ZKIZ Archives


「力」用大陸人才 該用胡蘿蔔或鞭子?

2011-9-5  TWM




台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱 湯):兩岸同文同種,台商似乎有管理上的優勢,但事實上,因為六十年的分離,兩邊文化不太一樣,價值觀也不同。過去二、三十年,台商在管理在地人才時遇到 很多困難;即使是現在,台商與其他外商相比,在地人才用的比例還是比較少。

但無法融合在地人才團隊, 大概無法在這樣的大市場擁有競爭力。台玻在大陸十八年,布局已達華南、華中、華北等五大經濟圈,走的又是內銷市場,這表示在地程度很深了。本期要請教你的 就是管理兩岸人才上的異同,還有如何解決管理大陸在地人才上的兩難。

台玻集團總裁林伯實(以下簡稱林):管理經驗當然還是台幹比較豐富,但現在,我們是能用大陸幹部盡量用。台玻集團目前經理級、課長以上的幹部大概有一千多 人,三分之二是大陸人,像是青島壓花與浮法(兩個廠)只有一個副總經理是台幹,其他都是大陸人。

兩岸文化差異,如何取得員工信任感?

湯:你怎麼做到?一般台商與大陸員工之間的信任感不容易建立,用採購為例,應酬與「回饋」在大陸是很正常的,但台灣企業一定不容許。

林:靠企業文化。要讓大陸員工了解,不是晚上出去喝酒才能做生意。剛開始我們要帶台玻企業文化進每個廠,還是要靠台幹。第一個廠最難,後來你越成熟,十 七、十八個廠了,人可以從別的廠調。大陸員工就能告訴新進的(員工)台玻是怎麼樣的企業。

接下來要靠制度。採購與人事要透明、上網。每個廠都知道每個採購案花多少錢,所以每個廠都知道別廠的採購價格在哪裡,也知道這個廠賺多少,照績效分獎金。 如果有送禮,我統一讓他們送到辦公室,年終分給員工抽獎。有貪的,知道就開除,還上網公布。

你看現在有很多的路段上有二十四小時錄影,(還用牌子寫著)「此處有攝影機」,但到底有沒有機器你不知道,但你說這在錄影,人家就不敢偷雞摸狗;每個(行 政)環節, 公文上還有層層勾稽。因為大陸員工的心態與台灣是不一樣的,大陸員工的人文素養,跟台灣還差了兩代左右。企業文化要先建起來。 湯:透明化、制度化,以公司文化潛移默化,這聽來是理所當然,尤其台玻是上市公司?

林:沒有。很多上市公司也不願讓大陸員工知道(企業賺多少),但我們認為應讓他們知道,台玻不是來吃我、 壓榨我的。

對手高薪挖角,如何找人並留住人才?

有的(台商)公司要弄兩本帳,像我們只有一本,當然省事很多。台商不是每家都模範生,很多做三角貿易, 盈餘從香港出去。還有,大陸員工薪水雖然較便宜,但我寧可用人少,把(員工)薪水拉高。 就是說,我在大陸用員工的人數標準和台灣是一樣的。不會因為人工便宜就多用,這樣(人少管理)問題也比較簡單。

湯:我的理解是,台玻在總部有一套嚴謹的管理制度,就像台塑靠制度管理人的行為,在制度中推動企業信仰的誠信價值。但這套在大陸有效嗎?他們會不會因高薪 就跳槽?

林:我們員工薪水不是最高, 但我們照顧他們生活。假使你能做到對方出的薪水沒有高二○%,絕對拉不動你的員工,就是說,如果我給的(月薪)是(人民幣)三千元,對方沒有三千六(百 元)是拉不動的。如果能做到,就算成功了。

其實,我們也有幹部從別的大陸企業來,我問他為什麼來找我?他就說,他願意到較乾淨的環境。大陸十幾億人口,這樣的人有○.一%就夠了。

湯:你怎麼找人?找合格的,再教成合乎企業文化的?或找價值觀近的,進來再教?

林:我想是後者。

湯:舉例,一個人的忠誠是五分,能力是十分,另一個忠誠十分,能力五分,加起來都十五分,你升級時會用哪個?

林:用能力高的那個。忠誠度是這樣,只要他不是去拿回扣,是乾淨的,但唯錢是問,只要能力夠,那就升給他。

湯:但對手如果用兩倍薪水挖角呢?就是說,他永遠不滿足,錢再多他都覺得不夠?

林:那我也沒辦法,只能說台玻的廟不夠大!如果這個人可以創造價值,他的報酬絕不是用薪水算!其實,良駒也得遇到伯樂,如果這個馬駕馭不了,就讓他去找更 會騎的人。

台幹陸幹分歧,如何融合出一個團隊?

湯:還有一個問題就是,台幹與在地幹部之間的融合。我們常聽到台幹被排斥,兩岸員工可以成為真正的團隊嗎?

林:大陸人自己猜忌也很重!業務管業務,財務管財務, 還有各個省自己,但我會去想辦法把他們弄成一個團隊。

我常跑去工廠沒(事前)通知的。比如我明天去漳州,第一件事就是把幹部找來吃飯,早上六點半七點,一起吃早飯開會。有去和沒去,即使只待一天,也是差很多 的。如果他們排斥台幹, 我也會知道。

有員工就告訴我,他在別的集團,連副總級的都不容易,一個月都見不到一次。 湯:聽起來,台玻的管理風格一方面是說績效衡量、數字管理,是很嚴格的;可是另一方面,你做大老闆又走到第一線每個廠去跟員工碰面,關心這、關心那,這在 管理上是講威權式嚴格管理?還是……?

林:帶有感情式的嚴格管理(笑)。吃飯的意義,(留才)是工作環境、工作效率與工作待遇相互加乘的,假使我給你待遇很好,但講話要你罰站,你也不幹對不 對?但如果我不用給你這麼多錢,但我鼓勵你,說不定錢少點你也願意幹呀?

徒法不足以自行,所以經營者本身很重要。我每天早上四點回e-mail(電子郵件),我的幹部,都可以給我mail,哪怕是個經理,都不可能把事情給 block(封鎖)掉,但我不鼓勵底下通通都給我,只是怕萬一有事發生。就是你管理一定要即時。

管理精華

台商在管理大陸員工時,遇到很多問題,有的是真的文化差異,然而,更多是管理迷思。台玻的例子告訴我們,第一、利用資本密集代替勞工,可以減少員工的問 題;第二、要找符合公司文化和價值觀的人才;第三、管理要有制度,獎賞要透明,以績效導向.要管理好在地員工,讓他們覺得與台籍幹部有一樣公平的待遇;第 四、老闆可以扮演融合不同地域團隊的角色,如果加上企業文化做為彼此合作共同語言, 組成真正的工作團隊才有可能。

【延伸閱讀】台玻集團在地人才管理學

5個經濟圈 台玻1993年進入大陸市場迄今18年,涉足5個經濟圈,已有25個廠與分公司;相較競爭對手常因省的地域管轄不易做全國擴張,台玻反而在中國地理上具競 爭優勢。

用人成本占營收比3-4%台玻兩岸用人成本占營收比都維持在3%至4%,不同於許多台商布局大陸,是為了便宜人力、減少機械設備固定投資,台玻相信,人用 得精簡,管理更有效率。

員工獎金占薪資比20% 台玻員工薪資與獎金可提升到和對手相比的水平,獎金占薪資比約20%,可有效穩定人力。

陸籍中層幹部占2/3台玻大陸中層以上幹部三分之二是大陸籍,但由於台玻將技術與營運中心留在台灣,所以第一線的副總職級,仍以台籍幹部為主,但陸籍幹部 未來會逐步進入高層管理層。


大陸 人才 該用 胡蘿蔔 鞭子
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27493

CEO該用外人或自己人?

