廠,我們共同的對手是CCFL或者是傳統照明用燈泡。市場很大,大家都有機會!﹂ 周銘俊這話說得沒錯,LED整體的產業空間還很大,好好布局,未來商機仍然相當誘人!

LED戰國新七雄

台積電

優勢:從晶圓代工跨入,技術差距較小,具有規模優勢版圖:BridgeLux、精材、采鈺

鴻海

優勢:旗下需要LED應用產品眾多,出海口廣版圖:沛鑫、先進電、鴻準、鑫晶鑽

奇美

優勢:積極培植自家LED零組件廠,新奇美成軍後,可望與鴻海集團的LED廠整併版圖:啟耀、奇力、兆晶、東亞光電、中盟光電、奇菱

友達

優勢:集團內整併後,整體資源利用更有效,擁有龐大面板出海口版圖:隆達、威力盟、輔祥、佳世達、達方

台達電

優勢:擁有電源及散熱技術優勢,大力發展綠色能源,照明、背光雙向並進版圖:台達電、艾笛森、聚積、同欣、海立爾、奇瀚、新能微電子

聯電

優勢:投資LED時間早,上、下游供應鏈完整,積極布局中國版圖:晶電、宏齊、兆遠、聯勝、琉明、研晶、寶霖、聯嘉、中盟

光寶

優勢:側重下游封裝與打造自有品牌,積極搶進中國LED路燈市場版圖:光寶科、敦陽、光林、SemiLEDs

現增、私募爆搶購熱潮

近一年LED公司資本變動表

時間 LED廠 增資

總金額

(億元) 現增

價格

(元) 公告當日股價

(元) 折價

幅度

(%) 引進主要

策略股東

5/26 泰 谷 3.5 14 23.3 66 億光入股10.2% 6/25 新世紀 1.5 30.65 46.6 52 7/06 泰 谷 6 20 26.95 35 7/24 光 磊 4.02 21.5 29 35 日亞化、日立電線、信越光電8/06 璨 圓 20.5 29.3 32.9 12 9/18 泰 谷 10.08 16.8 25.65 53 晶電入股19.9% 9/29 鼎 元 4.5 18 23.85 33 晶電9/30 艾笛森 0.6 80 101.87 27 10/12 億 光 3.33 85 100 18 10/12 健 策 0.63 80 118.16 47 10/26 光 鼎 1 12 15.05 25 11/23 華 上 4 9.28 12.4 34 11/24 廣 鎵 36 36 31.26 -13 12/03 華 上 3 9.4 11.75 25 12/08 立 碁 4.5 15 2.88 -81 12/11 東 貝 20.12 40.24 65.2 62 彩晶、鼎元12/29 聯 勝 3.6 18 17.49 -3

製表.賴筱凡

全球LED專利地圖

從這張專利地圖可以看出,台灣廠商在專利上大多處於被動等待授權狀態,甚至有些廠商還有專利上的訴訟問題等待解決。



鴻海 海、 、臺 臺積 積電 電等 十大 電子 集團 購併 、插 插旗 逐鹿 中國 市場 七雄 並起
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購併危機公司 整頓成飆股 董氏兄弟靠借殼上市點石成金

2010-04-12  今周刊





繼二○○三年正式合併詮訊後,佳 能市值暴增,表現傲視鴻海、廣達、華碩。

近幾年來,能率集團相繼入股的怡安、上奇、豐聲,都成為飆股,董氏家族點股成金的魔力,究竟從何而 來?

撰文·謝富旭

董炯熙與董炯雄兄弟檔創辦的能率集團,因沒有掛牌上市,股票也沒有流通,讀者可能覺得這個名 字有點陌生。然而,近幾年來,能率入股的上市櫃企業標的一一成為大飆股,董家投資與操盤功力逐漸受到市場注目。

事實上,以代理日本品牌影印 機等辦公設備起家的能率集團,在二○○○年前台灣高科技產業高速起飛的黃金時期,等同於缺席。直到○二年後,能率集團下的主體企業佳能,開始進行轉型,能 率對高科技投資轉趨積極。

後發先至 已成高科技要角儘管起步較晚,能率卻憑著敏銳的產業嗅覺,以及靈活的財務操作,在高科技產業投資上後發先至,讓這個傳產家族再造第二春。

除 了成功地把佳能從辦公室設備代理商轉型成數位相機代工大廠,能率最為人津津樂道的一次投資案,是在○三年借殼入主怡安科技。

怡安科技原本是 老牌紡織廠佳和集團所轉投資的公司,主要生產無線滑鼠與無線搖桿等產品,自一九九九年上櫃後一直處於虧損,成為母公司佳和集團的大包袱。佳和一度延攬網通 界大老亞旭電腦(後被華碩購併)前董事長范志強整頓怡安科,但因產品苦無市場,仍功敗垂成。在能率入股前夕,怡安每股淨值僅剩六元出頭。

佳 和想擺脫怡安科這家賠錢貨,市場上卻乏人問津,卻引起當時想把數位相機機殼廠應華推上市的能率集團興趣。

在對怡安科技進行查核後,能率發現 怡安科除了歷年來的累計虧損須打消外,並無其他財務黑洞,加上股權集中, 經過談判後,以約每股淨值的價位,買下佳和集團手上四成的怡安科技股權。

強 化原企業體質的借殼上市入股怡安科技後,能率一方面進行減資,同時灌入應華的營收與獲利,並把公司改名為應華精密。整頓後第二年即○五年,應華稅後每股純 益跳升至三.二元,○七年更大賺一個股本達十.三元。應華股價從減資重新掛牌的十七元,一路大漲至最高二一一元,如今也有一六○元的水準。以能率目前持有 應華三一%(二.三萬張)持股計算,總市值高達三十八億元。

據估計,能率買下怡安四成股權的成本不到一.五億元,八年間增值二十五倍,董家 的投資功力可能連股神巴菲特也要自歎弗如。

能率集團因資金有限,找尋投資標的時,秉持董氏兄弟鍾情便宜又大碗原則,但又不要讓賣家太過吃 虧,總喜歡以企業當時的每股淨值作價,出手購併。怡安科技楬櫫了這個原則,後來的上奇與豐聲也如法炮製。

有了怡安科技借殼上市的成功經驗, 留意有沒有快倒閉的上市櫃公司消息,就成了執掌能率集團投資兵符的董家第二代董俊毅日後最主要的工作之一。

在怡安轉虧為盈的○五年,機會又 出現了,那就是資訊軟硬體通路商上奇科技。

○四年爆發博達掏空案,博達可轉債違約,導致可轉債市場風聲鶴唳。不久,衛道也宣告可轉債無法履 約,進而連累當時可轉債即將到期的一票中、小型公司,上奇就是其中之一。

由於投資人爭相贖回可轉債,不願轉換成股票,令上奇資金周轉吃緊, 後來在上奇大股東宏碁集團伸出援手下,暫時度過難關,但這也讓宏碁等大股東興起處分上奇持股的念頭。

能率深入了解上奇後,認為上奇的通路事 業有大展身手空間,於是從宏碁與創投名人邰中和手上吃下上奇二五%股權,入股成本也在上奇當時的每股淨值六元上下。

入主上奇後,能率調整策 略,結合集團資源擴展上奇在中國軟硬體代理市場,迅速使上奇轉虧為盈。同時,能率集團也規畫把原有的辦公室設備代理通路事業,與上奇進行整合。因前景深具 想像空間,上奇股價從能率入主減資後重新上市的十三.七元,上漲至迄今的三十元。

另外,營建商夆典科技轉投資的光碟片廠豐聲科技,也是因為 光碟片產業多年不景氣而虧損連年。夆典為了止血,聚焦營建與機電本業,於○八年決定淡出豐聲經營,將股票轉讓給能率集團。能率集團目前持有豐聲一一.六% 股權,是股權最大的單一股東。

入主豐聲後,能率依樣畫葫蘆,將旗下轉投資的粉末冶金廠毅金併入豐聲,協助豐聲轉型。在能率集團的規畫下,豐 聲未來將生產鏡頭光學環,納入能率光學產業供應鏈的一環。豐聲自能率入主後,減資重新掛牌上市,股價從十元一路飆漲至五十四元,身為大股東的能率自是豐聲 股價大漲的最大贏家。

從怡安科技、上奇與豐聲的三個購併案可歸納出,能率集團趁著上市櫃公司經營瀕臨崩潰之際,掌握危機入市原則出手進行購 併。為了不引起市場波動,增加收購困擾與難度,能率不喜歡從市場公開收購或搞惡意購併這一套,而是盡可能與大股東先進行充分溝通,讓整樁購併案更順利、更 單純化。

﹁借殼上市﹂之所以惡名昭彰,是由於早些年台灣某些股市大戶行借殼上市之名,行掏空公司之實,引起投資人反感。

然 而,能率的借殼上市卻反其道而行,在入主被借殼企業後,反把能率集團下獲利優秀的事業體灌入被借殼企業,一方面達到快速上市目的,省下一筆可觀的申請上市 費用以及時間與人力,同時讓原有企業的散戶股東獲得解套、甚至是獲利的機會,達到雙贏。

借台日交流 挖掘潛力企業能率集團總裁董炯熙謙言,他不懂高科技產業,因此,進行購併時對原有企業的經營團隊總是禮遇有加,並對其自主權給予充分尊重。

詮 訊出身的佳能總經理曾明仁即指出,佳能購併詮訊後,新老闆董炯熙不但連佳能都交給他全權經營,後來能率陸續購併的致伸與明基數位相機部門,均是由他所提 出,並獲老闆充分支持而成案。﹁他除了春節過完開工時帶領主管拜拜,發發紅包外,幾乎很少進佳能,通常都是我到台北市能率總部向他報告佳能情況!﹂曾明仁 說。

董炯熙體認到,佳能一年約五百億元營收,未來難與一線電子專業代工廠(EMS)競爭;因此,於○七年七月時,決定放棄佳能經營權,將大 部分持股轉讓予華碩,引進華碩入股佳能,雙方成為盟友(能率對佳能持股目前僅剩○.四%)。

由於當時華碩與佳能換股比為一比一.七一,佳能 原本就處於折價,加上華碩股價當時逼近一百元,把佳能股票轉換成華碩股票的能率集團,因華碩股價近二年來表現不理想(目前有五十六元),帳面虧損慘重,反 而是能率這幾年來最﹁失敗﹂的一筆投資。

﹁童子賢每次看到我都連聲說,歹勢,股價跌這多;我一直安慰他說,我對華碩長期發展有信心。﹂董炯 熙甚至表示,等和碩自華碩正式獨立後,還要加碼和碩,以示對佳能盟友的支持。

董炯熙近來熱中於台日商務交流協進會的籌辦,並擔任副理事長一 職。董炯熙希望藉這個平台加強台、日雙方的技術交流,並協助台灣企業引進日本先進技術共同研發。他表示,台、日技術交流的過程中,或許會發掘到一些深具潛 力的中小型精密工業投資標的,未來能率集團甚至考慮入股投資。

這位投資大亨,未來會在台股中搜尋怎樣的殼?製造何種飆股,值得拭目以待。

飆 股製造機

能率集團點股成金

時間 投資標的 成就 股價表現2002年 佳能購併詮訊 佳能成功轉型成數位相機全球第一大代工廠 佳能股價從26元漲至53元2003年 能率入主怡安科技 注入數位相機機殼廠應華營收,怡安改名應華 應華股價從17元漲至160元2005年 能率入股上奇 協助上奇拓展中國市場通路,中國營收已占上奇4成 上奇股價從11元漲至30元2007年 能率轉讓佳能持股予華碩,取得後者約1%股權 為佳能找到富爸爸,強化佳能在成本與客戶拓展的實力 華碩從2年多前近100元價位重挫至56元,但佳能股價依然持穩2008年 能率入主豐聲 割捨光碟片市場,毅金併入豐聲,轉型為光學零組件廠 豐聲股價從10元漲至54元



購併 危機 公司 整頓 成飆 飆股 董氏 兄弟 靠借 借殼 上市 點石 成金
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高興昌找侯西峰求援 阻京城購併


2010-6-14  商業周刊





全球股市陷入愁雲慘霧之際,台股 高興昌卻逆勢在五月二十六日至六月三日之間拉出約三成的股價漲幅。

四月初,南部最大建商京城集團有意入主高興昌的消息「意外」曝光,高興昌 股票應聲大漲,從八元左右飆漲至十一‧五元。果不其然,預定在六月二十三日召開股東會的高興昌,在四月二十五日股票停止過戶後,自股東名冊研判屬於京城集 團的股票有一萬多張,證實外界的消息。

導火線:國票金找京城買股票

民國八十四年,楊瑞仁挪用國際票券資金炒股,爆發掏空百 億、震驚全國的「國票案」,當時買來的高興昌股票,該如何處理,一度讓國票金(國票後來成立國票金控)傷透腦筋;但時移境遷,十五年後的今天,這批總計占 高興昌股權三二‧六%的股票,一夕之間從燙手山芋,成為市場的當紅炸子雞,並引發一場經營權大戰。

金融業依法不得持有非金融本業的上市公司 股票,國票金依規定必須在取得後四年內處分這批股票,因此,國票金在前年股票發還之後,就積極尋求買主,包括義集團董事長林義守,以及京城建設董事長蔡天 贊等,都是接觸的買家。

京城集團近年深耕北高雄的美術館、農十六等兩大最紅火的新興重劃區,光是在這兩區,合計推出的建案就達四十幾個。蔡 天贊更是高雄有名的「獵地大王」,他表示,他個人名下有三萬餘坪土地,上市的京城建設手上也有七千坪。

遭覬覦:六十億元萬坪土地搶手

至 於高興昌,則是高雄美術館區的大地主,原本持有一萬多坪的精華土地,蔡天贊老早就想買下,但高興昌在九十六、九十八年兩度將美術館區合計四千二百多坪土 地,賣給永信建設及其關係企業吉松建設,讓蔡天贊扼腕不已。

也因此,在與國票金接洽後,蔡天贊認為值得深入評估。根據京城內部評估,高興昌 在美術東四路、美術北三路與中華一路之間,包括舊廠房與目前高興昌總公司用地,合計有九千七百坪土地,每坪市價約四十至五十萬元;此外,高興昌在三多四 路、85摩天大樓旁,目前做為停車場的一千七百坪商業用地,估計每坪市價超過一百三十萬元以上。光是這兩筆精華土地,合計價值就達五、六十億元,如果順利 開發,總銷售金額上看兩百億,可望創造出七、八十億的龐大利潤。

基於這些土地的龐大利益,京城自去年第四季起,開始低調自股市中買進高興昌 股票;不過若想順利達陣,關鍵仍在於取得國票金手中的三二‧六%股權。

這起原本秘密進行的計畫,半路殺出程咬金。四月初媒體披露京城有意入 主高興昌,讓事件發展完全變調。消息走漏後,高興昌公司派立即展開危機處理與反制;而京城方面為了降低雙方緊張,刻意在停止過戶日前調節不少持股,避免進 一步拉高對立。

蔡天贊表示,在國票金持有的高興昌股權還沒確定花落誰家之前,一切都是未知數。他認為現在大家都拿著放大鏡在看未來的發展, 因此有意願的買家與國票金私下協商的可能性已不高,最有可能的是採取公開標售。如果未來採公開標售,京城應該會參與,但目前只能靜觀其變。

備 銀彈:砸十二億搶標三成股權

面對京城集團來勢洶洶,高興昌鋼鐵董事長呂泰榮找來有三十年老交情的國揚集團顧問侯西峰;在侯西峰穿針引線下, 呂泰榮與國票金高層已兩度會商。侯西峰表示,依照商場慣例,國票金要標售高興昌股權,原經營者理當有優先承購權,更何況公司派其實也是當年國票案的受害 者。

呂泰榮則證實,呂氏家族合計持股超過三成,掌握的股權不下於國票金。未來國票金手上的股權,不論是採公開標售,或以約定價格一次買下, 大股東都已備妥銀彈,全力捍衛經營權;根據估計,至少要準備十至十二億元資金。未來高興昌則將積極轉型,全力活化土地資產。

一位熟悉內情的 業者分析,這場戰役,京城的贏面應該不大,因為敵意購併貴在奇襲,但目前已失了先機;更重要的是,公司派可以運用許多策略反擊,對市場派較為不利。

舉 例說,公司派可以先和特定對象簽訂土地合建契約,未來即使市場派取得經營權,也無力回天。此外,由於公開標售股權辦法規定,每筆標單上限為九百九十九張, 但公司派已掌握三成多股權,因此未來標售時,只要再以高價(例如每股二十元)搶標一○%到一二%股票,就足以鞏固經營權;如再配合縮減董監席次,外人要拿 下的難度更高了。

不過京城集團也並非一無所獲,因為經此一役,各界都瞭解到高興昌名下土地的價值,也看到公司未來轉型、獲利爆發的機會。在 投資價值獲得市場認同後,京城手中的持股可望水漲船高。

同時,公司派也釋出善意,表示高興昌還有不少土地資產,不排除與京城集團合作。在京 城、高興昌、國票金三方都找到著力點之後,這場看似劍拔弩張的經營權大戰,有機會因為土地、股價而讓三方都得利。

延伸閱讀:高興昌坐擁精華 區土地

資產所在地:高雄鼓山區青海段 面積:9,700坪目前市價:40~50萬╱坪使用狀況:閒置廠房、總公司用地

資產所 在地:高雄苓雅區意誠段面積:1,702坪目前市價:130~150萬╱坪使用狀況:停車場用地

資產所在地:高雄三民區中都段面積:975 坪目前市價:約30萬╱坪使用狀況:停車場用地

資料來源:高興昌鋼鐵



高興 昌找 找侯 西峰 求援 京城 購併
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企業壯大非要購併嗎?

