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复制巴菲特模式 柳传志的新长征


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9月8日,新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅:陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台,代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。

回顾来路,展望前程,坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历,联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。

1984 年,联想从中科院创业时,是一间小平房,其前身是计算所传达室。2000年,在人民大会堂,联想分拆,柳传志交旗,旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年,联想20周年大会,旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同,如今又新添了联想直投公司。

柳传志壮志不减当年,就在受任联想控股董事长的当天,这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略,开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标:把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。

这是他的第二次创业。要成功,柳传志面临许多挑战,其中包括产权问题、公司社会化问题,一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步——当天,泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说:这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。

7年后,也就是2000年,通过员工持股会,联想创业元老640人获得了联想35%的股权。

类巴菲特模式

有 人认为,联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构:通过一家控股公司,进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团,持有瑞典国内外一些重要 公司,包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时,银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。

负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为,联想控股与银瑞达存在区别,它更像巴菲特的投资模式,或者李嘉诚的长江实业。他解释,银瑞达对所投公司占股较小,而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。

柳传志说,联想控股制定新战略时,曾经对全球一些公司进行了考察,看哪些公司更适合联想控股的模式。

他说,尽管联想控股会向全球先进的公司学习,但联想控股有自己的独特的地方,最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景,在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验,联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务,即将管理、运营经验输向这些公司。

柳传志认为,联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势:以弘毅投资为例,在经济危机的大背景下,很多投资公司所投对象都消失了,但弘毅投资的公司所投的数十家公司中,30%处于快速发展态势,50%超过行业平均水平,仅有两家公司遇到了问题。

弘毅投资总裁赵令欢告诉记者,危机发生后,弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司,帮助这两公司调低目标,节省预算,强化管理。在联想的帮助下,这两家公司没有像大多数公司一样倒掉,而是坚强地生存了下来。

上市是长期目标

类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制,这是联想所缺失的,就像1993年以前的联想。

从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会,迈出产权改革的第一步,柳传志用了9年时间。最终股权流通,联想又用了7年。从2000年联想分拆,联想控股成立,到引进泛海集团,完善联想控股治理结构,柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通,柳还需要时间。

联想控股成立之际,640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份,上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立,随后,2003年联想投资成立,2006年弘毅投资成立,2009年联想控股直投业务成立。

目前,创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权,但这些权益不能流通。完善公司治理结构,一是必须对职工持股进行公司化处理,二是联想控股实现上市。

柳传志解释:目前,联想员工持股会中,个人不能处理所持股权,必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长,刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长,此外,理事会还包括一些理事。公司化之后,个人可以处理这些股权,进行交易。

交易需要解决估值、需要渠道,而最便捷的就是上市。柳传志说:未来不排除上市,但目前没有计划。

上市除了解决上述问题,还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时,柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说:“他来联想较早,有股份,但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说,未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。

柳传志说:只有物质激励才能长期,才能制度化,才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人,他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说,会把激励问题作为一个长期的目标,小心地去做。

65岁的柳传志还有另外一方面的考虑:联想控股的利益可能兑现之后,才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年,杨元庆、郭为接班,李勤、曹之江等创业元老退居二线,原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。

引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说:就像1993年,没有人能看出联想职工持股会的价值,也看不出其对联想业务有何正面影响,直到7年后,员工权益实现,联想顺利交班,人们才发现其意义。

柳传志说,联想控股国内上市面临政策障碍,中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市,但在香港上市完全没有障碍。

站好最后一岗

8日当天,联想控股董事长还宣布了新的董事会构成:董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝,共5人。此次改组前,联想控股董事会共由7名成员,分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志,董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。

同时,联想控股组成了新的监事会,监事会主席为李青,监事会成员包括李勤、王军、于振。

经过此轮改组,柳传志仍然兼任总裁。此前,有猜测认为,柳传志任董事长之后,将改组联想控股管理层,选出新的联想控股总裁,总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样,柳传志将逐渐隐身幕后,过一个“快乐老头”的生活

此前,柳传志接受本报记者采访时曾表示,希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁,代表柳传志退出一线尚需时日。

国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示,泛海集团入股,联想控股刚刚改组完董事会,总裁需要董事会聘任,这是下一步考虑的事情,目前还没有考虑此事。

柳传志说,目前还没有考虑继任者的事情,退休会在一个年龄区间内进行。此前,柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线,以10年为区间,那么其将会在65岁至75岁之间。

对于继任者的要求,柳传志表示:目光远大,认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。

联想的核心价值观包括,把企业利益放在第一位,求实,进取,诚信;要以人为本,调动骨干员工和广大员工的积极性;要心胸宽广。柳说,除了上述品德上的要求外,还要有很强的学习能力,能迅速适应新的领域,面对新的竞争。

不到最后一刻,柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法,柳传志说,联想一贯的原则是在赛马中识别好马,光说不练假把式,光练不说是傻把式,既要能沟通,又要能执行。

尽管没有公布退居二线的具体时间,但柳传志说,现在是站好最后一岗,为年轻人把平台建好。



複制 巴菲特 巴菲 模式 柳傳 傳誌 誌的 的新 長征
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柳傳志的傳說

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柳傳志開始享受他期待的天倫之樂,但江湖上,會留下他的傳說。

12年前聯想分拆為神州數碼,柳向年輕人楊元慶、郭為交旗。那時就有人說柳傳志將離開前台、走向幕後,留下傳奇,結果柳先後創立聯想投資、弘毅投資、融科置地等,開啟了更為輝煌的創業下半程。

6月18日,朱立南出任聯想控股總裁,柳傳志繼續任聯想控股董事長。業界預測:或許這一次柳傳志會逐漸隱退,不問江湖事,真的成為傳說。但聯想控股相關負責人否認:柳總仍將負責公司眾多及重要事情,與朱總只是分工不同。

期待柳傳志開啟創業第三程,或許強人所難,畢竟柳傳志已經68歲,不是40歲,也不是56歲。在柳傳志即將進入其人生第三階段時,鮮為人知的是他的第一階段:紅色家庭出身,意氣風發的少年歲月及中科院裡鬱悶的工作經歷。媒體對其報導大多語焉不詳,卻對他影響最大。

柳 傳志父親柳谷書是「影響柳傳志一生最大的人」。其父1947年參加革命工作,長期在中國人民銀行總行工作,建國後作為金融系統奇缺的專業人才,備受重用。 退休後,63歲的柳谷書還創辦香港中國專利代理公司、參加創建北京柳沈知識產權公司,後改為柳沈知識產權律師事務所,為其首席合夥人。

傳言柳傳志少年時頗有俠氣,遇到不平事,常仗義執言。柳傳志回憶自己年輕時曾這樣說:比較衝動,打群架時,曾拿著鐵鍬與人幹仗。即使到了現在,柳傳志的俠氣還不時流露於言談之中,語速快,說到不平事,憤激之詞衝口而出。

1967年學校畢業後,柳傳志有過一段「蹉跎歲月」:先在國防科委成都十院十所做實習研究員,然後到湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動鍛鍊,最後是中科院計算技術研究所、中科院人事局領導幹部處。

柳傳志人生第二個階段:聯想集團、神州數碼分別代表了他創業的前半程,集中於IT領域,聯想投資企業則是他創業的後半程,聚焦投資領域。

一次接受採訪時,柳傳志露出胳膊給記者看:黝黑結實。柳說他最喜歡的生活是與好友打打高爾夫。柳傳志的球友中,包括四通創始人段永基這樣的商界朋友,也包括柳傳明這樣的家人。柳傳志還喜歡攝影、旅遊等,他有些嚮往地說:這是他的「退休生活」。

這將是柳傳志人生第三程。而在此前,他的三個弟子已經並將繼續肩負聯想系資產下的三大使命:致力成為頂級IT硬件企業、頂級IT服務企業和頂級投資公司。

柳傳志三弟子

40 歲創業、56歲高齡二次創業,68歲籌謀退休,柳傳志這一生可謂壯闊。其直接相關企業就有五家:聯想集團、神州數碼、聯想投資(現君聯投資)、弘毅投資及 融科置地。此前,聯想控股內部曾有一個投資平台,即控股投資,物美即由其投資,由吳亦兵負責,更早還有一個金白領餐廳。

五家公司發展至今天,可謂「江山如畫」。據聯想集團剛發佈的財報顯示:聯想集團全年銷售額年比增長近37%,達到296億美元,躍升為全球第二大電腦廠商,全年市場份額12.9%。就在這一年,楊元慶公佈

「PC+」戰略,除PC這一核心業務外,向電視、平板、手機領域拓展。

「PC+」 代表聯想集團多元化戰略的重啟。長期跟蹤研究聯想的偉大公司創始人何萬斌透露:2000年聯想分拆後,楊元慶領街的聯想集團準備啟動國際化戰略,柳傳志拜 訪台灣宏碁創始人施振榮,施振榮告訴柳傳志,國際化挑戰巨大,即使是宏碁,也付出了巨大代價,柳傳志、楊元慶轉而主導多元化。

2002年,啟動多元的聯想集團為之付出了慘重代價。窮則思變,次年聯想轉求國際化,這才有了2004年針對IBM全球PC業務的收購。

聯想集團分拆十二年,即在多元化與國際化兩個緯度突圍。成為全球PC市場老二,聯想集團國際化這一緯度的突破初步成功。此時推出「PC+」戰略,是聯想集團再次在多元化這一維度突圍。

與楊元慶不同,郭為則在IT分銷與IT服務之間掙扎。神州數碼分拆之際,由麥肯錫主導、郭為拍板,制定了一個三級火箭戰略,分別是:IT分銷、系統集成、軟件與IT服務。分銷是基礎,系統集成是過度,軟件與IT服務是未來。

神 州數碼於6月12日公佈的最新年報顯示:實現營收703億港元。神州數碼總裁林楊接受本報記者採訪時顯得興奮,興奮的不是業績增長,而是軟件與IT服務業 務的增加:借助「智慧城市」戰略的落地執行,神州數碼服務業務營業額約港幣78.92億元,較上財年同期的港幣60.42億元增長30.62%。

以營收計,神州數碼已是中國本土最大軟件公司。與過去依託行業軟件開發不同,云計算時代,神州數碼利用完整的本地銷售網絡及公關能力,抓住「智慧城市」這一歷史機遇,其IT服務終於找到方向。

但柳傳志最上心的,還是聯想控股旗下公司的發展。2000年聯想分家,楊元慶分得聯想集團,郭為分得神州數碼,而同為「聯想三少帥」之一的朱立南卻「一無所有」。

改製成功

其時,柳傳志指出的方向是,做一塊新業務,即投資業務。就在這一年,聯想投資(2012年2月更名君聯資本)悄然成立。聯想最早進入投資領域,可追溯到聯想投資卓越網,2004年8月卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜,堪稱聯想投資推出的最具影響力項目。

為何做投資?起因於1990年代初,那是聯想業務發展最快的幾年,也是柳傳志最不快樂的幾年,因為錢不夠用,借貸都無門,後來聯想上市才部分解決該問題。

2002年,國有企業要進行股份制改造,柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會,從中科院國有體制中脫胎而出的他,太瞭解國有企業蘊藏在體制之後的巨大潛力了。國有企業如果改造好,就會由銅變成金子,不久後,弘毅投資成立。

1990 年代,是全球PC產業發展的黃金十年,成就了眾多企業,包括聯想。聯想做品牌PC時,恰逢中國計算機產業對外開放,原有國資背景的企業在市場上失去競爭 力;全球製造向中國轉移,電腦個人化、低價化。聯想充分利用中國勞動力優勢及中科院給予的空間,深耕中國市場,成為國產PC第一。

更重要 的是,柳傳志完成了體制變革,這是聯想走得更遠的原因。而柳傳志出來做投資時,恰適中國創業黃金十年,創業企業對資金飢渴使其獲得眾多投資機會。隨後一個 更大的機會擺在他的面前,2002年國有企業要股份制改造,柳認識到很多企業之所以虧損,除體制問題外,商業智慧的缺乏是更重要的原因。

柳此前接受本報記者採訪時說,大環境給了體制改變的機會,如果將聯想商業智慧複製到這些企業,這些企業就能重新渙發活力;再將這些「煥發活力」的企業上市,就能獲得高額回報。

但聯想要在一批公司中脫穎而出並不容易。1980年代,北京中關村出現了一批特殊人群,有的來自北大、清華等高校,有些來自中科院,他們被稱為8小時工程師或星期天工程師,8小時之內給國家幹活,8小時之外到中關村幹活,8小時之內磨洋工,8小時之外拚命干。

這批人包括柳傳志,還有陳慶振、王洪德、萬潤南等,他們先後創辦了自己的企業,這些企業都戴著紅帽子--一個國家機構為榮。這批企業中出現了很多明星,最著名的就是「兩通兩海」,即京海、科海、信通、四通。

那時候聯想還不知名,但沒有一家企業比聯想走得更遠。對於創業,柳傳志說應該「感謝這個時代,給了他機會」。柳創業時,恰好改革開放,制度開始形成空間,同時IT信息技術迅速發展。1985年,柳傳邀倪光南加盟聯想,推出聯想漢卡,搭上了IT信息技術發展的快車。

確立接班人

聯想系的權力是交到一個人手裡,還是幾個人手裡?是交給一個人,還是交給一個團隊,這曾是令柳傳志糾結的問題。

2004年12月聯想收購IBM的PC業務後,柳傳志決定:一、聯想要交到幾位領軍人物手中;二、集體領導取代家長制。此後,聯想系內發生系列變化:2008年7月「聯想總理」李勤宣佈,不再擔任神州數碼董事長,郭為則將神州數碼董事長、CEO一肩挑。