2012-3-5  TWM

 



管理相對論》在今年改版,本刊首 次與兩岸EMBA排名第一的中歐國際工商學院合作,與全球及中國最具影響力的企業家對談,以助兩岸企業未來競合時參考。

本篇,是聯想集團(Lenovo)創辦人柳傳志以客座導師身分,在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門的策略思維。這場講堂由美國馬里蘭Loyola大學管理學終身教授、現任中歐管理學系系主任梁能擔任主持,獨家授權《商業周刊》分三期刊出。對談 中,讀者可見,聯想如何解決台商常受挫的文化融合問題,成功完成這宗有史符以來亞太區最大的PC業購併案。第一篇的主題是,合併後的選將與用將邏輯。

中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):如果說蘋果電腦是美國的傳奇,那麼聯想集團可以說是中國改革開放起飛的一個縮影。七年前(見三十頁大事紀)聯 想購併IBM PC部門,實現了「蛇吞象」的創舉, 跨國收購是風險很高的戰略選擇(strategic decision),何況聯想當時營收規模遠比IBM PC部門小。

回顧聯想購併IBM這七年,你如何評估購併成效?整合過程,有哪些可做得更好?

聯想集團創辦人柳傳志答(以下簡稱答):購併IBM PC,現在我認為成功了,主要不是因為業績,而是現在楊元慶(聯想集團現任董事長兼CEO)已經有一個非常好的中西合璧的領導班子(核心經營團隊)。

聯想當時購併IBM PC是想買三樣東西,一是品牌,一是技術,還有國際化資源。

假定現在我們的產品,比蘋果做得更好或一樣好,在國際市場能不能賣出去?我可以告訴大家,有沒有這個品牌,結果是很不一樣的。

關鍵思維一:文化磨合是最大挑戰,不建議老將直接當CEO

然而購併的第一個風險也在這裡──當外國人知道是中國人買了以後,還認不認為品牌的價值一樣?

第二個風險是國際員工。中國購併IBM之後留下有八千多位員工,這些員工願不願意留在聯想?是不是有能力的人全走了?

第三個風險是文化磨合。 文化磨合是最大挑戰,雖然早在預料中,但難度遠超過預料。

當時我們提了兩個(購併)目標,一是購併後在五年之內,業績上要數倍、十倍的超過,此外,就是希望中國人能夠成為國際企業的真正管理者。如果是這樣的話, 最富有作戰經驗的楊元慶就不能當CEO。

一九九二年, 中國打開國門讓外國企業進入,聯想以一個極其微弱的地位和IBM等巨型公司展開競爭,那個時候聯想跟人家差不只一個、兩個數量級(等級);其後,經過六、 七年,聯想逐一戰勝各對手,成為中國市場第一位,尤其到二○○四年,與戴爾(Dell)真是一場生死決戰,但從那一年,戴爾在中國市場份額(市占率)增長 量再也沒超過聯想。這,不是一個偶然,而是楊元慶和他領導的團隊,把對手分析得比較透的過程。

這意思是說,楊元慶能夠領導團隊作戰,是這個行業非常好的CEO了,但為什麼在購併後的設計中一定不能讓他當CEO呢?這裡面已經做了文化磨合的考慮。

一出門就當CEO的話,中國經驗到了海外,在各方面不熟悉情況下完全可能出錯;出錯以後,如果國際董事會認為由於CEO負業務成敗的主要責任,把楊元慶炒 了的話,那就是巨大損失,就不得了。所以,楊元慶最好當董事長,去看,去了解,看看水深水淺,五年後能接(CEO)就不錯。

當時,對中國的團隊,特別是高層,必須學習尊重與妥協,以此做為和國際員工配合的主要指導思想。但沒想到,(文化)磨合的問題仍發生得快,比較激烈。

第一個CEO(編按:Steven M. Ward)是IBM原來的人,後來經過半年時間,因為他確實不適合這個職位,在更換的時候沒有發生大衝突。

然後經推薦,選擇來的第二個CEO(編按:William Amelio),他來自戴爾,非常努力工作,也有很強的業務知識,人很直爽。然而,當在某些地方,比如對企業長期戰略的部署,開始有些碰撞。

關鍵思維二:慎防CEO光衝股價,不願意做長期的戰略部署

聯想購併IBM PC後,行業悄悄變化:第一,消費者購買電腦的增長率首次大過商業客戶購買電腦的增長率,但IBM PC品牌ThinkPad ,它九○%以上供給商業客戶,因此,我們須在消費領域類打開缺口;第二,以前IBM在新興市場占的比例(市占率)很少,我們必須開拓新興市場。

在這情況下加大投資是必須的。當時董事會上粗算下來,保守計算三年內要投入大於七億美元(約合新台幣二百一十億元)。我做為股東代表和董事會其他的代表, 認為購併後的前兩年不必賺錢,不必把利潤而應該把未來的投入,放在最主要位置。但是在這個問題上可能跟當時的管理層最高人物,比如CEO有不同意見。

根據國際慣例,對CEO的激勵中相當大部分是期權(stock option),股價上漲會讓他們個人收入有大的增加。這一點,會使CEO和高層管理團隊對股價有非常高的要求,投入七億美元就是把利潤減去,人家肯定不 願意。在這種情況下,怎樣引導CEO有長期的戰略部署實際都是問題!

