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30年群英谱:中国商业变革的力量

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30 群英譜 群英 中國 商業 變革 力量
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康师傅酝酿第二次通路变革


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-4/HTML_T0GLBUB3XM1X.html


“未来5-10年内,康师傅最大的竞争对手是可口可乐。”康师傅控股集团财务长林清棠4月29日说。

几天前,同来自台湾的康师傅 (00322.HK)和统一企业(中国)公司(00220.HK)在同一天发布了年报。只是,风景各不相同。康师傅去年销售额同比增长32.86%,达 42.72亿美元;净利增长33.65%,达2.6亿美元。统一企业(中国)公司总收入92.416亿元,仅比2007年同期增长6.8%;净利润甚至下 滑了18.9%,仅为3.438亿元。

在林清棠看来,统一不再是康师傅最大的竞争对手。

而与庞大的可口可乐相比,尽管在茶饮料、包装水占有优势,康师傅在低浓度果汁领域尚稍逊一筹。据了解,康师傅有意分拆低浓度果汁的业务流程,单独运营和管理,以扩大这项业务的优势。为此,康师傅正在酝酿第二次通路变革。

“低浓度果汁业务的优势没有茶饮料和包装水那么强。”林清棠说,他透露,在集中处理好包装水业务的事情后,康师傅会集中资源和力量扩大低浓度果汁业务的优势。

他所指的包装水业务的事情源于去年7月,一篇在互联网上传播的名为《康师傅:你的优质水源在哪里?》的文章。该文章质疑康师傅“优质水源”并引起多方关注。尽管康师傅方面坚称,不能说自来水就不算“优质水源”,但康师傅包装水业绩仍在去年出现下滑。

这块业务销售额比去年同期降低约4个百分点。康师傅在年报中甚至直接表示:“矿物质水在2008年遭遇了一场网络上匿名的、有计划的伏击,竞争环境恶劣。”

康师傅已经开始为业务流程分拆做准备。据林清棠透露,康师傅正在酝酿第二次通路变革。

康师傅一直以营销渠道见长。截至2008年12月底,康师傅在大陆市场一共拥有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商。

不过康师傅似乎并不满足于这样的渠道渗透力。

“以前的渠道主要遍布在城区,有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。”康师傅一位负责人透露。

正在酝酿的通路改革中,营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。据林清棠介绍,按照以前的渠道,销售人员联系城郊的经销商成本很高、效率却很低,所需费用甚至超过利润,而现在,康师傅与经销商共同出资买车,铺建城郊渠道,效率可以迅速提高。

目前,康师傅已经在每个销售大区选择市场进行试点,如华北的天津、西部的兰州等。

15年前的1994年,康师傅曾有过一次渠道变革,将对经销商的依靠逐步转移到依靠自身,上述营销渠道变革后,康师傅饮料业绩提升了近300%。后来,康师傅开始降低渠道的层次,减少中间环节,保证公司更加贴近市场。经过这一轮渠道精耕,康师傅在城市渠道的精耕基本完成。

康师傅现在酝酿的第二轮渠道变革中,渗透的正是上一轮尚未覆盖的城郊农村市场。
康師傅 醞釀 第二 二次 通路 變革
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华晨引入民间资本 力推盈利模式变革


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-9/HTML_7PR8KDQVAIWV.html


9月8日,“华晨汽车南方基地新产品推介会”在成都举行。华晨汽车控股集团(简称华晨汽车)董事长祁玉民以及金杯汽车、海外公司、申华控股等子公司的管理层悉数出席。

100亿元销售收入,是祁玉民对华晨位于绵阳的南方基地的要求。他希望绵阳形成21万辆整车、50万辆发动机以及50万套零部件生产能力,占据华晨未来四分之一产能总量。

伴随华晨向南扩张,缺钱的祁玉民这次希望寻求增长模式、盈利模式以及投资模式的转变。这次绵阳基地投产,华晨就引入了重庆东方鑫源这样的民间资本,祁玉民希望借此将华晨快速拉出自主品牌“赔本赚吆喝”的泥潭。

“南方基地是华晨为了缩小物流半径、占领西南市场、辐射东南亚以及开拓中东市场的重要战略。”华晨汽车董事、南方基地总指挥赵健对本报记者表示,目前华晨已经打通了对泰国、越南等东南亚国家的销售通道,下一步会继续拓展东南亚市场。

据华晨的调研资料显示,2010年我国商用专用车年需求量将达70万辆,而目前国内专用车的生产能力只有30万辆。在专用车品种上,目前国际上已达7000多种,而国内仅有1000多种,前景广阔。

祁玉民此前明确表示:华晨下一步就是完成“两步走,翻两番”的目标,即到2010年,实现整车销售50万辆、发动机销售50万台、销售收入800亿元;到2012年,力争整车销售100万辆、发动机100万台、销售收入1000亿元以上。

而在2012年的千亿销售目标上,华晨南方基地和专用车基地或可以贡献200亿元的销售收入,占据华晨销售总额的20%。华晨正在改变单纯依靠轿车和轻客盈利的模式,其集团化发展的雏形逐渐显现。

此前,华晨汽车深陷重组传闻,并且祁玉民本人也传出离职传言,致使华晨汽车的未来发展问题一度处于风口浪尖。

华晨高层数次针对希望独立发展的表态,表明辽宁省并不希望丧失对华晨的拥有权,希望能够用汽车工业带动辽宁工业的整体发展。祁玉民作为华晨的当家人,也适时发表重组原则,提出首先要适合自主品牌的发展,其次要进行大规模的整合,而并不是单纯追求数量的合并。

所以华晨的重组极有可能演变成合作的模式,而不是被兼并。但是缺乏发展资金是华晨面临的迫切问题,从金杯汽车(600609.SH)的半年报可以看出,该企业仍处于亏损状态,但是其相关的投资却仍然支撑着华晨汽车的快速扩张。

而此次南方基地的建设,祁玉民正式引入民间资本,与重庆东方鑫源控股公司合资组建微型车公司,双方各占50%的股份。利用民间资本,表明华晨的投资模式已发生很大改变。

在 华晨南方基地的运行过程中,华晨也充分利用五粮液集团的资金优势。2006年华晨集团、五粮液集团和四川省绵阳市政府在绵阳签署“新华股份股权转让合同 ”,其中华晨将新华集团46.5%的股份转让给五粮液,7%转让给绵阳市政府,自身将留下46.5%。有消息称,此次合作的投资将超过100亿元。

寻求民间资本以及地方政府的帮助,正成为华晨汽车解决资金瓶颈的思路之一,或许在辽宁省坚定华晨汽车独立发展的立场后,寻求更多外力解决企业发展,是祁玉民现阶段的重要手段。
華晨 引入 民間 資本 力推 盈利 模式 變革
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调控下的花样年样本:变革商业模式

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/0MMDAwMDIxMzY0MQ.html

12月23日,花样年于无锡再购得一幅商业用地。今年以来,这家在香港上市的深圳房企在调控之下坚决转身,进行战略转型,从原来较为单一的住宅开发商向综合服务运营商转变,具体搭建高端住宅+商业地产的业务模式。

花样年的转型,可谓是调控大变局中房地产公司求变的典型案例,更多的房企变革正在发生,行业快速走向分化。与万科、保利、佳兆业等开发商不同,花样年总裁潘军并不太看好普通住宅市场,认为其受保障性住房影响较大,转而将目光放在了高端住宅、商业地产及服务上。

房地产区域市场正在消失

2010年的宏观调控,带给房地产市场的更多是强者愈强,如万科、保利、恒大等均实现了创纪录的销售额和市场占有率,而一些中小型房企的生存空间被挤压。

“万 科、保利等全国性布局已深入三四线城市,产业生态链断掉了,区域市场正在消失,我们不会和央企、地产大佬争市场,”12月27日,花样年深圳美年广场亮相 仪式上,潘军接受本报记者专访时表示,房地产行业已经形成全国性市场,房企要生存,要跟大规模复制开发的地产商形成差异,必须进行战略转型。

潘军称,花样年的策略是要做高端住宅,且一定要有服务,并大幅增加商业地产,花样年原来设定的住宅与商业的比例是7∶3,现在改为5∶5。

据介绍,美年广场含1座酒店、5座办公楼及8000平米园林,定位创意产业总部园区,将是花样年明年深圳市场的主打产品,也是花样年战略转型的代表。

“未来的关键在于不是谁最大,而是谁还存在。”潘军说,开发量过大,未来市场没有了怎么办?花样年不追求规模化,而在进入的城市每年运作一两个项目,如果每个项目每年有10亿销售,进入20个城市,就有400亿,也是不小的数字。

潘 军不看好中低端,称花样年将逐渐退出中低端住宅市场。“今年卖得最好的是中低端,但这种生产力大量存在,产品同质化;这一类产品的客群很多是夹心层,政府 的保障房正是要解决这一人群的问题,未来受保障房影响较大。”他说,每年1000万套保障房,连续做十年,将有3亿人解决住房问题;按60平米/套每年就 是6.5亿平米,而商品房每年才卖9亿平米。

“地价比去年高近50%”

对于花样年来说,确立了新的战略,拿地就颇费思量,现在一线和其他热点城市的地价已经很高,想要在城市核心区拿地谈何容易?

“要做高端住宅必然要承受一些高的成本,”潘军表示,拿地现在有三种方式,一是与土地方合作,二是收购,三是招拍挂,“最好是挂牌,尽量避免拍卖形式,哄抬当地的房价,”潘军透露,很多三四线城市的地方政府很希望借地价把当地的房价抬上去。对此花样年尽量避免“入局”。

潘 军对今年土地市场的感受是,上涨幅度达到50%,远远高于去年;而且,多数地方政府并不希望地价下调。所以公司基本上以收购和合作的形式获取土地,从而使 得平均楼面地价不高于1000元/平米。目前花样年已拥有土地储备总建筑面积近1500万平米,其中,仅有20%为低端住宅,30%为商业用地,约50% 为潜在的高端住宅用地资源。

自11月份以来,花样年积极运作台湾TDR募资,市场预计融资将达到4亿元。潘军称,花样年资金充裕,目前公司已经将明年的拿地、工程等预算都做完了,意向地块正在协商中,新的银行开发贷款额度都已落实。

楼市渐趋多元化

“做买卖可以是家乐福、沃尔玛,也可以是LV、爱马仕,房地产市场也类似,未来必将是多元化,”潘军认为,成本化的房地产是能减就减,市场上完全靠成本、靠执行能力、标准化的房企很多,而真正做精品和服务的很少。

潘军透露,在其高端住宅产品线中,花样年将深耕精装养老公寓市场,明年将在苏州、成都、无锡、天津四地,进行试点。

花 样年转型并非个案。中房信·克而瑞分析师崔琳指出,从近期成交土地类型来看,不少开发企业出手积极购入商业用地、综合体地块及旅游地块也成交频繁,这也在 一定程度上意味着在住宅市场遭遇深度调控的环境下,不少房企已经在产品类型、战略布局上做出积极的调整,而这种变化在新增土地市场上开始呈现。

摩根大通中国投资银行董事总经理龚方雄也认为,赚钱有两种方式,一是高边际利润率,二是高成交量、销售量,“如果是相对比较低的利润率,但有很大的量,也能赚到很多钱,未来的格局可能会往这个方向走,量仍然能维持,但利润率会降低,关键是要看谁能抓住机会。”龚说。

此外,龚方雄认为,高端住宅会受到宏观调控的影响,如房产税、土地增值税等,将降低这类房企的利润率,对此潘军表示,可增加持有型物业来对冲,过去数年花样年的毛利率一直保持在48%、49%,未来希望能维持在40%左右。


調控 下的 花樣 樣本 變革 商業 模式
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企業求成長 變革節奏該快或慢?


2011-12-05  TWM

 


台灣大學管理學院副院長李吉仁 (以下簡稱李):國內許多企業面臨轉型與成長的問題,但轉型成長猶如開車子轉彎,快慢拿捏重要。快速轉型,企業會擔心組織抗拒,甚至犧牲短期成長;但若是 慢慢轉型,恐怕效果不彰,甚至時不我與,例如,柯達公司目前的景況。

上次我們談到,飛利浦過去十五年裡,在兩任執行長的掌舵下,依據策略方向由垂直整合轉型為以品牌管理與解決方案的水平布局,如何確立新事業組合方向。這次 我們想進一步請教,飛利浦如何掌握企業轉型過程的「節奏」?

重組事業組合,止血要快、但轉型要慢?

台灣飛利浦總經理柏健生(以下簡稱柏):切割掉流血事業, 動作得非常快,但到後面,策略移動則經過很長的考慮。一九九六年,飛利浦的財務狀況非常不好,當時的CEO彭世創(Cor Boonstra)五年之內,切割掉大大小小的事業大概有九十七個,不到一個月就一個。

彭世創轉型主要是在於止血;真正的策略轉型(transformation),是從前任CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)開始。最大的改變,是將飛利浦從高度垂直整合的事業結構,改為水平整合,同時,聚焦在醫療、消費電子與照明事業。

現在講起來容易,但當初要把半導體跟零組件切割,是很難的(決定),因這些事業占飛利浦總營收近三分之一。

處理部門異動,如何減少基層抗拒阻力?

但我身為一名員工,所看到的每一個改變,都是有心理準備的。我們分拆舊事業的過程裡,通常不會有很多抗拒。

就員工角度,他最關心,「我工作能不能確保?我的福利會不會變?……。」所以我們在跟買家(談購併)時,都必須(確保)完全承接移過去的員工薪資或者福 利。

李:這樣買方成本會較高?

柏:沒錯,那買家會不會把成本算回去給飛利浦?當然。但這是個公平遊戲;接下來很重要是,你要讓員工知道部門到新公司後會更好。舉例來說,我們以前有個部 門叫作商業電子(business electronics),後來我們把它賣給博世(Bosch),做企業潔淨設備等等,變成那個領域的世界第一。

移轉舊事業體,應先找買主或說服員工?

李:這個是不錯的啟示,一是,你先要讓事業體移轉的策略邏輯先對,對了之後,等於是創造溝通基礎,理性上說服員工, 事業的移出不是捨棄掉他們,而可能有更大機會。先將後期溝通衝突降到最低。

但通常大企業想將旗下事業找買家,策略曝光了就很難賣,當然會希望維持一定程度的資訊不對稱,但員工在這過程中卻又是焦慮的。尋找買家與內部溝通,這兩件 事的節奏到底應該怎樣搭配?

柏:一開始策略討論只限於核心的少數人,但等到交易談完再執行的時候,是有時間(溝通的)。譬如說我們要分拆(spin off)半導體事業給私募基金KKR時,大概從公告到實際執行有近兩年的時間。

事業體轉過去之後呢,我們也不是百分之百全部把它賣掉,我們還持有部分股份,然後逐年遞減。譬如,我們的顯示器移出去給冠捷,協議是五年之內飛利浦依然持 三分之一的股份,五年後,飛利浦有權決定是不是要繼續持有。

李:這是聰明的做法,同時也對對方有利。一則,初期買主不用一下吃下那麼大的股份,其次,因為反正你也還在裡頭,交易出問題的話,你自己也要吃點虧。

柏:就員工而言,心理上也不會覺得你把它整個切割掉了。

李:剛講的是拋掉跟調整,還有塊是建構新能力。一定要帶新人、新資源進來,這些人要怎麼被認同?大家又怎麼跟著轉變?

發展新競爭力,如何整合不同領域人才?

柏:品牌確實是引進全新的人進來,二○○○年後,我們在策略上提升了品牌管理的組織位階,設立了品牌資產委員會、設行銷長。

另外,盤點有哪些領域還沒做,但要做的?還有哪些生意方式過去沒辦法做,但現在要做?這部分則多數與購併相關。二○○六年後,飛利浦策略性購併的企業就超 過四十個。

舉例來說,過去飛利浦做傳統照明,並不理解LED, 所以它開始購併一連串的公司,光在照明領域就花了五十億歐元買相關的能力。

李:藉購併買能力,但新舊人馬的企業文化融合,一定是較慢的過程,但我們又希望綜效能比較快產生,要怎麼做?

柏:最挑戰還是組織兼容性。像過去進入LED行業的人幾乎全是工科背景,但提供解決方案,我們找的是建築系、室內設計的,但這些人跟念電機的講求效率想法 不一樣, 你要怎麼讓他們一起工作?關鍵要讓這群人,保有習慣的工作模式,你不能把他轉成念電機這種人習慣的工作模式。

工作模式的改變還不止這些。例如,過去在垂直整合架構下,上下游存在不低的交易成本(transaction costs),使得管理的複雜度提高。改成水平整合架構後,內部移轉定價將更為透明化。舉例講,假設你是工廠,我是銷售單位,過去你賣我一百塊,不見得所 有人知道,但我大概知道價格落點,但現在是完全透明,透明到你的成本我都看得到。

李:這制度強迫你,你的競爭力如果比不上市場就完蛋了!但這有道理,因如果你要做解決方案,組織競爭力來自於資源整合。但前提是拿到訂單才有生意,所以由 業務單位主導內部整合較為有效。

柏:沒錯,另外,生產單位也擔心業務單位會一直殺價。沒關係,那就將兩者的工作目標綁在一起,例如這產品我們希望利潤率是三五%,那業務與生產單位目標都 一樣。

李:那你們每年事業單位跟你們全球十七個市場群聚都需要有一個目標交互對焦(interlocking)的過程嚕?

柏:對,我們叫作握手會(handshake meeting)(笑)。

李:台商以前習慣一條鞭的做法,非常單純,反正我做這件事情你就付我這些錢,組織內就是你算你的業績目標,我算我的,紅利也根據自己的目標來。但這種做法 在轉向提供解決方案的服務模式後,就會成為轉型的罩門了。因為如果你的競爭力太差,搞得我賺不了錢,我為什麼要與你合作?而且是你做主還是我做主?可是如 果策略上希望做解決方案,客戶沒辦法一塊塊跟你拆解,你自家搞不定就賺不到客戶的錢。

管理精華

企業轉型成長的過程,不僅要「汰弱擇強」、「去蕪存菁」,更要驅動變革、更新能耐,其間涉及策略布局、組織結構、營運流程、員工行為與企業文化等多層次的 變革,而轉型領導人所採取的步驟先後與節奏快慢,絕對攸關轉型成長的成敗。飛利浦的經驗告訴我們,組織若須急救,動作要快,但有效的策略與組織轉型則快不 得,包括明確化事業切割的策略價值,事業出售移轉的人本思維,尊重並融合新技術領域人才,以績效目標導引組織的新構型與流程的改變等,都是轉型管理的成敗 關鍵。

【延伸閱讀】飛利浦兩階段的組織改造學

說明:《財富》雜誌稱飛利浦近15年的企業變革,為「變革教科書」的典型案例,先快後慢的變革節奏,考慮的不只是企業策略目標,更是人心。

切割7個非核心事業與虧損部門:第一階段,前兩任的CEO彭世創(Cor Boonstra)引領的變革,在5年之間,切掉了非核心事業與流血虧損的部門共97個,包括,出售寶麗金唱片公司、中止與美國朗訊公司合作行動電話手機 業務之外,更決定到2002年關閉全球三分之一的製造工廠。這一階段重點在於為財務止血。

購併40家新事業:接任彭世創的柯慈雷(Gerard Kleisterlee)引領飛利浦重塑策略定位,他對事業單位下「軍令狀」:沒有利潤就賣掉。從2001年到2007年之間,飛利浦賣掉了30個非核心 事業,但也大量購併,2006年後買入40家「高成長、高獲利與組織能力」的企業,建構新的事業組合與能耐。


企業 成長 變革 節奏 該快 快或 或慢
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團購將遇變革十字路口:等待IPO窗口期

http://news.imeigu.com/a/1332259984012.html

面對生活成本增加給傳統零售企業帶來的影響,業界認為這對團購行業而言既是機遇又是挑戰。機遇是低折扣給了團購網站對抗高物價的資本,挑戰則是在這 樣的宏觀經濟形勢下,風投的「吝嗇」可能會讓團購企業的生存難上加難。進入第三年,團購行業迎來岔路口,明日藍圖將如何描繪,「大佬」們有話說。

預測 1 富二代的戰爭

近日,一份2012年的最新材料顯示,此前一直保持獨立團購網站流量第一名、團購行業第二的拉手網已被美團網超越,屈居第三;另一家大規模團購網站 窩窩團更是掉到第七名的位置。而前五名中,除拉手網外,其餘四名分別為阿里巴巴旗下聚划算、阿里巴巴投資的美團網、大眾點評團和人人網旗下的糯米網。

有業內人士認為,經過第一年的混戰和第二年的差異化競爭後,步入第三個年頭的團購企業將成為富二代的戰爭。

身為富二代企業中的典型,高朋網方面卻對此並不完全認同。「團購行業定會出現巨頭,但不會也不應有寡頭。」高朋網CEO楊承堅認為,中國團購發展還在摸石頭過河。「我們不讚同形而上,不讚同以簡單模式來僵化和侷限思路。」

大眾點評網資深副總裁龍偉也認為,網站是否是巨頭並不重要。「也有很多巨頭企業的團購項目做得並不好,與規模相比,企業是否有運營能力才是決定性因素。」

F團CEO林寧則認為, 巨頭企業確實在資源、資金和運營經驗上能夠給予創業企業提供較好的平台來發展。「這也是F團選擇騰訊和聯想等作為戰略投資商的原因。」此外林寧提到,也有 一些曾嘗試團購市場卻以失敗告終的巨頭型企業,如美國的Facebook等。「擁有大平台的團購網站有兩個問題要克服才能突出重圍,第一是與這個大平台的 文化融合,第二是自身的運營能力。」美團網副總裁王慧文也預計,排名靠前的團購網站將在今年倒下幾家。

