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上海南京東路商業步行區內人潮洶 湧，這裡是中國最為知名的地王地段，全球國際品牌的必爭之地。而就在它的中心，中國最大的時尚休閒服飾品牌美特斯邦威（Metersbonwe）旗艦店占 據了一座五層樓的建築，鄰近則有全球快速時尚霸主Zara、優衣庫（Uniqlo）等競爭對手，一起搶占中國年輕消費者的眼球注意力。

美特 斯邦威，這個聽來洋味十足，然而擁有百分之百中國血統的品牌，在十六年前，本來是個位在浙江溫州市，沒沒無聞的服飾代工業者，卻在二○○七年，中國央視調 研（CTR）針對十四歲至三十五歲年輕消費者所熟悉的一百五十七個休閒服飾品牌調查中，以品牌提及率（編按：提到某某商品時會想到哪個品牌，是心占率的概 念）三五．六％排名第一。

二○○八年，它的創辦人周成建及其家族更以人民幣一百七十億元的身價，躍升「胡潤富豪榜」服裝富豪榜首富。

推升美特斯邦威今日在中國擁有與國際品牌平起平坐競爭實力的關鍵，在於創辦人周成建帶著一群年輕的本土品牌經營團隊，成功掌握中國「八○後」年輕人的消費心理，打造品牌成功。

對此品牌來說，本來目標族群就是十六歲至二十五歲的中國年輕人，絕大多數的營收也來自於八○後與九○後；○八年，該集團上市時，中國光大證券報告指出，由於成功掌握年輕人市場，市占率及品牌知名度上，都是同業的龍頭。

該集團旗下有兩大品牌，主體是與集團同名的年輕休閒服飾品牌美特斯邦威，有十三年歷史，瞄準十六歲至二十五歲的中國年輕人，在中國有超過三千個銷售據點，另一個品牌則是二○○八年才創立的快速時尚品牌Me&City，瞄準二十二歲至三十五歲的都會白領族。

而其近年最知名的品牌關鍵戰役，就是在今年推出「MTEE」系列潮流T恤，成為時尚話題。

不只喊酷，還要小幸福　童年卡通變復古潮T元素

美特斯邦威集團現任Me&City品牌總監周龍也是八○後，他曾是MTEE的靈魂人物。

「八 ○後是獨生子女世代，被呵護長大，跟習慣『造反有理』的上一代不同，他們是不會造反的孩子，內心非常渴望真誠善良，然而在他們成長之後，環境卻不容許，房 價、毒奶事件……，他們其實也渴望正義，也有血性（意指熱血），然而在無能為力下，許多人就回到了自我慰藉上。」他表示。

他談MTEE對於年輕消費者的核心價值：「許多品牌想要迎合年輕人，只會喊『酷』，但對年輕人沒有說服力……，你必須真的往年輕人的心裡走。」

進入美特斯邦威的賣場，《黑貓警長》、《哪吒鬧海》、《大鬧天宮》，這些承載著八○後中國年輕人童年記憶的動畫化成圖像印上了T恤，在復古的圖樣之上，加上了現代的元素，在百度網上可以看到MTEE的粉絲們熱切討論著。

不光本土，也走國際化　三麗鷗、夢工廠加入設計

日 本曾有個名詞叫「小確幸（編按：日語 小さいけれど 確かな幸せ）」，意指生活中的小事帶來的幸福感，它反映了 一部分日本年輕人，當波瀾壯闊的人生歷程並不可求，在枯燥的生活之中，尋求幸福感的心理需求。

而美特斯邦威推出的復古T恤，喚起的正是中國八○後獨生子女世代，面對快速變化，而個人無力變革的大環境之下，格外懷念在童年擁有的幸福時光。

如果仔細觀察其MTEE系列懷舊T恤，共有三條主要的設計脈絡，恰好呼應了年輕消費者的心理。

例 如，與日本三麗鷗合作的Hello Kitty，談美好純真帶來慰藉；孫悟空、黑貓警長，則是八○後的童年看卡通時，對正義、公平的共同記憶；而與夢工廠合作的功夫熊貓系列，則是與國際接 軌，延續的仍是「不走尋常路」的自我主張；三條商品線，分別呼應八○後到九○後世代，同樣懷舊，然而不同的消費心理需求。

《商業周刊》一一九七期封面以兩岸八○後為對象，揭露這群變種人消費者的十大關鍵密碼，曾經指出，他們「看著卡通長大，相信單純美好，討厭欺騙，」MTEE懷舊T恤的設計，剛好呼應了他們對童年純真、善良的懷念。

其實，近年在被稱為「中國年輕人時尚中心」的南鑼鼓巷中，各種蒐羅玩具、服飾的個性小店中可以找出中國年輕人追求童年記憶的端倪。

MTEE推出之後， 馬上成為話題熱銷商品。根據統計，配有MTEE商品線的店頭，當月銷售額就成長一○○％；而其今年品牌整體業務目標，銷售額成長率更訂在五○％到一○○％之間。