2010-06-21  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外研究,企業購併的失敗率高達七五%,原因不外乎購併對象錯誤、購併價格太高、購併後整合失敗,但在金融業,花旗集團前董事長威爾(Sandy Weill)卻靠著購併,建立了花旗帝國。你覺得從對外購併,跟內部自行有機發展,哪一條路比較好?

富邦金控董事長蔡明忠答(以下簡稱 蔡):在台灣,其實金融業你真正要壯大,除了購併大概別無他途。

台灣是一個over banking(過度競爭)的市場,五○%是在公營部門,這些公營銀行幾乎是沒有辦法可以撼動,剩下這些民間的銀行(約三十家),只有五○%的市場可以爭 食。你說你要真正靠有機成長(organic growth)……,我都很欽佩有些到現在還打定這個主意(的銀行),扣、扣、扣(手做敲榔頭的樣子),一步一腳印,這些人真的是很值得尊敬。

你 要靠有機成長,我看,很難,很難真正壯大。我們是上市公司,畢竟真正的老闆是這些廣大的股東,CEO的天職就是要創造股東價值。

危機入市是 好的購併策略嗎?

湯:你認為金融業有經濟規模,也相信「金融超市」的概念,加上你認為台灣市場過度競爭,所以只有用購併來達到成長目的。那 你的購併策略,是像威爾這樣趁人之危、危機入市嗎?反正金融市場在景氣衰退中總會有人犯錯,仔細看花旗的歷史,哪個被購併者不是因為自己犯錯,而被威爾撿 回去的?

蔡:我覺得,他購併花旗不見得是趁人之……,說危機入市就一定是撿便宜貨,這個講法也不盡然公道。我覺得像威爾是選擇最好的時機, 做一個最佳的選擇。

湯:那富邦的購併策略,是伺機而動,等機會?還是在一個金融超市的主導思維下,看集團還缺什麼?再購併什麼?

蔡: 等機會的同時,還是要做準備。我們無時無刻都在看有沒有好的標的。當然,做事情還是要乘勢而為、順勢而為,就是要選到好的時機。

比如說大家 常常在講,(富邦)怎麼有辦法兩個禮拜就買到ING安泰?為什麼荷蘭人打電話給我?它覺得我們兩個禮拜內可以做決定。為什麼全世界它沒去找別人?為什麼台 灣它只找我們?因為我們跟它談兩年了。

湯:你事先已經做兩年的準備工作?

蔡:對。我們兩年中間,各式各樣的方式,怎麼跟它策 略聯盟、入股我們銀行,或者入股我們的人壽保險公司、或者我們換股,各式各樣的這個花招,都演練過。所以我們基本上有個了解、互相有信任。不然,它也知道 兩個禮拜,六億美元,我也沒辦法憑空天上掉下來給它。

決定購併的最高指導原則是價格?

湯:你的購併是不是有個指導原則,例如 告訴你的購併部門,最高指導原則是要做金融超市,怎麼樣的標的,我們考慮,價格對了就出手?

蔡:我們的grand strategy(大策略)就是金融超市。富邦比較其他金控,比較不一樣的是,我們本來在其中的各事業,都有一定的市場地位。所以金控有的子公司或產業, 我們都有能力去購併。因為我們自己都有經營能力,我不會買一個對我來講,完全新的、我也沒辦法經營、也沒有綜效。

很多人講綜效,一合併的時 候,想到規模、就想到削減成本……。我們會更積極的來看,我會增加多少營收、多少獲利的積極綜效,不是消極綜效。

金融超市講的綜效就是交叉 銷售(cross sale)。所以我會算說,如果我這兩個合併,除了自己一加一要大於二外,對於我整個金控來講,有沒有辦法創造比一加一大於二還要大的綜效?我有沒有辦法 把我買來這個公司的產品,賣給我既有的客戶?或者把我的產品,賣給我買來的客戶?

何時應該出高價競標?

湯:以台北銀行的案 子,為什麼你願意出最高價?是不是相對其他銀行,富邦銀行相對小,所以台北銀行對你的價值跟對別人不一樣,所以你願意出比較好的條件?

蔡: 當時去競標是五家嘛,我們、國泰、中信、元大……。

湯:元大也應該出比較高價啊,因為他比較小、也沒有銀行?

蔡:但是你要出 高價,要忍受股權稀釋……,對一些持股比例比較低的人,可能會有股權稀釋問題,出不了高價。我們跟國泰兩個家族,持股比例比較高。所以台北市政府變成我們 的大股東,我們也禁得起這個稀釋。

湯:那可不可以說,你的購併策略就是小吃大?

蔡:沒有啦,我們都比我們併的對象還要大。

湯: 可是個別來說,台北銀行比富邦銀行大,ING比富邦人壽大?

蔡:你要這樣講是沒錯,但是我們整體金控是來得大。

湯:在產品線 上,你是用小吃大的想法?

蔡:(笑,不語。)

併一堆小的不如一次併大的?

湯:這樣才有重要性。你不喜歡蠶食, 一個個小的去併。對你們來說,太累了。只要風險控制的好,購併大公司其實對富邦是很大的加分?

蔡:我覺得我們在看的時候,都沒有在看大小。 還是回到我剛剛講的,我們買進來以後,對我們整體金控、對個別子公司,到底能夠創造多大的綜效。

湯:我們可以說富邦非常重視購併,所以從上 到下都有這樣的認知,有機會就要爭取嗎?

蔡:我們大部分的時間還是在(笑)做跟人家一樣的事。我只是說,我們比別人有機會,是因為我們 overall(整體)的策略是金融超市。所以有機會的時候,看到我們好像無役不與。有機會我們都有能力去看購併。

湯:像南山人壽這些,你 都考慮過啊,你每次去參加以後,沒有拿到,也都墊高人家的成本啊?

蔡:這個……,我就不敢這樣講(笑)。我們如果說不去的話,人家(競爭對 手)就比較輕鬆。

湯:你剛提到你無時無刻不在準備。這反映了你對於利用購併來成長的決心比別人強很多?

蔡:我不知道別人怎麼 樣。但是購併本來就是我們追求成長一個很重要的策略。

追求成長,創造更大的股東價值,本來就是我們上市公司老闆的天職。過去在台灣有這些購 併機會的時候,我們當然要無時無刻不擺在心上看啊。

當然不只是富邦,我們在台灣大也有很多購併。但那邊的購併比較不一樣是,我們是看到數位 匯流。我希望從一個電信公司,把它變成一個數位匯流的公司,變成台灣真正匯流的參與者。台灣當然有絕佳條件就是中華電,我只是認為在一個市場,不應該是一 家獨大,我們應該有機會提供另一個選擇給台灣的消費者。

我是覺得,你在某個產業要變成有主導性的參與者的時候,你說我完全靠有機成長,是長 不了那麼大的。郭台銘他也是靠購併壯大的。

湯:購併之後,富邦銀行這個系統還有自行的有機成長嗎?

蔡:當然。

湯: 如何不因購併而喪失了有機成長?在學理上,購併和有機成長是有可能衝突的。舉例來說,奇異的資產管理公司奇異資本(GE Capital),是用一百多個購併所堆積出來的。對經理人來說,購併比較容易,真正一磚一瓦建立分行太辛苦了。所以完全以購併為主,經理人就容易怠惰。

蔡: 我們現在還是有一大堆的performance KPI(績效指標)。購併之後,說不定績效指標訂得比購併前還要來得高。因為現在給你更多的客戶啊、更多的產品啊,所以購併對我們的經理人來講,是有更大 的壓力。

如何評斷標的價值、精準出價?

湯:你每次購併的出價都滿精準,為什麼?

蔡:每一個人對於價值看法都不 一樣,我們比較相信市場相信的價值。我相信價值不是你空口喊的,而是市場認同的價值。

湯:這會有什麼不同?

蔡:當然。比如說 股票,剛剛我們講ING,他當時拿我們股票是二十一塊,很多人會說漲到四十塊,被它賺到了。我從來不會這麼想。我想的是說,這是市場給它的,它沒有從我口 袋裡掏錢啊。反而是它給我這個東西,加在我裡面,被市場認同,才創造這個價值。如果我今天沒有ING,我可能還是二十一塊。所以大家有時候對價值的算法是 不一樣。

湯:所以相信市場價值,跟相信絕對價值不同?

蔡:很多老闆認為,「我比較厲害,我是高過於市場的(I place myself above the market),我覺得值一塊就是一塊,你憑什麼說兩塊?」

我是不跟市場argue(爭辯)的。我們一 直都認為,市場就是king(王者)。

湯:你為什麼會有這樣的思維?

蔡:我們這幾年,比如說跟花旗的交手,學到很多。我記得 我們第一次去跟威爾見面的時候,那時候我們在跟他談,他秘書每十五分鐘就遞個條子、遞個條子。

你如果現在看我弟弟,他每十五分鐘手機就會 響、就會響(笑),他就在學威爾。為什麼呢?他每十五分鐘就要看他股票的價錢。所以我常說你做一個上市公司的老闆,你不可能心中沒有股價。因為你要創造市 場價值。股價對你來講很重要。

結論:對富邦來說,策略要先確定,富邦的策略就是建立完整的金融超市,提供消費者一次買足的服務,而台灣金融 業是過度競爭的市場,所以只有用購併來達到成長的目的。因此富邦就在等機會,在較弱的產品線上,購併大型公司,一次購足。至於價格和整合都是技術問題,購 併完成後再進行有機成長。



企業 壯大 非要 購併
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購併該主動出擊或被動等待?

2010-8-9 TCM




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):你接手李長榮化工後的發展歷程,看起來是投資與購併兩路並進,一方面投資中東卡達以跨入甲醇,同時也購併公司擴張化工原料的布局,就李長榮的發展過程來看,多角化是「一定必須做的,但同時也很危險」的事嗎?

李 長榮化工董事長李謀偉(以下簡稱李):對,是的,必須但是危險。李長榮化工一九六五年成立(編按:李謀偉祖父創業至今近百年),從木材,做三夾板到做化 學,一直在演變、一直伸出觸角。一九六○年代初我們就開始做化學品,因為三夾板需要黏著劑、膠黏劑,那我們就開始做膠黏劑,做甲醛、甲醇。

這非常的困難,可是購併重點在什麼地方?我認為購併是成長的好方法,最小的風險、最短的時間。

最低資本回報率多少,才是好投資?

湯:最小的市場風險,但卻是高財務風險,因為你很有可能就出價太高,一個不小心出價就出多了。

李:我絕對不會出價出多。

湯:你非常保守?

李:去年殼牌化學(Shell Chemicals)的全球經營會議請我去演講,他們一個人問我說,「李先生你做那麼多購併還算滿成功的喔,你的hurdle rate(編按:最低資本回報率,指投資者要達到一個最低的資本回報率,才願意投資)是多少?」

好 問題!我說我沒有hurdle rate,我怎麼拚hurdle rate?你做購併,賣的人找一個投資銀行家,每個都是MBA的頂尖學生,每個都很會算,你如果要去做hurdle rate的話呢,大家都會算的啦。你一定要看這是正確的對象嗎?是不是正確的價格?這是正確的投資嗎?為什麼要問這是正確的對象?最重要就是,你有沒有那 個能力去把它的價值發掘出來,我如何把整合的效益發酵到最大,是最重要、是最難的……。

湯:就是綜效。

李:你如果沒有辦法發 掘這個綜效的話,這個是沒有用的購併。我們每年都看很多的購併對象,都在看,一直在看,因為我覺得我們要找出對的購併,對的價錢是什麼?你付太多價錢,你 成功的機會就大幅減少(強調),所以我很少去做那種競標,我對那種大家在那邊拚價格,我沒什麼興趣。

湯:那你是買一個大的呢?還是買好幾個小的?

李:好的就買啊,你要有這個價值就要買。

湯:你買小的要build,我們叫buy and build(買下再成長擴大),這是最好的策略。

李:所以要看這個潛力。去競標我不太喜歡做,那個有時候就是買謠言,買的很爽啊,才發現,啊!買的太貴了。

湯:一定是買貴的,大部分都買貴的。

李:競標都會買貴的。

湯:所以說你這幾個布局,這是靠機會來的,並不是主動去接觸購併對象。

李:喔!也有故意的,我說福聚這個案例(編按:李長榮二○○六年以二十五億元入主福聚公司)。我一九九二年就想買它了,只是沒有機會啊,人家不願意賣,他來的話我馬上說Yes,我有興趣。

如何讓機會主動送上門?

湯:所以你跟蔡明忠也是一樣的,就是這個等、等、等、等,等到後來就是這個機會。

李: 購併要常常看。你買一次,只要做一次的購併,這投資銀行家就認為你是一個認真的買家,他好的案子就會拿來給你看。你永遠不買的話,他以為你在play(玩 弄)他們,就不理你。你有買一次,你就有看十個、二十個的機會,你可以看喔,我有一個投資長,是個投資銀行家,我把他挖過來,他天天給我看案子。

結論:李長榮能夠成功的購併與擴張,是抓住了等待時機的學問,為了買福聚等了十四年,絕不躁進、時時研究,主動出擊,也不陷入為了購併而購併的迷思,才不會出價過高,造成母公司的財務壓力與危機,進而增加購併整合成功的機會。


購併 主動 出擊 被動 等待
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蘋果打入中國的橋樑 聯強購併不了的對手 神州數碼郭為 瞄準台灣資本市場

2010-11-01 TWM




十年前,郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼,但如今不僅身價不輸楊元慶,淨利也有八年超越聯想,郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段,不只把眼光放在分銷事業,更要成為中國的IBM與蘋果。

撰文‧林宏文

三 十八歲就當上香港上市公司總經理,從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟,靠著十年的努力成為「中國的聯強」,他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右 手神州數碼董事長郭為,從最不被看好的通路事業,到成為蘋果賈伯斯、戴爾、惠普都要靠他打入中國市場的橋樑,他是如何做到的?

今年八月二十三日,神州數碼董事長郭為照例飛到香港,準備隔天的業績發布會。沒想到,北京打來一通電話,郭為隔天立刻搭機又飛回北京,因為,與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍,突然心肌梗塞過世。

郭為趕回北京,直奔賀軍的家,安慰他八十多歲的老母親,由於怕老媽媽受不了,還特別請救護車在家門口待命,時間長達一個多星期。當天晚上,郭為喝了很多酒,在聯想及神州數碼眾多老朋友面前,情緒壓抑不住,崩潰大哭。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事,但公司許多原訂計畫,一樣繼續進行,例如香港的法說會,他從未缺席過,因此堅持要用電話與分析師對談;新的財務部總經理立即遞補;至於原本要發行的台灣存託憑證(TDR)進度,也完全沒有耽誤到進度。

這就是郭為,率領著一萬多名全中國最強大的分銷(通路)及服務部隊,一方面理性地面對挑戰,在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式;另一方面又感性地與主管交心,讓眾多追隨他的部屬,都願意死心塌地隨他打拚。

十 年前 只是聯想的小老弟神州數碼目前已是中國最大的電子通路商,通路可滲透到中國的四到六級城市,全中國有近一萬二千家經銷商,二十四小時販售郭為代理的電腦、 電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網,覆蓋在中國的廣大土地上,連賈伯斯的iPhone、HP的產品,都要靠郭為才能賣到大陸消費者手中,但是在 十年前,郭為並沒有今天的風光,甚至還在手機業務大跌一跤。

談起郭為,他的知名度顯然遠低於聯想執行長楊元慶,但早在十年前,當神州數碼還沒有與聯想分割前,兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是,楊元慶分到眾所矚目的母體聯想,他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情結?他承認,十年前從聯想分割出來時,剛開始是有壓力的,因為聯想是母體,在資源分配上,當然以聯想為主。但郭為也說,雖然有壓力,但興奮與壓力是並存的,因為不管大小,至少可以自己獨立掌管一個事業。

十 年後 獨霸中國通路市場但十年後,郭為的表現,一點也不輸給楊元慶。在業績表現上,神州數碼的營收追到與聯想只剩二、三倍的差距,而且,聯想因個人電腦利潤緊 縮,加上購併IBM電腦部門又出現多次巨額虧損,但神州數碼卻是十年來每年獲利,而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年,神州數碼獲利不斷增長,從二億港 元、四億港元,增加到六億港元及八.七三億港元,完全不受金融海嘯影響,成長速度令人驚訝。

此外,在個人身價上,郭為應該也不會低於目前持 有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊,今年從聯想控股手中買回持股,總計已取得公司一八.五六%的股權,成為最大股東,讓郭為從﹁ 船長﹂變﹁船主﹂。以神州數碼的市價計算,經營團隊擁有市值超過一百億元的股票,而其中郭為又占了大部分。

在商業模式上,大部分人都很自然 會把神州數碼與聯強做比較,但神州數碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同,就是神州數碼與聯強相似的分銷業務,其實只占神州數碼四五%的業績,其他的五 五%則是系統整合及IT服務業務,這些業務毛利率遠比分銷業務高很多,也貢獻神州數碼超過六成的營業毛利。

此外,郭為也將公司發展訂出三個階段,將往服務及營運方向發展,目標是成為中國的IBM及蘋果。郭為強調,聯強把分銷事業複製得這麼成功,讓他很佩服,他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面,尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時,也從不保密,讓他學到不少東西。

﹁ 例如台灣的低毛利及低成本,是神州數碼做不到的,聯強分銷業務毛利率只有三%,這對神州數碼來說,根本活不下去。﹂郭為說,神州數碼不想追求低成本,而是 要創造更大價值,﹁用麥可波特的理論說,就是我們要做出差異化,而不是低成本。﹂這位中國通路龍頭靠著通路及資訊服務迅速長大,如今又要前進台灣的資本市 場。十一月初,神州數碼將來台發行TDR,預料將是台灣資本市場的重量級新兵,除了先前已入股國內ERP龍頭鼎新三成股權外,未來也不排除來台灣進行集 資、參股基至購併等活動。這個聯強董事長口中「大到無法購併」的對手跨海來台,值得台灣科技業關注。

郭 為

出生:1963年

現職:神州數碼董事長兼執行長學歷:中國科技大學管理學碩士經歷:聯想集團高級副總裁

兩岸通路龍頭比一比

──神州數碼獲利金額為聯強七成,但市值僅聯強的五成!