預測 2 行業日趨規範

業內普遍認為,從今年開始,政府部門對電子商務和網絡團購的態度開始從「放水養魚」逐漸轉變為「適度監管」。今年全國「兩會」期間記者獲悉,國內首 部促進電子商務發展的法律《電子商務促進法》已經完成前期調研,最快將於明年出台。而就在上週,國家工商總局發佈了《關於加強網絡團購經營活動管理的意 見》。雖然並沒有太多實質性內容,卻被看做是執法機關希望對團購行業進行監管的「表態」。

一位不願具名的高管認為,無論是消費者、商家還是監管機構,團購企業所處的環境的確有所改善。「但從監管層面來說,目前還是依靠企業自律比較多。市場的成熟和自律是決定行業優劣的主要因素,我認為政府管理相對還比較少,團購行業還是主要依靠市場調節。」

林寧則提到,目前行業監管正在逐漸加強,這對規範整個經營環境,建立行業標準都會有積極的作用。楊承堅也表示,行業監管法律法規正逐步完善健全,這對於團購行業長遠發展都是利好。

除監管環境外,用戶和商家的逐漸成熟也讓團購企業的經營環境有了不小改善。滿座網CEO馮曉海認為,進入第三年,團購行業的競爭正逐漸趨於理性,同時商家、消費者對於團購消費模式也更加熟悉,教育培育期已經過去。

預測 3 盈利期已到

與前兩年相比,今年團購的關鍵詞將從「貼錢」、「燒錢」、「惡性競爭」變為「健康發展」甚至「盈利」。

雖然糯米網財報顯示,其2011年其淨虧損依然達到2430萬美元,業內人士也透露,團購行業依然處於全面虧損狀態。但幾家團購企業負責人普遍認為,在經過兩年的激烈競爭和市場培育後,邁入第三年的團購行業正在向健康發展的道路邁進。

業內普遍認為,今年團購行業的競爭重點已經從追求交易額轉向強調利潤。楊承堅認為這是「行業回歸理性的一大體現」。

在林寧看來,團購行業距盈利的一天已越來越近。「相較於去年而言,各企業今年在市場費用的投入上會更謹慎,而用戶的教育已經大大好於去年的同期。隨著競爭趨於常規化,大部分的市場份額將集中於幾個大的網站,按照這個趨勢發展,盈利應該不會太遠。」

王慧文透露,美團網目前月銷售額已突破兩個億,並一直保持每月20%的增長速度。「按照這樣的速度,我們預計會在今年底實現盈利。」

預測 4 等待IPO窗口期

繼美國團購鼻祖Groupon上市成功後,中國獨立團購網站也紛紛搏擊上市。但迄今為止,曾高調宣佈IPO的拉手網和窩窩團均未取得上市進展。有消息稱,拉手網將於下月重啟上市進程,窩窩團也將IPO時間表推遲至今年二季度。

馮曉海認為,適當的上市窗口期仍未到來,如要避免「流血上市」,企業仍要耐心等待。大眾點評網CEO張濤也認為,上市並非企業的最終目的,在現階段,企業仍應以修煉「內功」為主。

在業內人士看來,在Facebook上市後,國內互聯網企業將「前仆後繼」赴美尋求IPO。「Facebook一旦成功上市,將對互聯網企業的估值產生不小影響。」


團購 將遇 變革 十字 路口 等待 IPO 窗口
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美國證券行業:佣金自由化之後的變革之路

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dxqy.html

本文為國信證券研究報告摘要


1975 年美國同樣面臨佣金自由化

佣金自由化導致經紀業務收入佔比顯著下降,但總收入及利潤持續上升

1975 年,針對70 年代美國證券行業的不斷整合,國會對1934 年《證券交易法》進行修訂,要求股票交易所放棄傳統的經紀人收取固定佣金的做法。其直接影響是帶來佣金價格戰。傳統經紀業務收入佔比由1975 年的46%降至1979 年的34%、1989 年的18%、2009 年的17%。


與此同時,證券行業的總收入卻由1975 年的70 億美金升至1979 年的132 億美金、1989 年的769 億美金、1999 年的2668 億美金,年複合增長率為16.38%。稅前利潤也由1975 年的11 億美元升至1979 年的15 億美元、1989 年的28 億美元、1999 年的291 億美元。這是槓桿率逐步放大的過程,在ROA 顯著下降的同時,ROE 波段性上升。


收入結構由經紀為主向多元化轉變

70年代經紀、投資、承銷收入合計佔比近70%


70年代以1975年佣金自由化為分水嶺,1970-1974年美國證券行業經紀業務收入平均佔比50%,交易投資業務佔比17%(以做市商交易為主), 承銷業務佔比12%,三者合計佔比達到79%。1975-1979年經紀業務收入平均佔比39%,交易投資業務佔比22%,承銷業務佔比10%,三者合計 佔比達到71%。儘管經紀業務收入佔比和三大業務合計佔比在1975年之後持續下降,但總體維持在68%以上。


80年代經紀收入下降,做市商、併購顧問費等收入提升


80年代雖然證券行業平均經紀業務收入佔比降至24%,但OTC市場做市商業務發展迅速,交易投資業務佔比升至26%。此外,在垃圾債券、槓桿收購的大背景下,以債券發行財務顧問、兼併收購顧問費為代表的其他收入佔比逐漸提升至30%。


90年代以衍生品為代表的其他收入穩定增長


90年代證券行業在資產證券化、金融槓桿化、交易衍生化的背景下,衍生品業務推動其他業務收入佔比升至45% ,這一時期經紀業務佔比降至17%,交易投資收入保持20%的佔比。


2008年金融危機將行業收入打回90年代末水平


2008年金融危機,使得去槓桿成為行業趨勢,高盛、摩根斯坦利轉型為銀行控股公司,雷曼兄弟破產、美林被美國銀行收購, 2009年的行業收入回到了1999年


美国证券行业:佣金自由化之后的变革之路查看原圖


 


收入結構多元化的歷史背景

我們對國際比較一直抱有謹慎態度,因為證券行業的發展與經濟、市場、政策都有千絲萬縷的聯繫。我們看到美國證券行業收入結構、收入規模、利潤率、槓桿率變化的同時,不可忽視的是當時經濟、市場、政策給予的發展機遇,以及二者之間的互動。


70年代佣金管制放開,熊市中尋找新的盈利增長點


70年代石油危機引發通貨膨脹,經濟增速放緩,股票市場大幅下跌,市場利率迅速上漲,僱員退休法案鼓勵養老金機構發展。1971年納斯達克市場建 立,OTC市場做市開始成為券商收入的一部分。1975年佣金管制放開,經紀業務利潤率下降,證券行業在熊市中被迫尋找新的盈利增長點。


80年代兼併收購業務推動行業收入重回高速增長通道


垃圾債券、槓桿收購、大規模的兼併是20世紀80年代美國股票市場的標誌,較低的通貨膨脹率,長期的經濟增長,伴隨短促的經濟衰退為1982年以後的股票 市場的繁榮創造了條件。證券公司財務顧問和併購收入迅速增長,彌補了佣金率下降帶來的負面影響,整個80年代行業收入增長了4.84倍。


90年代槓桿化、衍生化背景下,衍生品業務推動行業增長


90年代強勁的經濟、低失業率和低通脹、加上美元的升值,創造了美國歷史上最大的牛市,金融槓桿化、衍生交易化是時代特徵,證券行業在產品和業務上不斷創新,整個90年代行業收入增長了2.47倍。



證券公司差異化為三大類型

除系統性風險外,中國金融業目前面臨的最大風險是同質化風險,證券行業也不例外。回顧美國1975年佣金自由化差異化走向,對我們頗有啟發。


資本中介($高盛(GS)$)、資本投資(貝爾斯登)、通道中($ETrade(ETFC)$)三類公司逐漸形成。


 以高盛為代表的資本中介型證券公司。通過創新取得市場的主動權,成為市場組織者、流動性提供者、產品和服務的創造者和銷售者、交易對手方、財富管理者等多重角色。結果是:收入多元化、槓桿率高、風險也相應提升。從歷史數據來看,該類型公司利潤率和ROE相對穩定。


以貝爾斯登為代表的資本投資型證券公司。通過通道業務吸納資源,以自有資本金投資於股權、債權、衍生品等創造收益。結果是:利息和股息收入在收入中佔比較高、槓桿率不高、風險很大。其風險程度,從貝爾斯登2008年金融危機中被摩根大通收購中可見一斑。


以E*Trade 為代表的通道中介型證券公司。該模式強調成本控制,體現的是規模經濟。結果是:處於價值鏈的末端,利潤率低,通過融資融券業務有一定槓桿率,風險低。



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對中國證券行業的啟示

2010 年中國證券業收入結構與美國1975 年相似


中美經紀業務收入佔比分別為53%和46%;承銷收入佔比分別為12%和13%;利息收入佔比分別為8%和7%;美國交易投資收入(含做市商收入)佔比18%,而中國自營收入佔比15%,中美其他收入佔比分別為10%和16%。


在經營壓力下,中國證券行業具有創新動力


目前在銀行、證券、保險、信託各子行業中,唯有證券業近兩年盈利呈現下降趨勢,

且直逼盈虧平衡點。證券行業正面臨「佣金收入下降」與「成本擴張」的雙重壓力。


同時我們也看到,證券行業作為最應該承擔風險的行業,目前槓桿率處於歷史最低點,除自營外沒有風險業務,槓桿化將是中國券商必由之路。


多層次市場建設和制度創新將推動證券行業產業升級


從證監會郭主席上任以來的歷次講話中,我們可以看到通過資本市場改革為中國經濟轉型服務的強烈使命感,以及清晰的改革框架。近期券商建言40 條中,更是涉及業務創新、市場建設和公司治理的諸多方面,可以看做是改革框架的具體落腳點。若以此等務實精神深入下去,中國資本市場和證券行業將面臨嶄新的未來,有望重現美國佣金自由化之後的變革之路。


維持行業 「推薦」評級


在全年日均股票成交額1800 億元、上證指數中軸2600 點、行業佣金率同比下降5%、職工薪酬同比下降15%,其他費用同比降10%的假設下,行業平均PE29.65倍,PB2.12 倍,對應ROE6.30%。考慮到中國資本市場和證券行業有望重現美國佣金自由化之後的變革之路,維持行業推薦評級。其中尤為推薦:資本金雄厚、業績穩定、估值水平低於行業平均的$中信證券(06030)$$海通證券(SH600837)$


美國 證券 行業 傭金 自由化 自由 之後 變革 之路
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騰訊組織架構變革——自己與自己的戰爭

http://www.yicai.com/news/2012/05/1736328.html

飆突進13年後,作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人,業務線龐大到內部人也很難弄清的地步,對QQ的依賴與由此產生的內耗,深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為「行業公敵」的騰訊,在業內幾乎所向披靡,如今卻遭遇一個最為強勁的敵人,那就是:自己。

一場新的大變革,正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初,互聯網行業中廣泛流傳著一條消息,稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。「最近一段時間,騰訊在做組織架構調整,所有BU重新打散,無線 和SOSO成為重災區,廣研的地位凸顯,電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗,重新找回創新的活力,而不是單純的惟 KPI論」。

馬化騰隨後在微博上回應,稱劉熾平的離職純屬謠言。不過,對於將要進行的「手術」,他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方週末記者透露,劉的離職是假,但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前,他們就聽說了這一消息,只是現在還沒有下正式文件。

南方週末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括:這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司;而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露,騰訊將要進行的手術還不止於此,一場更大的變革將在內部展開。

「Pony這次要整治的其實是公司的老毛病,重新找回創新的活力。」這位員工說,其實早在兩年之前,Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級,而今年將採取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名,這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊,此後,將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國, 每4個人中,就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等,沒 有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過,這個高速成長的帝國,在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時,卻遇到了「大公司病」的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命,能否像2005年那次組織變革一樣,給騰訊重新注入活力?

5月16日,南方週末記者向騰訊公關部門求證,得到的回覆是:我們沒有收到相關信息。

第一次手術

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題。

1998年,騰訊創立的時候有五位創始人,被稱為「五虎將」。除馬化騰與張志東之外,另外兩位是許晨曄、陳一丹,分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊,進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示,馬化騰持有騰訊股權10.37%,張志東持有3.63%,劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中,即時通訊的商業價值並沒有被充分認識,甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉,卻找不到人接手。

到2003年年底,QQ的註冊用戶已經超過兩億名,幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年後,騰訊在香港創業板上市,以每股3.70港元的價格發售了4.202億股,募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶,騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出,騰訊要成為互聯網的「水」與「電」,浸入網民們生活中的每一個細節。2005年,以上市為分水嶺,騰訊提出了「二次創業」的概念。隨後便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題:決策複雜,層次很多,關係不清晰,各個部門間的合作性也不是很強,每個地方都要長遠佈局,卻找不到合適的人才……

創業之初,騰訊的組織結構主要分四塊,除馬化騰外,其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發;曾李青管市場和運營(主要和電信運營商合作); 陳一丹管行政、人力資源和內部審計;許晨曄則管對外的一些職能部門,比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分,已經跟不上騰訊發展的腳步,公司管理層開始 商討,把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終,騰訊被劃分了8個系統,所有的一線業務系統被整合為4個Bu(業務單元)——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系 統分別是運營支持系統和平台研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中,騰訊還首次設立了執行副總裁(EVP)的職位,由7人擔任,每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽身開來,留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,但另一方面,騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。

憑藉著QQ,騰訊將觸角伸到了各個領域(CFP/圖)

成長的煩惱

在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力,自此之後,騰訊產品四處開花,業務也開始騰飛。目前,騰訊形成了一百多項全業務線的產品,並提出「一站式在線生活平台」,進而延伸為「做互聯網的水和電」。

不過,問題也隨之而來。

由於產品線過長,騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚,到底有多少個項目組,每個項目組下,又有多少個項目小組。「一些項目組之間,不清楚各自的想法,會出現一些重複開發的現象。」曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴南方週末記者。

據這位離職員工介紹,為了促進內部競爭,騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門,如遊戲、電商等,每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何,直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭,但也帶來了意料之外的後果。

據這位員工介紹,在她所供職的遊戲部,每個項目小組會有一個Leader(員工們習慣用英文表述領導者),每幾個小組之上,又會有一個高一級的 Leader,與後一個Leader平級的,還有很多個Leader。由於相互之間有競爭,這些Leader之間,很少就各自的創意進行交流,採取的方式 通常是,各自帶領下面的團隊開發,「誰先做出來了,誰就是老大」。

負責一款遊戲開發的一位「leader」告訴南方週末記者,「這個行業裡最殘酷的競爭,其實是發生在騰訊內部的,因為最強的對手通常都在這裡。」

而最基層的員工,因為沒有直接背負KPI,所以,尋找好的項目小組,就成了個人的首要大事。在騰訊內部,這被形象地稱為「抱大腿」。

據這位員工透露,各項目組之間開發的遊戲並不同,「有的一看就是當年能賺錢的,而有的可能要很久才會有收益,如果你跟了那個能賺錢的項目,即便你沒做什麼,收入可能也比那些選錯了項目的人高。」

據她透露,一些遊戲,甚至都無所謂好壞,只要導入到騰訊的平台上,流量和在線數立馬就不一樣,「跟了這樣的項目,你就算走好運了」。

騰訊2010年公佈的數據顯示,QQ的註冊賬戶總數近10億,同時在線人數超過1億。也就是說,平均每4個網民,就有一個正在使用QQ。可資比較的是,盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時,同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來,依靠這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話:用前3個月發明一台「永動機」(或許應該叫它「永動企鵝」),然後坐地生金。

「騰訊就像一個商場,花了幾年時間,建起來,積累了足夠的人氣,往後往裡塞什麼東西都好賣。」一位前遊戲部員工給記者打了個比方,同樣一款網遊,一 般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數「就要開香檳慶祝」,而在騰訊的遊戲平台上,做到50萬的在線人數「看上去還挺輕鬆」。

據這位員工透露,在騰訊內部,如果研發的應用沒有過億用戶,都抬不起頭。「因為QQ的活躍用戶數都有近6億,你連六分之一都拿不到,那還叫什麼好的應用?」

巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一面:騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹,在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由於這些需求太多,即時通訊部不得不進行排期,列出優先級別,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

「這其實是對營銷資源的一種惡性透支。」這位員工評論道,「第一次,第二次,用戶可能會打開看,但到第三、第四次,可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗,進而影響QQ的品牌形象。」

事實上,對於這一點,騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體採訪時坦承:「(部分業務)是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的,並不完全是自己的本事。」

對於內部的這種惡性競爭,他也曾想辦法解決。為瞭解基層動態,在2005年的架構調整之後,居於最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日,由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工,與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐,一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹,午餐菜式並不豪華,吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間,氣氛看起來很輕鬆,但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。

「在那種場合,誰會提真正尖銳的問題呢?」其中的一位員工告訴南方週末記者,當得知他被抽中吃飯時,他的領導非常緊張,生怕他說什麼壞話,「如果我真的講了他什麼壞話,還不被穿小鞋啊」。

年輕人「看不到未來」

騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,是騰訊面對的新挑戰。

騰訊日益擴充的產品線,對人才的需求也非常急迫。2004年,騰訊上市時,員工數不過兩千多人,此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間,員工數已經翻了10倍,達到了兩萬多人。

在互聯網企業中,能與其相比的只有淘寶,25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說,他初到舉世聞名的企鵝大廈,第一印象便是人多,「總部的樓都快裝不下了,周圍的幾棟樓也都是騰訊員工」。

2009年,為了容納新的員工,這棟建築面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來,便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側, 和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米,地上39層,地下3層,有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層,從這裡的窗口望出去,馬化騰日常居住的 香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間,成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示,加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層,目前騰訊公司的佈局「已經形成南北中軸、東西兩翼的分佈態勢」。

2005年最後一天,也就是騰訊第一次調整架構之後,騰訊網更換了logo,以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬 化騰說,新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在,這個標誌就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內部,QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裡有QQ公仔,背景牆上有QQ,溫馨提示有QQ,就連男女廁所都是用「Q哥」和「Q妹」來識別。

業界將騰訊奉為年輕人的樂園,看起來的確如此。2006年,公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內,年輕人們進進出出,幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等,創新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前,新員工們都對騰訊充滿美好的想像:大平台,名企,輕鬆的氛圍,超出同行的待遇,以及一流的工作環境等。但一進入工作,落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘,在這個中國最大的互聯網企業內,最多的職位便是「產品經理」。這個崗位號稱無任何專業限制,因 而受到大量應屆生的追捧。實際上,騰訊最為核心的文化,也在於此。它的創始人就一直以「產品經理」自居,即便在今天,這個企業的所有員工,還是親切地將馬 化騰稱為「首席產品體驗官」。據說,他的業餘時間,除了上網,就是試用騰訊的各種產品,甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室,當面提意見。

不過,體驗產品是一回事,開發產品卻是另一回事。天涯論壇裡,一位在騰訊實習了大半年,差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道:人人都說QQ有海 量用戶,沒錯,但是,作為產品經理,你所從事的產品是不是海量用戶?QQ美食有多少用戶量?若你做的產品,不是公司戰略級產品,比如QQ手機管家,電腦管 家等,很可能就只是「3C」產品:copy、copy、copy 。

他還舉了他一個同學的例子:在騰訊最當紅的微信團隊中實習,「作為團隊的一員,很牛逼吧?但他實習三個月就只幹了一件事:每天不停地刷微博,看反饋」。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一:把用戶的需求放在第一位,時刻聽取他們的意見,並隨時做出改變。「問題是,如果讓一個年輕人每天干這種事,有什麼意義呢?」這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,製造了騰訊的新麻煩。

一些不甘於只做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力,但南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。

數據來源:豆丁網 (李伯根/圖)

公司裡的「富二代」

馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

和任何一家由小到大的公司一樣,騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部,流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說,分指騰訊人員結構在不同階段的變 化,以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹,騰訊內部曾以「關係簡單化」為榮,員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨 著公司壯大,一些權力之爭便開始出現,公司比以前複雜多了。「甚至比國企更複雜。」他補充道。

自2004年上市之後,騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初,騰訊的發行價不過3.7港元,而現在則漲到了220多港元,翻了近60倍。據這位員工透露,馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法,你能做多大的事,有時不是取決於你自己,而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事,你也就能做事,如果Leader只想混日子,你也便只好混日子。

據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹,按照騰訊的規則,只要你有創意,也可以自己組建研發團隊,一些項目組長為了做大,通常會想出各種點子,儘量地擴建團隊,將自己這份蛋糕做大。在這一過程中,一些不好的現象也隨之出現,「其中最典型的,就是討好上級」。

她給南方週末記者舉了個例子,有一次,一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議,她的一位同事竟然用Word文檔複製下來,傳給小組成員:「領導喜歡這個,我們就按照這個來改」。

而據即時通訊部的另一位離職員工透露,一些不同部門的項目小組之間,竟然會出現相互抄襲,「看到你這裡有個好創意,直接拿來,改一改外觀或者是功能,也能用在另一個產品上。」

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴南方週末記者,他對騰訊的失望,不只是創新精神的喪失,而是言路的閉塞,「從我到馬化騰,有12個層級,你說,我的聲音如何能到得了他那裡?」

這位員工告訴記者,在職期間,他曾向自己的領導提過多次意見,但都如石沉大海,最後,他選擇了辭職創業,「走出騰訊大廈的那一刻,我突然覺得豁然開朗,壓抑之情一掃而光。」兩年之後,已經是一家小公司老闆的這位員工對南方週末記者說。

