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拿錢變難了?論創業者過冬的4種方式

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0917/152012.shtml

冬天真來了嗎?

投資人說:速度放慢了,決策周期變長,但好項目不要擔心

9月15日,針對“資本市場是否變冷”這一話題,《第一財經日報》集中采訪了幾位知名投資人,他們從各自投資經驗、對創投市場的觀察等角度表達了以下看法。

“過去有些不是特好的項目也能融到資,但現在不好的項目、一般的項目就比較難了。”北極光創投 鄧鋒

“我們肯定是在放慢速度。的確現在很動蕩。我不覺得這是災難性的,但(中國經濟)總體仍處在一個緩慢的轉型過程中,這個轉型一定是要經歷的,且結果是巨大的。我覺得也有一種可能是行業投資人會集體放緩,但程度如何、多長時間都很難預測。”賽富基金合夥人 羊冬 

“最近市場調整很大,在某些領域,投資者不一定不投,但決策的周期會長一些。大家在經濟預期比較緊的環境下,會偏向做一些低成本的事情。舉個例子,可能會從消費互聯網端向企業端看一些機會,這是最容易拿到錢、更安全的領域。”DCM合夥人曾振宇

黑馬哥點評:大家不像是一起約好了表態冬天要來,資本市場遇冷已經成為熱議的話題。上述發言可以分析出,投資人普遍認為,現在他們看項目會更加謹慎,比起消費互聯網領域,他們可能會更多關註企業B端領域,因為後者看起來更“安全”。

OK,如果冬天已到,擺在創業者面前最直接的問題就是:

拿錢變難了,我們該如何過冬?

不管拿沒拿錢,都有過冬的正確姿勢,請看黑馬哥為你梳理的創業公司4種過冬之道。

1、不懼寒冬,當做機會

把寒冬當做機會,在別人都無路可走的時候淌出、拼出、撐出一條路,這是一些狠拼命的公司的機會。在這個時候能活下來的,必定有極強大的生存能力。

“經過融資寒冬期,所有資產都會變得更便宜,人才變得更廉價,競爭對手也在減少。對於優秀的創業者來說,這是一個很好的機會。”

“到明年下半年,市場可能進入新的波谷,融資或投資的波谷。在此之前,大家應該廣積糧草——寒冬來臨時,比競爭對手坐擁更多的糧草,自然會活得更長。堅持下來,誰跑得更久,誰就是勝利者。”——天使投資人吳世春於2014年10月在黑馬讀書會上做的發言

創業者眼里的寒冬,卻是投資人眼里的好時機,因為他們普遍認為,這個時候創投市場會趨於理性。他們認為,土豪散去之後,專業投資人會在一個更好的環境下判斷項目的價值。

“我很喜歡寒冬,過去幾年市場非常浮躁,寒冬是把浮躁去掉的一個非常好的時機。在寒冬里,如果碰到好的團隊我會更大膽的出手。因為在寒冬的時候,投資人和創業者自己本身有很多恐懼在里面,如果能夠克服自己的恐懼,或者是看好一個團隊,給他更多的錢,是一個非常好的時機。”——H Capital 創始合夥人陳小紅於9月16日蜜芽D輪融資發布會

“今年越來越多的創業公司融資會很難。但我覺得這是好事,最近一年創業很熱,早期公司估值不斷拉高,很多創業者也很浮躁。現在是創業公司供給多,錢開始變少。錢少,資本就容易抱團,集中到少量優質項目上。這樣的年景,更有可能產生Facebook這樣的項目。——8月25日“股災”當晚,洪泰基金創始人盛希泰給內部投資經理寫的一封郵件

2、調整節奏、儲備現金 

怎麽過冬?儲備糧草是王道。看看公司賬上的錢還剩多少?