楊元慶領軍的聯想集團也開始變陣。2004年12月,聯想集團以12.5億美元收購IBM全球PC業務,時任聯想集團CEO楊元慶出董事局主席,原IBM高級副總裁沃德任CEO兼總裁。過渡期後,原戴爾亞太區CEO阿梅里奧出任聯想集團CEO。

柳傳志的傳說

2009 年2月至2011年9月,柳傳志短暫復出,幫助聯想集團度過金融危機。聯想控股最早「五架馬車」設計,分別是朱立南、趙令歡、陳國棟、吳亦兵,分別負責聯 想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時,是四家公司各自發展的艦隊模式,還是整合為一家公司的大船模式,時無定論。

2008年,朱 立南悄然出任聯想控股常務副總裁,這是朱立南接班的最早鋪墊,也被視為聯想控股業務「大船模式」的最早鋪墊。2010年,聯想控股執行委員會成立,執委會 成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年,陳紹鵬辭去聯想集團高級副總裁,加盟聯想控股,負責新農業方面的投資,同時進入聯想控股 執委會成員,五人班變為六人班。

聯想控股公佈整體上戰略,即五至七年內完成整體上市。聯想控股是大船模式,還是艦隊模式,曾是令聯想控股高層,尤其令柳傳志糾結的問題。至此,聯想控股實施「大船模式」的方向已經不可逆轉。

何萬斌認為:與聯想控股選擇「大船模式」相比,整體聯想系資產卻選擇了「艦隊模式」,分別為聯想控股、聯想集團、神州數碼。在「大船模式」與「艦隊模式」選擇上,柳傳志在歷史不同時期、針對不同公司做不同選擇。

1987年,剛剛創業三年的聯想內部曾經有一場爭執,學習科海,總公司下面做一堆公司,做艦隊模式,柳傳志國排眾議,提出了大船模式。那時作為「兩通兩海」之一的科海,是中關村的標竿企業之一。柳傳志認為,公司還沒做大,就搞艦隊模式,結果是「小船大家漂」,經不起風浪。

聯想控股選擇大船模式,與柳傳志個人對聯想的願景有關,如果聯想集團願景是「世界頂級IT企業」,那麼聯想控股的願景則是「世界頂級的投資企業」,不僅與國內同行比,還得與國際同行比,唯有大船模式可達到這個目標。

隨 著聯想控股「大船模式」的確立,聯想系資產接班人已經確立:老柳若去化三清,分別是楊元慶、郭為和朱立南,其使命分別是,成為頂級IT硬件企業、頂級IT 服務企業、頂級投資企業。聯想集團、神州數碼分別代表了柳傳志創業的前半程,集中於IT領域;聯想投資企業則代表柳傳志創業的後半程,聚焦投資領域。


柳傳 傳誌 誌的 傳說
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【乾貨】比勵志書還勵志的書商們,這樣賣勵志書

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一、書界因你不同:勵志書到底有多火?

1.勵志書出版 無節制氾濫成災

新世紀以來,儘管出版業慢慢進入平緩發展期,但勵志書的出版卻越來越膨脹。一個細分門類的勵志書火了,所有的出版商都會蜂擁而上,在這個門類挖掘各式選題,直到「做絕」、「做死」才罷手。噹噹網店本月的數據顯示,「自我實現/勵志」類細分門類的動銷品種為40636種。2012年全年中國圖書出版品種為40多萬種,僅噹噹的勵志書動銷品種就佔年出版品種的十分之一。以每個人一年讀書100本計算,一人讀完噹噹目前動銷的勵志書需要400年。勵志圖書品種的氾濫已經不僅是出版行業的問題,也是中國的社會問題。杭州書店將勵志書論斤賤賣正是品種氾濫、質量下降的體現,也折射了零售商對這類書的態度。

2.書商操盤 再爛的書也有人買單

這裡有個悖論,既然勵志書有這麼多危害,品種也越來越多,但為什麼這個細分門類依然在創造一個又一個銷售神話呢?「再爛的書也有人讀」,從表面看似乎不合邏輯,但這卻是行業的事實。當媒體不斷唱衰出版業的時候,當憂國憂民的專家不斷鞭撻勵志書的時候,勵志書的細分門類依然在零售市場上表現不俗。2012年噹噹網非虛構類暢銷書榜單前100名中有20多本勵志書,佔比1/5以上;開卷非虛構類暢銷書榜單前30名中,有6本勵志書名列其中,依然握有約1/5的席位。從這一層面而言,不管是在網絡渠道還是實體書店,勵志書仍擁有大量目標讀者。

暢銷的也好,非暢銷的也好,每本勵志書都是書商「蓄意」操作的結果。圖書是商品,它的功用是滿足目標讀者的一定需求。很多書很爛但很好賣,全是出版商精心運作的結果。這種書商與讀者的默契是所有暢銷勵志書遵循的原則。暢銷的勵志書一般離不開書商在策劃與營銷兩個層面的努力。圖書的策劃是一門很難的藝術,需要策劃人窺探大眾心理,解剖人性,挖掘人類心底最原始慾望。策劃固然重要,但圖書的營銷更重要。有位深諳市場運作的策劃人曾經說過,圖書的營銷可以將一個概念徹底打入讀者的腦子中,讓讀者瘋狂的為之買單。策劃的「鬼斧神工」與營銷的「匠心獨具」造就了一個有一個出版神話,也創造了無數書商勵志的出版傳奇。

二、人性的弱點:書商是怎麼賺到錢的?

1.成功學的理論根基:中國人渴望不勞而獲

書商創造的勵志書暢銷神話首先來自對人性的深刻洞察,這方面最為典型的例子就是成功學書籍。成功學書籍直接撓到了讀者內心最深處的原始渴望,即對成功與財富的無限嚮往。人對財富與成功的追求是無止境的,中國人尤其渴望不勞而獲。從這個角度衍生出來的成功學著作有成千上萬個品種。成功的書商敏感地嗅到了這一點,創造了無數個暢銷神話。儘管讀者很難通過閱讀這些書而獲得成功或實現財富夢想,但書商卻通過運作這些書取得成功。

2.大眾的從眾心理:你知道《正能量》這本書原版叫什麼嗎?

大眾在想什麼,大眾有哪些憂慮,大眾需要解決什麼問題。這是書商最愛思考的問題,找準了這些問題的答案,從而策劃出圖書產品,必然能贏得大眾的共鳴。中國人一向有從眾心理,別人做什麼,自己也會跟著做什麼。同時也有趕時髦的心理,對多新鮮的詞彙、概念、事物總是很有興趣。這些都是書商策劃圖書緊緊抓住的點。針對大眾關注的問題,推出不對稱的信息,引起社會熱潮,是出版商策劃的重要手段。

近幾年,受全球經濟危機影響,各個國家的經濟都出現了極為嚴重的困境。在中國,實體經濟也受到了重大的衝擊,大學生就業成為嚴重問題。一時間,企業的員工也好,大學生也好,大家都陷入了一片消極的情緒中。無論是國家、社會,還是企業、個人,都在呼喚一種積極向上的力量。在這個時候,博集天卷的策劃人通過研究發現,「正能量」是當前人們搜索最多的一個詞,於是一本直譯為《撕毀它》(Rip It Up)的書,因為中文書名定為「正能量」而實現了銷售神話,短時間內就賣過了百萬冊。

3.諳熟國民性:「權術」是門大生意

當談到國民性的時候,最常用的詞是「中國人」,比如中國人最喜歡內鬥,中國人沒有團隊精神,中國人比較勤奮等等。其中,圍繞著中國人缺乏互信、相互爭鬥的國民性,出版商策劃了無數選題,這些書多數都遭到讀者的瘋搶。如何窺探他人的心靈,如何給別人洗腦,如何破解別人的身體語言、語言密碼,如何給別人催眠,如何讓別人自願跟自己走,如何讓別人把自己賣了還給你數錢等等,都是這類書觸及到的題材。這個類型的書是目前勵志類圖書中整體賣得最好的一類。從這個門類演化出的對歷史人物與權力鬥爭的重新解讀,也成了當今較為流行的勵志書。


三、把書賣給「加西亞」:像炒腦白金一樣炒書

1. 讓你「恐慌」 讓你「飢餓」

當中國出版迎來市場化浪潮時,一批優秀的出版商就應運而生了。圖書市場化開啟後,營銷就進入了圖書出版的整個流程中,作用越來越大。在中國出版歷史上,第一本炒作最狠的勵志書是《學習的革命》。這本上海三聯書店於1998年出版的超級暢銷書,運用了幾乎當時所有的營銷渠道,做了轟炸似的宣傳,引起了巨大的社會「恐慌」。這本書讓很多教師、家長、學生認為,不讀就會落後,彷彿讀了才知道什麼是真正的學習。這樣的營銷讓這些群體形成了集體共識,對這本書產生了極強的「飢餓」感。

《學習的革命》背後的操盤手是誰?是現在已經「死亡」了的教育軟件公司科利華。1998年12月9日,科利華在梅地亞賓館宣佈了《學習的革命》的推廣計劃,即斥資1億元做廣告投入,要在100天賣掉1000萬冊。這個行為被業界稱為「瘋狂的舉動」,在全國經濟低迷的情況下,幾乎是不可能達到的目標。科利華的老總宋朝弟為這本書的推廣定下了策劃思路。第一步是提出一個銷售1000萬冊的夢;第二步是弄清銷售1000萬冊對公司的意義;第三步是實現這個夢的具體營銷手段。營銷手段涵蓋了媒體廣告投放、名人推薦、活動推廣、促銷等,幾乎涉及了圖書營銷的各個方面。

《學習的革命》是第一本在央視做廣告的書籍。1998年12月,科利華在央視《焦點訪談》之前的廣告時間為《學習的革命》做推廣。在當時,《焦點訪談》的前15秒是非常昂貴的廣告段,每天要花費至少25萬元。雖然這本書最終沒有實現100天賣掉1000萬冊的宏偉目標,但卻實現了首印500萬冊,最終銷量900萬冊的神話。科利華在全國39個城市為《學習的革命》做了展覽,參加人數為300萬人,直接收到宣傳品的人數為3000萬人,而間接影響的人數為3億人。科利華公司的無形資產因為這本書翻了6倍。

2.事件營銷 明星炒作

近年最為經典的圖書運作案例是中信出版的《喬布斯傳》。這本書屬於人物勵志的範疇,向來是讀者較為喜歡的勵志細分類。中信運作《喬布斯傳》給業內帶來的震撼難以言表,運作的本身激勵著無數掙紮在「貧困線」上的出版人,彷彿傳達著出版業依然大有希望的信號。《喬布斯傳》的成功運作,是出版業進入資本時代的一個重要標誌,也是事件營銷的經典案例。這個事件就是商界傳奇喬布斯的去世。喬布斯的突然去世讓中信出社面臨「出版週期短」的巨大考驗,最終出版社還是趕在最佳時機推出了作品。在營銷運作上,中信出版社也做了很多開創性的工作。

除了社會化媒體營銷、平面媒體營銷、門戶網站廣告投放外,三家網店同時提前3個月預售,這在圖書出版界屬於特例。此外,在公交站牌旁的宣傳欄上投放廣告,與凡客、蘇寧合作,這些都是之前的書籍營銷所沒有用過的手段。正是這些高強度的營銷,讓《喬布斯傳》上市一週就狂銷69萬冊。在當前的市場狀況下,一本書的平均銷量不過三五千冊,《喬布斯傳》算是非常罕見的超級暢銷書了。雖然這本書的暢銷與喬布斯本人及蘋果產品的影響力不無關係,但放眼圖書市場,喬布斯的傳記類作品成百上千。這本書能夠脫穎而出,是出版商「蓄意」運作的結果。

四、他們的成功可以複製:比勵志書還勵志的書商們

1.一本書能成就一家出版商 也能成就一個人

一言可以興邦,一書也可以興社。現如今,在中國大眾出版領域,中信出版社可以說是首屈一指的巨頭。談及中信出版社的發家史要從一本書說起——《誰動了我的奶酪》。中信出版社成立於1988年,一開始是一家規模比較小的出版單位,在市場上幾乎沒有什麼影響。2001年,創立了「華章」品牌的王斌出任中信出版社社長,不久便推出了《誰動了我的奶酪》。該書上市一年,銷量就突破了200萬冊,為中信的擴張性發展奠定了強大的基礎。可以說這一本書成就了中信出版社。這本書的策劃與營銷成了經典的出版案例,現在回味起來,依然趣味無窮。

一本書可以成就一個出版商,也可以成就一個人。2004年,因為一本書的出版而興起了一個概念——「細節決定成敗」。這本書的書名就叫《細節決定成敗》,而發明這個概念的人是當時沒那麼著名的培訓師汪中求。汪中求既是這本書的作者,也是這本書的策劃人,可以說是這本書成功的實際操盤手。這本書最終實現了400萬冊的銷量,而衍生的光盤也賣出了數十萬套。這一本書成就了汪中求暢銷書大師、培訓大師的地位。直到現在,這本書還在銷售中,而「細節決定成敗」的概念依然為人們所接受。這樣的成功案例比任何勵志書本身要精彩很多。

2.書商比勵志書更勵志 更值得學習

也許我們該正視這個事實了:勵志書無法勵志,成功學也無法助你成功。這就像股票市場的一句俗語一樣:「永遠不要信股評家的」,因為他們如果真能看準行情,早就自己炒股發財去了。而從另一個角度想,勵志書的內容不能勵志,但勵志書的策劃過程卻往往更能勵志。擁有知識儲備,摸準國人心態,敏銳捕捉市場動向,策劃適銷對路的產品滿足用戶,這本身就是一套完整的策劃營銷模式。