不過,讓人意外的是,這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感,他們一面抱怨騰訊的種種問題,另一方面,卻在極力維護它的利益。他們都不停地向南方週末記者強調一個問題:Pony(馬化騰)沒有問題,問題出在中層管理上。

這種認同,不僅侷限於騰訊內部,即便在騰訊的對手中,也存在這種說法。在移動互聯網時代,騰訊推出的微信盛極一時,有記者問雷軍,米聊為何輸給了微信,雷軍列了四點,其中最後一點是「馬化騰成功後,沒玩飛機遊艇,還能盯到一線,是中國企業家的楷模」。

即便如此,騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念,這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露,幾個月前,騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗,推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時 的體系,其核心是建立跨部門決策團隊,下放決策權。據瞭解,目前,騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中,內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中,騰訊內部正在醞釀著一場新革命。

騰訊 組織 架構 變革 自己 戰爭
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3D打印:變革還是革命


2013-01-28  NCW  
 

 

這項技術目前還不能推翻或取代製造業原有手段, 在工程技術上只是補充性的◎ 本刊記者 于達維 文yudawei.blog.caixin.com 2013年1月18日上午,在北京人民大會堂舉行的2012年度國家科學技術獎勵大會上, “飛機鈦合金大型複雜整體構件激光成形技術”獲得國家技術發明獎一等獎。該技術的獲獎,被業界廣泛解讀為中國3D 打印技術在大型金屬結構件直接製造方面取得重大突破,標誌著中國3D 打印技術的發展進入新的高端。

該技術由北京航空航天大學教授王華明領軍的研究團隊完成。王華明還有一個身份,是中航天地激光科技有限公司(下稱中航激光)技術負責人。受到其獲獎消息的刺激,持有中航激光股份的相關上市公司,連日來股票紛紛漲停。

與此同時,3D 打印技術也成為公衆關注的話題。所謂3D 打印技術,通俗說就是三維立體成型技術,在掌握了物體形狀的相關信息後,運用合適的材料,對物體直接進行成型複制。

理想狀態下,通過3D 打印,可以打印飛機、打印賽車、打印槍支,甚至可以打印血管、打印器官,更有人預測:到2020年, 你可以在自己打印的房子里,吃一頓自己打印的飯。當然,上述設想目前只是理論狀態,現實情況還相差甚遠。作為中國3D 打印領域的領軍人物之一,王華明告訴財新記者,目前這種技術最多只能作為傳統制造業的一種補充,說它能夠帶來第三次製造業革命,“我覺得還到不了那個層次。 ”

快速成型

實際上,3D 打印技術早在上世紀80年代已經出現,比日本佳能公司推出噴墨打印機的時間只晚了四年。

1984年,美國發明家查爾斯· 霍爾(Charles Hull)給自己的一項技術起了一個新奇的名字——Stereolithography,該單詞是將通常用于印刷集成電路的lithography(平板印刷)加上一個前綴Stereo(立體) 。這種被稱為“立體印刷”的新技術,成為目前被廣泛應用的3D 打印技術的鼻祖。

查爾斯· 霍爾利用的材料,是一種可以在紫外光的照射下固化的樹脂,通過計算機控制紫外光束的移動,可以讓一層層的樹脂形成特定的圖形,這樣一層層的疊加在一起,就形成了立體的形狀。1986年他的專利申請獲得通過後,查爾斯 · 霍爾立刻成立了一家名為3D Systems的公司, 專門開發商業化的“立體印刷”設備。

隨著“立體印刷”概念逐漸深入人心,科學家們逐漸開發出有別于霍爾的光固化技術的其他立體成型技術,其中 熔 融 沉 積 成 型(Fused Deposition Modeling,FDM)和選擇性激光燒結 (Selective Laser Sintering ,SLS)把立體成型技術所能使用的材料拓展到更加廣泛的領域。

FDM 工藝由美國學者斯科特 · 克魯姆普(Scott Crump)于1988年研製成功,並于次年成立了 Stratasys公司

1993年,3D 打印在麻省理工學院誕生。該學院的兩位教授米歇爾· 西瑪(Michael Cima)和艾瑪紐埃爾· 薩什(Emanuel Sachs)製造了一種立體化的噴墨打印設備,並把它叫做3D打印機。

該打印機通過多個噴嘴噴射成型材料和粘接劑來逐層打印3D 實物。這種技術最大的優點是,可選材料非常廣泛,而且可以直接把計算機中設計好的模型快速塑造出來。3D 打印逐漸成為幾種快速成型技術的統稱。

1995年 Z Corporation 公 司 獲 得了麻省理工學院多項3D 打印技術的授權,開始商業化這一技術。2012年,這家公司被3D Systems 收購,目前3D Systems和Stratasys都在納斯達克上市,每年銷售額近2億美元。

3D 打印技術的方法是將產品在計算機上設計成型後,將其分割成一系列數字切片,並將這些切片的信息傳送到3D 打印機上,後者會連續地將這些薄型層面通過特殊膠水堆疊起來,直到形成一個固態物體成型。因此在專業上又叫快速成型技術 ;由於這種方法和傳統的通過切削、鑽孔等方法的減材製造工藝相反,又被稱為增材製造技術。

3D打印技術的應用範圍越來越廣:英超聯賽的球員們已經穿上利用激光燒結技術定制的“完美合腳”的運動鞋,駐阿富汗的美軍已經可以在野外的快速製造車間中得到維修坦克和直升機必需的零件。2012年2月,比利時 Hasselt 大學科學家宣佈,他們將核磁共振得到的下顎圖像輸入3D 打印機,成功為一位83歲的老婦人制成鈦合金下顎替代品。

2012年底,霍爾的3D Systems 公司獲得了來自美國空軍的29.5億美元的投資,開發使用激光熔融技術的3D 打印系統,這套系統將用于製造 F-35戰機和其他武器系統。對於飛機這樣的非大批量生產的產品,3D 打印機將是一個理想的生產工具。

中國跟進

上世紀80年代末,清華大學機械系教授顏永年在美國瞭解到了快速成型技術,回國後就四處收集資料,並邀請外國專家來華講學,從此中國科學家也開始從事這方面研究。

顏永年告訴財新記者,當時他在美國做訪問學者,任務是考察高性能陶瓷的最新進展,在1988年底一次學術會議上, 他看到一個宣傳單, 介紹了查爾斯·霍爾的光固化快速成型技術,直接把數據模型變成物理模型。他說,這種技術的核心是 CAD(計算機輔助設計)模型的驅動,不是人去操縱機床,而是靠數字模型去驅動,把人的腦力勞動和體力勞動轉化成計算機的工作。

後 來 他 們 從 香 港 買 來 一 台3D ystems 公司出品的機器,從美國請來 一位教授,到各個高校去辦講座。顏永年稱,當時的體制就是這樣,有個好東西就希望大家都來做, “當時的科研體制下,都是出于全國一盤棋的思想,很開放,軟件也自由分享,相互之間沒有保留,所以做起來比較快。 ”他說,現在國內做3D 打印商業研發的主要是清華、西安交大、華中科技三所大學和一家北京隆源公司,這四家是真正有開發能力、有自主的技術的。

這三家高校,也分別成立了北京太爾時代、西安瑞特、武漢濱湖等企業進行商業化開發。

此次王華明團隊的“飛機鈦合金大型複雜整體構件激光成形技術”獲得2012年度國家技術發明獎一等獎,對中國3D打印研究領域無疑具有推動意義。

據顏永年介紹,王華明團隊的技術,屬於激光近淨成型技術(Laser Engineered Net Shaping,LENS) , 這 種技術1999年在美國被推出時,曾經被評為當年最富創造力的25項技術之一,這種技術的優勢在於可以打造緻密金屬零件。2010年,他們利用激光直接製造了國產大飛機 C919的中央翼根肋,比傳統方法節省了90% 以上的材料,並且其性能比傳統鍛件還要好。

王華明說,這種技術確實是一種帶有變革性的,短流程、低成本的數字化製造技術,其被國內外公認是對飛機、發動機、燃氣輪機等重大工業裝備研製與生產具有重要影響的核心關鍵製造技術之一。

顏永年說,王華明的團隊能做出這個成果,還是給中國人爭了一口氣。但是他也指出,目前3D 打印技術還只能用于試生產,因為質量的可重複性和穩定性都是問題,在量化生產上存在缺陷。

武漢濱湖機電技術產業有限公司前總經理蔡道生博士告訴財新記者,3D 打印對於軍用品非常適合,因為後者批量不大,沒必要大規模生產,比如導彈 的零件。 “我們也有很多軍方的項目。 ”和國外相比,目前國產3D 打印設備的差距主要在於材料性能。北京隆源自動成型有限公司總經理馮濤告訴財新記者,在清華大學做了幾年教師後,他于1993年到了這家公司,從事3D 打印技術商業研發。他指出,3D 打印技術中材料的成型和控制非常關鍵,但目前中國的材料和國外差距非常大, “一方面本身就薄弱,另一方面企業和學校規模投入都比較小,需要長期投入和很深的基礎。 ”據財新記者瞭解,目前工信部也正在組織研究制定3D 打印技術路線圖和中長期發展戰略,推動完善3D 打印技術規範和標準制定,研究制定支持3D 打印產業發展的專項財稅政策。

路還很長

英國《經濟學人》雜誌曾經預測,3D 打印的出現,將把生產製造從大型、複雜、昂貴的傳統工業過程中分離出來,凡是能接上電源的任何計算機都能夠成為靈巧的生產工廠,未來製造業將再次回流到發達國家。

美國消費者電子協會最新發佈的年度報告顯示,隨著汽車、航空航天和醫療保健等領域市場需求的增加,3D 打印機的銷售額將從2011年的17億美元增長至2017年的50億美元。但這和同樣誕生30多年的噴墨打印機產業相比,其發展速度還是非常緩慢,目前全球噴墨打印產業的銷售額已經超過200億美元。

之所以發展相對緩慢,是因為雖然什麼都可以做,但是做什麼都有一定問題。北京太爾時代公司總經理郭戈對財 新記者說,這種技術在各個行業,只要涉及實體開發、實體應用都用得到,因為材料和精度的限制,在生產上用得比較少,在牙科、醫療產品開發過程中應用比較多,或者小批量的零件生產。 “我們自己的設備開發也用到了自己打印的零件。 ”作為國內規模最大的一家3D 打印企業,太爾時代每年消費級和工業級設備的銷量也只能達到幾千台和幾百台,年銷售額幾千萬元的水平。

對於王華明的成果獲獎後,相關上市公司股票連連漲停的現象,郭戈認為 這只是炒作。 “即便是國內所有的3D 打印企業加起來,也不足以支撐一個上市公司。 ”他說。現在就好像是大家都在成長,長成了一片大草原,但是還沒有長出大樹。

“要達到第三次工業革命還差得遠,我認為機器人對於生產製造的變革更大。當然前途還是有,如果在材料性能、功能性上有所提升,會對製造業產生一種變革。 ”郭戈說, 受制于性能限制,現在的3D 打印技術是理論上可行,但現實做起來就是這個東西不能做,那個東西不能做,目前不過是多做了一點以前做不了的工作而已。

目前,消費品和電子領域是3D 印刷企業最大的市場,其市場份額約為 20.3%;緊隨其後的是機動車19.5%、醫療和牙科15.1%。

快速製造領域的國際權威報告《沃勒斯報告2012》顯示,截至2011年,全球累計銷售4.9萬台工業級3D 打印機,其中近四分之三由美國製造,以色列和歐洲各國的份額分別為9.3%和10.2%,中國生產的設備占3.6%,與日本相當。

馮濤表示,目前3D 打印在零部件上的應用只有20%,到2015年將可以達到40%,以後將可能達到80%。 “現在的飛機上、導彈上已經在用,美國之所以重視,不是重視桌面的三維打印機,關鍵還是工業級的快速製造。 ”不過在馮濤看來,從廣義上說,在零部件製造上,使用3D 打印的比例不會高。 “大批量、高效的生產方式必須是經濟成本最低的,都個性化的話,就像每個人手機都不一樣,成本會太高。 ”他認為,3D 打印技術無疑豐富了製造業的方法,但是仍然無法顛覆傳統的製造業。他周圍的大多數人不認為這 是個革命,因為在效率、價格、精度、表面質量上都有缺陷。

目前的3D 打印或者說快速製造技術,可以說是形狀的萬能製造機,但是在材料上的限制,還不能滿足一些對內 在性能有特殊要求的工作,形狀可以做出來,功能不一定達到。

蔡道生表示,至少目前的3D 打印技術絕對不會對傳統的減法制造造成什麼革命性的改變,更多是一個補充,可以稱為綠色製造,因為浪費的材料很少。

蔡道生認為,即便是在增材製造方面,用3D 打印製造簡單的零件也是得不償失。其優勢在於複雜零件,但是製造速度有待提高。

雖然打印一個部件的成本比製造一個模具低很多,但模具只要開好,就可以短時間做出成千上萬個一模一樣的部件,這是3D打印難以企及的。

王華明教授還對財新記者表示,3D 打印目前最多是做一部分零部件。

他認為,第三次工業革命將是一個很大的範圍,包括數字化、網絡化、信息化等,3D打印未到此層次。

郭戈認為,3D 打印技術發展應該 還需要很多年,但如果有突飛猛進的突破,可能就會提速, “計算機剛剛出來的時候也沒想到(發展)那麼快。 ”在顏永年看來,3D 打印不可能推翻或者取代製造業原有的手段,從成型科學上說是革命性的,從工程技術上是補充性的。

他認為,3D 打印在生物製造上的前途遠遠超過金屬。更巨大的意義是做活體,把細胞、生物相容性材料堆積成活體結構。 “現在已經可以培養出一小塊肉了。 ”2012年4月,已經74歲的顏永年在江蘇昆山成立了昆山永年先進製造技術有限公司,專門開發3D 打印技術設備。

顏永年說,昆山公司以後會慢慢以生物為主,在這方面他也最有興趣。

本刊實習記者張鑫對此文亦有貢獻

 
3D 打印 變革 還是 革命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43825

挪威石油基金或被分拆 迎來20年最大變革

http://wallstreetcn.com/node/48557

如果挪威保守黨9月份重掌政權,全球最大的主權基金挪威石油基金將有可能被分拆,那麼,這將是挪威石油基金20多年歷史中最重大的改革。

挪威保守黨副主席Jan Tore Sanner接受FT採訪時說:如果保守黨9月份重掌政權,將考慮是否分拆挪威石油基金。

Sanner說:

我們想討論該基金的未來組織架構,考慮我們應該要一個基金還是兩個基金。現在是提出這個問題的時候了,該基金過去一直運行的很好,但它的架構是否會適合未來的需要呢?

Scanner還透露其中一種分拆方式可能是:將基金一分為二,其一專職於股票,另一個專職於債券。

我們或許可以讓兩個基金相互競爭。如果我們只有一個基金,我們研究這個基金將更為困難。

挪威石油基金目前拒絕評論上述消息。

近期,挪威石油基金已經為其龐大的規模調整了戰略。例如,近幾週,挪威石油基金透露將加大在其持倉最大的公司中的影響力以影響董事會的決議。另外, 挪威石油基金表示將退出通脹相關債券購買計劃,認為這些資產的等級太小,無法滿足其需求。

最新民調顯示,挪威中右派聯盟獲得了大多數選民的支持,中右派成員挪威保守黨很有可能會贏得大選。目前,挪威中左派勞動黨已經執政挪威8年時間。

挪威石油基金為世界上最大的主權基金,其規模為7200億美元。

挪威 石油 基金 或被 分拆 迎來 20 最大 變革
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移動變革商業—Ebay投資研究報告 qwer惠星

http://xueqiu.com/9241169410/24756113
Ebay(電子灣)是一家與Amazon(亞馬遜)齊名的全球化電子商務巨頭,由皮埃爾·奧米迪亞創建於1995年9月,1998年3月梅根·惠特曼出任公司CEO,同年9月,Ebay在納斯達克上市,2008年3月,為Ebay效力十年的惠特曼離職,接任者為2005年進入公司的約翰·多納霍,多納霍擔任公司CEO至今。


截至2012年,Ebay和Paypal平台產生的總交易額為1750億美元,Ebay的營業收入從1998年的4700萬增長到141億美元,淨利潤從1998年的2400萬美元增長到26億美元,截至2013年8月7日,Ebay的總市值為695億美元,市盈率為27倍。


本報告分為三個部分,第一部分介紹Ebay的歷史和移動互聯網帶給Ebay的新機遇,第二部分為Ebay集市和Paypal支付兩大核心業務的分析以及企業估值,最後一部分是對當前股票市場整體情況的分析。



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                                                         第一部分:Ebay的歷史



                                一:2008年之前,惠特曼領導下的Ebay — 崛起和危機


Ebay從創建到2008年這一段時期的核心業務是以C2C為主體的電子集市拍賣業務,形式上與淘寶基本相似。在2002年Ebay以15億美元收購了Paypal在線支付公司,之後在線支付業務也成為Ebay的重要收入來源。


Ebay的商業模式是對賣家收取商品展示費和從交易中收取佣金,在收購Paypal之後網絡支付佣金也逐漸成為Ebay的重要收入來源。因為無需亞馬遜B2C模式的前期大量的倉儲物流投資,也不需要承擔庫存風險,所以這一商業模式決定了Ebay的利潤率非常之高,在2008年之前,Ebay的毛利潤率常年保持在75%—80%左右,淨利潤率保持在20%以上。


在1998年上市後,Ebay股價因為互聯網泡沫的原因一路瘋漲,Ebay也進行了再融資和數次拆股。在2001年互聯網泡沫破滅時,Ebay的股價也曾一路下跌,但之後迅速反彈,Ebay是網絡股中反彈最快最好的股票之一,原因在於Ebay不但營收增長迅速,而且Ebay的淨利潤也實現了60%-70%的高速增長。


超高速的用戶數、營收和淨利潤的增長讓華爾街和投資人為之瘋狂,再加上Ebay2003年1.5億美元收購了在中國C2C市場佔據90%份額的易趣,這些因素導致了投資人對Ebay抱有極高的期望,在2004年末-2005年初,Ebay股價達到118美元每股的歷史最高價位,市值超過700億美元,市盈率接近100倍,成為全球市值第一的網絡股。(2005年Ebay進行了一次拆股)


從2005年開始,就在投資人和管理層對未來充滿信心的時候,之前幾年春風得意的Ebay突然陷入危機。


首先是業績和用戶數增長放緩,在競爭對手亞馬遜的物流配送體系逐漸成熟之後,固定價格模式的B2C對用戶的吸引力越來越大,導致越來越多的用戶從Ebay流失到亞馬遜,Ebay的增長突然之間放緩了。Ebay的拍賣集市在某種程度是一種時尚潮流,當用戶在新鮮勁兒過去之後,B2C模式對用戶更有吸引力。在2007年四季度,Ebay的活躍用戶第一次出現了同比零增長。


其次是Ebay在中國市場的失敗,全資收購的易趣面對馬云率領的淘寶節節敗退,易趣的市場份額從Ebay收購時的90%下跌到2005年底的34%,而淘寶市場份額為57%,投資人對中國市場的希望破滅。


第三是Ebay在2005年9月以13億美元+13億股票總價26億美元的代價收購了年營業額只有5000萬美元的skype,這一收購被市場認為是一大敗筆,收購價格過高,而且skype對於Ebay的核心業務不會有太大幫助。後來的事實證明確實如此,skype的發展並不理想,Ebay在2007年計提了skype的14億美元商譽減值,Ebay的管理層也公開承認這次收購是一個深刻的教訓。


用戶迅速流失、國際市場擴張失敗、管理層在收購上犯下大錯,多種因素導致Ebay股價不斷下滑,投資人開始對公司CEO惠特曼施加壓力。實際上惠特曼已經意識到公司面臨的困境,但是她的優勢在於公司文化和人才的管理,而不是具體的業務,當Ebay在05年之前業務模式發展順利、公司規模不斷擴大的時候,她的管理能幫助Ebay如虎添翼,整個Ebay公司所有的員工能在她的管理下一心向前,但是當公司業務模式發生轉變,公司原有發展方向受阻,需要新的業務、新的方向的時候,惠特曼在具體業務上的能力缺點被顯露出來,從05年到07年這三年,Ebay嘗試過很多調整方案卻都無法扭轉頹勢,公司營收增速下降到30%以下,淨利潤增速隨之放緩,在2007年還由於對skype的減值導致淨利潤從2006年的11億美元暴跌到3.5億美元,與此相對應的是公司股價的一路下滑,在2008年初,Ebay的市值只有2005年初的一半,約為350美元。


幸好惠特曼在人才方面早有佈局,2005年初她從自己的老東家挖來了自己以前的同事約翰·多納霍。2008年1月,效力十年之久的惠特曼宣佈離職,多納霍接任CEO,Ebay進入多納霍時代。


(一段題外話:惠特曼現在是IT巨頭惠普的CEO,惠普在過去十年犯下不少錯誤,惠特曼之前的三任CEO都是以不光彩的結局離開了惠普,公司內外交困,市值從1500億跌至目前的500億左右,惠普原有的業務受到新技術的衝擊,急需開發出新的產品走出困境,惠特曼為惠普制訂了五年計劃,但是目前還沒有跡象表明惠特曼能率領惠普重回正軌,不過現在的惠普值得投資者密切關注,如果惠特曼做得足夠好,能夠開發出新的業務,惠普的市值有希望重回千億美元以上,不過開發新業務對於惠特曼來說確實是個挑戰。)