“寒冬將至,現金為王”,“築高壁壘,儲備現金”——尚德機構創始人、黑馬營學員歐蓬在黑馬會教育分會上的兩句話旗幟鮮明地表述了他的觀點。

“未來一年多的時間或許將是資本寒冬,在這個寒冬到來時有足夠的糧草過冬是非常重要的。這個時間的資金比資本熱的時候可以幹更多的事情,如廣告投放成本的下降,招攬更多優秀的人才。——蜜芽CEO劉楠,9月16日

禮物說是今年4月份完成的3000萬美金的B輪融資,這筆錢我們會預著12-15個月花完,但這個預算不是定死的,如果市場繼續變冷,我們會迅速調整燒錢的節奏準備過冬。有一條定律要記住:永遠不要在缺錢的時候去融錢,還剩6個月的錢的時候就要開始你的下一輪融資。——拿到B輪融資3000萬美金的溫成輝如此說

3、參考來自投資人的專業建議

投了幾百家公司的機構們,也會經常發信告訴他的投資夥伴們,在這種環境下應如何把握機會,更好地生存。

張瑋:6大實操策略,幫創業公司過冬

去年同期,經緯創投張瑋發表文章《如果泡沫來臨,創業公司該如何應對》,提出六大實操策略,具有指導意義。

一、關註銷售總監,如果這個人找錯了,浪費一年時間。

二、高效準確把握融資結構。

三、做好財務準備,即使已經融到很多錢,花錢也要謹慎。

四、鞏固董事會席位,捍衛投票權。投資人只是賭對了一群人,搭了一個順風車,幫關鍵性的忙,創始人和團隊要捍衛決策權。

五、確保逆境來臨時,公司會做些什麽。

六、不要過分糾結估值,要先考慮拿錢。

盛希泰:調整融資節奏,效率第一,估值第二

項目本身是一切的一切。我一直強調,如果創業項目總擔心融不到錢,就是我淘汰你的標誌,你只要把產品和事情做好,根本不用擔心融不到錢。

創業者不要穿梭在在投資人之間,而要強化創業意識,把“長衫”徹底扔掉,穿上“馬褂”,保持戰鬥的狀態。也就是要有省錢和拼命的意識。

同時,現在一定要重新調整融資節奏,效率第一,估值第二。

我還想對創業者說,永遠不要擔心你的股權被稀釋,等你有一天IPO的時候,我們賺錢了,作為你的天使投資人,甚至可以返送股份給你。創業者要記住,不用擔心股權被稀釋,公司成功是第一位。

——8月25日“股災”當晚,洪泰基金創始人盛希泰給內部投資經理寫了一封郵件

風和投資董事長吳炯:學2004年的阿里巴巴,降低估值,拿錢過冬

“如果今天正在談的一些投資,在今後三五個月內能拿到融資,那就趕快把錢拿到手。阿里巴巴在2004年的時候,融過500萬美元,用的是比2000年略低的價格,就是為了儲備過冬。所有補貼很厲害、燒錢很厲害的公司要小心,如果完全靠燒投資人的錢,自己不能造血,在資本市場轉冷的情況下可能會有危機。”

紀源資本童士豪:如果融資困難,至少有三條路可考慮 

第一,如果融不到錢,還不如直接加入一個更成熟的團隊,把公司直接解散,來年把錢還給投資機構。

第二:轉型,再融資。比如唯品會,在它之前有很多公司做奢侈品電商,因為始終存在供應鏈不穩定的問題,唯品會當時選擇了轉型,不賣國外奢侈品,而賣國內的品牌,幫他們清倉。這個轉變成就了它。做轉型決定要幹凈利落,最怕過於糾結,舉棋不定,反反複複做不了決定。

第三,對於融不到資的傳統背景的創業者,你需要花時間找一個真正懂互聯網運營節奏、邏輯的合夥人。不是光招人幫你打工,你老是在指揮人家。創業者應該和這個互聯網人優勢互補。

4、最後的路:就算了吧,就這樣忘了吧,該放就放

考拉班車於前不久發出團隊解散的消息,其CEO在“我融不到一分錢”的情況下宣告了項目失敗,但同時他們也會表示,已經在進行下一個創業項目。

“創業有五萬分之一的成功概率,如果方向你怎麽也試不出來,別沮喪,咱再找下一個。有時候我們陷在不值得花時間的領域里面,都因為太愛自己的付出,無法客觀冷靜地去審視自己所處的創業環境,有時候快速地決斷開啟一個新市場是一個更正確的決定。”