不再模仿，更提出主張　透過網路平台觀察消費者

過去，該集團以擅於模仿國際競爭對手的商業模式，被稱為「超級模仿者」。

然而，隨著擅於操作流行議題的國際品牌Zara，優衣庫等國際品牌加快在中國擴張的深度與廣度，美特斯邦威深刻感受到，必須將品牌更為深化的急迫感。

在MTEE出現之後，該集團塑造了專屬於八○後年輕人的「中國式流行」，從模仿國際品牌操作，逐漸建立深度解讀中國年輕消費者的能力。

對於越來越重視品牌主張的八○後、九○後來說，品牌對他們的深度了解，才是品牌能否走得更為長久的關鍵 。

美特斯邦威建立了一個人數達到三百餘人的年輕設計團隊，其中品牌設計人員一年有四次機會到全國進行大規模的調查研究，並與外部調查公司合作，每一年定期進行八十四項滿意度調查。

然而，「定量研究（量化研究）能夠告訴你消費者未來改變的資訊很少；你要看定性研究（質化研究）中透露的訊息，」周龍分析。

他們在網路上選擇了中國年輕時尚意見領袖集結的幾個平台：貓扑、勁舞團等做為溝通平台，觀察消費者品味的變化。

周 龍表示，中國年輕消費者的改變速度非常迅速，二○○三年，找周杰倫擔任代言人時，中國年輕消費者渴望「特立獨行」，能夠喊出「做自己」的主張，明星光環能 夠帶來很高的附加價值；然而隨著八○後獨生子女世代成為成熟的消費者，習於以網際網路發展娛樂、社交的他們，每個人都是視自己為一個「小中心」，明星雖然 還有他的價值， 但素人會起來得更快。

不請明星，而是找素人　各領域意見領袖成代言人

因此，再以MTEE為例，其在行銷方式上，沒有延續各大消費品牌找一線明星代言的主流方式，而找了各領域的年輕意見領袖。

例如，中國時尚攝影師陳曼、獨立樂團、塗鴉藝術團體、以及創造中國孫悟空大鬧天宮卡通形象、中國動畫泰斗嚴定憲，美特斯邦威稱這群人為「夢想家」，八○後與九○後的年輕人，可以在這群不同領域、有不同價值觀的代言人身上，找到自己能夠產生共鳴的對象。

美 特斯邦威單一品牌的年銷售額約為人民幣七十億元； 在過去，一直保持每隔兩、三年，銷售額就翻倍的亮眼業績表現。MTEE等產品線的成功，使得今年第三季的集團營收總額為人民幣二十三億零九百萬元，若從第 一季到第三季累計成長五七．五四％，且第三季淨利也比去年同期成長近三一○％。

目前，該集團已開始研究往更為年輕的九○後消費者靠攏，根據中國媒體的報導，與線上服裝遊戲業者合作則是可能的方向。

「以前是企業帶領消費者（打造品牌），以後會是企業與消費者一起參與品牌。」周龍表示。

【延伸閱讀】美特斯邦威看八○後：面對大環境帶來的不安，格外懷念童年記憶中的純真美好對應方法：1.回到八○後懷念的卡通人物，重新設計並給予流行新意2.從主流大眾流行走向分眾與消費者互動

一套軟體，讓一家台灣小公司一吃九年，甚至還打入中國、東南亞與阿根廷市場，搶到東南汽車、比亞迪、宏達電、三星等大廠訂單，營收上看四億元，二○一一年一月即將上櫃。

這套軟體叫作「PAPAGO」，取台語「趴趴走」之意，是全台灣第一套用在消費性市場的導航軟體。不同於國際航電（Garmin）與台灣神達（Mio）等 擁有硬體生產線的大廠，PAPAGO背後的研發者研勤科技，九年來只專注軟體技術，硬體部分只找別人代工，在導航機風行的年代，研勤的成本比別人高、速度 又比別人慢，市占率始終難以提升，僅一二％左右，不及國際航電的五○％與台灣神達的一六％。

但二○一一年，情況開始有所轉變。

在智慧型手機快速成長的帶動下，從線上軟體市集下載應用程式趨勢蔚然成風，過去在硬體上吃癟的研勤，卻因為沒有工廠與生產線的包袱，此刻反而占盡優勢，不 僅爭取到諾基亞、宏達電、三星等手機大廠內建軟體服務的機會，在最近兩年來紅透半邊天的蘋果iPhone App store上同樣熱門。儘管售價高達九．九九美元（約合新台幣三百元），但過去一年來卻始終維持在台灣熱門下載排行榜前十名。

這讓研勤二○一○年的營收與淨利大幅增加，創有史以來新高，上半年每股稅後盈餘達二．一元，全年淨利上看新台幣五千萬元，其中光是在App store上的淨利就高達二千二百萬元。這也讓市場看好研勤的發展，二○一○年以來股價漲幅達三五％，預定三十五元的承銷價，目前在興櫃市場喊到五十一 元。

