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鱷兄和小弟對中國高精密(591)解構


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3210


1. 研發成本低、毛利高。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C115.pdf

往績記錄期,本集團的研發成本分別約為人民幣1,700,000元、人民幣3,300,000元及人民幣7,200,000元,佔本集團總營業額分別約0.35%、0.55%及1.17%。

研發成本主要包括往績記錄期本集團研發部分別聘任26名、33名及33名全職專家的薪金。往績記錄期,專家薪金分別為人民幣500,000元、人民幣900,000元及人民幣800,000元,而本集團其餘研發成本則主要為材料成本。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C121.pdf
截至二零零九年六月三十日止三個財政年度,本集團的毛利率由46.3%增至47.8%。


2. 出名的褔建企業,以下為其中一位執董的介紹:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C116.pdf
張全先生,35歲,於二零零八年四月二日獲委任為本公司執行董事。彼亦為本公司公司秘書。

張先生於一九九九年在香港樹仁學院(現為香港樹仁大學)畢業,主修會計,並於二零零四年獲香港理工大學頒授專業會計碩士學位。彼為美國執業會計師公會會員,及香港會計師公會會員。張先生於會計及核數方面擁有逾十年經驗。於最後實際可行日期,彼為博智國際藥業控股有限公司及華翔微電子控股有限公司(兩家均為香港的上市公司)的獨立非執行董事。張先生負責本集團的管理申報及規劃,並掌管本集團所有財務及法定申報。

張全先生以被告人身份涉及一宗未完結的訴訟案件。在二零零二年,原告人向張全先生興訟,指控他在多封函件及╱或文章中發表誹謗性字眼,原告人就誹謗對張全先生提出索償(「訴訟」)。原告人索償未經算定損害賠償連同法律費用及其利息。

訴訟於二零零二年開始,在二零零四年四月十八日,原告人回覆經修訂的答辯書時,訴訟雙方均積極處理案件。其後及於最後實際可行日期,訴訟已完全停頓。張全先生的法律顧問已告知張先生,彼於訴訟中獲判勝訴的機會很高。


鱷兄稱:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/12491


無研究過中國高精密,你不說我也沒留意到它是福建公司。這個隻反映出張先生背後的一些人脈關係,他應該是沒有實際參與1149和1195的運作,我反而有興趣知道在他加入中國高精密前在那裡工作。

3. 集資用作擴廠的計劃的問題:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C122.pdf


鱷兄:
簡單的睇少少,中國高精密的物業、廠房及設備隻有5千多萬人民幣,加上在建工程才超過1億人民幣,而上市所得款項用途中,約649,000,000港元(約人民幣572,000,000元)作建設生產設施供生產本集團新產品。到時產能會增加多少?這樣的計劃會否過於龐大?


greatsoup:


看來這家公司真的很急要擴廠,但最初計劃只是2億多,還要問銀行借錢。但據招股書所示,為何變了6.49億?


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C114.pdf


於二零零九年七月八日,英國標準銀行公眾有限公司同意向本公司授出定期貸款融通額21,700,000美元,而本公司同意根據轉貸協議(定義見下文)向Fortune Plus(greatsoup按:即各大股東持有的一家公司)墊支最多21,700,000美元的貸款。Fortune Plus隨後利用該貸款向標準銀行亞洲有限公司實益擁有的Allied Basic Limited收購603,820股A股。


緊隨該收購完成後,根據可換股債券認購契約(定義見下文),本公司同意發行初步本金額35,000,000美元可兌換為A股的可換股債券(「首批可換股債券」),同時向英國標準銀行公眾有限公司發行879,442股每股面值0.001港元的B股。首批可換股債券所得款項主要用作支付興建及擴展本公司生產設施第2期的資本開支。


4.  集團架構的問題:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C114.pdf

鱷兄稱:
以集團架構而論,上市控股公司在開曼群島註冊,對下隻有上潤高精密(香港),再向下隻有福建上潤(中國),福建上潤(中國)就隻有福建上潤精密儀器有限公 司上海分公司(中國)。上市公司的集團架構往往很複雜,很少會隻有這麼少附屬公司,中國高精密業務分部也分為自動化儀錶及技術產品和鐘錶儀錶,我不理解它 採用這種架構的原因。


5. 分銷商和存貨問題


鱷兄:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/00591_663749/C115.pdf

「分銷商為本集團唯一的直接客戶。本集團不會直接向任何最終用戶進行銷售,亦不會與任何次分銷商訂立任何合同關係。」中國高精密的直接客戶隻有16個,以 營業額和存貨計,inventory turnover卻甚高,存貨中隻有很少是產成品,客戶補充貨品的次數看來非常頻密!


greatsoup:


補充貨品的速度很高,但應收款卻是正常,前者代表它的貨品銷售情況很好,這樣應該先款後貨,並不應該有數期,所以應收款應該很低才是,但是真實的情況是「該等應收款項一般於發單日期起120至150天內到期。欠款逾期三個月以上的債務人,須償付所有尚欠的結餘後才獲授新的信貸。貴集團一般並無就賒銷向客戶收取抵押品。」


況且根據會計師報告,「貴集團有若干信貸風險集中的情況,原因是於二零零七年、二零零八年及二零零九年六月三十日, 貴集團最大客戶及五大客戶的應收貿易賬款分別佔應收貿易賬款總額的13%及51%、9%及33%、10%及35%」,可見只顧出貨,不太顧著收款,為何有這樣矛盾的情況呢?


原因可能真的是客戶集中的毛病吧,先取貨,不收錢,這樣的公司看來會面臨很大的壞帳風險,但如果供應這樣集中的話,為何這麼好賺,這麼好賺的話,為何這麼少人競爭?真的很奇怪。


大家有否高見,可能我也會看錯呢。


延伸閱讀:公司招股書


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091102/LTN20091102018_C.HTM




鱷兄 兄和 小弟 中國 精密 591 解構
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列車廣播財技魔方解構-泓鋒國際(2309)


昨晚睡覺前突然醒覺這個交易的竅妙所在,其實只是未來偷錢和低價換股的手法,現在只欠一個套錢的交易,和對帳製造盈利的收購,這兩個東西也可以合成一交易,明天談談。


太佩服這些高手了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100519/LTN20100519020_C.pdf









列車 廣播 財技 魔方 解構 泓鋒 國際 2309
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列車廣播財技魔方解構(2-更新)-泓鋒國際(2309)

關於該公司的資料,可參看以上貼子


(1)

這家公司在2010年5月4日向主席楊家誠先生的Diligent King Investments Limited購 入永東國際拓展有限公司「永東國際」, 作價36億港元,較目標最低估值38億折讓 5.26%。作價支付非常簡單,就是以每股50仙發行72億可換股優先股支付,無息,可以永久以1兌1比例兌成普通股,但兌換後楊先生及其一致行動人士的 持股量不能超過29%及導致公眾持股量不能少於25%。

另 外,根據買賣協議,楊家誠先生承諾以其持有公司向其合作夥伴中廣電信有限公司作出12億人民幣的資本承諾,並保證於收購五年的盈利綜合純利不能少於15億 港元,盈利不足數則以該數乘1.65計算扣減代價,而1.65的比例是以作價36億資本承諾人民幣12億(約港幣 13.63億)的相差除以保 證盈利港幣15億(人民幣13.2億)計算出來的。

若公司虧損則當零盈利計算,如此計算,則作價不少於12億人民幣,亦即楊家誠先生作出的資本承擔。 為此,楊先生先拿出價值15億港元新股,亦即30億股作為擔保,以準備作為盈利不足的賠償。

若保證盈利能達成及全數優先股獲全數兌換成普通股後,楊先生持股會增至逾51%。

(2)

至 於收購標的永東國際則持有協和國際投資有限公司(「協和」)據 公告稱,自其註冊成立日期以來並無營業額、除稅及非經常 項目前及後純利,於本公佈日期亦無重大資產及負債。於2010年4月30日,這兩家公司加起來之資產淨值為44,000 港元,相當於楊家誠先生於本公佈日期向目標集團之注資金額。

這家沒有資產的協和,則與一家在中國成立的中廣電信 有限公司(「中廣電訊」)訂立特許協議,並獲授予「所有工業及知識產權,包括但不限於中 廣電信於經營該業務時擁有或將擁有,位於世界任何地區之專利、商標、服務標記、商用名稱、設計、版權及所有繪圖、計劃、規格、設計及電腦軟件(包括其各項 應用程式)之版權(不論是否已註冊或可註冊),及位於任何國家之所有專業知識、發明、配方、商業秘密、機密或秘密過程及資料、商業名稱及域名及任何類似權 利,及有關前述任何一項之任何及所有許可(包括一切有關文件)之利益(須承擔義務)」的獨家權利。

中廣電信為於2000年6月16日於中國註冊成立之公司,註冊資本為7,000萬人民幣。中廣電信 主要從事開發、投資、建設及經營中國列車安裝電視廣播系統之業務。中廣電信由華廣衛星有綫電視有限公司(「華廣衛星」)(華廣衛星由中國中央 電視台(「中央電視台」)及京華廣電分別實益擁有35%及65%)、北京市京華廣電投資有限公司(「京華廣電」)及北京市京華電信技術開發公司(「京華電 信」)分別實益擁有66%、30%及4%。彼等各自均為獨立第三方。

此外,據中廣電訊確認,其已取得中國信息化部(Ministry of Information Technology) 及中國廣播電影電視部之一切有關政府特許、批准及許可,以經營該業務。該業務 之初步發展計劃包括建設衛星主要通 訊站、衛星天線及所有地面訊號站,以及採購及在 列車安裝液晶顯示屏電視。

此 外,雙方亦訂立立主服務協議,據此,協和將以中國法律許可之有關方式,按獨家基準就經營該業務向中廣電信提供多項服務,包括但不限於廣告代理、設備租賃、 廣告製作及發行、市場推廣、宣傳、技術管理及業務發展服務,作為代價,協和將享有相等於中廣電信純利80%之年度服務費。該資本承諾旨在為中廣電信撥付該 業務於三年期間內的經營成本。 

(3)
於 2009年9月15日或左右,亦即在剛發佈購入伯明瀚後,楊嘉誠先生與中廣電信簽訂諒解備忘錄。 除諒解備忘錄、協和將簽訂之主服務協議及特許協議外,於本公佈日期,楊先生或標的並無與中廣電信簽訂任何其他協議。

該公司董事局鑒於(a) 中廣電信已於該協議日期與協和簽訂主服務協議,並已同意於完成時或之前與中廣電信簽訂特許協議;及(b) 本公司並無足夠內部資源以中廣電信要求之現金方式作出資本承諾,故其僅可透過目標公司收購該業務。

但吊詭的是:

(a) 當時楊先生已任該公司大股東,簽訂協議時公司已承諾購入伯明翰,而事後證明該業務是「有利」公司的,為何當時不和上市公司的附屬直接簽訂,要私下和楊先生 的私人公司簽訂?

可能簽訂的公司中一家持有 100%,一家持有不足20%,所以做一個有利的安排,先和自己的公司簽訂,然後再賣給公司,在這宗交易中獲得最大的回報。

更特別的是,其實當時可能如果收購這項業務,會給其他股東認為這是不務正業,並不有利股價吧,導致 供股失敗,也會使買伯明翰的計劃也可能不成功,但是這不是不給上市公司簽訂的理由。

但是,楊先生可以零代價轉移業務,以避過披露水平,其後在需要為此項業務投入時,才正式公開,但是他 沒這樣做,可能他是重概念和股價多於公司營運吧。

(b) 此前能夠以發行新股方式集資 逾15億元購入伯明瀚及航機廣播業務,故集資12億應不太困難,故可以見到他們是自打嘴巴。

況且如楊先生想公司好,又不想公司投入現金在此的話,可和現在一樣,以淨資產原價直接注入公司,並 代公司作出資金承諾即可,亦不需要動用上市公司資金。何必多此一舉,又要擔保盈利,托高作價,賣給上市公司呢?可見楊先生在「協助」公司之餘,也想在公司 賺點錢,小聰明之心昭然若揭。

(3)
上面的細節吹得多麼美麗都沒 用,其實都是一紙合約,加上一家空殼公司造出來的東西,就賣36億,但實際上包含大量財技的藝術,雖林奇先生所說,「用36億買入4.4萬港元資產」, 較為抽象,但實際上包含不少財技。

其實此交易可分為兩部分,12億人民幣(約值13.6億港元)代價加利潤保證的代價22.6億,這個前面已談及,但是這內中有一個特別的含義,今晚續。
列車 廣播 財技 魔方 解構 更新 泓鋒 國際 2309
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列車廣播財技魔方解構(3)-泓鋒國際(2309)

(4)
先談談大股東及公司有利的部分:
(1)利用優先股作支付代價: 這個可換股債券同理,首先可以免除直接現金支出,但實際上是公司沒錢支付,又無能力集資這樣多。況且可換股債券對有在會計上可分為債券及認購權,這認購股是會隨股價的上落變化,如果股價炒上,將會導致代價增加,需直接計入損益表,導致虧損,而優先股則沒有這麻煩,那控制報表變得輕易。
(2)楊先生取得公司控制權,若楊先生有能力把股票全數兌換,股權將增至51%,使他有足夠股權控制公司,對未來的計劃也可以較易實行。
(5)
此前提及過這交易可代價分為兩部分,即是12億人民幣和溢價部分,但這兩個作價內中有甚麼含義,現在很簡單解說一下。
(1) 其實這12億,是需分3年投入,那為何有這筆錢?假設他是想從公司取錢的話,其實就剛好有12億。此前的交易中,那30個月的保證盈利是1.5億和2億,合共3.5億,加上今次收購保證盈利5年合共15億,即每年3億,3年即9億,兩數加起來即是12.5億,扣除捐給伯明翰慈善基金的5,000萬,這就剛好有12億了,非常巧合。但是如果此前賣方們不肯出錢買保證盈利或楊先生不肯造保證盈利,這公司也不會出甚麼大錢,楊先生即可以接近免費取得股票了,但仍未出現套出資金的交易。
(2)至於溢價部分是以保證盈利作為掛勾,此前未出過此現象。簡的來是,如果楊先生投入1元造盈利,那他就可以得到1.65元的股票。所以他的股票的真實成本是:
50仙/1.65= 30.3仙。
和此前收市價31仙還有2%折讓,但和現時的23.8仙有約21%的溢價。
可見這全都是空氣。
(6)
如真的有現金拿入由於未來可能要套出現金,所以仍需有一個大空氣收購或很少小空氣收購來掩飾,但交易應類似,有一定現金作價,加上很大的發行新股部分,但最後,可能達不了保證盈利。
列車 廣播 財技 魔方 解構 泓鋒 國際 2309
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解構宏利暴跌之謎

2010-9-2 NM




宏利在加拿大被視為最藍的藍籌,在金融海嘯一仗中比另一保險巨擘美國國際集團(AIG)表現略勝一籌,殊不知金融海嘯對宏利的影響現在才逐漸浮現,今年第二季勁蝕一百七十八億港元,引發股價一跌不起,香港股價亦在八月內暴跌三成。(關永浩攝)

九九年宏利在香港上市時,不少宏利的保險經紀及保單持有人皆認購或獲分配股份,繼後業績及股價節節上升,在○七年股市高峰時,股價曾攀至三百六十元,成為不少投資者的股王。

但自八月初公布第二季業績虧損一百七十八億元後,宏利股價翌日跌一成,且成交激增達七億七千萬港元,是平日的廿倍,加上八月十日評級機構惠譽擔憂宏利今年 第三季將有更大額撥備,利潤難以回升至○八年水平,而把宏利的信貸評級下調,令股價跌穿一百元後仍未止瀉,至上週五見八十七元水平,一個月之間狂跌三成。 在香港宏利寫字樓內,公司的股價成為經紀們的話題,不斷向主管查詢會否再跌。

「宏利今次出問題係因為今季業績麻麻(蝕一百七十八億港元),引致基金洗倉,俾人質低咗個價。業績唔好主因係變額年金產品,推出嗰時我哋都知有問題。個股市升,投保人可以有更高回報,但如果個市跌,公司又要同個客人保本,個市唔升唔跌,都要定期派息俾個客,成件事係too good to be true。」一名在宏利工作超過三十年的資深經理坦承當時已覺有風險,想不到日後會有如此大的影響。

收購種禍根

要追溯這變額年金產品,得回首○三年時,當時全球金融保險股都東併西購鬥大隻,繼有滙豐吞併美國Household,宏利亦斥資八百五十億港元收購美國John Hancock Financial Services,因而躍升為北美第二大人壽保險公司。而這類變額年金產品,早於○二年就藏在Hancock業務之內,當時大受北美客人歡迎,宏利繼而在加拿大及日本大力催谷類似產品;○七年宏利單是美國已賣出八百四十億港元變額年金產品。基於變額年金投資於股票基金,遇上○六、○七年全球股市大升之時,宏利享受到收購John Hancock Financial Services的好處,○七年第三季公布業績純利增一成,隨即增加派息,股價在○七年十一月初被推高至三百六十元。○七年全年純利更高達三百一十九億港元。