項目 公司 神州數碼 聯強國際股價 13.52(港幣) 72.4(新台幣)預估今年EPS 0.905元(港幣) 3.794元(新台幣)

本益比 15倍 19倍

近一年度淨利* 33億元(新台幣) 48億元(新台幣)市值* 555億元(新台幣) 1070億元(新台幣)主要業務 資訊(ICT)產品分銷業務、資訊顧問服務 資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務*以港幣1元兌換新台幣4元計算


蘋果 打入 中國 橋樑 聯強 購併 不了 對手 神州 數碼 郭為 瞄準 臺灣 資本 市場
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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

2010-11-15 TWM




去年金融海嘯退去,活下來的公司開始在沙灘上撿寶,就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟,有的靠著成本優勢吃下對手,有的為了垂直整合購併同業,寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月,鴻海旗下的群創出手購併奇美電,不僅對面板業投下震撼彈,也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍,宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業,甚至吹到新興的LED及太陽能產業,這一年來,購併企 業繳出一張什麼的成績單?對全球科技產業又產生什麼影響?

為了度過金融海嘯後的不景氣年代,一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存,不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來,據《今周刊》統計,至今年十一月在十大購併案中,有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單,僅有奇美電適逢面板價跌,而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標,觀察近年來國內科技業 的合併案,早期較偏向同質性的購併,目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝,晶電併國聯、元砷等;然而從二○○八年金融海嘯至今,合併案則比較 偏向互補性強的合併,目的是「做強」,例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功,並非易事,不論是企業文化、經營管理,甚至是供應鏈重整、客戶認同,在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高,無人員重疊問題對於兩家公司購併來說,如何發揮一加一大於二的效益,向來是大老闆們在購併案最須思考的課題;但對於雷凌董事長高榮智來說,他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合,不管是從技術、產品線,甚至是客戶地理區域及組織結構等方面,都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠,另一家則是全球第三大有線網通晶片廠,「無線」加「有線」,讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實,高榮智很清楚,在網通產業裡,光靠雷凌自己的力量,想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展,有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢,而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通(Broadcom)一家,所以,他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品,他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點,於是新雷凌出現了。

以產品線為例,雷凌購併誠致後,其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升,由去年第四季的四%,向今年全年 的一○%大步邁進;近期火紅的平板電腦領域,雷凌更是早先一步推出,一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片;至於明年後勢看好的智慧電視,新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性,還不僅於此,例如在客戶地區分布上,雷凌的強項是在歐美市場,誠致則集中 布局中國市場,加上雷凌與誠致的產品各自相異,因此,在行銷及業務人員上,兩者完全互補,兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題,而且還因為業務擴大必須 再加人,一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後,明年員工數還將增加兩成,從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後,前三季稅後每股純益︵EPS︶已達六.六四元,全年有機會挑戰八元以上,為金融海嘯後的大購併時代,寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併,降成本衝高毛利在十件購併案例中,靠著購併坐上全球龍頭的,有驅動IC封測大廠頎邦。前後僅花了一個月,就談定購併飛信案,頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧,而是耐心等待。

早在兩年多前,吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」,直到金融海嘯來襲,仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業,才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說,他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白,唯有從購併中壯大自己,不斷創造規模效益,降低成本,衝高毛利,最後才能成為贏家,這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道,在封測產業裡頭,驅動IC封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比,技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力,就得想辦法降低成本,而頎邦向來善於自行設計製造設備,所以相同產能的設備,頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠,吳非艱還想進一步創造規模經濟,於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸,取得金凸塊產能,並順利躍居全球龍頭地位;接著引進聯電及 鴻海等股東,進一步合併華暘,藉以取得COG︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能;去年,他併入仁寶集團手中的飛信,一舉坐上全球最大的驅動IC封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓,不僅在客戶面前更有議價能力,甚至能調漲代工價格,享有更高的毛利率,讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期,今年前三季稅後EPS繳出三.八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為,靠著購併飛信,在金價高漲之際,頎邦避過了殺價競爭,更有效將成本轉嫁給客戶,成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合,縮短磨合購併期電子業展開大購併,主要就是搶客戶、拚市占率,因此十大購併案中,大多數為水平購併;但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別,隆達吃進凱鼎的垂直整合,不僅成功將產線延伸至下游,更首創台灣LED產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣LED產業結構會發現,「各有專精」是台灣業者的特色,上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在LED封裝;晶電、璨圓聚焦LED晶片製造。然而,壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後,徹底地被打破。

生 產LED晶片的隆達透過整併凱鼎,一舉將凱鼎的LED封裝產線納入,形成所謂的「一條龍」生產方式,新隆達同時可提供LED晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇,更可滿足客戶「一站購足」的需求,這也是為什麼在新隆達成軍後,所有LED廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為,如果隆達只專精在LED晶片製造,會和晶電一樣,投資一塊錢,只能做到五毛的營業額,但如果隆達從上游到下游都 會做,那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行,互補性讓原本相異的兩條產線各司其職,又互不重疊,大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後,今年前三季就將營收衝高至六三.三億元,逼近晶電的一半規模,毛利率更達到二八%,勝過億光的二七%,為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績,為台灣的大購併時代奠下良好的基礎,希望台灣科技業藉由優質的購併,告別自相殘殺的年代,也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後,科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS(元) 購併成績

新奇美 奇美電

統寶 1.50 受到面板需求轉淡,第3季因產能利用率低及面板價格下跌,首度出現單季虧損。

頎 邦 飛信 3.87 合併後產能放大,順利調漲代工價格,毛利率也成功上升至30%。

欣 興 全懋 3.79 購併全懋後,欣興成為全球最大手機板廠,大吃智慧型手機市場大餅。

隆 達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力,獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元 太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後,毛利率明顯上升,甩掉同業,獨占電子紙市場。

雷 凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一,更進一步提供客戶完整方案。

大聯大 友尚 3.78 併進友尚後,市場擴張,大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後,取得產能,瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後,有利於台達電發展微型化產品,強化台達電的技術優勢。

茂 迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後,為茂迪拓展海外市場奠基。

整理:賴筱凡


客戶 、拚 拚市 市占 占、 、攻 獲利 科技 告別 紅海 迎接 購併 時代
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2011神祕購併案一一引爆 台股購併大淘金

2011-1-11  TWM




2011年,ECFA正式鳴槍起跑,也確立台灣成為各路資金進入中國前哨站的戰略地位。

來自全球的五路資金,利用購併、合資、業務合作等不同模式,鋪天蓋地的與台資企業發生更緊密關係,他們都有一個共同的目的,就是希望以台灣作為跳板,進軍擁有13億人口的中國市場。

這股購併浪潮,正悄悄地來臨。

蓄積在海浪底的巨大能量,正準備爆發出來,面對百年一遇的商機與投資機會,你準備好了嗎?

撰文‧吳美慧、周岐原、徐介凡 研究員‧陳兆芬二○一○年十二月二十九日,台開召開董事會。這一天,會議的重點是討論如何讓中國華潤集團進來投資台開,雙方並商談未來的合作方向。

平庸公司、當地小吃都想買

中資湧入台灣狂買

當場,董監事們初步達成共識,將辦理超過十億元的私募給華潤認購,讓華潤成為台開的一員。未來華潤還會隨著雙方默契,逐步提高投資金額。

屬 於中國中央企業且旗下有五家公司在香港掛牌的華潤集團,為何對營運表現平平的台開產生興趣?其實,華潤看中的是,台開準備大力拓展休閒旅遊產業,包括在花 蓮規畫樂活創意園區、新竹智能生態社區,及參與金門BOT案投標等等;更重要的是,台開董事長邱復生在一○年十一月的法說會中宣布,要在廈門建立國際金融 中心,這一點讓中資眼睛一亮。華潤投資台開,正好可以藉此機會切入中國觀光客自由行商機。而台開投資中國,雙方頗有互惠投資涵義。

在購併狂潮中,不光是做大生意的上市櫃公司才會雀屏中選,就連不起眼的扁食,做得好一樣也能出頭天。

原本窩在花蓮賣扁食的花蓮香扁食,在結合美資創投基金與新加坡經營團隊後,三方決定合資成立公司,要把這個台灣人的日常小吃,賣到全中國。賣扁食的老闆,從來沒有想過,他賣的扁食有一天能夠越過海峽,讓對岸的十三億人品嘗。

類似的案子,目前每天都在上演。做瓶蓋的宏全,在成為可口可樂的供應商後,也被中資看上。據了解,中國華潤打算買下宏全三成的股權,與旗下的產業連成一氣,讓宏全的瓶蓋賣到「中國製」的飲料罐上。

此外,中國四大資產管理公司之一的長城資產管理公司,有意連手福邦證券,進軍中國市場,搶搭中國證券市場成長列車。

法 商東方匯理銀行董事總經理王伯鑫提到,若非法令限制,中資對台灣的銀行有極高的興趣,而台灣每家區域型銀行,至少都與二到三組的中資買家談過購併、入股相 關事宜。中資的興趣讓國內銀行的身價頓時高漲,他們擁有屬於特許行業的金融營業執照,就是最大的利器,也形成詢問者眾、賣方惜售的現象。

日、韓、港、歐、美都來了

台資企業忽然炙手可熱

所以,在購併狂潮來襲下,不分產業,不分規模大小,只要符合需求者的條件與利益,都可能成為被購併的對象。傳產、金融、電子、服務業,只要夠獨特、有創意,都有可能在外資的參股或購併下,搖身一變成為國際級公司。花蓮香扁食,就是最好的例子。

日資、韓資、港資,甚至是歐美的資金,過去一年,透過各種關係,在兩岸尋找合作標的。他們利用參股、購併、委託代工,或合資設廠方式,與台資的關係有了更緊密的結合。其中,以受民族情結,遲遲無法打進中國市場的日本,最具代表。

一 ○年,日本製紙集團藉由投資永豐餘,進軍中國市場;三井物產則罕見的認購國內LED廠商璨圓的私募、日本豐田合成與晶電合資設廠;這些過去不可能會出現的 合作案,都因台灣產業地位不同而改變。日資拋下過去的思惟與策略,最終的目標只有一項,就是「聯台」共同進軍中國市場。

創投業前輩,同時也是聚鼎科技董事長張忠本提出驚人的觀察。他說,「日本企業正在台灣尋找合作對象」。這些從事電子零件或機能性紡織品的公司,在中國開拓業務遇到困難,只好來台灣尋找相近產業的製造商,先摸索合作形態,順利的話,接下來就會談合資或是合併。

張 忠本說,日本股市低迷許久,個股本益比相對也被低估,業者自己也意興闌珊。張忠本觀察到的現象是,這些業者覺得如果有合資或合併的機會,「甚至有意願把自 家股票從日本下市,轉到台灣掛牌。」股價本益比會比在日本掛牌更好,且製造整合流通的綜效也更高。台灣,對日本廠商來說,除了是事業,也是股價的第二春。

而民族意識強烈的韓國,也開始在台灣找尋合作對象。韓國LG和元太合作,搶攻電子紙市場;最大的電子顯示器廠之一的LGD(樂金顯示器),去年一口氣分別與璨圓、億光與仁寶合資準備在中國設廠,目標也是瞄準中國內需市場。

以LED產業來說,LGD的技術高於台灣,為何找上台廠?說穿了,就是要搭上中國「讓利」台灣便車,搶攻中國「十二五」規畫商機,讓獲利變成二次方。

除了亞洲的日本與韓國外,歐資、美資甚至是港資,都靈敏地嗅到這股商機。

一○年十二月,屬於歐資的Royal DSM N.V.(荷商皇家帝斯曼)透過私募及公開收購,買下生產UV固化類化工劑新力美五一%股權。這項交易讓DSM業務範圍,跨足到紫外線塗料與油墨系統市場,有助DSM躍升成為全球環保與創新樹脂業龍頭的心願。

美商3M透過談判,於一○年十月底買下名皓公司百分之百股權。名皓是以生產膠帶、包材為主的公司,生產線全部在台灣。買下名皓後,3M準備把名皓的管理方式引進中國、擴大在大中華區的包材產能。

十一月初,美商史丹利百得(Stanley Black & Decker)和中國最大門窗五金彈簧商GMT公司簽訂協議,合資成立新公司;其中史丹利占股七成,雙方有默契未來朝合併方向前進。

甚至,連港資知名的利豐集團,都在台尋覓中意的購併標的。

瞄準台灣 意在中國市場東西資金都要溫家寶的「讓利」台資企業因為本身的優勢,或是產業互補性,獲得各路外資的青睞。

這些資金如一波波浪潮匯集台灣,尋找各種可能擦出火花的對象,台資企業的價值,也因此被凸顯出來。「預計有數百億美元的資金,正等著與台資企業合作。」一位熟稔跨國性投資與購併的人士預估。

而推動這股投資浪潮的推手,正是從元月一日啟動的ECFA(兩岸經濟協議),外資希望在中國「讓利」台灣時,分一杯羹。這是大趨勢的浪潮,在台灣企業還摸不著頭緒、看不見即將滾滾而來的大浪時,其他國家的資金,已經站在浪潮的頂端,看到了方向。

一○年三月,中國國務院總理溫家寶說「讓利」台灣,以及要「特別照顧台灣中小企業與農民的利益」。簡單的兩句話,已被中國的國企、央企奉為圭臬,想盡辦法要在台灣找「讓利」目標,作為呈報中央的「成績單」,成為中資來台插旗的推手。

中國真的會讓利給台灣?「肯定會,」一位央企的高級主管說。「怎麼讓利?」「舉例說吧,同樣的產品,台灣有的,肯定要跟台灣買,不能跟其他的國家買。」講這句話時,他的手順勢在脖子上比畫了一下,「不遵照規定,工作就沒啦!」沒有人敢「挑戰」溫家寶的指令。

不少台企明顯地感受到,從一○年下半年起,常常會莫名其妙的接到朋友、券商、外資銀行、私募基金或是會計師事務所主動叩門,徵詢是否有意與外資企業合作。

營運數字出爐 正戲才上場外資購併台企的大浪即將到來「想要來談就來談吧!」力武董事長張松允如此說著。一○年某家外資銀行與張松允接觸,介紹位在中國黑龍江省同樣做電動工具機的公司與力武接觸。儘管這個案子胎死腹中,但很快的,最近又有某家中國公司要跟力武談合作。

「這幾年沒見過這麼熱絡的現象。」安侯建業會計師鄭傑文說,從一○年下半年起,他接到不少外資企業有意投資台灣,向他請益有關稅務、財務上的處理問題。

根據鄭傑文預估,等到一○年年度營運結算出來,企業在評估投資標的,或是購併對象有更明確的財務數字後,「應該會是另一波投資的高潮」。

這只是大浪來臨前的序曲,正戲的第一幕布幕才正要掀起。

不讓外資專美於前,溫家寶的「讓利」說,讓中資競相「爭功表態」。截至一○年十一月,中資投資台灣金額刷新紀錄,達九三九三萬美元,和○九年同期相比,成長了十五倍。

台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元,對未來兩岸合作更是信心滿滿。與港資、中資接觸頻繁的黃齊元認為,中國有非常多的企業,對投資台灣很有興趣。他並以物流、人流再到金流的三階段概念來解釋,未來兩岸將形成的新產業鏈,恰巧與目前外資與台資企業合作的角色定位接近。

黃齊元認為,兩岸物流就是對台灣企業採購,人流則是開放觀光,金流則是開放金融市場,這三個階段都會替台灣市場帶來不同的購併效應。

他同時觀察到,中國企業對台灣的電子、傳產與金融三大板塊特別有興趣,且都有各自的優勢。像中國沒有高科技電子產業,不論是LED、還是IC產業,都是中國想藉此加強並提升產業價值的區塊。

在傳統產業部分,黃齊元認為,中國雖然是世界製造工廠,不論產業規模或是產量都很龐大;但在管理團隊與人才培訓能力,台灣明顯優於中國,是中國積極想要補強的地方。

至於金融業方面,像是聯合徵信、資訊匯流的技術,以及交叉行銷等,這些都會反映在獲利、風險控管能力、甚至是競爭利基點等方面。中國希望能夠透過購併台灣金融業的方式,直接買下技術,比起自己在失敗中學教訓要來得好。

經驗與管理 台企優勢

中國資金和出海口正好互補中國普天則是搶在溫家寶的談話前,拔得頭籌,率先在去年二月與台灣的英格爾簽下策略合作協議,也達到了照顧「中小企業」目的。

屬 於央企且旗下擁有五家掛牌公司的普天,積極到台灣找尋合作標的,看上了具有產業互補性以生產電源供應器見長的英格爾。與普天合作前,英格爾是名不見經傳的 小公司,卻擁有連續二十九年營運持續出現正數的難得好紀錄。加上兩造高層是舊識,讓這家小公司因為和普天合作,去年股價大漲六倍,成了中資來台合作的最佳 典範。

「我們想要開啟兩岸成功模式。」在英格爾的簽約儀式中,普天國際事業本部總經理溫南雁如此說著。藉由這樣的模式,英格爾可以在不花費太多的力氣下「借船出海」,搭上中國經濟成長的高速列車。

觀察普天與英格爾最近一年來的合作,原本說好,普天一年給英格爾一億美元的訂單,並且至少持續三年。

結 果,普天一○年「需求暢旺」,給了英格爾八十幾億元的訂單,讓英格爾一○年十一月營收刷新紀錄,達十四.三億元,累計一○年前十一個月營收,比○九年同期 增加四○○%,在大量匯差與攤提拖累下,全年EPS(每股稅後純益)還創新高,首度站上五元。股價表現更是凌厲,一○年大漲六倍,在電子股中股價漲幅排名 第二。

從英格爾的表現來說,普天的確創造了「兩岸成功模式」,讓原本無法在中國施展身手的英格爾,搭著普天的便車,進入中國市場;同時藉由下單可與廣達、華碩等公司平起平坐,這是過去英格爾從來沒有想過的事。普天徹底的改變了英格爾,令人好奇的,誰會是下一家英格爾?