一開始什麼都做 慘賠後，專做地圖導航

風光背後，是九年間從無到有，徒手打開的一片市場。

時間回到二○○一年，清大資工所畢業、專長微型資料庫的簡良益，看上工具軟體市場的商機，認為是一塊無人開拓的藍海，跟幾個朋友合資湊了五百萬元，創立了研勤科技。

一開始，他們什麼都做，只要是會用到龐大資料數據的工具軟體如字典、會計系統、電子地圖等，通通可以整合在同一套軟體中出貨給客戶。看似很「大碗澎湃」的 內容，卻因為沒有清楚的定位與核心價值，加上又有專做字典與翻譯軟體的強勁對手英華達出現，一年後燒光所有的資金，連員工年終獎金都發不出來。

「後來我們決定，要排除掉其他雜務，挑最難的下手，」簡良益說。他的最難，指的就是地圖導航軟體。

當時全世界做消費性地圖軟體的只有歐洲的通騰（TomTom）與另外一家美國公司Destinator，國際航電專注在航空、航海等專業領域，尚未跨足到消費性市場，簡良益的決定，等於是要在台灣開拓一個全新的市場。

挑最難的下手 派人騎機車，拍遍台灣

只是空有軟體技術，缺少了最重要的地圖資訊，就像有骨頭沒有血肉，不可能做得起來，簡良益找上了專長地理空間繪製的崧旭科技，雙方合資成立了崧圖科技。 「這是會死掉的事情耶！」談起當年的艱辛，崧旭董事長王能超還是相當感慨：「沒有錢又沒有人，政府又不支持，這個仗要怎麼打？」

不像Google有專業街景車，也不像國際航電擁有衛星資源，什麼都沒有的他們，用最土法煉鋼的方法：派兩個工程師到台灣各地，交通發達的地方就租計程 車，把攝影機架在車頂上拍攝；荒郊野外或深山裡就租機車，一人駕駛一人攝影，早上在外跑、晚上就熬夜寫程式，半年內拍壞了十幾台攝影機，夜以繼日的完成任 務。

果然，打著國內第一款地圖導航軟體的名號，PAPAGO一炮而紅，一套一千六百元、將近是微軟視窗系統的售價，在光華商場還能引爆熱賣，但作風保守的簡良 益卻還是繃緊神經，覺得這稱不上成功；半年後，市場上開始出現盜版。「被盜版之後我們才鬆了一口氣，」一位研勤高階主管笑著說：「因為這代表我們的東西就 是消費者要的！」

高速成長維持兩年後，盜版問題日益嚴重，加上國際航電與台灣神達等競爭者，挾著強大硬體實力陸續進入市場，國內進入導航機時代，單純導航軟體已無法滿足消 費者，PAPAGO只能用ODM（設計製造代工）方式開拓案源。「但這樣做，品牌就消失了，量也衝不起來，」該主管說。

一次只做一件事 戰線拉到中國、東南亞

一般人在此時會受不了刺激也砸錢加入做硬體的行列，但簡良益卻不為所動，堅持軟體本業，「我們一次只能做好一件事，一旦分心，要拉都拉不回來。」他一面找 代工做硬體，恢復品牌能見度，一面提升軟體的引擎能力，開發聲控導航、3D立體地形顯示等技術。同時，也避開台灣紅海，把戰線拓展到中國與東南亞。 「他們是少數很早就能跨出國際、布局亞洲的軟體廠商，」拓墣產業研究所新興產業研究中心研究員蕭勝佳指出，地圖是非常在地化的行業，涉及到政治、語言、文 化，受風土民情影響至深，通騰、Google等歐美大咖至今還只能徘徊在亞洲門外，主要就是因為語言文化落差。

在地化搶先機 八成多普達手機都有裝

研勤正是搶到了此一先機，早在二○○四年就與中國廠商合作推出產品，二○○七年派專人進駐。「一開始去的時候衝擊很大啊，台北到高雄（機器運算速度）只要五秒，上海到北京跑了一分多鐘都還沒出來，」第一任中國區總經理陳俊福苦笑。

除了地形完全不同外，必須提升軟體運算速度外，用語還得跟著改變，在中國不講左轉右轉，而是「大拐、小拐」；而且中國人習慣的平面視覺剛好跟台灣人相反，所以在繪圖上也得跟著做改變，這些細節都與日常生活文化息息相關。

技術與細節上的調整，讓研勤在短短兩年間，先是爭取到長江以南最大的導航公司城際在線做策略結盟夥伴，而後又爭取到多普達（宏達電在中國的公司）訂單，每十支多普達手機中就有八支內建PAPAGO。現在更切入比亞迪進軍中國一年兩千萬輛汽車導航市場的跳板。