直至○七年,宏利才在香港推出這類年金產品,在香港名為優裕錦囊Manulife Secure Income Plus(簡稱MSIP),是一個與投資相連的壽險產品,目標客戶是四十歲以上的人士。投保人一次性繳付本金後,就可有一般人壽保險的身亡賠償保障,再加 每年提取本金的百分之五,為期至少二十年。換言之,投保人先給予宏利一大筆金錢,以換取壽險保障,宏利每年又會「出糧」予投保人,提供退休後的定期入息。 例如,陳婆婆在六十五歲時繳付五十萬元予宏利作本金,即可終身得到壽險保障,宏利每年向陳婆婆發放相等於本金百分之五,即二萬五千元直至她八十五歲。若其 間不幸身故,即可取得剩餘本金的款額,如果陳婆婆在首十年選擇不「出糧」,到她七十五歲時,其保證提款總額將增至七十五萬元,每年可出糧三萬七千五百元, 直至她九十五歲為止。宏利收到陳婆婆的本金後,就投資到不同基金上,博取更高回報。若其間宏利投資的基金有斬獲,客人又可額外分紅。

賺錢金蛋變巨型炸彈

但在金融海嘯吹襲下,全球股市遭殃,宏利押重注投資的美國股票市場更是風眼所在,令宏利表現如坐過山車。翻開MSIP的基金組合,投保人有四個投資組合可選擇,但全是偏重於股票,由四成至九成不等,其次就是債券。其中一個名為策略組合,就有近九成投資歐美地區,五成是股票,自○八年九月成立而來虧損一成。其他組合亦過於偏重股票,一遇金融海嘯股市大瀉,基金回報便屢創新低,四個組合都不停蝕錢,最差的一個宏利優裕進取組合,自○七年四月成立以來虧蝕了四分之一。理論上,這類偏重股票的基金目 標是提供高增長,屬高風險投資,並不適合退休人士,與MSIP提供穩定退休入息的本意背道而馳。而推出像MSIP的年金產品,等於把宏利與美股掛鈎,當中 對宏利的殺傷力遂於金融風暴後陸續暴露於人前,事關按加拿大的會計準則,宏利持有的證券(包括股票、債券等)皆要以市價入賬(Mark-to- Market)。證券價格上落,對業績有重大衝擊。

九度抽水亡羊補牢

金融海嘯時,股市大幅下挫、利率下跌,連帶變額年金所投資的股票基金大 幅下挫,宏利的保單負債即時增加,令○八年第四季度業績亦首次見紅,拖累全年純利大跌九成僅得三十八億港元,變額年金的殺傷力首次浮現。宏利先後九度集資 共八百四十八億港元,惜愈集資,股價愈見低位。宏利即時亡羊補牢,一方面調整產品價格和設計,甚至在某些地區如香港停售這種產品,以調控風險,另一方面透 過金融工具如沽空政府債券,為變額年金的股票基金作對沖。宏利又將保單以再保險形式判上判予第三者,對沖及再保險百分比終於由○八年的百分之二十逐漸增加至今年第二季的百分之五十一。不過,這亦揭示了變額年金仍有近一半是暴露在股市下跌及低息的風險下,同時亦增加了宏利的對沖成本,只要美股繼續疲弱,宏利難有起色。

跌勢未完長揸樂觀

至今,宏利仍有八千四百七十四億港元的保證賠償額需要在將來付予年金投保人,但是該批年金現在的基金價值卻只有七千零四十八億,令非現金撥備增加,其中一百二十六億港元是因應股市下跌的撥備,另有一百一十一億港元是因應利率偏低的撥備,導致在今年第二季虧損一百七十八億港元。不過,這類撥備並不會對現金流造成影響。

蒙特利爾銀行資本市場分析員Ryan Penton指出宏利仍要繼續守:「鑑於目前的低息環境仍會持續,而美國股市亦步入雙底,預期宏利第三季度業績仍會有顯著的虧損,宏利股價仍有下跌空間, 十二月前應該會繼續跌。不過長遠而言,宏利是一個很好的品牌,而且在亞洲的業務增長強勁,以二至五年的投資時間來說,是不錯的公司。」

不少股東對宏利都有情意結。作為宏利資深經理的 黃先生,在九九年以九十五元認購了二萬股宏利,在高位賣了四分之三,大賺二百萬元,餘下的六千股在○七年的歷史高位仍「忍手唔賣」,皆因看好宏利前景, 「雖然短期內我認為宏利會繼續跟隨美股下挫,不過宏利結構上無問題,所以長線仍然睇好。美股會再下試一萬點,可能會落返去九千五百點左右,到時我會喺八 十、七十、六十、五十元價位持續趁低吸納,每次一千股,計劃用五十萬作長線投資。就好似滙豐(滙控)咁,嗰時(世紀供股時)三十三元唔通唔買咩,間公司穩健就唔怕。宏利係加拿大最大金融機構,有咩問題政府都會照住!」

 


解構 宏利 暴跌 之謎
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深入現場 解構韓國文創力 一個人改變一 個產業「韓流教父」李秀滿傳奇


2011-8-15  TWM




「哪個市場大,當然就要往那裡走!」被封為「韓流教父」的李秀滿,一語道出他把韓國文化推向全世界的關鍵。從暫別演藝圈的失意藝人,到改變整個韓國流行產業的關鍵人物,他的成功經驗,值得期望發展文創產業的台灣參考。

撰 文‧莊 芳 研究員‧孫蓉萍 攝影‧陳俊銘七月十六日晚上七點,隸屬韓國SM娛樂公司的男子團體SHINee,首次在台北小巨蛋舉辦演唱會,現場湧進超過一萬名粉絲,跟著台上偶像一起 又唱又跳,整場演唱會票房、周邊商品收入超過三千萬元新台幣,可說是又一次在海外市場表演大獲全勝。

事實上,韓國流行音樂不僅在台灣、中國、日本等亞洲國家受到歡迎,現在就連歐洲地區都捲入「韓流」之中。

六月中旬,SM娛樂公司帶領旗下多組藝人,遠赴歐洲舉辦大型演唱會,即使多數金髮藍眼的歌迷根本沒學過韓文,照樣聚集上萬人捧場,瘋狂程度不輸亞洲。法國媒體還以頭條新聞介紹韓流入侵歐洲的威力。

這些現象,不只代表了韓流正逐漸滲透全球音樂市場,也是韓國文化邁向國際舞台的重要里程碑。過去能夠攻下國際市場的音樂、戲劇或是動畫等產品,多以歐美國家為主流,如今「韓國製造」卻能打破語言與文化界限,在全球各地大放異彩,讓韓國朝著「文化強國」目標大步邁進。

演藝路中斷 赴美深造

接受流行文化震撼教育 返國創業搞文創一九九五年正式成立的SM娛樂公司,就是韓國民間企業以全新思惟開發文創力的源起。

身 為韓國第一家上市娛樂公司的SM娛樂公司,旗下擁有「東方神起」、「Super Junior」、「少女時代」等知名偶像團體,○九年光是海外市場的收益就高達二百八十億韓元(約七.三億元新台幣),股價跟著唱片、偶像代言、演唱會門 票與周邊商品銷售成績水漲船高,讓創辦人李秀滿贏得了「韓流教父」封號,更坐擁千億韓元身價。

「哪個市場大,當然就要往那裡走!」二○○七 年,李秀滿對著五十位專程從美國遠道而來的哈佛商學院學生發表演說,一語道出他的成功關鍵:就算是韓國人唱韓語歌,也必須把目標放在世界任何一個重要市 場。今年三月,李秀滿又受邀為史丹佛大學研究生演講,分享的就是韓流的全球化戰略。

這樣的國際化開放思惟與企圖心,可說是李秀滿在八○年代留學美國之後所得到的啟發,但,更可追溯至七○年代末期,他對韓國流行文化遭到政府管制的不滿與反動。

事 實上,李秀滿在七○年代中期曾是韓國頗受歡迎的知名藝人,他出道於一九七二年,至七六年才真正走紅,並且獲得主持節目的機會,躍升為一線藝人。不過,一九 八○年,當時新上任的總統全斗煥實行言論管制政策,強力整併媒體,李秀滿的節目被迫中止,對韓國文化環境極度失望的他,毅然退出演藝圈,一九八一年赴美留 學。

從高中到大學都能考上第一志願的李秀滿,出國留學也是「玩真的」,他在加州州立大學北嶺分校,拿到工業管理碩士。只不過,雖然這趟留學讓他成了「工學碩士」,但卻沒有讓他的腦袋離開演藝事業。

從聽音樂變看音樂

推 十多人偶像團體 滿足視覺享受就在李秀滿赴美的同一年,MTV電視台正好在美國紐約開播,開台的第一首歌,叫作「w影像消滅廣播明星(Video Killed the Radio Star)」。「音樂錄影帶」這玩意兒正準備全面翻攪世界的流行文化主流,而人在美國的李秀滿,則成了接受「震撼教育」的第一群人。

當時, 「流行音樂視覺化才能推向世界」的念頭,已在李秀滿的腦中孳生。一九八五年回到韓國後,他先是以當時韓國仍未普及的電子樂重回演藝圈,累積了一定資金之 後,經過數年的萌芽與醞釀,九五年自行創業,成立SM娛樂公司的前身──SM企畫公司,以顛覆作法直接展現將韓國音樂推向世界的企圖。

受到 美國經驗的啟發,李秀滿認定,接下來韓國的娛樂圈,也將由過去只是「聽音樂」,轉變成「看音樂」的形態。因此在他旗下的藝人組合包含八人、九人,甚至最多 曾達到十三人的偶像團體,人人能說會唱,全體整齊畫一地跟著音樂擺動起舞,大大滿足視覺享受,也成了打進國際音樂市場的重要武器。

其實○五年「Super Junior」剛出道時沒人看好,更招來很多批評:「一次十二個人上台,難道瘋了嗎?」可是李秀滿不以為意,甚至不減反增,再多加入一位專長歌唱的團員,當時總共有十三人一同出場表演。

「以前看不出來這麼多人有何用途?當他們一站上舞台,立刻恍然大悟。」與SM公司合作多年的愛貝克思國際部宣傳經理李幸倫說,過去常看偶像團體加上伴舞的表演,但現在十多人一字排開全為專業藝人,光是氣勢就壓倒其他歌手。

量產全球型藝人

偶像出道前砸重金 長時間培訓採用「人海戰略」成功吸睛,銷售量也扶搖直上,最早在台灣首批銷量僅有數百張,到了第三張專輯「SORRY,SORRY」,首批銷售就突破萬張以上。他們的單曲〈美人啊〉,更在台灣KKBOX音樂榜居冠超過一年以上。

李秀滿同時獨創了一套製程,可以用近乎「標準化生產流程」的作法,來「量產」具有國際競爭力的全球型藝人。他用一個新名詞來解釋這套系統:「文化技術(Cultural Technology)」,這技術包含了發掘演藝人才、集中培養、推向國際等三大目標。

李 秀滿說:「透過試鏡選出潛力人才以後,至少花上三到七年時間,接受音樂、舞蹈及演戲等訓練之後,才能創造出『近乎完美』的明星。」在SM娛樂,尚未出道的 「練習生」平均每年要花二千萬韓元,若平均以訓練五年為期,一個五人的團體就要五億韓元,若加上宿舍、製作CD費、治裝費等,出道前就要先耗費近二十億韓 元。據稱,知名團體「東方神起」耗資八十億韓元才正式出道,但他們的吸金功力也不小,光是○八年度賺進的收益就超越三百億韓元。

用語言加強競爭力

「客製化」打造中文團體 打入華語市場此外,為了符合市場需求,韓國偶像團體中經常可見外國成員,甚至還「客製化」地打造全說中文的團體,貼近龐大的華語市場。像是「Super Junior-M」就是SM公司特別成立,囊括中國與台灣籍藝人,專攻華語的子團體。

「中國歌迷對於團體內中國籍的偶像,一定特別注意、感覺親切。」李幸倫說,正因目標朝向國際舞台,外語學習幾乎是所有SM公司偶像的基本課程。由於韓國市場有限,李秀滿也經常在美加、中國等地區搜尋具有潛力的偶像。就像是「混搭」的策略,要將全球不同國籍的歌迷一網打盡。

提升演藝人員地位

促 成官方強力發展文化創意產業李秀滿不僅成功打造了SM娛樂,這波韓流的興起,也讓韓國藝人的社會地位大幅提高。去年五月,一家韓國教育企業對小學生進行 「未來理想職業」調查,竟發現有超過兩成受訪者回答想當「藝人」,占所有職業比重第一名。可見韓國藝人的成功,又創造了一項人人夢想的職業。

民間企業主動推廣韓流之外,政府也在九○年末期開始加速建立「文創腦」,擴大韓國的文創火力。韓國文化產業振興院(KOCCA)政策研究室室長李晚濟表示,韓國之所以決定發展文化產業,原來和九七年發生的亞洲金融風暴有很大關係。

當 時剛上任的總統金大中,為了找尋有長遠未來的產業,決定積極推動文化創意產業,創造出與眾不同的韓國形象。韓國文化產業振興院就是在這樣的目標之下成立的 獨立機構,每年掌握政府撥出的一千七百億韓元(約四十五億元新台幣)預算,專門支援國內出版、遊戲、動漫與音樂等各種內容產業擴大發展。

台灣啟示一:

文 創資源分配要「雪中送炭」振興院的基本功能,是讓許多尚無名氣但具潛力的公司或個人,能夠得到持續發展的必要資源。「我們絕大部分是在補助獨立製作的公 司,培養作家、導演等。」李晚濟表示,「我們的任務是透過評選,發掘有發展潛力、有機會走向國際的作品。」相較於台灣,日前行政院新聞局才公布今年度「旗 艦型流行音樂製作與整合行銷補助」,總計預算七千萬元新台幣,但其中卻由許多知名歌手與樂團獲得資金補助。「基本上,我們不會補助任何大型企業,幾乎全以 獨立製作公司、個人為主要對象。」李晚濟說。

他強調,外界認為政府給予電視台、娛樂公司很多支持,但資金上的支援其實並沒有想像的多,因為韓國主要電視台、唱片公司本身已有雄厚資源,「連想提供些微補助,都會遭到國會強烈反對。」

台灣啟示二:

文創思惟建立要拒絕官僚主義目前,韓國文化產業振興院約有三百名員工,全數非公務員身分。「希望藉此避免舞弊情況發生,完全獨立運作。」李晚濟進一步補充說,文化創意產業絕對需要「創意」存在,假使維持政府機構運作方式,難免感染官僚氣息,影響政策推廣工作。

這 和台灣幾乎都是由公務員來執行政策的作法完全不同,長時間投入文創研究的政大校長吳思華認為,政府並非沒有人才,「但即使有想法、有能力,往往也被官僚系 統、組織惰性給消磨掉。」吳思華以政府補助知名藝人為例,「很明顯地,台灣仍以過去製造業思惟在推動文創產業。」也就是說,看到好賣的產品,就鎖定投資、 生產。

吳思華指出,要讓成熟社會的經濟和生活品質達到同步成長,光有生產力是不夠的;文創產業基本上就是透過精緻產品加上服務,最後才演繹出讓人獲得共鳴、感動的故事。但台灣停留在過去成功的製造業經驗,導致現在只有優良生產技術,卻缺乏說故事的能力。

台灣啟示三:

文創種子深耕得先培養孩童興趣除了文化產業振興院之外,首爾產業通商振興院(SBA),也是韓國許多「文創種子」的養分來源。這個專門支援中小企業發展的機構,特別鎖定時尚、動畫、遊戲等文創產業提供輔導與資源。

首 爾產業通商振興院動畫中心主管方重爀表示,每年約有一百二十億韓元(約三億元新台幣)預算,透過選拔賽的方式,分別補助最具海外市場「賣相」的中小企業。 近期成功案例是Roi Visual公司,成立初期,首爾動畫中心除了資金補助、出借辦公室供其研發設計,在今年三月推出產品之後,更提供展示場地,和各學校團體合作,藉由校外 教學參觀動畫中心之餘,學童還可認識韓國最新動畫人物,甚至開放空間現場教學製作動畫,從小培養孩子擁有「創意」的腦袋。

在強力「耳濡目染」的宣傳之下,Roi Visual公司新推出的可變形機器人Robocar Poli,四個月內就賣出上百萬個,各大賣場銷售一空,使得行銷團隊還得在官網上貼出產品缺貨的道歉啟事。隨後又吸引一家國際玩具公司,砸下五千萬美元投資,一舉躍上海外市場。

二 ○一○年韓國文創產業的產值已達三百四十億美元,排名全球第九大,但「賣到世界」,才是韓國上下對於文創產業的共同目標。○九年韓國文化內容產業輸出值共 二十六億美元(約七五○億元新台幣),「占韓國整體輸出比率僅○.七%,可見韓國做得還不夠好,進步空間還很大!」李晚濟含蓄地說。韓流瘋迷全球,但韓國 政府與民間仍雄心勃勃地宣告,這股韓流還將進一步席捲世界。

李秀滿

(Soo-Man Lee)

出生:1952年

現職:SM娛樂公司製作總監

經歷:歌手、節目主持人

學歷:美國加州州立大學北嶺分校工業管理碩士

SM娛樂公司

(S.M. Entertainment)

