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三大本事 四年躋身亞洲最強再生鋁廠 鷹眼部隊全球蒐獵 怡球賺贏對手三倍


2012-4-30  TWM




撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年,怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍,也就在這四年,怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠,再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長,怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵!

首先,是怡球的全球廢五金情報掌握能力,怡球的競爭力,從源頭的原料採購就已領先同業。

先進國家所產生的報廢五金,是再生鋁工廠最主要的原料來源,掌握優質廢料,就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料?簡單來說,就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。

過去,這個答案,每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知,買料經驗豐富的再生鋁業者,在貨櫃打開的那一刻,可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於,在下單的同時,就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說,怡球能較同業提早至少一個月,就可得知購入廢料的鋁含量。

本事一:情報力

靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況,怡球較同業擁有更多的談判籌碼,可以「優先」買進鋁含量較高的廢料,更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況,因此生產線能提前因應調整,也讓怡球的鋁回收率優於同業。

去年,怡球的鋁回收率達九二%,同業的平均水準則是八八%,可別小看這區區的四個百分點,已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵, 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。

看似源源不絕的廢五金,其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中,全球前十大廢料回收公司,幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商,就能做到怡球的本事,原因在於,這十家廢料供應商,各自擁有上千個廢五金回收場。

以全球最大的廢料供應商SIMS為例,旗下就有四千多個回收場,由於回收場分散在世界各地,且回收作業工人的素質良莠不齊。因此,表面上看,怡球的客戶是 SIMS,其實真正需要面對的,是四千多個完全不同的廢五金回收場,而十大廢料回收公司的背後,就是超過一萬個廢料供應來源。

在怡球的辦公室裡,有部被列為最高商業機密的電腦,當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料,除了有怡球歷次的採購數量與價格,還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言,有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性,掌握採購時機,以保障公司的原料供應。

舉例來說,靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場,其鋁含量通常較高;位於美國中西部的廢五金回收場,由於當地龍捲風、颶風頻繁,經常造成房屋、廠房毀 損,因此供貨能力充足;鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場,則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民,回收品質則較差……。

數以萬計的供應商資料庫,一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果;另一方面,靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地,主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購,怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」,原因在於,他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。

怡球從源頭就掌握起,靠的就是同業難以匹敵的情報力。

本事二:微差力

自訂SOP 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵,則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況,能讓廢料「亂中有序」形成標準化,靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。

送進怡球工廠的廢五金,在外人眼中看來,全是破銅爛鐵,事實上,也的確如此,有只剩一截的彎曲鋁管,上頭還沾滿泥土,也有剛從汽車拆下,布滿機油的引擎鋁 外殼……,這些全都是非標準品。

面對這批堆積如山的非標準品,多數業者的作法是,將含鋁廢料分類出來後,就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡,「說是搶時效,其實是圖方便,」怡球總經理 陳鏡清指出。

怡球的作法則是,將含鋁廢料分類後,會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出,所謂雜質鋁指的是,部分廢料除含鋁外,還含有其他金屬成分,為何需要 多花這個工夫?「因為不同金屬的熔點不同,全都投入熔爐,燃料成本就得增加。」他表示。

接著,怡球會再進行第二次細分類,將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級,體積太大的,就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同,但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡,會導致受熱不均,反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此,同樣的一批廢料,在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵,到了怡球工廠,卻能 搖身一變成為標準品。

怡球董事長黃崇勝指出,這行業一直以來都沒有標準,也因此,在他眼中,「永遠都有進步的空間,」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊,黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」,凡員工發現問題,就有獎金,若再進一步提出改善方法,還有另一筆,光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。

若走進怡球的廢料熔爐工廠,還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統,進到熔爐的鋁廢料,會先經過預熱系統才送進熔爐,如 此一來可縮短燒熔的時間,可降低燃料成本,而預熱系統的燃料來源,則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣;「一邊(熔爐)省成本,另一邊(預熱系統)又不花成 本,」陳鏡清不諱言,這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。

本事三:自動力

機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變,怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀,這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三.二次,遠較同業 的二.五次高。相同的一套設備,怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事:只要做出與同業些微的差別,就足以讓表現優於同業。

怡球的第三項勝出關鍵,則是自動化的能力。

先看看一個數字,怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍,員工人數卻只需要同業的三分之一,靠的就是怡球的自動化能力。

怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成,遠高出同業的不到五成,得以高度自動化,除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外,也因為學 歷不高的黃崇勝,三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。

即使已經貴為上市公司老闆,身價達二五○億元,黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣,他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖,每天固定巡視工廠的 他,最常在工廠問線上作業員的一句話是:「如何能夠再少一個人?」不斷朝自動化邁進的黃崇勝,如今最自豪的是,怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍,員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人,且增加的七百多位員工當中,有六成是管理幕僚。

三大競爭力環環相扣

為怡球帶進世界級的客戶

怡球的自動化已經做到,廢料進到自動化設備後,在不靠人工的情況下,就能將當中的廢鋁分類出來,原理是來自鋁的比重與其他金屬不同,怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」;再來,透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出,稱之為「磁選」,這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備,就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本,若看去年怡球全年獲利近十五億元,可見自動化能力對怡球的助益。

從情報力、微差力,再到自動化能力,其實不難發現,這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的,缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後,才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大,而微差力造就的標準化生產流程,才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力,也才為怡球帶進世界級的客戶。

三大 本事 四年 躋身 亞洲 最強 再生 鋁廠 鷹眼 部隊 全球 蒐獵 怡球 球賺 賺贏 對手 三倍
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常超速、急煞車,它的監控器都會「說」台灣車聯網小兵 賺贏美國老大哥

2015-11-23  TCW

一個市場後進的台灣小兵,為什麼能夠打敗「美國老大」,擁有超高獲利率?

十一月二十日,成立不過五年的威潤科技以每股六十九元掛牌上櫃,是台灣車用衛星定位監控器(GPS Tracker)營收規模最大的公司。今年上半年毛利率達五七%,比全球龍頭美國CalAmp高二十個百分點;上半年淨利率一九%,也比CalAmp高十二個百分點,比興櫃同業康訊高十八個百分點。

威潤的產品和一般人熟知的衛星定位導航機不同,最大差別在多了無線通訊功能,不只能定位,還能讀取行車資訊,「就是讓車子說話!」威潤董事長湯潤?解釋。行車資訊透過通訊模組回傳後台解讀,適用於車隊追蹤管理、物品監控等,是車聯網最新應用。

舉例來說,有了監控器,駕駛有沒有常超速、猛踩油門或急煞車、急轉彎等,全都能記錄下來,還能知

道油料有沒有異

常減少,防範駕

駛偷油;透過溫

度監控,當冷凍

物流車溫度異常

時,也可第一時間響起警報,提

醒駕駛即時處

理:甚至運鈔車

裝上監控器,還

能指定特定地點

才能打開金庫,

離開就會自動上

鎖。該產品以物流業者等商用車為最大客戶。

威潤創業時,全球龍頭CaIAmp已推出相關產品約五年,台灣也有七、八家業者投入,但規模都不大。哪怕現在,全球龍頭的年營收也只有新台幣七十億元,代表這個利基市場還很新,仍有拓展空間。

湯潤濶曾在宏碁、華邦電子等公司任職,五年前受過去同事、現任威潤技術長吳柏慶邀約,看好對方在工業電腦通訊領域近二十年的經驗與眼光,決心共同投入新領域創業。

闖藍海》讓車「聽」得到

關鍵天線技術,美國掛保證要讓車子說話並不容易,時速、位置、耗油量、引擎壓縮、車門開關等行車時的各種資訊,都得先讓監控器「聽到」,才能把行車資訊「說」給後台知道,這是第一個難關。

關鍵在於天線。不像手機可以容忍偶爾收不到訊號,車用監控器從插上電源那一刻起,就不允許有任何閃失,否則客戶不會採用,因此,解決電源千擾問題的天線設計是關鍵。

「天線就像人的耳朵,耳朵越大能聽到聲音一定越多,小耳朵(該產品僅約十公分見方,天線又只是其中一個零件)怎樣聽到很多聲音,是很大的技術考驗。」吳柏慶透露,同業有的不知道關鍵在天線,有的知道,但技術無法突破。

