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撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年，怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍，也就在這四年，怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠，再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長，怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵！ 首先，是怡球的全球廢五金情報掌握能力，怡球的競爭力，從源頭的原料採購就已領先同業。 先進國家所產生的報廢五金，是再生鋁工廠最主要的原料來源，掌握優質廢料，就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料？簡單來說，就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。 過去，這個答案，每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知，買料經驗豐富的再生鋁業者，在貨櫃打開的那一刻，可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於，在下單的同時，就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說，怡球能較同業提早至少一個月，就可得知購入廢料的鋁含量。 本事一：情報力 靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況，怡球較同業擁有更多的談判籌碼，可以「優先」買進鋁含量較高的廢料，更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況，因此生產線能提前因應調整，也讓怡球的鋁回收率優於同業。 去年，怡球的鋁回收率達九二％，同業的平均水準則是八八％，可別小看這區區的四個百分點，已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵， 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。 看似源源不絕的廢五金，其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中，全球前十大廢料回收公司，幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商，就能做到怡球的本事，原因在於，這十家廢料供應商，各自擁有上千個廢五金回收場。 以全球最大的廢料供應商SIMS為例，旗下就有四千多個回收場，由於回收場分散在世界各地，且回收作業工人的素質良莠不齊。因此，表面上看，怡球的客戶是 SIMS，其實真正需要面對的，是四千多個完全不同的廢五金回收場，而十大廢料回收公司的背後，就是超過一萬個廢料供應來源。 在怡球的辦公室裡，有部被列為最高商業機密的電腦，當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料，除了有怡球歷次的採購數量與價格，還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言，有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性，掌握採購時機，以保障公司的原料供應。 舉例來說，靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場，其鋁含量通常較高；位於美國中西部的廢五金回收場，由於當地龍捲風、颶風頻繁，經常造成房屋、廠房毀 損，因此供貨能力充足；鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場，則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民，回收品質則較差……。 數以萬計的供應商資料庫，一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果；另一方面，靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地，主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購，怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」，原因在於，他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。 怡球從源頭就掌握起，靠的就是同業難以匹敵的情報力。 本事二：微差力 自訂ＳＯＰ 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵，則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況，能讓廢料「亂中有序」形成標準化，靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。 送進怡球工廠的廢五金，在外人眼中看來，全是破銅爛鐵，事實上，也的確如此，有只剩一截的彎曲鋁管，上頭還沾滿泥土，也有剛從汽車拆下，布滿機油的引擎鋁 外殼……，這些全都是非標準品。 面對這批堆積如山的非標準品，多數業者的作法是，將含鋁廢料分類出來後，就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡，「說是搶時效，其實是圖方便，」怡球總經理 陳鏡清指出。 怡球的作法則是，將含鋁廢料分類後，會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出，所謂雜質鋁指的是，部分廢料除含鋁外，還含有其他金屬成分，為何需要 多花這個工夫？「因為不同金屬的熔點不同，全都投入熔爐，燃料成本就得增加。」他表示。 接著，怡球會再進行第二次細分類，將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級，體積太大的，就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同，但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡，會導致受熱不均，反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此，同樣的一批廢料，在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵，到了怡球工廠，卻能 搖身一變成為標準品。 