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联想巨亏 柳传志立翻身军令状


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5月21日,香港,联想年度财报会在此召开。

2.26亿美元亏损,联想史上最高亏损记录。这是65岁的柳传志再次代表联想集团,向公众提交的联想成绩单。

联想董事局主席柳传志声音低沉。他说,CEO、CFO刚刚提交的财报,“无论从哪个方面来说,这都是一份不能让投资者满意的财报”。

巨亏虽然在第三财季就已经接近1亿美元,但是第四季度的进一步亏损,使得联想的历史上最大亏损无法挽回。

联想财报显示,截至今年3月31日的第四季度销售额下降25.8%,达到28亿美元,由此造成的亏损达2.64亿美元。

2月份重新出山的柳传志,正好经历了联想史上最艰难的一个财季。

向以善于表达著称的柳传志,此次发言却出人意料的简短,前后不到五分钟。柳传志最后表示,以他与杨元庆为首的管理层承诺,今后每年、每季都会向投资提交一份逐步改善的财报。

史上最亏的数据背后,仍须耐人寻味解读。隐藏在财报中的数据,似乎也在暗示,柳传志已经把最坏的结果留在了08/09财年。

有 两个数据,让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划,其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除;另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次 性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

费用被扣除了,但是由此产生的节约收入,联想在财报中却给出了乐观预计:一年节约3亿美元费用。

节流是为了提高效率,但市场更看重进一步的开源能力。“三到五年内,联想将彻底改头换面。”在当天的发布会上,柳传志说。

不管如何,对于联想这个财年来说,全财年亏损2.26亿美元,也使得净利润较上一财年减少6.91亿美元。“这除了经济大环境不好外,也有联想自己的原因,这是主要的原因。”柳传志对此毫不讳言。

财报会后,身在香港的杨元庆与柳传志接受了本报记者的电话采访。随后,杨元庆携高级副总裁陈绍鹏再次接受本报记者采访。

“我们的CEO杨元庆已经看到了这些行业巨变,也进行了分析,正与许多行业人士制定未来的规划。”柳传志告诉本报记者。

利润、营收、销量三降

“接下来,联想将实现全球所有区域赢利,再下来,实现全球所有区域持续赢利,再下来,实现联想全球实现净利润超过4%,并且是可持续的。”去年发布财报时,还是联想集团董事长的杨元庆充满乐观。

5月21公布的数据让这个计划几乎全泡汤。

联想全球四大区域,除大中华区赢利约为3.54亿美元外,均出现亏损。其中美洲区亏损约为1.3亿美元,上年同期是盈利约8900万美元;欧洲、中东及非洲区亏损约为1.84亿美元,而去年同期是盈利1.23亿美元。亚太区(不包含大中华区)亏损约为1.23亿美元。

4%是个临界点,电脑生意才是一个好生意,可以持续做下去的生意这是杨元庆的认识论,他说:到了那时候,才可以说联想收购IBM的PC业务已经获得成功。去年这时候,杨元庆觉得离收购IBM成功的日子已经不远了。

三大区域的失守,让联想2008/2009财年营收、利润双降。期内,联想集团营收约为149亿美元,去年同期约为164亿美元;亏损约为2.26亿美元,去年同期净利润约为4.85亿美元。这就是净利润较上一财年减少6.91亿美元的由来。

除净利润骤降外,上述分区销售额,销量均出现了不同程度的下降。利润、营收、销量三降,这在联想集团历史上尚属首次。

除 了区域业绩普降外,联想两大产品线,即台式机与笔记本也出现利润、营收、销量三降。财报显示,期内联想台式电脑销售约为59.06亿美元,个人笔记本电脑 营收约为87.30亿美元。上年同期,台式机营收约为66.99亿美元,笔记本营收约为94.22亿美元。营收下降受电脑价格下降与销量下降双重影响,季 内联想电脑销量下降8.2%,但联想营收却下降超过10%。

期内联想电脑销量下降速度超过全球降速,联想提供的数据显示,全球电脑销量下降约为7%,联想为8.2%。

联想大中华区仍然是净利润与营收的支撑,联想在这一区域的表现优于竞争对手。上述财报显示:财年第四季度,大中华区销售额为12亿美元,占集团全球总销售额43.6%。季内,联想在中国的市场份额提升了1.1%升至26.7%。这进一步巩固了联想在区内的领导地位。