關鍵思維三:加入國外專業投資者,讓換CEO避開血統爭議

你嫌CEO不好,你當,但你出去(出馬)肯定領導不了;如果以前沒有想到這個問題,一上來楊元慶就當CEO,上來就以為我們行,救都沒法救。

另外具體做法上也有各種碰撞,很容易產生從董事會到管理層兩派力量。比如說CEO會尋找支持他的國際董事,因為他們語言更能溝通,而且人家可能會對他更為 信任,而楊元慶他肯定會來找我,然後這時候如果一個公司變成兩派,那真的要救都救不活了。

這些是各企業在購併中有可能遇到的一個坎(難關),就看你有沒有辦法緩和的度過去。

順便談一個經驗,在購併國外企業的時候,最好有國外的PE(Private Equity Fund)專業投資者配合工作。外人不了解情況,(換外籍CEO)可能認為是中國人在清洗國外的領導人。後來(因為董事會)有兩個美國PE公司參加,這就 不是中國人和美國人之間的矛盾,而是股東共同認為這個人不合適,所以換下去的時候很平坦(順利)。

【延伸閱讀】度過陣痛期虧損,拿下全球第二名寶座

聯想購併IBM PC大事紀

2004.年底市場傳出聯想將合併IBM PC事業。2005.5月1日聯想購併IBM PC部門,購併後市占率從老八躍為市場前三大。IBM前副總裁Steven M. Ward擔任合併後的新聯想集團第一任CEO。

.12月21日Steven M. Ward下台,戴爾前副總裁William Amelio任CEO。2009.聯想中西團隊碰撞嚴重,個人電腦全球市占率由11.8%降為9.4%。出現成立25年以來最大虧損,全球裁員11%,柳 傳志回任集團董事會主席,楊元慶任CEO。2011.3月31日聯想年度結算時,端出連8季贏過全球電腦市場成長率,淨利成長113%成績。

.11月2日取代戴爾成為全球第二名。柳傳志宣布卸任,楊元慶接董事長。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:想做大,就要放出主控權

聯想創辦人柳傳志說,聯想購併IBMPC要買三樣東西:品牌、技術與國際化的資源,而所謂國際化的資源,無非就是「國際人才」與國際銷售通路;因此,如果 與台灣企業海外購併做比較,最大的不同,在於台灣企業購併會去買品牌、買技術、買通路,卻很少很少會去買「人才」;就算買,也是買研發技術人才,而非管理 團隊。

為什麼有這樣的差異?有沒有具有深度的本土市場做為穩定收入深口袋,是很重要的關鍵。

聯想以小併大的模式適合台商嗎?我認為在沒有大市場、深口袋支持情況下,門檻對台商很高;聯想購併仍帶給我們很好的一堂課:聯想在購併之初,就以國際企業 管理模式做為標竿,想的是全球,所以聯想初期可以完全放出主控權;少了這個視野,人才不可能為其所用。

口述:政大企業管理學系教授于卓民 整理:李郁怡


CEO 該用 外人 自己人 自己
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31731

接班布局 選才該用「相馬」還是「賽馬」?

2012-7-9  TCW




這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才,選定之後給予接班人訓練,但可能會錯看人選;「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後,以內部競爭機制來決定,但風險是,若一人勝出,其他人可能會離開。

台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後,在六月二十八日公布接班團隊名單:海英俊接任董事長,鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別,一是,新團隊涵蓋兩個世代梯次,每個部門至少有五到六位重點培養人才,另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。

西方最有競爭力的企業,如奇異(GE)集團,會在養成人才的同時「賽馬」,高階團隊要通過內部激烈的競爭,才可望成為指定接班人;至於面臨轉型考驗的企 業,更傾向尋求外部人才的協助,像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)回鍋後,找來現任執行長庫克(Tim Cook);或是一九九三年,IBM找葛斯納(Louis V. Gerstner)來幫藍色科技巨人轉型,過程就是「相馬」多於「賽馬」了。

這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學,在台灣企業身上則有完全不同應用。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼?

接班,不只是換老闆!市場一直變,用人養人要同步做

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問(以下簡稱黃):台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了,但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休,退休同時,台達電新經營團隊也同時到位。

我看到的是,台達電一九八二年之後,大量引進外部人才。有趣的是,現在的接班團隊,除了海英俊是你從GE Capital(奇異資融)挖角來的,待了十幾年,其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫,而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。

我們從第一個問題,「接班,應該是『相馬』還是『賽馬』?」開始,了解你的接班布局。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答(以下簡稱鄭):「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快,每階段有不同需求,你要賺錢就要看市場需求,兩年、三年要做些什麼,最重要是人才。

我一直瞧不起美式一些管理,外部的人用得很多,不要了就layoff(裁員),太短視了。當然它有它的環境,裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了,可是台灣不一樣,做得很好的人,出去不一定能找到合適工作。

跟公司成長這麼多年的人,還沒有到退休年齡,裁員不應該也划不來,怎麼讓他們轉型;還有你公司怎麼合理的經營,讓(外部)人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候,先讓他們擔任顧問,一方面可以幫他做內部宣傳(排除阻力),也看他的實力,是不是適應環境,能不能夠團隊 合作。

每人潛力要發揮,企業才能成長,但企業大到一個程度,當總經理、董事長的也不見得清楚,這時(擇才養才)就是直屬主管與再上層主管的責任。

選才,不是光比第一!要能相互支援,而非自己打自己

黃:你是說,你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視,但是組織內部有「賽馬」的文化嗎?就像奇異集團,培養了三個CEO(執行長)去競爭,戰功最顯赫的才能出線。

鄭:所謂「賽馬」,大家有個觀念太狹窄了,誰是第一名就成功,我們是所有馬都是好馬,若賽不過人家的,你看人家哪裡好就學,不會說,跑第一就是英雄,其他就是失敗者,沒有失敗者。

你看,像奇異這樣,好不容易培養了三個人,可是剩下一個,其他兩個都去外面了。如果他走到同行業,會不會說我要把你打敗?

那時候,我在TRW(美商精密電子)。我們要升一個品管部經理,最強的有三個人,很巧。我心裡想,假如我升其中一個人,其他兩個人可能會跑掉,這三個人是平起平坐,升其中一個人,(其他)人會有「為什麼不升我而是升他?」不愉快的感覺,我為這件事很頭痛。

我就把這個現實告訴他們,我說你們三位做得很好,實在不知道該找誰來做。這樣子,先輪流, 三個人都做做看。實際上,我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係, 然後管理上面比較好的,先讓這個人上來。跟他們說,你們要support(支援),輪到你們時也需要別人support。結果半年之後,其他兩個人主動 講,他做得實在太好了,我們不會在意他坐那個位置。

可是如果一開始我就assign(指派),其他兩人就走了。

黃:內部相互學習﹐非自己和自己打仗(而)造成人才耗損,當然是最好的情況,但為什麼西方企業內要有競爭,因最終當CEO的只有一人……。

鄭:你找不到一個leader(領導人)是全部都會的,他的(角色)不是站在他們(經理人團隊)前面,他應該是管家的人。這是另外一套know-how。

海先生(海英俊)是很理想的(接班人),以台達電現在的架構,去做整個(組織)的頭頭,財務很重要。

多產品的公司(台達電),每個產品線都等於一個(獨立)公司,很難要事業部門做什麼就做什麼,不要做什麼就不要做什麼,不分成很多家公司的原因,是因為還有整合價值,合在一起做service(服務)很賺錢的。

但是,你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資,該不該去投資。但假如明明不能做的事,它堅持去做的話,我們另外有委員會去告訴它,這個是錯誤的決定。

世界這麼大,各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者,內部要在財務技術上相互支援,不會自己去搶自己。

海先生在公司這麼多年,你說相馬也可以,賽馬也可以。在這群人中,他是最適合人選,就是賽馬了。

黃:如果說有賽馬,是不是路遙知馬力的長途賽,而不是拿鞭子,要你在一公里跑最快的那種賽法?