怡球董事長黃崇勝指出，這行業一直以來都沒有標準，也因此，在他眼中，「永遠都有進步的空間，」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊，黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」，凡員工發現問題，就有獎金，若再進一步提出改善方法，還有另一筆，光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。 若走進怡球的廢料熔爐工廠，還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統，進到熔爐的鋁廢料，會先經過預熱系統才送進熔爐，如 此一來可縮短燒熔的時間，可降低燃料成本，而預熱系統的燃料來源，則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣；「一邊（熔爐）省成本，另一邊（預熱系統）又不花成 本，」陳鏡清不諱言，這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。 本事三：自動力 機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變，怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀，這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三．二次，遠較同業 的二．五次高。相同的一套設備，怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事：只要做出與同業些微的差別，就足以讓表現優於同業。 怡球的第三項勝出關鍵，則是自動化的能力。 先看看一個數字，怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍，員工人數卻只需要同業的三分之一，靠的就是怡球的自動化能力。 怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成，遠高出同業的不到五成，得以高度自動化，除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外，也因為學 歷不高的黃崇勝，三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。 即使已經貴為上市公司老闆，身價達二五○億元，黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣，他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖，每天固定巡視工廠的 他，最常在工廠問線上作業員的一句話是：「如何能夠再少一個人？」不斷朝自動化邁進的黃崇勝，如今最自豪的是，怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍，員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人，且增加的七百多位員工當中，有六成是管理幕僚。 三大競爭力環環相扣 為怡球帶進世界級的客戶 怡球的自動化已經做到，廢料進到自動化設備後，在不靠人工的情況下，就能將當中的廢鋁分類出來，原理是來自鋁的比重與其他金屬不同，怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」；再來，透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出，稱之為「磁選」，這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備，就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本，若看去年怡球全年獲利近十五億元，可見自動化能力對怡球的助益。 從情報力、微差力，再到自動化能力，其實不難發現，這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的，缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後，才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大，而微差力造就的標準化生產流程，才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力，也才為怡球帶進世界級的客戶。 | ||||||
一個市場後進的台灣小兵，為什麼能夠打敗「美國老大」，擁有超高獲利率？ 十一月二十日，成立不過五年的威潤科技以每股六十九元掛牌上櫃，是台灣車用衛星定位監控器（GPS Tracker）營收規模最大的公司。今年上半年毛利率達五七％，比全球龍頭美國CalAmp高二十個百分點；上半年淨利率一九％，也比CalAmp高十二個百分點，比興櫃同業康訊高十八個百分點。 威潤的產品和一般人熟知的衛星定位導航機不同，最大差別在多了無線通訊功能，不只能定位，還能讀取行車資訊，「就是讓車子說話！」威潤董事長湯潤?解釋。行車資訊透過通訊模組回傳後台解讀，適用於車隊追蹤管理、物品監控等，是車聯網最新應用。 舉例來說，有了監控器，駕駛有沒有常超速、猛踩油門或急煞車、急轉彎等，全都能記錄下來，還能知 道油料有沒有異 常減少，防範駕 駛偷油;透過溫 度監控，當冷凍 物流車溫度異常 時，也可第一時間響起警報，提 醒駕駛即時處 理:甚至運鈔車 裝上監控器，還 能指定特定地點 才能打開金庫， 離開就會自動上 鎖。該產品以物流業者等商用車為最大客戶。 威潤創業時，全球龍頭CaIAmp已推出相關產品約五年，台灣也有七、八家業者投入，但規模都不大。哪怕現在，全球龍頭的年營收也只有新台幣七十億元，代表這個利基市場還很新，仍有拓展空間。 湯潤濶曾在宏碁、華邦電子等公司任職，五年前受過去同事、現任威潤技術長吳柏慶邀約，看好對方在工業電腦通訊領域近二十年的經驗與眼光，決心共同投入新領域創業。 闖藍海》讓車「聽」得到 關鍵天線技術，美國掛保證要讓車子說話並不容易，時速、位置、耗油量、引擎壓縮、車門開關等行車時的各種資訊，都得先讓監控器「聽到」，才能把行車資訊「說」給後台知道，這是第一個難關。 關鍵在於天線。不像手機可以容忍偶爾收不到訊號，車用監控器從插上電源那一刻起，就不允許有任何閃失，否則客戶不會採用，因此，解決電源千擾問題的天線設計是關鍵。 