                                  二:2008年之後,多納霍領導下的Ebay — 轉型和復甦


多納霍運氣不佳,接手Ebay之後就發生了金融危機,2009年初,Ebay的股價下跌到歷史低位10美元。不過多納霍展現了自己的才能,帶領Ebay進行了產品上的創新和業務上的轉型,實現了Ebay的復甦,總體來說,2008年之後Ebay在下面幾個方面做得非常成功。(其中第二點非常重要,所以我會特別重點展開說明一下)


1:從拍賣網站轉型向固定價格零售網站轉型,吸引有實力的大賣家進入Ebay,提升B2C的重要性,增加固定價格商品的交易比重。這一點類似於淘寶推出天貓商城(TMALL)的舉措,兩者的時間和戰略如出一轍。在2012年末,固定價格商品的銷售額已經佔Ebay集市總銷售額750億美元中的近70% 。


2:抓住了移動互聯網的機遇。2007年發佈的iphone開創了智能手機的時代,人們的消費習慣隨之發生改變,2009年Ebay在手機上實現了6億美元的銷售額,雖然數額只佔Ebay總銷售額很小的比重,但是Ebay管理層敏銳地發現了移動互聯網的趨勢,多納霍決定將移動交易和移動支付作為Ebay未來的戰略重點。


事實上,移動互聯網帶給Ebay的成功遠遠超出了Ebay管理層的預期,2010年Ebay的移動客戶端交易額為20億美元,2011年Ebay管理層預期是40億美元,最終數字是50億美元,2012年管理層的預期是80億美元,最終數字是130億美元,管理層預計2013年這一數字將突破200億美元。


Ebay在移動互聯網上的成功說明了新時代下互聯網用戶需求的變革,智能手機和平板電腦這些移動終端改變著用戶在商務,消費、娛樂等多個方面的習慣,科技讓用戶行為和習慣再一次發生明顯的變革,全渠道、多屏幕將是未來的主要方向,過去人們主要是使用台式機和筆記本插入網線上網,而現在人們可以使用手機和平板隨時隨地接入互聯網。


anytime(任何時間)、anywhere(任何地點)、anyway(任何方式)是移動互聯網帶給這個時代的變革,三個any賦予互聯網新的定義,人們希望能夠在任何時間、任何地點以任何方式辦公、消費或娛樂,用戶行為發生了深刻的變革,所以抓住了移動互聯網機遇的Ebay成功了,不僅是Ebay,創業公司Dropbox也成功了,這家2008年創建的提供在線文件存儲服務的公司去年11月用戶數量為1億,今年7月已經達到1.75億,(http://www.dostor.com/article/2013-07-10/4794118.shtml)   並且仍在快速增長,當我們擁有更多設備、更多屏幕的時候,我們同時也希望自己使用的產品和網站提供完美的無縫體驗,在將來Dropbox(或者其他存儲產品)提供的網絡存儲會成為我們的云端硬盤,當我們越來越多地使用移動設備的時候,我們就會越來越多地依賴云端硬盤,Dropbox的價值就會不斷提升,云端硬盤的重要性將來會超過我們的台式機硬盤和筆記本硬盤,成為我們最重要的「一塊硬盤」,Dropbox未來有希望成為一家非常重要的公司,這是移動互聯網帶來的變革和機遇。


在娛樂領域同樣如此,去年我在分析Netflix的時候犯了錯,認為掌控內容源的傳統巨頭更有話語權,事實證明並非如此,掌握了三個any的Netflix才更擁有未來,因為人們的需求已經轉變為希望能在任何時間、任何地點以任何方式觀看視頻。根據艾瑞的數據,優酷土豆只用了半年的時間,移動端的每日視頻點播量就從今年1月份的每日1億次翻了一倍,達到7月份的每日2億次,這充分說明了移動互聯網影響人們的生活有多麼迅速。下圖為研究機構eMarketer對美國成年人媒體消費情況的調查,使用移動設備消費媒體的時間逐年增加,而且增速非常之快。

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從三個any的角度出發,投資者也能夠很清楚地看到蘇寧云商的商業模式並不符合時代發展的潮流,從而避開這個「價值陷阱」,當然蘇寧云商的情況有些複雜,如果要說清楚就需要另一篇文章了,這裡不做詳細討論。


3:Paypal在線支付快速增長,成為公司現在和未來最重要的戰略核心。Paypal的詳細情況將在報告第二部分進行分析。


4:積極推進跨境貿易。 跨境貿易是2007年之後Ebay 快速增長的業務之一,2012年,Ebay的跨境貿易交易總額達到150億美元,已經佔Ebay 總交易額750億美元的20%,而且年均增速超過20% 。Ebay中國區的表現可以作為一個很好的例子來說明跨境貿易的發展:中國區是Ebay跨境貿易戰略的一個重要地區,在2006年徹底輸給淘寶之後,Ebay中國區沉寂了數年,從2008年開始,多納霍決定把跨境貿易作為Ebay未來的重點業務之一,Ebay中國區也隨之開始轉型,業務模式轉變為扶持中國區的賣家將自己的產品銷售到世界各地,這個戰略頗有成效,根據Ebay大中華區總裁林奕彰提供的數據,2012年大中華區賣家在eBay在美國、英國、德國和澳大利亞主要站點的家居、時尚和汽配類產品的年交易額較2011年分別增長了86%、55%和49%,雖然Ebay沒有給出2012年中國區賣家具體的銷售數字,但是業內估計中國區賣家通過跨境交易實現的交易額比2011年增長了60-70%左右。


根據尼爾森近日公佈的一份研究報告顯示, 中國、澳大利亞、巴西、德國、美國和英國等國的跨境互聯網電子商務規模在2018年將增至3070億美元,遠遠超過今年的1050億美元,而這三千億的交易額中將有三分之一是通過移動設備完成的。


跨境貿易目前仍處於蓬勃發展、快速增長的藍海時期,中國最近幾年湧現了很多外貿B2C電商,年成交額過千萬美元的為數不少,不過從長遠來看,市場主要份額最終還是會被Ebay和Amazon這類跨國電商巨頭佔據,因為跨境交易的不斷發展,買賣雙方對誠信、物流、以及支付體系的要求會越來越高,只有大型電商才有實力能夠滿足各種不斷提升的需求。


(成立於2007年並在今年6月於紐交所上市的蘭亭集勢的核心業務就是外貿B2C,這是一波跨境貿易的風潮,如果從股票市場角度來看的話,蘭亭集勢很有可能會像之前的唯品會一樣股價飆漲,但是從長遠的企業經營方面來分析,蘭亭集勢未來很難成為一家有影響力的企業,也不太可能掙得和市值相匹配的利潤和現金流,所以是否投資蘭亭集勢要看投資者自身是選擇市場還是選擇企業。)


5:出售Skype 獲得儲備資金。Ebay在2005年以26億美元收購Skype之後,這項收購未能對Ebay起到太大幫助,發展情況也不佳,在2007年Ebay還因為Skype進行了14億美元的商譽減值,導致當年淨利潤暴跌,之後Ebay在2009年以19億美元出售了Skype大約70%的股份,2011年,微軟同意億85億美元整體收購Skype,Ebay手中剩下的30%股份作價26億美元賣出。出售Skype 讓Ebay原本失敗的收購峰迴路轉,不但沒有虧損反而獲得了大約50%的收益,同時也為多納霍進行收購提供了必要的資金儲備。


在領導Ebay的這五年多時間裡,多納霍表現非常出色,率領Ebay成功轉型,走出低谷,堪稱職業經理人的典範,Ebay的股價從2009年初的10美元一路上漲到現在的52美元,而且Ebay的業務主線(移動、支付、電商)發展戰略清晰,復甦的Ebay正在路上,未來還有很好的增長空間。


                                    第二部分:核心業務的分析和企業估值



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Ebay現有三大業務:集市(Marketplace)、Paypal在線支付和GSI ,其中GSI為Ebay在2011年以24億美元收購的電子商務解決方案公司 ,GSI主要為Ebay平台商家提供電子商務代運營服務,向品牌商提供網站技術支持、物流及客服服務、互動營銷服務等,GSI服務的客戶包括阿迪達斯、levi's、惠普等。

由於GSI業務2012年營業收入和經營利潤分別只有10億美元和1億美元,佔Ebay總營業收入和淨利潤比例較小,而且增速緩慢,2013上半年同比增速為5% ,所以本報告不做詳細分析。


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                                            核心業務一:集市(Marketplace)


Marketplace業務是Ebay創建和早期發展的核心,2008年之前Marketplace商業模式主要從以C2C為主的拍賣業務中收取交易佣金和商品展示費,在2005年之後,Marketplace業務受到以亞馬遜為首的B2C電商的衝擊,增長逐漸放緩,在08、09年甚至出現了零增長和負增長。



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多納霍接任CEO以後,將Marketplace的發展重點變為「吸引大賣家,提供更多固定價格的商品」,並且積極推進跨境貿易,把移動端作為未來發展核心,降低甚至免去部分商品展示費以提高商品品類數量,這些舉措使得Ebay重新恢復活力,Ebay用戶數也回到增長軌道。截至2013年6月31日,Marketplace活躍用戶數為1.2億,同比增長13% 。


(註:下圖用戶數單位為百萬)

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Marketplace業務也重新恢復增長,不過增速不像亞馬遜那樣驚人,在10-13年這幾年裡,Marketplace業務實現的總交易額實現了年均10%的增長速度,Marketplace業務產生的收入年均增長為12% 。


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Marketplace競爭對手


Ebay在電子商務領域的主要對手是貝索斯領導的Amazon,貝索斯從上市之後便開始打造龐大的倉儲物流體系,在體系成形之後,推出了第三方賣家開放平台,給予了Ebay比較大的衝擊。更高效的物流和更低的價格總是更受消費者青睞,Ebay上一任CEO惠特曼的離職很大一部分原因就在於此。


根據Amazon今年一季度和二季度的財報電話會議,Amazon的第三方開放交易平台增速大約在40%左右,遠遠超過Marketplace集市交易額10%的增速,這是Amazon優勢的體現。現實地說,Ebay在相比Amazon的時候還是底氣不足,不過Ebay仍然在一些領域擁有自己獨到的競爭優勢,這些優勢是保證Ebay集市業務未來仍能平穩增長的關鍵。


1:移動端的優勢。Ebay現在是全世界最好的移動電商,Ebay的移動客戶端是全球下載最多的電商客戶端,截至2013年6月31日,Ebay的移動客戶端總下載量超過1.79億次,Ebay的用戶2012年在移動端實現了130億美元的交易額,這兩個數字都是全球第一,而Amazon2012年移動端的交易量只有30-50億美元。從企業戰略上來說,Amazon把自己的重心放在物流體繫上,而Ebay是把移動互聯網作為自己未來的核心戰略,不同的戰略重點會讓兩個企業走向越來越差異化。


2:跨境貿易的飛速增長需要完善的支付體系,Paypal是世界上最流行的支付工具,而Amazon缺乏足夠優秀的支付工具,這是Ebay的另一個優勢。


3:更全的品類。Ebay上出售的物品種類目前超過了4億種,是世界上商品品類最全的網站。消費者 總是期待能有更多的品類、更多的選擇,這是電子商務戰勝實體零售的一個關鍵因素,也是Ebay相比Amazon的優勢之一。


不同的戰略重點,不同的發展方向讓Ebay相對於Amazon擁有一定的差異化,雖然增長不如Amazon那麼強勁,但是通過移動端的成功和推進跨境貿易,Ebay的活躍用戶數量和交易額從2010年以後都呈現穩定增長的勢頭,而且在線零售目前仍然是一個正在增長的行業,未來數年,在線零售可以實現15%左右的年均增長速度,作為電商巨頭的Ebay ,擁有自己的競爭優勢,能夠享受到整個行業增長帶來的紅利,Marketplace的交易額和營業收入在未來數年裡可以保持10%-15%的增長速度。


風險關注


無論是Amazon還是Ebay,今年上半年的收入情況都是美國本土好於預期但是歐洲和亞洲低於預期,Amazon二季度國際部分的營業收入同比增長只有13% ,遠低於美國部分,兩家公司在財報電話會議上都向分析師表明歐洲和新興市場下半年的情況不容樂觀,存在一定的風險,如果這兩個經濟體的宏觀經濟進一步惡化的話,將會對兩家公司的業績產生更多的負面影響,這一點值得投資者關注。


                                                         核心業務二:Paypal


Paypal創建於1998年,於2002年被Ebay以15億美元收購,之後的Paypal依託Ebay電商平台,快速發展成為全球第一的網絡支付工具,目前Paypal服務於全球約190個市場,與超過15,000家金融機構合作,並提供跨境交易功能,目前Paypal超過一半的營收來自海外市場,截至2012年6月31日,Paypal的活躍註冊賬戶1.32億,同比增長17% 。


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2008年10月Ebay以9.5億美元收購信用支付工具 Bill Me Later,為Paypal用戶提供一定的信用額度,提升購買力;為了和移動支付新秀Square競爭,Ebay在2011年7月以2.4億美元收購移動支付服務提供商Zong,填補PayPal在移動支付領域的空白。


多納霍在2009年就宣稱,Paypal將取代Marketplace成為Ebay未來最重要的核心業務,之後的發展情況也確實如他所說,2012年Paypal處理的交易總額為1450億美元,同比增速22% ,是Ebay集市平台交易總額750億美元的1.9倍。


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被收購後的Paypal發展速度一直快於Ebay集市業務,但營收規模與集市業務差距較大,2007年之後Ebay集市業務增長放緩,但Paypal卻保持了不錯的增長速度,其收入佔比也在Ebay的總收入中不斷提高,2013年上半年,Paypal佔Ebay總收入比重已經超過40% 。


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移動支付的核爆炸式增長


移動支付隨著智能手機的快速發展呈現了核爆炸式的增長,2010年用戶通過Paypal移動端處理的交易額只有7500萬美元,而這個數字在2011年是40億美元,去年的交易額是140億美元,而公司管理層的預期是70億美元。預計今年Paypal移動端處理的交易額將和Marketplace一樣突破200億美元。


增長的原因


Paypal能夠持續快速發展的背後因素是金融的互聯網化和移動化,金融向傳統互聯網轉化的過程正在進行當中,而智能手機推動的移動支付讓金融向電子世界的轉化速度大大加快。根據Gartner的研究報告,2013年全球移動支付交易值將達到2,354億美元,與2012年1,631億美元的交易價值相比,增長達44%。2013年,移動支付用戶數量將達到2.452億,高於2012年的2.008億,到2016年,全球移動支付預計將達到7,210億美元,擁有4.50億移動支付用戶。研究機構的預測數字不一定準確,但是能夠告訴我們大的趨勢方向,手機支付未來不會完全取代現金和信用卡,但是會成為和它們一樣重要的支付手段,這就已經足夠了。


就目前而言,我們仍然處於移動支付的起步階段,隨著智能移動終端對我們的生活重要性的不斷提高,移動支付未來將有巨大的增長空間。


競爭對手


目前Paypal在傳統網絡支付上沒有對手,一家獨大,這是投資Ebay的關鍵理由之一。


但是剛剛興起的移動支付上,Paypal是有競爭對手的,它目前最大的對手是由Twitter聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)創辦的移動支付公司Square。Square創建於2009年,主要商業模式為向用戶和商家以幾乎免費的價格銷售讀卡器(售價10美元,賬戶內贈送10美元),用戶在店舖結賬通過手機應用程序匹配刷卡消費,它使得消費者、商家可以在任何地方進行付款和收款,並保存相應的消費信息,從而大大降低了刷卡消費支付的技術門檻和硬件需求。2012年12月Square旗下應用Square Wallet針對美國地區用戶添加了Gift Cards功能。用戶可以在應用裡購買禮品卡發送給朋友。


Square的優勢


1:成本低。讀卡器幾乎是免費的,而商家們使用的傳統的POS機或信用卡終端要花數百美元購買。

2:手續費用低。Square對每筆交易只收取2.75%的交易佣金,幾乎是全美最低費用。

3:Square對商家是按天結算,而銀行對商家是按月結算。使用Square最多的是中小型商家,這些商家因為規模較小,所以對現金流非常關注,Square的結算週期是吸引它們的關鍵。

4:支付流程簡單,而且不受位置限制。崇尚極簡主義的傑克·多西在創辦Square的時候注入了和Twitter一樣的理念:支付過程必須非常簡單,簡單到你非常喜歡它。

5:可以幫助商家存儲消費者信息。


獨特的優勢讓Square的發展速度非常之快,2011年處理的交易金額已經突破了40億美元,2012年突破了100億美元,簽約的商家已經超過250萬家。在2012年8月,全球最大的咖啡連鎖公司星巴克向Square投資2500萬美元,這一輪投資中Square的估值是32.5億美元,今後在全美所有的星巴克店內都可以使用Square來結賬支付。(需要說明的是在Square 2012年處理的100億交易額中並不包括星巴克的交易額)


Paypal和Square的競爭和比較


兩者在移動支付領域的戰爭已經打響,Paypal在2011年用2.4億美元收購了移動支付公司Zong,Zong是一家可以讓你輕鬆使用手機號碼進行支付的網站,有著強大的支付人脈,它的用戶可以在45個國家,使用21種語言,通過超過250家金融企業來進行支付。緊接著Paypal又在2012年3月推出Paypal Here服務,Paypal Here和Square類似,也是手機+讀卡器+信用卡或借記卡的支付模式,Ebay還利用自身的國際化優勢,將Paypal Here支持的國家擴展到美國以外,包括加拿大、澳大利亞和香港。2012年5月,Paypal與軟銀合資成立公司「Paypal日本」,共同開發日本市場。2012年7月,Paypal收購了移動支付公司card.io,Card.io是一家為智能手機提供基於軟件的信用卡支付解決方案的公司,該公司的技術可以通過對信用卡拍照,然後進行光學識別,進而完成支付。


為了推進自身在實體零售方面的戰略,PayPal還宣佈與美國金融服務公司Discover Financial達成協議:從2013年起向其在美國的5000多萬活躍用戶發支付卡,該卡允許PayPal用戶在已經使用Discover支付網絡的商家購物,Discover支付網絡在美擁有700多萬個零售點。


Square也不甘示弱,先是在2012年3月從PayPal挖走一位高級副總裁,然後在8月與星巴克結盟,今年5月又推出Square Stand,這是一款基於ipad的收銀系統,商家可以直接把安裝了Square軟件的ipad當作收銀的出納機。7月,Square推出Square Market的在線集市,目標直指Ebay。


Paypal和Square就像兩個同時衝向移動支付王座的人,Paypal的優勢是自身在傳統互聯網支付上的1.3億全球用戶數量和統治地位,以及良好的國際化佈局,而Square的優勢是找到了一個很好的起跑點,發展速度驚人。目前來看在移動支付領域還是Paypal的優勢更多一些,畢竟有10年網絡支付的海量用戶底蘊,未來最有可能的結果是Paypal繼續領先佔據最大市場份額,Paypal在國際化和電子零售上的領先優勢過於龐大,而Square將佔據第二的位置,將來獨立上市或被收購。


從總體上來說,Paypal和Square的競爭,當然也包括其他進入移動支付領域的企業,現在還是屬於「做大行業蛋糕」式的健康競爭,這些競爭的出現,讓商家和個人消費者都獲益匪淺,而這場支付領域的變革會讓傳統銀行業的重要業務—信用卡和借記卡的重要性不斷下降,傳統銀行業才是感受到危機的角色。


風險關注


移動支付行業的激烈競爭會導致業務利潤率下降,美國銀行近期也推出了一款類似Square讀卡器的服務,服務佣金更低,只有1.75%,為全美最低,這個勢頭需要投資者密切關注。


                                                               Ebay的企業估值



核心業務增速



如上所述,Ebay的兩大核心業務目前還都有比較好的增長空間,只不過因為自身體量較大而且歐洲和新興市場宏觀經濟較差會影響Ebay的增速。對於Marketplace 集市業務,我的預期是未來幾年的年均交易額增速在10%-15%之間,營業收入增速保持在10%-13%之間;對於未來最重要的業務Paypal,我的預期是未來幾年的年均交易額增速在20%-25%之間,營業收入增速保持在20%左右。


交易額和營業收入預測


多納霍是一個優秀的領導者,率領Ebay從逆境中成功轉型,走出低谷,他之前對Ebay業績提出的目標非常務實,超過90%都已經實現,在今年的Ebay分析日上,他提出的目標是到2015年Ebay平台處理的總交易額將從2012年1750億增長到3000億,年均增速20%,營業收入達到215億-230之間,根據Ebay兩大核心業務的發展情況來看,我相信他能實現這個目標。


資產和負債


截至2013年6月31日,Ebay持有現金、現金等價物和短期投資共117億,長短期負債共45億,負債中包含2012年7月發行的有效年利率2.3%的30億債券,這30億債券將在未來5年中分批支付。


過去5年的現金流

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估值


2012年Ebay公司營業收入為141億美元,淨利潤26億美元,淨利潤率為18.4% ,根據2013年上半年的財報和發展情況來看,公司2013年營業收入將達到160,淨利潤將達到29-30億美元之間。根據8月7日的信息,Ebay股價為53.7美元,市值為695億美元,除以2012年淨利潤的市盈率為27倍,除以2013年預期淨利潤29億的動態市盈率為24倍市盈率。


未來3-5年,我預測Ebay的營業收入可以實現15%-18%的年均增長,淨利潤可以實現年均15%的增長,再加上公司股票回購對股價產生的影響,給予Ebay 股價17-20倍市盈率的估值,乘以2013年預期29億美元的淨利潤,估值為500-580億美元之間。按照此估值,Ebay在當前市值695億美元的基礎上下跌20%-30%會出現很好的買入機會。