成立:1995年2月

創辦人:李秀滿

資本額:80億韓元

主要業務:藝人經紀、唱片製作


深入 現場 解構 韓國 文創 創力 個人 改變 產業 韓流 教父 李秀 秀滿 傳奇
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分眾傳媒私有化全解構

http://www.eeo.com.cn/2012/0818/232168.shtml

經濟觀察報 記者 朱熹妍 萬曉曉 楊陽 李娟 2005年,江南春創業兩年後將分眾傳媒(FMCN.NASDAQ)成功推向納斯達克,開啟中國公司赴海外上市的高潮。7年後,江南春又聯手財團,希望將分眾傳媒私有化。

在和美國做空機構渾水公司五度交鋒之後,分眾傳媒股價逐步回升,但仍囿於美國資本市場的疲態。本報通過多方採訪瞭解,江南春決心私有化的最重要原因,在於公司價值低估,以及希望開展「將有大量資金投入的戰略調整」。

知情人士向本報稱,分眾傳媒意在港股或A股市場回歸。江南春此番能否成功將分眾傳媒救贖於「中概股」的泥沼,外界拭目以待,退市後的「戰略調整」則是分眾下一站的關鍵。

同時,在分眾私有化事件中所涉及的各方心態,又折射出當下不同層次的資本市場中主配角的境遇。他們是創投、PE、交易所、銀行以及眾多個人投資者。在弱市中,優質的投資項目的缺乏,引起私有化等資本大戰湧現——強勢的資本永遠擁有強勢的投資權。

私有化理由

8月13日,分眾傳媒董事長江南春聯合方源資本、凱雷集團、中信資本、鼎暉投資、中國光大控股等五家投資方,向分眾傳媒董事會提交私有化建議書,價 格為27美元/ADS,合每普通股5.4美元。以此價格計算,分眾傳媒總估值為35億美元。「私有化並非終點,分眾傳媒意在港股或A股市場回歸。」一位知 情人士向本報透露。

8月14日,大摩在一份研究報告中指出,分眾傳媒目前PE約為12倍。「可以對比下A股市場的傳媒股,甚至可以近40倍PE,通常情況下,20、 30倍PE也是可以的。」清科集團創始人倪正東說,這意味著,現在總市值在35億美元的,約200億元人民幣的分眾傳媒,如果在A股上市,市值很有可能達 到600億或800億元人民幣。

如果能夠成功退市、轉板,相當於獲得2-4倍的投資回報。這種估值差距,成全了私有化、轉板的動力。「私有化很重要的原因是,美國股票市場投資者和 在美上市中國企業之間的隔閡。」北京大學金融與產業發展研究中心秘書長黃嵩的觀點是,「雙方不接觸,研究機構不願研究,機構投資者不願投資。」

分眾傳媒副總裁稽海榮也向本報表示,在美國的投資者很難理解分眾傳媒這樣的商業模式,也很難理解中國內需的廣告市場的廣告形態和潛力。

在上市蜜月期過後,股票投資者和公司管理層之間,對公司價值的認識出現了分歧。分眾傳媒股價走勢顯示——2005年登陸納斯達克發行價為17美 元,2007年創下65美元歷史高點,2009年跌至5.8美元的歷史最低,在渾水公司做空時股價最低達15.26美元,後逐步回升,接近做空前30多美 元的水平,此後又繼續下跌。「股價持續低迷,低於價值,那麼再融資的話,事實上是虧的,也就是說上市已經失去了持續融資平台的功能,且要支付大量費用和接 受嚴格監管,不如在股價較低的時候,低價回購,進行私有化退市。」黃嵩介紹。

同時,私有化一旦成功,分眾傳媒還能節省一大筆投資者關係維護費用。

據一位原美股上市公司CFO測算,分眾傳媒目前每年需要支付的律師費、審計費以及財務官的費用每年200多萬美元,這並不包括一些應對突發事件而產 生的額外支出。以年初渾水公司質疑分眾傳媒一事為例,分眾為了澄清質疑,不得不聘請兩家國際第三方公司對屏幕數量進行抽查和普查,加上其他的律師費用和溝 通費用,渾水的一次攻擊就讓分眾傳媒應對將近千萬元。「如果在國內,這種成本要小得多」。

黃嵩指出,「企業選擇退市,通常有三點原因:公司價值被低估、尋求管理的獨立性、被戰略投資方收購」。

這後二者,直指分眾傳媒的創始人與實際管理人江南春,以及背後資方的心態。

江南春的立場

目前,江南春通過其全資控股公司 JJ Media持 有 分 眾 傳 媒115,985,090股普通股(據分眾傳媒2011財年年報),持股比例為17.9%,是分眾傳媒第一大股東。

作為私有化的發起方,江南春將獲得分眾傳媒更大的話語權。一位接近江南春的人士稱,江南春對分眾傳媒的持股比例有望進一步增加。「如果能夠私有化,與馬云一樣,江南春也將有更大的空間來對公司進行戰略調整。」

江南春一直通過在股價低位時候的購買和公司向其定向增發等資本手段增加對分眾傳媒的持股比例。IPO之前,江南春通過其全資控股公司JJ Media持股比例為10.95%,IPO之後持股數量不變,持股比例一度被稀釋為10.53%。

2009年9月,江南春恢復CEO職務(自2008年3月原框架傳媒董事長兼 CEO譚智擔任分眾傳媒CEO),且分眾宣佈向江南春發行並出售7500萬股普通股,每ADS價格9.495美元(相當於每普通股價格為1.899美 元)。此次增發完成後,江南春持有分眾傳媒19%的在外流通股。「創業者本人的股份如果被稀釋到30%以下,對創業者是不利的,不僅做事情的動力不夠,也 不能按照自己的思路放手去做。」上述人士指出。

目前,分眾傳媒一直專注於戶外媒體,雖然能夠保持增長,但業務範圍缺乏新意。清科研究中心高級分析師張亞男稱,中國戶外電子屏市場的進入壁壘不高, 市場競爭者只要有大量資金,就可以在短期內掌握主動權,單純依靠資本運作即可搶佔一定的市場份額,分眾傳媒即是個中高手。在資本狂熱後,資本市場對戶外新 媒體行業的投資回歸理性。「下一階段,如何利用現有屏幕資源並結合新媒體特性,實現原有資源的價值最大化或將成為分眾傳媒首要考慮的問題之一。」張亞男 稱。但是,以江南春目前的持股比例和分眾傳媒的股價表現,要做新的戰略並不容易。美國資本市場對中概股的估價降到歷史最低,再融資期望不大,大量的資金投 入也會拖累短期的財務表現從而影響股價。

據稽海榮介紹,之前為了更換廣告互動屏,分眾傳媒花了數億資金鋪到7座城市,一度造成成本壓力。按照公司計劃,廣告互動屏的更換要鋪到20個城市, 仍需數億人民幣的資金投入。同時,公司著手手機廣告互動、二維碼、APP應用端等,並進軍O2O模式(Online To Offline),此外,分眾 傳媒亦將有意於在新的潛力媒體領域的投資參股。

「分眾租借的寫字樓場地費為3至5年長期合同,隨著CPI增長,租金會相應增長,屬較穩定的成本。分眾傳媒的廣告費每年也會隨之有兩次上調,以抵消成本。」稽海榮介紹。

一傢俬有公司可以接受虧損,但是在美國上市的公司,股價的壓力會相當大,這也會導致管理層的財報壓力很大。這種壓力,一直在束縛江南春的手腳。

復星的角色

在分眾傳媒的私有化過程中,復星集團則是一個特別的角色。

13日,分眾剛剛發佈公告之初,復星集團的表態是「毫不知情」。不過到了第二日,這位第二大股東的態度發生轉變。8月14日,復星國際給本報的聲明 顯示,「公司認為分眾傳媒主席江南春的參與是該項建議交易成功非常重要的因素,因此,復星無意支持沒有江南春參與的其它競爭性收購建議。」復星表示,這是 一項具有吸引力的選擇,復星仍將繼續關注情況並評估,如果認為此項建議交易能實現復星國際股東價值的話,復星有意支持該項建議交易。

這項聲明的言下之意為——復星支持有江南春參與的交易,但對於接下來可能出現的競購性收購建議不支持。

目前,這位第二股東表態對於分眾私有化成行與否至關重要。如果私有化通過,手持17%股權的復星可以套現6億美元(約46.8億港元)。

事實上,在2008年復星通過公開市場買入分眾16.9%股權,之後又陸續買入,一共購入3765萬份,佔分眾26.3%股份。復星在2011年年 報中披露,公司在2010及2011年兩次出售持股,已收回投資成本並實現部分利潤。業內人士猜測,最終復星可能也會以「套現+換股」的方式,作為同意私 有化的對價。

上述知情人士的表述也與此猜測相似,據其測算,復星現在持有分眾傳媒的均價成本在8.1美元左右,「現在相當於原始股,對於27美元的收購價來說,是進退自如可以進行二次投資的。」

整個私有化過程中的一個重要問題就是溢價收購的資金來源,大多數公司可以通過自有資金、債務和股權兩種方式募集資金。但大多數情況下管理層不可能全部憑藉自有資金來購買公眾手裡的股票,因此就要借助PE、銀行等機構。

機構的盛宴

於是能夠參與「再賣一次」的,除了大股東復星集團以外,還有江南春邀請的五大機構——他們是凱雷、中信資本、方源資本、鼎暉投資和中國光大控股有限公司。

對於這些投資機構來說,如果分眾能夠成功私有化並轉板,將獲得更高的市盈率,投資其中的機構就算持股份額不變,也能獲得2-4倍的溢價。一位投融資 諮詢機構的負責人稱,這對於目前的投資市場來說,相當有誘惑:「現在,市場上讓人眼前一亮的項目太少了,即便能夠IPO,對價和體量也不會很大。」

啟明創投童士豪也認為,在私有化這件事上,一般來講投資機構是賺了。

儘管私有化之後又再次謀求上市的公司目前在國內還沒有出現,不過這樣的操作在國外市場早有先例。美國快餐企業漢堡王就在2010年9月從倫敦證交所私有化退市,今年6月又重新在美國紐交所上市。

這一來一去之間,背後的機構就狠賺了一筆。2010年巴西私募3G Capital出價32.6億美元將其私有化收購,2012年6月漢堡王通過與 在倫敦上市的投資公司Justice Holdings合併再次上市。3G Capital獲得了Justice Holdings用以購買29%股權的 14億美元現金,漢堡王的公司價值估價亦上升到80億美元。

在公告中,為聯合體提供融資的花旗環球金融亞洲有限公司、瑞信銀行新加坡分行、星展銀行也將有機會參與「私有化」盛宴。對於這些外資銀行來說,以分眾如今的盈利能力,以及這五家機構的信譽,還是一筆不錯的財務投資。

小股東的利益

在分眾傳媒私有化的過程中,大股東、PE、銀行因為資本獲得話語權參與私有化盛宴。但對於中小股東,在這些高超而夢幻的私有化資本設計中,他們只能盯著起伏的股價,尋找獲利的機會。

早在私有化在美國第一次大規模湧現時,美國證券交易委員會(SEC)很快就注意到了私有化中出現的各種問題。

早在1974年,當時的SEC主席A. A. Sommer在Notre Dame大學的演講中就公開批評:「在一些『私有化』實例中小股東幾乎沒 有選擇,但在我看來,正在發生的是嚴重的、不公平的、甚至可恥的行為,是對整個公開融資過程的顛倒,這一過程將不可避免地導致個人股東對美國公司的作風和 證券市場產生更多敵意。」

A. A. Sommer擔心的是,當一個小股東乍一聽到大股東要私有化時,往往沒有過多時間去研究這只股票的真實情況,他們手上的股票大多已經被套多時,因此僅以「溢價」比例來看,具有足夠的迷惑性——他們大多沒有更多選擇,而失去的,則是在該公司身上的長期機會。

這種擔心如今也在蔓延。據悉,美國律師事務所Robbins Umeda LLP週三宣佈,已開始對分眾傳媒董事會成員是否違反信託責任,以及是否 具有其他違法行為展開調查。Robbins Umeda的調查將集中於分眾傳媒董事會是否採用公平的流程,全面評估「聯盟成員」提出的私有化建議書,是否 獲得了最大利益對股東作出充分補償。目前,包括德銀、大摩、里昂證券給出的目標價均遠高於27美元/ADS。

私有化對於長期投資人來說,並不絕對就是好事。一位個人投資人表示,「我們如果配置了一家公司的股票並長期看好,如此一來(私有化後)就沒有可能性去分享這家公司的長期收益了。」他認為,27美元/ADS的股價,在這7年的走勢中只能處於中下水平。

當阿里巴巴宣佈私有化後,他曾對本報表示,如果阿里巴巴再上市也不會長期持有其股票,原因是長期投資者不會相信一家精於資本運用的公司。由此可見私有化對於商譽會有一定程度的折損。

新東方教育科技集團董事長兼總裁俞敏洪稱,他是抱怨過「不應該上市」,如果今天讓他選,他還是願意選擇「不上市」,但是當下的情勢下,新東方是不會退市或者私有化的,不然都成「陰謀家」了。

轉板前景

分眾傳媒私有化是否能成功,交易價格是個關鍵因素,且要獲得2/3股東同意。

目前私有化要約書中提出27美元的私有化價格,是分眾傳媒公告前60日股價平均價溢價31.5%,較前30日股價平均價溢價34.1%,是分眾傳媒2012年預期稅息折舊及攤銷前利潤的8倍。

但這並未讓投資人滿意。價格甫一出台,里昂證券繼續「唱多」在38美元,其他機構也紛紛給出「買入」評級。一隻被認為價格「遇冷」的股票,開始受到熱烈關注。

這讓江南春等收購方覺得棘手。若股價高出私有化價格,小股東一定會投出反對票。此前,電訊盈科的私有化退市,就是因為小股東的反對而失敗。

據稽海榮介紹,按照流程,董事會在收到收購要約後,會成立獨立委員會審議,再和股東溝通。參照盛大退市的時間表判斷,估計也需要4個月時間,股東表決若2/3同意,則再過一兩個月,即可完成退市,「這其中都是溝通過程。」

就目前來看,多數分析師判斷,分眾傳媒在進行談判的過程中,股價可能會有上行空間。不過,黃嵩認為,「即便私有化不被股東接受,未能成功實施,但這個時候股價上去了,也達到了一定目的。」

上述知情人稱,若成功完成私有化退市,分眾傳媒意在考慮A股或H股的回歸,這也是5家基金公司的興趣所在,港股相對管理較為規範,A股則要求企業是內資結構公司,分眾目前為境外結構公司,尚要做進一步評估。

由此看來,先私有化退市,是創始人江南春完成分眾救贖的第一步,而此後數年的「戰略規劃」,將是分眾下一站的關鍵。評價這樣行動時,稽海榮引用了馬云的一句話,「在陽光燦爛時修屋頂。」

不過,對於這些公司能否順利回歸A股或者是港交所H股,並非一朝一夕之事。美國上市企業在私有化後仍然為美國法人,而目前開放外國法人在境內上市的通道政策可期,但目前在中國仍未有相關政策突破。

如果在當下的法律框架下操作,私有化後擬在中國上市,則必須以中國境內企業法人的身份進行申請,即在中國境內設立外商投資企業。

根據《關於上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》的規定,只有外商投資股份有限公司才能在境內發行股票(A股與B股),因此外國法人要在中國境內上市,必須完成中國境內外商投資股份有限公司的設立……此後還要符合上市公司對盈利的嚴格要求及程序等等環節。

目前,海外資本環境大勢的不明朗,使很多如分眾傳媒一樣,眾多中概股陷入業績危機。從TOM在線到阿里巴巴,從盛大到分眾,曾經寫下無數造富故事和商業神話的網絡公司正在紛紛選擇同一條路徑——私有化。

根據羅仕證券提供的一份報告,從2010年4月到2012年6月29日,共有33家公司宣佈私有化交易,其中14家已經完成,2家終止,17家正在進行中。

私募機構東方港灣投資公司研究員余曉光稱,這也是中概股重新獲得海外資本市場信任的必經階段,這些階段包括估值暴跌——IPO封閉——私有化浪潮——配合SEC調查——估值回升——IPO重新開啟。

不過,無論是A股還是H股,這些公司(考慮到互聯網公司佔大多數)轉板還要面對VIE模式的問題,現在雖然沒有具體的細則出台,但是VIE模式已經被納入了中國法律的審查範圍。另外,業內人士認為,內外資限制、稅收問題也將成為轉板門檻。

私有化後面,還有一股勢力不容忽視。上述投資界人士表示,在中概股在美上市窗口關閉的現狀下,PE機構投資二級市場,通過私有化退市再上市的方式獲取回報,也將可能成為新的投資趨勢。


分眾 傳媒 私有化 私有 解構
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個人篇》搶先解構人民幣定存、寶島債 人民幣理財甜頭 看得到也吃得到


2012-11-19  TWM
 
 

 

人民幣理財喊了好幾年,從點心債、人民幣定存,到結構型商品等琳琅滿目,只是身為一般老百姓的我們,總是看得到吃不到。趕在台灣人民幣業務開放前夕,本刊搶先為你解構相關商品,教你從容面對人民幣理財狂潮!