筆者與業內很多做勵志書的編輯交流時,他們都坦言自己「從不讀勵志書」。當業內討論勵志書時,並沒有誰圍繞書的內容、文本來討論,多數還是討論這本書是誰做的,怎麼做的,怎麼做成的。如果勵志書有毒,那麼不妨讀讀創造勵志書神話的人,他們或多或少會給讀者提供一種積極的信息。如果讀了十幾年勵志書而了無所獲,那就讀讀它們背後的人吧。

結語:勵志書因為過度出版,出現了大量的問題,但是經典勵志書的策劃與營銷過程卻很激動人心。一本書成就一個人的案例不勝枚舉,這本身就具備勵志的元素。如果從勵志書中找不到想要的答案,不妨讀讀勵志書背後的書商們。那些成功的案例和神奇的運作過程才是真正的勵志教材

乾貨 比勵 勵誌 誌書 書還 還勵 誌的 書商 這樣 賣勵
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“沒規矩”的行業里有沒有公平 民謠歌手李誌的價值觀

來源: http://www.infzm.com/content/108622

李誌口中的“導師”、一位工程師亢哥評價李誌:從一開始還是文藝青年起,他就有一種傾向:追求他所認為的公平。這跟他的出身、他強烈的草根情結有關。這其實也蠻可貴的,但他把這事情弄複雜了。 (邰一雁/圖)

八年前在一場音樂節的間隙,一個女記者跟他聊了很久的音樂,最後問了一個問題:你是不是叫周雲蓬?從那年開始,民謠歌手李誌基本拒絕了所有媒體采訪。

經紀人遲斌跟他吵了很久,無效。他只能自己出來頂一下,以“李誌團隊”、“經紀人老遲”之類的名義在媒體上發言。這一次,他們要辦一次平均每場五千張票的全國巡演。李誌心里沒底,妥協了。

出道十年,這是37歲的李誌最大的一次個人演出,一切都要好好琢磨。演出曲目還在考慮。

2014年,李誌在北京參加一場拼盤演出,第一次審批報了六首歌,五首沒通過。《和你在一起》被斃了,因為里面有一句“我願意為你死去”,有“死”字不行;《天空之城》被斃,因為“愛情是生活的屁”,低俗;《杭州》被斃,因為有一句“掏出你左手的手槍右手的菜刀中間的兇器”。

第二次報批他有經驗了,像歌詞“再見也他媽的只是再見”,把“他媽的”去掉,通過。

這樣縮手縮腳讓他很不習慣。在剛出道的時候,他想唱什麽就唱什麽。酒吧演出不需要報批。那時,酒吧基本是他唯一的陣地。

李誌始終不與唱片公司簽約。“嫌公司會規定我吃什麽穿什麽說什麽。”他對南方周末記者說。

於是他多年來可以在微博上肆無忌憚地罵人,對同行尤其是民謠界同行的音樂任意臧否。而他的歌迷還就好這一口兒。

很長一段時間他的網名是“BB”。他解釋那是“Black(黑色)”、“Blue(藍色、憂郁)”的意思。音樂人都有歌迷中流傳的昵稱,崔健是“老大”,汪峰是“老板”,李誌是“B哥”。

李誌現在名氣大了,這些自由慢慢都少了。

只有兩個人沒票可以進場

李誌臉頰圓圓,架著一副近視眼鏡。有人說他長得像個學霸。

他的母校是江蘇省金壇市的華羅庚中學。李誌至今還記得開學第一天的校長訓話:“……什麽都可以學不好,數學一定要學好!”一個班60個學生,有52人考上第一批本科,包括東南大學自動控制專業的李誌。

全年級360人,一半名額是針對縣城的招生,剩一半才分給縣城之外的17個鎮、10個鄉,平均一個鄉鎮只有幾個孩子能考上這所重點中學。李誌就是從其中一個鎮考上來的。14歲以前李誌是標準的農村孩子。父親常年外出打工,母親一人操持家務和農活。農忙時他經常中午吃不上飯,導致他現在吃飯帶著一股狠勁。

念到大二,李誌就退學了。有一場沒一場地混演出,靠借錢維持生活。專輯出了好幾張,但都掙不到什麽錢。2007年,他實在維持不下去,去成都做了兩年白領才把債還上。

退學的一個原因是:大學跟他心中的夢差得太遠。高曉松們在音樂里描述的“白衣飄飄的年代”根本不存在。同學們都夾著個包行色匆匆,大學像工廠流水線一樣制造合格學生,哪兒有人在草坪上彈吉他唱歌啊?

“我覺得他輸出的主要不是音樂,是價值觀。”杭州演藝現場“酒球會”老板王滌辦過李誌的演出,一個細節他至今不忘:演出前,幾個朋友來跟李誌吃飯。朋友都自己買演出票。吃完飯回現場,李誌自己走樂手通道,讓朋友去排隊檢票。“他連加塞的權利都不給”。

自2009年專心做音樂、演出以來。李誌從不贈票,他讓演出現場的工作人員也拉下臉,沒有票的一律不讓進。他說,只有兩個人沒票可以進場,一個是崔健,一個是羅大佑。

南京知名的鼓手余贛寧還記得,李誌把樂隊全體成員召到一起吃飯,席間說:今後,咱們得打考勤了。遲到一分鐘扣排練費一半,遲到三分鐘扣全部。我遲到的話,請大家吃飯。“咦,本來好好的,怎麽有這樣一個制度?不習慣。”余贛寧說。

遲到是中國獨立音樂界的通病。樂手們多為兼職,常常趕完一個場子再趕下一個;演藝現場的老板們也習慣演出晚一會兒開始,以便抓住那些臨時路過的觀眾,多賣幾張票;音樂人成名以後又習慣故意遲到一會兒耍耍大牌……

每個樂隊成員都被罰過,有人不久之後離開。余贛寧留下了,今天已是隊長,並給多個音樂電視節目擔任著客座樂手和編曲。他說他趕場子從來不遲到。這幾年,好多人朝余贛寧要李誌演出的票或是托他買票。他只有兩個字:沒有。

成都的兩年工作,培養了李誌的守時意識。那是一家移動增值業務供應商,工資不低,規矩也很嚴。李誌帶一個小團隊,到期必須拿出符合質量的彩鈴、彩信等產品。遲到、早退、完不成任務,扣錢沒商量。他慢慢覺得挺好。

那兩年中,他參加了2008年在杭州舉辦的西湖音樂節,發現很多歌迷喜歡他。“你應該做得更專業一些,不然不公平。比如演出經常遲到,這就對那些準時來的觀眾不公平。”從那一次起,“公平”成了李誌的一種追求。這也成就了他的名聲,從“契約精神”到“偏執”、“軸”和“不近人情”。

2013年跨年演唱會前,李誌專門給團隊說明跨年票務事宜。 (邰一雁/圖)

都這麽熟了還要什麽錢

北京音樂人崔忠鵬仍然記得那個極其難堪的場景:壓軸的李誌拒絕演出,帶著樂手和團隊絕塵而去;臺下黑壓壓一群歌迷圍著自己大聲斥罵。那是2013年5月19日,崔忠鵬主辦的首屆“北京夢象音樂節”上。

按李誌的說法,崔忠鵬可以算作他的“伯樂”。當年這位《口袋音樂》雜誌的老板把李誌做成樣片的兩張專輯起了名字《被禁忌的遊戲》、《梵高先生》,在國內發行,並在雜誌附送的CD里三次收錄了李誌的歌。不履行合同,我就把你晾在這兒。

但這都不妨礙李誌跟他較真:“合同簽得很明確,先打一部分定金,演出前尾款到位。”李誌回憶,崔忠鵬不久就多次跟他交底:錢不夠了,能不能先演出,以後我湊錢給你?要不我以個人名義跟你借二十萬?

該李誌上場了,崔忠鵬還是說沒弄來錢。李誌說:你不用勉強,你沒錢,沒關系,不演了。他給北京另一家演藝場所麻雀瓦舍打了個電話:今天晚上有演出沒有?能不能讓我演一場?我不收門票,你們也別收我場地費了。

那晚的免費演出通過微博招來了上千名歌迷,成了李誌在圈內一次著名的“行為藝術”。當天同在“夢象”演出的多支樂隊和獨立音樂人也沒有拿到報酬,但都上了場。

崔忠鵬對南方周末記者坦承:李誌的罷演,給他帶來了很大壓力,對“夢象”的聲譽也有很大影響。這屆音樂節賠得夠嗆,他至今都沒緩過來。

2010年9月,李誌聯系小河、萬曉利、周雲蓬等民謠音樂人,在網上公開抗議蝦米網未經授權提供自己音樂作品的收費下載,要求網站立即下架他們的作品並道歉。

侵權的網站數不勝數,李誌專挑蝦米網開刀,許多人都認為,這是因為他唯獨跟蝦米網不熟。但李誌恰恰只認識蝦米網的CEO王皓。挑蝦米抗議,是因為唯有蝦米提供付費下載,一首歌0.8元。其他網站基本是免費的。

“當時蝦米網規模還很小,確實沒有取得李誌授權。”王皓對南方周末記者說,網站2008年上線時就有李誌的歌,他們定了個規矩:下載產生的收入,一半歸音樂人。他們確實付過一些人分成,但沒有李誌。

王皓一邊道歉、撤歌,一邊叫人給所有能聯系上的獨立音樂人打電話,一個個簽授權合約。有些樂隊如“頂樓馬戲團”說:都這麽熟了,還要什麽錢,你們用就行。這回較真的是王皓:那也得簽。

2014年8月,李誌最新的專輯《1701》在蝦米網獨家授權首發。現在,從包括蝦米網在內的網站,他每年能收到幾十萬的網絡音樂使用費。

李誌的法務顧問、北京律師吳登華從2012年起一一與侵權的網站聯系、發律師函。他發現對方的口氣很像,都是居高臨下:我發個合同給你,你簽字授權不就行了嘛。費用?我把你的歌放在我們的平臺上,幫你傳播,你還要費用?

“這個行業完全沒有規矩。”吳登華感嘆:收到律師函,對方最多把作品下線幾天,就又借“網友上傳”的名義發上去了,有時還改歌名。有些網站故意把公司地址隱藏在非常不顯眼的位置,甚至登一個錯誤的地址,即使律師函發過去也收不到。

李誌說,他起訴另一個侵權網站酷狗音樂的案子將於2015年5月12日開庭。

多少錢算公平?

在追求公平的路上,李誌絕不總是勝利的一方。

2010年,他的專場演出門票60元,他聽到有人議論:真貴。那多少錢算公平?李誌幹脆搞了一次單人巡演,“去沒去過的地方”,海口、拉薩、西寧、烏魯木齊……聯系好酒吧,把琴盒放在門口,願意放多少錢,隨便。

一共演出了10個城市,平均每場都有二三百人。演完數錢,平均每個人10塊。是技術原因?人性原因?他不明白。總之再也不幹了。

2013年,李誌在全國辦了二十場左右的巡演。在成都,他發現100元一張的門票被黃牛炒到1000元。在杭州,因為怕現場檢票處網絡不良、二維碼顯示太慢,李誌鼓勵觀眾把二維碼打印出來。有人買一張票,打出十幾張二維碼,每張賣100塊,買票的歌迷到了現場才知道被騙。還有人私信他,說自己是花錢讓黃牛聯系“內鬼”從後門帶進去的……

2013年底南京跨年演唱會,他在微博上聲明,請花錢被帶進場的歌迷告訴他,是誰帶的。不管是誰,查清楚了,就不再和那一方合作。還真的鎖定了一個“內鬼”,事實卻讓他泄氣。那是劇院上級領導塞進來的一個工作人員,誰也動不了。

2014-2015的跨年演出,李誌打擊的重點是炒票黃牛。演出在網絡上賣票,一個身份證只能買若幹張。他指揮團隊,在一個工作日的中午,用微博和微信宣布放票,搞突然襲擊。12分鐘,3300張票宣布售空。

23歲的IT工程師董清特意從北京到南京去看李誌的跨年演出。董清是買到票的幸運者之一。她把李誌的微博設置為“特別關註”,一有更新手機就收到提醒。這樣,她才搶到兩張票。網絡異常擁堵,她的另一個同事就沒搶到。

“黃牛加價,那些最窮的人就被剝奪了來看演唱會的機會。這對他們不公平。”李誌這樣解釋自己的動機。但這又催生了新的不公平:那些不懂網絡搶票技術的,或沒有時間精力盯著放票消息的歌迷,被排斥在外了。

李誌“網絡鬥牛”,經紀人遲斌是第一個反對者。“假如我工作很忙,根本不確定那天能不能去,如果那天我七點之前能走,就直接到那里買黃牛票,省了時間。從經濟學的角度,這是完全正常的。”

“黃牛的本質問題是供需矛盾。你為什麽不提高票價?僅僅是為了照顧窮人,體現公平嗎?排除不正當因素的話,富人不是更勤奮嗎?靠勤奮獲得財富不也是公平的嗎?”微信上,一個朋友問他。

李誌答:“你說得很對,幾年前偉大的‘亢哥’就專門寫了一篇文章教育我。……我的祖祖輩輩都是農民,我一直窮困潦倒。我更願意和善良的底層人民在一起。”