至於東南亞，則是看準這些國家的規模小，歐美大廠不屑進入，而當地的地圖導航軟體廠商又不發達，對簡良益來說，這就是研勤切入的大好機會。

靠著相對強大的技術以及深耕當地發展，很快就在泰國、馬來西亞、越南等地取得市占率第一。

靠扎實的技術底子，及靈活的應變策略，研勤專注軟體本業的堅持，終於在二○一一年開花結果，當其他競爭者受限在導航機市場中無法脫身時，他卻可把軟體自由 的送入小筆電、智慧型手機、平板電腦等各式各樣的載具中，這就讓研勤在當前趨向成熟的地圖導航市場中占到一塊獨特位置。

但研勤也不是全無挑戰，知名3C社群討論網站Mobile 01上，網友對於PAPAGO的圖資精準度就多有抱怨。對此，簡良益承認，「地圖資料是一個長久戰，需要靠日積月累的努力，」雖然研勤現在能做到每個月更 新一次，顯然仍無法完全滿足使用者的需求。而且，除了在台灣轉投資崧圖之外，研勤在其他各地的圖資都是靠策略聯盟或購買而來，無法親手掌握這塊最重要的命 脈。

蕭勝佳指出，以終端產品的市占率來看，國際航電還是擁有五成以上的壓倒性優勢。在純軟體領域，還有Google與Navitech兩大美商挾著龐大資源積 極進攻這塊市場，再用免費策略吸引消費者，精細度雖然比不上PAPAGO，但長期來看仍會阻礙研勤擴張市場，「如何找出差異化，提供創新、加值的服務，是 他需要不斷思考的重點，」蕭勝佳說。

台積電概念股成為市場追逐半導體類股新指標，過去四個月，半導體設備商辛耘在興櫃股價已大漲逾一倍，被視為是下一檔「台積電概念股」。

去年，台積電營收占辛耘營收四一％，今年，台積電資本支出大增，過去靠半導體設備代理起家的辛耘，在半導體設備代理產業高峰已過下，今年將靠著布局十年的自製半導體設備業務與再生晶圓業務，要再度打上台積電的光環。

發跡：一人公司搶市奪佳能訂單，市占率百分百

辛耘去年前三季營收十六億元，和外商主流設備業者在台動輒百億元的銷售金額相比，規模在半導體設備業並不算大，但它成為台灣三大本土半導體設備代理商之一，關鍵就在辛耘董事長謝宏亮。

謝宏亮是竹科的傳奇人物，靠著代理半導體設備、投資半導體相關公司，為他賺得財富。他也是台灣知名的雕塑和油畫蒐藏家，清大校園裡的羅丹雕像，全世界只有二十五尊，就是他所捐贈的。

謝宏亮的發跡，就是看準了趨勢。三十四年前，他只是在電子儀器公司上班的小職員，但是，他做工研院生意的時候發現，半導體技術正在起飛，當時台灣剛派員去美國無線電公司（RCA）受訓不久，謝宏亮借了三十萬元，加上自己存的六萬元，就跨入半導體設備代理產業，比台積電成立還早八年。

他一創業就提著公事包，拜訪日本佳能（Canon）。他坦白告訴對方，「辛耘是一人公司，」他的準備打動了日本人，拿下半導體最重要黃光設備的代理權，「當年我們的市占率是百分之百。」謝宏亮說，早期聯電創業時，都跟辛耘買曝光設備，他手指上還留有一道長疤，這是他當年拆卸機器時留下的傷痕。

二○○三年，謝宏亮就開始投資自製設備，他和對手差異化的方法，是投資被稱為濕製程的晶圓表面處理技術，一投資，就花掉他十年時間和新台幣十億元。

轉型：手握獨門技術循技術地圖組虛擬研發團隊

如果把晶圓製造的過程比喻成洗照片，辛耘擁有的技術就是如何把沖洗出照片洗乾淨的技術，「這種濕製程應用範圍很廣，從太陽能、LED到半導體都用得到，」這是謝宏亮眼中的大機會，辛耘副總經理林克煌估計，半導體製程中，約有一成五都屬於濕製程，「越先進的製程，對潔淨度的要求越高，濕製程角色越重要。」這個技術有多難？一座清洗設備就像一座全自動化的小工廠，一批晶圓擺進去，必須在二十到三十分鐘內就能自動完成幾十道工序。技術牽涉化學、自動控制、精密機械、軟體等十個不同領域，「以前做服務，我們只懂得片斷的知識，現在，你卻必須全部自己串起來，」林克煌說。

這個市場長期被美、日對手把持，目前半導體高階濕製程設備，日商DNS和東京威力市場科創才是主流，以東京威力為例，這家公司的資本額就比辛耘高出二十七倍，根據辛耘的財報，辛耘的研發經費一年只有七、八千萬元，怎麼有辦法挑戰對手？