在 ECFA啟動前,台灣的企業已經利用各種形式與中國企業合作。如愛之味與北京最大國有集團北京控股合作,雙方將互銷彼此的熱賣商品。愛之味董事長陳哲芳發 下豪語,三年內要讓北京控股生產的燕京啤酒,拿下台灣啤酒市場一成的市占率;而愛之味也利用這條通路,把產品賣給中國的十三億人口。

這種景況,如同宏碁與中國方正合作、中國中石化跟遠東集團,就連台塑都與重慶市政府合資設廠。

買日本、買美國

買遍全球的中國主權基金

王 伯鑫說,國際大型私募基金,對兩岸進入ECFA時代後的投資也很積極;若政府能更加正面的看待這些私募基金業者,來台投資的情況會更加熱絡。他並表示,像 凱雷集團除了投資大眾銀行外,之前也投資凱擘有線電視台,現在還積極在市場上找投資標的。看中的都是從台灣出發,進入中國市場的機會。

這是 台面上的例子,還有更多如鴨子划水般的動作正在進行中。「不要看水面上只有一、二隻鴨子在游,隱藏在水面底下鴨子的數量,那才是嚇人。」一位從事引資進入 台灣的中介者這樣形容,而他們就是正在水面下游泳的鴨子。「這些外資中,中資的角色特別重要,你去看看過去幾年,中國怎麼投資美國、怎麼投資日本就知 道。」根據資料顯示,中國在金融海嘯前在美國投資摩根士丹利、黑石私募股權基金與貝萊德集團。緊接著,在日本大舉投資龍頭公司,如NEC、瑞穗證券、日立 製作所等,一共投資八十五家掛牌公司,且在多數公司中的持股,已成為前十大股東。

這些公司為中國主權基金(中投公司)提供了很好的藏身工具,讓中國可以利用直接或間接方式切入想要投資的標的。

儘管台面上有不少中資亮出身分,大方的到投審會申請進入台灣設廠、設據點,保利協鑫就是其中一例。但卻有更多的中資隱身其後,利用港資、薩摩亞或是加勒比海等外資名義來台。

隨著外資企業一波波的投資浪潮來襲,台資企業需要有更多的策略,才能不被眼前的「錢潮」迷惑,喪失方向。在全球焦點放在中國十三億人口身上時,要搶占中國內需市場的門票也越來越貴。

用台灣包裝MIC?

中資來了後 台企面臨的挑戰晶電與中國電子集團合資,在廈門設LED廠,代價是新台幣二十一億元,持股四九%;新世紀與昆山市政府合資設立LED廠,投資金額一億美元,持股四九%。

晶電、新世紀都是想要搭上中國「十二五」的商機,卻都付出極大的金額,但又拿不到超過一半的經營權。

在台資企業想要「借船出海」,搭著與中資企業合作在中國設廠之便,把產品銷售到中國地區時,付出的成本越來越高。所以要如何不付出太多的代價,又能分享中國經濟成長的好處?考驗台資企業的智慧。

其 實,中資企業與台資企業合作,除了看上台商在技術與服務管理的優勢外,在中國工資成本提高下,MIT(台灣製造)可以讓產品的毛利率提高五到一○%,是中 資打的另一個算盤。未來,中資企業不排除把產品在中國生產,移到台灣做最後的包裝、出貨,兩岸情況剛好跟二十年前相反,在台灣的台資企業,甘於只做包裝工 廠?

「翠玉白菜比想像中小,日月潭比想像中大。」這是一位中資企業總經理的經典名句,說出了台資企業應該要認真思考自己的方向。過去,台企以代工擅長,在全球工資提高下,代工的利潤已到盡頭,接下來呢?

而 在外資積極來台尋找合作對象時,卻有更多的資金湧入中國,「如果外資把台灣當作中繼站,就不會在台灣創造就業機會,台灣經濟就不會明顯復甦。」國際經濟合 作協會理事長王鍾渝說。他提醒,「台資企業以及政府要想辦法在台灣擴大市場與就業機會,而不是只有單純的從金融市場或資本利得考量」。

在這股投資巨浪來襲前,台資企業與個人必須認真思考並抓對方向,才能夠在這百年難得一遇的大機會中,站在巨浪頂端,讓事業與人生逆轉勝。

五路資金匯台灣

外資正以各種形式匯流到台灣,

與台資企業進行合作

中資

有政治上的意義,國營或央企必須投資或與台灣公司合作,達到「做業績」目的。而台企也樂意與中國企業合作,打進中國內需產業。

業務合作

1.京東方&美齊 

2.普天&英格爾 

3.北京燕泰&愛之味

港資

與台灣廠商合作,利用產業或產品上的互補性,進軍中國市場。

購併

1.利豐集團 

2.電訊盈科&中華電信 3.犇亞集團 & 百富勤

韓資

與台廠策略性合作,目標指向中國消費領域。

參股

1.LG&元太

2.美格納&力旺

3.Wooree & 璨圓

日資

與台灣廠商共同合作,才能順利進軍中國。

合資

1.三井&遠東航運 

2.日本製紙集團&永豐餘

3.日本海水公司&台鹽

歐美資

擷取台資企業產業優勢,購併或參股台商,增強產業競爭力,並藉此進入中國。

代工

1.史丹利&偉全

2.美國Sun Power&友達3.E ink & 元太

專家看購併

黃齊元

台灣併購與私募股權協會理事長台灣進入ECFA後,對兩岸購併趨勢絕對是一股龐大的趨勢,最重要的是,中國有非常多企業,有興趣投資台灣。但台灣政府對中資管制仍非常嚴厲,政府必須鬆綁,ECFA才能落實。

王伯鑫

法 商東方匯理銀董事總經理國際大型私募基金對投資台資企業很積極,若政府能正面看待這些私募基金業者,來台投資的情況會更加熱絡。ECFA影響所及,未來可 能會見到台灣到處都是大陸企業。像中資對投資台灣的銀行就有極高興趣,因為屬於特許行業的金融營業執照,本身就是最大的價值。

張忠本

聚鼎科技董事長

過去購併都是國際大型投資銀行才能做的大案子,但現在台灣許多小案子一一浮現,這些對投資銀行沒有經濟規模價值的案子,卻是本土券商的商機。現在證券公司不少都在加速編組購併團隊,並且培育專業訓練,抓住購併新機會。

ECFA效應會有多大?看香港經驗CEPA之後,中資購併或參股香港企業眾多,涉及各行各業,總金額高達新台幣1295億元,中資也將此模式應用在台灣。

時間 購併企業 被併企業 涉及股權

(%) 交易金額

2004/12/01 TOM集團 華誼兄弟 35 0.1億美元2006/06/08 中國移動 鳳凰衛視 20 12.8億港元2006/07/25 國美 永樂中國 90 52.68億港元2007/04/01 大新銀行 重慶銀行 17 人民幣6.94億元2007/05/27 玉皇朝 鴻揚卡通 51 0.41億港元2007/06/11 新華財經傳媒 聲色香港 100 0.08億美元2007/10/27 百麗國際 妙麗鞋業 100 6.0億港元2007/10/31 橙天娛樂 嘉禾集團 25 2.0億港元2008/01/31 恒生銀行 煙台商銀 20 8.0億港元2008/04/16 光訊控股 贏城傳媒 100 2.4億港元2008/06/03 招商銀行 永隆銀行 52 193億港元2008/09/25 環球市場集團 易貿通 100 0.32億港元2009/01/05 首長國際 福山能源 12 11.99億港元2009/07/06 李寧 凱勝體育 100 人民幣1.65億元2009/09/10 中國建築國際 艾銘建築 100 0.085億美元2009/11/19 海通證券 大福證券 100 18.22億港元2009/12/31 蘇寧電器 雷射發展 100 2.15億港元註:總交易件數高達27筆,經本刊整理成17筆。

註:大新銀行加碼,將重慶銀行持股增加至20%上限。

中國買遍全球

—— 中資大舉在美、日投資重點公司,並藉此將投資觸角伸向台灣中國資金投資日本 中國資金投資美國事件始末與金額 2009年3月,中國基金成為前10大股東的日本上市公司為13家,2010年年底,躍升至85家,持有股份總額達1.5兆日圓。 在2010年1至9月,中企在美國的投資計畫或購併總金額達28.1億美元,超過2009年全年的17.3億美元。

投資標的與持股比率 日本電氣NEC2.26%(第3位)、瑞穗證券1.47%(第3位)、日立製作所2.09%(第6位)、東京電力等 美國銀行(1900萬美元)、花旗銀行(3000萬美元)、Visa國際組織(3.33億美元)、摩根士丹利銀行(17億美元)、貝萊德集團(6.5億美 元)土地 2008年中國資本購買了北海道俱知安町57公頃林地,其中32公頃是水資源保護林。 2010年3月22日,某位從事製造業的中國商人,以3320萬美元(約合人民幣2.266億元)的價格,購入紐約曼哈頓一戶面積5500平方英尺的豪華 公寓。


2011 神祕 購併案 購併 一一 引爆 臺股 淘金
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投資人如何搶賺購併財? 尋找下一個大漲六倍的英格爾

2011-1-10  TWM




台股大淘金潮來臨,全球外資紛紛來台找中國市場門票,英格爾被中國普天相中,業績得以大躍升,股價更是一飛沖天,有哪些公司能夠在這波後ECFA購併浪潮中,被外資相中,成為下一個英格爾?

撰文‧吳美慧、周岐原

根據統計,只要曾經發布與外資企業有業務合作,或股權上有投資關係的公司,股價往往都會出現至少一成的漲幅。

而比較各外資對股價帶來的激勵程度,中資參股的效應最大,除了英格爾股價大漲六倍外,中國京東方與美齊合作,股價也因此上漲二四%。至於美資參股的史丹利投資偉全,也讓股價上漲八三%,走勢相對凌厲。

購併消息真偽將決定投資勝負相較之下,與日資或是韓資合作,對股價的影響度相對較小,僅約一成左右;但與定存利率相比,投報率仍舊不低。所以,只要能夠掌握外資投資的動向,無疑是手握穩賺股。

各路資金來台投資台資企業,各種訊息充斥,消息真偽將決定投資勝負,如何分辨並做出正確的投資?一般而言,可以從募資態度、接單,與政策性持股三方向著手。

康和證券(香港)董事總經理譚家典說,投資台資企業的資金,很難區分出背後是哪一種身分,或是屬於哪個系統的資金。

譚 家典提供觀察方式,他說,一家公司若要引進外資或是中資,可以觀察這家公司在最近一年內,是否曾經辦過現金增資、私募,發行CB(可轉換公司債)、 GDR(全球存託憑證),或是進行過大減資。若有上述動作,「可以合理懷疑,背後可能有外資的身影。」「如果經營層同時也更換,有八成的把握已經被外資入 主。」一位曾經協助過中資來台尋找投資對象的人士更清楚點出,相較之下,中資特別喜歡認購現增或CB,除非有特殊情況,否則傾向不認購私募。「認私募股票 要鎖三年,中資不會有興趣的。」他解釋,「中資喜歡投資股票流通性高的公司,依照這樣的思惟,中資會去投資股票上市、上櫃公司,但不會看上興櫃公司。」這 種說法,不盡然代表全數中資的想法;但可以看出,中資對投資台灣企業的想法,那就是在參股、給業績的同時,也會考量到資本利得,讓投資效益發揮到極大化。 相較之下,其他外資的目的就單純許多。

這位匿名人士指出,「陸資」兩個字現在仍十分敏感,因此即使真有合作機會,一般中國的私人企業,多會透過外資券商等中間人接洽,將資金經由其他地點匯入台灣。

他舉例,投資人若在一檔股票的前十大股東名單中,見到開曼群島投資公司的名稱,或陌生的外資銀行託管專戶,就有可能是利用第三地,迂迴進入台灣的中國資金。

台股將和A股、港股比價

除了辦理現增外,公司接單也是可循的跡象。以英格爾為例,二○一○年二月與中國普天簽訂採購合約,接下來,英格爾的單月營收逐步上揚,從原本的一億多元躥升到去年十一月的十四.三億元,代表普天承諾的訂單的確給了英格爾。

長線來說,只要普天持續支持英格爾,若能進一步帶領英格爾脫離代工領域,英格爾的獲利與股價還有表現空間。

據了解,普天也正積極發展LED事業,日前高層曾來台參觀新世紀公司,雙方未來是否有更進一步的發展?值得觀察。

除了新世紀可以追蹤,宏全以優異的瓶蓋生產技術,獲得中國華潤集團青睞,雙方正洽談買股事宜,順利的話,上半年有機會塵埃落定。由於華潤集團旗下擁有啤酒業務,推出的雪花啤酒銷量在中國名列前茅,若華潤投資宏全,業績將能更上一層樓。

另外,興櫃中的宇辰,已經敲定與中國重慶市政府旗下的「重慶輕紡控股公司」合資,共同在重慶設立電容式觸控面板廠;在北京政府大力推動新能源產業下,宇辰的角色不容小覷。據了解,雙方除了談妥設廠事宜外,也有股權上進一步合作。

而中資也會進行策略性持股,台積電與台塑,兩家最能夠代表台灣企業的公司,就是中資投資名單中,一定要有的投資組合。一位中資券商觀察,自從CEPA(更緊密的經貿安排)後,港股出現A股化情況,因此預計未來台股也有可能循著這樣的方式前進。

以目前國內股價本益比約十五倍來看,與中國A股、港股平均本益比超過二十倍,甚至有些百倍的個股相比,台股未來還有很大的成長空間。只要掌握外資動向,特別是中資「照顧」的公司,在比價效益下,有機會成為盤面中的亮眼標的。

中資策略性會買的股票:台積電、台塑

中資選擇合作公司標準

1.公司的帳目要清楚

2.負債比率不能太高(最好不要超過五成)

3.不能是全額交割股

4.要有關係人介紹

5. 股本介於5到10億元6.喜歡投資股票上市、上櫃公司,傾向不投資興櫃公司可能被外資參股或購併的公司公司名稱 公司代號 可能合作對象 合作模式台 開 2841 中國華潤 中國華潤規畫將認購台開的私募或現增新世紀 3383 中國普天 中國普天考慮對新世紀下LED訂單宇 辰 4913 中國重慶輕紡控股公司 雙方除了合資到重慶設廠外,重慶輕紡考慮投資宇辰宏 全 9939 中國華潤 中國華潤有意投資宏全三成股權寶來證 2854 元大金 元大金準備收購寶來證,每股成交價將介於22~24元大眾銀 2847 尋找中 大眾銀大股東凱雷私募基金積極尋找買主日盛金 5820 尋找中 日盛金大股東日本新生銀行準備出售持有的日盛金股票彰 銀 2801 彰銀 彰銀準備從台新金手上買回彰銀股票


投資人 投資 如何 搶賺 購併 尋找 一個 大漲 漲六 六倍 倍的 英格爾
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成熟企業成長該靠創新或購併?