鄭:就拿張訓海(台達電機電事業部總經理)來說,automation(工業自動化事業)是他創出來的,第一個產品是AC moto control,他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的,可是你能不能做得起來?全球做這行業的都是大公司,西門子、富士,這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品,日本就降價,降到你的成本邊緣。

養才,要給容錯空間!內建公平機制,家人照樣沒特權

這裡面有兩件事:第一,公司可以容忍一開始價錢低,另外,我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是(市占率)第五了。第二,這些挑戰是他們自己找的,但你要給他(容錯)發展的空間。

黃:你觀察每個人的特點,把他們放在合適的位置上,以長期觀點來養才;另外,這次外界特別矚目的是,鄭平進入接班梯隊,他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中?

鄭:我是不願講這樣的話,如果我是他,不會來台達電(眾笑)。 即使他做得好,人家也會覺得是父親的關係。

鄭平的話,我原來是不打算讓他到台達電來的,鄭平他真的很努力,如果有些主管,我懷疑他(對鄭平)特別優待,我會去找碴,說他哪裡沒有做好,為什麼沒有懲罰他?因為如果自己家人都沒有辦法管好,風氣就給搞壞了。

我跟鄭平講,不讓你接班不介意吧?他說,如果因為我是你兒子(才接班),我也不要!這個問題我們是溝通過的。

今天,有另外更適合接班的人,就另外找人;但如果大家肯定,那是另外一回事。

黃:內舉不避親的前提是,放在一個公平的內部競爭機制裡!

鄭:如果我比接班的人強,這家公司就不會更好了,扁擔放在他們肩上,他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來,我有信心,他們會做得好的。

【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學

以3年、5年業績決定成敗,在組織內實施淘汰賽的美式管理,這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高,企業只要出得起 價格,有各式各樣名駒可選擇。然而,對台灣企業來說,產業甚至整個經濟體最多算50年,外部市場往往不容易找到合適接班人選,自己培養人又很容易流 失,更不用說培養一個接班團隊了。

如何在選擇人才,又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡?除了領導人要教導、督導、適度放手,也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上,發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。

台達電盡量不裁員,也盡量提供員工轉型學習的環境,可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如,6年來每年5月一年一度的 策略會議,各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰;在這賽馬場比的,不只是業績,更是在配合公司經營上,自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學,因而維持內部競爭性。

比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化,台達電的接班人才學,更多是從「內部養馬」出發。口述:台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣,有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單,但台達電卻有跨世代的接班人才庫。

【延伸閱讀】台達電共花了20年時間,養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間,養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後,激勵台達電當日股價上漲2%。

接班 布局 選才 才該 該用 相馬 還是 賽馬
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35018

百年老店改革 該用內力或外力?

2013-04-29  TCW
 
 

 

組織改革該靠內部自己來,還是引進外力刺激比較好,前者的好處是,內部人員了解企業文化,可以量身打造適合進度,但是缺點則是人情包袱重。此外,若非遭遇重大挑戰,組織內部很難凝聚改革共識。藉由外力雖然客觀,但是外人不了解企業運作與文化,引起內部的反抗更大,這就是擁有一百一十八年歷史的台大醫院,在引入管理制度改革時,面對的重大挑戰。

一九八年代後,政府對公立醫院的補助降低,對於所有公立醫院而言是一記警鐘,台大醫院也不自外於此趨勢。

為了兼顧社會責任、醫療品質和財務自足,一九九九年,現任院長陳明豐,著手引入平衡計分卡等管理制度,至今是台灣實施平衡計分卡最久的醫院,還延伸轄下五家分院,是國內管最多分院的公立醫院。另一方面,台大醫院對於政府的教學研究補助經費依賴度也逐年降低。

台大醫院初期以內部力量發動改革,到二一年,陳明豐力推參加全球最權威國際醫療品質評鑑認證 JCI(Joint Commission International),由外人來評鑑台大醫院,成為公立醫院率先參與JCI評鑑者。陳明豐主張,唯有透過外人的眼光,才能再次刺激改革力度。

擁有二十六個醫療單位,專任員工六千四百人,台大醫院組織龐大不下於企業。

我們邀請陳明豐院長與台灣大學會計系教授劉順仁對談,組織改革,該用外力?或者該用內力?

台大會計系教授劉順仁(以下簡稱劉):不像企業多靠營收、獲利衡量經營績效,很多非營利事業改革難以成功,是因為沒有立即明顯的危機,等到最後看到危機,已經動不了了,你怎麼說服內部啟動改革?

台大醫院院長陳明豐(以下簡稱陳):早期醫院經營,醫生對醫院的風險是熱忱、執著還有理想,每天早上七點鐘就來,晚上十一點才回去,我把他稱為浪漫式醫療,因為只有個人付出努力。

這樣,熱情、執著、努力和理想性非常好,但是社會在改變,現在非營利組織也要考慮的是,如何讓你的組織效率好一點,品質改善,就得有管理的作為。

例如,現在規定進醫院一定要佩帶名牌,以前沒有嚴格規定,就會發生有人拿了醫師袍騙病人。雖然是一件小事,但是對於病人很重要。

醫生多認為自己的工作是照顧病人,但是我希望給大家一個觀念,醫生是領導者,訓練一批人照顧病人,比我一個人的力量更大,就像我一直講,院長的任務不是去看更多病人,而是創造更好的環境。

劉:台大醫院都是頂尖的人才,獨立思考性強,這與管工廠製造業不同,如何讓這些以熱情驅動的醫生,接受得改變的想法?

陳:醫生的自主性都很高,理想性都很大,你要激進的改變不是那麼容易。

台大改革首部曲漸進計畫,塑造改革氣氛

我們沒有一開始就馬上全面實施平衡計分卡。我們先組成讀書會,每個禮拜就平衡計分卡的內容和價值做模擬了解,慢慢在醫院裡面做推廣說明會,塑造改革氣氛。到了二二年才開始先在行政部門推,二五年才推廣到醫院醫療單位,台大醫院沒有辦法很快速去做改革,一定要潛移默化。

在我上任副院長後,發生一件事也影響了我改革的想法,台大醫院的開刀房大火(編按:台大醫院在二八年發生開刀房起火意外),對我們來說有暮鼓晨鐘效果,去思考到底是怎麼回事。

當然,這麼老的醫院,你可以很簡單當成電線走火的意外,但是我認為,一個事情發生,絕對不是只有一個原因而已。當時我在想怎麼將開刀房火災事件當成很重要的指標,利用這次事件,除了讓醫院的安全全面性的改進,也把醫院的管理再往前推。現在,除了硬體管理,下至清潔的阿姨、傳送人員,上至醫生還有外包人員,都要受防火的訓練。

我們還參加了JCI的評鑑(編按:台大醫院在二一年決定參加國際評鑑 JCI)。

台大改革二部曲用國際標準,內化新習慣

劉:變革管理裡面第一步,也是最難的一步,就是讓組織感覺到危機感,非變不可,如果沒有共識,再多的力量也很難喚起大家改變。但是平衡計分卡是漸進式的改革,JCI是靠外力推動改革,有時間的壓力,不一定會過關,一旦失敗,丟了台大醫院的臉,同仁的信心也會被打擊,您當時為何要參加JCI?