撰文‧蔡曜蓮

十一月上旬的星期五下午,五星級飯店大廳的貴賓室裡,一場人民幣的理財說明會正在進行,幾乎座無虛席,所有人全神貫注地聆聽,台上講者時而口沫橫飛,時而停頓,正在談論即將開放的人民幣各種業務,底下的人振筆疾書、猛抄筆記。

類似的場景,今年下半年以來,在各家飯店會議室不知上演過多少次;銀行的理專、行員,每個人幾乎都被客戶詢問過相關的需求,一股從客戶端到上游的龐大需求,排山倒海而來,人民幣個人理財,這次是真的要來了!

其實目前台灣已經有人民幣的理財產品,從已經主管機關核可的點心債到結構型商品、雙元貨幣組合式商品(簡稱DCI)等都有,花旗、匯豐等銀行也已推出人民幣定存,既然這樣,大家還在等什麼呢?

定存

最簡單的人民幣理財商品

因為礙於OBU(國際金融業務分行)的身分限制,除非外國人或境外公司,一般民眾並不具購買資格,所以長久以來,一般的投資大眾看得到吃不到。

在二○一二年八月底兩岸完成簽署貨幣備忘錄後,無論未來兩岸將採用清算行或所謂的代理行模式,對於投資者影響最大的,其實是央行開不開放外匯指定銀行(DBU)承作人民幣業務。

一旦DBU開放了,台灣的銀行客戶或投資人,只要走進銀行,開設人民幣戶頭,就能開始進行人民幣理財商品的操作。其中,最簡單也最立即的人民幣理財,就是定存。

以香港目前情況來說,因為人民幣的回流中國管道受限制,加上資金不斷進入金融體系,因此目前香港金融機構的人民幣一年期定存利率普遍偏低,大約落在○.八%至二%之間;而為與台灣一較高下,非港居民的人民幣定存利率則落在三%上下。

台灣方面OBU的定存利率,渣打銀行在九月初就推出二.五%年息定存優惠,並於本月初推出三個月定存利率二.七五%;花旗銀行年息二.六八%;澳盛銀行的人民幣一到六個月定存利率年息介於二.五%至二.八%之間。

因此,銀行業者估計,一旦正式開辦人民幣定存,初期利率會落在二%上下。

寶島債

第二波最可能開放的商品

其次,按照香港經驗,香港的人民幣市場在○八年開始,大量發行「點心債」,也就是以人民幣計價發行的公司債之後,才迅速成熟。依此判斷,外匯銀行認為,近日引發熱烈話題的「寶島債」,也就是以人民幣計價發行的公司債,被業者認為有可能是繼人民幣存款之後,第二波開放的人民幣理財商品。

台灣金管會今年七月通過OBU可在香港發行人民幣債券。永豐銀行商品總督導韓道暐表示,「未來DBU開放後,台灣的自然人也都可以投資點心債,一般來說,申購門檻都是五十萬人民幣起跳。未來市場成熟後,希望能有更多低申購門檻的點心債,方便投資人做資產配置。」資產比較少的投資者也不用灰心,可以選擇進入門檻較寬鬆的基金,宏利投信已有投資香港點心債的基金,目前暫以美元計價,一旦DBU開放,就能盡快發行以人民幣計價的基金,讓投資者可以利差、匯差兩頭賺。

至於資產等級更高的結構型商品與DCI,在香港若要投資結構型商品,因其客製化的特性,門檻至少要十萬美元到二十萬美元以上,DCI則是兩萬美元一個單位。

眾多投資人關心的大陸A股,短期內個人無法直接參與中國股市,香港市民目前也不能直接投資A股,必須經由投信、保險或ETF(指數型基金)等間接管道,同時大陸開放的額度相當低。台灣目前已放寬法令,能投資有價證券,未來可能比照香港模式,只能經由投資基金或投資人民幣保單等方式間接參與。

香港有陸企上市發行的H股,台灣雖提出T股的概念,但目前並沒有陸企掛牌,如想直接投資陸企,台灣投資者還要再等等。

人民幣存哪裡好?

一般民眾的人民幣存款開放之後,台灣的投資者到底要飛去香港開戶好?還是留在台灣好呢?

相較於台灣,香港的優勢第一點:匯兌自由。消息指出,屆時台灣仍然可能會有一天只能匯兌兩萬元人民幣的限制;而香港在今年八月,為因應台灣即將作為人民幣離岸中心的競爭對手,已開放非港居民匯兌人民幣無上限。也就是說,一旦台灣人飛到香港,就能短時間內,無限制地換匯人民幣,作為人民幣存款。

這一點,對一般小老百姓也許還好,但對大戶而言,香港的吸引力顯然大了許多。

香港的第二優勢:經驗豐富、選擇較多。香港的人民幣市場從2011年開始出現爆炸性成長,理財商品的發展相對成熟,而且香港為國際金融都市,銀行間的利率競爭,也較台灣激烈,例如近期許多香港銀行都對非港居民提出短期6%以上的高利率,招攬台灣大戶。

台灣的優勢在於:就近開戶,管理方便,省去匯兌麻煩。

首先在台灣本地就能開戶,不需要額外匯一筆錢到香港、飛到香港開戶。雖然網路銀行越來越方便,但不是所有服務都能在網路上操作,除非原本就是常往來台港兩地的人,否則一般投資人還是在台投資比較便利。

因此,銀行業者建議,如果未來規畫人民幣資產在500萬元以下的客戶,可能選擇就近在台灣的銀行開戶存款人民幣即可,不用大費周章赴港開戶。


個人 搶先 解構 人民幣 人民 定存 存、 寶島 理財 甜頭 得到 也吃
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解構私密人的千萬理財大計(答) Home Blogger

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既然讀者用千萬作目標,先計個人淨資產(net assets): (6-2.5)mil+0.55mil+(2.7-1.2)mil+1.8mil*1.25+(0.9-0.6)mil*1.25-0.24mil-0.3mil=3.5mil+0.55mil+1.5mil+2.25mil+0.38mil-0.24mil-0.3mil=HK$7.64mil

 

完成讀者千萬財產之目標,看來不是妙想天開。

不良之信貸記錄、正面信貸資料庫會保留一段時間,多年後會自行銷毀。但個人在某銀行的「唔還錢」、「破產」記錄則是成世也擦不掉。假如某人嚴重至破產,在四年內未解除破產令實在「咩都唔使諗」,當有法庭指令,某君可向銀行出示有關證明,可關掉你「破產status」。惟低息樓按仍是難搞,高息信用卡則不難申請。有一現象是,破案人仕重獲佢破後第一張信用卡,那一刻是十分感動的! 一般珍惜手上信用卡之人仕,都是曾遇難之輩。所以大家都係有借有還,為自己保有良好借貸力。

 

讀者在香港沒有投資住宅項目,只有自住物業。該物業淨值已為現資產的一半,由於信貸記錄不良,相信生意人亦沒有固定出糧記錄,現時需要做就是多點準備,為下次借錢時易令銀行打開方便之門。

 

大陸物業很難將其租約作為租金收入證明,如供滿的一幢不具備很大升值潛力,不如先沽而放在內地收4%年息,又可享受人值升值。內地投資環境始終不佳,貨幣亦不流通,就當你沽樓收回RMB1.8mil,想帶回香港有點難度,要找間拍開的錢莊才可快捷運回香港。留一間樓在內地,話唔定第時退休用得著。至於車位,在blog中其實有提及,是有地鐵又住有錢人的地方為最佳,次之為冇地鐵又住有錢人的地方為次。車位大潮在上年已現,除非你現時持有件好貨,否則價好即售。

 

將手頭上自住樓加按,應可再按出(6mil*70%-2.5mil)=1.7mil,加上讀者每年自己可儲48萬,過多三年,如上即可儲多約1.5mil,到時再買入一間5mil的樓房,問銀行借一百幾十萬應冇問題。但借九成或去得盡的方案,先不要假設。做好呢步再等時候一過,根本到退休之年達千萬家財難度不大。難的反而是如何利用千萬資產為自己全天侯製造入息。當然現在是一步步向前進,準備好現金,努力做點儲蓄,等侯機會,是有樓人仕,再輸不起的人仕現在應做的!

解構 私密 人的 的千 千萬 理財 大計 Home Blogger
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創業者九問,解構O2O

http://www.iheima.com/archives/42603.html

1、當我們提起O2O,我們在談論什麼?

O2O這個叫法,有些偏頗,它把人強制性地割裂為線上和線下兩種狀態。更合理的說法是,人們通過互聯網獲取目標信息(包括商家信息,服務信息,折扣信息,歷史評價信息,售後信息等),做下消費決策,然後去享受服務的過程。所以,如果非要把這個過程切割,那應該是:決策消費+支付+享受消費。必須要offline的,只有去享受消費這一過程。所以O2O,是一個過程狀態,就是信息不斷被互聯網化這個過程當中的一個中間狀態。

在生活服務領域,目前大家有一個比較一致的觀點是拿佣金比拿廣告費的模式更靠譜也更容易做大。因此,很多地方BBS也在嘗試做轉型。如果用戶支付這一塊在商家那裡完成,平台就失去了控制權,收費就變得非常困難。目前大家在搶的,就是最有決策權也是最重要的支付這塊,因為如果互聯網可以提供足夠的信息,並有消費保證,那麼支付就很容易在獲取信息的地方(即引導消費的線上平台)完成。現在的問題是,用戶無法在線上獲取足夠的信息,沒有足夠的保障,所以不敢在線支付,也就是O2O無法實現閉環。

所以,本質上講offline不好搞,其實還是因為online這部分做得還不夠,也就是信息化還不夠。

2、在目前的狀況下,大家都是怎麼解決的呢?

生活服務的交易中牽扯到的三方:客戶,商家,平台。完整的消費過程是:客戶在平台獲取信息,客戶去商家消費,消費者與商家結算,平台(獲取客戶的消費信息)與商家結算。

在用戶不在平台支付的狀況下,通常的做法有三種:

第一種,通過一定程度(能夠讓用戶達到滿意)的折扣引導用戶與平台信息綁定(銀行卡、信用卡綁定或者優惠券),這樣平台就可以即時獲客戶的消費信息。

第二種,通過一定的獎勵引導用戶去線上曬單,商家滯後獲取客戶消費信息。

第三種,平台用專門的客服跟蹤客戶獲取消費信息(低頻率、大額度消費行業常用做法)。

3、那O2O什麼時候才能形成一個完整的系統,不再分裂呢?

具體的時間節點不好說,但應該在五年之內。未來一旦offline所有的信息都互聯網化以後,商家、服務、評價、折扣信息和保障體系相對完整了,用戶的消費決策和支付都通過互聯網解決了,只需要等著獲取服務就可以了。O2O的閉環就完整了,也就不存在所謂O2O的問題了。這個跟在淘寶上購買商品其實很像,在淘寶上用戶購買商品,其實就是獲取商品、折扣信息和服務保障的一個過程,淘寶和支付寶把這個信息和服務的系統做得特別完善,所以大家在淘寶支付買東西。目前,在生活服務領域,做得最好的就是團購,它也是把這個系統給做得相對來講已經比較完善了,所以你會在團購的平台上下單支付。

舉個例子來說。現在大家結婚拍婚照,都是在平台上獲取信息,然後到線下支付和消費。這個時候,做平台的就非常難做,因為服務的成本太大,還容易跑單,賺不了多少錢。如果可以做到,要結婚的人只需要填上個人所有的信息,自己的需求,那就等著互聯網推薦所有適合的套系和價格,以及其他用戶的評價和最低折扣。然後計算出最低價格以及未來三個月會不會有可能有更低的價格。選定以後付錢,等著商家上門接你,拍完照再把你送回來。說點誇張的,你實在連拍照都不想,那就給你PS。出來不滿意,重拍或者退錢。這個時候,用戶沒有理由再到線下支付。

4、在目前的狀況下,應該做一些什麼努力呢?

做成這個事情的核心有兩點:第一是線下服務信息的互聯網化(標準化和信息化),第二是對用戶複雜消費行為的精準把握。

依照這兩點來看,不同行業的差別很大。有的行業消費是高頻率低額度,有的行業則是低頻率高額度,並且用戶在選擇不同服務的時候關注點差別很大。這個時候大家的解決方案就不太可能相同,但是有一點是肯定的,那就是一定會有相對比較好的解決方案,我們也在做一些目前看來比較有效果的嘗試,這方面就不便透露了。

5、對丁丁網的驗證機模式怎麼看?

不看好。這樣做太重了,也太笨了。看起來更像是拿到阿里的一筆錢,然後被阿里逼著去把錢花掉搶先佔領市場。這是個大家都能夠想得到的解決方式,拼錢而已。我相信這一定不是最好的解決方案,未來一定有創新的更加好的解決方案出來。當然,有可能它背後還有更大的更有效動作出來,至少目前我還沒看到。如果只是驗證機的模式,基本必死無疑。

6、線下商家能不能自己做互聯網?

當然可以,這樣是最好的,我們也希望線下商家有這個意識,這樣我們的工作就會容易許多。現在工作最困難的一塊就是線下服務的標準化和信息化,如果他們把這部分給做了,那整個行業做起來就會輕鬆許多,我想所有從事生活服務互聯網行業的都會感激他們。有一些線下商家已經開始嘗試,但是非常困難,因為他們做了幾十年,想改變觀念太難了。

線下商家所擁有的服務經驗和對客戶消費心理的把握是做互聯網的人非常欠缺的。所以創始團隊裡一定要有傳統行業出身的。

7、最俗的問題,巨頭進來怎麼辦?

第一,過萬億的市場規模和極具想像力的空間,巨頭肯定進來。

第二,其實,巨頭們已經進來了。O2O領域,BAT都已經做了比較大的佈局。

第三,不要跟巨頭硬碰硬,在巨頭的資源上很容易做成的,就儘量不碰。我這兩天看到一個創業項目,網上發快遞,填寫好發件人和收件人信息,選擇快遞,等候著上門取件。再也不用打電話填單子這麼麻煩。這就是把信息給做到了相對徹底的互聯網化。這事兒很好,但是支付寶一個應用就解決了,如果你做這塊,巨頭想幹掉你就太容易了。

第四,如果跟巨頭沒有硬碰硬,沒什麼好怕的,生活服務的互聯網化還處在一個比較早的階段,有一些資源肯定有優勢,但未必一定是好事兒。尤其是一些細分垂直領域。大樹底下種花兒行,要種樹就不太有戲,巨頭嘛,不太容易從零開始。

8、O2O被炒得這麼熱,站在風口上,有什麼感覺?

大家比較關注這個行業,可能和最近BAT這些巨頭都在這個領域有比較大的動作有關。另外,資本也開始進入這個行業進行一些卡位投資。資本的進入和市場的關注肯定是一件好事情,因為這會推動行業的發展。相比其他創業團隊先拿到融資,證明了現階段我們比較領先,資本也比較認可我們。

但是,生活服務行業的互聯網化是一個比較長的過程,市場的培育和行業的競爭都會持續相當長的時間,所以,我們也做好了打持久戰的準備。

9、除此以外,還有哪些值得期待的?