2011-1-10  TCW




全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來,二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為,要靠購併而成長,關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):漸趨成熟的企業需要建構新事業,才能保持成長與獲利動能,其途徑不外乎內部創新,進行新技術發展,或透過外部購併 新創事業,進入新應用市場。然而,前者受限於組織慣性,老狗常會玩不出新把戲,難以產生突破性的創新;外部購併雖可避免此一局限,但雙方如何進行策略與管 理風格的整合,卻又充滿變數。從研華的管理經驗,你如何取捨?

研華科技董事長劉克振(以下簡稱劉):我長期實踐《從A到》該書提出的主張, 這本書最後一章提到「飛輪效應」,用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年,到二○一○年才開始談購併(編按:研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司),我認為,購併是飛輪效應的加速器而非啟動器,真正的創新還是要靠內發驅動,用購併當創新啟動器, 不可行也不合理,等輪子轉起來一點,再靠購併進行有紀律的創新並加速成長,這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李:所以購併不只是先看雙方的互補性?公司創新,該由上而下或由下而上發動?

劉:應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台,它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域,透過購併,可以將非源頭創新的工業電腦模組,複製在不同目標市場,加速成長引擎;但要達成創新購併,內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」(見第二十八頁圖)來描述研華的創新平台,I(Incubation)是指內部育成、M(Merger)是購併、A(Alliance)是外部策略結盟、X(X Product)則是透過產學合作,進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成,每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單,在年度業務計畫會議上提出來討論。

李:大部分公司的創新,特別是購併計畫,多「由上而下」驅動,你認為這樣會有什麼問題?

劉:研華成立前面十五年,老實說,很多創意都是我在外面跑,想出來的。但最近五年,大部分創意已無法從我這邊出去,多是從下面來,我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易,因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到,要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台,可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會,過去他不敢講,也缺乏這樣的提案機制,現在大家的企圖心就變得很強,研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新,可能削弱內部創意?

李:建立這套開放式創新的平台,鼓勵員工藉助外頭力量進行創新,會不會因此削弱內部的創意動機,養成依賴外部尋找創新的心態?

劉: 研華從工業用計算機開始,如今已發展出四個事業群、二十個事業部,過去十幾年,最大的成長動能是內部育成。我比喻,就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商,強調的是展店的概念,我們把開發新事業當成展店,都是在相同的核心能力和經營目標下展店,一旦模式確認,店是開不完的。

過去十年,研 華把產學合作,當成導入創新文化的最重要方法,我們明確主導研究議題,和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例,我們的做法 是,規定學生設計的原型產品,和概念車一樣,不能有量產的設計考量,研華的專案擔當者(負責人)也一起發想,因為學生的想像力是無遠弗屆的,如果一開始就 考慮開模,創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現,再進入工業設計的另一階段,企業端框架就很容易被突破,且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人,該從內升或往外找?

李:由內部育成新事業,常存在新事業部門領導人如何產生的問題,你是靠內升還是從外面找?

劉:新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是,當發現新事業機會,通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業,就像媽媽帶小孩一樣,等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利,我就會逐步切割出去,先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線,因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時,仍由舊事業主管兼任領導人,或更高一階的主管看管,因為每個領導人都有缺陷,若一開始是某個特定的人,個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時,通常領導人自然就會出現,CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選,出任該新事業領導人。

李:這很像7-Eleven在一些特定地點先開店,再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效?

劉:老實說,這部分目前研華還沒有設明確的KPI(關鍵績效指標),現在雖有進行相關的績效統計,但要發展成可操作的管理邏輯,成熟度恐怕還不夠。不過,副總級經營層面的主管,創新表現一定會在他考績占重要因素。

李:透過IMAX平台產生的新事業單位,要獨立成立公司,還是保留在公司內部較佳?

劉: 企業經營最困難的就是建立領導模式,研華強調一個核心邏輯下,不斷展店的概念,整合在一起展現的力量和價值都是最大的,就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模,最大的挑戰是多而複雜的客戶關係,以及少量多樣的產品需求,所以我說和7-Eleven很像, 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清,就能展現連鎖店的強大威力。

結論:產業界的創新活動,一般可區分為探索式的創新 (exploration,在既有能耐領域外的突破式創新)、與應用性的創新(exploitation,在既有能耐範圍內的漸進式創新),但兩種創新形 成的條件不同,常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性,但研華做法較為特別的是,它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法,建構起開放式的創新平台,同時發展創新應用與新技術探索,以達成事業持續分殖的目標,配合強調紀律的事業領導模式,讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。


成熟 企業 成長 該靠 創新 購併
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購併求綜效 控股式比吸收式好?

2011-1-17  TCW




IC通路服務商大聯大○五年起展開購併馬拉松,以產業控股式購併,成為全球前三大業者;相較於吸收式購併,其採用控股式購併,同中求異、異中求同的思維,更能展現綜效。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):你所在的產業裡,運用水平整併達成規模優勢,非常重要,而大聯大近年更是順著這個策略達到顯著的成長。可否請問你購併成長的戰略思維?

大聯大控股董事長暨總裁黃偉祥(以下簡稱黃):我把整個購併當作是基金組合式的管理,所以在選擇(購併)對象時,大概是用客戶、產品、地區,甚至無形能力組合的概念(去選);我們有自己的購併價值主張,有一張給分表,有固定的人在市場給分,我們很清楚會跟哪些人談。

選擇購併對象,依什麼標準做取捨?

李:大聯大的購併價值主張中,有取捨標準?

黃:在不同階段(取捨標準有所)不同。(初期)營收很重要,第二個,產品組合,我們遺漏了哪些?第三個,我們一直強調營運資金報酬率(ROWC)的重要, 這是主要指標。總計大概四到五個面向,不會多到六個,因為你每個都要給分,不是那麼容易。當然,先決條件是公司文化是不是講誠信。如果不合,根本就不必 談。

我們為什麼採取控股式的、而非吸收式的(購併)呢?加入我們聯盟的公司,有的營收才三億、有的已三十億,有的公司成立十五年,有的成立三十年,它們的生命 歷程本來就是不同階段。你可不可以把三十年公司的智慧灌給十五年的公司?就像上中學,你發現X、Y代數好好用,小學的時候怎麼都不會呢?可是,你真是在小 學時就教X、Y,他可能不會懂。

控股可以提供很好的環境,讓(被併的公司)學習加速。我們每個月有CEO會議,就把所有數字都攤開,我們提供了一個資訊透明的體系,你可以講,哪裡大哥做 得比較好,哪裡二哥比較好,永遠可以看到學習的對象。這些人都是第一代的創辦人,他們有榮譽心,公司會相互比較,力量就很大。

在世平(大聯大前身)的階段,有一家子公司是用吸收式的合併,我知道吸收式合併的痛苦,你要讓那些進來公司的新團隊,完全按照你一個二十五歲公司的做法,因為大家一定會有不適應的問題,就有人會動(離開)。但現在我們的整合算是非常好,幾乎沒有人離開。

採邦聯式管理,如何維持競爭機制?

李:談到這裡,有個地方我邏輯似乎過不去。不管是談到吸收式購併或控股式購併,都必須進行購後整合。採控股式購併是不是因為重要的位置不會減少,我還是保持你兩個總經理,而如果是吸收式合併,就只剩下一個總經理?如果是,那控股式購併是否較不利於整合?

黃:不管怎麼講,制度都是人在做,是人讓它有差別。大部分的人,沒辦法一下子到位,但你是家長,要公平對待每個小孩,明明老大最好,還是要一巴掌打下去說:「怎麼不讓弟弟?! 」那老大會不會不爽?不爽呀!但老大有天成長到一個階段,他會懂這個道理。

李:看來你是在控股組織裡建立邦聯式管理,有內部市場,卻不全是績效競爭機制。做不好的公司下場是什麼?

黃:我們當初有訂一個(規則),就是說如果你沒做好,對不起,我不是把你賣掉,就是把你併到那個做得好的公司去。因為我(總部)沒辦法管。

李:像是個家規?

黃:對,這是家規。我們很早就有共識,總部只定基本政策規範,個別公司我不管,跨公司政策則是我們要制定。大聯大成立半年多,就對外宣布價值觀與願景,然 後用策略地圖去把每個人聚焦。我們有個大策略,在策略底下做KPI(關鍵績效指標)的展開,就像海陸空三軍,不能要海軍去飛,陸軍下水去游泳,因它能力不 同。關鍵就是要同中求異、異中求同。同的部分,我們做資源集中、分享,不同的讓它保持不同。我們的CEO會議,會去檢視SWOT(強弱機危分析法),董事 會也有。這是一場變革,過程中一直還在購併,而且組織到現在都還在動態調整,沒有停過。

領導人可以很多個,那誰該聽誰的?

李:你所謂的吸收式購併,好像就是一個時間內一定要變成一家人;如果是控股式的購併,你可以在一家人之中保持大房、二房、三房,然後各自用不同的方式營運,但還是有個家族的祠堂,某種程度像中國人家的概念?

黃:對!對!你不用聽大房管理,但家規還是有的。其實合併最後一段,就是叫作吸收式購併;我講真心話,所有公司裡都有垃圾生意,加入我們,就先要擺脫那些東西,所以先做減法是比較容易的。

李:這是內部管理,還有外部管理。客戶知道這五家公司都是大聯大,會要集體議價?

黃:也有,就是總部出去談。

李:控股式購併好處多於這些負面壓力?

黃:對,保持公司原有文化與運作體系,但吸收式合併常是,敝公司就是好的,你們要來參與。所以我們購併後的管理較像老子思想,「高下相傾、前後相隨」;第 二,透過好的KPI,資訊透明去管理。像○五年十一月九日(大聯大)掛牌,營收不到一千二百億元,但隔年,我們營收一樣,改用營運資金報酬率,利潤明顯增 加。因掌握ERP(企業資源規畫)系統,每天五分鐘,我(就)對狀況掌握非常清楚,任何成員有私心,一定一巴掌下去,下次就不敢。相反的,如果他闖禍告訴 你時,你要趕快買糖給他。

李:這真是家長式領導。但像你做得好的人在哪裡?

黃:我們還是要去建立典範。我沒把自己當董事長,把自己當專業經理人。就是要逼自己交棒,且交棒後絕對不會再回來。董事會的接班非常重要,由它來解決 CEO與經理人的接班。我就是分權。舉例來講,審計委員會我一律不參加,但結論出來,所有子集團要去遵守。一個有能的董事會(在專業經理人接班後),不排 除有第一代的大股東留下來,但他只有一席,不能帶領整個董事會。我想,既然我們是第一個產業控股公司,應該要去建立典範。

結論:企業透過購併成長,最大挑戰在購後整合(post-merger integration)的良窳,因此,長於購併成長的企業,通常需要具有一套從評估到購後管理,乃至於產生整合綜效的程序能耐。大聯大的水平整併成長, 所採取的控股式購併管理模式,配合其「事業前端各自競爭、營運後端高度整合」的策略邏輯,類似中國人家與房的概念,逐步建立控股集團的運作規範,希望有機 會成為另類的東方式營運典範。

【延伸閱讀】大聯大歷年購併大事紀

1981年:黃偉祥創辦IC通路服務商世平興業2001~2002年:世平購併維迪、晶展與富威,成為亞太半導體通路龍頭;品佳則吃下恆凱與凡格,成為台 灣第3大IC通路業者2005年:世平與品佳合組大聯大,成為台灣第一家產業控股公司,追求全球前5大市場地位2008年:大聯大宣布購併凱悌、詮鼎科 技,成為全球前3大IC通路業者2010年:大聯大與友尚合併;旗下子公司世平與品佳展開海外購併


購併 綜效 控股 式比 吸收式 吸收
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建高背後股東 金管會搞不清楚 日盛金購併破局 陳裕璋尷尬難言

2011-1-24  TWM




日盛金將被購併一事,原本可能成局,卻因為當初金管會思慮欠周,未能仔細分辨大股東的背景,如今不上不下,經營權轉移宣告暫停,讓陳裕璋很是頭大。

撰文‧劉俞青

近日金融圈最紅的兩家公司,一是百家爭奪的寶來證券,另一就是日盛金控,儘管賣相不比寶來證嬌俏,但依舊吸引市場買家青睞。

不過近期,這樁原本可能是金融圈的美事,卻硬生生被金管會擋下,造成郎有情、妹有意,偏偏金管會准不得的窘境,讓主事的金管會主委陳裕璋頭很大。

日盛金的大股東想賣股票的說法,在市場上流傳已久;其實精準地說,應該只能說﹁某位大股東想賣股票﹂。

日盛金有兩位大股東,一是日本新生銀行旗下的創投基金,另一則是前年四月才引進的美國建高控股。而市場上流傳所謂﹁一直想賣股權﹂的大股東,指的是新生銀行創投基金,而另外一位大股東建高控股,非但沒有出售股權計畫,而且還想持續增加持股,砸錢繼續經營。

日 盛金在近幾年好幾次減增資的上沖下洗之後,如今新生銀的持股成本大約每股十一元上下,對照近期日盛金股價約十三元,熬了多時總算解套,新生銀想獲利了結的 心情可以理解,於是積極在市場上找尋買家。據悉,包括元大金在內好幾家券商都聞風而至,雙方也談得頗為具體,只差臨門一腳。

但就在關鍵時刻,突然建高控股發難,拿出前年參股時的合約表示,合約上註明﹁未來只要有任一大股東想賣股權,在同樣買賣條件下,建高有優先承購權﹂,讓原本躍躍欲試的買家吃了一記閉門羹,新生銀也只好轉向與建高洽談賣股。

對賣方而言,只要有好價錢,買方是誰其實並不是最重要;而建高的態度也很乾脆,原本買家開出的條件,建高都照單全收。眼看美事就要成局,但沒想到,赴金管會報告之後,一切打回原形。

根據熟悉內情人士表示,金管會的態度很是為難,原本股權之間轉移的買賣是市場行為,而且又是同一公司兩大股東之間的股權移轉,按理沒有不准的理由,但偏偏金管會就有說不出口的難處。

原來,兩年前建高要入股時,日盛金的體質不佳,亟需資金挹注,偏偏新生銀的創投又不願再掏錢,眼看公司岌岌可危,情急之下,好不容易找來建高願意參股,在此情況下,來不及仔細分辨大股東的背景,金管會很快就點頭。

但危險期一過,如今回頭仔細端詳,才發現當時的義勇軍恐怕暗藏玄虛。表面上看去是一家美商的港系資金,但實際上,金管會當初恐怕是「港資、中資、美資」傻傻分不清楚。

因此在建高未能進一步提出股東背景的澄清之前,金管會對遞上來的股權轉讓一案,只能先擱下,只是對外究竟要承認自己當初的認識不清?還是眼前必須找出其他的理由來駁回?讓陳裕璋著實很頭大。


建高 背後 股東 金管 管會 會搞 搞不 清楚 日盛 購併 破局 陳裕 裕璋 尷尬 難言
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獵豹第一堂購併課

2011-2-28  TCM




各位同學,我叫辜仲瑩,我是這次來,是要跟你們學(教)一點所謂的企業購併,這邊是助教(編按:開發金財務管理處資深協理林紹華)……。」

這是開發金控前總經理、現任中華開發工銀文教基金會董事長辜仲瑩,以東吳大學企管系碩士班兼任副教授的身分,第一次站上大學講台的開場白。

搭黑色賓士、油亮黑髮亮相……

二月二十一日下午一點十分,東吳大學城區部第二大樓門口,一台黑色賓士緩緩停住,辜仲瑩一襲黑色西裝、白色襯衫、刻意未打領帶,現身在久候的媒體、開發金控公關、東吳大學學生面前,腳下一雙黑得發亮的皮鞋,與梳得油亮的黑髮,相互映照。

為了準備上這堂課,辜仲瑩從過年前就開心到現在。一位凱基證高層透露,辜仲瑩大年初一上午,在陽明山家中,主動告訴前來拜年的開發金、凱基證券、中壽高 層,自己拿到「副教授證書」的過程。他說,過程必須經過學校系、院、校三級三審及教育部審核通過,在等待過程中,他很緊張,很怕過不了關,因此,當他拿到 副教授證書後,非常開心,第一時間便打電話告訴老爸,「我父親很開心,他覺得非常好!」辜仲瑩說。

事實上,辜家和東吳淵源頗深,除辜濂松畢業於東吳會計系、長子辜仲諒(辜仲瑩排行老二)畢業於東吳日文系,辜濂松在東吳會計系任教,再加上辜仲瑩新開的購併課,現在,辜家父子都是「辜老師」。

獵豹為什麼要改行當老師?這一堂購併課的內容又是什麼?本刊獨家曝光辜老師第一堂課的精彩內容。辜仲瑩第一次上課非常認真,三小時的課,和學生輕鬆互動,有問必答,展現獵豹不為人知的親和面貌。以下是獵豹第一堂課的精彩內容:

辜老師現身,先詳細自我介紹

我先自我介紹一下好了,我五十四年次,我屬蛇,是典型的射手座,在日本長大的,然後大學呢,在美國念西北大學……,念完西北大學以後,到現在已經被合併的 美林證券(被美國銀行合併)上班,再回去學校,到賓州大學(編按:辜畢業於美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士)。

後來到中信證券,中信證券呢,在二○○三年的時候,有機會去中華開發,不合意的一個購併……,本人到開發以後呢,到今天,因為中間有併了一家(金鼎證 券),企圖想要進入那經營團隊,……從那邊有得到一些官司,所以金管會就跳下來(編按:開發金購併金鼎證惹出官司,辜遭金管會解除開發金總經理職務),然 後呢……,就來學校。