陳:我們當時都喊說:「成功不必是我,失敗不要是我(笑)。」其實,內部會議討論時,當然有人反對。但,最重要是JCI目的不是看你過不過,而是努力準備的過程,內化成組織做事的習慣。

我不靠JCI做國際醫療,因為我根本不需要,但是做JCI,可以讓組織文化與國際接軌,這是最重要的內涵。

台大醫院找國內評鑑考核,我們某些不好的地方他們不太敢講,所以我們需要一個國際組織來看我們到底缺失在哪裡,透過這樣的方式,讓大家知道什麼是國際的標準。

舉個例子,又如醫院過去講感染防制,重點放在醫療作業和人員準備過程對安全環境軟硬體全面改造。參加JCI才知道,為了防範感染,他們就連醫院的基本清潔與流程都很重視,不僅要區分清潔與非清潔區,還會請清掃工按照SOP(標準作業流程)做清潔,看是否真的符合標準。

我希望藉著這個方式,讓我們的同仁知道我們確實有進步,但是不要太自我感覺良好,再好的組織,沒有危機感一定會被超越。

台大改革三部曲用跨部門溝通,加強合作

劉:透過JCI來改變組織立意良好,但是怎麼讓基層的人也知道你的用意,否則大家只是覺得你加重他們工作,到最後就是流於形式。況且,醫護人員宣誓進來是要照顧病人,現在要他們擬定SOP、行政工作。如果他心不甘情不願,根本無法達到你想改善品質的目的?

陳:這只能靠溝通,讓同仁漸漸知道環境在變。溝通還有一個作用,由於JCI是自己訂標準作業流程,然後請對方來評鑑,所以要做什麼樣的SOP,跨部門的人員大家都要坐下來談,找出可以執行、符合評鑑標準的方法,避免設立太不切實際的流程,所以我們不是全盤西化,而是順應自己狀況調整。

這帶來另一個好處,醫生也加入團隊運作,醫生專業知識強,但是溝通連結能力弱。如果要讓整個組織進步,太多專才容易變成困擾,大家只知道自己,卻不知道別人,所以這個方式也讓跨部門合作成為可能。

劉:以您的經驗來說,何時應引用內力改革,何時應引用外力較好?

陳:內部人員來推動改革,優點是內部人員比較了解組織的文化及制度現行的問題;缺點則是內部人員可能因太習慣於現狀,而且常常會有人情的包袱,大家都不想當壞人。

如由外力來推動改革:在制度建立期間,他們可能不了解機構的組織文化,光是摸索組織架構跟作業流程,就要花費很多時間;但外力沒有人情包袱,推動改革時是一個好的觀察者與評估者。

我的經驗是,在建立制度初期,內力改革是OK的,但是若是要落實稽核,就會比較困難,這時就要適度的藉助外力進行客觀的評估。外力與內力要相輔相成,改革才容易成功。

遇到改革危機強化查核機制,加強警覺性

劉:另外一個大家討論最多的,就是台大「愛滋病患事件」(編按:二一一年八月,台大因為內部疏失導致五名病患接受愛滋病人器官捐贈),當時有負面的聲音是說,即便過去做管理改善,還是照樣會出這種事情,當組織在改革中遇到挫折,您該怎麼處理,讓同仁不至於覺得過去的努力都是白費?

陳:我們一直覺得很遺憾,做JCI等那麼多努力,還是發生這種事情。組織遇到危機,我會先分析,發生問題是因為國家的制度、醫院管理,或者個人執行層面的問題。

後來我們調查是個人在執行面上溝通的問題,在通報是否為愛滋病陰性或陽性的溝通上出了錯。其實,標準流程,醫院的管理制度都有,只是在執行的過程中沒做好。

我們得到很大的教訓,從這個事情,我們知道我們需要加強醫者的熱忱和警覺性。

我常和同仁說,醫院是學習型的組織,學習要容許犯錯,但是對學員來說,他的心態是必須跟錯誤「說不」的心態做事情,你才會有警覺心,因為醫院裡面一點小小的錯,關係到病人的生命。

【延伸閱讀】台灣名師觀點︾用內力累積小勝,外力考驗成效

組織改革,靠外力或是內力?通常靠外力已經是該組織無力改革,但不變則危及存亡,企業需要激烈式改革時通常會借用外力,但是假設不是遭遇這樣的危機,一般都會採用內部改革,藉著不斷的小勝,累積凝聚內部改革的信心。但內力用久了,到一定程度得用外力讓改革力度再加強,並檢驗成果。靠外力改革的另一個好處是,讓領導者與同仁站在同一陣線,降低上下階層改革的衝突。

台大醫院推動改革,至今做了十四年,也許會覺得漫長,這是以熱情而非物質報酬為號召的非營利組織,在推動內部改革時,必須取得內部共識所致。

至於何時可以找外部壓力?我建議是當組織內第一級戰將準備好,第二級戰將堪用,就可以透過外部壓力檢驗改革成效,否則等大家都覺得準備好了可以作戰,就已經太遲了。

無論引入外力或內力改革,導入管理制度時,領導者必須時時記住其目的,否則很容易流於形式,為了做而做。

另外,導入管理制度都會加重同仁的工作負擔,因此領導者必須重視溝通的深度,讓第一線同仁了解引入外力的理由,彼此有共識,才可降低對外的反彈心態,不至於演變成上下交相賊。 (口述●劉順仁 文●曾如瑩)


百年 老店 改革 該用 內力 外力
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55159

美業SaaS該用什麽姿勢突圍,洪荒之力在哪?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0815/158154.shtml

美業SaaS該用什麽姿勢突圍,洪荒之力在哪?
孫鄰家 孫鄰家

美業SaaS該用什麽姿勢突圍,洪荒之力在哪?