技術的突破,讓威潤成了亞洲第一家同時取得美國電信商AT&T與Verizon認證的衛星定位監控廠,有機會率先切入全球最大的美國市場。

鑽缺口》客製化訂單練兵

不挑單,一年虧一半資本額第二個難關在於,光讓車子說話還不夠,隨不同客戶需求,要讓汽車說的話也不同,也就是客製化。全球通訊模組供應商泰利特(Telit)台灣暨東南亞地區業務總監王釭德觀察,威潤最強的,是依客戶不同需求客製化的研發能耐,一般廠商不容易做到。

身為後進者的威潤,不像先行者有挑訂單的本錢與資源。

唯有對各種客製化訂單來者不拒,持續投入金錢與時間挑戰,才有贏的機會。全球通訊模組大廠、u-blox台灣分公司商業開發經理劉彥呈觀察,威潤抓住的正是這樣的市場缺口。

「最小十、二十個訂單也

接,」湯潤濶說,一個新客戶從開始接觸、了解需求,進展到買樣口叩、反覆測試,再到真正下單,最少三個月,一般來講九個月、一年甚至一年半都算正常。@這生意很不好做是事實,大廠怎麼受得了這種業務週期。」例如,加拿大冬季須派剷雪撒鹽車清除道路積雪,對於鹽、水的噴灑量與比率,須監控以達最佳效率。威潤為了符合客戶需求,甚至去整合全球五大鏟雪車撒鹽控制器通訊協議,並讓產品能在零下四十度的環境運作。

這類特用車都不是大訂單,是一般廠商嫌量小且技術複雜、不願承接的苦差事.敢挑戰客製化訂單,讓威潤創業第一年營收一千六百萬元,卻虧掉近一千四百萬元、超過半個資本額。

「急不得,每天認真把事情做對,當能量夠了就會開始爆發。」迫於後進者的現實,湯潤濶仍堅持挑戰難度更高的客製化訂單。

拓市場》目標切人大車廠

數十億行車資料庫成賣點

沒想到透過一次次練兵,威潤的技術更純熟,第二年彌補虧損,至今共累積超過一千次客製化服務,甚至建置出高達數十億種行車情境應用組合的資料庫,供客戶挑選。當同業需要三到五天,甚至數月做到客製化,它最短在一小時內就能修改完成,成了客製化秘密武器,開始享受客單價平均比龍頭高一五%、比中國同業高逾一倍的高毛利率。現在連豐田汽車、美國前三大快遞業者都主動上門談合作。

但客製化的代價是,每年投入研發經費至少占營收的八%,公司每四人就有一人負責研發,薪資、分紅與獎金更占研發經費八成,這樣的研發投入在業界極少見。

如今,它打算藉上櫃,增加自己的知名度並吸引更多人才加入。隨豐田汽車近期宣布,明年出廠新車將全面配備車與車通訊(V 2 V)功能,美國也將在後年強制立法,威潤能否切入汽車廠的車聯網市場大餅,是接下來的挑戰。

威潤的例子告訴我們,切入市場的時機落後,不代表成績注定落後。勇於挑戰別人不願做的,墊高客製化的門檻後,哪怕營收規模無法快速擴大,仍能替自己創造高獲利率,後來居上。

撰文者萬年生

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「比聯準會更可靠」的橋水基金創辦人 達利歐用矩陣思考法 賺贏索羅斯

2016-06-06  TCW

相信投資99%皆有系統,投資標的遍及整個市場、從不預測漲跌,他獨特的投資哲學連美國前財長都推崇。

全球最大的對沖基金橋水(Bridgewater),日前在上海自貿區註冊成立分公司,該基金創辦人達利歐(Ray Dalio)是否看多中國,以及他獨特的投資哲學都引起關注。

重視邏輯

用兩變數思考投資策略

達利歐旗下的純粹阿爾發(Pure Alpha)基金,超越索羅斯的量子基金,是史上最賺錢的對沖基金。

他在行家間大名鼎鼎,聯準會前主席沃克(Paul Volcker)、前債券天王葛洛斯(Bill Gross),都稱達利歐的經濟模型「比聯準會更可靠。」美國前財長桑默斯(Larry Summers)也推崇達利歐的經濟理論,邀他去哈佛大學授課;《經濟學人》亦稱達利歐的看法「須認真看待」。