“我有時候經常講一個觀點:早死早超生,再找下一個巨大的機遇口。但如果你發現僅僅是自己執行上的問題,事實上這個行業是處於一個高速發展階段的,那麽你就要檢討自己的執行力了。”

——晨興資本劉芹在2014晨興CEO峰會上的主題演講

版權聲明:本文作者吳丹,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

拿錢 錢變 變難 難了 創業者 創業 過冬 方式
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他把冷凍鮮榴槤做到亞洲唯一,對岸喊加碼 水果賣中國變難?他訂單滿到明年

2016-02-29 TCW

台灣才準備政黨輪替,市場就傳出來自中國的水果訂單喊停,卻有人靠著獨家技術,光賣冷凍鮮榴槤就帶進上億元營收。

農曆年前夕,全中國規模最大的水果企業、擁有逾千家水果連鎖通路的百果園門市,出現一個特別現象:夏季水果之王,竟躋身冬天最熱賣水果行列。銷售有多熱?十四天內,一盒售價人民幣七十九元的「凍鮮榴槤」(編按:換算一斤約新台幣五百元),第一批約兩萬盒,全銷售一空。

讓新鮮榴槤突破季節限制,變身一盒盒凍鮮榴槤賺錢的幕後推手是個台灣人,他是掌握台灣水果外銷市占近四成的盈全國際開發董事長陳盈貴。今年試賣第一年,陳盈貴負責從產地泰國供應百果園近三十萬盒凍鮮榴槤,這筆訂單預期替他帶進約新台幣上億元營收。

當台灣再次政黨輪替、今年五月重回綠色執政後,市場陸續傳出來自中國的水果訂單恐喊停;但這宗兩岸水果大王首次的合作案,卻不受政治影響,而且有象徵意義,除泰國榴槤,還加碼契作三十貨櫃的台灣鳳梨。

「我們一六年的(台灣水果訂單)都已經全部下完了,三月份前,又會下一七年訂單,不受哪一個黨派執政影響!」百果園董事長余惠勇接受《商業周刊》專訪時透露,台灣第一櫃巨峰葡萄出口到中國,買家就是百果園,其後陸續採購鳳梨、鳳梨釋迦、木瓜、蓮霧、茂谷柑、番石榴、楊桃、香蕉等台灣水果,目前以占比逾半的高甜度鳳梨最有競爭力,除榴槤外,也正計畫採購台灣製造的水果乾。

陸商看上他的保鮮強項

百果園不只是中國最大連鎖水果企業,也是進口台灣水果金額最高的企業,目前台灣水果約占其採購比重三%,產值約人民幣一億二千萬元(約合新台幣六億元),隨著加大採購,「比率肯定會提高!」他強調。

兩岸水果王在這個時間點選擇深入合作,彼此究竟打什 算盤?

要吃到商機大餅,難度不低,余惠勇不諱言,「榴槤是所有水果裡最難做的,品質非常不穩定。」榴槤若未充分成熟,買回去會變成無法食用的啞巴果;成熟果則難判斷果肉甜度、品質,消費者要果殼裂開才敢買,一裂開生菌數超標,又有食安問題:其次,榴槤全年供貨期高低峰不穩定,造成數量、品質和價格波動;再來,鮮榴槤七0%外殼等於垃圾,只有三0%果肉,運輸成本偏高。

如果只是把榴槤冷凍,而不管解凍後的果肉纖維變化,技術含量確實不高,但他追求的是解凍後仍保有細胞生命力,口感和剛採、現剝的一模一樣,加上還得抑制生菌數,這樣的技術門檻,給了陳盈貴敲開和中國龍頭合作的機會。前端,他用媲美製藥業包裝生產線的品管抑制生菌數;後端,再用溫度控制品質等特殊冷凍技術,雙管齊下。他這套保鮮技術等農產品創新加值模式,對台灣的啟示在於,如此既能解決鮮果甜度不均勻問題,又突破供貨不穩,甚至盛產期生產過剩,果賤傷農等宿命。舉例來說,鳳梨釋迦也是有潛力的台灣水果,但一旦過熟變軟,最佳賞味期就只剩一、兩天,若能突破保鮮技術,便能增加在貨架上壽命,提高競爭力。