“亢哥”,1982年出生在山西長治的一位廣州工程師,是李誌口中的“導師”。他幾年前推薦給李誌一本書:美國經濟學家曼昆的《經濟學原理》。

“從一開始還是文藝青年起,他就有一種傾向:追求他所認為的公平。”亢哥在電話中對南方周末記者說,“這跟他的出身、他強烈的草根情結有關。這其實也蠻可貴的,但他把這事情弄複雜了。”

“李誌不簽公司,也就沒有直接的渠道了解自己的市場需求到底有多大。他不必太多去關註這些事,不需要這麽糾結或這麽執著。應該把精力放在音樂上。”在給李誌寫的那篇文章中,亢哥又說,“價格出現了扭曲,市場自然會產生黃牛來進行調整,這個不是簡單的技術手段能解決的。即使價格壓低,受益的也不一定是窮學生。”

李誌仍然沒有看那本曼昆的《經濟學原理》。

在他的貼吧里,有一篇名為《李誌先生鬥牛記》的文章,詳細記錄了他用微博所發“鬥牛”的過程和結果,以及關於“公平”的內心自述,足有三千多字。

有人評價:“有點政治家的意思!關於黃牛,的確涉及公平。”也有人評價:“B哥要是去從政,都不知道怎麽死的。”

規矩 行業 有沒有 公平 民謠 歌手 李誌 誌的 價值
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爆肝科技男韓承志的找黑馬股密技 他靠「搓湯圓」理論 40歲邁向財富自由

2015-09-07  TWM

三年前才剛從正達光電離職、今年四十二歲的韓承志,憑藉著在職場發光與長期投資的精準眼光,讓他早在四十歲前,就賺進足以財富自由的身價。

撰文•林心怡

前陣子才剛帶妻女去日本露營的韓承志,平日他準時傍晚五點半下班去接六歲女兒放學,和她一起學鋼琴,父女期盼未來兩人能來個四手聯彈;在天氣晴朗的午后, 他們會沿著高雄愛河河堤騎單車,享受優閒時光,因為,他不再「拿健康換金錢」,懂得掌握每個財富大躍進的好機會,讓他四十歲前賺到數千萬身價,也重拾生活 的主控權。

先儲蓄!

定期定額投資,剛退伍就有40萬家住高雄的韓承志說,他的父親原本任職楠梓加工區公司的採購部門,從年輕就開始記帳,很早就懂得投資房地產,因此理財觀念 上,從小就灌輸他們「搓湯圓」的投資哲學,「老爸常說,投資就像搓圓仔(湯圓),平日要攢很多圓仔脆(台語發音:意指糯米糰),才能搓出更大更多的圓仔。 如果你一開始就把它們吃掉,就沒了,累積財富也是同樣的道理。」所以韓承志很早就養成儲蓄與理財的習慣,不論是早期念研究所工讀收入,還是當兵攢下來的 錢,他都會透過每月扣三千元或五千元的方式,定期定額買海外基金理財,才剛退伍,他就有四十萬元的存款。

韓承志說,他五專念電機,大學念土木系,最後是台科大營建所畢業,第一份電子業的工作在奇美電子,當時月薪四萬元,擔任的是生產線組長,專門幫公司做生產 力提升的工作,但半年後,他受到宏碁創辦人施振榮所提出的微笑曲線理論(Smile Curve,要增加企業的盈利,必須往品牌、服務位置邁進)影響,毅然挑戰更高薪的業務工作。

再賺錢!

重押自家股票,獲利數倍賺千萬韓承志捨棄駕輕就熟的工作內容,走出舒適圈,轉調奇美電子產品業務工作,年薪也從六十萬元往百萬元叩關。「當時我覺得自己做 業務很有優勢,因為我懂技術,能在第一時間幫客戶解決問題,當時像群創這樣的大客戶我就掌握得很好,同業都很難搶單。」亮眼的職場表現,讓他薪資跟著三級 跳。

在奇美電子工作五年,爭取職場高薪,加上有計畫地儲蓄、基金定期定額扣款,以及對自家股票的投資,韓承志順利存到了一筆資金創業。「在面板製造過程中,一 定有良率不佳的玻璃會被丟棄,後來我跟幾個奇美老同事合資成立玻璃加工廠,專門回收奇美、群創等公司的廢棄玻璃,把上頭的鍍膜用拋光或化學清洗方式處理再 利用。」○五年創業,沒想到第三年就遇到金融海嘯,韓承志說,當時整個面板廠的產能都低於五成,公司經營慘澹,「那個時候每月光付員工的薪水就要六十萬 元,但每月營業額才不過三十萬元,每個月都要虧損七、八十萬元,直到海嘯過後,景氣從谷底翻揚才開始獲利。」當股東都覺得公司快倒了而意志消沉,韓承志依 舊很有戰鬥力,後來鴻海旗下的玻璃大廠正達光電到南科看廠房,他見機不可失,透過友人毛遂自薦自家公司,後來公司被買下,他成了正達員工,甚至幫公司到對 岸建廠打江山,年收突破一五○萬元大關,但每天工作長達十四小時以上的爆肝生活,加上又與家人分隔兩地,令他興起轉換職場跑道以及投資加速累積財富的念 頭。

任職正達光電時,韓承志除了以成本十幾元換股持有正達股票上百張,加計二、三十元附近加碼認購自家股票,讓他前後持股高達二百張。

二○一○年下半年,正達股價從四十幾元開始起飛,他沒有馬上賣掉,反而等到第四季股價逾百元才開始陸續賣出,最高賣在一四○元,獲利高達上千萬元。

正達的獲利經驗,讓韓承志體會到投資變有錢的第一個眉角:逮到上升段或飆股時,不要預測漲幅,或太側重基本面分析,如果過於依賴兩者,他手上的正達不可能 等到百元價位才賣。讓他決定賣正達主要是技術面考量:上漲中的股票如果一直留下長上影線,股價屢不過高,代表上檔賣壓沉重,大股東或內部人士已開始大量出 脫持股,此時不賣更待何時?

一二年第二季,他把正達獲利的錢,陸續在世界先進十幾元附近買進,又讓他的資產更上一層樓。他的理由是,當時適逢電子業五窮六絕的第二季淡季,卻聽聞銷售世界先進材料的友人,傳來公司產能滿載的消息,引起他深入研究的好奇心。

他上網蒐集財經書報雜誌等資訊,發現當時科技新產品對於八吋晶圓的需求量越來越大,報價續漲的空間大增,因此,他在世界先進股價十幾元至二十幾元間波段操作,又在二十幾元至四十幾元資產再翻倍,就這樣子來回操作,光這檔股票持有前三年,就獲利逾二百萬元。

找黑馬!

「釣魚理論」 ,低檔進耐心等收割世界先進的經驗,令韓承志體會到致富的第二個眉角:淡季反而是尋找黑馬股的最佳時機。當同業業績低迷時,只有你一枝獨秀,了解背後的原因,其實就是一種尋寶。

深諳景氣循環股大波段行情的操作,亦是韓承志財富加分的一大關鍵。誠如投資大師彼得.林區(Peter Lynch)在《選股戰略》一書曾經提到的概念:「在投資景氣循環股時,首先要能研判其供需長期趨勢,然後只投資能撐過景氣寒冬的公司,並且耐心等待收 割。」比方說,韓承志自一二年五月,陸續在華亞科八元以下開始一路向下買到五元,放了將近一年多,股價漲到二、三十元時陸續出場,資產翻倍就是典型的例 子。

當時他在聽聞日本記憶體公司爾必達把DRAM廠賣給記憶體大廠美光消息,認真研究產業基本面後,他研判DRAM寡占市場,看好未來長線需求大於供給的趨勢。

韓承志認為,透過股票投資成為有錢人第三個眉角在於,低檔布局這類景氣循環股時,通常要有長期抗戰的心理準備,「像我當時華亞科一路加碼到五元附近時,股 價一度跌破二元,甚至打入全額交割,但當時我沒有動搖殺低,心想它有台塑撐腰應該不會倒,一旦景氣翻上來,漲幅肯定不小。」事實證明,華亞科股價在一二年 底破底翻揚後,股價一路走高,讓他資產翻倍成長。

韓承志說,「投資就像釣魚,而錢就像河裡到處游的魚,只要挑對方向布好魚餌、耐心等待,就有機會放長線釣大魚。」他以一二年買進鴻海跌破一百元後分批承接至七十元,長抱三年,加上配股配息,獲利三百萬元左右。

學投資!

專心摸透標的,看準時機再出手韓承志歸納說,第四個變有錢的眉角,也是他正在積極學習的事情:專心研究並摸透少數幾檔股票,等它們跌到你所設定的便宜價 時,就要果決地開始分批買進。他說,目前最有把握的股票就是曾經工作多年的鴻海集團,他正打算把觸角伸至台積電與少數幾檔他有興趣的金融股身上。

「其實投資什麼都一樣,要買自己熟悉區塊,這樣才知道是不是挑到物美價廉的標的。」在台股萬點以後,幾乎賣光手中持股的韓承志笑著說,就好比他之前在高雄美濃買進總價二五○萬元的農地,就是看準他買價低於市價,三個月一轉手,就讓他獲利五十萬元的道理是一樣的。

現在,韓承志又重拾大學時代土木系的專業,當起建設公司的負責人,主力產品聚焦在屏東萬丹二十戶以內的建案,每個案子總銷不到二億元,也慢慢在當地做出口 碑。他笑著說,現在很享受蓋房子的樂趣,與家人共享天倫的慢活閒適,過幾年他打算在鄉間蓋棟特色民宿、退居事業幕後,開啟他閒雲野鶴的退休生活。

韓承志profile

出生:1973年

現職:麗村建設公司負責人經歷:奇美電子工程師、正達光電工程師

圖說:

韓承志積極創富,不但賺到人生自主權,閒暇時也開始跟女兒一起學琴共享天倫。


爆肝 科技 男韓 韓承 承誌 誌的 的找 黑馬 密技 他靠 湯圓 理論 40 邁向 財富 自由
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大佬柳传志的洪荒之力:子女、门徒和报国情怀

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201608/t20160809_775701.htm

http://www.xcf.cn/500frb/tt/201608/t20160809_775701.htm 对于一手创立的联想,柳传志身上并没有大多数民营企业家根深蒂固的帝王情结,反而是想把联想最终打造成“没有家族的家族企业”。

  他常被人称为“大佬”“教父”或“商业领袖”;他是马云口中的“中国企业家的楷模”和“偶像”;他被王健林称为“大哥”,王在多个场合不吝表达对他的尊敬和欣赏;雷军把他称作“传奇”、“旗帜”和“教父”,并坦言自己在他的“感召下,激励下,指导下一步一步成长”。

  2016年的福布斯财富榜中,中国大陆的亿万富翁有251人,但72岁的柳传志显得与众不同。时代周报记者梳理财务数据获悉,目前,联想控股 (03396)市值约为447亿港元,联想集团(00992)市值约为600亿港元。截至2015年12月31日,柳传志在前者的持股比例为2.88%, 后者的持股比例为0.03%,粗略估算,柳传志的身家约为13亿港元,这一身家排在富豪榜的200名开外,但这显然不能反映柳传志在商业江湖中的地位。

  他是改革开放的第一代弄潮儿,见证了中国30年来的经济腾飞,也成就了联想这个中国崛起之路上最精彩的商业故事。他一手培养了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众“门徒”,而这些人在当今的商业江湖中均已独挡一面。

  更重要的是,他和他的家族似乎总能站在时代的前沿。从改革开放之初,柳传志从邓小平南巡的风向中,预感到“干大事的时候到了”,于是告别了中科 院稳定的日子,决心在中关村(000931,股吧)开始摸索创业;到中国加入世贸组织以后,支持杨元庆等联想集团管理层,在激烈的反对声中并购了国际IT 巨头IBM的PC业务;再到当下联想控股的投资控股公司大生态,每次布局,均体现了柳传志精准的商业眼光。与此同时,在分享经济时代,滴滴、Uber和神 州租车以及神州租车,都注入了柳氏基因,成为专车大战中的赢家。

  “他是一个走一步能看50年的人。”一位接近柳传志的人士对时代周报记者如是说。实际上,从1984年,40岁的柳传志创业开始,在他之前中关 村早有名气更甚的“两通两海”,在他之后亦有很多的后起之秀,但柳传志一步步成为“大佬”绝非偶然。时代周报记者梳理柳氏及其联想帝国的发展历程,试图揭 示柳传志成为大佬的原因和柳氏商业帝国的未来。

  成为大佬

  2013年,陈可辛导演的一部《中国合伙人》火遍全中国。30年的时代洪流,一代人的“中国梦”,融进了短短的90分钟中,不少人被其中的热血 和情怀所打动。有意思的是,该影片的片尾,在一首罗大佑的《光阴的故事》中,精心铺陈了一系列向一众商界领袖致敬的镜头,排在第一位的就是柳传志,而后马 云、俞敏洪、徐小平、冯仑等身影亦悉数出现。

  1984年,被称之为中国现代公司的元年。这一年,张瑞敏、柳传志、王石、李经纬、潘宁、牟其中等人纷纷创业,成为商海第一代的弄潮儿。

  独特的时代背景,创办企业的历程,以及在商界的地位,让柳传志被公认为企业家教父,这也与他处事圆融、“很会为人”的风格密切相关,也使得柳传志经营联想的价值观和方法论成为值得研究的案例。

  在联想控股的主页上,有柳传志早在10多年前制订的企业发展愿景:我们希望能够以自己的努力实现“产业报国”的心愿,希望做一个“值得信赖并受人尊重”的公司,希望在“多个行业拥有领先企业”,还希望能够有“国际影响力”。