「我們的核心能力，就是資源整合和通路經營的能力，」謝宏亮說，用白話文說，就是打群架的本事。

辛耘成功的關鍵，靠的是一張全台灣的技術資源地圖。做自製設備的前三年，他們盤點半導體清洗技術發現，有兩成技術是辛耘不會的非核心技術。他們拜訪全台灣的大學和研究單位，一間、一間研究室敲門，找到握有技術的專家，就幫教授買設備、做研究。

「台灣各領域其實有很多虛擬冠軍，只是沒人把他們整合在一起。」謝宏亮說，為了找出台灣這十項技術最頂尖人才，投資的冤枉錢超過兩千萬元。他們試過近百位博士級研究人員，最後過濾出掌握頂尖技術的六個團隊，辛耘提供資源，換到對方協助突破關鍵技術。

「我們是台灣唯一掌握半導體前後段濕製程技術的公司，」謝宏亮得意的說。今年，他們的設備正在3D IC封裝生產線上測試，如果通過，就有機會打入一年新台幣三百億元的先進封裝設備市場。

辛耘今年將完成的全譜式質譜儀，也是靠打群架的策略完成的。「質譜儀市場一年有四、五十億美元，全世界卻只有四到五家廠商能做，」談到商機，謝宏亮眼神閃爍光芒，「以前的質譜儀只能量小分子，我們是全世界第一家開發出可以量測細胞的全譜質譜儀的公司。」為了做出質譜儀，辛耘的員工頻頻拜訪中研院、清華、東華和工研院，把這些研究人員變成自己的虛擬研究團隊，才突破質譜儀技術瓶頸，這項產品短期營收貢獻有限，但十年內有機會成為辛耘營收成長引擎。

這次上市，是辛耘轉型的關鍵一步，他的日本對手，像東京威力，就成功從代理商轉型到製造商，謝宏亮坦言，辛耘也要走這條路，「上市，才能吸納更多人才，投資時也才容易募資，」謝宏亮說。半導體設備競爭日趨激烈，能否再創成長動能，今年能否切入先進封裝設備市場將是關鍵。

繼紡織股王儒鴻、股後聚陽之後，台灣紡織業出現了另一股價登上百元俱樂部生力軍，它是名列「台灣成衣三雄」的銘旺實業。

這一天，我們來到銘旺實位在越南胡志明市近郊的廠房，在排華動亂後，四百多名工人重回生產線，趕在六月顛峰期之前出貨，美國知名運動品牌UA最新款秋冬服飾，正是在這裡一件件生產出來的，最大月產能可達二十五萬件。

不只UA，專做戶外運動服飾國際接單代工的銘旺實，客戶還包括全球高階戶外品牌Marmot、英國最大運動品牌零售商Sport Direct等。今年第一季，它更以七億六千萬元的營收、二．一元的每股盈餘，創下歷史新高。

「比其他成衣廠都早的東南亞佈局，正是它的競爭力來源，」紡織產業綜合研究所產業服務部主任尹承達表示。

銘旺實有今天的成績單，背後是一部永遠比別人快一步的東南亞拓荒史。舉例來說，紡織同業近十年才進軍越南，銘旺實卻在近三十年前就開始佈局，是越南改革開放前指標台商，它也是首家進軍馬來西亞和緬甸的成衣台商。

攤開銘旺實財報，光是緬甸佈局就貢獻它逾半營收，加總全東南亞營收佔比更高達八成五，比重之高在台灣紡織業極為罕見。

最早，銘旺實曾是和「選手牌」泳褲齊名的台灣沙灘褲生產廠，每年夏天都在台北翡翠灣辦活動，後因不敵耐吉、愛迪達等國際大廠，改專心做成衣外銷。

它的東南亞拓荒路，甚至比貿易商起家的聚陽還早。馬來西亞是他的第一站。在一九九○年代，台灣電子業一窩蜂搶進馬來西亞設廠之前，銘旺實就已先用租廠方式投入生產，目前已是其設計打樣、國際接單中心。

接下來，它則是前往「東南亞之虎」的越南。「（一九）八八年越南一開放，台商還在觀望，我們就發代工進去，」銘旺實董事長陳國雄解釋，早期利用越南紡織國營廠產能發包國際訂單，比自己赴海外設廠划算，除了可享先行優勢，也避開和當地廠商正面對決的價格戰。

亞洲金融風暴匯率急貶反讓其存到緬甸拓荒銀彈

身為當年第一家去當地發代工的成衣廠，他要入境越南，還要領簽發的「路條」，連一團幾人、入住飯店都要登記……。「我去的時候，碰到鍾楚紅跟劉德華在那邊拍電影，沒有人認識他們兩個。全越南只有我認識，」陳國雄回憶，那時候越南的電視剛開放，要看電視要站在菜市場看，一天只放兩小時，還是黑白畫面。