「天線就像人的耳朵，耳朵越大能聽到聲音一定越多，小耳朵（該產品僅約十公分見方，天線又只是其中一個零件）怎樣聽到很多聲音，是很大的技術考驗。」吳柏慶透露，同業有的不知道關鍵在天線，有的知道，但技術無法突破。 技術的突破，讓威潤成了亞洲第一家同時取得美國電信商AT&T與Verizon認證的衛星定位監控廠，有機會率先切入全球最大的美國市場。 鑽缺口》客製化訂單練兵 不挑單，一年虧一半資本額第二個難關在於，光讓車子說話還不夠，隨不同客戶需求，要讓汽車說的話也不同，也就是客製化。全球通訊模組供應商泰利特(Telit)台灣暨東南亞地區業務總監王釭德觀察，威潤最強的，是依客戶不同需求客製化的研發能耐，一般廠商不容易做到。 身為後進者的威潤，不像先行者有挑訂單的本錢與資源。 唯有對各種客製化訂單來者不拒，持續投入金錢與時間挑戰，才有贏的機會。全球通訊模組大廠、u-blox台灣分公司商業開發經理劉彥呈觀察，威潤抓住的正是這樣的市場缺口。 「最小十、二十個訂單也 接，」湯潤濶說，一個新客戶從開始接觸、了解需求，進展到買樣口叩、反覆測試，再到真正下單，最少三個月，一般來講九個月、一年甚至一年半都算正常。@這生意很不好做是事實，大廠怎麼受得了這種業務週期。」例如，加拿大冬季須派剷雪撒鹽車清除道路積雪，對於鹽、水的噴灑量與比率，須監控以達最佳效率。威潤為了符合客戶需求，甚至去整合全球五大鏟雪車撒鹽控制器通訊協議，並讓產品能在零下四十度的環境運作。 這類特用車都不是大訂單，是一般廠商嫌量小且技術複雜、不願承接的苦差事.敢挑戰客製化訂單，讓威潤創業第一年營收一千六百萬元，卻虧掉近一千四百萬元、超過半個資本額。 「急不得，每天認真把事情做對，當能量夠了就會開始爆發。」迫於後進者的現實，湯潤濶仍堅持挑戰難度更高的客製化訂單。 拓市場》目標切人大車廠 數十億行車資料庫成賣點 沒想到透過一次次練兵，威潤的技術更純熟，第二年彌補虧損，至今共累積超過一千次客製化服務，甚至建置出高達數十億種行車情境應用組合的資料庫，供客戶挑選。當同業需要三到五天，甚至數月做到客製化，它最短在一小時內就能修改完成，成了客製化秘密武器，開始享受客單價平均比龍頭高一五％、比中國同業高逾一倍的高毛利率。現在連豐田汽車、美國前三大快遞業者都主動上門談合作。 但客製化的代價是，每年投入研發經費至少占營收的八％，公司每四人就有一人負責研發，薪資、分紅與獎金更占研發經費八成，這樣的研發投入在業界極少見。 如今，它打算藉上櫃，增加自己的知名度並吸引更多人才加入。隨豐田汽車近期宣布，明年出廠新車將全面配備車與車通訊（V 2 V）功能，美國也將在後年強制立法，威潤能否切入汽車廠的車聯網市場大餅，是接下來的挑戰。 威潤的例子告訴我們，切入市場的時機落後，不代表成績注定落後。勇於挑戰別人不願做的，墊高客製化的門檻後，哪怕營收規模無法快速擴大，仍能替自己創造高獲利率，後來居上。 撰文者萬年生 | ||||
相信投資99％皆有系統，投資標的遍及整個市場、從不預測漲跌，他獨特的投資哲學連美國前財長都推崇。 全球最大的對沖基金橋水（Bridgewater），日前在上海自貿區註冊成立分公司，該基金創辦人達利歐（Ray Dalio）是否看多中國，以及他獨特的投資哲學都引起關注。 重視邏輯 用兩變數思考投資策略 達利歐旗下的純粹阿爾發（Pure Alpha）基金，超越索羅斯的量子基金，是史上最賺錢的對沖基金。 他在行家間大名鼎鼎，聯準會前主席沃克（Paul Volcker）、前債券天王葛洛斯（Bill Gross），都稱達利歐的經濟模型「比聯準會更可靠。」美國前財長桑默斯（Larry Summers）也推崇達利歐的經濟理論，邀他去哈佛大學授課；《經濟學人》亦稱達利歐的看法「須認真看待」。 達利歐的投資哲學有兩大特色，一是重視邏輯。「我會把做每筆交易的邏輯寫下，」他將其投資理念公開，鼓勵人人吐槽，即使下屬亦可和其當面辯論，「我不在乎結論，我重視的是思考邏輯」。他力行有話直說，公司任何人犯錯都須當面指出，背後議論者一律開除。一位經理曾直接寫信給達利歐，批評他在某次會議二毫無準備，你的表現只有D。」後來達利歐將信轉發給所有員工，讓己過大白於天下。 達利歐投資時慣用「炬陣思考」，用一個2 X 2矩陣，以「經濟成長率」與「通貨膨脹率」兩個變數，分為成長加速、成長減速、通膨率提高、通膨率下降四種情況，各自對應不同投資組合。例如當「成長減速、通膨率下降」，達利歐就增持黃金減持股票。他的投資組合在四種情況間平均分配，這意味著其投資有四分之一是壓在「成長減速、通膨率提高」的經濟體，這和一般人看好某國家前景的邏輯大不相同。 分散風險 每個組合至少15種資產 這就是達利歐投資哲學的第二大特色「分散風險」。他的每個投資組合至少有十五種資產，因為他認為這可將風險降低八成。他的「純粹阿爾發基金」，投資標的遍及整個市場，每次進行三十王四十種資產交易。他自稱無法預知哪項單一資產會漲或跌，「所以我不會在單一標的上孤注一擲。」這源自他初出道時做多豬肉、連續多日無量下跌的慘痛經驗，「我不想惡夢重演。」達利歐稱其投資「九九％都是有系統的」，他買進或賣出某檔股票，不是單純看好或看衰該公司，而是不同狀況下整體投資的調整。這就是為何達利歐用電腦交易:預先設定各種條件，由電腦程式買進或賣出。今年三月他選出橋水新任聯合首席執行長，乃是曾與蘋果創辦人賈伯斯(Stene Jobs) 共事過十六年的魯賓斯坦(Jon Rubinstein)，因為「他是科技專家，這正是我們需要的。」 不信明牌 「只看漲跌，必輸無疑」達利歐的系統化策略，不重視公司經營者素質，和股神巴菲特大異其趣。巴菲特曾說:「我們尋找的是那些擁有一流管理水準的公司。一家公司有優秀的經理人，最後必能取得輝煌成就。」 巴菲特和達利歐的差異有 二，一是巴菲特的策略更易讓一般人模仿。股神買進或賣出個股，反映的是他對該公司未來看法，這等於巴菲特挑出「明牌」，一般人只須「無腦照搬」即可。 但達利歐買賣個股，卻是其整體投資策略的一環。據美國證管會最新公布的報告，達利歐今年第一季賣掉亞馬遜，減持蘋果三分之二及臉書近半持股，買進「字母」(Alphabet，Google母公司)及麥當勞，這不能解釋為他看好或看衰這些公司，而是他整體投資策略的調整，他在上海自貿區設分公司亦是類似邏輯。一般人若無達利歐的整體策略，只仿效他買賣單一資產，是很難賺錢的。這也 是為何達利歐對所 謂「明牌」嗤之以 鼻，「如果投資只 想知道哪檔股票會 漲或跌，你必輸無疑。」 另一差別在於投 資的「藝術」與「科 學」之分。人人都想學巴菲特的策略，但他出過無數本書， 世上仍只有一個「股 神」。因巴菲特的投資眼光，就如畢卡 索等偉大藝術家天分一 樣，是無法複製的。 達利歐視投資為科學，他說：「宇宙萬物皆有規律，經濟也是一樣。」因此他重視投資邏輯而非經營者素質，他的投資策略就和科學一樣，理論上是可被複製的。 兩者立足點不同，卻都是投資大師。他們各自用其人格特質，為不同的投資理念做了最佳注解。 達利歐 出生:1949年 學歷：哈佛商學院 經歷:紐約證交所交易員、 橋水創辦人 現職：橋水首席聯合執行長地位:《富此世》全球富豪 榜48名’個人資產 156億美元。 | ||||