  过去三十年,理想主义的情怀一直在大大小小不同场合里,被柳传志多次讲起。

  20世纪90年代初,联想提出三条愿景:联想要做一个长久的公司,要做百年老字号,不急于一下子很出名,利润很高,然后就垮了,这是第一条最重要的愿景;第二是要做一个有规模的公司,要有国际化的市场地位;第三是要做个高技术的公司,不想什么赚钱做什么。

  2008年,联想首次进入世界500强榜单,这在中国民营企业里还是第一家。多数中国企业对于列入这一榜单,有着非常狂热的热忱和追求,其象征意义甚至超过企业成功本身。

  据了解,柳传志曾先后担任中共十六大、十七大代表,九届、十届、十一届全国人大代表,第八届和第九届全国工商联副主席,在商界的号召力和影响力可见一斑。

  柳传志有3个企业家圈子,中国企业家俱乐部、北京中关村企业家顾问委员会和泰山会,柳传志除了联想控股的公司群之外,最常互动的微信群便是这三个和柳氏家庭的微信圈。

  去年7月7日,在北京举行的联想控股上市主题活动上,柳传志把这3个圈子的企业家朋友悉数请至,出席的企业家包括马云、王健林、刘永好、马蔚华、俞敏洪、雷军等人,他们掌控的资产规模超过了两万亿元。这场豪门盛宴被称为史上最贵的庆功宴。

  时代周报记者梳理财务数据获悉,目前,联想控股(03396)市值约为447亿港元,联想集团(00992)市值约为600亿港元。截至 2015年12月31日,柳传志在前者的持股比例为2.88%,后者的持股比例为0.03%,粗略估算下来,柳传志的身家约为13亿港元。

  2014年9月19日,阿里巴巴成功在纽交所敲钟。马云一举成为中国首富。目前,阿里巴巴市值约为2110亿美元,按照持股7.8%计算,马云 的身家约在1100亿元人民币。曾有人指出,柳传志的身家甚至不到马云的百分之一,为何却如此受其尊重,并被认为是一个时代的象征。

  在那场“豪门盛宴”上,马云毫无避讳,直言柳传志是中国企业家的楷模,亦是自己的偶像。“柳传志在心力、脑力和体力上兼具三方面的优势。”马云甚至透露,联想创业史《基业长青》是其最早阅读的管理学入门书籍。

  万达董事长王健林则表示,从老柳这几十年的为人,从联想产业的布局和他的未来,现金流各方面考虑,我觉得他们是能够成为百年老店的。

  雷军与柳传志的一段渊源鲜为外界所知。出生于1969年的小米科技董事长雷军从22岁进入金山,一直工作到38岁,整整16个年头,其间完成了 金山的IPO上市工作。但在其28岁上任金山软件CEO的时候,曾遇到“前有狼后有虎”的困境差点关门。而正是1998年联想向金山投资的450万美元帮 助其走出了阴影。

  子女与门徒

  2016年8月,注定会成为中国互联网经济的一个节点。在这个夏天,滴滴和Uber中国从对抗走向合作,类似的戏码在中国的互联网领域已经多次 发生,但因为柳氏家族的出现,这场商战多了几分宿命感。柳甄输给了堂姐柳青,柳青和柳传志之间的父女对决,都成为媒体极力渲染的主题。

  对于柳青和侄女柳甄分别在滴滴和UBER中国出任要职,柳传志曾表示,这是她们自己的事业选择,“跟我一点关系都没有”。

  然而,准确点说,虽然柳青和柳甄在滴滴和Uber中国里身居要职,但是联想系真正拥有股权的是神州租车和神州专车。截至目前,联想系持有神州租车和神州专车23.59%和2.45%的股权,而且在神州系壮大的过程中联想一直扮演着关键角色。

  联想早年,柳传志便定下了“铁规”,子女不能进入联想工作。也许正是由于这一铁规,使得以柳青和柳甄为代表的柳二代才得以在联想系之外的领域大放光彩。

  柳青“天才”的故事早已为人熟知,哈佛硕士毕业,而后凭借自身努力晋升为高盛亚洲区董事总经理,成为这家百年投行历史上最年轻的董事总经理。 2014年,柳青加盟滴滴出任首席运营官,2015年2月升任滴滴总裁。很多人只听说过柳青,但其实柳传志与妻子还育有一子。与妹妹一样主学计算机专业, 出生于1970年的柳林,毕业后继续在美国哥伦比亚大学攻读硕士学位。其比任何一位家庭成员更加低调,目前在独立操作投资业务。

  对于子女不进公司的“铁规”,柳传志曾经有过一番解释,是出于自己子女进公司后不好管理或对其他员工不公平的担忧。“柳林和柳青都是主学计算机 专业,回国后发现,在中国这一行不是联想的供应商、上下游,就是竞争对手,根本没地儿待。好在后来他们很高兴地进入了其他领域,干得也不错,所以也挺好 的。”

  对于一手创立的联想,柳传志身上并没有大多数民营企业家根深蒂固的帝王情结,反而是想把联想最终打造成“没有家族的家族企业”。值得注意的一点 是,联想不是柳传志自家人的家族企业,而是“柳派门生”传承的家族企业,由柳传志一手栽培、历经考验、获得认可的门徒传承。幸运的是,柳传志找到了合适的 接班人。这其中,便诞生了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一众名将。

  2000年,在柳传志的主导下,如日中天的联想一分为二,杨元庆接过了最核心的PC业务这面大旗,其中包括当时80%的业务收入;郭为的神州数码(0861.HK),则分走了IT服务业务。上述两人,都是柳传志一手培养的爱将。

  据熟悉联想历史的内部人士向时代周报记者描述,杨元庆早年从最基层的销售做起,是位销售奇才,表面看似颇为内敛,实际上出手极为敏捷,帮助联想 电脑在国内市场激烈的竞争中,斩杀无数国内外同行。郭为则擅长出奇制胜,“人类没有联想,世界将会怎样”这句出名的广告词,便是出于郭为之手。而杨元庆在 会用人之外,更大的智慧在于对战略上的思考和布局。

  难听点讲,制造业其实是毛巾拧水的行业,利润要一点一滴地拧出来。在完成联想分拆的时刻,多元化布局成为柳传志心头的另一件大事。于是,联想控股应运而生。对于柳传志而言,联想控股的成立,是未雨绸缪,对未来先下的布局,一点不亚于分拆的意义。

  看准以后,就要提前布局人才。

  协助柳传志一手主导联想集团和神州数码分拆的朱立南,被柳传志评价为“具有广阔的视野和很强的学习能力,是一位出色的帅才,不但领导着君联资 本,也成为了联想控股的总裁。赵令欢则执掌了联想控股旗下的弘毅投资。另一名大将陈绍鹏,在联想集团各个新兴市场历经锻炼后,加入联想控股现代农业与食品 领域的投资。

  目前,杨元庆持有联想集团6.05%的股份,朱立南在联想控股持股2.03%,赵令欢在联想集团持股0.02%。

  柳传志旗下,这些目前已在各个领域独当一面的门徒,每年春节都会到柳传志家中聚会,推杯换盏,一醉方休。

  目前,柳传志担任联想控股董事长,但无须参与具体决策,他把总司令的位置交给了总裁朱立南。在处理重大关键问题时才与联想控股执行委员会共同讨论决策。

  2015年,在联想控股完成上市后,柳传志曾袒露这番心声:“联想发祥于科技沃土北京中关村,而其股东中国科学院则是高瞻远瞩的开明婆婆。在政 府各部门的支持下,科学院由1984年100%的全资,经过两次减持,现在上市后占有29%的股份。一路走下来,它让创业者、管理层、企业员工当了主人, 让主人全心全意地策划企业的发展,分享劳动果实。”

  未到谢幕时

  72岁的柳传志有过退休的传言,但作为联想商业帝国的灵魂人物,柳传志仍未到谢幕的时候。

  过去连续三年中,在全球个人电脑市场,联想持续保持冠军的位置,市场份额达到21%的历史新高。去年一年,平板电脑销量近1100万台,增速超越大市,巩固了全球第三的地位。

  联想集团作为一家成立超过30年的企业,16年前就已经从个人电脑行业最后一名成长为国内首屈一指的企业,但2000年当联想电脑走向国内高峰的时候,柳传志心里便开始忧心忡忡。面对未来的不确定性,其确立了鸡蛋不能放在一个篮子的基本发展原则。

  联想集团乃至全球PC市场近年来的表现亦印证了柳传志的先见和判断。截至今年3月底的2015财年,联想集团全年收入为449亿美元,同比减少 3%,净亏损为1.28亿美元,而2014财年净利润为8.29亿美元。作为集团的主要收入来源,联想PC业务的收入受到了全球PC市场不景气的强烈影 响,去年全球PC市场下滑12%,联想则下滑6%。

  时代周报记者梳理财报数据获发现,2015财年,联想集团移动业务的总收入同比上升7%至97.79亿美元,营收贡献约为22%,除税前经营亏 损则录得4.69亿美元,除税前溢利率为负4.8%。同时,联想全球智能手机售出6600万部,销量同比下跌13%,主要受中国和北美洲的表现下滑所致。 联想的全球智能手机市场份额同比下跌1.1个百分点至4.6%。

  由于联想手机业绩不理想,同时在转型互联网的过程当中没有踩准脚步,联想集团董事会主席杨元庆也被认为需要承担主要责任。

  据时代周报记者了解,在2016联想春节联欢会上,柳传志就曾坦言道:“由于技术创新,商业模式的创新,使得联想现在所在行业的主要业务—PC业务的规模实际被压缩,而联想集团的新业务,手机、服务器、互联网服务等,和我们自己的当量,和社会地位相比,尚不匹配。”

  柳传志表态,杨元庆也是一个不认输的人,会努力工作,面临的挑战与机遇并存。联想控股能做的事情就是把业务努力发展好,使得更好地支持杨元庆,让他们能够冒更大的风险去创新去改革。

  过去15年里,科学技术、商业模式发生巨变,联想控股在努力消化变化和学习适应形势。总结下来,柳传志在过去15年主要做了两件事:一是把取得 阶段性成功的个人电脑业务交接给杨元庆;二是与朱立南在风险投资领域打拼,并将联想控股拓展至金融、现代服务、农业与食品等多元化业务,终于在去年6月底 登陆港交所。

  柳传志自曝,联想控股上市3个月其一直按兵不动,认真研究形势,“在学习、在研究战略战术,始终在沙盘上反复演练”。

  以投资控股公司的模式上市比较创新,业界将这种模式概括为“投资+”:联想控股旗下投资的都是独立的法人,管理权、所有权都在子公司,母公司联想控股进行战略管控和资源协同,为旗下公司打造发展的内部、外部环境。

  目前,联想控股采用“战略投资+财务投资”双轮业务协同驱动的商业模式,两者的区别是参与深度、资源来源、投资回报及持有期限等方面。其中,战 略投资包括 IT 类的联想集团;金融服务类的正奇金融、拉卡拉、君创租赁、汉口银行、联合保险、苏州信托和翼龙贷;现代服务类的神州租车、拜博口腔、增益供应链、安信颐 和、时趣互动、寻医问药;农业与食品类的佳沃、丰联、云农场、酒便利、KB食品集团;房地产类的融科智地;化工与能源材料类的联泓和星恒电源。财务投资包 括天使创投联想之星、风险投资君联资本、私募股权投资弘毅投资。

  对柳传志来说,联想控股其实是想在其他多个领域里都找到一个新的“联想集团”,甚至是新的独角兽。

  今年4月份,联想控股拿出了上市后第一份成绩单, 2015年度总营收为3098亿元,同比增长7%;净利润为46.59亿元,同比增长12%。

  联想控股的整体上市被视为柳传志的最后一役,但在柳传志眼里,“自己的使命尚未收官”,其所希望的上市“成功”不只是成功募资,而是让投资人得到相对满意的回报。

  柳传志坦言,目前赶上资本市场大势不算好,最起码要把这个阶段走过去,能够让投资人都感到比较满意,才算是收官收完了,到那时,他便可以开始自 己的安排。柳传志期待那时的自己,用百分之二三十的时间去了解企业的状况,其他时间则体育锻炼、多看看闲书、听听有声读物,尽情享受人生。

  (特约记者陆一夫对本文亦有贡献)

大佬 柳傳 傳誌 誌的 洪荒 之力 子女 門徒 報國 情懷
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柳傳誌的亦師亦友父子情

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柳傳誌的亦師亦友父子情
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柳傳誌的亦師亦友父子情

父愛深沈如山如海

本文系作者聯想控股微空間授權i黑馬發布。

2月18日晚上20:00,央視推出全新的閱讀類節目——《朗讀者》,聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳誌獲邀做客首期節目,節目中,他坦露心扉,分享了人生和家庭的那些事,並深情朗讀了他在兒子婚禮中的致辭,不僅有濃濃的親情,也傳達了不少人生的智慧。

一貫以冷靜形象示人的柳傳誌動情地說:“我榮幸地有機會給柳林當父親有四十幾年的歷史了。”

兒子婚禮上的致辭

柳傳誌:我榮幸地有機會給柳林當父親有四十幾年的歷史了,近十余年來,他雖也常有歡笑的時候,我總覺得他的大多數快樂是短暫的,是發自皮膚層面的。多數的時候表情平淡,略有憂郁。而自從和康樂交了朋友以後,感情明顯發生變化,隨著時間的推進,他的快樂從皮膚進入到了骨髓、筋脈,進入到了五臟六腑。看來康樂的笑容融化在了柳林的心田里面。柳林開始腦門發亮,眉眼中總帶著愉悅和笑意。