當時，歐美對全球紡織品仍有進口配額限制，當他一路槓桿東南亞國際發包代工資源，公司逐漸壯大時，卻遇亞洲金融風暴來襲。

沒想到，銘旺實卻因東南亞佈局早，因禍得福。原來，當時陳國雄馬幣一千萬元（約合新台幣一億元）的銀行借款，在匯率急貶下，不只還清負債，甚至倒賺新台幣五千萬元，成了他加碼東南亞佈局，甚至再踏進處女地緬甸拓荒的銀彈。「沒有一台機器是今天你放布進去，它會自己做衣服出來，」銘旺越南製衣副總經理張聖豪形容，勞力密集的成衣生產線，一個環節都不能斷。

看好緬甸工人的薪資只有越南的三分之二，讓多次赴緬甸考察的陳國雄決定先借名設廠，利用當地便宜人力，敲開出口未設限的歐洲新市場。

一場大火燒掉工廠臨危應變反抓住大客戶

但十四年前剛進緬甸時，因苦無新客戶，加上美國製裁軍政府實施禁運，訂單一度腰斬，「緬甸台資早就撤到柬埔寨去了，」陳國雄說，銘旺實時卻未撤出，堅守緬甸，終於開發出歐洲客戶。

正當營運翻揚時，一場燒掉三分之二工廠的大火，打亂了他的佈局，但危機就是轉機，他臨危應變、不影響品牌客戶銷售的調度能力，讓它翻身成了目前最大客戶、英國上市公司Tex Line（代理當地最大運動品牌Sport Direct）主力供應商，自此一路搭著客戶順風車成長，現在一半的營收，都來自於此。

佈局緬甸有成，七年前，他又繼續往寮國拓荒，今年更打算自建廠房。「如果再不蓋，只是過客，每個地方要深耕，到最後還是要蓋一個廠，要不然你只是跟人家租工廠。」陳國雄透露，早期因為配額，所以跨國分散佈局，目前則是各國工廠都有各自角色，如緬甸、寮國出口歐盟零關稅，前者生產技術較高的夾克、套裝，後者則做簡單的短褲；至於馬來西亞和越南則主攻美國市場。

三十年東南亞拓荒路，陳國雄近兩年再提撥獲利一○％，轉進自創戶外服飾品牌，並把品牌漫漫長路的拓荒重任交給女兒、也就是哈克士品牌總監陳盈璇打理。他直言，外銷製造就連一毛、兩毛都要省，連地上釦子掉下去也要撿，「我們這年紀比較大的，最好要放手讓他們去，不然很多觀念會衝突。」

目前該品牌兩岸通路已達二十家，但過去代工是每筆訂單都有人要才生產，品牌卻是生產出來假設有人要，多了庫存難題。緬甸、寮國新廠產能將陸續開出的銘旺實，如何平衡代工和自創品牌的翹翹板，達到品牌五年內損益兩平的目標，將是它的新挑戰。

去年初麥當勞獲利跌谷底，卻在近半年來大翻身，有人說是因為對手出包，但最大關鍵，是它認清定位。

才半年的時間，速食產業龍頭麥當勞出現營運大翻轉！

二○一五年六月，《商業周刊》曾獨家報導，麥當勞將出售全台灣近三百五十家直營店。當時麥當勞陷入空前谷底，該年第一季營收衰退近一○％，淨利更大跌二六％，英國人伊斯特（Steve Easterbrook）也被麥當勞找來救火，在同年三月出任該公司執行長。

然而，麥當勞的最新業績卻出現大逆轉。其今年一月二十五日公布的財報指出，全球平均店面（開業一年以上）營收成長五％，創近四年來新高。該公司去年第四季淨利較前一年同期成長一○％，股價在一月底創歷史新高。

麥當勞業績反彈，其中一種解釋是：對手出包。標榜健康食材的墨西哥捲餅連鎖店奇普雷(Chipotle）二〇一五年十月爆發大腸桿菌污染，最近三個月股價大跌近三成，該公司稱去年第四季營收將因此「遠低於市場預期」。一些人認為對手自亂陣腳，麥當勞因此坐收漁利。

然而，同樣賣速食的漢堡王(Burger King)、溫蒂(Wendys)，今年以來股價分別下跌五％及一〇％；同時這三家速食業者中，只有麥當勞股價創歷史新高(詳見第七十二頁圖)，因此「對手出包」，不是麥當勞反彈的關鍵原因，而是因為它本身也做對一些事。

它，將出售四千家店降營運成本，還大賺加盟金

從財務面看，麥當勞最大動作就是降低成本。去年麥當勞宣布出售台灣所有店面，就是該公司全球重整計畫的一環，它預計賣掉全球四千家店面，把加盟店比率由目前的八成提高到九五％。

此舉讓麥當勞甩掉維護店面的成本，出售店面會有獲利回收，而且把店面轉為加盟，可收取加盟金。這些業務在二〇一五年，總計為麥當勞貢獻一億三千五百萬美元獲利，至明年底麥當勞再將削減五億美元成本。