達利歐的投資哲學有兩大特色,一是重視邏輯。「我會把做每筆交易的邏輯寫下,」他將其投資理念公開,鼓勵人人吐槽,即使下屬亦可和其當面辯論,「我不在乎結論,我重視的是思考邏輯」。他力行有話直說,公司任何人犯錯都須當面指出,背後議論者一律開除。一位經理曾直接寫信給達利歐,批評他在某次會議二毫無準備,你的表現只有D。」後來達利歐將信轉發給所有員工,讓己過大白於天下。

達利歐投資時慣用「炬陣思考」,用一個2 X 2矩陣,以「經濟成長率」與「通貨膨脹率」兩個變數,分為成長加速、成長減速、通膨率提高、通膨率下降四種情況,各自對應不同投資組合。例如當「成長減速、通膨率下降」,達利歐就增持黃金減持股票。他的投資組合在四種情況間平均分配,這意味著其投資有四分之一是壓在「成長減速、通膨率提高」的經濟體,這和一般人看好某國家前景的邏輯大不相同。

分散風險

每個組合至少15種資產

這就是達利歐投資哲學的第二大特色「分散風險」。他的每個投資組合至少有十五種資產,因為他認為這可將風險降低八成。他的「純粹阿爾發基金」,投資標的遍及整個市場,每次進行三十王四十種資產交易。他自稱無法預知哪項單一資產會漲或跌,「所以我不會在單一標的上孤注一擲。」這源自他初出道時做多豬肉、連續多日無量下跌的慘痛經驗,「我不想惡夢重演。」達利歐稱其投資「九九%都是有系統的」,他買進或賣出某檔股票,不是單純看好或看衰該公司,而是不同狀況下整體投資的調整。這就是為何達利歐用電腦交易:預先設定各種條件,由電腦程式買進或賣出。今年三月他選出橋水新任聯合首席執行長,乃是曾與蘋果創辦人賈伯斯(Stene Jobs) 共事過十六年的魯賓斯坦(Jon Rubinstein),因為「他是科技專家,這正是我們需要的。」

不信明牌

「只看漲跌,必輸無疑」達利歐的系統化策略,不重視公司經營者素質,和股神巴菲特大異其趣。巴菲特曾說:「我們尋找的是那些擁有一流管理水準的公司。一家公司有優秀的經理人,最後必能取得輝煌成就。」

巴菲特和達利歐的差異有

二,一是巴菲特的策略更易讓一般人模仿。股神買進或賣出個股,反映的是他對該公司未來看法,這等於巴菲特挑出「明牌」,一般人只須「無腦照搬」即可。

但達利歐買賣個股,卻是其整體投資策略的一環。據美國證管會最新公布的報告,達利歐今年第一季賣掉亞馬遜,減持蘋果三分之二及臉書近半持股,買進「字母」(Alphabet,Google母公司)及麥當勞,這不能解釋為他看好或看衰這些公司,而是他整體投資策略的調整,他在上海自貿區設分公司亦是類似邏輯。一般人若無達利歐的整體策略,只仿效他買賣單一資產,是很難賺錢的。這也

是為何達利歐對所

謂「明牌」嗤之以

鼻,「如果投資只

想知道哪檔股票會

漲或跌,你必輸無疑。」

另一差別在於投

資的「藝術」與「科

學」之分。人人都想學巴菲特的策略,但他出過無數本書,

世上仍只有一個「股

神」。因巴菲特的投資眼光,就如畢卡

索等偉大藝術家天分一

樣,是無法複製的。

達利歐視投資為科學,他說:「宇宙萬物皆有規律,經濟也是一樣。」因此他重視投資邏輯而非經營者素質,他的投資策略就和科學一樣,理論上是可被複製的。

兩者立足點不同,卻都是投資大師。他們各自用其人格特質,為不同的投資理念做了最佳注解。

達利歐

出生:1949年

學歷:哈佛商學院

經歷:紐約證交所交易員、

橋水創辦人

現職:橋水首席聯合執行長地位:《富此世》全球富豪

榜48名’個人資產

156億美元。

比聯 聯準 準會 會更 可靠 的橋 橋水 基金 創辦人 創辦 利歐 矩陣 思考 賺贏 索羅斯 索羅
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只靠傭兵部隊 它如何賺贏麗嬰房 淘帝去年EPS稱冠百貨股 營收連三年創新高