投資回報


如果按照當前695億美元的市值投資,投資者長期的投資回報預期值為10%左右,這不能算是一個很理想的回報率,如果股價下跌20%-30%,那麼公司市值將進入合理範圍,長期的投資回報率將在15%-20%之間,用巴菲特的話說就是:用合理的價格買入優秀的公司。


                                             第三部分:對當前市場整體情況的分析


從2011年10月到現在,美國股市的三大指數道瓊斯、標普500和納斯達克都上漲了50%左右,道瓊斯從10771點漲至15658,上漲幅度為45% ,標普500從1131點漲至1709點,漲幅為51% ,納斯達克從2400點漲至目前的3689點,漲幅為54% 。


美國經濟相對於其他國家和地區增長更加穩定,失業率逐步下降,美國大企業的資產負債表非常健康,這些因素導致資金不斷流向美國市場,再加上量化寬鬆政策,導致過去21個月美股幾乎全部都是在上漲中度過,目前看來,美股整體估值已經偏高,已經「一腳泡沫門外,一腳泡沫門內」,如果根據對投資者是否有利來把股市估值分為「非常好、比較好、合理、比較差、非常差」的話,現在的美股已經進入了「對投資者來說估值環境比較差」的階段,在目前的階段下投資美股的話從長期來看投資者的回報率不會很好。


從IPO的數量上來看更是如此,截至今年7月,美股中共有118家公司IPO上市,而去年只有87家。據估計,今年IPO上市的公司總量有可能接近甚至突破200家,創2007年以來的最高水平,2007年美國股市有近240家企業進行了IPO融資。


從具體的企業角度來看,大量的小盤股從去年到現在翻了幾番,市值一飛衝天,這些小盤股只要沾了新能源、新科技的概念,股價就會瘋漲:

唯品會從4.5美元漲至44美元,增長了900%,市值24億美元。

Netflix從56美元漲至246美元,增長了340% ,市值145億,市盈率308倍。

特斯拉(Tesla)從30美元漲至138美元,增長360% ,市值160億,市盈率180倍。根據特斯拉目前的估值,這家公司需要每年至少售出10萬輛電動車,但是根據它的產能增長情況,要到2016年才能達到這個數字。

奇虎360從14美元漲至67美元,增長380% ,市值82.7億,市盈率177倍。

噹噹網從4美元漲至10美元,增長150% ,市值8.67億,仍在虧損中。

中國手游從3.6美元漲至13.7美元,增長280% ,市值3.23億,仍在虧損中。

歡聚時代從10.5美元漲至41.8美元,增長300% ,市值23億,市盈率144倍。

Yelp從17美元漲至57美元,增長235% ,市值34億美元,仍在虧損中。

Linkedin從64美元漲至235美元,增長267% ,市值222億美元,動態市盈率近200倍。


另外兩家中概股企業蘭亭集勢和優酷的股價很有可能即將會大漲,蘭亭集勢上漲原因和唯品會相似,而優酷在移動端的增長有可能會成為股價暴漲的導火索,實際上優酷最近幾天就已經在放量大漲了。


從企業經營角度來看,有一些企業的質量大多還是不錯的,但是市場給予的預期實在是太高了,這些中小企業中的絕大多數都很難實現投資人預期的回報,就像比爾·蓋茨所說的那樣:「人們總是短期高估科技的影響,長期低估科技的影響。」就市場目前的氛圍來看,人們對小盤股的預期正處於高估的狀態,尤其是小盤科技股。比爾·格羅斯的蜉蝣理論放在此處正合適:「中小企業股價的不斷上漲表明整個市場生態系統的繁榮和樂觀」。可是對於投資者來說,樂觀是最大的敵人。


不僅僅是中小企業的估值,從大型藍籌企業來看,市場也過於樂觀了:


亞馬遜的在線零售業務增速放緩,云計算還處於積累過程中,但是股價卻一路上漲突破300美元,市值突破1400億美元,雖然我非常看好亞馬遜的長期價值,但是目前的市值對投資者實在是不夠友好。

可口可樂去年淨利90億美元,市值1800億美元,20倍市盈率,但是可口可樂今年無論是營收還是淨利很有可能是零增長,未來幾年可口可樂的年均利潤增長也很難突破10% ,給予一家如此增速的企業20倍市盈率,肯定是有些貴了。


芒格最愛的好市多,好市多是一家極好的企業,也是現在為數不多的還值得投資的傳統零售企業。好市多去年淨利潤17億美元,今年預計淨利增長20%,達到20-20.5億美元左右,數字很棒,但是市場給出的市值是520億美元,動態市盈率26倍,好市多管理層預期未來的年均增長是15%-18% ,如果按26倍的價格買入,毫無疑問投資者的長期投資回報率不會很高。


Facebook在7月25日的二季度財報公佈後,因為移動廣告營收超出預期,股價一夜飆漲30%,之後連續上漲,目前股價和市值已經回到當初IPO的價格,38美元每股和917億美元。不過,雖然Facebook的移動廣告營收超過預期,股價也快速上漲,但實際上Facebook不值目前的市值,這家公司在企業戰略上有很嚴重的問題,從企業經營角度來說,過去推出的產品決定了現在的收入,而現在推出的產品將決定未來的收入,Facebook在上市之後的一年多時間裡幾乎沒有推出任何有影響力的產品和服務,唯一的亮點是10億美元收購Instagram,如果Facebook未來無法推出好的產品,那麼它的吸引力很快就會下降,股價也會再次下滑。


通用電氣過去四年營收幾乎沒有增長,現金流情況逐年變差,今年上半年經營態勢沒有太大改變,但是目前市值2515億,市盈率近18倍,對於一家營收停止增長而且現金流狀況變差的大型企業來說,這個市盈率過高了。


谷歌(google)目前的股價為900美元,市值3000億美元,動態市盈率23倍,從長遠來看,谷歌值4000-5000億美元,但是投資者如果在當前價位買入谷歌的話,長期的收益同樣不會太好,如果市值能夠下跌25%-30% ,那麼谷歌就具有很好的投資價值了。


IBM、INTEL和惠普,把這三家公司放在一起是因為他們都面臨著各自行業的轉型,IBM和惠普受到新興云計算企業的衝擊,INTEL因為錯判移動互聯網機遇受到蘋果、高通和ARM的衝擊,但是市場似乎忽略了這些企業正在面對的困境,反而對這三家企業頗為看好。


總體上來講,市場現在充滿了樂觀的情緒,一個看上去很好的消息就能讓股價大漲,而人們似乎並不在乎企業實際經營上短期和長期將要面對的困難。新浪就是一個很好的例子,7月19日新浪發佈「微銀行」,將涉足支付和理財產品領域,受此消息影響,新浪股價當日大漲8% ,對於這個消息,市場明顯是過於樂觀了,試問會有多少人使用新浪的理財產品和支付產品呢?而且新浪本身最核心的業務—門戶廣告業務,正在受到移動互聯網的強烈衝擊,用戶正在快速地轉移到移動端上,而移動端廣告無論是展示位置大小還是展示頻率都遠低於傳統PC端,而且新浪新聞在移動端的佈局也讓人擔憂,目前在移動新聞客戶端上排名前幾位的分別是網易新聞、網易云閱讀和搜狐新聞,新浪新聞的移動端流量排名並不像PC端那樣領先,在未來新浪的門戶廣告收入會停止增長甚至負增長,不過投資者似乎對這種長期經營上的困難視而不見。


8月6日,麥考林一夜之間暴漲70%,理由僅僅是一條非常不靠譜的可能被收購的傳言,其他一些中概股股價也隨之大漲,這實在是太離譜了!這些公司的股價已經遠遠超過了自身的實際價值,這種無理由的暴漲表明現在的股市就像一個內部能量已經滿載的火球,不斷向外噴出火焰,這樣的火球有可能繼續膨脹,但是也有可能隨時爆炸。


從市場的估值來看,目前小市值股票已經不再具有投資價值了,市場對於這些公司已經有些瘋狂。大型藍籌股整體的增長情況不錯,資產負債表健康,但是市場給予的預期過於樂觀,整體高估了15%-30%左右,如果這些公司的股價能夠下跌20%-30% ,那麼就是比較合理的價位了,在這個價位水平上投資的話,投資人長期來看可以獲得15%-20%甚至更好的回報率,用合理的價格買入好公司才是投資人應該做的。


市場的一隻腳已經踏進泡沫區域,腳步有可能會停下來,也有可能繼續大步向前,市場究竟走向哪裡是很難判斷的,投資者能做的就是耐心等待,等待市場先生給出好的價格。
移動 變革 商業 Ebay 投資 研究 報告 qwer 惠星
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73178

高盛Blankfein:高盛無需大變革,「小」投行才要

http://wallstreetcn.com/node/63389

高盛總裁Blankfein表示,「小」(weaker)投行可能需要進行「大幅戰略變革」,但高盛能通過戰略性調整來應對,比如削減紅利,無需徹底改變。

Blankfein並沒有對他所稱的「小」對手指名道姓,不過摩根士丹利、瑞銀都在縮減固定收益部門規模。

此前華爾街見聞報導,當前整個銀行業的固定收益部門都不景氣,瑞銀正計劃逐步退出固定收益交易業務。瑞銀在2017年之前要削減1000億瑞郎的風險資產,其中800億瑞郎來自固定收益部門。而大摩也表示,由於固定收益部門表現不佳,為實現可觀的利潤將不得不縮減該部門的規模。

Blankfein說:

「艱難的運營環境可能導致管理團隊過度反應。不過,當你有強勁的業務和優厚的匯報紀錄,反應過度就成了最危險的事情。」

類似於提高資本金要求等監管規定令銀行的利潤承壓,下滑的交易量已經令整個金融板塊投資者擔憂。高盛三季度固定收益部門營收下降47%,比其他大投行固定收益部門營收跌幅更大,加劇了市場擔憂,後者認為高盛並沒有採取足夠措施應對這一改變。

2008年金融危機導致雷曼兄弟、貝爾斯登和美林證券倒閉後,高盛和大摩應對危機後世界的方式大相逕庭。Blankfein強調了高盛在多個行業中的領先地位。

「高盛今年在股票上的回報率為10.4%,領先大部分對手。」

今年稍早在參加美銀美林的會議上,Blankfein告知投資者,他將嚴格控制成本,包括分紅在內。因高盛削減紅利基金,該行三季度股東權益報酬率(ROE)從二季度的43%下降至35%。

「今年分紅減少,但在更好的時代會增加。」

高盛 Blankfein 無需 變革 投行 行才 才要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=82086

營銷大師眼裡的的營銷變革和未來方向

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56602.html

這是一個很大的題目,不僅是因為要討論營銷大師唐·舒爾茨,更多的是網絡整合營銷因互聯網自身的劇烈變革而快速演進,我在6年前認真讀過舒爾茨的《整合營銷傳播》,受益匪淺,大師的研究和作品通俗而深刻、詳盡而嚴謹,舒爾茨的第一本整合營銷書籍也是我的第一次系統的營銷理論體系學習和思考。當上週唐·舒爾茨先生出現在百度的MOMENT營銷盛典時,不知不覺間,他已經七十多歲了,然而他對整合營銷的洞察卻絲毫沒有減弱,新推出的SIVA營銷理論又將引領整合營銷(特別是網絡整合營銷)的新方向。

如果你是一位專業的營銷公關人士,你的營銷字典裡一定不斷重複「定位理論」、「4P」、「4C」、「USP理論」、「品牌形象理論」等等,這些營銷理論背後就是我們耳熟能詳的一系列營銷大師,比如特勞特、舒爾茨、奧格威、波特、科特勒等等。也正是這些大師們的努力,讓營銷學成為一門有趣的學科,同時,營銷學永遠在市場裡,永遠在不斷產生新的案例,營銷成為推動企業前進的重要動力。因為不同的場景和產生時代,營銷理論在不同維度地發揮著作用,不斷有符合新時代方向的新營銷理論出現。

整合營銷的前世今生

1992年,全球第一部IMC(IntegratedMarketingCommunications簡稱IMC)專著《整合營銷傳播》在美國問世。作者是在廣告界極富盛名的美國西北大學教授唐·舒爾茨及其合作者斯坦利·田納本(StanleyI.Tannenbaum)、羅伯特·勞特朋(RobertF.Lauterborn)。羅伯特在1990年提出4C理論,而在這部書裡,舒爾茨和他的夥伴們已經將4C理論推到了前台,取代了4P理論,並且舒爾茨教授用大量的案例分析來構建了整合營銷的方法論,後來,又延伸為4RS體系,自此以顧客為中心的整合營銷成為營銷界的潮流。不要驚訝,是1992年,是的,可能你會經常發現或遇到還不知道4C重要性的企業老闆們,別忘了,我們在中國。

舒爾茨教授在《整合營銷傳播》裡講述了細胞式傳播,也就是我們常說的病毒營銷傳播,精細地講解了傳播發生、接觸、發展、爆發的過程和要素,每一個案例剖析的非常逼真。我在2007年精讀此書的再版時,依舊驚嘆舒爾茨的整合營銷理論的強大生命力,作為一個理科生,不由感嘆其理論體系的精緻,很多時候就像數學公式一樣凝練簡潔。這是西方哲學的勝利,營銷學在我看來本應是一種思想,但是,西方的舒爾茨等教授們用西方的分析哲學將營銷理論結構化和系統化,使之成為幾十年來營銷人的思考手冊,我認為這是哲學的勝利。

在中國互聯網發展過程中,也許你注意到一群借低俗、惡劣事件炒作的某些營銷人,為了自己的生意,鼓吹自己成xx營銷之父,你是否覺得這很搞笑。因為他們自以為翻江倒海的神級表演,無非是整合營銷中的一小個模塊,在1992年出版的書籍裡就寫好了方法論,所以,在這裡,我建議有志於長期從事營銷或公關行業的年輕人直接去讀這些大師們的原著,因為我發現很多中國人出版的營銷書把本來簡單的東西寫的超級複雜,,湊字數的太多了。

隨著互聯網的發達,整合營銷出現了一個新的領域-網絡整合營銷,融入了互聯網的特色,互聯網的媒體屬性、可檢索、可分享都讓網絡整合營銷越來越成為一個獨立的營銷分支。當然,從純碎的營銷傳播基礎理論層面,除了搜索營銷外,基本還在舒爾茨教授整合營銷理論的框架下運行。在舒爾茨第一本整合營銷書籍出版時候,google、百度還都沒有出生,在後來的書籍裡,舒爾茨談到了搜索營銷,更重要的是加入了全球化的部分。在最近的十年裡,網絡整合營銷的中心從網絡新聞完全轉移到了搜索引擎,在歐美是google,在中國是百度,今天全國網民數億規模的時候,大家才猛然發現最強大的營銷利器和賺錢機器居然是百度的一個搜索框。另一位營銷大師-菲利普·科特勒也將研究的視角移向了互聯網,研究了電子商務企業amazon,他同樣提出了互聯網時代的市場營銷中「以客戶為中心」、「提高客戶忠誠度」的重要性。

舒爾茨說,「過去的營銷者喜歡控制一切,他們控制包裝設計、廣告、促銷、公關和新聞媒體,但是今天我們已經無法再這樣控制下去了,因為借助互聯網,……整個市場的控制者已經由品牌變成了消費者,我們無法全盤控制也就意味著營銷需要改變了。」此時,善用搜索,善用數據,運用科學的行為模型分析消費者行為和需求,已經成為廣大企業營銷工作開展無法迴避的事情。

大師之間:唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論

年輕的同事問我,唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論,哪一個更好,應該學習哪一個?

答曰:和而不同。

事實上,我也沒有將兩位大師的營銷書籍全部都讀完,我只閱讀了他們的幾部最經典的作品,不能武斷地說大師們之間的理論到底誰好誰壞,對我個人的工作實踐而言,兩位大師的理論體系都很棒,在不同維度對我的幫助都很大。

唐·舒爾茨和科特勒都是美國西北大學的教授,都在營銷界鼎鼎大名,公認的大師級人物,都影響了營銷界數十年。科特勒教授大多數時間還是在做教育和諮詢工作,給很多全球大企業做顧問,所以,科特勒教授的營銷管理理論變得極其重要,科特勒告訴大企業的老闆們營銷是多麼的重要,從而歷史上地把營銷人員在企業中的地位大大提升了。我過去一直以為舒爾茨是學院派,事實上,舒爾茨比科特勒更屬於實戰派,舒爾茨在長期大學任教之前就已經是一些大型營銷公關機構的副總裁了,可以說唐·舒爾茨是帶著自己一線工作的經驗、問題、願景來做研究的,所以,細讀舒爾茨的《整合營銷傳播》,你會發現裡面說的方法論大多數你可以直接用於你的日常營銷工作,並快速感覺心情愉悅。

從我個人的角度看,當你是從事營銷工作的基層或中層,你應該認真地讀唐·舒爾茨的書,舒爾茨的理論和方法論結合在一起,很容易學以致用;當你是營銷的高管時,那就各位大師的書都讀讀吧,當你要開始營銷工作的時候,我建議還是以舒爾茨的理論體係為主導更好一些。我的理解是科特勒的理論偏管理和宏觀,而唐·舒爾茨的理論更趨向於應用和執行的微觀,但是舒爾茨關於營銷效果的可測量方面是目前逐步被行業採用的營銷管理方式。

唐·舒爾茨的新營銷理論(siva理論)–為互聯網而生

2012年,《中國經濟週刊》記者孫冰有一篇標題為《唐·舒爾茨:大多數市場營銷規則已過時了》的採訪報導,舒爾茨教授提出了「互聯網和新媒體的崛起,電視報紙等傳統媒體的衰落」、「消費者主權的遷移」、「營銷策略失效」、「從說服到傾聽」、「利用大數據」等觀點。在上週的百度MOMENT營銷盛典上,唐·舒爾茨教授在中國正式推出SIVA理論的著作中文版,正式向中國營銷界公佈他的siva理論體系和細節部分。

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舒爾茨教授的最新的SIVA理念包含解決方案(solutions)、信息(information)、價值(value)、入口(access),簡稱「siva」,舒爾茨認為傳統的營銷理論應該被新的SIVA理念代替。而在這之前,舒爾茨的整合營銷理論從4CS為主體升級的4Rs營銷新理論(即關聯relevance、反應reaction、關係relationship、回報return)。我個人理解,從4RS到SIVA是一個從微循環到大的營銷閉環的進化。4rs本身已經比較先進,符合現在的互聯網搜索營銷和社交營銷的趨勢,社交營銷雖然一直被行業看好,但是適用於大規模的大中小企業的社交營銷解決方案並沒有出現,我們看到的更多的是個別大公司的砸錢、刷臉、拼轉發。

無論是中國,還是全球,搜索營銷還是被企業和廣告主認可的最有效的廣告營銷模式,4rs的微循環系統在社交體系和搜索體系裡都被呈現出來,在搜索營銷裡被行為分析技術和背後的大數據支撐而完成,在社交體系裡更加複雜營銷效果難以評估。舒爾茨結合百度的大數據營銷解讀了siva理論,value被提出了,讓營銷不僅僅數字化,更重要地是實現價值營銷,數據挖掘和消費者行為分析成為solutions能否實現營銷價值的關鍵能力。百度的CEO李彥宏剛剛發表文章說,百度未來將要平台化和接口化,百度營銷大數據能力很可能以接口的方式開放給生態系統。

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Siva營銷理論作為唐·舒爾茨的最新營銷理論體系,比過去的理論更加凝練,更凸顯了網絡營銷的價值,明確了營銷從決策到策劃實施的四大關鍵點:如何制定策略、消費者的行為和場景分析、為消費者提供的價值、從哪裡啟動營銷。

拿山東旅遊局的例子來說,他們要為提高山東旅遊的文化印象和景點收入,需要可觸達消費者並促進轉化為客戶的解決方案。此時就需要根據旅遊的淡旺季、旅遊人群流動特徵、旅遊目的地選擇因素、旅遊決策周邊因素等很多數據來制定一個solutions,並且選擇媒介來傳遞出價值和信息,進而幫助轉化為來山東旅遊的客戶,最後,山東旅遊局選擇在入口(access)上選了百度搜素營銷的合作,而百度給出的也是一個超越普通關鍵詞廣告的大數據分析和價值信息挖掘,從而讓營銷從解決方案的產生、執行、測量、完成,實現了基於消費者行為分析的營銷閉環。

唐·舒爾茨教授和科特勒教授都年紀不小,在大師輩出的20世紀裡,他們和奧格威、特勞特等大師們一起,讓營銷、公關、整合營銷成為推動企業成長的重要利器,讓營銷人擁有了自己的系統價值觀和方法論,讓營銷學越來越像一門真正的科學。感謝舒爾茨的努力,感謝他為營銷界指明下一步的方向,讓我傾聽大師的聲音,一起去經歷21世紀這個不太容易出產大師的互聯網時代,去傾聽消費者的聲音,去發現消費者的需求。(文/柳華芳)

營銷 大師 眼裡 的的 變革 未來 方向
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【趨勢】法律服務變革:從古老傳承到法律電商

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57041.html

今年8月份,黑馬企業綠狗網宣佈獲融資1150萬人民幣,投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。今年10月份,老牌法律服務網站黑馬會會員中顧網宣佈獲得由劉曉松的深圳青松資本領投,融資額度數千萬元,這是在線法律服務行業迄今為止最大的一筆融資。今年10月份,法律行業的比較搜索工具法鬥士網獲得黑馬導師、2013年10大「年度創業家」莊辰超等人的清流資本100萬美金的融資,誓要打造律師界的去哪兒網。今年10月份,此前《創業家》雜誌報導的中國最大的律師事務所盈科宣佈戰略性投資律云網站,要在今後兩到三年的時間內持續投入1億元人民幣,圍繞律云打造一個集網絡服務、法律電商、線下呼叫中心於一體的全國優質律所共享的在線收案平台。另有多家法律服務公司獲得融資或正在融資。