商機所在,陳盈貴又透過成本共享,確保利益極大化。打開雙方合約,原料、加工、運輸等成本雙方五五均分,通路銷售成本則由對方負擔,扣除總成本的淨利同樣五五均分,甚至有默契萬一銷售不如預期,降價促銷低於成本價時,由對方吸收,不讓產地虧損,「只有我能控制凍鮮榴槤的生菌數,有know-how就不怕泰國、馬來西亞競爭。」

他看上陸商的強勢通路

他這樣的合作模式,在兩岸水果界是獨創。和中國做生意,首先產品品質要有能和其他國家出口水果競爭,甚至創新加值的能耐,「自己沒兩把刷子,人家當然跳過你。」其次慎選合作夥伴,對方最好擁有強勢通路,甚至能做到彼此成本、利潤共享的「混血團隊」深入合作模式更佳:再來,不把雞蛋放在同一個籃子、重壓中國市場。

這是因為中國市場商機看似無限,卻也可能處處藏危機,必須替自己多上一道保險。舉例來說,五年前,菲律賓因南沙群島議題,導致菲律賓出口中國的香蕉、鳳梨遭海關以檢疫未過等原因退貨、銷毀;台灣茂谷柑今年一月底同樣突遭中國禁止出口,約中斷二十天才恢復,難保接下來來自中國的訂單不會隨政策方向改變。

「政治訂單會受到影響,我賣生意人、有合作模式,(商業訂單)只有增加,不會減少。」陳盈貴坦言,做生意最重要是通路,百果園不只有上千家固定零售點,還有實力用約定價格買斷供應商水果貨源,可免去中國市場多數只能寄賣、拚市場價格而沒有明天的風險。

這位水果商人懂得利益極大化同時,又能避掉風險的趨吉避凶生意心法,值得搶進中國市場的生意人參考。

撰文者萬年生

他把 冷凍 榴槤 做到 亞洲 唯一 對岸 加碼 水果 中國 變難 訂單 滿到 明年
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為什麽你感覺營銷變難了?丨黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0921/158856.shtml

為什麽你感覺營銷變難了?丨黑馬薦文
李叫獸 李叫獸

為什麽你感覺營銷變難了?丨黑馬薦文

這一次,我希望重新思考營銷工作的變化。

本文由李叫獸(ID:Professor-Li)授權i黑馬發布,作者李靖。

一. 到底為什麽營銷變難了?

李叫獸在公眾號問了這樣一個問題:過去幾年,營銷上有哪些變化讓你非常難受?

大部分答案是這樣的:

用戶註意力分散,越來越難以吸引註意力

媒介渠道效果越來越差

流量越來越貴

花錢也無法獲得好的推廣效果了

代言人也沒有過去那麽管用了

這些答案在我的意料之內,因為只要是做過營銷的人,一定會有這樣的感覺。

就拿營銷的一個環節——【廣告】來說,我經常做這樣的一個比喻:

如果把廣告比作催眠曲(本質上都是在影響目標用戶),那麽過去的廣告類似於在封閉的房間里給用戶唱催眠曲”——通過大規模廣告轟炸,強迫對方接受概念,效果很好。

而現在用戶的註意力越來越分散,媒體越來越多,也導致現在的廣告,是在“時速100公里的摩托車上給用戶放催眠曲”——用戶仍然能聽見,但已經沒有那麽容易被強制洗腦。

所以,影響用戶的成本也就水漲船高。

很多人都有類似的感覺,除了廣告以外,還有公關、分銷渠道、促銷等幾乎所有營銷環節——影響用戶越來越難了,營銷成本越來越高了。

於是,這就成了很多人的核心論點:註意力分散,營銷成本上升,導致營銷變難。

那麽這是真相嗎?大多數人產生的“營銷變難”的感覺,真的是因為所謂的“註意力分散”、“競爭激烈”導致成本上升嗎?