2016-06-13  TWM

三年前,陸資童裝品牌來台上市,營收、獲利皆成長,相較同業獲利衰退、甚至虧損, 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀,未來它要轉攻品牌正規軍,將開設直營店,台北是首選。

「小時候,只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣,我們有三兄弟,我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況,語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理,公司經營的「TOPBI」,連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」,而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理,正是淘帝的大商機。

過去三年,淘帝營業額屢創新高,平均每年成長二五%,二○一五年營業額達五十三.七億元,較一二年翻漲近一倍,去年稅後淨利較前年成長一一%,每股盈餘為十四•四元,相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業,淘帝不僅在逆境中一枝獨秀,其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。

定位優勢:

鎖定中價位 避紅海市場

根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示,童裝產業總產值在此期間的年增率達二五%到三○%,再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策,童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說,這塊大餅卻很有可能「看得到,吃不到」,目前中國童裝市場,三成由國外高端品牌吃下,剩下七成由九千多個國內品牌瓜分,宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一%,但這個數字,已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。

周志鴻說,淘帝一開始就很清楚,鎖定中價位的二、三線城市商機。

借力使力:

只靠經銷,降低營業費用鎖定戰場,接下來就是攻城掠地,「淘帝今天能在市場上有一席地位,關鍵在於『高效代理商』模式;淘帝沒有直營,完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市,淘帝共有超過一千四百家加盟店,沒有直營門市。

而這一千四百個據點,是由二十三家經銷商經營,平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說,淘帝的童裝帝國版圖,就像是用一群強大的傭兵打下。

「所以,要嚴格挑選經銷商,第一就是政商關係好,再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示,有關係、有資金,才可以在他所屬的城市快速展店。

以東凌為例,在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家,淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店,直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點,營業費用的負擔卻更輕巧,翻開財報,東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一%、五○%,淘帝營業費用僅一八%。

對此,東凌財會經理吳建芳分析,經營直營店成本包含人事、租金等,因此營業費用的確會高出許多,然而他也表示:「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好,但是品牌經營不能只交給經銷商!」吳建芳的說法,點出淘帝未來的營運風險,「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣,但要強化品牌形象,卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後,從未來發展趨勢看,我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售,也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話,等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段,轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。

周志鴻所謂的直營店,與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同,淘帝將直營「大型旗艦店」,含括旗下全系列商品,增加消費者體驗生活。

周志鴻透露,未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」,他表示,目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點,因此尚未定調,但確定今年年底將會有兩家直營店先開出,其中一家選定台北。

全新戰略:

直營加電商,強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險,與所有傳統零售百貨業相同,「它走實體通路,會被電商侵蝕……,像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。

周志鴻坦承,電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營,將會是拓展旗艦店後的下一步。

周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」,早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」,他在一四年加入淘帝,如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式,「直營店加電商」的全新戰略能否成功?很快的,就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。

撰文 / 黃家慧

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Hulu成立兩年 賺贏老大哥YouTube

1 : GS(14)@2010-09-05 22:48:30

2010-8-30 TCW   

當全球影音網站龍頭YouTube還在茫茫網海中摸索獲利模式之際,成軍才兩年多的Hulu(葫蘆,編按:其網站名稱即源自中文發音)已經放出風聲,最快趕在今年就要公開上市,市值可望一舉暴漲至二十億美元(約合新台幣六百四十億元)。

八月中,《紐約時報》(New York Times)披露匿名人士說法,Hulu正與投資銀行密談上市細節,彭博(Bloomberg)旋即引述知情人士消息,最快今年秋天。Hulu發言人之一布恩(Brandon Boone)拒絕評論,但分析師已開始重估影音網站的價值。

背後股東大有來頭 福斯等傳統媒體出資成立

網路廣播軟體公司套件數位(KIT Digital)執行長祖門(Kaleil Isaza Tuzman)樂觀其成:「對提供優質網路內容供應商而言,這消息好比是投下一道曙光。」投資機構蓋伯利(Gabelli &Co.)分析師馬朗吉(Christopher Marangi)更認為,Hulu的創舉將反轉遊戲規則,證明網路內容商業化時代來臨。