三年前，陸資童裝品牌來台上市，營收、獲利皆成長，相較同業獲利衰退、甚至虧損， 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀，未來它要轉攻品牌正規軍，將開設直營店，台北是首選。 「小時候，只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣，我們有三兄弟，我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況，語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理，公司經營的「TOPBI」，連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」，而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理，正是淘帝的大商機。 過去三年，淘帝營業額屢創新高，平均每年成長二五％，二○一五年營業額達五十三．七億元，較一二年翻漲近一倍，去年稅後淨利較前年成長一一％，每股盈餘為十四•四元，相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業，淘帝不僅在逆境中一枝獨秀，其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。 定位優勢： 鎖定中價位 避紅海市場 根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值在此期間的年增率達二五％到三○％，再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策，童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說，這塊大餅卻很有可能「看得到，吃不到」，目前中國童裝市場，三成由國外高端品牌吃下，剩下七成由九千多個國內品牌瓜分，宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一％，但這個數字，已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。 周志鴻說，淘帝一開始就很清楚，鎖定中價位的二、三線城市商機。 借力使力： 只靠經銷，降低營業費用鎖定戰場，接下來就是攻城掠地，「淘帝今天能在市場上有一席地位，關鍵在於『高效代理商』模式；淘帝沒有直營，完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市，淘帝共有超過一千四百家加盟店，沒有直營門市。 而這一千四百個據點，是由二十三家經銷商經營，平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說，淘帝的童裝帝國版圖，就像是用一群強大的傭兵打下。 「所以，要嚴格挑選經銷商，第一就是政商關係好，再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示，有關係、有資金，才可以在他所屬的城市快速展店。 以東凌為例，在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家，淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店，直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點，營業費用的負擔卻更輕巧，翻開財報，東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一％、五○％，淘帝營業費用僅一八％。 對此，東凌財會經理吳建芳分析，經營直營店成本包含人事、租金等，因此營業費用的確會高出許多，然而他也表示：「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好，但是品牌經營不能只交給經銷商！」吳建芳的說法，點出淘帝未來的營運風險，「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣，但要強化品牌形象，卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後，從未來發展趨勢看，我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售，也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話，等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段，轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。 周志鴻所謂的直營店，與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同，淘帝將直營「大型旗艦店」，含括旗下全系列商品，增加消費者體驗生活。 周志鴻透露，未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」，他表示，目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點，因此尚未定調，但確定今年年底將會有兩家直營店先開出，其中一家選定台北。 全新戰略： 直營加電商，強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險，與所有傳統零售百貨業相同，「它走實體通路，會被電商侵蝕……，像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。 周志鴻坦承，電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營，將會是拓展旗艦店後的下一步。 周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」，早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」，他在一四年加入淘帝，如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式，「直營店加電商」的全新戰略能否成功？很快的，就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。 撰文 / 黃家慧 | ||||