與融資相對應的是併購市場的瘋狂,外資公司加快了佈局中國法律市場的步伐。世界上最大的法律數據庫公司LexisNexis(律商聯訊集團)儼然成了這個行業的大買家。今日清晨時分,LexisNexis 宣佈收購中國法律服務網站 LegalStudio 公司。LexisNexis公司表示這筆收購只是其在中國持續投資的一部分。

如果仔細研究這些獲得融資的企業的特點,我們不難發現這些企業都是一些圍繞「法律電商」進行模式與產品創新的公司。正如一位投資者所說的那樣,「我們看好法律電商的原因是因為法律電商將過去難以標準化的律師服務產品化,標準化,給了我們足夠的想像空間。"

本文來源於《法學家茶座》,介紹了法律電商對整個法律行業的意義。

法律服務行業是一個古老的行業。三名律師合夥人,籌集一筆不菲的註冊資本,租賃一間豪華的寫字間,裱一塊金字招牌:律師事務所,這便是一家傳統律師事務所的雛形;然後各自借助所掌控的既有資源,抑或各顯神通將六度人脈理論運用到極致,去拓展客戶資源渠道,將潛在客戶資源變為當事人,直至將自己的法律智識變為服務獲得對價,這便是最典型的律所運營狀態。如果這家律所業務拓展不錯,再招募一些志趣相投的律師成員,然後,每個人再去重複上述運營流程,師傅教會徒弟,高級合夥人告訴團隊律師,複製再複製,日復一日,永遠停不下疲憊的腳步。

這一切,似乎都是正常的不能再正常的常識,十年、二十年過去了,儘管每天都有成功和不成功的律師在抱怨,暗自訴說自己來自內心深處的疲憊,即使在絕大多數律所都面臨瓶頸限制而無計可施時,仍罕有人質疑這一傳承已久的服務模式。直至美國知名在線法律服務提供商Legalzoom申請IPO,法律服務網站Rocketlawyer成為包括谷歌風投在內的多家硅谷風險投資機構的寵兒,這個古老行業的耕耘者——律師事務所開始被震撼了:標準化的法律服務,諸如法律文件的審核和創建、法律意見等業務插上互聯網的翅膀時,可以創造如此巨額的財富,更為重要的是,創造巨額財富的工作,都是在律師和當事人素未謀面的前提下輕鬆、高效進行的,這幾乎是對傳統法律服務模式認知的顛覆。

在西方法律電商日益興盛並成為人們生活的一部分時,一些老牌的法律服務網站相繼推出自己的法律電商產品,如黑馬會會員中顧網就推出了法律盒子這款產品。法律盒子的特點有三個,一是平台化,它不是律師事務所,其本身並不切入法律服務本身。它是律所的平台,不與任何律師搶業務,相反它幫助律師銷售自己的法律產品。第二是產品化,它呈現給消費者的不是律師,而是一個個標準化的法律產品,用戶可以用比委託律師更便宜的價格購買這些服務。第三,只與大所、中顧品牌所合作,讓這些律所以商譽做保證,確保法律產品的服務質量。未來有望上線第三方支付,進一步保護消費者的交易安全。

法律電商是大勢所趨,在趨勢面前,或選擇,或被選擇,惟智者先行天下。在趨勢面前,法律從業者應該主動做出選擇,將互聯網與傳統法律服務行業無縫融合,讓律師事務所的服務變得再無疆界。中顧的律師事務所應順應傳統法律服務模式升級改造的這個大趨勢,去挖掘法律電商的市場藍海。從產業和經營的角度講,今天的問題不再是律師服務應該上網,不再是律師可不可以賺錢,而是律師要思考如何能在「網律時代",在中顧法律盒子這樣的法律電商平台上賺到錢。

記得在一次多名律師和互聯網人士組織的一個創新沙龍上,大家討論,法律電商藍海市場究竟有多大。相信數據更能說話。2012年,全國律師行業創造的營收是800億元,而中國5000萬家中小企業99%都沒有自己的法律顧問,被法律風險嚴重侵蝕著他們的商業肌體,這背後,恰是我們的律師英雄用武之地。根據第三方數據統計,這背後蘊藏著5000億以上的法律服務市場藍海。另外,讓人驚訝的是,有300億的個人非訴法律服務市場沒有進入主流法律服務市場的領域,這是一個尚未開發的金礦。十年來的經驗證明,傳統的法律服務模式,已不具備開拓這兩塊藍海市場的能力。西方成熟的法律電商模式,提供了一種進入並有效挖掘法律服務市場藍海的進路和選擇。當互聯網已經成為每個人生活、每家企業運營不可分割一部分的情況下,標準化法律服務這一與互聯網具有天然結合基因的服務類型,便成為了法律電商的內核。毋庸置疑,法律盒子等法律電商產品是迄今為止,將西方的法律電商的內核發揮得最為淋漓盡致的,他們的適合國情的創新解決方案,為律師事務所的全面升級法律服務模式提供了契機。

當我和一家知名的律所主任談及法律電商時,他的前衛與遠見讓我驚嘆。他說:「希望年輕律師不要重複我們老一輩律師的艱難創業歷程,在他們已具備較強專業素質的情況下,我們更希望他們能快速的將業務格局打開,讓自己的智慧能夠惠及更多的人。這時,傳統的法律服務模式,已經不再適用於他們。一些法律電商提供的法律服務解決方案,讓我非常驚訝,這是我們所沒有的創新能力。現在我們律所已經和他們達成了戰略合作。借助合作,我們可以彌補自己在互聯網領域的短板,集中優勢力量打造業務核心競爭力。」

互聯網正在改變幾乎所有的服務行業,服務的電子商務化,已經是大勢所趨。當超級大所借勢互聯網對法律電商藍海市場虎視眈眈時,古老傳承而來的法律服務模式,或選擇者改變、轉型,抑或選擇墨守成規。這已是一個無須討論的命題,變則通,不變則衰。今天律師面臨的問題不是上不上網,而是盡快轉型,推出法律產品,贏得未來的競爭!

黑馬評論:

法律電商的出現是一個必然。因為法律電商產品是消費者、律師和律所共同的需求。造成法律產品熱的原因很多:首先,是價格更便宜,產品體驗能升級,更有市場競爭力。其次,是傳統的律師服務太依賴律師本人,服務不穩定。再次,就是律所很依賴某個律師,如果律師一走,律所往往會失去客戶。而法律產品則是,消費者知道有產品,不知道有律師,如果認可,會推薦給朋友。

那麼為什麼這些過去十年賺著錢的黑馬企業中顧要去開發法律電商平台呢?

利益驅動。

首先,法律電商產品市場潛力巨大。中國律師只有20萬,賣律師推廣服務空間很小,雖然美國律師人數是中國律師3倍還要多,考慮到中國社會體制的轉型和經濟容量等因素,表明中國還有很大的成長空間,但是這個市場成長速度有限,賺律師錢必須深挖需求才行,且可能是長久戰。因此,過去賣律師服務的法律服務網站都在找新的路。而借助互聯網技術的法律電商恰恰就是一個有無限想像空間的領域。

其次,有流量優勢。以黑馬營5期學員霄勇的找法網為例,該網站過去多年從事律師展現業務,靠收取律師營銷費和中介業務盈利,黑馬會會員高度強的中顧網與之模式相似,做律師推薦服務已經8年之久。兩家如同律師界淘寶一樣。無論是流量和數據積累在垂直網站方面都是非常高的(兩家網站差不多,中顧日均ip80萬,PV400萬)。實際上,它們已經成為這個行業的收案入口(流量來源 搜索引擎、直訪用戶、微信等)。中顧現在推出法律電商產品,很以複製淘寶養天貓的方式。

資本市場和競爭對手的影響。有一位投資者就對i黑馬說過,垂直領域的網站只有深挖市場一條路,不往產業鏈的上遊走,就難以獲得更多的變現機會。另外,一些提供本地化服務的網站如58、趕集網相繼上線律師檢索業務;百度等巨頭接二連三地上線法律產品的做法;再就是一些垂直市場的法律電商品牌如黑馬企業綠狗網相繼獲得融資,這些都對傳統的法律服務網站的模式有一定的衝擊。

當然,難度也不小,首先不是每一家律所都懂得如何開發法律產品。也不是每一家律所懂得如何將自己的法律電商產品弄到中顧、找法這樣的平台上去。所以做網商的方法和搞平台地推的方法都很重要,而這些訣竅,盡在黑馬營的導師分享中。歡迎大家密切關注《創業家》雜誌的相關報導,關注黑馬營、黑馬會和黑馬大賽創業導師的私貨分享。

總之,我們很認同文中的一句話所說的那樣:"今天律師面臨的問題不是上不上網,而是盡快轉型,推出法律產品,贏得未來的競爭"。

趨勢 法律 服務 變革 古老 傳承 電商
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谷歌殺入機器人研發,安卓之父變革製造和物流業

http://wallstreetcn.com/node/66966

原文:

如果亞馬遜用無人機送書已經讓你驚訝不已的話,那看到谷歌用機器人駕駛自動運行汽車給你送貨的時候,你會不會張大嘴巴呢。

谷歌杀入机器人研发,安卓之父变革制造和物流业

谷歌的高層承認這樣的機器人未來堪比「登月」,但事實上這可能比亞馬遜的無人機送貨更靠譜。據NYT報導,在過去半年裡,谷歌已經不動聲色地收購了7家科技公司以創造全新一代機器人。而負責谷歌機器人項目的是Andy Rubin,他更加為人所知的另一頭銜「安卓之父」,他一手將安卓系統打造成全球智能手機操作系統的主宰。

儘管谷歌對其具體方案三緘其口,但其投資的規模顯示出這絕非谷歌的科研嘗試。

至少到目前為止,谷歌在機器人領域的努力還看不出能立刻為消費者服務。相反,據知情人士向NYT透露,谷歌的預期客戶是製造業,比如目前仍然大部分由人力完成的電子產品組裝,以及與亞馬遜在零售行業競爭。

知情專家稱顯示的案例就是現有供應鏈的自動化,包括從生產廠區到運輸點的運送以及將貨物送到消費者的家門。

MIT數字行業研究中心的首席經濟學家Andrew McAfee稱:「這是個巨大的商機。現在仍然是人力在工廠走動,在物流中心搬運貨物,在小賣部後門工作。」

Rubin認為:「與所有的「登月」計劃一樣,你必須考慮足夠的時間因素。我們需要足夠的積累與10年的規劃。」

谷歌杀入机器人研发,安卓之父变革制造和物流业

50歲的Rubin是谷歌負責創新業務的高管,他的職業生涯開端就在機器人領域並且一直對智能機器懷有熱情。在 1990 年代剛加入蘋果公司時,Rubin就是一名製造工程師,在此之前,他則在德國光學和精密儀器製造商卡爾蔡司做機器人工程師的工作。

「我把興趣做成了事業,這世上還有更好的工作嗎?你是工程師,你各種鼓搗,然後你就會琢磨:要是為自己造點什麼東西出來,你會做什麼呢?」Rubin 說道。

Rubin 是硅谷創業圈的一名老兵了,也當過兩回高管。他稱自己對機器人的商業化前景的思考已經不止十年了,而直到最近他才發現,新型自動化系統的商業化所需的一系列技術已經成熟了,變革節點已經來到。

今年早些時候,Rubin 從 Google Android 部門負責人的位置上退了下來。接著,他告訴 Sergey Brin 和 Larry Page:開始新冒險的時機已到,並成功說服了他們,為自己的新嘗試開出支票。不過,他仍拒絕透露 Google 會為他投入多少。

Rubin 把機器人項目與 2009 年啟動的 Google 無人駕駛汽車項目作了比較:「無人駕駛汽車項目剛啟動時,就像科幻小說那樣遙不可及,但看看現在,已經近在咫尺了。」

他也承認,機器人項目還需要在軟件和傳感器等地方取得必須的突破,而硬件層面的問題,比如機動性、手和腳的動作,都已經解決了。

Rubin 低調收購了數家在美國和日本的機器人和人工智能初創公司,其中包括 Schaft、Industrial Perception、Meka、 Redwood Robotics、Bot & Dolly、Autofuss,以及 Holomni。

Schaft是不久前從東京大學出來的一個機器人專家小團隊,想要打造一款人形機器人;Industrial Perception是美國的一家初創公司,他們開發了一套計算機視覺系統和機械臂,用於為卡車裝貨和卸貨;Meka和Redwood Robotics是舊金山的人形機器人和機械手臂的製造商;Bot & Dolly所開發的機器人攝影系統則在電影《地心引力》裡派上了用場,被用於打造電影特效;其關聯公司Autofuss專注於廣告和設計;製造高科技車輪的小型設計公司Holomni也被Google收入囊中。

把上述這七家公司湊在一起,打造可靈活移動的機器人所需的技術就有指望了,Rubin 表示還會收購更多必要的公司。

和Google著眼未來的X 實驗室不同,能早日出售產品是這個機器人項目看重的。Rubin稱,公司還沒確定是為它成立一個新的產品組,還是乾脆單獨成立一家子公司。

在起步階段,Google機器人小組會把總部設在Palo Alto,並在日本開設辦公室。除了收購外,Rubin 也已開始招聘機器人專家,並引入 Google的其他程序員給予協助。

儘管Google 還未公佈長遠的機器人計劃,但 Rubin 明確指出,機器人科技還沒能充分服務於製造業和物流市場,而這是清晰可見的機會。

在 Rubin 看來,現在電子消費品行業之複雜讓他備感頭疼,而他希望機器人行業會更簡單些:「我覺得機器人領域還很新,我們一手造硬件,一手造軟件,我們做的是系統,一個團隊就能把整套東西給弄懂了。

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誰在推動朝鮮經濟變革

http://www.infzm.com/content/96823

冷戰結束後,朝鮮持續出現開放變革-收縮求穩的波動,其背後是朝鮮主體治國體制求穩定與求發展之間的衝突。隨著朝鮮對華貿易依存度的增大,這一波動與中國的關係更為密切。

2013年12月12日,有朝鮮「二號人物」之稱的張成澤被處決。作為長期負責中朝經貿的朝鮮領導人,他的死似乎讓中朝商貿進入一個觀望期。

鴨綠江另一側的調整都落在有心眼中。丹東一名邊貿商人告訴南方週末記者,最近丹東的朝鮮商社換了一茬新領導,原來的老人們都回朝鮮了。

這個觀望期是暫時的,會持續多久,沒有人能給出一個確切回答。現在,人們所能做的就是等待。

新中朝合作 金正日啟動

最近的中朝經貿合作是由朝鮮已故領導人金正日發起的。2009年至2011年,朝鮮以實現經濟強盛大國為主張,宣佈啟動新一輪經濟變革的措施。這些措施包括貨幣改革,升級羅先市為特別市,成立大豐國際投資集團和國家開發銀行等等。

中朝商貿往來也因此變得密切起來。2010年和2011年,金正日兩年內3次訪華,除與中國領導人會面,還前往吉林與遼寧視察——這兩個省與朝商貿往來最為密切。在領導人的推動下,中朝迅速達成共同開發、管理羅先經貿區以及黃金坪、威化島的開發項目意向。

金正日去世後,這一合作並沒有停滯,反而更為快速,朝鮮表現出史無前例的開放姿態。

2012年8月,時任朝鮮勞動黨中央委員會行政部部長張成澤率團訪問北京和吉林等地,其間,張成澤與中國有關領導共同出席羅先經貿區和黃金坪、威化島經濟區管理委員會的啟動儀式。

金正日時期設立的大豐國際投資集團並不成功。這一集團負責人為中國朝鮮族企業家朴哲洙。該集團主要負責為朝鮮招商引資,曾向日本兜售過開發8座朝鮮城市的融資計劃,但結果並不理想。2013年年初韓國統一部公佈新的《朝鮮權力組織圖》,大豐國際投資集團和朝鮮國際貿易促進委員會已經從中消失。

從2011年起,朝鮮高調在中國吸引投資項目,除了在北京、瀋陽、丹東等地舉辦招商洽談會外,還在北京、杭州等地建立了引資辦事處。南方週末記者在北京的朝鮮投資事務所展示的動態中,至今仍能看到有關中國領導與張成澤會面的消息。

在張成澤接手的中朝合作項目中,羅先特別市顯然更為重要。羅先特別市由羅津-先鋒兩市和羅津港合併而成。早在1991年底,即由前領導人金日成設立為自由貿易區。1996年,朝鮮舉辦羅津-先鋒地區投資博覽會,吸引了26國投資,總額達到3.5億美元。

在歷任朝鮮領導人改革中,羅津-先鋒地區都是重中之重,它也是朝鮮首個取消糧食分配製度、市場自由合法化、工資待遇優越的試點。2010年1月,朝鮮將羅先自由貿易區升格為特別市,下派經貿相任責任書記,出台《羅先經貿區法》,並特供每天2萬千瓦時用電,為之出台了三十多個新政策規定。不僅如此,為營造開放引資的環境,朝鮮軍隊與強力部門一併撤出。

實際上,早在日佔朝鮮時期,羅津便已經被開發成為連接中國東北、朝鮮和日本的樞紐,至2010年中朝合作開發時止,羅津港依然保持著1933年建港時的300萬噸貨物吞吐能力。

2012年,羅先經貿區實現定位,即重點發展原材料工業、裝備工業、高新技術產業、輕工業、服務業、現代高效農業,逐步建設成為朝鮮先進製造業基地、東北亞國際物流中心和區域旅遊中心。

相對而言,黃金坪、威化島的開發經濟價值並不大。兩島由鴨綠江泥沙沉積而成,並不利於建大型廠房。中央黨校朝鮮研究學者稱,黃金坪、威化島與其說是商貿合作不如說是中國對朝鮮的援助項目。

朝鮮變革離不開中國

自蘇聯解體以來,朝鮮歷代領導人均曾有過啟動經濟變革的舉動。金日成時期,朝鮮曾推出羅津-先鋒自由貿易區。同期,中朝兩國簽訂中朝貿易協定。這標誌著中朝社會主義陣營內易貨貿易的終止,中朝貿易進入主權國家間現匯貿易階段。但在自貿區宣佈成立2年後,金日成去世,朝鮮重提先軍政治和主體思想建設。羅先自貿區近乎停滯。

2000年和2001,金正日訪問中國以後,朝鮮提出「新思考」,並推出了一系列「改善經濟管理措施」,這一措施又被稱為「7.1措施」。除了改進貨幣的市場功能外,該系列措施還試圖減少政府對市場的控制與干預。

同期,開城工業園區、金剛山旅遊項目以及新義州特別行政區項目啟動。新義州特別行政區曾指定由中國人擔任特首,未能實現。但開城工業園和金剛山至今仍讓朝鮮受益。

2006年,朝鮮首次核試驗引起國際局勢緊張。就是這一年。朝鮮經濟改革出現急剎車。2006年10月,作為「戰略物資」的大米在朝鮮全國禁止買賣,朝鮮政府要求工人回到國營工廠,並宣佈他們將重新通過國家配給體係獲得物資供應。

不過,這一努力未能阻止朝鮮地下黑市的生長。2009年,朝鮮前領導人金正日主持推動了新一輪經濟改革的舉措。

在金正日時代的朝鮮經濟變革,與中朝關係的增長密切相關。

據統計,自2000年以來,包括江澤民、胡錦濤、習近平、溫家寶、李克強在內的至少9位政治局常委訪問朝鮮。2011年底朝鮮前領導人金正日去世,中國領導人溫家寶、賈慶林、李克強、賀國強、周永康曾到朝鮮駐華使館弔唁。中國在朝鮮投入的外交資源之重可見一斑。

而無論從2000年以來朝鮮前領導人金正日的歷次訪華,或中國領導人的出訪朝鮮,勸說朝鮮求變幾乎是兩國領導人會面時的必談話題。

2006年,金正日訪華時,時任總理的溫家寶曾表示中方將一如既往支持朝鮮發展經濟、改善民生,願意向朝方介紹中國改革開放和建設的經驗。至2009年溫家寶訪問朝鮮,中朝間的經貿合作開始大幅增長。黃金坪、威化島等項目漸入公眾視野。

在2009年以來的朝鮮經濟開放中,中國逐漸對對朝商貿政策進行了調整。就在2012年張成澤訪華的同月,據《中國日報》報導,中國商務部官員稱隨著朝鮮致力於發展經濟改善民生,中國對朝投資將在未來幾年迎來快速發展勢頭。

2012年10月,中朝羅先經濟貿易區管理委員會在朝鮮羅先掛牌,全長50.3公里的朝鮮元汀至羅津港二級公路正式通車,中國延吉(琿春)至朝鮮羅先國際客運班車實現互通。

2013年年初,中國國家海關總署又批准了開展對朝出境加工復進境業務。吉林省琿春市四家服裝加工企業成為首批試點,可利用朝鮮豐富的勞動力資源,進行面向國內市場的加工製造業。

如果朝鮮內部政局穩定的話,中朝商貿顯然將有更大的發展。

經濟合作不會冷卻

丹東和延吉的商人總是能最先感到來自朝鮮的寒流。據他們對南方週末記者的描述,現在對朝邊貿已經進入冷卻期。延吉的商人告訴南方週末記者,上半年中國商人到羅先的投資轟轟烈烈,現在大多已經撤了。坊間現在到處都是類似羅先市的朝鮮主管幹部被召回之類的傳言。