當然不是,只要是稍微拿出點時間分析一下,就會發現這種所謂的“洞見”,與另一個事實有點沖突:社會的總營銷成本並沒有上升。

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(數據顯示,近年廣告支出占GDP的比例並沒有提高

數據來源:PWC 中信建投研究發展部、國家統計局)

那既然這樣,為什麽我們普遍感覺營銷“越來越難”了呢?

在分析原因之前,你必須先理解兩種基本的工作類型:“價值攫取型”工作和“價值創造型”工作。

這樣的分類,是源於戰略學上的兩個經典概念——“價值攫取型”戰略和“價值創造型”戰略。

“價值攫取型”戰略的核心是想辦法更多地爭取存量資源。

反映在營銷工作中,就類似於買到更好的廣告位、提高營銷預算、談出更好的渠道價格、找更頂級的代言人、延長工作時間、購買更多流量等。

做好價值攫取型工作的關鍵,並不是營銷學方法,而是管理學方法——比如做甘特圖、協調資源、聯絡渠道、控制預算、高效溝通等。

“價值創造型”戰略的核心則是通過切換資源的利用方式,來創造新價值。

反映在營銷工作中,就類似於為你的活動找到更易引起共鳴的主題、探索並研究用戶真正的需求、切換產品的定位和策略等。

做好價值創造型工作的關鍵,則更多不是管理學方法(比如預算控制和甘特圖),而是營銷學方法,比如消費者行為學、動機心理學、構思創意、轉化思維視角等。

在過去,大部分營銷人做的工作,其實是“價值攫取型”工作,所以你可以看到很多公司市場部的人,整天處理的是數字和表格,而不是消費者的動機和心理。

“價值攫取型”工作的關鍵是——我可以在爭奪存量資源的戰鬥中獲勝,並建立壁壘。

“我簽約了更大牌的代言人。”

“我拿下了央視的廣告位。”

“我的投放量蓋過你導致知名度超過你。”

“我爭取到了更好的渠道資源。”

前段時間的熱文《買不起流量,創業公司每天都是生死存亡》就描述了這種現象。之所以單純買流量越來越低效,也是因為“買流量”本身就是一種簡單的“價值攫取”行為——你沒有在營銷上創造差異化,單純想通過“購買”來完成工作,哪有這麽容易的事情?

而很多人口中的“營銷變難”,不過是他們所習慣的“價值攫取型”工作減少,更需要“價值創造型”工作。

上過商學院的人都知道有一門課叫做“營銷管理”(Marketing Management),那麽放在現實中,大部分營銷人,其實只做了這門課的一半:重“管理”,輕“營銷”。

(ps. 說明一下,這里的“管理”是廣義的管理,並不是高層的工作,一個基層市場人做的預算表、計劃圖、渠道談判等,也是管理行為。)

這個風氣如此之盛行,甚至很多“營銷論壇”的組織者,都陷入了“價值攫取型”的工作——不去花費更大精力思考如何為論壇找到有感召力的口號,不去尋找能打動眾多參會營銷人的獨特切入點,也不去創造與眾不同的參會需求(這是價值創造型工作),反而是去花費最大量精力做管理類工作,去協調資源,去說服更多“大咖”加入,去聯絡媒體,去找最高勢能的場地……

而實際上,現在更能有效帶來價值的則是“價值創造型”工作。

比如同樣銷售鮮花,大部分公司主要做“價值攫取”型工作,不斷尋找新渠道,談出更厲害的供應商,花費更多資金去投廣告,並且利用談判能力壓低價格……本質上都是已有存量資源的爭奪戰。

但例如“花點時間”這樣的品牌,重新思考了“人們為什麽需要鮮花”,並且把鮮花重新定義成了“日常陪伴”,而不是“偶爾的禮物”(訂購模式),相當於創造了全新的價值——原有的資源(不論是鮮花供應商還是廣告位),都換了利用方式。

再比如比如前段時間我也想做一個線上的營銷培訓,整個工作過程中我基本上80%以上的精力放在了“價值創造型”工作上,比如重新去思考營銷人到底為什麽需要培訓,重新去思考為什麽培訓的效果經常很有限,重新去思考打動人參與培訓的到底是什麽(真的是所謂的大咖背書嗎)。