請學生作答:「為什麼上這堂課?」

有機會在這裡,跟學生做一些接觸,(是希望我)所學到現在,可以讓你們做一些參考……,我其實要跟各位分享的……,(就是)企業購併,企業購併,這個東西 呢,會牽涉到很多很多的,稅也好啦、估價也好啦,為什麼併、為什麼不併,所以這些東西,都算很專業,但是,我盡量會用你們聽得懂的方式,希望你們在這個課 程裡面積極,但是輕鬆的態度,我也希望說,除了你們在學,我也希望從你們的身上學一點東西……。

接下來,有一張卡,可不可以請你們花五分鐘到十分鐘,寫上你們的名字、性別,更重要是,你為什麼要上課,簡單的,讓我可以知道。

學生曾當記者,自嘲被修理得很慘

(現場安靜,學生埋頭寫小卡片,十五分鐘後,辜請同學一一分享選課理由,以下是六位同學與辜的精彩對話)

學生一:因為我比較早出社會,所以自己有開了一間比較小規模的觀光公司……。辜:這個公司現在還在嗎? 學生一:還在、還在!(學生笑) 辜:有成長嗎? 學生一:穩定成長。那來上這個課的主要目的,除了老師開的課綱之外,還有,主要是想要學習老師名家風範(學生笑),氣質跟談吐,另外一個就是……,印證在 報上看到的東西,和老師講的有沒有什麼差異這樣子。 學生二:我之前曾經在中天跟東森當過記者,後來在Nuskin工作。 辜:請問你是什麼時候在東森新聞的? 學生二:大學畢業。 辜:我是說幾年前?學生二:三年前。辜:三年前那個時候,你們修理我,修理得很慘。(學生笑) 學生三:我曾經在聚陽實業的大陸公司實習一個半月,在紡織業裡面,其實購併滿常見的,尤其是小企業,所以才想要去了解,實務面到底要如何評估,以及進行購 併這一塊? 辜:其實購併的理由,基本上都差不多,請問一下,你的那個聚陽,它是什麼事業? 學生三:老師,它是紡織類的第一(編按:聚陽是成衣業的龍頭)。 辜:是牛仔褲那家嗎?(指年興) 學生三:不是,是另外一家。聚陽是接國外品牌的。 辜:聚?群聚的聚嗎? 學生三:是。 辜:股價很好,是嗎?(學生笑) 學生三:還好、還好。 辜:聽到股價高的時候,就會想到,唉,那我們中華開發有沒有投資啊?為什麼沒有投資? 學生四:那我選這門課的原因是因為,就是,老師你看起來還滿帥的。(學生爆笑、拍手歡呼十五秒)

對實務細節,坦言不方便課堂上談

學生五:希望藉由老師的經驗,告訴我們一些比較實務上細部的東西。 辜:我也希望可以跟你談,但可能要請各位同學諒解的一點是,有一些東西我是不方便談的,並不是說我不相信你們,但是講出來的話,可能對你們不好,因為那些 人都還在,等到年紀比較大的時候(再談)……,所以,我和助教會盡量用另外一個方式來講。 學生五:我在之前的課,做了購併案的報告,就覺得我要來上老師的課,也想知道說,我們收集到的資料,跟實際的情況,還有實務上有什麼不同。 辜:報告都有結論,所以結論是什麼? 學生五:我們認為說,不管企業購併是合意不合意,我們都覺得,其實購併的過程,是一個社會進化的動能,但是,它當然會有些不合宜的狀況,但是,我們這組當 時做的結論是,購併案是一個不錯的方式……,對社會有幫助。 辜:那你們老師覺得怎麼樣? 學生五:老師他覺得我們這組,做得還不錯! 辜:事實上也是這樣子,合併也是一個所謂讓這個市場更(有效率),也需要一些配套方法……。 學生六:因為企業購併,以前只在管理學上會提到,還沒有開成一門課過,所以想來修,是一個難得經驗。

目前規畫教一學期,先試水溫……

辜:我剛剛跟院長(編按:東吳商學院長詹乾隆)報告,就是說,目前我們是只有開一學期,教完以後,看看學生們反應如何,我個人,會非常的珍惜這次的機會, 那我也希望你們珍惜這一次,搞不好,這就是最後一次;你們剛剛講的那些,我相信你們上完這個課以後,一定會有滿好的收穫。現在,像我們這種年紀,會願意出 來教書,不大容易,為什麼?因為現在這個是你最prime(最好的)、最好的時候,最好的意思是,你學到的經驗,現在是最好去運用的時候,不可能在學校發 揮……,這個算我運氣好,這也是為什麼我會珍惜的地方。我人生的規畫也從來沒有想到(會來教書),沒有,我希望各位會認真的享受。

【延伸閱讀】辜仲瑩金融購併實績,四勝三敗!

1988購併泰國券商由香港凱基證買下泰國最大券商永冠證券讓凱基證在香港與東南亞等地開疆拓土

1999購併南韓券商向南韓朝興銀行買下朝興證券五一‧五%股權○七年底出售,獲利近二十億元

2004.4購併開發金透過凱基證、中壽持股及委託書、官股,以小蝦米吞大鯨魚的方式,入主開發金爭議聲中入主開發金,掌握台灣最大投資銀行

2004.11購併復華金競標中投所持有的復華金股權,企圖阻撓元大馬家的購併計畫遭當時總統府派馬永成阻止而喊停

2005.3三合一案開發金計畫凱基、統一、大華三家券商合併,力拚台灣最大開發金官股反對合併,計畫告終

2006.5購併金鼎證發動惡意購併戰,開發金硬吃金鼎證股權,但兩次股東會董監改選都踢到鐵板辜仲瑩官司纏身,○九年遭金管會解職,五年內不得擔任金融機構負責人職務

2009.5購併台証證凱基證以二百九十億高價,擠下元大、群益等券商,買下台証證一舉從第九名,衝上第二大券商寶座

2011購併寶來證二○一○年開始,凱基與元大證大量買進寶來股票寶來證最後決定花落誰家?也決定辜仲瑩的購併成績單

資料來源:公開資訊觀測站、各媒體 整理:萬年生

【延伸閱讀】學郭董併奇美,辜仲瑩向寶來高調示愛!

辜仲瑩選擇在東吳大學開課,同時以開發金大股東身分,回答媒體對於開發金購併寶來證的看法,等同高調的宣示復出。過去一向低調潛行的獵豹,這次竟如此公開的向看上的獵物寶來證示愛,甚至希望在上半年就完成合併案,因為他對於寶來證這一役,心中已有十足的把握。

據了解,與元大馬家共同角逐寶來證的辜仲瑩方面,已向寶來證創辦人白文正長子白介宇,提出一個令白家及寶來證高階經營團隊,感到滿意且尊重白文正的合併提案。

即是由寶來證出面合併開發金旗下的大華證,合併後以「寶來證」為存續公司,納入開發金控旗下,讓白文正所創辦的「寶來」名號繼續留存。此策略,就如同當初 鴻海集團的群創、友達共同競標奇美電,鴻海集團總裁郭台銘提出合併之後,保留奇美電名字,而友達不願如此,最後奇美電創辦人許文龍決定讓奇美電下嫁群創。

由於寶來證的股權結構,不若奇美電有奇美集團為持股三成的大股東,寶來證除了四成以上的外資持股外,專業經理人持股為數不少,專業經理人未來去留,正是目前寶來白家與開發、元大談判的拉鋸焦點。

因此,辜仲瑩使出這一招,等於對寶來白家及經營團隊有著致命吸引力,再加上大華證的強項在承銷,與寶來證擅長的經紀業務、新金融業務互補,寶來證合併大華證後,員工重疊的部分將會比元大證併寶來證更低,更有助於獲得金管會的青睞。


獵豹 一堂 購併
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改造國企 靠購併布局「全產業鏈」 中國糧王挑戰全球食品龍頭雀巢

2011-3-14  TWM




一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧,現在可是不折不扣的「糧王」,他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣,是否將揮起收購大旗?

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午,嘉義市一間飯店裡,中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯,要是走在台北街頭,大概沒有人會知道,他是手上擁有七家上市公司,掌管資產總額人民幣二千億元(約合新台幣九千多億元)的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團,是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條,以及巧克力、食用油,都是由中糧供應;它也是可口可樂進軍中國三十年,最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河,更是全球最大番茄生產銷售商,除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示,如果有一天中糧屯河突然 停工,全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始,與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等,成立中華食物網有 限公司,樹立「代採購」的電子商務營運模式,專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單,避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示,中華食物網成立後,採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份,相較於旗下 其他子公司,規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說,但寧高寧對所有的企業都是同樣重視,每年開股東大會時,陳發成都要飛往北京報告台灣的業務,「每次向寧高 寧報告時,他的問題具體且直指核心!」陳發成說,若準備不充分的話,會被問得一身冷汗。

一○年《財富》(FORTUNE)「世界五○○強」 企業排行榜中,中糧集團以二六○億美元(約合新台幣七七四四.一億元)年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績,他早已宛如八爪章魚般,把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域,企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時,他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」,自此之後,中糧海外購併動作不斷,繼去年收購智利酒莊後,旗下中糧酒業在今年二月十六日,以人民幣上 億元,收購法國波爾多雷沃堡酒莊,成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計,一○年一月到九月,中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大,但中國消費者喜歡嘗鮮!」寧高寧的思惟是,不管是法國或是其他國家的紅酒,進口所占市場分額將會 越來越大,若能拿下各國紅酒的代理管道,通過下游品牌產品,串聯上游原料加工和物流業務,對中糧集團全產業鏈布局,將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前,已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤,馬不停蹄地展開購併腳步,版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業,寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力,一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」,無論在哪個層 面,都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人,闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音,寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造,卻沒有引起強烈地反彈,原因何在?

原來,「空降」中糧頭兩年,寧高寧並不急於揮刀變 法,反而花了一大半時間,在中糧會議室內,帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法,瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說,寧高寧最成功之處,就是把「國有企業幹部」,改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度,成功地帶進中糧,「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到,那種渴望把企業做好的精神 非常強烈,尤其他剛到中糧集團時,並不懂糧食產業,「都是中糧幹部不厭其煩地教導,我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風,也能包容部屬,「能給這樣的上級做事,自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹,這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利,當時的黃鐵鷹還買不起襯衫,索性在POLO衫上打領帶,再穿上正式的西裝,連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏,」黃鐵鷹說,當時寧高寧對他的穿著委婉地說:「看了雖覺得不難看,但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外,黃鐵鷹常掛在嘴邊的,就是在一九九五年時,他與寧高寧代表華潤, 前往瀋陽購併一家啤酒廠,談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧,必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了,拍著桌子說:「雙方合 作的原則是平等!誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣:讓別人喜歡你

雙方談判破裂,寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間,在服務員強行把門打開後,才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說:「如果就因為某個人的面子,把大事給耽誤了,我們今後不在內地做生 意!」結果雙方並沒有撤換談判人員,任務也順利完成,更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你,這是成功購併的祕訣,就這麼簡 單。」寧高寧說,買別人的公司並不是一件容易的事,對管理者而言,「公司就像是他們的孩子,他們並不想出售。」尤其在中國,老闆們更是愛面子,除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中,寧高寧表示作為第一大股東的中糧,無意介入蒙牛的日常管理。然而,特意放低姿態仍惹來 批評,說他國企買東西事「國進民退」,賣東西又成了「賤賣國有資產」,讓她相當生氣。

寧高寧認為,為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人,是國企的「放牛小孩」,「把牛放好了,產肉產奶多了,放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企,一定要有職業經理人制度,才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說,國企現在壓力很大,有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說,中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中,做到獨善其身、樹立國企的風範,靠的就是從整個產業鏈入手,食品加工過程不假手他人,使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全,中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始,一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品,從種植到包裝;肉品產業鏈從飼料開始,一路到肉食品加工,也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者,執掌中糧邁入第六年時間,接連以重組、控股和收購的方式,朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進,下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡?令人期待。

寧高寧

出生:1958年

現職:中 糧集團董事長

經歷:華潤集團副董事長

學歷:美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間:1952年

負責人:寧高寧

資本額:人民幣3億元

主要業務:農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位:新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸;食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源:各家網站、財報  註:總市值統計至3/14止


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「元」「寶」閃婚》元大購併寶來的幕後推手 廣豐賀家 潛藏迪化街的「山東幫」富豪

2011-4-18  TWM




寶來期貨董事長賀鳴珩,自紡織業起家的廣豐賀家出身,不只個人資產雄厚,家族發跡超過四十年,賀家五兄弟各擁一片天,連手打造賀家多元且龐大的事業版圖。

撰文‧徐介凡

寶來證花落元大金,造成金融市場震撼。不過在這場購併大戰裡,除了賣方白家、買方元大金馬家與開發金辜家的動向引人關注,還有另一個人牽動戰局變化甚深,他是寶來期貨董事長賀鳴珩。

低調家族堪比遠東、新光

去 年七月,賀鳴珩以寶來證券國內單一最大股東的身分,拋出「要買寶來證股權到一○%」,以及「公開招親」等重話。看在外界眼裡,他不過是個掌管十三億元資本 額期貨事業的老闆,相較於資本額超過兩百億元的寶來證券,似乎完全沒有實力挑戰;但在台灣家族企業界,卻沒人懷疑他的能耐。原因在於,大家更熟悉的是他另 一個身分,源自家族財產超過五百億元、低調到近乎神祕的台北市迪化街紡織世家||廣豐賀家。

一般家族企業多透過控股公司層層交叉持股,建立龐大綿密的家族事業體,廣豐賀家的五位兄弟卻幾乎每人均是獨立分割個體,彼此不但關聯甚低,讓外界完全看不清賀家兄弟之間的連結性,兄弟之間更少有公開互動或是在談話間提0及彼此,讓廣豐賀家的動向更增添不少神祕感。

相較於其他從迪化街發跡的紡織業,包括遠東紡織徐旭東家族,新光紡織吳火獅家族等,賀家並未積極在紡織業垂直整合,反而在一開始便由第二代積極跨進不同產業領域中,開枝散葉。缺少了主要事業體的大架構,也使得廣豐家族知名度逐漸淡化,不若新光或遠東等家族來得深植人心。

場 景回到四十三年前,廣豐賀家第一代賀膺才,便已縱橫台灣紡織界,其中又以毛巾最為聞名。早期台灣家家戶戶的浴室裡,幾乎都要掛著好幾條賀家生產的﹁來福牌 ﹂毛巾。當時,賀膺才更大量轉投資包括綢布莊、百貨公司等事業,財富迅速累積之餘,更因與同鄉元大金控馬志玲家族、泰豐輪胎馬紹進家族等,同樣來自山東的 家族企業友好,而同被稱作「山東幫」,在台灣企業界享負盛名。

一位與賀家結識超過三十年的友人透露,和一般紡織業者最大的不同是,賀膺才雖 出身於傳統產業的紡織業,但卻非常擅長股市的投資操作。賀膺才不但一九八○年代就推動公司股票上市,自己也開始在資本市場裡闖蕩,屢屢獲利的精準股市操 作,在當時企業界廣為流傳,甚至將賀膺才與華新麗華集團的焦廷標齊名。此外,賀膺才亦因此結識不少金融圈的家族,奠定深厚友情,像第一屆台北富邦銀行的監 察人,正是由賀膺才出任。

由於賀膺才經營廣豐早年便已相當成功,也快速累積賀家雄厚的財力,從賀膺才五個兒子的求學時代,便不難看出端倪。 四十年前台灣經濟仍在起步階段,但包括賀鳴玉、賀鳴琴、賀鳴鐸、賀鳴笙等四兄弟在內,每個小孩於大學階段,已分別在美國、日本、加拿大、香港等國家留學, 成為羨煞眾人的留學生。

獨立創富 五傑都從投資起家據賀鳴珩大學同學透露,唯一沒有出國留學的賀鳴珩,在一九八○年考進政大銀行系後,賀膺才更大手筆地送了一輛相當於當時台北市二戶房子價 值的BMW(寶馬)古董車當作禮物。在整個政大只有兩輛車進出校園的年代裡,開名車代步通勤的賀鳴珩,讓全校師生莫不對其出身富裕家庭的印象深刻。

家族財力雄厚,總是容易發生兄弟分家、甚至爭產的問題,就連國泰集團蔡家也逃不過這個命運,相較之下,廣豐賀家雖然財富龐大,卻從未發生這樣的情況,這也成為廣豐賀家第二代五位兄弟最驕傲的事情。

賀 鳴珩回憶父親賀膺才說:「他對我們五兄弟的教育很開放,不論每個人想做什麼,都不會有特別的意見,總是支持,也不會刻意要求接班。」像是老四賀鳴笙在國中 時期,就已相當有想法,主動向父親賀膺才提出想到香港留學的想法,而賀膺才二話不說便立刻答應。這樣的教育方式,對五兄弟影響深遠。

兄弟紛紛在海外完成學業後,五兄弟除大哥賀鳴玉外,其他人都覺得家族事業太無趣,賀膺才亦不強求,只讓賀鳴玉回返廣豐,其餘兒子都放任他們各自朝不同的興趣發展事業。開放式的教育,養成他們獨立自主、各自出外打拚天下的韌性。