用戶使用某個產品和做某個消費決策的時候是非常具有場景化的。這個趨勢正在越來越明顯。

我個人非常贊同王興的四縱三橫理論,套用這個方式我覺得使用場景也可以轉變為四縱四橫的框架,四縱分別是:信息、溝通/社交、娛樂、商務。四橫分別是:PC、移動端、電視/客廳、車載。這樣你就可以大致分辨出,用戶會在什麼場景下使用哪些產品和做出哪些消費決策。

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早在2005年,喬布斯在D5大會上與蓋茨對話的時候,表達的一個觀點是,用戶的娛樂需求是隨時隨地的,所以蘋果要做的是一個可以讓用戶隨時隨地娛樂的設備,也就是一個移動娛樂中心,於是就有了iPad,這就是用場景化需求而定義的產品。從這種角度來看,挺有意思的。國內最近有一些公司開始了這方面的嘗試,像最近比較火的美圖手機、樂視TV、萬達智能廣場都挺不錯的。這方面來講,未來的機會還是蠻多的。

免責聲明:文中部分描述或與當事人原話不太一致,敬請見諒。


創業者 創業 九問 解構 O2O
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$400萬 變 $1 解構吸血股


$400萬變$1 解構吸血股

近期恒指反反覆覆,不少股票表現插水,令股民嚇得一身冷汗。但原來低處未算低。本刊揪出一堆細價股,發現其股價插水之狠及深,令人嘆為觀止。其中最誇張的民豐企業( 279),現市價近一元,但計及「合股」、「拆股」等伎倆後,顯示九五年最高峰時,每股股價達四百萬元!即多年來股價跌幅達百分之九十九點九九七。小股東的投資,等同「渣都無」

這堆細價股,以「殼股」概念做包裝,引來不少散戶熱炒,但最後卻變成吸血鬼的獵物。為免上錯賊船,先要認清細價股庄家的連環吸血大法。

  「衰格!講起呢隻股就嬲!十年來起碼蝕咗十萬!」小股東周先生一聽記者提起民豐企業即火滾。自稱「賭仔」愛炒細價股的他,○三年花了十多萬元買入民豐,以當年平均股價約五仙計算,大約為二百萬股。之後,民豐不斷合股、供股,將小股民玩弄於股掌之中,周先生激動道:「佢一年供幾次股,初時我見供股前,股價都會被推高,諗住供咗實有賺啦,點之供完兩、三日,股價就冧。供過一、兩次,我見唔對路就以後都唔供!」

根據股東名冊,在多次合股、供股的蠶食下,周先生的股份,被大幅攤薄至只剩四百股,連一手(四千股)也不夠。以本週二民豐收市價約九毫五仙計算,市值僅三百八十元。十年前投資的十多萬元,幾乎化為烏有。由於拋售碎股,股價會有五至十個價位的折讓,谷氣的周先生為免再蝕錢,寧願股票變牆紙,也不沽貨。

投資者眼中的上市公司只得兩類,一是「幫小股東賺錢」,二是「賺小股東的錢」。以民豐為代表的大跌價股,正是第二類中的表表者。他們的吸血大法,不外乎合股、供股、揮霍再合股、供股,直至吸盡小股東的最後一滴血。

   
民豐小股東周先生,十年來蝕了至少十萬,他氣憤道:「都唔明點解證監會、港交所唔監管,由得小股東任人魚肉!」

  
吸血三部曲

近日捲入洗黑錢官司的伯明翰主席楊家誠,在庭上辯稱因炒細價股致富,辯方證人詹培忠指楊因炒賣奧瑪仕等細價股,大賺十億元。

一、合股
「欲練神功,必先自宮」。細價股的第一招,是合併已發行的股票數目,股價便相對提升。假設上市公司的股價為五毫,股份數目是一百萬股,市值五十萬元。十合一後(十股變一股),股數為十萬股,為保持市值不變,每股股價亦會即時放大十倍,變成五元。因此,在股價圖上,若該公司不斷合股,歷史股價亦會同時調整,吹大十倍、二十倍,突破千、萬元價位。

以合股次數最多的民豐企業為例,自九八年以來,總共「合股」九次,最誇張的一次是五十合一。多次合股令股價大幅膨脹,如今,經整合後,九五年的「歷史股價」已被瘋狂吹大至四百萬元,即今日的股價只為當日的四百萬分之一。不過,合股這一招只是鋪路,令民豐小股東輸足九成九九的,是接下來的大折讓供股。

二、供股
合股後,公司便可以開始真正的吸血大法;最快秒殺小股東的方式,便是合股令股價「技術性」倍升後,再狠狠地大比例及大折讓供股,令股價大插水。如民豐曾七次供股,最大折讓達八成三,但最狠要數威利國際( 273),過去十年雖只供股五次,但其中幾次不但是大比例地一供十、一供八,而且較當時股價折讓高達八、九成,非常兇狠。根據威利國際○○年七月的公告,公司宣布一供十,供股價為兩仙,每股較當日收市價五毫,折讓高達九成六。賤價供股,公司復牌後股價往往會即時插水,更甚者插至低於供股價。

小股東可選擇供或不供,但對大股東來說都是「無得輸」。著有《香港股票財技密碼》的梁杰文指,若小股東「落疊」,公司便成功吸血,增加手上現金;若小股東不肯就範,股權被大幅度攤薄,大股東則沒有損失,梁杰文解釋:「庄家可乘機大掃平貨,集中股權後,更容易將股價挾高挾低。」所以,合股後吹大的股價,很快被隨之而來的供股行動蠶食,小股東只能眼白白被宰割,毫無反抗之力。

   
「保險教父」楊梵城(左)○六年向莊友堅(右)借殼注入保險業務上市,改名民豐企業,當年雄心壯志效法中投,但五年後便黯然落馬。

  
民豐企業主要從事提供證券經紀服務,但過去兩年,證券買賣都錄得過千萬元虧損。圖為民豐企業於北角華匯中心地址。

   
曾一度熱炒的濠賭股奧瑪仕,旗下擁有希臘神話等賭場,但曾瘋狂四百股合一股,加上業績長年虧損,令其打入插水榜前十名。

三、使錢
成功吸血的公司,下一步便是「使錢」。大部分細價股都沒有經營實業,而是以物業、證券投資為幌子。供股亦只是以「一般營運開支」做藉口,究竟錢花去哪裡,無從考究。另外,部分公司則組成互控公司,方便資金左手交右手。例如一一年威利與民豐互相認購對方約四千八百萬元股份,一來一回不用再花錢,但各自成為對方的大股東,名副其實「同撈同煲」。兩隻股份其後又入股萊福資本,分別持股百分之九及百分之五,成為大股東,拿多一隻殼。當公司耗盡所有現金後,又再重新施展吸血第一、二部曲,直至股份被玩爛玩殘。

認清大庄家  


在細價股插水榜前十名中,有四間公司的登記地址,都是北角華匯中心,包括民豐、威利、萊福資本( 901)及合一投資( 913),而華匯中心正是金融界無人不識的細價股大庄家——莊友堅的基地。擅玩財技的莊友堅,甚少直接入股,而是藉着旗下中南證券,包銷股份或認購可換股債券,再逐步增持,直接或間接持有多隻吸血殼股,如馬斯葛( 136)、漢基( 412)等,上述股票被獨立股評人 David Webb喻為「中南網絡」。

莊氏兄弟旗下殼股,其中吸血表表者民豐企業,前身為東方紅藥業,八八年上市時,經營醫藥、保健產品生產等實業,之後落入「地產神童」羅兆輝及莊友堅之手,先後改名為恒盛東方及內蒙發展。○六年,有「保險教父」之稱的楊梵城作價五千四百萬,將保險業務借殼上市,並改名為民豐企業,更誇口在五年內令民豐成為全港十大保險公司。最終事敗,楊梵城已於一一年跳船。

另一間「合股王」威利國際,由莊友堅胞弟莊友衡做主席,上市以來轉名四次,但每次都是「舊酒新瓶」,業務依然是投資控股、買賣投資、物業投資等。最難得是,莊友衡自○二年當上主席開始,十一年來威利便蝕足十年,總共虧損近二十六億元。本刊找到小股東李先生,他指數年前誤信朋友之言,用兩、三萬元買入威利,經過多次合股、供股後,只剩下碎股。「我呢啲老人家都唔識分析,最初仲有供股,睇報紙先知呢隻係老千股!」他氣憤道。

三大條件揀靚殼
細價股風險雖高,但近年熱炒內地房地產公司來港買殼上市,令殼股市場炒個不亦樂乎。上月成功賣殼的深圳科技( 106),股價喪升逾兩倍,而主板上市的殼價亦升至三、四億元。早前更熱傳歌星周慧敏丈夫倪震炒賣殼股恒力商業地產( 169),勁賺一千萬元。大市不濟,殼股變得吸引,為免入錯「爛殼」,要先認清「靚殼」三大條件。

條件一:業務單一  

萊福資本最為人熟悉的,是一一年充當白武士打救金至尊,可惜最後金至尊仍要除牌,拖累萊福資本撇賬二百五十萬元。

永豐金融集團研究部主管涂國彬教路,揀殼股首要業務單一,方便將原有業務退出,他強調:「你係買家,都想最快唧啲新業務入去啦!」另外,曾因炒殼股而損手的保障投資者協會主席呂志華警告,切勿以為殼股的資產折讓大就抵買,他解釋:「資產淨值幾高都無用,啲錢唔會派俾小股東,只會俾大股東圈走,例如轉去大股東相關公司、加大支出、甚至去買一個礦,市值兩億,但報價十億,蝕嘅就蝕公司嘅錢。」民豐便是典型例子,公司資產淨值近二十五億元,每股折讓超過九成,但過去十多年從不派息,小股東完全無得益。

條件二:股東結構簡單
殼股的股東結構要夠簡單,最好是單一大股東,「有啲殼股由好幾間公司持有,可能隱藏咗啲負債都唔知。」涂國彬指。呂志華則睇好由林小明持有超過五成股權的寰宇國際( 1046),公司上月出售大嶼山兩幅荒地及一座物業後,又抵押股權借錢,大股東似無水,賣殼意慾明顯。寰宇國際市值僅兩億三千萬,用殼價下限三億五千萬作為目標,股價潛在升幅達五成。

條例三:夕陽行業  

從事影視娛樂業務的寰宇國際,從未在小股東身上抽水,屬於有良心的殼股,近日主席林小明(左三)又賣資產又押股借錢,再令市場憧憬賣殼。

另外,亦可在夕陽行業中尋寶,因為大股東賣殼的意慾較強。呂志華推介專做節日飾物的老牌工業股威發國際( 765),公司作風低調,但其實是一隻高息股。去年業績轉虧為盈,派末期股息連特別股息十一仙,派息比率達百分之百。呂志華表示:「威發去年底資產負債比率不足百分之五,屬於乾淨股。」以市值二億二千萬計算,股價潛在升幅達六成。

不過,要在庄家手上撈油水,絕非易事,獨立股評人胡孟青警告:「你要好清楚自己買緊啲咩,唔好諗住揸長線﹗散戶無內幕料又想炒,唔係唔得,可以搭順風車,但真係要成日睇住,見個價升咗一排,成交開始縮,你就要放﹗」

爛殼吸血大法
   
1.庄家先宣布大比例合股,如十合一,即持有十股會變成一股,股價亦技術性放大十倍。

  
2.大比例、大折讓供股,如一供十,即持有一股要供十股,供股價較現價折讓高達八、九成,原本值十仙一股,供股價只需一仙,觸發拋售潮,股價插水。

   
3.殼股成功吸水後,聲稱資金將用作一般營運開支,由於公司業務往往長期虧損,供股所得很快燒完。

  
4.殼股再次陷入乾塘,庄家故技重施,再次進行合股、供股。


400 解構 吸血 血股
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解構:日本音樂產業繁榮的五大原因

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據最新的人口數據顯示,日本人口數量僅為美國的41%,但日本人為何能在音樂方面花費與美國人相當甚至更多的錢?一個可能的解釋由《數字音樂新聞》的評論給出:日本反盜版法令中明確規定版權侵犯將會受到監禁的懲罰,而這是保證日本音樂業收入增長的重要原因。

「日本在2012年將刑事監禁引入非法下載的懲罰條例之中」一名佚名評論者評論道,「而現在,我們看見了結果。這正如之前所預料的一樣。」

但值得注意的是:日本2012年6月份才通過此法案,而且直到10月份才開始執行。因此我們不能將音樂界的上升趨勢完全歸因於反盜版法案。那麼,究竟有哪些因素在這裡起到了關鍵作用?又有哪些原因使得日本音樂業從每個人身上都賺取到了如此多的利潤,甚至做得比美國還要成功?

Evolver.fm就此訪問了Alan Swarts——MTV日本台的前VJ,他在MTV日本工作了17年,近來剛升為其主管創意與內容的副總裁。

以下是AlanSwarts總結的幾個原因:

1. 在日本一切都更加昂貴

出租車起步價為710日元(約44元人民幣或7美元),看一場電影得要1800日元(約111元人民幣或18美元),而一張CD專輯均價則在3000日元左右(約186元人民幣或30美元)。

可以看到,CD等實體形式在日本賣的更加昂貴,而數字產品也是如此。iTunes商店裡歌曲的平均售價為250日元(約15.4元人民幣或2.5美元)。雖然其歌曲銷量也不可勝數,但真正造就如此龐大的市場的原因在於其居高不下的產品價格。如今,日本不僅是世界上規模最大的音樂市場,同時也是世界上最昂貴的音樂市場。

2. 穩定的CD銷售價格

日本的CD價格在十年甚至更長的階段內都沒有什麼變化,儘管近來發行的CD還包含諸如DVD或是寫真別冊一類的福利(這也許能部分說明唱片為什麼賣得這麼貴)。在日本,音樂產品的價格總是被合法保護以避免其降價打折——價格總是被直接打印在產品身上,也因此一直以來都沒發生過競爭降價的零售戰爭。日本的百思買或是沃爾瑪也無法通過低價銷售來吸引顧客。日本的書籍與DVD價格同樣固定不變不打折,這也是我認為當今日本音樂界能夠在實體銷售方面取得強勁穩步增長的原因。

3. 狂熱型收藏者促使市場持續通脹

如今許多CD都會額外贈送一些福利,如CD/DVD雙套裝。那些擁有狂熱粉絲的藝人們(如男孩組合、女性偶像以及K-pop團體)會贈送得更多,或是為同一產品發行多種版本——例如,一張單曲也許會發行以下三個不同版本的實體專輯:

·CD以及演唱會DVD全長紀實

·CD以及音樂錄音帶DVD與拍攝花絮

·CD以及40頁的寫真別冊

那些忠實粉絲們會為滿足收藏而集齊三種不同版本的專輯,而每一個版本都至少要30美元或更多(宅男的戰鬥力在這裡充分展現了)。有時,他們甚至只是為了另一版本的不同封面而花錢購買。所以說,在日本,做一個樂迷一點都不便宜。

像東方神起,這個在日本最受歡迎的K-pop團體,就為其2013年的專輯《Time》發行了三個不同的版本。而2011年,他們也為當年的專輯《Tone》發行了三個不同的版本。女子組合AKB48則包攬了日本2012年銷量最高的五首單曲,她們的成功案例也很值得研究——她們的CD專輯不僅包含了音樂內容,同時包含一些其他無關音樂的資格券,例如藝人與粉絲見面會的入場券,或是為組合選出下一張單曲Center的年度投票券。

可以理解,日本的唱片業協會將會對日本成為全球唱片界龍頭老大而感到高興,但這並不意味著未來將不會出現危機。如今的市場規模很大程度上是由於少數幾個藝人擁有大量極度狂熱粉絲導致的擴張——他們會願意去購買1張專輯的3種不同版本,或是僅僅是為了在年度選舉中為他們最愛的成員投出100票而一次性購買AKB48的100張專輯。而這樣的市場也會隨著這些藝人不再走紅以及那些具有附加價值的CD不再具有銷售吸引力而開始出現萎縮。

4. 日本從未發生過非法下載革命

在日本,諸如Napster、BitTorrent或是其他音樂共享方式從未在日本年輕人中獲得歡迎。這也許是因為日本人都比較誠實(日本人也許會比較喜歡這個說法),也或者是因為,日本年輕人上網的方式往往是通過手機,而手機並不易於資源分享或傳輸。

不管是什麼原因,非法下載在日本從未像其他國家那樣對於唱片業產生過致命的衝擊。大多數人都會通過合法渠道購買(或是租賃)音樂——還是全價音樂。日本當然也未能倖免於實體唱片的銷量萎縮,但在相當長的階段內,這樣的不景氣都被移動音樂下載銷量所彌補——一首移動下載的完整音樂大約售價為4美元。如今,這樣的不景氣也轉移到了數字音樂市場,功能手機下載業務正在因智能手機的普及而陷入低谷,但同時智能手機的下載量卻未能取得與衰落速度一致的增長。

5. 數字音樂尚處於襁褓期,實體音樂仍統治市場

有種陰謀論這樣說道:日本的唱片公司從未想要構建一個真正的數字音樂市場,他們不想讓數字音樂威脅到現仍有利可圖的實體音樂市場。

當移動網站以4美元的價格出售精選單曲,這還尚且可以接受,但讓iTunes或其他網站構建一個在線音樂圖書館與實體零售商們分庭抗禮也許就不太妙了。iTunes於2005年就已進入日本市場,但直到2012年索尼音樂日本區才向蘋果公司開放其日本分部的全部作品,這意味著iTunes日本在過去若干年裡都未能成功收錄日本音樂界相當重要的一大部分作品。

而訂購業務也面臨著重重障礙。如今多種音樂訂購業務都已進入日本市場,但它們也都遇上了來自主流市場的頑強抵抗。索尼音樂建立了海量的全球音樂目錄,這其中包括了索尼日本的內容,但並沒有包括日本主流唱片公司艾回的作品。艾回唱片在與其他平台的合作中總是表現出相對消極的態度,這也許是因為它擁有自己的音樂/電影流媒體業務Uula,而Uula也未收錄任何來自索尼唱片的作品。日本的Recocoku網站是由日本的唱片公司聯合建立,這也使其成為樂迷數字下載的首選網站。但其收錄的音樂作品相對較少——僅約合100萬首歌,這也使得它更專注於收錄辨識度較高的J-pop熱門單曲。

總之,日本目前尚未出現發展完備的數字服務,這使得人們不願意放棄現有的CD形式而轉而投向數字音樂的懷抱。而這也許正是整個日本音樂界樂於看到的。

下一步:日本的全球夢

對於日本音樂界每個人來說,如今最熱門的話題只有一個:如何出口日本的音樂。這已被看做是藝人與唱片公司的生存關鍵。下面是唱片協會為在世界範圍內推廣日本音樂在Youtube上製作的視頻。

如果開啟日本音樂的海外市場已成為產業發展方向,更多的唱片公司將會與類似於Spotify這樣公司合作,而White Stripes的粉絲們也許也會發現諸如Miyavi(日本吉他手/鼓手)這樣的音樂天才。

解構 日本 音樂 產業 繁榮 五大 原因
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解構和黃財務狀況( 2013/9/12) 林本利


2013-09-12  NM
 
 

 

今年七月,市場傳出和黃有意出售百佳業務,惹來撤資疑雲。和黃若成功出售百佳,每年香港的核心溢利貢獻將減少約十億元。

翻開和黃的年報,可以看到集團過去十多年財務狀況的變化。1999年,和黃成功出售英國電訊公司Orange的股權,賺取過千億元利潤。然而,由於公司錯誤將數以千億元計的資金投入3G業務,曾經一段時間出現每日蝕超過一億元的紀錄,幾乎令集團陷入萬劫不復的境地。可幸和黃在香港建立穩固基礎,為公司提供穩定的溢利和現金流,才能安然渡過十多年的艱苦歲月。

2012年財政年度,和黃旗下共有超過200間附屬公司(股權多於50﹪)、聯營公司(股權不多於50﹪)及共同控制實體。按照會計準則,和黃的綜合財務狀況表(或稱資產負債表),只須列出和黃本身及附屬公司的資產及負債狀況,以及聯營公司和共同控制實體所佔的權益(即資產減負債),而毋須列出後兩者的負債狀況。

根據年報,截至2012年底,和黃的資產總值為8,039億元,負債為3,653億元,兩者相減便是資產淨值或股東權益,即4,386億元。扣除各附屬公司非控股(即小股東)權益470億元,和黃普通股股東權益及永久資本證券總額共3,916億元。這3,916億元中,有1,519億元屬於聯營公司所佔的權益,704億元屬於共同控制實體的權益,扣除這兩筆數後,和黃附屬公司的權益(或資產淨值)只得 1,693億元。但不要忘記,和黃的資產中,有787億元屬於電訊牌照的價值。當年以天價購入的電訊牌照,今天還有投資者願意付出700多億元購買嗎?