然後發布了“14天改變計劃”,讓培訓過程更專註於訓練而不是學習,把培訓歸類成“一段旅程和經歷”而不是一些“內容”等等,結果迅速爆滿。

價值攫取VS價值創造——如果把這兩種工作進行比較,就會發現“價值攫取型”工作雖然成本高,但是卻實施容易:投一個億廣告費然後保證基本效果,成本很高,但是“完成投放”這個工作本身卻非常容易。

而“價值創造型”工作正好相反,真正的成本有限(絕大部分是智力成本),但工作卻非常難——要不斷去研究消費者的需求,研究消費者是如何做選擇的,了解最新的趨勢,尋找與眾不同的切入點……

如果把這兩種工作比作考試,那麽“價值攫取型”工作就像“英語六級考試”,雖然投入高(需要複習六個月),但是有明確的路徑和方法,只要足夠投入,一般都能成功。而“價值創造型”工作則更像一個“腦筋急轉彎”,雖然投入不高(不需要大量複習時間),但卻沒有明確的路徑方法,單純通過勤奮和努力很難做出來。

所以,我們感覺營銷變難,本質上是因為不怎麽需要思考的“價值攫取”型工作變得越來越受到局限,而價值創造型工作,則並不是一件容易的工作。

不光在營銷上,甚至日常工作上也出現了這種感覺。

比如過去一個人在大公司績效出色,更多是因為他爭奪存量資源的能力很強(比如說話很甜,從而爭奪到了領導賞識這種存量資源,比如溝通能力出色從而拿到了更多部門支持),而他利用這些資源的效率其實並不會超過同事(給另一個同事相同的支持,也能做成這樣)。

但現在在越來越多的公司里,內部晉升的關鍵已經不再是“內部資源的爭奪能力”(價值攫取),而是對同樣資源的創造性利用的能力(價值創造) 

二、為什麽“價值攫取”行為更難有機會了?

那麽到底為什麽會出現這種變化?為什麽越來越難以靠“價值攫取”就能取得成功?

其實很簡單,我認為是一個短期因素和一個長期因素的共同作用——短期因素“紅利減少”以及長期因素“世界是平的”。

“紅利減少”很容易理解——當市面上充滿機會,整個市場不斷增長的時候,你應該迅速爭取資源。比如2011年微博剛興起,不論寫得好不好,反正迅速在上面寫就能火。但當紅利減少,單純通過“價值攫取型”工作,爭奪存量資源,就會效率降低。

當然只有這一個因素還造不成這麽大的變化,另一個重要的變化則是——世界越來越“平”,資源的流動越來越快。

過去資源流動很慢的時候,只要你在紅利期快速搶占灘頭和占有資源,就可以形成大量的優勢。然後後面單純靠這些已經積累的優勢去做“價值攫取”,就已經活的很好了。

比如因為80年代積累的資本優勢,讓你可以在90年代擁有更充分的資金(而別人沒有),從而讓你可以在央視打廣告(而別人不行),自然可以一路領先。

但是隨著信息時代的到來以及各種平臺的出現,不得不承認的一個變化就是——任何既往成功所能帶來的意義越來越小。

比如在資源流動不高的時候,你單純通過“價值攫取”行為,說服一個非常優質的人才加入你的公司,自然就可以持續為你創造額外的價值。

而一旦到了信息時代,資源流動速度變快,這個優質人才很快發現在其他公司可以發揮更大價值,你就會喪失這個搖錢樹人才——也就是說,單純的“價值攫取”(說服人才加入)已經失效,你不得不進行“價值創造”(比如你的商業模式能讓這個同樣的人才發揮更大的價值)。