但另一個值得注意的關鍵是：策略面的大轉彎。

它，整天賣早餐熱賣46年的滿福堡吸收新客

去年三月上任的執行長伊斯特，在各種場合都強調麥當勞是「現代化進步的漢堡公司」。這透露出他對麥當勞的重新定位，做過去最擅長做的事——賣漢堡。

為擺脫「垃圾食物」惡名，在伊斯特之前，麥當勞十七年內換了五位執行長，幾乎每位執行長都曾推出新產品(詳見第七十四頁圖)，全盛時期麥當勞菜單上的產品種類超過一百三十種，被《財星》(Fortune)譏為「像洪水氾濫」。

但這些新產品並未讓麥當勞得利，在伊斯特接任執行長前，麥當勞創下十年來最糟業績。《紐約時報》去年四月表示，麥當勞推出的新產品屢戰屢敗，「真值得同情」。更糟的是，麥當勞連原本最擅長的漢堡也沒做好：二〇一四年六月美國《消費者報導》（Consumer Reports），將麥當勞的漢堡列為「全美國最爛」，連對手溫蒂的漢堡都比它奸，這對賣漢堡起家的麥當勞而言，堪稱奇恥大辱。

伊斯特接任執行長後，並未像前任一樣推出大量新產品，而把重點放在原有產品的重新組合，最重要的是推出「全日早餐」。過去麥當勞的早餐只提供到早上十點半，多年來顧客一直希望延長，但麥當勞卻心有餘力不足，原因正是產品種類太多，各式烤架占據廚房太多空間。二〇〇六年九月，麥當勞當時執行長史金納(JimSkinncr)就說，「全日早餐」和麥當勞的作業流程不合，「在提供早餐時還能提供其他高品質產品，對我們而言太複雜了。」

伊斯特上任做的事，就是簡化菜單，讓麥當勞騰出手來提供「全日早餐」。去年十月，麥當勞決定在全美一萬四千家店面推行全日早餐，這正是麥當勞從谷底反彈的關鍵。伊斯特表示，二〇一五年第四季麥當勞業績反彈，最主要動力就是來自「全日早餐」。野村證券分析師卡林諾斯基(MarkKalinowski)對《紐約時報》表示，「全日早餐」不只讓麥當勞的舊客戶回流，甚王還帶來原本不去麥當勞的新客戶。麥當勞早餐對消費者的最大吸引力，來自滿福堡。該產品自一九七〇年代初推出以來，至今仍末在麥當勞菜單上消失，光此點就足以證明它的價值。在美國，麥當勞為生產滿福堡，一年要買二十億顆蛋，占全美雞蛋產量的五％。產業分析師特里斯坦諾(DarrcnTristano)稱，滿福堡是麥當勞最古老也是最受歡迎的產品，「整天賣它就對了。」

近來一些輿論認為，在健康食品風潮下，麥當勞若只靠「滿福堡」之類的速食，不轉型做健康有機，遲早會垮台，然而，近年來新崛起的速食店Sonic，卻顛覆這種說法。Sonic不搞健康食品，它有九種不同漢堡、十種不同熱狗和各種口味的炸雞；它還有一份「智慧型菜單」，裡面沒有蘿蔔、沙拉等健康食物，而是計算過熱量的漢堡、薯條、炸雞。它的菜單只傳達給消費者一個簡單訊息：我們只賣垃圾食物。

這家「垃圾食物」專賣店，最近五年股價成長兩倍，據該公司公布的最新二〇一五年財報，年度淨利大幅成長三〇％，同一店營收成長七.三％，是前一年度的兩倍。

它，不再靠攏健康讓想放縱者便宜吃垃圾食物

為何垃圾食物仍有市場？產業分析師史拉堡(Will Slabaugh)表示，人們去吃垃圾食物，就是要放縱自己。在健康食品當道的今日，Sonic或麥當勞的垃圾食物，提供人們一個喘息空間:平日吃健康食品，但偶爾也可大快朵頤，更重要的是垃圾食物較便宜。如《華盛頓郵報》說法，吃健康食品讓人們「腰圍瘦了，荷包也瘦了」：吃垃圾食物雖然變胖，卻省了荷包。這正是Sonic和麥當勞的「垃圾食物」，永遠打不死的原因。從專業分工的角度來看，人們若想吃健康食品，只會去專賣這些東西的連鎖店，他們不會想到麥當勞；人們若去麥當勞，就是想吃便宜好吃的垃圾食物。倘若麥當勞如一些人建議，把重點放在健康食品，這等於放棄自己最擅長的事。

伊斯特上任執行長以來，不斷強調麥當勞是一家「現代化進步的漢堡公司」，正是他重新「認清自己」，回歸麥當勞速食本質的新策略。麥當勞的轉變，也引發一個值得思索的問題：面對新產品競爭，老企業是要轉型去做自己沒做過的事，還是把自己本來擅長的事做更好？