在美業saas的核心壁壘是服務壁壘而不是技術壁壘。

文 | 易美佳人創始人孫鄰家

SaaS領域創業雖火,但是與美國相比,處於起步階段的中國SaaS創業目前存在很多誤區。2008年之前,IDC將SaaS服務分為兩類,一類是應用服務提供,也就是現在流行的托管應用管理,另一類是按需定制軟件,現在對SaaS“軟件即服務”的定義便是出自於此。可以說2008年是SaaS服務的一個轉折點,再聯想到雲計算時代的SaaS服務,似乎可以被切分成三個階段。

第一個階段:以郵箱為代表的ASP服務。

第二個階段:以CRM為代表的托管服務。

第三個階段:IaaS框架下的智能化服務。

我將結合我在SaaS+(我把目前圍繞saas進行垂直化和增值服務的模式稱為saas+)方向的創業經歷分享我對saas這件事情的看法。

SaaS一直以來做的是2B的產品,但實際上這個產品也要符合C端需求,而且現在80%中國的SaaS創業公司都被免費服務帶到溝里去了,這是一種極其不健康的商業模式,做企業級的創業,要先賺到企業的錢才能賺個人的錢。SaaS應當怎麽做呢?不是幫2B做內部管理,而是幫2B用戶做2C的事情,幫助他們維系自己的流量和客戶。

SaaS服務的分化:平臺還是垂直?根據目前國內美業發展情況,美甲幫采用社區培訓+供應鏈方式獲得了市場的認可,在美容行業還處在上門服務和為B端用戶提供互聯網工具的轉型期,但傳統美發CRM服務商博卡等早期CRM企業已經獲得資本認可率先切入saas方向,同時易美佳人這樣的圍繞垂直領域的單店而提供預約、營銷、運營、支付等增值服務的新型創業小公司也在市場紮穩腳跟。一般來說,一個萬億級的市場可以產生十多家市值超過百億美金的企業,在這一利誘下,有些SaaS服務商試圖采用平臺策略成為企業級的BAT,也有一些公司專註於垂直市場。

SaaS服務平臺和垂直路線的分化其實是一場市場選擇的結果。對很多中小企業來講,對SaaS的需求並不止於單純的軟件服務,還要有資源和商業模式的捆綁,這也正是亞馬遜能夠在IaaS的基礎上推出SaaS服務進一步捆綁客戶資源的原因所在。當然類似於Saleforce的商業模式,形成標準化個統一的平臺,進而為競爭對手造成商業壁壘也未必不可行。縱觀國內的SaaS市場,已經呈現出三種思路。

其一,以BAT為代表的互聯網巨頭。BAT早期對雲計算的布局集中在IaaS,多有效仿亞馬遜的意思,如今又紛紛切入SaaS市場。最典型的就是阿里釘釘,從IM入手聯合ISV,進而在自己的IM平臺上集成覆蓋所有企業需求的SaaS軟件。

其二,專註於垂直領域的創業團隊。國內有著規模足夠龐大的中小企業,這個蛋糕似乎可以養活很多SaaS供應商,一些創業者恰是出於這種心態。企業級市場著實有一些門檻存在,一些創業者抓住了SaaS服務的機遇,深耕於某一領域,憑借早期優勢制造了一些門檻,在盈利問題上希望能夠複制從小微企業到中小企業再到大型企業的路線。

其三,看好SaaS服務的互聯網巨頭。在雲計算萬億市場的刺激下,早期的互聯網巨頭們也加入了戰局,甚至希望在SaaS雲計算領域迎來“第二春”,最為典型的就是網易和金山,比如說網易自去年陸續發布了七魚(雲客服)、網易有數(敏捷數據分析平臺)、易盾(反垃圾雲服務)、雲捕(App質量跟蹤平臺)等SaaS產品,金山推出了SaaS雲存儲服務。這類企業相比於創業者在技術、資金、客戶資源等方面有著不小的優勢。

市場規模潛力和人口紅利消失是saas存在的基因

從整個SaaS領域來看,美國的滲透率高於中國,且市場預計,到2017年美國SaaS市場的產值能到1734億美元,而中國的預測僅為4億美元。中國的人口紅利消失,尤其是現在的非制造企業,有70%的成本都花在人力上,如何提高生產效率?SaaS是傳統軟件管理方式的升級,他的架構和設計,讓使用者在資源投入以及資金投入上減少花費。

圖片3

美業對saas的需要會顛覆整個saas領域,尤其美容方向。

原因有:

一、美容是一個極度“強關系”的行業,在國內幾乎沒有現成的模式可以參考,美容師和顧客之間關系親密,接觸頻繁,估計能與之媲美的就只有老師和學生了,這種情況容易出現獨角獸公司。盡管說這種高度分散的市場有利於出現獨角獸saas公司,但是在前期也會面臨模式創新的挑戰。SaaS本質還是一個軟件行業,其實軟件從本質上來說不是代碼堆積,而是一整套工作方式的輸出。不管是SAP,還是Oracle、Salesforce等,它輸出的絕不僅僅是成千上萬的代碼,而是一個行業的最佳實踐經驗。美容領域更是經驗的行家,美容從業者每年願意花費超過營收30%的在培訓、經驗學習、顧問費用等方面。在美容行業根據我的經驗SaaS靠免費,單點突破,積累用戶,然後再通過用戶變現,我覺得這是典型的偽需求。對於國內美容市場情況以單店居多,連鎖店需求差異化大,產品sku分散,信息化程度低,付費意願差,產品供應體系單一等特點,提供:在線預約、業績管理、營銷管理、移動支付等功能將有機會突破市場。

二、市場規模巨大,市場研究公司 Frost & Sullivan 的報告顯示:全球約有420萬家美業服務企業,2015年面向美業服務領域的企業管理軟件市場規模是95億美元,到2018年該市場規模將增長到153億美元,年複合增長率(CAGR)為17%“根據StrategyAnalytics的最新研究報告《2016年-2022年全球大型企業移動SaaS預測》以及《2016年-2022年全球中小企業移動SaaS預測》的預測,全球移動SaaS(軟件即服務)市場規模將從2016年的209億美元增長至2021年的379億美元,預測期內複合年增長率達到12.7%。2015年國內美容市場規模是4800億,300萬家美容院。而國內美業服務企業不足百家;中國2015年企業級SaaS市場規模達199.3億元人民幣,增長率雖略有下滑,但仍將達到69.7%。預計2016年市場規模將超過300億元人民幣。在美容4800億市場中,互聯網滲透率占3%-5%,按照3%計算將達到1440億,如果saas使用率占到10%這個數字也將達到144億,即便按照0.3%的saas使用率,規模也將達到43.2億元;也就是說國內美容saas市場規模將占總saas規模的21.68%-72.25%。要知道美容行業的互聯網程度比其他行業低很多,單就實現數字化這一項基礎服務也可以做到上百億市場規模。

圖片4

三、美容這個行業因為是以服務為基礎的,而搞定服務標準、技師是非常繁瑣的工作,需要不斷的摸索和積累,單純的靠燒錢和補貼,玩B端免費是很難的,所以必然就需要接地氣的團隊來完成,而具備跨界能力的雙棲戰隊將有先發優勢;傳統美業軟件企業都將在這波美業saas的更新換代中淘汰,原因很簡單基因問題。新的基因和新的模式將會重新塑造這個行業的互聯網內容,以saas為技術框架,去做運營內容會更適合這個特殊的行業;我們也看到BAT都在這個方向布局,但是沒有直接參與,新美大在投資、騰訊在投資、58自己玩,沒玩好,投資的企業比自己發展的好,所以短期還不會有巨頭沖擊,強勢的發展將會促進新生。