有趣的是,賀家每位兄弟打拚事業的起點,幾乎都是來自股票、期貨、房地產市場的操作,完全承襲了父親賀膺才投資精準的眼光,迅速累積人生第一桶金,進而開創自己的事業,完全不靠父蔭庇佑的廣豐賀家二代,創富過程始終在台灣家族企業間廣為流傳。

從 枱面上看得見的財富計算,廣豐賀家目前共有三家上市公司,在台灣有兩家,分別為市值約四十六億元新台幣的廣豐實業,以及約四十八億元的寶來期貨;另外一家 海外掛牌的則是香港上市公司||大中華集團,市值約十億元左右,加總起來不過一百億元出頭;但真正有趣的,卻是枱面下以個人身分所持有的現金、房產、股 票、轉投資事業,賀家五兄弟各自都有近百億元的身家,堪稱台灣資本市場上的傳奇家族。

各憑本事 嶄露頭角

像是大哥賀鳴玉在近二十年來,成立廣豐建設(現更名為捷豐投資),積極帶領廣豐從傳統紡織業轉型為房地產開發商,十年前更毅然下令毛巾廠全面停產,積極開發桃園縣八德市占地一.三萬坪規模的土地,讓家族事業重新起飛。除此之外,個人旗下轉投資事業亦不少。

早 先賀鳴玉與好友前開發金總經理胡定吾,一同投資聯安診所,就是其中一例;另外,他個人光是在帝寶就坐擁兩戶,以前陣子法拍屋一戶二.八億元左右成交價格推 估,市價金額就已高達五.六億元,若加計家中其他成員名下股票、海內外不動產等資產,與賀鳴玉友好的傳產老闆推估,身家少說百億元之譜。

至 於曾出任寶來證董事的二哥賀鳴琴,娶了世家泰豐輪胎馬家千金馬紹文,個人並無主要事業。目前生性浪漫、不受拘束的賀鳴琴,在全球各地四處旅行,一方面遊戲 人間,另一方面尋找好的投資標的。賀鳴琴手中握有的房地產數量龐大,光是當包租公,每年就有數千萬元的穩定租金收益進帳,資產實力同樣雄厚。

三哥賀鳴鐸則是留在香港積極發展事業,目前個人除經營香港上市公司大中華集團,投資上海、北京、香港等大中華地區房地產外;更與聯電前監察人王克禎、榮譽董事長曹興誠等人,為麻將桌上交情深厚的「牌友」,時常吆喝一起投資,不難想像,很多投資案都是在牌桌上談成。

例如最近他們最熱中的,便是上海房地產,經常積極跑去上海看房,準備趁著中國打房、房價回落低點時,逢低布局較佳的標的。

四 哥賀鳴笙在台灣雖然知名度較低,但在加拿大溫哥華的華人圈,卻是赫赫有名的媒體一哥。自溫哥華留學後一直待在加拿大的他,在當地靠期貨、房地產投資發跡 後,便積極投資媒體事業,除擁有三十五年老字號、華人聽眾滲透率超過八成的華僑之聲廣播電台外,還包括Channel M電視台、以及︽加中時報︾等其他媒體事業。

排行老么的賀鳴珩雖然經營事業起步時間較晚,但靠著投資致富的功力卻一點也不輸四位兄長,枱面 上雖然只有寶來期貨、寶富期信等公司,但他個人持有的上市櫃公司股票金額卻也不少。除身為寶來證國內單一最大股東外,在旺旺與財政部進場大買國票金之前, 他亦排名十大股東之列,持有國票金近三%。

不過,最近國票金在官股的推波助瀾下,股價屢創新高,市場傳言賀鳴珩已逢高獲利了結出場,依此計算,至少近十億元現金入袋。

各 擁戰場 與分家爭產絕緣此外,他在仁愛路、敦化南路等台北市精華地段擁有近八戶的房地產,一抱就是十幾年,如今不但戶戶都是價值上看億元的豪宅,如果把寶來期貨、 寶來證、加上不動產、現金計算,賀鳴珩的身價遠遠超過一百億元。難怪賀鳴珩的老友說:「老賀不用借錢、貸款,也能隨時拿出二十億元的現金。」像是兩個月 前,賀鳴珩才在上海新天地與泰國分別各買下一戶豪宅,均屬大坪數且坐落精華地段,要價都超過一億元新台幣,他還直呼:「買得便宜。」財力雄厚顯見一斑。

廣 豐賀家二代的五兄弟,事業發展各擁一片天,家族開枝散葉廣布世界各地,儘管平時亦甚少提及其他家族成員,或是一起互動,看似往來並不密切。不過,賀膺才留 下的家族傳統,卻緊緊維繫住了賀家血濃於水的情感,每到農曆過年,廣豐賀家成員只要在台灣,年夜飯的桌上一定全員到齊,這個傳統,即使是大家長賀膺才過世 多年,仍然堅守住;平時一通電話,也一定能夠找到對方。

即使是近日與女星徐若瑄高調公開戀情的第三代賀錫敬,出任寶豐資產管理公司副總一 職,專責開發廣豐集團帳上土地資產,又積極投入一手創辦的︽PAR TIME拓時誌︾媒體事業,身上擔子不輕,不管平日工作再忙,小叔叔賀鳴珩一通電話撥去,也會立刻現身寶來期貨的辦公室,家族感情之深厚不言而喻。

這 一次,賀鳴珩對外說出「要買進寶來證持股達一○%」,曾經就被外界質疑財力不足,而他的回應卻是:「我一個人沒有,我還有四個哥哥啊,其中兩個還是上市公 司老闆,真是搞不清楚狀況。」據了解,除枱面上二哥賀鳴琴原本是寶來證董事外(已改由賀鳴珩親自披掛上陣),包括賀鳴玉、賀鳴鐸等兩位兄長,這次都跟著賀 鳴珩加入了這場購併大戰之中。日前,幾兄弟還一起現身賀鳴玉所投資、位在南京東路四段上的聯安診所開會,一起討論投資寶來證事宜,兄弟感情深厚可見一斑。

相較於其他家族企業分家、爭產等新聞議題不斷浮上枱面,廣豐賀家第二代的五兄弟,卻早在年輕時就各自闖出一片天,完全沒有分家問題的困擾,反而凝聚出更強的家族向心力,同為台灣企業界的一段佳話。

賀家五傑不依祖蔭 各擁一片天

第一代 賀膺才

大 哥 賀鳴玉 廣豐實業董事長, 台灣上市公司,市值46億元二哥 賀鳴琴 房產投資 配偶馬紹文(泰豐輪胎馬家千金)三哥 賀鳴鐸 大中華集團主席,香港上市公司,市值10億元四哥 賀鳴笙 加拿大華僑之聲電台董事長么弟 賀鳴珩 寶來期貨董事長, 台灣上市公司,市值48億元


閃婚 元大 購併 寶來 幕後 推手 廣豐 賀家 潛藏 迪化 街的 山東 富豪
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德儀購併國家半導體 不過是開始暖身 全球類比IC廠燃起價格、購併戰火

2011-4-18  TWM




近來德州儀器購併美國國家半導體公司,在類比IC市場掀起價格戰,預料下半年將燒到台灣,國內類比IC產業也不免有降價壓力。德儀會如何出招?恐怕是投資人不得不關注的一件大事。

撰文‧林宏文

美 商德州儀器(TI)公司日前宣布以六十五億美元收購美國國家半導體公司(NS),德儀將從原本全球第五大半導體公司,一躍而為全球第三大;此外,由於德儀 原本即為全球類比IC領導業者,收購NS後全球市占將大幅提升,對台灣的類比IC廠商來說,帶來一股相當大的競爭壓力。

其實,德儀在類比 IC的布局,早從兩、三年前就已開始。二○○九年,德儀執行長譚普頓(Richard Templeton)接受媒體訪問時就提到,未來三年,德儀要擴張五○%的市占率,達到全球類比IC市占率逾二○%的目標,如今來看,譚普頓確實認真地執 行他的計畫,一步步地完成。

德儀布局即將收割

預計明年全球市占逾二○%德儀在類比IC的布局,首先是在產能上 撒下天羅地網。去年,德儀以低價購併三座晶圓廠,包括由中芯代管的成都八吋廠成芯半導體,也買下飛索日本(Spansion Japan)旗下的八吋廠及十二吋廠,此外,德儀還收購倒閉的德國DRAM廠奇夢達的十二吋廠設備,並移至美國興建十二吋廠。

如今,這些廠房從去年第四季起開始投片量產,原本市場以為,德儀可能空有產能,卻沒有足夠的產品線來填。但如今,德儀買下國家半導體,讓大家的疑慮頓時化解。德儀這種產能與產品的相乘效應,應該很快就可以看到結果。

其 實,德儀在晶圓產能的布局上,還不只如此。除了自建晶圓廠外,去年德儀還把類比IC的技術,在台積電每一座八吋廠都進行認證。這個認證行動,也讓未來德儀 若要快速提升產量時,台積電每座八吋廠,都將成為德儀潛在的生產部隊。也難怪,國內半導體業者現在相當緊張,因為,德儀真的準備要大幹一場了!

在 德儀做了這麼多準備後,今年三一一日本大地震,德儀位於日本的工廠也因強震而關閉,預計至九月前都無法回復出貨能力,此座廠房約占德儀一成產出,因此,當 時很多人以為,台灣類比IC業者將有機會獲得轉單利益,但熟悉內情的業內人士都知道,這個判斷其實不太對,因為德儀並不擔心產能,日本地震對其影響並不 大。

一位業界人士就說,德儀早已準備好產能,而且,由於類比IC目前占德儀全部營收達四三%,收購NS之後更大增至四八%,類比IC在德儀內部已是主流,而且德儀在類比IC的生產上,也與其他公司不太一樣,德儀每個生產類比IC的工廠,都可以做很多不同的產品。

因此,即使日本廠震壞了,也可以很快地把這些產品線移到別的廠房生產,這種靈活彈性的調度,與一般業界作法有很大差別。

因 此,在德儀鋪天蓋地的布局下,類比IC產業從去年開始,就已面臨超強的競爭壓力,德儀不僅利用十二吋廠生產LDO(穩壓器)、MOSFET(金氧半場效電 晶體)等較低價的電源管理IC,鎖定應用就是筆電與液晶螢幕等產品。這些產品都是台灣業者占有率最高的部分,預料德儀的產品最快在第二季就會切入市場,第 三季就會對台廠產生衝擊。

事實上,今年第一季,德儀部分產品已降價,儘管目前價位仍較國內業者高,但下半年德儀的降價行動,可能愈來愈大。

對於國內的類比IC設計業者,從立錡、致新到通嘉等公司,由於目前客戶中有很大的比重是像廣達、仁寶等國內公司,雖然客戶不見得會把這些零件換掉,但價格壓力一定會出現。因此,立錡科技副總經理張國城日前就說,類比IC確實有感受到降價的壓力。

從 德儀在類比IC的布局,並且對台商造成如此大的衝擊,也可以看出一個很重要的趨勢,那就是台灣IC設計業走過輝煌的二十年黃金期後,如今已陷入另一個瓶 頸,因為當全球企業都開始積極進行整併動作時,台灣IC設計業卻還維持很小的規模,以單打獨鬥的模式在競爭,除了近來國內有像聯發科併雷凌這種規模比較大 的收購案外,已很少看到大型的合併案出現,這是台灣產業競爭力的一大壓力。

台灣IC業面臨重大瓶頸

小規模作戰終將遭淘汰

更 進一步來看,德儀這家公司帶給台灣的啟發也相當深遠。當外在環境不斷在變,德儀可以一直跟著變,早年德儀是以探勘原油的儀器設備起家,但產品不斷更 新,IC產業出來之後,德儀是最早切入這個產業的公司,因此成為半導體產業的巨擘,但德儀的產品線也不斷在變化,包括DRAM、手機基頻晶片,都曾經做到 很大的規模。即使如今已逐步退出,但仍可找到像類比IC這樣的高附加價值產品線,而且競爭力仍然很強。

如今,台灣很多企業遇到瓶頸,但卻未必能夠變出新的產品線,這可能是台灣企業最需要學習之處。

產能調度靈活彈性,全球布局購併不停德儀市占躍升 引發全球類比IC廠淘汰賽廠商 2010年排名 2010年營收(新台幣億元) 2010年

市占率(%)

德儀(TI) 1 1,795 14.6* 意法半導體 2 1,244 10.1 英飛凌 3 956 7.9 亞德諾 4 720 5.9 美心(Maxim) 5 561 4.6 *註:2011年4月4日收購NS後,提升至17.8%。

台灣IC設計業規模小,競爭力面臨考驗——2010年台灣前5大類比IC設計廠營運狀況

排名 公司 營收

(億元) 稅後淨利(億元) EPS(元) 主要產品1 立錡(6286) 116.0 21.83 14.60 線性穩壓IC

電源管理IC

2 致新(8081) 50.1 8.10 9.48 電源管理IC溫度偵測IC

信號終結IC

3 尼克森(3317) 34.0 0.69* 1.14* 馬達驅動IC

電源管理IC

MCU控制IC

4 富鼎(8261) 30.6 1.80* 1.28* 分離式元件5 茂達(6138) 29.0 1.80* 1.38* 電源管理IC

音頻放大IC

*註:前三季 資料來源:公開資訊觀測站 整理︰翁書婷


德儀 購併 國家 半導體 不過 開始 暖身 全球 類比 燃起 價格 戰火
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一個讓市值二天蒸發千億元的爭議購併案 四問宏達電 為何花三億美元買S3?

2011-7-18  TWM




宏達電一個三億美元的購併案,竟讓自己市值少掉千億元?更讓人不解的是,一家十年都虧損的公司,為何周永明強勢主導非得吃下它?投資人都想知道,王雪紅與周永明的盤算與布局。

撰文‧賴筱凡、林宏文

七月六日,宏達電花三億美元(約合八十六億元新台幣)向威盛買進一家過去十年都虧損的繪圖晶片廠S3 Graphics(以下簡稱S3),震撼市場。S3的另個大股東是威盛與宏達電董事長王雪紅的投資公司WTI,市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。

隔日,宏達電股價跌停鎖死,市值瞬間蒸發六○七.五億元,但市場沒有就此縮手,第二天宏達電股價更直接墜落千元之下,兩天合計市值跌掉一○一二.五億元。宏達電花大錢買S3,投資人則直接用股價,對王雪紅投下不信任票。

接著,外資圈素來以看空宏達電聞名的花旗環球證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師張凱偉,不顧三天前才剛出報告重申買進宏達電,八日,他再發報告,直接將宏達電的評等從「買進」降至「賣出」,成了宏達電購併S3後,第一個開槍的外資。

一問:為何非得吃下S3?

不少人都納悶,為什麼宏達電選在這時候買S3?張凱偉在報告也質問:「為什麼是S3?」熟知整起交易案詳情的人透露,其實都是為了對抗蘋果。

時間拉回去年三月,蘋果一狀告上美國國際貿易委員會(ITC),控訴宏達電的十一款產品侵害蘋果二十項專利;兩個月後,S3向ITC遞狀,宣稱蘋果產品的影像軟體設計Apple SDK開發工具包,侵害了S3四項專利。

當時,業內人士就分析,依宏達電與威盛關係,應是利用S3反制蘋果。果不其然,七月一日ITC初判,蘋果確實侵犯S3其中兩項專利。五天後,宏達電就宣布砸三億美元,從威盛手上買下S3。

市 場批判聲之所以如浪潮般湧出,一來,王雪紅近年來經營威盛績效不佳,轉投資浮濫、虧損難以止血的問題,更是威盛自二○○○年以來就存在已久的疑慮;二來, 二○○○年威盛用二.○八億美元買下S3後,十一年來對威盛獲利貢獻掛零不打緊,頻頻虧損更讓威盛受不了,才會在○五年S3增資時,引進王雪紅個人投資公 司WTI,後續九次增資,幾乎全由WTI出面認購,才讓S3得以存活至今。S3股權也因引進WTI增資後,八成股權從威盛轉自WTI。

翻開 威盛年報可得知,十年S3累計虧損達一一五.四九億元。一家連年虧損的公司,大股東又以王雪紅為主,這也難怪市場會批判宏達電買S3是「關係人交易」、 「左手賣右手」。不過,熟知詳情的人士透露,整起交易案的主導者,從談購併、議價到拍板,都是周永明與威盛總經理陳文琦協商。周永明很清楚,他買S3的目 的只有一個,「就是為了專利,他甚至不在乎S3經營是賺還是賠。」二問:為何定價三億美元?