分析師的信心其來有自。

二○○八年三月,Hulu正式成軍,背後的股東都是大有來頭的傳統產業及內容供應商:新聞集團(News Corporation)旗下的福斯電視網(Fox)、隸屬奇異(GE)的NBC環球、收編在迪士尼集團的美國廣播公司(ABC),以及私募基金遠見資產夥伴公司(Providence Equity Partners)。合作夥伴則多達八十多家,其中包括美國職業籃球協會(NBA)、索尼影業(Sony Pictures)等。

Hulu的營運模式和YouTube如出一轍,同樣不花錢買內容,同樣開放所有企業在旁刊登付費廣告,同樣靠點閱次數按比率抽成,唯一不同的是Hulu有權免費取得供應商的「正版產品」,因此成立之初市場並非一面倒的看好,甚至質疑它不過是傳統內容供應商招架不住YouTube蠶食鯨吞,狗急跳牆想出的掙扎之舉,「活像是一家小丑公司(Clown Co.)。」

率先找到獲利模式 握影音版權,安心賣廣告

不過,事實正好相反。Hulu上線八個月後,《金融時報》(Financial Times)就指出,YouTube單月流量高達八千萬人次,Hulu僅以六百萬人次望塵莫及;但YouTube的廣告營收約莫一億美元,還不滿一歲的 Hulu卻已經來到七千萬美元。《金融時報》甚至大膽預測:「一年內,兩個網站就會平起平坐了。」

二○○九年,Hulu營收衝破一億美元,執行長基拉爾(Jason Kilar)日前接受彭博電視訪問時透露,二○一○年將成長一倍,而且「可望獲利」。

反觀YouTube,雖然市占率逾四成,但二○○六年Google收購以來從未賺過錢。去年瑞士信貸(Credit Suisse)資深網路分析師斯賓塞‧王(Spencer Wang)和肯尼斯‧塞納(Kenneth Sena)試算,YouTube研發經費逾七億美元,但營收僅約二億五千萬美元,一來一往,相當於虧損四億五千萬美元。盈利能力遠低於Hulu。

市場分析人士認為,兩家盈虧之差,全在於廣告商青睞Hulu甚於YouTube,特別是後者所提供的四十億份影音檔中,只有三%可嵌入廣告;而Hulu雖然僅擁有近九千萬部作品,但廣告植入比率卻高達八成。造成結果如此懸殊的關鍵,竟然是讓傳統內容供應商嚴重失血的「版權」二字。

美國《新聞週刊》(Newsweek)曾分析,拜網路科技所賜,傳統與數位媒體之間的戰爭通常是後者大獲全勝,因為內容產出難度遠低於前者的精心原創。蘋果(Apple)的iTunes重挫唱片公司業績;Google單靠搜尋他人創造的內容,就讓廣告商捧著大把銀子上門。當初它買下YouTube,打的是同樣算盤。

YouTube躬逢Web 2.0時代,開創出使用者生產內容(users generate content)的傳播模式,成為影音上傳和分享網站的第一把交椅。自此後,YouTube市占率雖爆衝,卻顧不及內容審查管理鬆散、版權保護不力、圖像品質不高,近年來引發許多爭議。

例如,美國媒體巨擘維康影業(Viacom)二○○七年舉證YouTube未經授權,自行在網站上播放該公司的影片,因而向YouTube求償十億美元。雙方纏訟至今年六月,紐約法院才宣告維康敗訴。

儘管這一起關鍵的版權訴訟等於是恩賜YouTube一道免死金牌,但網路行銷公司Broadcast.com創辦人古本(Mark Cuban)興訟初期就警告,YouTube有個致命傷,即產品並非自家生產,若向廣告客戶索費,便涉及侵權,因此只能以線上資料寄存服務商自居,最後落得滿手無法轉化成利潤的影音產品,形同坐在黃金堆上的乞丐。

其實,近兩年來YouTube已經斥資買進電視劇、電影和音樂等專業影音內容的版權,例如二○○九年宣布與環球音樂集團聯合推出Vevo音樂網站,現已是全美最大音樂影音網站。

不過美國科技與媒體部落格矽谷觀察(Silicon Alley Insider)主編卡夫卡(Peter Kafka)質疑,這一招只是依樣畫「葫蘆」,YouTube提供技術,Vevo卻只能吸引對環球的音樂感興趣的用戶,轉化營收的效果小。