SaaS+ Supply chain+ Service的3S模式將會改變美業(創新)

上次我和投資人在聊的時候,我們都一致認為這個市場太有機會了,但是挑戰也很大,當時我說到目前為止我還沒有辦法定性美容這個方向的新模式,只能saas+,最近根據我的研究我認為3S模式是最適合互聯網美容的模式概況:saas+ supply chain+ service我認為為美業做提高效率的事情沒有前途,目前多數的美容方向的saas企業都還是按照傳統的saas服務經驗為美容院提供效率解決工具,美容院是個體集中化非常高的行業,他們對效率這件事情不敏感,手工可以解決的問題,老板一個人就可以解決,但是他們對增加銷售的服務付費意願強烈,所以我認為從服務切入而不是工具切入會更有機會。

我們可以發現在互聯網等行業,企業協同OA,財務管理都有很好的接受度;在工業和農業產業方向,B2B信息和交易也可以有規模效應,例如找鋼網等找字系列以及一畝田等;在標準化的服裝、紡織、零售采購、銷售方向也有了不錯的發展,但是在服務領域還沒有出現這樣的公司,只有在招聘領域出現代表服務的SaaS,也是因為客戶群受教育程度高,工具普及率高;我相信即將在美容這樣的消費升級領域,讓非標準化的服務煥發出活力。

在美業Saas是形,數據是本,供應鏈是骨架,服務是魂

這幾年新興起的有影響力的眾多美業企業技術服務公司中,如果從產品角度看,我覺得可以分成兩類。一類是把傳統廠商沒有做好的事情,利用新技術、新用戶體驗把產品做好,以滿足客戶需求並取得成功的,如CRM;另一類就是隨著企業經營環境、業務模式的變化帶來的新需求,如數據分析、數據驅動型應用。

圖片5

第一類產品自不必多說。這里我花點篇幅分析一下第二類產品,因為這涉及到對趨勢的判斷。

過去幾十年來,企業軟件基本上都是在強調“管理”。大家耳熟能詳的,不管是企業資源管理、辦公自動化、分銷管理,還是簡單的進銷存軟件,都是圍繞著流程管理展開的。而在這些流程性業務系統中流轉的,都是“單據(Document)“。大到“Orderto Cash“, 小到一個“公文會簽“流程,都是圍繞著若幹個Documents進行的。即使這幾年提出來的C2B,C2M等等,大家的關註點還是在單據的流轉。說“單據”好像有點low,可是本質上不就是把原來紙質的單據電子化了,然後通過計算機系統(加上後來的網絡),在不同崗位間傳遞。這好像看著有點眼熟,是不是很象上世紀80到90年代的一個高頻詞:電算化?

誠然,現在還有不少美容院可能連這一點“電算化”都沒有做到,但這也恰恰是互聯網技術首先能夠幫助企業解決的。互聯網的強大“連接”能力,極盡方便又近乎免費。各種廣義的“通信工具”,讓企業可以無需自建系統,就完成單據的流轉。這也是為什麽今天的微信和釘釘會對一些簡單的傳統企業軟件帶來最直接的沖擊的原因。

而除了OA等系統之外,現代的美容院還需要會員管理、營銷管理、物流管理和商品管理。和銷售訂單管理、采購訂單管理以及發票管理等不同的是,會員、商品、物流、營銷等的管理必然是基於數據的管理。很難想象,一次營銷活動是基於某個單據或指令的。而物流也應該是基於全網、全渠道的實時庫存和動態銷售情況,來達成全公司整體利益的優化,而不是物流部門自身費用的局部優化。商品的企劃、試銷、項目變更、鋪貨和補貨,在全渠道經營業務場景下,無一不需要全網的數據支撐,而且數據反饋一定要及時。所以,在這樣的經營模式中,部門和部門之間,公司和公司之間,都已經不再是簡單地基於流程、單據或指令的協作,而必然是基於數據的協作。

一、數據在哪里?

企業在經營活動中自然產生很多數據,包括ERP、WMS、CRM等業務系統中流轉的單據,當然線上業務產生的數據更多(瀏覽、點擊、收藏夾、購物車、評論等)。還有一類數據不是在自己的經營活動中產生的,而是從外部數據平臺“買” 來的,如第三方數據平臺以及外來的流量。 這幾年,出現很多很好的產品,可以幫助企業去抓取數據,特別是線上數據的采集的技術門檻大大降低。線下數據的抓取也有很多新技術在持續推動,包括WiFi,iBeacon,RFID,視頻識別等等。

可惜的是,這些數據要麽是在各個孤立的業務系統中,在完成流程處理的使命之後就在數據庫里睡大覺(特別是ERP);要麽就是用了之後就沒有留存下來,如“買”來的流量。成為“一次性數據”。

二、數據怎麽看?

企業應用離不開圖表。經常有客戶提出要我們定制幾個報表或圖表。我都會先追問一下,這個圖表用以解決什麽問題?絕大部分情況下,圖表是用來幫助決策的,圖表的終極目標是直接形成決策建議甚至業務指令。所以,數據不是用來看的,而是要“用“的。有興趣的,不妨去看看Tableau的股價走勢,我的看法是,數據光看不用,沒用。基於這樣的情形易美佳人在產品設計的時候就充分考慮數據的應用場景,給出數據的同時也給出專家配套的解決方案指導實際經營,這種方式讓這家初期產品都沒有上線的創業一個月內就獲得百家付費用戶。

三、數據怎麽用?

數據本身沒有價值,只有用到了才體現其價值,而且,一定是“數到用時方恨少”。數據的應用價值,是通過數據的流通和應用輸出能力來體現的,即數據應用(DataApp)。

比較常見的數據應用場景之一是廣告營銷。現在有了數據中心以後,可以讓精準的營銷能力延伸到每個觸點。比如,讓每個導購員通過數據中心獲取會員的完整知識圖譜,將該會員分散在各個系統中的事件、行為序列等雜亂的信息整理出來,以便於瀏覽和使用的方式推送給導購員。導購員就從“單兵”變成了擁有全方位戰場情報支持的“特種兵”。 而更深層次的數據應用場景,是通過數據中心和流程中心的耦合形成的閉環應用。並且,根據數據中心獨立於流程中心的特點,這類數據應用可以通過數據的全流通,實現跨流程節點的實時聯動和全局優化。

所以在我看來在美業大數據不是設計出來的,是靠銷售堆積起來的,阿里之所以可以很準確的判斷用戶的購買需要,就是因為他們掌握足夠豐富的多維度用戶消費信息,這些信息是多年通過平臺消費積累起來的而不是設計和買來的,即便有了海量數據,對數據的分析準確性和計算能力也是考驗很多公司的大問題,何況本身還需要相對應的消費環境去支持,所以我們看到在生活消費領域做大數據服務的基本是電商公司,很難有獨立公司。