在我家的相親相愛一家人的微信群中,康樂以前是見習秘書長。今天,公元2016年12月24日起,康樂將正式擔任秘書長一職。康樂的陽光將不僅照向柳林,而且灑向全家,為全家的和睦、幸福、昌盛貢獻力量。

這時候應該表達感謝了。首先,我們全家、我們整個大家庭對康健民先生、陳秋霞女士能培養出康樂這樣善良、賢淑、聰明、能幹,形象內涵俱佳的女兒感到由衷地欽佩,更重要的是能把女兒無私地輸送到老柳家當兒媳婦,且掌管鑰匙,表示萬分感謝。對這樣無比珍貴的禮物,我們實在無以回報,只能把兒子送到您那兒當女婿,以表達感激之情。柳林還行,以後如果有冬天存儲大白菜、搬蜂窩煤這樣的重活盡管叫他幹,他絕無二話,因為他從小就這麽跟著我給他媽幹過很多年。

在我們公司考察幹部有句行話:叫既要看前門臉也要看後腦勺。前門臉指的是這個人的業績、能力,他要給人看的地方;後腦勺是人的品行,一般考核不到的地方。

柳林不在我們公司上班,我的註意力不放在他的前門臉上,而是在後腦勺上。如實講,柳林的後腦勺長得還是很漂亮的。柳林善良、忠厚、孝順,對朋友講情義、重承諾,說話幽默,有味兒,而且從不高調,他的朋友都認可他。

在我們大家庭中有一個至高無上的尊者,那就是我的父親。由於柳林在家族中獨苗單傳的特殊位置,也由於柳林孝順善良的性格,爺爺奶奶對他的成長高度關註。在他結婚的重要時刻,我要對他講的一句深刻的話,就是我父親送給我的一句話,轉送給柳林。

我十七歲高中畢業的時刻,由於家庭成分的原因,發生過一個突然的變故,我曾受到重重的一擊,我被完全打懵了。在這時候,父親和母親一起和我談了話。

父親說:“只要你是一個正直的人,不管你做什麽行業,你都是我的好孩子”。父親的話讓我無比溫暖,在我的一生中經歷坎坷、天上地下、水中火中,但我父親的這句話,讓我直面任何環境坦蕩應對。

今天,當我要把這句話轉送給兒子的時候,我想加一點補充。正直兩個字本身它含了忠誠坦蕩、光明磊落等多種真善美的內涵,我想加的半句話是“懂得融通”,也就是說“有理想而不理想化”。

在我懂事成人的上個世紀五十年代,何曾想過今天世界會是這樣,而對你們——你和康樂,將面臨著一個更大不確定性的未來,真正理解有理想而不理想化也會讓你們以強大的心臟面對未來,我想會受益無窮。

每當看到柳林和康樂相視,會心一笑的時候,這種幸福的光環不但籠罩著你們,而且傳遞到了我們心中。做父母的有什麽比兒女生活幸福還幸福的事呢!——尤其是此刻,我從沙場退下來,希望要充分享受天倫之樂的時候。

希望柳林康樂永遠相親相愛。這是柳家的傳統,爺爺奶奶、爸爸媽媽、叔叔嬸嬸,都是這樣。我們:我、你媽媽、叔叔嬸嬸、姑姑都在熱烈地、殷切地盼望看你們結下幸福的果實,越多越好!三十多年前有一個電視劇叫阿信,電視劇的開頭就是在日本的高速列車上,一個滿頭銀發的老奶奶帶她的孫子看她創造的產業帝國。我正殷切地盼望著這一天!

“朗讀者”柳傳誌之番外篇

柳傳誌到了CCTV,自然又是提前到達,他和董卿在訪談間里足足一個小時到底都聊了什麽?擺脫時間的局限,讓您更多的了解“朗讀者”柳傳誌背後的故事。

在聯想,遲到就要罰站

董卿:一個企業的企業文化和它的氣質、思想其實和企業的創始人是有著密切的關聯的,您對於聯想或者聯想對於您之間的這種緊密地關聯是不言而喻的。您有什麽樣的一些做企業的原則在這個企業里是不可破的,有嗎?

柳傳誌:當然。一個企業都有自己的企業文化,文化實際體現了企業的價值觀。在我們公司,特別想要崇尚的是關於誠信的問題。因為在中國,確實歷來對商人是看不起的,過去講士、農、工、商,商人排在後頭的,還有有一句話叫” 無商不奸”,所以在中國,尤其是作為民營企業,真的要把誠信放在第一位,真的要用良幣驅除劣幣。其實民營企業在中國經濟發展中起著重大的作用,所以我把誠信看得特別重。其實就是說話要算話,為了推動這一點,首先要以身作則。

比如說開會遲到的問題,很多單位都無所謂,遲到三分鐘、五分鐘的都可以,但是在我剛創辦聯想的時候,八幾年,大家的時間觀念真的不強,所以往往就有這種情況,比如八點鐘開會,九點鐘最後一個人才到。我後來就定了一個規矩,開會遲到是要被罰站的,這個罰站不是說一邊開著會,這個人在後面站著。而是他進來以後,主持人要把會停下讓他站一分鐘,這是很尷尬的局面,有點像默哀似的,讓他站一分鐘。

董卿:您自己被罰過嗎?

柳傳誌:當然,當然被罰過。因為我們那個規矩是,只要你沒有提前請假,都要被罰的。我有一次在一個酒店里邊開會,快開會的時候我去洗手間,正好碰見了中科院的院長,我當然得跟他說話,這一說完話以後就拖了時間了。我一共被罰過三次,我開過多少次會,能只被罰三次就非常不錯了。

董卿:別人怎麽好意思也罰您呢?

柳傳誌:我當然要自覺站在那兒了,而且我們有一個規定,就是如果主持會議的人沒有按照規章去罰他,這個被檢舉,要到我的辦公室站一分鐘的。就這件事,罰站雖然是個平常的事,我從1990年定的規矩,到了今年都二十幾年了,依然在這麽延續保存著。這個說明了制度就是制度,之所以它能做得成,一直嚴格地能遵守,我看除了這個規定以外,這個以身作則非常重要。

家里人也不能遲到

董卿:我知道您有一個非常在意的原則,就是不遲到,在公司或者去外面開會從來不遲到,那麽您在家里也不允許家人遲到嗎?

柳傳誌:遲到這事兒是一個很有意思的事。我常說,我們家的書記是我太太,這是半開玩笑但也是真的,因為家里別的事兒我又不管,經濟大權全交給她。別的事都好商量,但是遲到我是真的不願意。

董卿:不能容忍。

柳傳誌:為什麽不能容忍呢?我不遲到幾乎是我的品牌了,凡是我的朋友圈里的人都知道,包括政府的一些同事領導都知道,跟我開會碰頭都是不遲到的,他們都等著抓我遲到一回。在這種情況下,有的時候家里人出去,覺得這是家里人玩,為什麽弄得那麽緊張,後來我說這是我的原則,堅決不讓。

子女不準進公司的“天條”

董卿:我知道您是一個很有原則的人,您有一個原則我們都知道,就是您的子女是不準進聯想的,始終都是堅持的。

柳傳誌:是。這個是因為我1984年創辦聯想的時候,是和計算所的一批老同事,我們一起出來的。出來以後,那個年代上大學最好的學種大概就是計算機,所以我們又是計算所,都是做計算機的,子女學計算機的人也多,如果孩子們都進公司以後,我相信會影響公司的管理和發展。因為一些互相聯姻、盤根錯節還能管嗎?所以整個公司就做了這麽一個規定,所有人都要遵守。

董卿:您的這個規定我們是可以理解的,但是作為您的孩子,包括您的愛人,他們能理解嗎?

柳傳誌:當時他們是孩子還小,也就沒有什麽。愛人有點意見,也沒有什麽。比如像我的孩子,一個在北大,一個在北郵,都在算是中國名牌大學里學的計算機專業,到美國讀研究生的時候,一個在哈佛,一個在哥倫比亞,畢業以後,他們都按照預定的規程在美國電腦公司工作。我兒子當時在美國的一個軟件公司工作,工作以後那個公司希望通過他來成為聯想的供應商,他自己就覺得很為難,不願意,最後的結果是他幹脆辭職了。

再後來我兒子回國了,回國以後發現有重大問題就是,他不能進聯想,但是如果不進聯想的話,他的專業範圍內,不是聯想的上下遊就是聯想的競爭對手,就很麻煩。這時候我太太就會覺得,你又叫孩子學電腦,還希望他們回國,然後又不能進聯想,是不是弄得有點尷尬?

但從總體來講,我覺得還是不進聯想要好得多,因為進了公司,我自己覺得對他是公平甚至嚴格的,他可能也會覺得很嚴格,但其他同事呢?其他年輕人呢?可能還是會容易覺得你給了孩子更好的條件和機會。從這個角度上來講,他們不進聯想,自己去發展,還是非常好的。

家里人的“嘲笑”和“貶”

董卿:這麽嚴格的父親,您在家里跟孩子們的關系怎麽樣呢?

柳傳誌:我自己感覺還行吧,真的覺得還行。我做了一個折算,我和他們30%是朋友,30%是同學,40%是家長。我表達完了這觀點以後受到他們一致的反對,但是他們也承認有一部分是同學,但他們認為當家長的比例高過51%。

現在在我們家里頭,每禮拜六有一個聚會,在微信里溝通這聚會,有一個秘書長出來負責主持。有多少人、喜歡吃什麽、喝什麽酒等等需要秘書長弄得更溫馨一點。有時候還請一些朋友來,在聚會討論的過程中,我經常被他們貶。我說話,我談我的觀點,但被他們貶的時候很多了。

董卿:比如說呢?

柳傳誌:比如說他們笑話我。雖然我是在北京長大的,但是我在大學念書的時候,難免會受到東北同學的東北口音的影響,像“俄羅斯”,我就會說“俄羅斯(四聲)”。我又是在南方出生的,所以口音里前後鼻音分不清,我有一個同學叫於兵,但是我一直都叫於兵(bin)。再比如我小時候讀的是《水滸傳》,但他們讀的是金庸、古龍,他們從這方面挖苦我。

董卿:那您覺得從他們身上學到了什麽?

柳傳誌:學到挺多的。比如我從他們身上知道當前的年輕人在學什麽,喜歡什麽,有什麽新奇好玩的事兒。我覺得家里邊說我有51%的家長權威是冤枉我了,真是沒有。

董卿:其實您剛才說的嘲笑您或者貶您,我覺得那都是家庭之間的一種溫暖、一種情緒。

柳傳誌:那當然。

勸兒子柳林戒煙

董卿:家庭成員之間的一種愛,有沒有真正有矛盾的時候?比如說真的有些事情大家有了意見,或者說真的您希望他能聽您的?

柳傳誌:有。說一件吧。我兒子上大學的時候,學會抽煙了,我太太和我父母都對抽煙很反感。因此呢,我太太就跟我兒子談了,就叫他不要抽煙。但是他可能陽奉陰違,嘴上那麽說說,但實際還是抽,結果我太太就一定要我去跟他談談。

後來我就跟我兒子說,其實真的別抽煙,沒什麽好處,還惹你媽生氣何必呢?他也跟我笑笑,但是接著還抽。這時候我愛人就要求我要嚴肅地跟兒子談談。

這時候我就跟我太太表明了我的態度,我說我不能跟他談,為什麽不能談呢?因為我自己是戒過煙的人,戒煙的難處我知道,而且抽煙也不是什麽根本性原則性的問題。如果我真的給柳林認真地談,我說你不能抽煙了,如果柳林當時就不同意我的意見,那弄得爺倆肯定下不來臺。因為我嚴肅的談話,他把我頂回去,這就很不好意思。

董卿:您要真的跟他嚴肅談話,他真的會把您頂回去嗎?

柳傳誌:以前沒有過,但是我不能不做好這種思想準備。第二種可能是他同意了,但實際戒不了,我是不能允許這種說了話不算的。可能我會說我再給你一次機會,你下次不能這樣,他要再抽了我怎麽辦?我真能為這個跟他就撕破臉嗎?也不行,所以最好的辦法就是別談。最後我頂多跟他說,你要能把煙戒了,我高看你,我覺得你了不起。後來柳林自己就真的把煙戒了。

有的時候,比如他們的某些缺點,假定不是原則性的東西,那我只能去啟發。當真有原則性問題的時候,我也會采用一些比較更強勁點的方式,但是仍然會很在意他們的感受。

員工一席話讓他收斂脾氣

董卿:您真上火什麽樣子?

柳傳誌:很猙獰的。

董卿:真的麽?