許多人都相信,觀望不會持續太久。畢竟,伴隨中朝貿易的增長,朝鮮對華依存度到2011年已經達到70.1%。無論是羅先地區的新樓盤還是平壤的大型超市,背後都有中國商人的影子。

自2000年以來,中朝貿易始終處於單方面依賴狀態,除了2004年兩國進出口貿易曾接近1︰1之外,中國對朝出口大略是從朝鮮進口的兩倍以上。延邊大學學者曹志剛在其《當代中朝貿易發展研究》的論文中提到,2005年以後中國從朝鮮進口的包括鐵礦、無煙煤、木材等資源類商品增加,增進了中朝貿易的互補性。

不過,礦產資源不可再生,受到朝鮮方面的控制。據南方週末記者觀察,2009年以後,朝鮮向中國輸入勞務進入快速增長期。尤其在2010年以來,朝鮮來華人次出現跳躍式增長,從2010年的不足12萬人次增長到次年的15萬人次,並在2012年衝破18萬人次,其中半數為勞務輸出。

相對於中朝經貿,最不確定的是,朝鮮的新一輪經濟改革是否走到尾聲。對朝鮮而言,歷次改革均受其政治體制約束。在冷戰結束以來,開放變革-收縮求穩的波動總是持續出現。只不過,隨著朝鮮對華貿易依存度的增大,這一波動與中國的關係更為密切。

有趣的是,中朝貿易的基礎設施情況卻遠為落後。中朝貿易使用的10座國境橋均存在嚴重的破損,危橋等級均在三級以上。除了2010年連接琿春與羅先的跨境大橋進行了加固和尚在修建中的新鴨綠江大橋以外,朝鮮方面並沒有打算改變這一局面。

誰在 推動 朝鮮 經濟 變革
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【幹貨】中國營銷模式變革

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如果不是市場環境、消費形態、媒體結構、流通結構等外部因素發生翻天覆地的變化,營銷人或許還不會發現,在所謂營銷模式的背後,不是4P要素及其組合,甚至不是產業結構如行業集中度及趨勢等,而是一個更重要的因素―時代的變遷。i黑馬將本文分享給大家,希望給大家一些幫助。什麽是營銷模式?營銷模式是企業獲取收入與利潤的最優化,同時也是最普遍的一種營銷要素的組合。營銷模式並非只有一種,但是作為特定時代下的營銷模式,必須具備最優化與最普遍兩個核心特征。也就是說,反映時代特性的營銷模式,具有“最大公約數”的特點,這種營銷模式一旦形成明確的模式、結構與邏輯,就會成為絕大部分企業營銷成功的基本路徑。中國營銷模式發生過三次重大的變革,都與時代背景息息相關。i黑馬將本文分享給大家,希望給大家一些幫助。第一次變革第一次變革發生在1993年之後,以鄧小平南方談話後,民營經濟再次走上前臺,以百貨商場、個體零售為驅動力的“公司熱”為標誌,一大批消費品、耐用品、百貨商場等品牌嶄露頭角,到跨國零售連鎖(KA大賣場及CVS便利店)攻城略地,代表著現代流通渠道對傳統國有、集體流通體制的替代。1993年之前,國有、集體五交化、供銷社等依然是流通主渠道,個體戶(倒爺)是新生的活躍力量,但僅僅是補充與非主流。1993年之後的10年,現代零售卻徹底顛覆了國有渠道,變成了流通主渠道。與渠道結構變化對應的,則是媒體結構的變化,以央視加地方衛視的“1+N”為代表,並進而形成媒體黃金資源的壟斷,電視取代過去的報紙、廣播成為影響力最大的媒體。這個時期是中國營銷的青春期,中國營銷人迅速在渠道模式與媒介傳播模式的組合規律上,進行了創造性的有效組合,形成了“中國式營銷模式”。這種營銷模式有以下幾個特點:渠道為王:無論是什麽規模的企業,將產品放到消費者最容易接觸的零售終端,是驅動銷量的第一要素。從來不會因為企業自以為是品牌(即在媒體上砸下數億元廣告費),就“自動”獲得了產品進入渠道的通行證。渠道進場費與相關銷售服務人員費用,是比央視標王更高的費用投入。這就是渠道的門檻,也是營銷資源配置的第一優先級。市場下沈:中國市場的大廣深雜、渠道類型終端數量的梯級分布,都給中國企業達成銷售提供了大縱深的運營空間,很多一、二線城市看不見的產品,在三、四線市場賣得風生水起。深度分銷:由廠家的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行拜訪、拿訂單、鋪貨、理貨、生動化、促銷、導購等市場服務,各類分銷商只是物流配送商(郵差經銷商)。在每個零售終端,每天都在發生“1米絕殺”的戰鬥:為了最好的陳列、最大的排面、最顯眼的海報位置,業務員、導購員必須頻繁拜訪終端,與店主建立良好的關系,與競品業務員發生當面爭執或不照面的競爭。心智占位:這個階段品牌驅動力的核心,並不是創意,而是知名度,可以說,知名度越高,就越有利於實現上述渠道覆蓋。而獲得高知名度,在這個時代的媒體環境下,選擇強勢媒體、黃金時段是最有效的手段。媒體傳播的強勢影響力,讓創意變成了陪襯,最後發現,明星代言是與實現高知名度最有效、最簡單、可複制性最強的“絕配”。這個時代的營銷模式就形成為一個“耦合體”,即上下三板斧組合。“上三路”的三板斧是明星代言、產品概念或品牌定位創意、央視廣告(配合衛視熱點節目),集中投放可以制造一鳴驚人的效果。“下三路”的三板斧是產品包裝/VI設計(產品化妝術,扮靚)、招商、深度分銷(人海戰術)。上下三板斧若能協同促進,可以快速成就超級品牌如王老吉(加多寶)等。第二次變革2003年,淘寶橫空出世,到2009年,平臺型電商(簡稱PEC,即Platform E-Commerce)井噴式爆發,除淘寶之外,電商模式呈現多形態、全品類、全覆蓋的特點,中國市場進入第二次大變革時期。服務型平臺電商:從書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴張,如全時電器網、庫巴購物網、新七天電器網、酒仙網、酒多網、也買酒、好樂買、1號店、唯品會、愛慕在線、銀泰網、上品折扣等。品牌網購型平臺電商:即垂直電商,更是呈現爆炸性增長,由於麥考林、凡客誠品的示範作用,從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品,幾乎每一個消費品類都在誕生“品牌網購型”電商企業,如樂淘、瑪薩瑪索、麥包包、夢芭莎、西米網、優果網。線下搬線上型:2010年開始,制造企業、傳統零售連鎖企業也加入電商浪潮,這種線下品牌“上線”(觸電)的風潮,幾乎就是將所有實體店銷售的消費品“搬到”網絡上去,這是一場更加龐大的“銷售革命”。2003年起的10年,是中國市場環境發生第二次重大變革的10年,這個時代沒有完全顛覆傳統零售渠道,卻讓傳統零售承受著巨大的壓力:2012年、2013年淘寶天貓購物節191億元、350億元的日成交額,讓所有零售企業徹底“啞口無言”,宣告了電商對實體零售的完勝(見圖1)。可惜的是,在這個時期,中國營銷思想或理論可以說是“整體失聲”:幾乎沒有一本完整描述電商時代營銷規律與規則的著作,連菲利普・科特勒也只是將營銷3.0定義為人文營銷―這與中國電商10年的火熱實踐,形成巨大的反差。電商時代的營銷,最好的操作知識可以在淘寶大學里找到,但是從模式的角度,我們依然可以對這個時代營銷模式的基本特點做出營銷人的總結,電商時代的營銷模式可以歸結為以下5個要素的革命,徹底顛覆了地躺拳時代的營銷模式。快遞消滅渠道:電商時代,經銷商、分銷商等地躺拳套路完全不需要,任何網店都可以繞過實體分銷渠道,將產品直接送到消費者手上,可以說,“6元全國包郵”的快遞,將層層渠道環節成本全部消滅,什麽招商、進店、陳列、理貨等銷售技術都不再需要。網銀支付消滅終端:支付寶及銀聯卡網上支付體系的完善,等於在消滅傳統終端的交易職能,收款效率高到櫃臺收銀無法比擬的水平。2013年“雙11”支付寶收銀記錄:55秒,1億元; 6分07秒,10億元;5時49分,破100億元;13時39分,破200億元!銷售效率進入核子彈時代。SNS(社交化媒體)消滅傳統媒體:互聯網的出現,就是創造了一個新媒體世界;電商的崛起,讓互聯網廣告在消解傳統電視的媒體影響力;到社交化媒體(微博等)興起,傳統媒體在影響電商消費者方面,已經完全喪失了效力。SEO(搜索引擎優化)消滅廣告:電商時代,廣告效果既然並不是拼媒體、拼投放當量(標王之類),廣告的形態也就自然轉變,且更重要的是,SEO不是簡單的廣告投放,而是可以帶來成交的流量驅動力,廣告就是銷售,媒體變成了渠道。客戶端消滅逛街:電商催生了“宅消費”,購物需要逛街、逛商場,變成在PC、筆記本、PAD等終端上瀏覽、搜索、下單,客戶端消滅了逛街的需求,逛街更多的不是為購物,而是休閑娛樂社交。這個時代的營銷三板斧,是爆款、流量、轉化率。除了爆款可以勉強與傳統營銷里的“單品決勝”類比之外,流量、轉化率及其技術,是傳統營銷完全不知所雲的新概念。第三次變革2013年“雙11”的輝煌戰果還沒有消散,淘寶天貓的顛覆者已經站在了門口:企鵝(騰訊)旗下的微信,中國市場進入第三個大變革時期。微信剛開始從IM(即時通訊平臺)向商業化方向轉化,阿里巴巴馬雲就已經坐不住了。兩個原因:微信的6億多活躍用戶,微信的分享、商業化將成為移動互聯網時代“流量的入口”,淘寶天貓及旗下的網店,將成為微信流量的“接單者”。2013年11月22日是個重要的日子,馬雲決定切斷微信進入淘寶天貓的流量接口。11月23日,微信與小米3手機的15萬部微信購買活動正式開場,9分55秒即告售罄,3億元瞬間進賬,標誌著微信進入了電商階段,也意味著中國第二個虛擬商業王國―“移動互聯網商圈”正在飛速長大。但是與小米3首發日86秒銷售10萬部回款超過2億元相比,微信支付的速度還是偏慢的。如果說前兩次顛覆都是在“潤物細無聲”中實現的,那麽移動互聯網恐怕註定了是一場火藥味濃烈的戰爭:微信與淘寶互相接入口的屏蔽,標誌著兩大新老巨頭在移動互聯網時代的入口處,就展開了生死PK。現在談移動互聯網的營銷模式有點早,但移動互聯網營銷模式的邏輯或框架已經“顯露真容”,核心有以下五個模式之框,即營銷模式需要在這五個框架內進行創新、演化、完型。O2O即線上與線下的雙向互聯,團購就是一種典型的O2O。SoLoMoCo即社會化(Social)的、本地定位服務(LocalBased Serves)的移動(Mobile)商務(Commerce),微信電商是領軍者。LEC(Local EC):本地服務電商,如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具,實現最短距、社區化的深度服務,從而將本地客戶從PEC(平臺電商)手里爭取過來,LEC的服務優勢,將擊敗PEC的快遞效率。萬達、蘇寧雲商(002024,股吧)等都在向這個方向探索。365×24小時的場景銷售:進入移動互聯網時代,全天候、全時段的銷售成為可能,所有企業都將從這種銷售機會與銷售時間的延長中獲利。C2B反向定制或團購定制,包括眾籌這種新的融資模式,意味著企業可以通過對客戶需求的柔性響應,從成本和效率兩個方向的優化,在顧客性價比最優化的前提下,獲取穩定利潤。藍港在線創始人王峰的土曼T-Watch智能手表,僅憑10條微信,近100個微信群討論,3000多人轉發,11小時售出18698只。加上追加4小時、禮品團購,預售總金額36775302元,輕松創下朋友圈電商紀錄!移動互聯網時代,是一場大革命,是一場顛覆與反顛覆,是一個每天都在爆發創新的新時代,中國市場及營銷正在進入叠代周期以“周”計算的階段。結語從時代變遷看營銷模式,回顧過去30年,中國銷售渠道、消費模式、媒體結構等有三次變革創新,可以說發生三次革命,經歷三個世代,最後形成三個世界:第一次,2003年前,現代零售渠道(以KA、連鎖店、Shoppingmall等形態)對傳統的批發流通渠道的革命;第二次,2003―2013年,平臺電商對商業地產零售的革命;第三次,剛剛到來的2014年,移動電商元年,微信商業化對平臺電商的革命。不用太高深的理論,用常識都可以看明白,三個階段不是簡單的“代替”關系,而是“互補”關系,我們的結論是:消費與零售的三個世界已經形成。這就是說,零售及整個流通市場的趨勢,不是誰替代誰,而是都要變,同時三個世界之間還會誕生意想不到的新組合。三個世界各自誕生三種營銷模式:1.傳統的推拉結合(地躺拳/渠道為王)的營銷模式。2.電商化網上流量攔截的營銷模式。3.社交化電商營銷模式。形象點說,在實體零售時代,攔截顧客的戰場是賣場的貨架;在電商時代,攔截顧客的戰場是PC端的互聯網流量;在移動互聯網時代,攔截顧客的戰場是智能手機等移動流量。地躺拳(深度分銷+人海戰術)+高射炮(標王)的時代結束了,甚至傳統電商(開網店)也不再是唯一選項,移動互聯網時代,企業有更多的機會去把握,有更大的空間去選擇、創新。在這場大變局面前,營銷人的知識庫也需要快速叠代更新:昔日大賣場崛起的時候,一些與賣場的談判技巧都能賣成暢銷培訓,現在還有多少讀者去看?同樣,現在所謂的電商(如淘寶系服務鏈)還在津津樂道網店裝修技巧、流量優化、數據分析等,但要是C端消費被移動電商、O2O分流出去,淘寶開店技巧還有多少吸引力?在電商時代,中國的營銷實踐超越了西方的經典營銷理論。在已經開始的社交化移動互聯網時代,希望中國營銷不再成為實踐的落後者,而是成為引領中國企業進入移動互聯網時代的金鑰匙,也希望中國企業不要失去獲取“時代紅利”的先機! 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:史賢龍 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

幹貨 中國 營銷 模式 變革
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新公關時代:中國公關的第三次變革(媒體人必讀)