2012年和黃除稅後溢利為324億元,但只有261億元屬於和黃的股東。324億元溢利當中有150億元來自聯營公司,65億元來自共同控制實體。扣除這兩筆數後,和黃本身及一眾附屬公司只為集團帶來109億元溢利。出售百佳超市後,核心溢利將進一步下降。雖然和黃極之倚賴聯營公司和共同控制實體為集團帶來的溢利,不少更由和黃操控(例如電能和赫基斯能源),但這些公司的負債並未反映在集團的綜合財務狀況表上。從賬目附註中可知,聯營公司負債總額是6,087億元,共同控制實體是1,833億元,兩者合共7,920億元。倘若按照和黃佔聯營公司38%權益,共同控制實體51﹪權益推算,和黃應佔聯營公司負債2,313億元,應佔共同控制實體負債934億元,兩者合共3,247億元。再加上和黃本身及附屬公司的負債3,653億元,總負債高達6,900億元。聯營公司及共同控制實體出現債務問題,和黃又怎能置身事外?

和黃附屬公司3,653億元負債中,有2,600億元屬銀行及其他債務,63億元是來自非控股股東之計息借款,2012年和黃的利息支出及融資成本是92億元。若將聯營公司和共同控制實體的利息支出及融資成本也計算,數目更高達164億元。和黃的年報指公司負債淨額不過1,247億元,是把手上現金和其他流動現金從負債中扣除,數字還未包括聯營公司和共同控制實體的負債。這個所謂「負債淨額」,未能真正反映整個集團的負債實況。例如和黃的負債淨額雖然由2010年的1,311億元下跌至2012年的1,247億元,但集團的整體利息支出及融資成本卻由123億元上升至164億元。隨着美國聯儲局準備退市,美國十年期國債息率升至三釐,和黃的利息支出勢將增加。至於和黃過去十多年如何倚賴香港業務渡過難關,下次繼續和讀者分析。

林本利曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監

解構 和黃 財務 狀況 2013 12 本利
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鼎泰豐揸弗人解構長龍秘方

2013-12-26  NM
 
 

 

以小籠包聞名的台灣過江龍鼎泰豐,門口天天大排長龍,動輒等上一、兩小時。早前,鼎泰豐更越級揮低麥當勞、星巴克,獲美國有線電視新聞網(CNN)旅遊網站,評選為全球最佳連鎖企業第二名,僅次於7-Eleven。月初,鼎泰豐於沙田新城市廣場開設第三間分店,旋即搶去同場翡翠拉麵小籠包的風頭。專程從台灣來港剪綵的鼎泰豐第二代揸弗人楊紀華,接受本刊獨家專訪時,全程笑得風騷。成功非偶然,而是出自精心的計算。由小籠包有多少褶,到侍應鞠躬的角度,都是方程式的一部分,將鼎泰豐由一間街坊店,發展成擁有九十一間分店的國際飲食集團。開店如倒模,但原來,最難計算的不是食物,而是人。

沙田分店開張儀式當天,鼎泰豐董事長楊紀華一到埗,即匆匆走入廚房察看,並和廚師研究上菜時用哪一款蓋子。步出店面,眼角一瞄,突然停步,仔細地把桌上的筷子擺正。經理Raymond亦步亦趨,硬擠出緊張的笑容。在店內午膳,每上一菜,楊紀華都板起臉緊盯着,不留情面地批評:「叫經理來,看,黃瓜的辣油不夠。」黃瓜剛拿走,百葉又出事:「泡不夠,太硬。」又打回頭。接着是黑松露小籠包:「松露太硬,以後皮要削掉。」楊紀華承認自己「有點兇」:「以前還會罵人,該做的東西,為什麼不做好?」這時,侍應端來他最愛的蝦仁蛋炒飯,一吃,終於笑了:「這個有一百分!我們用台灣米,較有口感。」挑剔成性,台灣媒體以「龜毛」形容他的執着,他說:「我也希望找不到(問題)比較好。」香港的三間分店,由台灣總公司持有五成五股權,另一股東是曾在凱悅酒店工作、具有餐飲經驗的香港人區錦祥。楊紀華口中盛讚這位拍檔,但轉頭卻強調:「一定要有話事權,質素才有保證。」這個做法,其實是源於教訓。

林百欣引港撻Q

根據鼎泰豐官方網站,香港首家分店○八年才成立,但其實,早於○一年,鼎泰豐已經以加盟店形式,登陸香港黃埔蔡瀾美食坊。當時,由在台灣為品牌Tommy Hilfiger做採購的香港商人馬佐治領軍,股東來頭甚猛,包括馬主魏茂興、「林伯」林百欣的二太太余寶珠及姪兒林建堯。開張當日,林伯一家亦有撐場。初時,餐廳人龍不絕,但後勁不繼,最終於七年加盟合約到期後結業。談到失敗,楊紀華猶有餘悸:「黃埔店的食物品質不好,客人抱怨,台灣派人去試菜也覺得不行,跟我們的標準差太遠。大家理念不一樣,他們什麼也要便宜。」因此,合約期完結,他便收回經營權。記者找到股東魏茂興,他指初時生意很旺,唯新鮮感過後,生意即下跌,但並非結業主因:「合約期滿時,阿楊(楊紀華)指定要喺尖沙咀和銅鑼灣開分店。我問過租金,至少八、九十萬,太貴喇,所以決定唔做。」至於出品差,他解釋:「呢度係香港,用唔到同台灣一樣嘅料,好似黑毛豬。」三年前,深圳及廣東的加盟店亦撞板。有分店更擅自加入滷肉飯及刨冰等台灣食品,楊紀華最後亦要收回經營權,另找拍檔開店,他嘆道:「亂加菜還好,但要好吃,不美味就不行!」

精心計算方便倒模

○八年,鼎泰豐捲土重來,在港開店。楊紀華指是相信區錦祥的能力:「當初我請他去內地打理上海分店,做得很好,是他提議再來香港開店。」第一間店位於尖沙咀新港中心,楊紀華十分緊張,派了三十人的團隊來港協助,當中包括洗碗、洗廁所的阿姨。「別小看洗手間的阿姨,她要令你覺得是歡迎你來使用,而不是弄髒她的地方。」到最後,還是要依賴香港的員工。為減少出錯,店裡每一道菜,也是一道算式。鎮店之寶小籠包,皮重五克,餡料重十六克,肥瘦豬肉比例為七比三,每個都有「十八褶」,稱為黃金定律。每碟涼拌小菜的重量一百六十克,廚房更特別訂造工具,令每塊黃瓜切出來都是同一長度。楊紀華解釋:「不統一的話,這次多了,下次少了,客人的感受不好。」原材料如烤麩、豆沙餡、麵粉及醬油等全來自台灣,連蒸籠亦是寶島出品。不單食物,連服務亦有數得計。新開的沙田分店,座位不到二百個,但傳菜員加侍應近五十人,比例為四對一。有員工透露:「鞠躬都有標準,傳菜員要十五度,侍應三十度,帶位知客就四十五度。在店面走動,女仔要右手搭住左手,男仔就用左手握住右手手腕。」但是,楊紀華對香港的服務仍不滿意,他搖頭道:「香港在微笑這一環可以更好,你去過台灣吧,要香港跟台灣一樣真的很難。」

改革加盟超筍福利

兩次失敗經驗,令楊紀華重新調整海外策略,將佔股比例由一成左右提升至超過五成。現香港及深圳分店都稱直營店,日常管理由當地拍檔負責。楊紀華指幾乎每天也接到要求加盟的電話,但要找好拍檔很難,他感慨地以婚姻比喻開分店:「談戀愛的時候,男生對女生都是千依百順,什麼都答應你,可是結婚後就不一樣了。大部分加盟要談上兩、三年,像菲律賓,已經談了八年,那邊治安不好。」楊紀華指,加盟費約二百萬美元,十年合約,之後分店要再提交百分之三的營業額。海外分店的食品亦隨着飲食習慣不同而有所調整,如印尼不吃豬肉,小籠包餡料換為雞肉;上海人愛貴氣,便加入魚翅;韓國則有泡菜口味。現時,鼎泰豐在美國、中國、日本以及東南亞等地,共有九十一間分店,單是台灣九間分店,預期今年的營業額高達廿四億台幣(約六億七千萬港幣),淨利潤約一成。開分店,不管食物、服務準則多嚴格,執行時,人才是關鍵,亦是無法計算的。於是,楊紀華推行聞名台灣的高福利政策。他笑道:「我常跟(香港)總經理說,人好的話,多用兩個也沒關係,薪水該給的,就不要小器。」在台灣,鼎泰豐的人工比市場高四成,佔整體成本四成八。今年年底,員工按職級可獲二至二十個月糧做花紅。香港分店,連同獎金及貼士等,初入行的侍應及洗碗工人的人工亦有一萬三千元。銅鑼灣怡和分店鋪內更有過百呎的休息室,配備床鋪供員工落場時休息。過往訪問中,談及員工離職,楊紀華曾眼濕濕地道:「好的人難找啊!」他本來計劃明年五月在台灣增設第十間分店,更積極舉辦數次大型招聘會,這刻卻搖搖頭說:「找不到人,那就不開了。」

活在鼎泰豐

今日的鼎泰豐王國,本是間小油行,由楊紀華的父親楊秉彝於一九五八年創立,七十年代因經營不濟而轉型賣小籠包,後得到美食家唐魯孫撰文稱讚,生意大旺。楊紀華是長子,年輕時已在店內幫忙。九三年,鼎泰豐獲美國《紐約時報》選為世界十大美食餐廳,名氣大增,父親亦逐漸放手讓兒子打骰,九六年在日本高島屋百貨內開第一間加盟店。日本人工作嚴謹,啟發楊須為店鋪設定標準,方便管理。○○年,他出售近五成股份予台聚集團家族的吳亦猛,開始高速擴展。五十七歲的楊紀華,是出名的工作狂,生活離不開鼎泰豐,朝九晚九,午晚兩餐都在店裡吃,連老婆也是在公司找的,她以前是店內的收銀員。這個出名的「宅男」,最愛聽古典音樂,台灣商界流傳,全台灣最好最貴的音響,可能就在楊紀華家裡。做餐廳生意,不能不會煮。三個在美國讀書的兒子,暑期活動就是到店裡洗碗、學做小籠包。這天,請楊紀華到廚房包小籠包拍照,手勢純熟,不輸師傅。當年李安拍電影《飲食男女》,男主角郎雄做包子,楊紀華親自做「替手」:「刮手毛刮了兩小時,拍了半小時,出鏡只有兩、三秒。」問到為什麼小籠包要十八褶,楊紀華打趣道:「其實多一褶少一褶也不差,不過記者喜歡問,我就說十八,中國人喜歡這個數字嘛。」

記者放蛇港式服務

為測試鼎泰豐的食物及服務「程式」,記者另行於午市時再幫襯。聲稱「破一隻補一隻」的小籠包,上枱後,被記者故意弄穿,員工馬上更換一顆新的。獲楊紀華盛讚的一百分蝦仁蛋炒飯,味道仍佳,但賣相鬆散,明顯和當日老闆吃的不同,至於每次上枱前都磅過的小菜,則力保不失。講到服務,與一般香港餐廳無異,感受不到台式親切。只有少數員工在送客時的鞠躬角度達標,大部分仍缺乏楊紀華強調的微笑。店面職員極多,舉手到回應,僅要數秒。打包食物時,侍應亦會細心將冷熱小菜分開裝。整體本來合格,可惜最後記者簽賬埋單時,沒有給予貼士,員工即時黑面並展示白鴿眼。這一敗筆,恐怕連楊紀華也計算不到。

泰豐 弗人 解構 長龍 秘方
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解構餘額寶天花板:巨無霸生存壓力已來(轉) 金石

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如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差,就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。

                            解構餘額寶天花板:巨無霸生存壓力已來

                                       2014-01-25 經濟觀察報

2500億元,雖然驚呆了許多貨幣基金同行的小夥伴,但這可能遠遠不是餘額寶的天花板。

這個金融業的巨無霸到底還將怎樣生長?

支付寶內部對餘額寶2014年的KPI考核目標暫定是5000億元。如果收益率不明顯下降,以現在資金淨流入的情況看,實現這個目標用不了一年。上萬億或許也不是難題。

有基金經理測算,從國內貨幣基金現有投資標的容量看,短期內貨幣基金發展到1.5-2萬億元之間的空間不成問題。

貨幣基金市場只剩餘額寶一隻獨大?而餘額寶要在未來一年內撬動銀行現有16萬億元活期存款的十分之一。

那又將是一個怎樣的局面。

其實在餘額寶的快速膨脹下,支付寶已經處於重壓之下。

上萬億不是夢?

毋庸置疑,在中國利率市場化進程中,互聯網餘額理財形式銷售的貨幣基金已經成為存款定價的重要一環。

2013年12月底,央行統計居民個人儲蓄存款總量45萬億元。其中超過16萬億元為活期存款,這是互聯網餘額理財的最大空間。

以2013年貨幣基金市場結構看,近9000億元的規模中,餘額寶佔據了20%,包括華夏、易方達、匯添富在內的發力互聯網渠道的基金公司旗下貨幣基金都是微微持平甚至負增長,以直銷渠道的增量彌補了傳統渠道的縮水。

一家基金公司工作人員在下載了自家和同行貨幣基金APP進行比較後,還是悄然選擇了餘額寶。目前看來,雖然各類「寶」如雨後春筍爭相湧現,但在操作便利、支付便利、取現便利方面,餘額寶的優越性力壓群芳。在個人用戶理財方面,未來可與之一搏高低的估計只有微信版的理財通。

讓其他貨幣基金經理羨慕不已的還有,除了「雙11」,餘額寶幾乎每天都保持著資金的淨流入。

細心的人還發現,從餘額寶幾次披露的規模和用戶數據看,其戶均持有額在持續增長,目前2500億元、4900萬戶的戶均持有量為5100元。

中信證券近期一份報告指出,貨幣基金總規模將在2-3年內邁向2.2萬億的新高度,大致相當於活期存款中的5%。

單純從需求角度看,在利率市場化進程中,餘額寶的吸金大法似乎還不會失效。

一位監管部門人士預測:在目前的形勢下,餘額寶規模上萬億也並非難題。餘額寶佔據貨幣基金總盤子的比例可能從20%繼續提升。

從貨幣基金的管理看呢?管理萬億級別的貨幣基金是否存在問題?

餘額寶背後天弘增利寶基金經理王登峰,從業經歷四年。天弘增利寶的2013年四季報揭示了這只巨無霸貨幣基金的投資細節。

其資產組合中,銀行存款和結算備付金佔到了92.5%,債券投資僅6.7%。即餘額寶90%以上的資產投資了銀行的協議存款。

該基金還有一大不同於絕大多數貨幣基金的地方在於:其報告期末投資組合平均剩餘期限僅51天,平均剩餘期限在30天以內的資產組合佔到了63.69%。即餘額寶投資的銀行協議存款一大半以上期限都不超過一個月。

對比多只貨幣基金,包括同樣在互聯網端銷售的華夏現金增利E、匯添富現金寶,餘額寶絕對是國內貨幣基金剩餘期限最短的貨幣基金,這樣的投資組合是貨幣基金裡絕無僅有的。

「貨幣基金強調流動性管理,餘額寶的最大優勢是資金淨流入、散戶多,且擁有互聯網的大數據分析能力可以在流動性管理方面進行預測,這也決定了其如此畸形的投資組合。」一家基金公司固定收益部負責人稱。

也就是說,餘額寶做的工作非常簡單,將零錢整存至銀行短期存款,後者目前收益率即5-6%,基本不用發揮主動管理能力。

尤其是在6月和11月「錢荒」的時候,餘額寶也不差錢,其收益率能基本與銀行同業拆借利率同步。

一位貨幣基金經理分析,同業存款規模大致10萬億,這是電商貨幣最主要的投資標的,如果非銀行機構參與佔到其中20%,貨幣基金可投資存款的規模在2萬億元,可以支撐貨幣基金的發展空間。

在他看來,在現有投資環境下,單只貨幣基金的管理幾乎沒有上限,電商貨幣基金的投資剩餘期限一般都在90天之內,每個季度所投資存款即會更換一次,相當於重新建倉,在收益率上也不會有明顯差距。

據悉,天弘基金和支付寶內部亦將用戶數上億作為目標。看上去,餘額寶的巨無霸路徑仍將繼續。

不過這一切都是有前提的。

威脅已來

利率市場化進程的初期,市場利率都維持在較高水平,這是餘額寶生存的最大前提保證。在美國,利率市場化進程初期持續了2-3年。然而,如果這一進程走得過快,或者說,餘額寶沒有「節制」,又將會怎樣?