柳傳誌:現在聯想的年輕同事,包括像你們和一些記者,覺得我這個人很和藹可親。但是老聯想的人都見過我猙獰的面目,因為當年企業小,要努力辦大,中間要做很多很多事,脾氣會很急。後來我是把脾氣收斂回來變成現在這樣了。

1992年的時候,一個年輕的領導跟下邊人說,柳總為什麽有魅力?柳總會發脾氣,一發脾氣說話說到點上。這話聽完了以後我就害怕了,我發脾氣我基本認為是應該有道理的,有原則的,但是這東西要是有樣學樣以後,後邊人學發脾氣呢?公司的空氣就會幹燥,一級一級往下發脾氣,大家來了就像軍隊那種勁頭。我希望公司是一個空氣很濕潤的一個集體,大家敢於對上邊提意見。後來我就開始控制自己,我就真的不再發脾氣了。

董卿:發現您果然有一個特點,就是當您聽到好話的時候您反而會很警惕。像剛才那個員工,他覺得他是說了一句好話,柳總有本事,會發脾氣,說話說到點子上,可是好話會引起您的一種反思。

柳傳誌:那當然了。比如說我一個員工沖著我說某些話的時候,兩個眼睛看著我,滿臉地誠懇,讓我覺得很受感動,回過頭也許他做的事就不是這樣了,完全沒有按照預先說好的事做。人不能光從表情來決定。

父母言傳身教的影響

董卿:您會把這些人生的經驗都傳授給自己的孩子嗎?因為你的經驗太多了。

柳傳誌:沒有傳授,就是聊天。茶余飯後說起對某些人的看法等等,大家從各個角度去談嘛。

董卿:您對他們的這些教育會受到您的父母對您的教育的影響嗎?

柳傳誌:會。我覺得我受我父親、母親的影響都還是很大的,他們還是以身教為主,也有言教。

舉個例子,像我們住的中國銀行的宿舍,是一個大的四合院,有一個趙大爺,是傳達室的工作人員。他去世以後留了一個老太太,沒孩子,那時候我們家里頭就一直每個月給老太太15塊錢,等於她的生活的唯一支柱。

後來一段時間,我父親工資減得不到三分之一,在這種情況下,他還叫我們一定要堅持給老太太最起碼每個月5塊錢,讓這個老人一直能生活下去,最後一直到給這個老人養老送終。老太太對我們也挺好的,尤其對我小妹妹都挺有感情。

所以做人要正直,要善良,父親既跟我們說,同時也給我們做了榜樣。我覺得我的孩子要跟我學的地方,比如做人要誠信、要正氣,有時候在家里談及一些事情,他們也知道我為人的準則。

一句話傳兩代人

柳傳誌回憶起父親柳谷書說的一句話:“只要你是一個正直的人,不管你做什麽行業,你都是我的好孩子。”而今,柳傳誌又將這句話轉送給兒子柳林:“我想加一點補充——要懂得融通,有理想而不理想化。”

在“父與子”身份的轉換中,柳傳誌將“做正直的人”這個人生準則在柳氏家族中傳承延續,天上、地下,水中、火中,任何環境都能坦蕩應對。

亦師亦友父子情

在作為柳林父親的四十幾年歷史中,父子倆亦師亦友的相處方式給了彼此足夠的空間和余地去深刻了解對方,去感知父愛親情的力量。

中國有句老話,“知子莫若父”,其實子知父亦如同父知子。2016年道農會上,在《爸爸曾經告訴我》情景互動中,春、夏、秋、冬四塊背板阻隔了父子間的視線,憑著兒子的一句話,柳傳誌輕松地猜出了哪個才是柳林。

在中國的語境里,“父與子”關系通常都深沈如山海,“父親”二字對孩子而言,是一個微妙的詞匯,是偉岸的形象,是威嚴的註解,是沈默的力量,但那顆愛子之心卻如此滾燙,正如《朗讀者》節目所說,“有時候愛得如此深沈讓我不知怎樣表達。”

兩個人成為父子(女)是一種幸事。在漫長的時光里,你與你的父親,或你與你的子女,“父與子”之間都有著怎樣的故事呢?

柳傳誌 聯想 家書
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孫宏斌出獄後敲開了柳傳誌的門 後來再敲任何門都不是問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0721/164240.shtml

孫宏斌出獄後敲開了柳傳誌的門 後來再敲任何門都不是問題
接招 接招

孫宏斌出獄後敲開了柳傳誌的門 後來再敲任何門都不是問題

門口沒有野蠻人,野蠻人都在屋里。

來源 |接招(ID:itakethat)

作者 |   霍超

在帝都悶熱無比的一天,萬達商業、融創中國和富力地產上演了可能是中國民營企業史上涉及金額最大的一場「鬥地主」:萬達商業將北京萬達嘉華等77個酒店轉讓給富力地產,將西雙版納萬達文旅項目等13個文化旅遊城項目91%股權轉讓給融創房地產集團。兩項交易總金額638億元(人民幣)。

就像一次VC出手,融創領投、富力臨時跟投,總投資超過600億人民幣,約合100億美金,放在互聯網創投圈,國內哪家公司承受得起這樣的報價?

1

雖然摔了杯子,王健林還是從了。不從不行,有活路才有出路。就像當年順馳的大門不斷被來自香港的路勁基建敲打,孫宏斌明明知道是野蠻人,也要把門打開,然後還把脖子伸過去。王健林的脖子也夠長。

《門口的野蠻人》一書的作者曾說過,「即使這個收購案在金錢數量上已經被超越,但在戲劇性方面,它依然無出其右。」

但孫宏斌與賈躍亭討價還價的咖啡杯還有余溫,他轉身就拋出了「收購萬達資產」這麽分量更足的炸彈,然後是富力地產臨時加入、發布會當天密室摔杯,以致最後的把酒言歡……

2

臨時加入的富力和換牌子的工人

姚勁波曾說過,58同城與趕集網合並一案中的投資人表現,平生第一次讓他看到了人性之醜惡,而這只是一起百億人民幣級別的並購案。

我只想說,比起地產圈,互聯網圈的戲份可能就像小孩過家家。王健林、孫宏斌、張力,從創業至今,哪個不是把腦袋別在褲腰帶上往前沖?互聯網圈的底線是公司活著,地產圈的底線是創始人活著。

這樁交易過後 ,老王可以暫時松口氣了。老孫雖然看似撿了個「大便宜」,但也沒有因此高興的起來。加上去年砸向樂視150的億,此次收購壓在孫宏斌身上不是擔子,而是五嶽大山。

根據兩家公司2016的公示,截止去年年底,融創中國累計發生借貸款項為1128億元;萬達使用了銀行授信額度1429億。

兩位富翁其實是兩個「負」翁。

《私人訂制》中,葛優和宋丹丹一段精彩對白解釋過什麽叫「千億負翁」:

葛:買得起這些大樓的都是銀行貸的款,那些趁一千億的主,有幾個不是背了一身債的,你還記得上午我給你算的那個每天得花出去多少利息嗎?

宋:1400多萬?

葛:這些數其實就是那些一千億的主,每天早上一睜眼,就得還銀行的錢,都是在刀刃上過日子啊!

這也是為什麽王健林急於擺脫銀行貸款,提倡萬達向輕資產轉型,甚至不惜借錢讓對方收購自己。而孫宏斌在剛向樂視砸了150億現金,已經負債累累的情況下為何還要接過這個「燙手山芋」?

對那些趁人之危,不懷好意的低價收購者,華爾街通常稱之為「門口的野蠻人」。野蠻人上位之後通過整頓分離、變賣資產,往往短時間內就可以獲得遠超其投入的巨額回報。

孫宏斌的回報是什麽?王健林的回報是什麽?答案可能不是「負數」。

孫宏斌的木棍和賈躍亭的夢

在萬達之前,孫宏斌敲了賈躍亭的門。2016年末樂視資金鏈危機最嚴重的時刻,孫宏斌便如是站在了賈躍亭的門口,用150億的投入撬動了市值1000億的樂視。

融創投入的全部是樂視上市部分,和樂視非上市部分進行了明確分割。實際上,樂視非上市部分,恰恰是其最缺錢的地方。

後來的舉動也能看出孫宏斌的狠勁:

融創投樂視之後沒多久就在公開場合表態,作為樂視非上市體系的樂視體育,購買中超版權是不理智的。而釋放這一消息的時候,樂視體育正面臨著亞冠解約的風波。

2017年4月,控制樂視影業的孫宏斌命令CEO張昭拒絕向賈躍亭輸血;

2017年5月,賈躍亭宣布辭去樂視上市公司總經理職務,由原樂視致新總裁梁軍擔任;

2017年7月,飽受樂視資金困擾的易到被變賣;

噩耗連連。由於供應鏈資金問題,樂視手機從官網全面下架;曾經海誓山盟的合作夥伴富士康宣布退股樂視致新;

7月6日,賈躍亭正式宣布卸任樂視董事長。在孫宏斌的棒子下,樂視的創始人成了樂視的邊緣人。

而在完成對萬達收購的當天,又爆出了這張刷遍朋友圈的圖片:

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野蠻發家的「白衣武士」

準確的說自1994年出獄創立順馳之後,從發家到跌落谷底再到王者歸來,無一不是依靠孫宏斌一貫的「蠻勁」。

做生意夠狠。順馳拿地的模式是一手向地方政府繳納少量的預付金,一手向建築方等下遊收錢:買地時推遲首付款時間,拉長後續付款時間;買到地後盡快開工,盡快開盤,盡快回款。

2003年順馳4.5億力壓華潤、富力拿下北京大興一塊地;同年順馳在天津同時開發28個樓盤,最多一天有8個新項目開盤。

2004年順馳以27.2億拿下蘇州工業園區地塊,同時競爭又不甘失敗的王石給孫宏斌打電話,商量能不能合作開發。

一時間,順馳所到之處地價都會大幅上升,順馳也因此收獲了「天價制造者」的稱號。

也曾被野蠻人敲門

然而風光過後,隨著地產調控加劇,擴張迅速的順馳資金流斷裂。2005年底,最誇張的一天,整個蘇州項目公司的賬上只有16元。

後來的結局眾所周知,順馳以12.8億元的白菜價被收購,同時失去的還有600萬平米的土地儲備和1300人的專業隊伍。

打劫孫宏斌的野蠻人是路勁基建,一家香港上市公司,陌生感就像孫宏斌站到了賈躍亭面前。

被野蠻人打敗,要麽躺下,要麽撿起木棒打劫別人,孫選擇了後者。

2011年綠城資金鏈困窘,嗅到了獵物後的孫宏斌迅速開始拉攏綠城老總宋衛平。不久便獲得了實質性回報—融創僅僅花5100萬元就拿到了綠城·香樟園項目公司的51%控股權。

不到半年,融創又收購了綠城旗下上海、蘇州、無錫、常州及天津5座城市9個項目的50%股權。

而這一切,孫宏斌只花了33億元。事實上,綠城的華東5座城市9個項目,若以當時的市場價格銷售,價格在450億元左右。

嘗到甜頭之後,當2014年綠城再陷資金鏈困窘時,融創又迅速發起了對綠城的並購,前期計劃以62.98億港元收購綠城中國24.31%股份。

棒子還是那根棒子,不過挨過一次後的宋衛平聰明了許多。在綠城接受了融創輸血、緩過一口氣後,宋衛平搬來央企中交集團取代了融創中國。

「打劫」綠城未果,孫宏斌又瞄上了佳兆業。

2015年1月30日,融創與佳兆業達成協議,決定接手佳兆業49.25%股份。2月5日,融創中國購入佳兆業25.29億股股份,交易完成後融創將成為佳兆業第一大股東。

但此次老孫又揮了空棒,並購案的複雜性遠遠超出常人的預期,最終融創主動放棄。

2016年,孫宏斌再度折戟對雨潤的收購。

接連失敗並未影響孫宏斌的「野蠻並購」,事實上在一二線城市地價愈來愈高之際,用更小的成本,撬動更多的回報,迅速擴大企業規模已經成為融創獲取土地的最主要的方式,據了解,融創約有三分之二的土地儲備來源於並購。

尤其在2016年,融創耗資近140億收購了老東家聯想旗下41家目標公司的相關股權及債權。隨後高調入股重慶龍頭房企金科股份,在不到3個月的時間內,孫宏斌對金科股份的控股已達20%,距離第一大股東之位僅一步之遙。

都說騰訊和阿里過去十年是中國互聯網創業者的超級爸爸,其實在中國地產圈,孫宏斌神擋殺神、佛擋殺佛的侵略性,絕不亞於兩個馬爸爸。

十幾年前,孫宏斌用倒計時的方式來預測順馳超過萬科的登基時間,後來猶如太子被廢般遠離中國核心地產圈多年。如今王石退了、王健林隱了、許家印低調了、張近東被點名了,只有孫宏斌一如既往地高調。

當年柳傳誌親手把孫宏斌送進監獄,出獄後的孫宏斌幹的第一件事就是敲開老領導的門,當面承認錯誤。日後孫宏斌再敲任何人的門,都要比那一次容易。門口沒有野蠻人,野蠻人都在屋里。

孫宏斌 樂視 王健林
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柳傳誌的下半場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0918/165183.shtml

柳傳誌的下半場
盒飯財經 盒飯財經

柳傳誌的下半場

柳傳誌說,他會為十個瓶子留十一個蓋。

來源丨盒飯財經(ID:daxiongfan)

文丨何伊凡

1

大戰略的起承轉合時

可能得站在彼岸才能看明白此岸

2017年9月1日,他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯想控股戰略投資盧森堡國際銀行(以下簡稱BIL)。當天公布的消息顯示,聯想控股用約116.5億元人民幣,購買BIL89.936%股權。之所以說力道大,不僅是因為這個交易金額和入股比例,還因為BIL本身的資產負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產達231億歐元(相當於1800億人民幣),稅後利潤1.1億歐元(相當於近9億人民幣)。而聯想控股2016財年合並報表中的總資產規模是3222億,凈利為48.5億。

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盧森堡不大,但人均GDP全球領先,2017年GDP增長預計在5%。作為歐洲領先的金融中心,它影響著全球金融脈搏,也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

此交易核心是:聯想控股以合適的價格,買到一個穩定且有相當體量的資產支柱,不僅自身的資產負債結構、收入和利潤獲得進一步優化,對整體業績帶來更加積極的影響,而且通過資源與優勢的長期支持,將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。