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在傳播環境發生劇烈震蕩的今天,公關公司需要重新回到行業定義中去尋找前途。2013年的上半年中,有兩個標誌性的事件足以作為這個新公關時代的絕佳註腳。無論是3・15晚會中“8點20發”的鬧劇還是不久前農夫山泉PK《京華時報》的公關大戰中,傳統的公關傳播鏈條正在越發失控:主流媒體權威掃地,傳播渠道的碎片化所帶來的多元表達如同一場傳播層面滌蕩一切的法國大革命――精英階層沒落、舊秩序瓦解,人人掌握了話語權而新秩序尚未建立。對於公關公司來說,他們正面臨一場複雜而微妙的大變局,並處在風暴中心。這種大變局以微博、微信為代表的信息媒介的橫空出世,以及智能手機占據人們大部分碎片化時間為背景,在使得社會再次信息爆炸的同時,迅速影響了各個行業與人群。其中,它對傳媒與公關行業――“靠加工信息吃飯”的兩者彼此依附――的影響是直接而深刻的。尼爾・波茲曼說:“一種新的媒介會改變既有的話語結構。”他說這個話的時候,美國正處在20世紀80年代的電視時代,在他看來,電視這種圖像化的媒介普及使得文化正處在以文字為中心向以圖像為中心的轉換過程中,這將深刻影響整個社會的意識形態。那麽,如果我們把今天的微博、微信這樣小篇幅碎片化的表達看作一種新的媒介,當碎片化的媒介形態與智能手機時代人們碎片化的使用場景相結合,整個傳播形態將會發生什麽改變?“到處都是水卻沒有一滴可以喝。”英國詩人柯勒律治的小詩被波茲曼拿來形容電報出現時的人們面對到處都是脫離語境的信息所產生的惶恐。今天的碎片化媒介比起印刷時代的電報出現時更加高密度、高頻度、無處不在,柯勒律治那句“沒有一滴可以喝”是作為受眾對獲取有效信息的無力感,而對於處在傳播鏈條前端的公關來說,其商業模式與服務方式也將發生深刻的變化。與之相伴的,是這個業態龐雜而零散的行業,即將重新洗牌。管理學大師德魯克說:“大公司的衰敗,並不是自身出了問題,而是客戶需求發生了變化。”而目前正在發生的這場信息傳播的變革中,公關公司的客戶需求(甲方需求)的變化僅僅是其中的一個側面。因此,“適者生存”的遊戲在公關行業將以更為戲劇化的方式上演。在山雨欲來風滿樓之時,很多業內人士心生疑問:這個行業將被重新定義嗎?回答這個問題,似乎需要重新考察這個行業的底層,對一些重要的問題與邏輯進行梳理。中國公關的第三次變革根據傳播媒介的變化,大體上中國公關行業迄今的發展經歷了以“.COM”、“SNS”為標簽(博客沒能成為品牌宣傳的優質平臺,並在微博誕生後基本退出了公關行業視野)的兩次變革。在2008年開心網和人人網成為業界最熱話題後僅僅過了兩年,新浪微博的誕生,為公關行業以及整個中國社會帶來了前所未有的第三次變革,並且這場變革的“強震”一直延續到今天。之所以說與前兩次變革不同,那是因為這一次的變革難以標簽化,最關鍵的是,它不但誕生出了多種新的信息媒介,並且改變了公關公司的基本商業模式。在第三次變革之前,雖然媒介有所變化,但公關公司的商業模式都是B2M,即把甲方想要的信息通過媒體傳播、放大,不想要的信息通過媒體對沖、抹平。在這個過程中,媒體渠道和信息效果是可控的。而微博和隨後微信的出現,帶來了兩個底層的深刻變化――一方面,信息傳播渠道開始碎片化,爆料與反對意見無處不在;另一方面,大眾跨越了之前存在的四大傳播渠道(電視、報紙、雜誌和網站),一下子被推到了甲方(或者公關公司)的面前。在接受《商業價值》雜誌采訪時,金山網絡首席營銷官劉新華對這兩個變化所導致的後果進行了畫龍點睛的描述:“以前企業信息的傳播是窗簾模式,想讓外界看到內部信息的多少是可以操縱的。而現在則是反向茶色玻璃模式:除了敏感數據,大眾在外圍可以把企業看得一清二楚。傳播鏈條由可控到不可控,企業卻對碎片化的媒介渠道無可奈何。”藍色光標數字營銷機構總裁熊劍向本刊給出的觀察結論也直擊要害:“之前企業發布一個新聞稿,各路媒體都會根據自己的需要去加工,之後再發布,公關公司還可以監控這個環節。在新浪微博和微信誕生以後,已經沒有人對新聞稿感興趣了。”於是,在“與大眾零距離”和“媒介碎片化”這兩個關鍵變革發生之後,公關公司自身的業務模式也發生了兩種變革趨勢。第一個趨勢,是包含內容與渠道的公關產品的變化――從B2M到B2C,公關公司的角色,由本來的媒介代理向自媒體轉變――當大眾完全開放給自己的時候,公關公司要開始適應公關產品從“傳播”到“溝通”的變化。這種變化,意味著公關產品由之前單調的新聞代理,轉變為在直面大眾的環境下進行多層次、高匹配度的公關產品規劃,在大數據的支撐下,采用精確度與主導性越來越強的傳播策略,在這一方面,新浪的“話題雲標簽”內容運作,是這種順勢而為並取得成就的典範。而從“傳播”到“溝通”的變化同時也意味著,將CRM(客戶關系管理)委托給公關部門已經成為了可能。這方面的典範是國產手機品牌魅族。由於遠離北上廣深,魅族在新品發布、品牌傳播和CRM方面有著一定的不利條件。但靠用戶論壇起家的魅族,充分利用了新浪微博,特別是微信的自媒體平臺(魅族科技官方、魅族迷、魅族貼吧等多個微信公眾平臺)效應,通過多點開花進行了彌補。第二個趨勢,是公關與營銷的融合。在邏輯上顯而易見,當企業或者公關公司可以將傳統四大媒介“短路”而直接與用戶溝通的時候,直接向潛在用戶營銷便成為了必然選擇。眾所周知,小米手機的微博營銷取得了令人矚目的成績。而實際上,公關公司也完全可以代理客戶的這種銷售渠道。正陽公關公司是存在於北京數千家公關公司中的一個,曾在百度公關部任職的賈大宇和曾在藍色光標任職的張瑞是正陽的兩個創始人。成立僅4年的正陽並沒有大公關公司手中的那些財大氣粗的大客戶,但憑借著為一家瀏覽器公司和一家PM2.5口罩產品進行以微博為主陣地的立體式事件營銷,正陽成功打開了局面。特別是將一個口罩品牌一夜之間打造成最熱賣PM2.5口罩的這一案例,為正陽帶來了大量優質客戶。“所有乙方都有一個丙方的夢想。”張瑞對《商業價值》說:“但一路走來,嘗試自己在報紙、電視、雜誌、網站等媒體渠道掌握話語權的玩家都失敗了。而這一次新浪微博和微信提供了新機會――平臺是現成的,大眾是零距離的,這個丙方的夢想從沒有這麽真實過。”整合營銷與方法論其實,正陽當下的探索,正反映了公關行業與營銷行業大融合的歷史潮流。在奧美內部刊物《觀點》的2013年3月刊上,奧美廣告中國區總裁陶雷所撰寫的《關於廣告公司未來的對話》一文,明確地預言了這一潮流。陶雷說道:“我們深信廣告的最終產品形態將隨著媒體碎片化和消費者媒體接觸行為的多元化發生根本的改變……站在傳統廣告公司門口叫戰的不光是數碼創意公司,媒介代理公司也開始撈過界做生意了。因為‘媒介即是信息’,掌握新媒體應用可能性的他們自認為更接近這個新的創意平臺。再有,幾大搜索、社交、視頻網站的人可能也認為它們將最終替代廣告公司。”熊劍則向本刊介紹,其實,關於數字媒體碎片化時代,公關與營銷作為彼此獨立的行業,一直都有更有效還是更無效的兩派論爭。但在兩者融合的大前提下,顯然是效果更好。“隨著公關與營銷的融合,‘數字營銷’這一行當正在越來越回到社會學領域,無論公關還是營銷,內容與圈子(即碎片化後的媒介)的匹配工作都將成為必選動作。”熊劍說。多年以前,被譽為“公關關系之父”的Edward Bernays曾經發過牢騷:“那些公關的術語不僅被濫用,而且成為了廣告者、宣傳員甚至個人的代名詞。他們只是出於利益而試圖在媒體上發表文章。然而,按照我的定義,公關人是應用型社會科學家,他們為社會或雇主提供社會態度和行動方面的建議,從而幫他們獲得賴以生存的公眾支持。”似乎,Bernays當初的理想主義已經得到了報償,但是其形式並非是公關行業清者自清,而是公關與營銷徹底融合。“這一點在快消品領域尤其明顯。”偉達公關的高級副總裁李菲對本刊說:“炒作、廣告、產品發布和線上銷售已經在微博上融為了一體。”於是,在這種大趨勢下,像正陽公關這樣平時“養”幾個微博營銷帳號已經成為一些小型公關公司的標準配置,而金山網絡這樣的公司已然在2012年末撤銷了公關部,將其與市場部合並。實際上,人們已經看到,新浪微博之上的營銷帳號已經泛濫,而微信公眾平臺的營銷價值也已經開始顯現。於是,一個不容回避的方法論疑問便很容易在感嘆“形勢一片大好”之後被提出來:在媒介碎片化的時代,公關公司(或者稱之為營銷公司)的策劃案如何才能脫穎而出?正如前面所說,與營銷結合之後的公關行業,正在越來越像一門社會科學。所以,回到社會科學的基礎理論中去補補課,有助於使一項策劃案不至於淪為一場無人捧場的獨白。《烏合之眾》是聞名於世的群體心理學著作。而具有廣場效應的微博,正是作為其精辟理論實踐的最佳試驗場。根據古斯塔夫・勒龐的研究,處於群體中的個人在接受信息方面的偏好是:群體只接受簡單觀念和形象思維,熱衷發揮經環境暗示後的想象力,以及喜歡被鼓勵去實踐那些不切實際的幻想等等,這些都會在群體中間引起共鳴。“決定群體中的人的行為的相關要素是(被長期壓抑的)原始人的熱情和英雄主義。”勒龐說:“群體永遠不歡迎理性,一切文明的主要動力也並不是理性。群眾無論付出多大的代價,他們必須擁有自己的幻想,於是他們便像趨光的昆蟲一樣,本能地轉向哪些迎合他們需要的巧舌如簧者。”由此我們可知,在微博這樣的具有廣場效應的傳播平臺上,用邏輯與道理說服大眾是絕對的下策。而3Q大戰中騰訊的慘敗和不久前農夫山泉的結局足以說明,這容易導致一場事與願違的去中心化的無意義混戰。李菲用一句非常到位的話總結了這種局面的成因:“在‘新公關時代’,我們解決的不再是產品功能質量問題,而是大眾情緒問題。”綜上所述得出結論,一個公關策劃能在碎片化信息洪流中獲得傳播力,上策是利用人們的共同記憶或者經驗來進行正面傾訴,配以聲音與形象,以引起最大程度的共鳴。在這一點上,《老男孩》做出了典範。但這種素材往往可遇而不可求。談及中策,也就是那些最常見的傳播要素,在甲乙雙方都有頗深資歷的劉新華,給本刊記者講述了它自己的一個精彩理論:絲襪理論。他認為,在信息碎片化的新公關時代,大眾與數字媒體之間似乎隔著一層絲襪,臃腫的信息已經難以到達大眾,只有那些“小分子、高能量”的信息才能夠穿過這層絲襪。而這些小分子高能量的信息就是:性、地域與族群差別,以及弱者的反抗。劉新華透露,年初金山出品的獵豹瀏覽器,就是利用了後兩者成功出位。硬幣的另一面在公關公司可以自己搭建媒介平臺,營銷與公關整合的時代,看似一切皆有可能。似乎,一個優秀的PR團隊唯一不能突破的,只剩下時間。然而,事實並非這麽簡單。在與《商業價值》談及行業變革之時,奧美公關的聯席董事總經理滕麗華顯得很平靜。她對本刊表示,10年前的時候,當奧美全球CEO跟自己講到網絡時代導致公關行業“倒三角時代”――即傳播由從點到面轉為由面到點――來臨的時候,她很震驚。但經歷了這幾年的不斷變革之後,她和團隊在實踐中發現,奧美這樣的公司的蛋糕並沒有縮小反而在擴大。奧美公關副總裁宋磊,用中國傳統哲學的“道”與“術”的概念,向《商業價值》解釋了其中的原因。宋磊認為,表面上看,以“內容×渠道”為通常ROI考核的公關行業的確面臨著內容與渠道兩者同時變革的現實。但是,正是在傳播碎片化、傳播鏈條不可控的時代,企業及其產品追問自己“我是誰”的重要性就愈發明顯。滕麗華則從大眾的視角認為,在人人都有話語權、互相矛盾觀點滿天飛的去中心化時代,權威的觀點與聲音,才是人們迫切渴求的。滕麗華的這一觀點,也正是勒龐在《烏合之眾》中所明確提出的。在該書《第四章:群體的信念與意見的變化範圍――媒體的墮落》中勒龐憂心忡忡地寫道:“我們不得不面對一個現實,媒體正在墮落。這種所謂的墮落,並非說這些媒體都在道德方面走了下坡路,而是說它們正日漸變得人雲亦雲起來。在過去的時代里,作為一個社會的精英階層,媒體掌握著豐富的信息來源,同時也以其學識和理性,擔負著引導意見的作用。然而它卻在逐步喪失自己的影響力……當然,在發生了這樣的變化後,報紙仍然具有相當大的影響力,然而這只不過是因為它成了群眾意見的傳聲筒,或是群眾情緒的晴雨表。”在微博與微信的時代重讀勒龐100多年前的這些話語,多少會有一些振聾發聵的感覺。事實上,我們已經看到了微博上的一些所謂“大V”,在靠著諂媚“熱點”獲得大量粉絲成為“公眾意見領袖”,進行彈冠相慶之後,時至2013年,當反對他們觀點的“大V”後來者居上之時,這些曾在3年間呼風喚雨的人開始變得灰頭土臉、尷尬無比。而新浪微博與CIC聯合發布的《2012企業微博白皮書》,則從企業的角度證明了這種新公關時代的很多影響力其實是毫無價值的“飛沫”。該《白皮書》統計,截至2012年2月底,共有130565家企業開通新浪微博,其中,餐飲美食類企業獨占鰲頭,以近5萬個企業微博帳號排名第1。汽車交通(以汽車經銷商為主)(7546個)、商務服務(7212個)、電子商務(6594個)、IT企業(6047個)躋身前5。然而,IT和電子商務企業――屬於圈子內企業――的微博帳號的粉絲數量壟斷了TOP5榜單。並且,數據顯示,所有企業微博的整體平均活躍粉絲比僅為35%,並且在10余萬個企業帳號中,僅有647個賬戶活躍粉絲比大於80%。面對這組不給力的數據,《白皮書》也只能給出了“總體來看,企業微博互動粉絲比可待提升的空間還很大”這樣的圓場的結論。“很多甲方的官方微博都死掉了。”宋磊冷靜地對本刊說:“並不是每一個甲方,在這個時代都需要Communication Value。”“‘道’是不變的,”宋磊向《商業價值》拋出了他的核心觀點:“在大變革時代,某些傳統媒體不是貶值了,而是升值了。同時,掌握品牌傳播之‘道’的管家對於企業來說才是最重要的。”公關公司進化論的確,像奧美與偉達這樣的跨國公關巨頭,因為自身的產品線豐富又在多個領域功力深厚,所以它們在行業變革來臨之時可以有很多理由保持原有的節奏。但其他的公關公司卻不得不要求自己立刻調整戰略,以適應新的傳播環境帶來的機遇與挑戰。熊劍對本刊表示,在傳統媒體時代,藍色光標是不可能與4A廣告公司競爭的。但在新的時代,藍標已經嗅到了巨大的市場機遇。其實,熊劍所負責的名為“數字營銷機構”(BFD)的這一部門,正是中國本土最大的公關公司――藍色光標在新公關時代布局的產物,它的一路演變本身就是公關行業幾次變革的標本。BFD的前身是成立於2005年的“社會化營銷部”,彼時只是藍色光標在博客與BBS時代的一個布子。2008年,開心和人人的興起,成為了公關行業與營銷行業融合的第一個契機,“社會化營銷部”也因此改名為“互動營銷部”。2010年,新浪微博橫空出世,公關與營銷融合的勢頭已經非常明顯,“社會化營銷部”遂改名為“數字營銷部”。時至2012年,微博營銷和微信公眾帳號已然使得兩個行業融合的趨勢無法阻擋,於是,藍色光標將旗下的幾個相關部門與子公司(廣告公司)整合成立了現在的“數字營銷機構”並獨立運作,其正式成為了藍色光標集團(BFG)的兩大事業群之一。而像正陽這樣的小型公關公司,因為“丙方夢想”的得以實現,更是有理由因新公關時代的到來而躊躇滿誌。正陽正在積極地招兵買馬,並且已與一家專長於新媒體營銷的公司達成了戰略合作。正陽的目標除了聯手搶占市場份額之外,它準備正式從“媒介代理公司”向“策劃型公關公司”轉型。在賈大宇看來,這是百年不遇的好時機。但賈大宇向本刊透露,他在準備大幹一場的同時多少還有一些擔心:當他撥出更多的資源發展業務、培養出高級行業人才之後,這些自己精心培養的員工會不會被大公關公司挖走?“畢竟這是一個流動性很大的行業。”賈大宇對記者說:“當然,這是另外一個層面的問題。無論如何,順應時代而變我們才能生存下去。”雖然奧美、偉達、藍色光標和正陽這四家公關公司,彼此有著不同的特質和定位,但它們在新公關時代的進化路線也都有一些共同點。其一,它們都盡最大努力掌握技術武器,利用社會化的大數據分析能力,打造大洪水面前的諾亞方舟。其二,密切關註媒介平臺的變化以及社會流行思潮,隨時準備構建“小分子、高能量”的標簽,用“引爆點”驅動“烏合之眾”,為甲方提供多重解決方案,向策劃型公關轉型。只不過,在這場進化過程中,規模越大的公關公司為應對新變局所劃撥的資源所占公司總資源比例就越小,因為這的確具有一定的風險性。而規模較小的公關公司,則將大量資源都傾斜到新業務中,因為這是它們在新時代生存下去的必由之路。或許,中小規模能夠迅速轉型的公關公司更多是出於在危險來臨前的應激反應。而對於未來,大型公關公司並非沒有思考,如果去深入思考這場變局,公關公司所需作出的應對遠非投身新媒體營銷那麽簡單。尼爾・波茲曼說,電報摧毀了關於信息的原有定義,並賦予公眾話語一種嶄新的含義。電報使脫離語境的信息合法化,電報把信息變成一種商品,放在今天,微博亦如是。我們現在每天接受的信息不再是邏輯嚴密的大段文字分析,而是脫離語境卻足夠標簽化的段子、“幹貨”甚至“雞湯”。在文字、圖片加視頻的全媒體營銷時代,能夠打動受眾形成有效傳播的往往是為特定人群營造出的特定感覺,比如海外留學人群的思鄉之情、而立人群的青春回憶,文字、圖片、視頻等所有的傳播媒介都是工具用來實現一種感覺的營造並一擊即中。這對於脫胎於印刷時代的經典公關理論自然造成巨大的挑戰。試想,在印刷時代的鼎盛時期,林肯和道格拉斯競選的年代,美國的公眾可以聚集在廣場上聽兩人邏輯環環相扣的演講長達7個小時而不覺枯燥,而今天還有多少人願意看完萬字以上的文章?經典的公關和傳播大師多是駕馭文案的高手,今天的傳播環境呼喚的卻是能夠利用各種傳播媒介駕馭公眾情緒和情感的大師。而在一個更宏觀的層面,今天所謂的微博時代其實只是互聯網時代的一個階段而已,對於微博這一媒介的理解不能夠脫離整個互聯網大浪潮的方向,在這個互聯網吞噬一切的時代,我們所身處的大環境正在發生什麽變化?耶魯大學計算機科學教授大衛・蓋勒特近期在《連線》雜誌撰文稱,互聯網正在從基於空間的模式向基於時間的模式轉變。這意味著,再上一個時代,信息的價值更多取決於其所處的空間位置,這在PC互聯網時代最為明顯――報紙的頭條、視頻網站的首頁、門戶網站的頭條都會是讓任何公關公司目光發亮的寶貴渠道。但是今天整個互聯網向時間模式轉變,時間線的價值越來越重,由此帶來的形態便是時空的一體化。以新浪首頁為例,10年前早上8點和晚上6點,新浪首頁內容變化幅度不超過20%,而在今天,這種變化幾乎是面目全非。信息的呈現形式正在發生變化,新的信息不斷取代舊的消息,一個新聞的半衰期越來越短;由此帶來另一個問題是空間意義上的所謂撤稿價值衰減,具備引爆條件的信息能夠在任何一個碎片化的渠道的時間線上快速複制並借助關鍵節點傳播開來。無論如何,在媒體環境發生劇烈板塊震蕩過程中,公關行業是一個矛盾凸顯的焦點,其背後是更深層傳播秩序重構的過程。而渠道碎片化、時空一體化的互聯網大環境恰恰也是拋下經驗包袱,重新整合影響力的絕佳契機。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:商業價值 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

公關 時代 中國 的第 第三 三次 變革 媒體 必讀
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回顧1984:英國金融史上的“大變革”

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John Redwood推動了倫敦史上最徹底的改革“大爆炸”。改革終止了固定傭金收費,打破了做市商和交易商之間的壁壘,讓倫敦朝著美國式投行發展。但在英鎊匯率問題上,央行將英鎊與德國馬克的掛鉤卻導致英鎊暴跌,白費了Redwood先生的努力。 “從前,一個名叫證券交易所的大城堡里住著一群高尚的騎士。” 這聽起來可能好像一個兒童故事,但這卻是John Redwood在1984年,描述他激進思想時用的詞。這些激進的思想後來被稱為“大爆炸”,是倫敦史上最徹底的改革。 當時Redwood先生掌管著英國政府的政策部門,他告訴了其他顧問一個故事,在這個故事里,股票經紀人作為騎士,大型投資者作為“機構巨頭”,撒切爾夫人作為“明智統治者”,新聞記者作為“貧農”。 這個故事,和上萬份其他政府文件一起從1984年解密而來。故事概述了1986年監管篝火背後的本質。這場改革由撒切爾夫人牽頭,終止了固定傭金收費,並打破了做市商和交易商之間的壁壘。這預示著倫敦開始朝著美國式的投資銀行業務發展。 在文件中,Redwood先生描述了過去占領了城市的小團體。他們以騎士的身份在城堡內參加宴會,進行比賽,靠掠奪外面的農民來維持自己的生活。而在大爆炸後,騎士們降低了城堡的吊橋,允許農民一起分享創造的財富。根據故事,政府詢問騎士:“如果只是降低吊橋一點點,讓一部分外人進入你的城堡,享受宴會和參加比賽,你會很介意嗎?你是否有可能降低稅收,不掠奪那麽多呢?” 這份文件讓人們更了解撒切爾政府如何看待這項改革以及他們花了多長時間來實施改革。有人說,這項改革間接導致了2008年的大崩盤。文件還表明,Redwood先生認為倫敦會自發改變,而不是被迫改變。 故事結尾他說道: 不是通過幹預,而是要求人們去做他們認為最好,最合理的事。通過善待每個人,政府就完成了一個偉大的革命。 但故事並沒有遵循Redwood先生設想的路徑。部長們於兩年之後提出立法進行幹預。 當被問及這些文件時候,Redwood先生說: 當時有很多的人想進入金融市場。最後,不僅股票經紀公司被出售一空,大部分的銀行也被售空。突然之間,倫敦從一個只有少量小型合夥人公司的城市成長為了一個國際資本中心。之前的小型合夥制無疑限制了倫敦的發展。 從政府的角度來說,倫敦有了一個美好的結局。但另一個故事卻以災難收場。 報告顯示,活躍在許多政策前線的Redwood先生還和英國央行、財政部進行了一場漫長的戰役。Redwood先生試圖阻止他們對英鎊價值設定目標。這場戰役最終以失敗告終。 Redwood先生警告說,英國央行通過非正式手段讓英鎊價值與德國馬克掛鉤,會讓政府數個月貨幣政策上的努力白費。公眾之前認為英國直到1987年才開始瞄準德國馬克。而報告顯示,貨幣政策主管們在更早的時候就開始瞄準德國馬克匯率。 在一份給撒切爾夫人的文件上,Redwood先生警告說: 英國央行正將我們數月來耐心工作、明晰經濟政策的努力付之東流。我們沒有一個匯率目標,只有市場可以為英鎊設定真正的匯率。 他的警告後來被證明是正確的。英國正式於1990年加入了歐洲匯率機制。兩年之後,英鎊下跌,政府在斥巨資試圖拉升英鎊失敗後,被迫退出。這起事件被稱為“黑色星期三”。“黑色星期三”給保守黨善於管理經濟的良好聲譽帶來了長期損害,也為工黨1997年取得壓倒性勝利鋪平道路。 Redwood先生說: 這是一個長期爭奪政府靈魂的戰爭。當我們失敗時,保守黨也就失去了20年來贏得選舉的有效力量。
回顧 1984 英國 金融 史上 上的 變革
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微軟新任CEO如何加快變革

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58358.html

微軟將會走向何處?這是所有人都在問的問題,本文來源於哈佛商業評論,作者是約翰・科特,他是哈佛商學院松下幸之助(Konosuke Matsushita)領導力方面榮譽教授,著有《引領變革》、《變革之心》等著作。約翰•科特同時還是科特國際的聯合創始人。i黑馬將此文分享給大家,希望對各位有所幫助。近期,《華爾街日報》一篇文章引用微軟CEO史蒂夫・鮑爾默(Steve Ballmer)所說的話:“要使微軟進入一個新時代,最佳的方法就是讓一位會加快變革的新領導人來帶領這家公司。”對此,我深表同意。因為當鮑爾默先生接掌微軟的時候,我並沒有大幅買進微軟的股票,所以我對他個人並沒有特別討厭。事實上,我還真地同情他。他當時接手的組織,經歷了一段令人難以置信的成功時期。接下來出現的,就是成功後帶來的所有典型問題:傲慢的文化。競爭的能量轉而朝內,創造了相當政治化的環境。再加上“自滿”這個問題。當這艘企業巨艦上頭掛著那些重錨,而還想要加速前進時,我只能祝福它好運。這就讓我們想起新老板所面對的挑戰。沒錯,新老板需要讓組織加快速度。不過,新CEO的部屬可能認為他們自己已經盡了全力,而其實他們可能是往六個不同的方向前進,或者是繞著不同的圈子走。CEO的部屬也可能認為自己比新老板聰明,這些人可能會心生嫉妒,他們自己或是他們的企業導師沒能坐上CEO的大位。而且他身邊可能會圍繞著一些人,跟他說只要我們做這件小事或是那些小事,我們就可以突破目前停滯的狀態──這麽說,其實只是天方夜譚。目前公司面臨的是個巨大嚴重的停滯狀態,小修小補是無法帶來任何突破的。這麽一個龐大又多層級的官僚組織,能夠加快腳步邁向更好的未來嗎?在愈來愈混亂的環境里,它能在策略上變得更靈活敏捷嗎?可以。不過,問題是整體性的,並沒有簡單的解決辦法。如同之前我曾經寫過的,我們需要一套全新的系統,能夠讓組織充分運用機會、避開威脅,而且還能達成營運目標──有如一套雙重的運作系統。這套系統是千真萬確存在的,而且我親眼目睹過它如何運作,可是需要投入相當的努力才能打造這套系統。如果微軟要打造這樣一套全新的運作方法,其第一步就是要在公司里創造出一份真實的急迫感,圍繞著正確、巨大、合乎理性,但情感上卻令人激動的機會。而且我所謂的急迫感,並不是只存在於為數5%的“重要”人士身上。新老板會需要至少51%的公司員工,80%會更好。目前他們的情況最好就是如此。只要有傲慢存在,員工就不會有急迫感;而只要有辦公室政治存在,即便員工感受到急迫感,他們就永遠不可能真正連結在一起,發揮團隊的戰力。過去十年以來,微軟的命中率(batting average)一直都只在0.109左右,新老板有可能讓微軟突破當前的低迷情況嗎?答案是可能的。不過,只有新老板冷靜下來,好好地觀察整套運作系統,然後專註在正確的機會上,提高急迫感,變革才會是真實而且可以持續的。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:約翰・科特 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

微軟 新任 CEO 如何 加快 變革
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