幾乎整個商業社會都在經歷這樣的變化,讓單純通過“價值攫取”,就能過好日子的行為一去不複返了。

隨著各種金融機構(比如風險資本、天使基金)的出現,讓資本的流動性提高,你想依靠過去成功帶來的資本優勢來秒殺創業者越來越難。

隨著各種消費品評測機構、搜索、購買評價的出現,讓消費者的流動性也提高了,你想依靠過去品牌的成功建立信任,來秒殺後來的不知名品牌,也越來越難。

比如近幾年國外有個非常有影響力的研究,動搖了很多品牌理論,它發現:在Yelp(國外的大眾點評)越火爆的地方,連鎖餐廳的生意就越差,反而獨立餐廳的生意變好。

這是因為過去消費者信息閉塞難以判斷質量(比如一個不知名餐廳不知道好不好,不敢進去吃),直接通過知名品牌來判斷就行了(肯德基是知名品牌,應該錯不了)。

而現在直接打開點評,看評價到底幾顆星就行了,就減少了通過品牌來判斷質量的需求。

這就意味著,代表過去成功的“知名品牌”,本身的品牌力也會下降。

再比如消費者的註意力分散,本質上也是“註意力的流動越來越快”——這一秒看著電視,下一秒就玩手機,你就更加難以通過占據某個渠道,強迫占據註意力資源不讓消費者看別的來影響他(類似於前面的,強迫占據一個人才不讓他跳槽)。

總之,現在世界變得“越來越平”,一切的資源(包括資本、消費者的選擇、人才、渠道合作方甚至用戶的註意力)都流動得越來越快,這就意味著單純通過“價值攫取”的行為,越來越難以持續成功。

因為你很難把一個資源持續抓在手里了

相反,正是因為資源流動越來越快,“價值創造”反而擁有了更多的機會。

比如幾十年前,本田推出了超級幼獸摩托車,體型小巧,是一種對美國市場上大型摩托車的顛覆。一開始推出時,連渠道都找不到——摩托車渠道都不願銷售這種非知名品牌而且利潤率低的商品。(ps.後來終於在體育用品店找到了渠道)

而現在各種按照原有貨架邏輯根本找不到歸類的新商品不斷出現,更加容易找到渠道——比如在貨架邏輯上,高端的橄欖油不得不放在低價花生油邊上,對比效應讓它很難賣。而現在則可以在電商上被歸類到“健康生活用品”中。

所以,如果現在的商業成功邏輯還停留在“你能成功,因為你比別人更擅長爭奪存量資源”,那麽就很難取得持續成功——短期內紅利消失,長期內“世界變成了平的”。

三、什麽是“價值創造型”工作?

那麽到底什麽是“價值創造型”工作?

如果說“價值攫取型”工作的核心是“資源”,那麽“價值創造型”工作的核心則是“資源的連接方式”。

比如足球俱樂部的運營,“價值攫取型”工作就是:挖來更厲害的巨星。

而“價值創造型”工作就是:改良戰術體系(改變了球星之間的連接方式)。

(雖然它們之間會互相影響,比如“挖來巨星”後自然戰術體系會變化,同樣戰術體系變化後,自然也會導致某些球星更願意加入。但核心區別點在於——你工作的時候到底是想著戰術體系優化,還是不用搞清楚這些,挖巨星就對了。)

比如同樣是找代言人,“價值攫取”行為就是——我找了大牌的代言人,他的粉絲可以給我帶來用戶——但實際上所有品牌找這個代言人都有這個效果,也就是說,代言人這個“資源”在你這里並沒有增值,你是純粹的在進行“存量資源的爭奪”。

而“價值創造”行為則是,同樣的代言人,在我這里可以產出超過別人那里的價值——比如當年高德找林誌玲代言,直接把聲音錄制成導航,相當於為相同的資源帶來的增值。

別看這個思維很簡單,但是很多人繞不過來。

比如我之前遇到一個做裝修的,就想策劃刷爆朋友圈的傳播(也就是想獲得消費者註意力這個資源),但我們知道裝修是低頻、高價、高決策門檻、實用性商品,大規模傳播經常是浪費的——100個看到傳播創意的人,可能只有1個恰好需要裝修房子。(這不像杜蕾斯,大部分人都需要。)