外界壓力越來越強,Google執行長施密特(Eric Schmidt)只是坦承,儘管他們嘗試在YouTube網站推出三種新形態影音廣告,但尚未找到可以大幅提高收入的解決方案:「只能說還在不斷努力中。」

重新定位影音網站 可免費看正版、自選廣告

反觀Hulu的優勢在於,打從在娘胎裡,各大電視網就已經撤除自家壁壘,免費送上好萊塢製片廠的影音資料庫;此外,它也很爭氣的招攬兩百多家內容製造商進貢資源,用戶無需升級、無需花錢,也不用受制節目播放時間,隨選隨看,而且清一色都是正版、獨家的電視影集,任何其他網站都看不到。這些優點,讓Hulu 深得觀眾鍾愛,也大受廣告商歡迎。

《新聞週刊》則是認為,Hulu股東最明智的一步棋,就是從亞馬遜書店(Amazon)挖到基拉爾這個寶。這位哈佛高材生一九九七年在老師引薦下結識亞馬遜創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos),自此他跟隨亞馬遜一起發跡。當他二○○七年離開亞馬遜,已是高級副總裁之尊。

基拉爾重新定義電視在網絡上的生存模式:只要讓觀眾用最簡單的方法,免費看到最多、最優質的原版內容,Hulu就得以奠基於此收取廣告刊登費用。這個理念乍聽很容易,但執行過程中卻有許多微小如「眉角」般的細節。

例如,基拉爾在一次專訪中提及,網站主頁若展示廣告,別說只是引起消費者反感而已,肯定沒有機會讓用戶再多停留一秒;一旦放棄這種手法,流量將源源不絕,順勢帶進廣告收入。此外,Hulu堅持每播放三十分鐘節目,只容許播出兩分鐘廣告,而且一集節目只能看見一家品牌廣告,甚至觀眾可以自己挑選廣告片段。

基拉爾坦承,處理用戶、內容提供商和廣告主三者關係並非易事,就連Hulu的員工也常常問他:「如何取得平衡?」他認為,觀眾若想收看免費節目,就得接受廣告無所不在的條件交換。但是收視戶可以選擇播出的形式,在節目中穿插出現或一次播完當集所有廣告片段,甚至可以選擇收看汽車廣告或是化妝品廣告。

對Hulu創新經營模式,基拉爾說:「多數影音網站只重視觀眾,這一點很重要,但不夠。我們除了收視戶,還有內容提供商和廣告主,及我們的團隊。我們必須考慮所有客戶。」

遭遇全新營運考驗 獲利不夠支應製片成本

儘管Hulu兩年多以來證明翻新手法,傳統產業也變得出黃金,但其實它已開始經歷「成長的煩惱」,最主要是賺錢速度不夠快,無以支應內容供應商龐大的製片成本。市場調研機構SNL Kagan預估,平均每一家內容供應商去年從Hulu手上拿走的利潤不到二十萬美元,但美國電視劇平均一集製作費動輒飆破百萬美元。

為此,今年六月,Hulu推出付費方案,使用者月付約十美元便可在電腦、手機與iPad上觀看電視節目。分析師認為,推出付費服務是聰明做法,可望打消投資者認為免費終將妨礙Hulu發展的疑慮。

不過市場上仍有質疑聲浪。星火資本(Spark Capital)的合作夥伴戴格斯(Todd Dagres)就表示:「時機過早。」他指出,Hulu的收費模式是網路內容商業化的里程碑,但使用者若不願改變舊習,上市之路可能異常艱辛。

延伸閱讀:Hulu流量、影片量大輸,賺錢力卻大勝——Hulu、YouTube營運情況比較

項目:2009年營收╱盈虧 Hulu :1億美元╱打平YouTube:2.5億美元╱虧損

項目:單月流量Hulu:600萬人次YouTube:8,000萬人次

項目:影音檔數量Hulu:9,000萬 YouTube:40億

項目:廣告嵌入率Hulu:80%YouTube:3%

項目:2010年6月觀眾平均收看廣告數量Hulu:24.2個YouTube:4.3個

資料來源:ComScore、各網站 [ul][li][/li][/ul]
Hulu 成立 兩年 賺贏 老大哥 老大 YouTube
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270641

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