餘額寶的投資運作的最大優勢是資金淨流入,而一旦資金淨流入打破,其流動性管理和T+0墊資的難題都將凸顯。

在貨幣基金的投資週期中,存款和債券的投資交替會時不時出現,長期看收益率曲線沒有差異化的扁平形態不可持續,短期存款的利率終會下降。如此以後,餘額寶的收益率如何保證?

除了協議存款,目前1年期內的央票、金融債、短融這些具有流動性、又承擔違約風險的投資標的有限,最多僅能支撐1萬億左右貨幣基金的規模。

在上述資深固定收益部負責人看來,試想一隻數千億級別的貨幣基金去投資債券市場,這在國內還沒有哪個人,甚至哪個團隊敢於勝任。

再來看目前餘額寶依賴的協議存款,貨幣基金大量投資其中的一大前提是「可提前支取不罰息」,這一政策其實是銀監會和證監會給予貨幣基金的「政策優惠」,並非市場化。這意味著貨幣基金不用承擔所投資標的利率風險,一旦需要提前支取,利率損失由銀行承擔。「一旦餘額寶的淨流入被打破,數千億的協議存款可提前支取不罰息,對銀行而言都是定時炸彈,如果銀監會叫停這一政策優惠,貨幣基金整個的遊戲就別玩了,餘額寶也將立馬臥倒。」一家基金公司高管稱。

從投資運作上看,是收益率下降引起餘額寶淨流入被打破,還是淨流入被打破引發管理難題收益率下降,兩種局面都有可能出現。理性看,餘額寶持續的資金淨流入不可能是常態,而天弘能否建立起一支能發揮主動管理能力,管理數千億級別資金的固定收益團隊是其可持續發展的重要基礎。

餘額寶的對手早已經不再是基金業的小夥伴,其最大威脅來自於銀行界的反擊,2014年,餘額寶的最大競爭將來自銀行代銷渠道T+0的覺醒,或者是上述來自監管層面的出手。

一位商業銀行人士分析,餘額寶現在是2500億元,以其年化5-6%的年化收益率計算,一年可以創造150億元的收入,而原來這2500億元在銀行的活期存款中,銀行只需要給予0.35%至0.85%左右的活期存款利率,這也就是5億元左右。由此,中間的145億元差值就是銀行損失。

如果45萬億元活期存款都要多付出3%的息差,就是1.5萬億元。這已略超過商業銀行的整體收益。工商銀行、建設銀行、平安銀行都已經準備或推出了自家的T+0貨幣基金,對抗餘額寶的吸金大法。

值得注意的地方是,目前餘額寶的用戶數量已經有4900萬戶,而支付寶內部活躍賬戶數量在1.5-2億戶。一位支付寶內部人士略有擔憂:最活躍的三分之一已經購買了餘額寶,接下來,在支付寶內部用戶中,也需要新的「投資者教育」來開墾市場。

支付寶承壓

其實外界已經可以透視支付寶運作這只巨無霸的種種壓力。

不包括此前備付金收益的成本損失,餘額寶需要承擔的成本來自於墊資和轉賬兩部分。業內有傳言,支付寶在餘額寶項目已經出現數億的額外成本。

日前支付寶推出最新規定,餘額寶客戶資金轉入支付寶的資金規模,單日單筆不超過5萬,單月不超過20萬。外界猜測,這是餘額寶墊資掣肘所致。

貨幣基金通常需要T+2日贖回到賬,但是為了方便互聯網用戶的體驗,餘額寶可以實現實時到賬和消費。一位支付寶內部人士介紹,餘額寶消費並不需要墊資,淘寶內部7天消費在途設計可以滿足贖回時間的要求,但是餘額寶轉出都涉及到墊資問題,包括轉入支付寶和銀行卡。

通常,貨幣基金T+0需由基金公司負責墊資,但是對於2500億的餘額寶,顯然天弘基金沒有這樣的能力。墊付資金的成本問題將由支付寶承擔,或許天弘基金會用管理費進行彌補。

有業內人士稱,通常100億元的貨幣基金就可能需要5億元墊資準備,這意味著支付寶可能需要為餘額寶準備百億元的流動資金。

同時,任何一筆銀行卡至餘額寶的轉入和轉出都涉及轉賬費用,均有支付寶承擔。餘額寶託管於中信銀行,與其他銀行間的操作都為跨行轉賬。一般銀行與第三方支付會協商這一價格,最高的每筆為千分之二。支付寶與各家銀行商談的這部分價格外界不得而知。

以2500億元,0.33%的管理費計算,餘額寶賺得的收入是8.25億元。不過,其每次規模提升都有大量線上下線的營銷活動,成本也已經以數億計算。

記者瞭解到,阿里內部被稱為「9號計劃」的餘額寶二期,近期剛剛組織基金公司重新上報方案,該產品名為「定期寶」,暫定為開放平台產品。支付寶的要求是分級、定期產品皆可,但收益率要高過餘額寶,最重要的特點是有封閉期,該產品可能3月上線。還有消息稱,阿里近期在與某大型光伏電站投資及運營商洽談,期望將光伏電站資產金融證券化,也很可能對接定期寶。

不論多久,投資銀行協議存款的貨幣理財收益率必然下降。阿里內部更為重視餘額寶對現有個人用戶的現金管理功能,定期寶則可以從收益率滿足客戶的理財需求,而定期運作也將大大降低支付寶的成本支出。

一些銀行人士分析,餘額寶還可能利用阿里的大數據分析能力,自我組建了一個對多「資金拆解平台」,根據具體自身情況和市場資金價格給需要資金的商業銀行報價,這樣通過頻繁交易提高收益,而商業銀行可以用這些錢繼續匹配自己的非標業務;或者餘額寶二期可以將資金投入到阿里小貸中賺取高息差收益。

但工商銀行一位人士擔憂:餘額寶是對銀行的掠奪和擠壓,這就是貨幣空轉,銀行不擔心你來搶我的市場,擔心你把市場秩序給攪亂了。

對於基金公司而言,目前許多基金公司都已經放棄了與互聯網平台在個人貨幣基金用戶上的競爭,轉戰中小微企業現金管理。餘額寶目前僅供個人用戶開戶,上限100萬元。大量淘寶商戶已經使用餘額寶。由於央行反洗錢等政策,機構用戶基金開戶還沒實現電子化,同時企業做賬對貨幣基金電子賬單管理也存在問題,許多基金開始盯住支付寶看不上的細分市場,發展電腦端線上100萬以上級別的企業版「餘額寶」。
解構 餘額 天花板 天花 巨無霸 生存 壓力 已來 金石
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解構「輕時尚」商業模式ZARA的成功基因

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144653.html

ZARA在我國已為廣為認知的品牌,社會從不同視角的研究提供我國時裝產業發展的借鑑。

不過,雖然研究成果總結的很多,但給人的印象似乎哪一點都很重要,何為主,何為輔?往往被忽視。特別是對於進入規模成長的企業來說,很多開始探討如何推進這種極具品牌效應的產業實現虛擬化的品牌管理平台的經營,事實上,這種來源於計算機、手機等新興產業發展模式的新概念的應用,針對時裝產業需要斟酌定位。基於歐洲於ZARA模式的分析,我做下簡要分析述拙見:

一、ZARA的主業與輔助工作體系:本職不可顛覆

Inditex集團(INdustrias de DIse.o TEXtil, S.A.,簡稱INDITEX),是西班牙排名第一,世界四大時裝連鎖機構之一,(其它三個為美國的休閒時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H 則是Inditex旗下最成功的服裝品牌(其他幾個為:Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids),ZARA因其成功被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

分析ZARA的戰略經營及其贏利模式的運作與設計,其自始至終未離開其本職工作,即:「圍繞市場營銷,踏實進行本職工作——『實物型產品設計與生產』」。而ZARA其他所有的業務及職能活動體系及過程,都是輔助的,是圍繞其本職工作進行的,包括:信息化營銷及客戶管理系統、快捷的全球物流配送系統、全球營銷網路及門店佈局、分類市場需求的反饋下的設計及訂單計劃、成本控制計劃,策略上的有限供應量限制,以及文化識別體系等等。

從根本上看,對於ZARA的成功來說,除了基於「營銷的服裝設計與生產」主業,其他所做出的所有工作都具有支撐主業的輔助性,甚至企業對於其付出的成本比重並不會小於主業的預算支出。

二、從ZARA戰略經營模式看我國時裝行業幾個誤區:什麼是「一花一世界,一葉一菩提」?

1、我國時裝產業發展定位的幾個誤區:產品及品牌的差異化條件及其壁壘

第一,我國某些時裝行業發展遠景定位的誤區:何為主業,何為輔助支撐?

相反,我們的時裝行業進入規模時,規劃中往往會極力推出所謂能夠體現進步或「與時俱進」的「虛擬電商平台」,作為產業升級的終極目標。企業往往會設想可以將一切核心業務等外包,除了管裡品牌外,徹底圍繞平台經濟來發展,只接訂單外包定製即可以。這個想法與構思想法是好的,但是,時裝行業的個性化差異與時尚及文化元素變革性較大,又極具文化情境變化特徵下的需求,這種想法可能因比照高新技術或標準化定製的計算機或耐用消費品等行業(我曾談及不同產業的品牌形成特點)而成,不過,該效果發展下去往往會顯得並非如人意。如果企業認為將這種本職工作或者核心業務的徹底甩開,是向先進的生產力靠攏的進步,一種規律,則有些錯了。

因為,如此看來,ZARA品牌在我們的時裝行業眼中,是否會顯得「落伍」,而不能與時俱進呢?事實上,結論卻相反。如果放棄主業,擬定發展獨立性的虛擬電商,完全可以勿需等待,任何時候都可以去做,它對從事計算機網絡業務的群體,只是手邊日常工作,而對於時裝行業,它僅僅應該是一種核心的本職性業務的一種輔助而已。如果不依賴於本職性主業,去主打虛擬性電商平台,核心業務是虛擬電商還是服裝設計與生產呢?這兩者的業務重點與核心優勢則完全不同。

第二,時裝行業與新興產業的特徵差異:產品及品牌的差異化條件及其壁壘

時裝行業是受到文化、個性及時尚等的差異化影響最大的日用消費品行業之一。比照計算機、耐用消費品及其他高新技術行業的外包,存在根本差異,就是後者以技術及行業標準形成社會識別的產品差異性的核心,並構成行業壁壘;同時,後者具有較高的大資本及高新技術核心優勢與專業性標準配置的差異性等特徵,不僅可以構成技術標準化壁壘亦構成成本壁壘,同時,其在掌握核心技術及技術標準以後,會面臨著技術準則下的規模化生產的要求下,實現的外包及其配套生產的行為並不影響社會對技術與標準上的識別,即使存在工業化標準化批量規模生產的形態,其亦會表現為品牌為特徵的技術與標準的差異識別。

所以,類似計算機、手機、耐用消費品等往往通過技術核心優勢,或者品牌、技術標準及物流優勢為平台管理的基礎,實現外包後,並不影響社會對其技術與標準品質的本質性差異壁壘的存在與分辨。

而時裝行業則有很大不同,傳統時裝行業作為差異化較大的消費品業,其商品形成的品牌識別的個性差異的效果是相當高的。它與新興技術行業,工業標準件不同。時裝行業受到文化、個性、市場及環境情境變化,甚至生活方式與習慣等調節的變化影響,各類文化元素都可以使新的品牌快捷成長起來。

基於這個特點,時裝企業獲得規模成長後,並不意味著企業達到規模經濟時,就必須考慮將其核心優勢及核心業務外包出去(當然,這個核心優勢包括設計能力或所積累的個性化需求的營銷網絡中體現的競爭優勢)。因為,往往核心優勢對於新興技術或技術標準化企業或標準件企業的核心優勢亦是不能外包的。

第三,時裝行業品牌成長的迅捷化及差異化:「一花一世界,一葉一菩提。

正是由於時裝行業需求傾向存在較大的差異化與個性化特徵,如其它主動放棄了其本職職能,甚至核心競爭優勢,其戰略無疑是棄本業趨了。它實際正在放棄長期積累起來的各種基於文化差異性、個性化差異,群體差異的需求特徵的積累。或許,企業會因為已經塑造了規模化品牌,工業化的規模批量生產或可以滿足所有群體。這是一個不小的誤區。

對於「以人為本」的文化色彩變革的需求的認識,正如佛家所言:「一花一世界,一葉一菩提;一砂一極樂,一笑一塵緣」。

2、ZARA的成功的核心圍繞什麼?圍繞本職業務「設計、生產及銷售」 的「營銷」

不同視角解釋的ZARA成功要素:德魯克關於營銷的正確理解

當前,評價ZARA成功的探討視角很多:有的從迅捷的物流配送系統尋找成功動因,有的從文化識別體系尋找成功基因,有的從龐大的設計師隊伍審視其成功理念,有的從實時的市場需求互動體系反饋看齊成功內涵,有的從門店佈局探索其成功市場佔有,有的從其限量銷售策略評價其為何熱捧繞人,等等。

但是,所有一切回歸本源來看,都未能替代ZARA圍繞「營銷」活動所依託的「本職工作」,即——從設計、生產到產品銷售業務,其基礎為「產品」本身的塑造工作。所以,如上的所有視角的工作都是用來輔助「營銷」的輔助體系的建設,而對於「營銷」來說,它依託的基礎不可拋棄,即,不能失去其存在的「產品」塑造的基礎——企業的本職性工作基礎,失去之正如巧婦手下的「無米之炊」。所以,當我們理解德魯克關於「營銷」是企業唯一的職能時,卻不可以連營銷的基礎,或者企業的基本業務工作也因營銷而被甩開,被甩開又談何「營銷」。

解構 時尚 商業 模式 ZARA 成功 基因
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解構中民投:首家“國字號”民營投資公司的背後

來源: http://wallstreetcn.com/node/106076

近來最火熱的關鍵詞除了冰桶挑戰、吸毒被抓,財經圈就要數中民投了,華爾街見聞此前曾多次提到過,中民投欲500億抄底鋼鐵光伏和船舶。而隨著中民投正式揭牌,這家神秘公司的輪廓逐漸清晰,我們綜合多家媒體的消息,來看看這家公司為何如此受關註。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

登臺亮相:李克強親自簽字

4月17日,龐大的民間金融投資航母公司——中國民生投資股份有限公司(中民投),通過巨人網絡董事長史玉柱的微博登臺。“總理簽字批準成立的一個國字頭民營公司,今天創立大會。我公司投資10億,僅占股2%。”微博短短文字透露出的“總理簽字、國字頭民營、10億占2%”一時間成為媒體和市場焦點。

中民投董事長董文標董文標在接受《第一財經日報》采訪時稱,“成立中民投的這個想法就是在8月的長白山論壇上企業家們碰出來的。”真正開始具體談中民投這個事情,則是在今年的“兩會”期間。

2013年8月13日,中國民營經濟發展(長白山)論壇召開,當選工商聯副主席的企業家們多數到會。

2013年10月就成立了中民投籌備工作組,從真正討論到創立僅僅用了一兩個月的時間。

中民投是民營企業,之所以總理簽字批準主要原因是“中字頭企業”需要國務院批準。

5月9日,中民投在上海完成註冊。8月21日,中民投在上海正式揭牌。

“做中民投,我的思路已經很清晰了。”董文標將創建中民投視為自己的第二次創業。與1995年創辦民生銀行時的披荊斬棘不同,這次董文標認為,現在的市場遍地是黃金,價值已經形成只是散落各處,他需要做的就是通過整合,把這些黃金撿起來。

他還坦言“這個事情比20年前創辦民生銀行時更有底”,“賺錢是肯定的,今年就能實現盈利。”“市場機會擺在那,一切要快!”

股東背景耀眼 實現高管激勵

從目前一份廣為流傳的中民投的股東名錄來看,中民投股東數達到59家。雖然不乏蘇寧電器、億達控股、泛海建設、巨人集團、紅豆股份、科創控股、東嶽集團、宗申集團等產業巨頭,但名不見經傳的投資公司卻在數量上占去了中民投過半股東席位。

據澎湃新聞統計,59名投資人中,僅有限合夥的投資管理公司就達11家,其中有10家是2014年剛設立的新公司,最近的一家註冊日期為2014年4月22日,距離中民投註冊成立日(5月9日)僅僅隔了17天。

特別值得註意的一點是,民生銀行與中民投的關系可謂千絲萬縷。除了民生銀行與中民投在高管人事、股東上的重疊,在中民投多家股東的背後,都有著民生銀行旗下民生置業有限公司,以及民生加銀資產管理公司的身影。

 “這實際是中民投的一個激勵計劃。”董文標斷然否認了和民生銀行之間存在利益輸送的外部猜測。

從國際慣例來看,一般公司會拿出15%~20%的股份來激勵高管。而中民投最終將拿出8%的股份來激勵高管。覆蓋至部門副總以上級別,人數將占20%左右。但中民投註冊資本高達500億,即使是1%的股份,都需要耗資5億元。中民投的高管多為職業經理人,動輒上億的資金從何而來?