修正战略强化执行力

柳传志认为,联想财报受到两方面的影响,一是联想金融危机,二是联想自己的原因。

柳传志复出当天,联想公布了第三季度(10-12月)财报,财报显示,季内联想集团全球个人电脑销量年比年下降5%,营收下降20%,亏损约9700万美元。面对公司创纪录亏损,柳传志在发给联想员工的一份邮件中称:联想又一次在经受着严峻的考验。

财报显示,第四季度销售额年比减少25.8%至28亿美元,亏损约7100万美元,计入1.16亿美元重组费用及其他项目亏损,联想单季除税前亏损为2.68亿美元。连续两季出现亏损,除了2003年多元化失败之外,联想历史上尚无其他先例。

柳传志认为,由于联想的业务结构,此次金融危机对联想的影响尤其巨大,联想集团海外客户主要是商用客户,区域主要集中于发达国家,比如欧美地区。经济危机到来时,商业客户首先削减的是IT开支,其次才是裁员,然后才是压缩其他开支。

柳传志还表示,发达国家是经济危机的重灾区,联想海外业务主要集中于发达国家,联想海外业务遭受双重打击,因而出现亏损。

联想自己的原因分为两个方面,一是联想并购IBM之后战略出了问题,二是执行力出了问题。并购完IBM之后,联想的战略设计稳定发达国家市场,稳定住高端市场,这使得联想在消费市场、新兴市场乏力。

柳传志上任后,重新制定了联想的战略,新战略分三点,一是稳住发达国家的业务,保住原有的市场份额,二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等),三是(在海外)开发商用客户之外的消费类客户,开发消费类客户是联想的优势。

这三点,回任CEO的杨元庆形容为:左拳护右拳。

右拳即新兴市场与消费类业务。联想之前的战略是防守型的,强调稳步前进,柳传志的新战略是进攻性,强调迅速占领市场。

杨元庆表示,新班子已经组建完成,已经很好地解决了执行力问题。柳传志2月5日复出,3月25日宣布组建新班子,组建新班子是柳传志接手联想动的第一刀。新班子组建后,联想日常管理业务由新的“八人团”负责。

八人团中,其中CEO杨元庆负责总体战略执行,还负责推动联想信息化;COO Rory Read负责日常运营,同时还兼管拉美市场;高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销;高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线;CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。

新班子特别强调了执行力,特别消费类产品与新兴市场的执行力,分别由干将刘军与陈绍鹏负责。

危机、变局与未来

从现在起,联想每一季度,每一年都要有不同的变化。2月5日柳复出时如是表示。

随后在接受媒体采访时,柳也表示:去年董事会决定由我出任董事长,由杨元庆转任CEO,那将是联想摆脱困境的起点,未来三到五年内,联想的股价,联想的管理与文化,联想在市场上的地位,都会有根本的改变。

PC行业利润越来越低,联想的未来在哪里?这是业界一直质问联想的问题。柳传志说:这个行业继续这么做下去,利润会继续下降,这个行业也没什么前景。

他接着说:现在这个行业正在发生剧烈的变化,上网本,移动互联网的出现,将极大的改变产业生态。

情形也如下发展。PC产业正经历其产生以来从未发生过的变化。这个变化的显著特征是上游芯片厂商,操作系统厂商的垄断优势将不复存在。Wintel统治PC时代,缘于市场垄断地位的确立。

在上网本、3G电脑里面,操作系统可以用微软的windows,也可以用谷歌的antroid,苹果的Mac,或者linux,甚至中移动的OMS,芯片可以用英特尔,也可以用ARM,甚至联发科的山寨机芯片。

柳认为,未来的电脑供应商、软件服务商,会融合;原来由CPU、操作系统主导的产业链会发生变化,这将带来整个行业的变化。

柳对此保持的乐观是:在这个行业发生变化的过程,将给联想、给中国企业带来许多机会。格局打破之后,产业链内的话语权将向产业链的其他环节移动,联想的未来即是在产业巨变的过程中重新定位。

“不久的将来,你们将在市场上看到众多的由联想推出的互联网、移动互联网接入设备。”杨元庆告诉本报记者,“新规划既包括公司战略,也包括产品战略。”

杨元庆没有透露具体的产品规划。作为一个互联网、移动接入设备提供商,不是柳传志计划的全部。

“未来大有可为,但最重要的是把碗里的饭吃到口,然后吃着碗里,看着锅里,还想锅外的。”柳传志说。

柳传志所谓碗里的饭,是随着移动互联网,3G的兴起,新兴市场的崛起,联想可提供更多的终端设备,锅里、甚至锅外的饭,是Wintel时代之后,软件商、运营商、服务商、设备商融合之后,联想能扮演什么样的角色。



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