今天,當我們用“聯想”二字來指代一家公司時,很容易發生混淆。例如當BIL交易公布後,很多評論認為:搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。

這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”(lenovo),而購買盧森堡國際銀行的叫“聯想控股”(Legend Holdings)。兩者關系是,聯想控股是聯想集團的母公司,是一間多元化的大型投資控股公司。

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混淆並不奇怪,聯想控股以IT起家,難免讓人自然聯想到聯想集團,而兩者業績,很長一段時間都處於一種強關聯狀態。的確,聯想控股IPO上市前的2014財年,聯想集團在聯想控股收入和資產占比分別為94%和61%,凈利潤占聯想控股41%,是其主要業績支柱。

從近期公布的聯想控股中期業績來看,營業收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多,同比分別增長6%和4%。該業績算不上驚艷。然而,分析數據背後的變化不難發現,雖然聯想控股收入的94%和總資產的53%,來自於聯想集團,但凈利潤占比上,只1%了。我們能清晰看到,當聯想集團業務面對增長壓力時,聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來。

從1984年中科院計算所的小平房,到2001年的聯想分拆,這算是柳傳誌的上半場。主動轉身到聯想控股,他的下半場在多年布局之後,盤面上已經蔚然成勢,有的已經,有的正在進入收獲期。

愚者昧於成事,智者察於未萌(大意:對已經發生的事實,愚者還昏昧不明;事情還沒有萌發的時候,智者就已有察覺預判),是《戰國策》里的名言。軍校畢業的柳傳誌並不愛用這麽文縐縐的詞,他更擅長直白、形象甚至有點土掉渣的語言方式來描述自己在企業戰略布局上的體會,“吃著碗里的,看著鍋里的,種著地里的”。

但這個過程的此起彼伏、起承轉合,並不會兔起鶻落般快,所以觀察聯想控股時,你需要站在更長的時間軸距來看待。企業家的戰略穿透力超強的話,有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。

2

“連續的勝仗後,其實我心里還是緊張”

居安思危下的戰略謀篇

2001年,有很多大事值得寫入歷史,比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上,互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延,9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。

這一年之於聯想,是如日中天的好光景。但57歲的柳傳誌用分拆的方式,毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人,自己從熟稔的IT戰場轉身,開始了自己的二次創業。

事了拂衣去,深藏功與名?柳傳誌沒有東方小說中大俠的低調清高,或者是裝。他有的是“退出畫面”和務實。對於分拆和二次創業,他說主要出於三點考慮:

首先是居安思危,為了企業能長遠活下去,需要再造幾個“聯想集團”抵禦風險。

1990年代末,聯想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗,但我其實心里還是緊張的,確實比別人多想了一層,因為親眼看見電腦行業變化太巨大了,從核心技術變化到應用技術變化,都使得排名榜經常會發生巨大顛覆,甚至有的企業會消失。”

第二,要支持聯想集團的發展,聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好,需要不斷創新,大膽嘗試,作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源,就會有“求穩”心態,很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。

第三,當時IT業務已經相對成熟,柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。

柳傳誌就這樣從一個“賺錢”的人,變成了一個“投錢”的人。

分拆結束的同時,聯想投資(2012年更名為君聯資本)啟航,瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業,領軍人是朱立南,現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。事後來看,聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的產業資本之一,據行內人回憶,當時中國本土會做VC的人坐不滿一張飯桌。盡管當時的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉,但聯想控股楞是堅決做了。

君聯資本成立之初,聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金,柳傳誌則更多地把這筆錢看作是“學費”。當時的中國,對VC資本的理解尚處萌芽,幾乎無師可尋,而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費,也不想因為事情沒幹好讓人家受到損失,我們把聲譽看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻,“我們這幫人剛開始做投資的時候,產業情結太重,太想把一個項目做成,而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目,明明預期可以達到很好的水平,結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時,大家都著急得要自己上陣把活兒全幹了,朱立南只能一遍遍地勸大家,“投資人不是無所不能的,選錯了就認栽,需斷臂時要果斷。”其實,他內心也不好受,“我們做企業的時候都挺成功,怎麽轉行做投資了,會屢遭失敗呢?”

多年後回看VC起步時的煎熬時刻,朱立南說, “當時我們並沒有足夠的心理準備,也沒有對規律充分的把握,投資其實是個心態逐步成熟的過程。”

2003年,聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業,領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣, 當時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前後創業板的財富效應,它終於熱起來了,因為當時的風潮是“全民PE”。

當時的柳傳誌雖被尊稱為IT教父,但伴隨著聯想控股不斷涉足投資行業,一些人對他下出的這些“閑棋”質疑不少,有的甚至跟他當面直言,“聯想做PC是行,可做投資你們是外行啊!”依柳的人情練達,他不會和人當面懟,業績沒做出來時懟別人也沒意義,他更希望從這些質疑聲中檢視自身是否錯看了什麽。在那些年的公司內部大會上,他並沒有把委屈一個人扛,而是直言不諱地把外人的質疑抖露出來,激發著同事們“要做出好樣子來給他們看!”

今天的君聯資本和弘毅投資,已在各自領域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅,兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年,聯想控股成立“聯想之星”,進而布局天使投資,同樣在當時也領風氣之先。今天的聯想之星,也已成為中國規模最大的天使投資機構。

這其中,作為首先出發的君聯資本,由一群PC業背景的聯想人,通過不斷摸索、複盤總結和創新,收獲好業績的同時,也形成了一整套做風險投資的策略打法。所積累的經驗和樹立的信心,也為緊隨其後的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上半年,由這三家組成的財務投資版塊創造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。

“學習是一種生活方式”,這是成立君聯資本之初朱立南的一次內部講話主題,對於聯想控股這家擁有30多年歷史,歷經“九死一生”的企業來說,“學習”早已經成為了其群體基因。

無人能手持預見未來的水晶球,回過頭看,如果沒有2001年開始的一步步的戰略決策,無論是企業的發展還是領軍人物的積累,恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。

3

“做事情要先把大路子安排好 站得更遠點先想清楚”

從容不迫地踢好下半場

0

(圖:柳傳誌)

柳傳誌的下半場,首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。

2010年,聯想控股又制定了新的發展戰略,除了財務投資領域外,進入到戰略投資領域,最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對於這一模式,大多數人會理解為東方不亮西方亮,比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰,為轉型期埋單時,財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。

“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系,能協同增效,促進更大的價值成長,遠好於兩輪簡單相加時,就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間,基於項目合作投資進行強協同驅動,把協同作用盡可能地最大化,促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本財務投資了神州租車,但發現財務投資之於這個重資產項目還遠遠不夠時,聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式,聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司,進而成功IPO。

雙輪驅動並非適合所有投資者。正是柳傳誌2001年分拆及其後的一系列舉措,先是很好地打造出來財務投資這一“輪”,為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源;與此同時,“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同,以及非同一般的戰略格局與定力。  

產融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯想控股,還有複星、海爾等公司,每家路徑各不相同,也有人為此付出了慘痛代價,比如德隆。

柳傳誌曾與唐萬新有過交流,也調查過德隆系情況。他認為唐是一個很聰明的人,德隆很多實業資產非常優質,但在大布局上犯了錯誤。“當實業增長需要大量的錢去往里投時,他發現只靠自己的利潤滾動投入跟不上,於是用了很多方法,包括違規的坐莊等手段去運作,我是先通過財務投資把錢和經驗積累的差不太多了,再去進行戰略投資,我們的順序是倒過來的”。他感慨,“做事情還是要先把大路子安排好,站得更遠點先想清楚”。 

從大局入手,也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面,他也更喜歡穩紮穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我:你會為十個瓶子留幾個蓋?

的確,不少長袖善舞的創業者,更喜歡十個瓶子九個蓋,甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了,當然是一段業界傳奇,但身處今天這樣一個風口叠起的時代,企業要面對的不確定性太多了,做不成的概率更大,那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。

柳傳誌說,他會為十個瓶子留十一個蓋。

“我的習慣是做事一定要打出相當的余量,絕不能繃得很緊,如果不留余地的話,很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向後一靠,神情輕松。

不理解柳的人,會將之視為保守,但這其實是歷經宏觀大勢後沈澱下來的經驗。“你得備有余量,比如(宏觀形勢)猛地一變化,很多公司都受到了沖擊,我們還算富余,地主家有余糧”,他說。

2017全國金融工作會提出要通過強監管引導經濟去杠桿,推動資金重新“脫虛向實”,而這恰是柳在下半場主要戰役。“從金融角度上講,你不能認為金融就叫做虛,金融空轉才是虛,金融如果能夠直接支持到實體上,那它就是主要的生產力發展基礎”。柳傳誌說,“沒有眼光和能力的話,很有可能會把資金配置到可能是落後生產力的實體經濟中來,但我們發生這種情況的概率很低。”

按照港交所規定,在港股上市滿三年後旗下子公司才被允許分拆上市,對於聯想控股來說,這個時間點是2018年。他認為,未來這幾年,“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為上下半場,但柳傳誌的核心卻渾然一體。

這主要基於兩點,一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談,重新翻看,不難發現,在很多的大方向選擇上,他經常能提前於周期做出預判和部署。再有就是想清楚後的戰略定力和執行。“既然選好了航道,不管中間有多少暗礁,都會向著目標堅定開下去。”

柳傳誌
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柳傳 傳誌 誌的 下半場
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樂香園:躊躇滿志的陳啟宗 密西比

1 : GS(14)@2013-02-05 00:51:46

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130204/18155784
很久沒認真看畢恒隆地產(101)董事長陳啟宗的業績會「真人」直播,上周四「由頭睇到尾」,發現這位商界「梁粉」陳董事長面龐雖稍稍圓潤了一點,白髮亦多了一點,但風采依然,同樣嘴裏不饒人,惟獨有一點是變了,於一個小時的記者會上,完全找不到半點酸溜溜的感覺。
陳啟宗家財萬貫,坐擁約2,000億元市值上市公司,政經界人脈關係良好,何以有酸溜溜感受?以家財及政經界關係來說,陳董事長固然不會有酸溜溜感受,這裏想說的酸溜溜,是以往每當說到政策或其他地產商時,陳董事長不經意流露出來的態度。
若果大家不善忘,陳啟宗雖貴為香港「大地主」之一,但作風獨立,從不與其他地產商為伍,故每當問及港府政策,他必定有「獨到」意見。如03年炮轟西九文化項目為「數碼港翻版」,同年又轟港府賣地政策搖擺不定。06年更索性以「非主流意見」形容自己,酸味「出晒面」。
為何再沒有酸味?相信不用「畫公仔畫出腸」吧!上周四所表現的態度,用躊躇滿志來形容亦絕不為過。不知陳董事長是否真情流露呢?
香園 躊躇 滿誌 誌的 陳啟宗 密西
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黑客思維:善用意志的力量

1 : GS(14)@2017-12-18 04:49:45

「棉花糖實驗」The Marshmallow Experiment是一個有趣的實驗。實驗開始時,研究人員把每個小孩帶進一個房間,把棉花糖放在他們面前的桌子上,然後告訴他們,一會兒要離開房間,如果在這段時間能夠不吃棉花糖,回來時就會得到第二粒棉花糖作獎勵。選擇很簡單:現在吃一粒,還是堅持等待吃兩粒。過程中大部份小朋友都表現出忍耐不住的表情,或許會咬一小口,然後放下,十分可愛,最後只有小部份孩子能夠堅持過20分鐘的時間。研究發現,越能夠把持得住的,長大後無論考試成績、個人健康、社交技巧都比較優越。這實驗的結論,就是抵受誘惑的意志力,能夠使我們長遠得到更大的利益,因此很多主流的理論,都主張「意志力」的重要性。事實上,堅強的意志力雖然是成功的關鍵,但並不是唯一的因素。打個譬喻,如果要征服像珠穆朗瑪峯的高山,就算這一刻充滿鬥志,立刻買機票飛去尼泊爾的大本營,也不一定就可以成功。歷史上,攀珠峯是一個極大的挑戰,甚至很多人喪命,但近年來越來越多非專業的攀山人士都成功登上山峯,因為很多公司會給遊客準備一個萬全的計劃,確立了一個成功的模式,因此「意志力」固然是必須,但這個「成功的模式」同樣重要。如何建立一個成功的模式?攀山是一個很好的例子。出發前的計劃有很多因素要考慮,首先應選擇適合自己能力的「山」和「路」,並盡量裝備好自己,為了避免惡劣環境中迷失方向,要很瞭解路線,也可以找一個資深嚮導,確保不會迷路。另外技巧上的平衡也很重要,例如不可只一直往前衝,適當的時候作休息,攀山的過程中體力不足,精神便不能集中,尤其是自己情緒有波動的時候就更加容易動搖。如果遇到高山症,真的不行的時候,也不能硬闖,應退則退。當能夠做到進退有據,並以堅定的意志去完成每一個旅程,經驗就累積,熟習了這模式,就能輕易地去征服更多的山嶺。其實生活中,也不外乎是建立一個「成功的模式」。不但要選擇適合自己的人、事、環境;更要知道真正能夠令自己開心的是甚麼?真正能給自己動力的是甚麼?當清楚這些核心的價值觀,並知道甚麼能夠激發我們的鬥志、甚麼會熄滅我們的動力,最後找到適合自己的模式及圈子,就能發揮「意志力」的最大作用。
Leon Ho
Lifehack創辦人
http://lifehack.org/career/



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171217/20247251
黑客 思維 用意 誌的 力量
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=345601

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