既然宏達電買S3擺明就是為了專利而來,那S3的專利價值高達三億美元嗎?不少市場人士質疑,當年威盛買S3成本不過二.○八億美元,養了十年都賠錢,現在宏達電卻花幾乎是一個股本的價碼買下S3。

儘 管宏達電內部人士透露,三億美元這個價格,其實是由全球最大智慧財產權法律事務所飛翰(Finnegan)鑑價。當時飛翰給周永明的報告裡,價格比三億美 元還高,所依據的也是S3與蘋果的專利訴訟案,雖然那時ITC初判結果還沒出來,飛翰做完鑑價後,認定S3專利價值超過三億美元。

業內人士 分析,今年六月進行專利拍賣的北電(Nortel),也是不堪數年虧損,價值達四十五億美元的六千多項專利,被蘋果、索尼(SONY)、微軟等六家大廠拿 下。「陳文琦大可用公開拍賣方式,把S3專利賣掉,但這對希望拿到S3專利的宏達電而言,卻不是那麼有利。」另一方面,熟知詳情的人也指出,近五年來,王 雪紅以個人投資公司吃下S3增資額度,前後加總達一.五億美元,「當初威盛不堪虧損,根本拿不出錢來增資S3,最後王雪紅只好自掏腰包買單。」只是,威盛 養了S3十一年,始終沒有交出好成績,「不是S3專利、技術不好,是威盛推產品總是慢半拍。」業內人士觀察,若不是威盛需要S3繪圖晶片技術,威盛大可把 S3賣了,結果威盛是空有S3的專利與技術,但產品永遠落後競爭者如nVidia及ATi(後併入超微)。

看在業內人士眼裡,縱使S3部分 專利還授權微軟、索尼,但權利金進帳不多,否則S3也不會連年虧損。所以,王雪紅如今以「成本價」把S3賣給宏達電,更招致批評,「哪有人做不賠本生意? 難道不用為當年決策錯誤負責嗎?」假如S3專利夠好,又是宏達電反制蘋果訴訟的一步重要棋子,那大可用專利授權的方式,為何需要買整家公司?

三問:為何不用專利授權?

張 凱偉在報告裡詳細指明,宏達電已經採用高通的Adreno繪圖晶片,整合進高通的Snapdragon處理器,宏達電實在不需要另一個繪圖晶片的解決方 案,買S3的唯一目的,就是為了有利於後續與蘋果訴訟的S3專利。既然如此,張凱偉認為,大可用專利授權來取代買下S3整家公司。

宏達電內部人士解釋,當時控告蘋果侵權的是S3,若用授權方式拿到S3專利,則宏達電無法運用這項專利訴訟的結果,而一旦S3成為宏達電的公司,後續蘋果要談判的對象就變成了宏達電,也會讓宏達電與蘋果的訴訟案,多一項利器。

隨S3與蘋果侵權官司在七月一日ITC初判後,宏達電與蘋果的訴訟案也將在十五日初步審查,宏達電買S3反擊蘋果的態勢明顯,雙方勢必會展開新一波談判。

四問:為何S3只剩空殼?

儘 管整樁交易案背後,出發點多來自宏達電與蘋果訴訟的考量,但不可諱言的是,S3在賣給宏達電後,S3手中二三五項專利劃分給了宏達電,但S3上海研發中 心,與大陸、台灣分公司,都仍然歸屬威盛所有,尤其是S3上海研發中心擁有數百名研發人員,這實在很難說服大眾,宏達電花大錢買到的不是空殼公司。

更 特別的是,威盛雖然高價賣掉了S3,卻仍擁有這些專利的使用權,雖然威盛與宏達電沒有競爭關係,但此項交易案獨厚威盛,讓威盛占盡便宜,也等於是用目前產 業地位如日中天、現金充沛的宏達電,拉抬虧損多年的威盛,對投資宏達電的股東來說,尤其是持股最大的外資來說,恐怕心中仍存有不少的疑慮,難怪會有長期支 持宏達電的外資說,「我們無能為力,只能含淚支持。」事發後兩天,宏達電被加拿大半導體廠Mosaid告專利侵權;十一日,蘋果更祭出反擊措施,再次向 ITC提起訴訟,控告宏達電侵權,雙方攻防戰提前開打。「宏達電已經是全世界第四大智慧型手機品牌,未來這種事只會多、不會少,所以周永明必須想得是長 遠、對宏達電好的策略。」業內人士說,不管是蘋果告三星,還是宏達電告蘋果,智慧型手機、平板電腦這兵家必爭之地情勢不變,宏達電就會一再成為對手的箭 靶。

在與蘋果侵權官司還沒有結果前,宏達電必然是嚴陣以待,但在此之前,張凱偉認為,宏達電還有個更芒刺在背的對手,就是韓國的三星。

隨著成熟市場的智慧型手機滲透率已攀高,新興市場又因3G基礎建設未普及,在在都讓智慧型手機後續成長動能受考驗,加上三星又立志要坐上Android平台之首,宏達電在挑戰蘋果前,還得先過三星這關。

不 論如何,過去一年對宏達電而言,是最輝煌的一年。但在蘋果侵權官司未了、S3買貴質疑,加上智慧型手機成長動能趨緩,似乎都已經預告著,今年下半年全球智 慧型手機市場將是山雨欲來。而樹大招風的宏達電,肯定是許多大廠欲除之而後快的眼中釘,未來宏達電的路,將充滿更多更大的挑戰。

1分鐘認識S3 Graphics 成立:1989年(1999年被威盛購併,2011年再被宏達電收購)

主要業務:繪圖晶片

主要股東:80%股權為王雪紅投資公司WTI所有,威盛持有20% 過去十年成績:累計虧損115.49億元宏達電、蘋果侵權訴訟不斷!

2010.03.02 蘋果向ITC提告宏達電侵害其20項專利,包含用兩指操作觸控面板2010.05.12 宏達電反控蘋果侵害其電源管理、電源控制等五項專利2010.05.28 S3控告蘋果的影像軟體設計Apple SDK開發工具包,侵害其四項專利2011.07.01 ITC初判蘋果侵害S3二項專利2011.07.06 宏達電買了S3,意圖增加談判籌碼2011.07.11 蘋果再告宏達電侵權2011.07.15 蘋果告宏達電侵權之ITC將進行初判2011.11 S3告蘋果侵權ITC將宣布最後判決


一個 市值 二天 蒸發 千億 億元 元的 爭議 購併案 購併 四問 宏達 為何 花三 三億 美元
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大到跑輸人!購併狂思科急減肥

2011-8-1  TCW




中國古諺所說:「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮。」套用在全球最大網路設備公司思科(Cisco System)近兩年來的決策與發展,只能說是走過頭了。

七月十八日,思科宣布全球將裁員六千五百人,以期達成一年內省下十億美元(約合新台幣二百九十億元)營運成本的目標;此外,思科還同意將位於墨西哥的機上盒製造廠,連同五千名員工一起賣給台灣的代工龍頭鴻海。

連砍帶賣,思科共削減一萬一千五百個職位,近總數一六%。這是思科成立二十七年來第二次大裁員,而且數量還超過二○○一年網路泡沫破裂時的八千人。

別的不說,光是這點就透露出情勢有些緊張。

病因一:擴張成癮大吃陌生的非本業公司

產業觀察家與華爾街分析師不約而同將問題歸咎於「大」病:忙著擴張規模,購併了一堆與本業相差甚遠的公司,終至累積出肥滋滋的中階管理層「脂肪」,連執行 長錢伯斯(John Chambers)都坦承:「決策過程緩慢,有些錯誤的決策和缺乏擔當的問題,我們都感到吃驚。」

思科的確應該吃驚,因為購併一向是它坐穩市場第一把交椅的利器,如今卻成了沉重的負擔。

自從一九九三年買下第一家公司開始,就沒停止過收購能掌握未來科技的新創公司。根據道瓊創投(Dow Jones VentureSource)去年底統計,過去十年間,思科收購了四十八家新創公司,比第二名的IBM多出三分之一,堪稱「矽谷購併王」。

美國《商業週刊》(Business Week)的專欄作家傑菲(S. Jaffe)以前曾推崇,思科專注創新技術的購併策略能帶來良性循環。他分析,這是思科股價受到投資人追捧的主因,而且這些被暱稱為「思科貨幣」 (Cisco dollars)的充沛資金,又能用來支持它繼續擴張的基礎。

思科展開購併之旅的十八年間,拿下網路時代幾張重要門票:進入交換機市場,兩年內從第一代競爭對手3Com手中搶下冠軍寶座;購併專攻企業網路的公司,確立企業資訊傳輸的領先地位等。

然而,擴張一旦成癮,可能就免不了過量,導致思科今日活生生演出一齣「暴飲暴食之後,發現消化不了,才又趕緊催吐」的老戲碼。在所有分析師質疑的購併案中,大受抨擊的一環是它放手一闖消費性電子市場的決定。

二○○三年,思科收購連系(Linksys),切入家用網路市場與零售通路。

分析師隨即察覺,思科有意開發全然陌生的終端個人產品市場,便發出警語:「這是個距離太遠的跳板。」

不過思科仍陸續買下奇思科技(Kiss Technology A/S)、科學亞特蘭大(Scientific Atlanta,即日前所賣廠房),以及為了推動消費影音上網業務,斥資近六億美元,搶下在美國大受歡迎的Flip Video生產商。

病因二:放縱集體領導反應太慢,客戶被搶走

二○○九年更是關鍵點。思科聲稱路由器和交換機市場接近飽和,為了保有兩位數成長,它必須將觸角伸向與核心業務鄰接的三十個市場,並打破由上而下的管理模式,大權下放給跨部門運作的發展理事會(development council)。

錢伯斯本人強烈支持這種做法,數次對外表示,七○%的創新決策來自集體領導,一年促成跨部門計畫多達二十二件,是垂直領導的十倍之多。不過,根據《華爾街 日報》(The Wall Street Journal),光是二○○九年就有多達五十九個發展理事會,拖累決策速度。

一個現實的例子是,原是客戶卻變敵人的惠普(HP)在二○○九年收購3Com,很快就推出免費升級和支援服務的方案,但採取共識決的策略卻讓思科拖了一年才跟上來,一批高階市場客戶等不及,已琵琶別抱。

另一個集體領導難辭其咎的弊病是,儘管不能獲利的業務占據大量資源,但這些發展理事會卻有志一同的「為員工謀福利」。網路設備分析師諾蘭(Jayson Noland)舉例,在同一地區,思科比中國的競爭對手華為,同等資歷的工程師年薪多兩倍。

龐大的組織、高昂的人事費用、速度落後的關鍵決策,思科就像一個消化不良的巨人,抱著吃太撐的肚子與對手競跑。根據市調公司愛迪西(IDC)表示,思科不 僅已連續四季獲利不如市場預期,核心產品路由器市占率四年內從六六%降至五五%,其他網路設備也被對手搶走一成以上。

藥方:大裁員一五%指向高階主管

向來懂得「傾聽市場意見」的錢伯斯,終於痛下改革重藥,定下整個裁員計畫中,一五%「分給」副總裁以上的高階職位,儘管得因此償付十三億美元的人事費用,多數分析師給予肯定。

投資銀行太平洋王冠(Pacific Crest)的分析師布蘭斯林(Brent Bracelin)在報告中指出:「思科賣廠、裁員雖不是長期解決方案,但重組後將更加切合競爭加劇的現實環境。」

言下之意,思科意識到肥胖百害無一益,抽脂瘦身雖能馬上消腫,但恢復體能後能夠持之以恆才是更重要的課題。


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億光入主泰谷 鑫晶鑽與兆晶合併 力抗中、韓大軍 LED廠購併風起

2011-8-8  TWM




台灣LED大老葉寅夫,即將入主上游磊晶廠泰谷,鴻海旗下小金雞鑫晶鑽和兆晶也宣布合併,一場購併海嘯似乎正慢慢醞釀,朝LED廠撲來。

撰文‧翁書婷

七月二十九日,泰谷臨時股東會,億光拿下四席董事,泰谷三席,正式宣告泰谷改朝換代 。雖然億光不如市場預期,大獲全勝拿下五席董事:不過,並未削減億光要奪下泰谷的野心和決心。

億 光董事長葉寅夫拿下泰谷,並不讓人意外,早在六月中,他就自信滿滿表示:「原則上,泰谷的員工會全部留任,至於晶電那邊會怎麼整合,還沒有定論。」投身業 界超過三十五年,創建千億元LED版圖的葉寅夫,雖然個性強悍如虎、作風鐵血,但之前的案子都是雙方你情我願,「很少看到葉寅夫如此心急,對方都還不想放 棄董事長大位時,就想一口吃下。」業者私下透露。

億光、泰谷從合作到翻臉的原因,只有當事人才知道,但「億光欲入主泰谷是LED台廠大整併 的跡象,到二○一二、一三年就會到達高峰,擁有技術、規模優勢的大廠會是贏家。」LED廠高層說,「而啟動整併引擎的,就是LED供過於求。」供過於求 LED寒冬來了翻開︽LEDinside︾調查報告,今年全球LED晶片可供給一千億顆,但需求只有八九○億顆,供過於求比率高達一二%,今年六月台灣 LED產業營收總額僅有九十二億元,比去年同期衰退一成,上游晶片廠衰退六%,下游封裝則更衰退一五%。

LED的供需狀況,直接反映在股價上。上游晶棒大廠越峰,從三月底的一五二元,腰斬到七月底的七十七元,中下游的磊晶封裝廠晶電、億光LED產業雙霸,也好不到哪裡,晶電從三月的破百元,跌到七月底的六十八元,億光也跌到六十四元,已是金融海嘯後的最低點。

更糟的,這不是單月狀況,葉寅夫臉一沉說道:「今年下半年全球LED景氣,沒有原先樂觀,最多就是持平。」這位LED大老直接宣告LED業的冬天到來。

事實上,LED市況的確不妙。LED背光重要應用的中國白牌手機、LED電視和筆電等終端產品,需求不振,現在又是聖誕節的備貨期,六月產值的衰退,間接意味今年的旺季根本旺不起來;而LED照明市場雖然開始起飛,還不足以彌補背光的需求缺口。

台 廠不僅面臨景氣低落的困境,近年中國、韓國業者快速崛起,也讓原先跑在前頭的台廠喘不過氣。中國地方政府端出有機化學氣相沉積(MOCVD)機台補貼牛 肉,業者裝設一台就補助一千萬元人民幣,讓中國磊晶廠迅速崛起,安裝數量直衝四百台大關,直到最近景氣不佳,才稍微慢下來。

而讓郭台銘、張忠謀緊張的韓國三星,在LED封裝和模組的產值已經超越原本領先的台灣,最近更切入LED照明,想要搶食全球高達百億美元的商機。

韓 廠進逼 台廠整併以對今年六月南韓政府更祭出作多政策,喊出全國LED照明普及率提升至六○%,二○二○年實現公共機構一○○%的目標,帶動內需市場。七月初三星 更與日企合作,共闢LED藍寶石晶片廠,只要廠一建完,產能開出,三星就和LED世界級大廠歐司朗、通用一樣,從上游的材料到下游的成品全包。

韓 國三星的步步進逼,讓台廠十分緊張。去年晶電董事長李秉傑就大喊:「台灣LED廠一定要再整併。」同為鴻海集團,位於台灣LED產業鏈上游的晶棒和基板廠 鑫晶鑽與兆晶,在七月初宣布合併,鑫晶鑽去年整年的平均毛利達四八%,兆晶去年平均毛利也有三二%,但今年第二季兩者營收都大減二成,兆晶更是大虧二.三 億元。︽LEDinside︾綠能事業處協理儲于超說,「台廠上游合併,主要是降低成本,發揮規模經濟效益,以便在景氣不佳時提高競爭力。」處於優勢的上 游廠商,也嗅到這不對的氣氛,趕在這時整合資源。而在高毛利的上游晶棒廠和基板廠競相合併的同時,身處中下游的,今年第二季毛利在二五%左右的封裝廠,如 億光也難置身事外。

葉寅夫當然也意識到這一點,積極尋找出海口,走上品牌之路。今年光電展,葉寅夫高興宣示:「億光進軍照明市場,立志成為 華人的第一品牌。」但在中國通路布局上,就遇到困難,讓他不得不承認,「照明品牌的效益,要反映在營收上,最快也是五年之後。」而擁有友達面板出海口的隆 達董事長蘇峰正也強調:「我們很難和品牌廠競爭,因此沒有做品牌的打算。」東貝發言人翁聰智也說,「東貝主要專供ODM代工模式,做品牌牽涉行銷、消費者 意識、品牌經營,因此不會做品牌。」台廠品牌之路緩不濟急,整併是另一種考量。不過,整併不代表會馬上發揮經濟效益。在泰谷臨時股東會前,葉寅夫強調: 「兩間公司整併,公司文化、技術不同,所以原公司的人會離開,容易跑到大陸去,使人才流失。」更何況億光、泰谷董事都未超過三分之二,因此在公司重大議案 表決,可能互相杯葛。看來,台灣LED廠利用購併,在這場中、韓、台競賽中勝出,還有很多硬仗要打。

億光泰谷爭奪戰始末

兩 個月前,億光與泰谷上演一場董監事爭奪戰,泰谷董事長劉騰隆直指葉寅夫,大買泰谷股票,意圖併吞公司;葉寅夫則重炮反擊,直指劉騰隆先不顧道義,引進競爭 對手首爾半導體,又不顧股東權益,延遲董監改選。雙方各執一辭,有如羅生門,最後億光以召集權人身分,7月29日召開泰谷臨時股東會。

近三年台廠LED合併動作頻頻時間(合併基準日) 整併公司名稱 隸屬集團2011.7 鑫晶鑽、兆晶 鴻海2010.3 隆達、凱鼎 友達2009.12 洲磊、旭晶光 李洲

 


億光 入主 泰谷 晶鑽 與兆 兆晶 合併 力抗 抗中 中、 、韓 大軍 購併 風起
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