這就意味著你對消費者註意力這個資源的有效利用程度,肯定不如杜蕾斯。

到了這里,你肯定發現一個神奇的現象:那就是不論什麽行業,“價值攫取型”工作所需要的能力都是類似的(都是管理學),而不同行業的“價值創造型”工作,卻各自需要領域內的專業知識。

比如:

營銷領域

價值攫取型工作:說服、購買資源、談判……

價值創造型工作:尋找用戶需求、切換定位、尋找喚起用戶的“why”

足球領域

價值攫取型工作:說服、購買資源、談判……

價值創造型工作:重構戰術體系等

公司管理領域

價值攫取型工作:說服(員工加班)、購買資源(比如更好的人)、談判等

價值創造型工作:優化工作流程等

電影領域、招聘領域等,也都一樣……

結 語 

為什麽營銷越來越難了?不是因為真正的營銷成本上升了,而是因為你再也沒有了那種“有固定路徑,只需要增加投入和努力,就有收獲”的方法。

類似於一個學生,沒有了那種“只要努力投入就能高分”英語考試,不得不對少數的難題苦思冥想。

營銷 存量 價值
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港交所多提問 創板轉主板變難 分析指為堵啤殼炒殼 去年轉板公司減六成

1 : GS(14)@2017-02-05 10:33:08

【明報專訊】近年中資湧港買殼對香港資本市場造成巨大影響,其中一項是創業板的「另類活化」,過去兩年創業板上市公司數量急增,轉往主板趨勢亦有升溫。不過,隨着創業板啤殼歪風蔓延至主板,有市場人士指,監管機構近期在審批創業板公司轉板申請時,開始採取拖延戰術堵截,試圖令問題公司「自動放棄」。

明報記者 武君

內地企業受阻A股,來港買殼需求旺盛,主板殼價急升,大量投資者轉向創業板埋手,先買殼再轉主板,令過去兩年創業板重現熱鬧景象,創板上市公司從2014年的19家,升至2015年的34家,2016年再攀升至45家,今年首月已經有10家上市。

去年僅6企成功轉板

轉板方面也一度有重新抬頭的迹象,2014年轉往主板上市的公司只有7家,2015年就躍升1倍至14家,創2008年以來最高紀錄。不過2016年突然急轉直下,只有6家公司成功由創業板轉往主板(見圖)。

據了解,監管機構去年開始透過各種「行政手段」治理創業板問題,有證券界人士表示,近期不少創業板轉主板失敗的公司,「死因」均是申請超過6個月有效期,其中主要的原因是監管機構對申請提出大量問題,在公司及財務顧問花費時間回覆後,又再提出另外一大批問題,務求將存有疑問的申請「拖到盡」。

7轉板失敗個案 6為逾期

翻查資料,過去一年暫錄得7宗轉板失敗個案,除了1宗是盈利不達標之外,其餘6宗均是申請失效所致(見表),其中更有不止一家公司是連續兩次申請逾期失效。如羅欣藥業(8058)早於2014年就遞交轉板申請,但到2015年5月申請自動失效,經過8個月的規定期後,2015年12月第二次遞交的轉板申請,在去年6月再次失效;另外羅馬集團(8072)於2015年12月遞交轉板申請,在去年6月失效後,去年7月遞交第二次申請,今年1月再次失效。

有投資銀行界人士表示,監管機構並非只對創業板轉主板,對新上市公司亦有使出拖延戰術,如該行近期保薦上市的一家內地公司,因為監管機構對申請一拖再拖,業績紀錄有效期也一再逾期,對公司財務報表的審計就重新做了三次。他直言那家公司還算幸運,最終成功上市,但亦有其他公司在拖的過程中,「可能就被拖死了」。

業界:僅斬腳趾避沙蟲 籲審視創板定位

有業內人士對監管結構做法表示理解,他表示前幾年創業板根本無人問津,近年回光返照,完全是炒殼誘因,但「拖」的做法只是斬腳趾避沙蟲,最終仍要審視創業板定位以及如何吸引優秀企業。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 6650&issue=20170203
港交所 提問 創板 板轉 主板 變難 分析 指為 為堵 堵啤 啤殼 殼炒 炒殼 去年 轉板 公司 六成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=325186

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