這個問題沒有標準答案。麥當勞原本做的是前者，結果證明它失敗了。如今它改做後者，從最新業績及市場反應來看，方向是正確的。

今日，麥當勞股價雖已創歷史新高，但如著名股票分析網站「尋找阿爾發」(SeekingAlpha)的「錢財研究團隊」（Team Money Research），仍將該股票評等列為「買進」；另一位分析師皮堤(Alex pitti)，早在麥當勞股價八十九美元時就建議買進，他在一月底宣稱麥當勞將是「二〇一六年表現最好的股票」。日前Thomson/First Call調查二十一位分析師，有十三位也將麥當勞股票列為「買進」。

「認清自己」的麥當勞，它的「黃金拱門」未來或許有機會再度發光。

中國十三五「供給側改革」計畫五年減去至少十個中鋼產能， 有助於台灣鋼鐵老大哥趁機強化核心、降低成本，從國際鋼鐵景氣的谷底翻身。

儘管受累去年國際鋼市不景氣，台灣鋼鐵龍頭中鋼近一年市值縮水一一％，卻仍在兩岸三地一千大企業的一三七名，較上屆前進二十五名。

中鋼從去年十月開始，出現連續四個月的本業虧損，讓人捏了一把冷汗，所幸，今年第一季就迅速傳出虧轉盈的好消息。關鍵在中國最新十三五規畫針對鋼鐵業減產的「供給側改革」，計畫五年減去至少十個中鋼的產量，帶動鋼鐵價量齊揚，讓中鋼成了近期外資買超最多的個股。

「鋼鐵業最壞的時間已經過去了！」凱基投顧鋼鐵產業研究員王光毅觀察，去年中國鋼鐵業整體虧損六百億人民幣（合新台幣三千億元），不少鋼廠停工甚至倒閉，中國減產連帶降低外銷量，加上客戶開始補庫存，最新鋼價較去年第四季約漲五成，就算回檔也不會回到去年低點，預估中鋼第二季至少能賺三十億元。

本業轉盈〉

首季訂單回溫，第二季爆單中鋼董事長宋志育接受《今周刊》專訪時強調，中國占全世界一半鋼鐵產能，供過於求非常嚴重，「如果能落實減產，真的是利多與機會。」他觀察，中國去年鋼鐵產能八億噸、年減二．三％，是三十四年來第一次減產，今年第一季產能再減三．二％，「看起來玩真的！」中國減產釋出的需求，確實讓中鋼得利。除第一季訂單比預期多二五％，四月起鋼品內銷價續漲，六月內銷盤價平均每公噸調漲近一千五百元，漲幅達一○．五％，「客戶看鋼價往上，希望趕快訂，第二季訂單目前超接，第三季仍樂觀。」宋志育透露。

但不論時機好壞，不能只靠價量關係存活，中鋼還透過降低成本，與提高產品附加價值雙管齊下，盡可能打造無畏景氣變化的核心競爭力。

降低成本〉

製程技術改善，廢熱再轉賣先看降低成本。去年，中鋼靠精進節能環保、備品國產化及製程技術改善等方式，共省下超過四十八億元。其中，把轉爐製程冷卻時所產生的廢熱，回收產製蒸氣外售，光是這個部分，可創造出二十五億元、毛利率三五％的綠生意。今年，中鋼全集團再設定六十億元的降低成本目標。

再看提升產品附加價值。走進中鋼最新的第三冷軋工廠，在這有九層樓高的鋼捲產品生產線，一條條不到○．三公分厚的鋼板，經清洗、退火、調質軋延、檢驗與自動裁切等流程，平均每十五分鐘可自動生產出一個最大三十五噸重的冷軋鋼捲，移動間頻頻折射出金屬的光，最終變成汽車鈑金件、馬達等下游客戶高強度產品的材料。採訪這一天，日本知名汽車大廠採購部長還專程來此看生產線，談合作、探詢中鋼最新加工技術，甚至指定台灣供應商採購中鋼材料？各種可能都有。

王光毅觀察，相較熱軋鋼捲毛利率只有個位數，用在汽車上的冷軋屬於利基型高規格產品，毛利率可多五到十個百分點，目前約占中鋼營收八％，至於其他如切入蘋果手機的鈦合金螺絲、熱沖壓汽車零件等高階產品，現階段營收占比仍低。

不論如何，中鋼確實持續改善產品組合，往高階產品邁進。一般鋼廠高品級產品占比約二五％，中鋼去年則達五六％，已躋身國際鋼廠前段班，今年並以突破六○％為目標。

宋志育不諱言，很多人還停留在鋼鐵是低階傳統產業，中鋼不只要挑戰持續進階到具備高科技、高技術含量的產品力，還要透過新材料開發的能力，協助下游客戶提升技術做大供應鏈，「用打群架提升附加價值。」舉例來說，因應汽車輕量化，中鋼可以協助客戶富田與和大，開發切入特斯拉電動車的高效馬達電磁鋼片，與齒輪箱等客製化產品，甚至布局風力發電、潛艦國造的高強度合金材料，都是中鋼強化核心後，有望再淬鍊出下一波成長的高價值產品。

撰文 / 萬年生