在美業Saas是形,數據是本,供應鏈是骨架,服務是魂

在美業供應鏈是資本既愛又恨的方向,依據電商的邏輯,規模化效應明顯,邊際成本降低,收益可觀;然而對於美業很多品類,一個產品就需要幾十個甚至上百個sku,這對供應鏈的管理造成了巨大的麻煩,那麽機會在哪呢?我認為在於個性化產品提供和產品打包配送方面有機會,這些市場需求本身就存在,只需要進行整合。

在美業Saas是形,數據是本,供應鏈是骨架,服務是魂

美業SaaS業務對客戶的商業價值

實現數字化:美業用戶可以通過最少的代價啟用新型SaaS產品的實驗,來提高效率、減少人員。

減少供應商依賴:目前美業都是廠家和代理商進行產品供應,終端沒有議價能力,但對於經營者來說,他們希望通過SaaS模式來小規模采購並減少對某家供應商的依賴。

減少管理成本:SaaS的基礎功能就可以滿足美容院連鎖管理和運營數據管理的需要,費用很低。

降低對咨詢公司的需求成本:美業每年將30%的費用用在店務管理和培訓上,saas帶來的營銷和客戶管理功能將讓他們更自主的選擇需要的方法和價格。

更少的操作煩惱:傳統的美業CRM需要美容院大量的輸入和操作,而新型的3S模式saas將會結合在線預約和支付自動進行分析和管理,不需要大量的操作,在移動端就可以解決經營問題。

用戶使用最新版本軟件:對於大型連鎖店而言,由於沒有漫長的軟件升級,運用SaaS模式的公司享受著最新功能帶來的好處,而不用因為使用過期版本的套裝軟件而產生的複雜更新和相應成本。客戶因為他們總可以享受到最新版本的軟件而感到滿足。他們隨時可以接觸到最新版本,並且不用考慮複雜的更新過程及巨大的花費,這樣就避免了他們對最新軟件“可望而不可及”的心理。

SaaS使閑置軟件達到最小:美業規模型客戶擁有CRM工具的占有率挺高,但是使用率很低,所以客戶通過SaaS可以最及時地購買軟件,因而在客戶對軟件有需要之前,他們不必做出大量的前期投入。

在美業saas的核心壁壘是服務壁壘而不是技術壁壘。

在美業垂直方向的個性化服務將成為saas的未來,越是用戶分散,連鎖規模低的行業對saas+個性服務需求越旺盛,美業無論從任何維度判斷都符合這個要求。既然是服務是核心,那麽服務就需要貫穿,所以b2b2c的模式將會是主流,saas發展到今天已經很大程度上打破了資本創業定律,只能做一種客戶的情況,美業盡管是服務型行業,但也繞不開是時尚型產業的事實,所以幫助B端對c端用戶的管理也將是模式的重要組成部分,更何況數據獲取的最好方式就是交易本身。在銷售上saas將幫助美業提升,原因:

SaaS消除了運營壁壘:由於可以實時查看和管理經營情況,有針對性的進行人員和業績管理,從而消除了運營壁壘。

SaaS的付費周期較短:由於消除了運營壁壘,就可以有針對性的選擇解決方案,SaaS付費周期被大大縮短。

SaaS公司有更高的勝率:與傳統美業CRM管理工具對比SaaS讓數據運動了起來,所以SaaS公司在競爭激烈的交易中取勝的概率大於套裝軟件公司。

SaaS提供更多的升級收入:SaaS使用的是“落地開花”策略,相對於套裝軟件,SaaS業務可以更容易通過增加額外的需求、項目開發、營銷策略、公司部門,以及添加新模塊來進行擴展。

SaaS公司因能激活沈睡顧客能夠獲得更多銷售機會:因為SaaS可以進行用戶分類管理並實時提醒,可以降低顧客沈睡的概率,從而獲得更多的銷售。

移動互聯網第三方數據挖掘和分析機構艾媒咨詢(iiMediaResearch)發布了《2016年中國B2B行業投資報告:機遇與趨勢》。艾媒分析師預計B2B市場規模在未來數年內仍將維持平穩增長,並將在2018年超過20萬億;另外,B2C市場規模增速在2014年達峰值後,市場逐步進入成熟期,艾媒分析師預計到2018年增速將下降至11.2%,但同期B2B的增速仍能維持在20%左右的較高水平。

2015年是中國B2B蓬勃發展的一年。2015年B2B電子商務的交易額達到12.31萬億元,同比增速為33.7%,預計到2018年交易額將超過20萬億元,並維持20%左右的平穩增速。與2014年相比,2015年B2B投資案例數量增長約300%,獲投金額總數增長約7倍。2016年更是進入爆發期,僅一季度就有38家B2B項目獲融資,融資金額總計超40億元。B2B差異化競爭日趨激烈,一超多強格局逐步形成,中小平臺或被吞並或將更深耕垂直業務,繼續深挖細分行業需求。

與B2C類企業比較重視用戶體驗和互聯網思維不同,不少B2B類企業思想和經營模式陳舊,互聯網化進程遲緩,部分甚至連電子化都沒有完成。在美業這個現象就更加突出,所以我認為美業saas也將在以下三個方向獲得發展:

交易平臺型領域

幫助上下遊直接對接生意,涉及產業鏈條很長,牽涉到整個行業從生產到銷售整個供應鏈環節的去中間化及重新分工;其價值在於幫助上下遊解決交易效率和交易成本問題。

生態服務型領域

提供企業運營某一環節的SAAS工具,幫助上遊企業提升信息化水平和運營效率,從而更好的服務下遊客戶。其能夠為供應鏈服務、金融服務等創造機會,也可能向B2BC方向發展,實現商業模式的升級。

解決方案型領域

相對於C端客戶,B端客戶常常需要定制化的解決方案,產品化服務是B端采購的重要特征;由於其面向特定的B端客戶,將會帶來更低的產品成本和高轉化率的客戶。

美業SaaS的影響力是否有些誇大?或者可否添加一些數據來佐證,比如美業SaaS在整個SaaS領域的占比。

覺得並沒有突出美業SaaS的特點,說的是SaaS領域通用的特點。

這部分開始,都是在講SaaS通用的優勢,希望能跟美業結合更加緊密一些。如果只是在講SaaS的特點的話,就有些淺顯了。

另外,文中的配圖也跟美業SaaS不直接相關,如果能換乘美業SaaS的統計圖、表效果會更好。

SaaS 美業
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
美業 SaaS 該用 什麼 姿勢 突圍 洪荒 之力 力在 在哪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=210457

央視批星巴克成笑話:中國該用市場競爭壓價

1 : GS(14)@2013-10-29 00:35:29

http://finance.sina.com.cn/zl/ma ... /112117098509.shtml
央視 批星 巴克 笑話 中國 該用 市場 競爭 壓價
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=283995

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019