《第一財經日報》稱,中民投高管通過民生加銀資管公司發行資管計劃,所募集到的資金入股中民投。持有股份的高管將年底的分紅用於抵扣資金本息。最終若幹年之後,把資管計劃償清,高管正式持有中民投股份。

一位民生銀行內部人士就稱,民生銀行最大的一個缺陷就是未能實現高管持股。而這次高管持股終於在中民投實現了。

中民投野心:成立之後究竟會幹什麽?

國務院批複、59家民企發起、500億元註冊資金、首家“中字頭”民營大型投資公司,擁有如此多閃光的地方,中民投成立之後究竟會幹點什麽?

據新華社報道,中民投有八大重點業務板塊方面,將成立中民新能源集團、中民國際通航、中民礦產物流集團、中民實業、中民物業、中民國際、中民資本、中民歐洲資本。

金融領域,將采取傳統金融和新金融共同發展、以新金融為重點的戰略。傳統金融領域進入需要一定的時間和過程。新金融領域將結合直銷銀行、互聯網金融等行業發展趨勢,創新金融產品和服務;通過“投貸聯動”、“股債聯合”、中介服務、不良資產處置、資產管理等業務模式,打造新金融運作方式和平臺。

同時,建立資本市場與股權投資基金業務模塊,打造國內領先的私募股權投資基金,發揮直融優勢和杠桿效應,通過優化金融資源配置,完善投資結構,促進行業、產業的價值提升;通過境外發行低成本債券、引入國際知名投資機構、推動成熟項目境外上市等戰略拓展海外投資市場,促進國民經濟轉型。

新能源行業方面,以“整合、運營光伏發電項目”為切入點,成立中民新能源集團。通過模式創新、機制創新和政策支持,特別是模式創新和機制創新方面形成特色、形成合力後發揮市場導向作用,探索整合上遊產業資源,配合國家有關部門及地方實現能源結構調整戰略。

服務業方面,近期將以關系民生的現代物業、現代物流、公用通航和旅遊業作為主攻方向,重點突破。

鋼鐵行業方面,計劃以集中采購為契機,以服務功能整合、龍頭企業整合和產業鏈整合為著力點,通過產融結合方式,支持優秀民營鋼鐵企業進行產業升級和戰略重組,淘汰落後產能,提高行業集中度。

經濟觀察報此前也曾提到,中民投要整合目前國內最典型的三大產能過剩行業,包括鋼鐵、光伏和船舶。在兼並、重組這些產能過剩行業的同時,也將通過土地開發等資本運作手段,打通各個資產環節。目前,中民投下屬的鋼鐵、光伏和船舶三大板塊的平臺,部分已經搭建完畢,在運作模式上,由中民投提供資金支持。按照其背後的主導者,民生銀行此前的設想是,鋼鐵、光伏、船舶三個板塊各1000億元,並希望中民投通過數千億的資金去撬動上萬億規模的資產。

據悉這些平臺公司早已在市場上尋找目標公司,進行兼並收購,並且,現下已經開始各自展開收購行動。其中,在鋼鐵板塊,中民投選擇了四家民營鋼鐵公司作為其進行兼並重組和行業整合的平臺,這四家公司分別為方大集團、德龍鋼鐵集團、建龍集團和四川川威集團。如果一切順利進行,中民投將在全國掌控1億噸左右的鋼鐵產能,通過統一采購、銷售等降低成本,掌握部分定價權。

商業模式:整合資源、推動企業上市

《第一財經日報》提到中民投的商業模式。總的來看,中民投將美國19世紀末到20世紀初的摩根財團視為奮鬥目標,其投資範圍覆蓋產業和金融,地域橫跨國際、國內兩個市場。

國內市場方面,中民投將通過資源整合,推動所投資企業上市,獲取股權增值收益。

“現在國內企業最需要解決的是資產負債表問題。”董文標稱,不少國內企業將好的資產、壞的資產合並在一塊。水多了加面,面多了加水,結果負債率越來越高,直至難以為繼。

對於這種存量資源的整合,中民投的商業模式為,派駐首席金融官,幫助企業優化整合資源。中民投並不控股,只進行財務投資,將來這些企業上市後,退出賺取收益。

董文標還稱他曾看過一家煤化工企業有不少優質資產,但負債率很高。

中民投給出的解決辦法是,派駐首席金融官,幫助企業整合資源。第一,這家企業資源好,成立一個資源集團;第二,這家企業技術好,成立一個裝備制造集團;第三,成立煤轉氣集團;第四,成立銷售服務集團。最終把原來好壞摻雜的公司分解開,其中,資源集團主要承接貸款負債,其他的公司都是輕資產,這樣負債率一下子就下來了,然後再引入PE、風投,最終實現上市。

與此同時,中民投更希望在增量上做文章。

根據計劃,中民投將設立一些平臺,出一部分資金,再帶入PE等資金,成立新企業,並通過良好的商業模式進行資源整合,最終用5到8年時間上市並實現退出。

《第一財經日報》獲悉,現階段,中民投打算成立的平臺有中民礦石物流、中民新能源、中民物業、中民資本等5到7家,這些平臺將聚焦在鋼鐵、光伏、金融等行業。

以鋼鐵行業為例,中民投選擇的突破口在物流。鋼鐵行業集中度較低,中民投計劃整合15家鋼產量1000萬噸左右的鋼企,總產量就有1.5億~2億噸。1噸粗鋼消耗1.6噸鐵礦砂,也即是說2億噸粗鋼需3.2億噸鐵礦砂。

“3.2億噸的鐵礦砂,是淡水河谷年產量的三分之二。拿著這個采購規模談判,價格容易壓下來。”董文標還稱,融資方面,幾百萬噸的量開信用證和3.2億噸的量開信用證,相差甚大。

“3.2億噸,一噸按90美元計算,總價就高達288億美元,合人民幣1700多億,這個銷售規模就是世界五百強。”董文標稱,運能上,3.2億噸相當於1.5個中國遠洋集團的運能。中民投可以成立中民遠洋,讓鋼企參股。將來甚至可能煉鋼收入只占鋼企總收入一半,另一半是中民投跟它們創造的。

在管理模式上,中民投只管這些平臺公司的董事長、CEO、CFO,其他的都不管,但從一開始,中民投就要求管理層將上市作為目標。中民投包括旗下的平臺將來都要公開透明,中民投總部的內審團隊、法律團隊將會非常強大。如果標準化的平臺公司治理達不到要求,總部的內審團隊將親自出面幫助其達標。

首個項目:在上海黃金地段拿地 承諾三年回本

據財新消息,“中民投”將於9月在上海黃金地段拿得一幅地塊,董事長董文標有意在該地塊上蓋一座50-100層的高樓,並且他告訴中民投股東們,“三年就能回本”。據了解,這個項目的盈利也將成為中民投向民生銀行現有股東“贖買”民生銀行股份的重要對價。

今年上海地區黃金地段的黃金地塊幾乎直指“董家渡社區13、15地塊”,而今年調整後,董家渡地塊最高建築已經由240米限高調整為300米限高,與董文標所描述的50-100層高樓“不謀而合”,暗示之意顯而易見。搜房網測算,董家渡13、15地塊內總規劃面積16.3萬平,規劃總建築面積將達70萬平,加上超10萬平的地下空間,總體量將超80萬平,據目前董家渡板塊周邊的住宅以及商業地塊樓板價,該地塊總出讓價格將達300億元。

根據黃浦區政府對於其轄區內土地規劃“過於挑剔”的秉性由來已久,從外灘8-1地塊的難產,再到今年董家渡13、15地塊的規劃方案修改三次才最終確認,消息稱,黃浦區政府對於董家渡13、15地塊外立面的設計都已規劃完成。那麽,除了幾百億的土地資金外,規劃也將是項目能否按時入市的門檻。董文標向中民投股東所承諾的,“三年就能回本”,除了錢的問題以外,還有“規劃”的問題。

首筆投資:與協鑫集團合作建立規模100億基金

在5月19日舉行的國際太陽能產業及光伏工程展覽會上,中國最大的民營電力公司協鑫集團宣布,其將與中民投合作建立規模100億元的基金。這是中民投成立以來首單浮出水面的投資計劃。彼時,協鑫集團董事長朱共山透露,該基金的投資方向基本確定,以天然氣終端接收站、天然氣分布式能源項目、發展光伏電站以及光伏產業整合為主。

協鑫集團並不在中民投的59家股東名單之中,而中民投的股東也沒有一家與光伏產業相關。但這並不影響中民投在光伏產業率先布局的能力。

6月1日,中民投首次海外考察之旅正式起航,在其完成對英國倫敦的考察後不久,彭博社報道稱,中民投將向英國投資15億美元,並且將在倫敦設立該公司的歐洲區總部。英國首相辦公室在一份電子郵件聲明中表示,中民投將會投資金融服務、海洋工程、新能源和環保等多個領域。

7月14日,又有消息稱,中民投已經著手籌備香港分支機構,最快將於8月向香港證監會申請業務牌照。按照初步計劃,香港分支機構的業務會以資產管理為主,兼有一部分賣方業務。

此外,在中民投註冊成立後的幾個月內,中民投59個股東組成的巡訪團還去了內地多個城市,包括張家口、長沙、青島、銀川,每到一處,都會受到當地官員的熱情歡迎。

7月23日,寧夏回族自治區黨委書記李建華會見了中民投巡訪團一行。李建華坦言,中民投實力雄厚,希望民生銀行和中民投參與寧夏經濟建設,特別是在新能源產業、現代農業、基礎設施建設等方面加大投資力度。

與中投有何區別 能否成中投第二?

企業觀察報稱,中民投的成立背景和雄心壯誌使業內將其與中投公司相提並論,將其比喻成民間版的中投公司。但是,從種種現象來看,中民投與中投公司還相去甚遠。

這是因為,官辦和民辦在資金籌措上存在巨大差別,中投公司是世界上最大的主權財富基金之一,成立之初註冊資本金就達2000億美元,而中民投註冊資本金不過500億元人民幣。這500億元或者是成立之後能整合的2000億元,與整合中國三大過剩行業所需的巨額資金相比不過是杯水車薪。這就不難理解,為什麽董文標希望能獲得中央政府的政策扶持以及國開行的授信支持。

除此之外,抄底鋼鐵業、進軍產能過剩行業以圖並購重組不良資產的中民投前方還有四大資產管理公司這個“攔路虎”。作為財政部、央行、銀監會直屬公司和“親兒子”的四大資產管理公司,它們獲得了幾乎所有金融牌照,成為名副其實的金融控股公司。而且,它們以前收購的那些“壞賬”,在新一輪經濟上行周期中演繹了“糞土”變“黃金”的故事,僅房地產項目資產就不知翻了多少倍。

如今信達已經在香港上市,而華融也正在準備上市工作。可以說,四大資產管理公司背景硬朗,實力雄厚,目前遠非中民投可以與其競爭。來自四維宏觀金融智庫(FHT)的分析指出,背靠民生銀行的中民投在實業領域有著巨大的商業空間,但其在不良資產的處置上也難免與四大資產管理公司存在著競爭關系。

有分析指出,以中民投目前的實力,尚不能也不敢涉足四大資產管理公司的傳統領地,而只能在自己有“地利”優勢的民營企業圈里進行資產處置。 此外,好鋼用在刀刃上,業內人士指出,力爭能整合一家成功一家,避免漫天撒網式並購,或許是中民投在今後的產業整合中避免落入競爭陷阱的不二法門。


解構 中民 首家 國字號 國字 民營 投資 公司 背後
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解構順豐雙11背後的低調布局

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147844.html

i黑馬:2014年雙11,在關註阿里的571億交易、2.78億物流訂單完成過程時。大家忽略了另外一個大佬的低調布局,那就是順豐王衛。
 
\雙11順豐的數據:先看看飆升的數據,雙11當日和第二日順豐接單量達2349萬單,排名第四。按照順豐的利潤率計算,排行第一非他莫屬。而2013年雙11的數據是排行第六,當日交易316萬單,巨大的數據差異,比2013年增長84%。這彪悍的數據背後的重要因素是整個雙11TOP10的商家中,7家都被順豐拿下,包括小米、華為、優衣庫、魅族、羅萊家紡、韓都衣舍、傑克瓊斯。
 
雙11順豐優選的數據:優選今年雙11是打了一場漂亮的戰役,從11月6日開始準備,到11日銷售額超過2.8億(雙11當日銷售7200萬),與10月同期增長超過1700%,訂單量共計67萬,刷新了中國生鮮電商的記錄。
 
這些數據背後其實暗藏王衛低調的布局的第一階段的成績表,接下來我就從雙11的角度揭秘順豐在今年的相關布局:
 
從2013年融資80億到今年雙11,順豐的布局可以說馬不停蹄。布局嘿客、收購落地配、布局冷運、全面滲透電商、收購超10架767飛機發力跨境電商、與中石化3萬家易捷店合作O2O、3個月上線22個雲倉、全面推動農村加盟模式、開通京滬專列快遞、牽手國藥試行溫控幹線...整體盤點下來,行業企業無不膽寒。
 
一、外人都不知道的順豐“冷運”的布局
 
“順豐冷運”,曾經僅僅是在優選的冷鏈配送基礎上衍生出來的細分物流服務。外界都不知道,其實已經低調布局一年多,在9月25日才正式宣布“順豐冷運”品牌(SFCold Chain),定位專註於為生鮮食品行業客戶提供“一站式供應鏈解決方案”。  
 
從內部了解到“順豐冷運”的商業模式和定位如下:
 
1、模式:“順豐冷運”是在整合順豐現有物流、電商、門店等資源的基礎上,為生鮮食品行業客戶提供冷運倉儲、冷運幹線、冷運宅配、生鮮食品銷售、供應鏈金融等一站式解決方案。目前生鮮商品可以覆蓋全國54個城市,已成為我國覆蓋範圍最廣的冷運宅配服務商。
 
目前采用的是 “一段式全程冷鏈”配送,全程可視化,即達到全程溫控、信息記錄以及調控,相比於行業的“冷鏈B2B+落地配的二段式半程冷鏈”模式更優。
 
2、定位:食品企業、生鮮食材市場、餐飲企業、生鮮電商等。據悉目前已與聯想佳沃、冰天美帝冰淇淋、天貓與淘寶商戶等開展合作。如果大家有印象應該記得,今年優選賣的嶺南荔枝順豐冷運是在24小時內從枝頭航空直達北京消費者口中。
 
3、歷程:順豐的每一步發展都是低調的摸索探路出來的,優選的發展,是王衛前期的探索生鮮的嘗試,一旦探索成型,為之服務的冷鏈又是一個低調的逆襲,讓中國傳統做冷鏈的企業來了一個冷不防的一批黑馬。
 
在2012年5月31日順豐優選上線之初,順豐速運便已開始在冷鏈物流領域的布局,目前順豐優選的產地直供和入庫的生鮮商品,使用的便是“順豐冷運”的“生鮮速配”和“冷運宅配”服務。順豐於2013年12月正式成立食品供應鏈事業部,隨後逐漸推出倉幹配銷一體化的行業解決方案。今年9月,集冷運存儲和中轉功能於一身的順豐上海和廈門冷庫也正式啟動,城際化的一段式全程冷運服務已經展開。預計到2014年底,順豐將建成啟用包括北京、廣州、深圳、武漢、成都等地的總計10座B2C冷庫,成為我國擁有最多B2C冷庫的企業。
整個順豐冷運的結構:生鮮速配、大閘蟹專遞、冷運倉儲、冷運幹配、冷運零擔、冷運宅配等。
 
二、雙11順豐優選與順豐“嘿客”線上線下聯動雛形乍現
 
和往年不同的是,今年雙11順豐“嘿客”門店成功與順豐優選聯動,除店內宣傳展示外,還將提供現場下單和常溫包裹自提等服務。
此役最大的價值:
 
1、成功實現了大促時期O2O的運營模式;
2、成功將線下的社區用戶體驗帶來的流量拉動到線上;
3、成功將優選+嘿客+速運有機結合
4、據悉今年O2O的聯動,同樣推動的是預售模式,將“零庫存”與快速響應的供應鏈有機結合。
 
三、雙11,順豐優選是如何玩轉生鮮大促的
 
生鮮玩大促,很多人都覺得不可思議,因為生鮮是作為快消品,與服裝、家電、3C有著截然不同的差異。順豐優選是怎麽玩的呢?
 
1、打造生鮮的“爆款”模式
 
據悉,2013年雙11期間,生鮮電商便初嘗甜頭。數據顯示,順豐優選在11日當天銷售額增長了26倍,訂單量增長17倍;天貓售出50噸阿拉斯加野生海鮮,相當於一個沃爾瑪超市2年的銷售噸數;易果生鮮也創下 72小時狂賣近4萬只榴蓮的記錄。
 
今年雙11生鮮的格局:平臺電商欲借生鮮品類緩解常規促銷帶來的審美疲勞,垂直電商真金白銀讓利拉攏新客,品牌商家蓄積品牌勢能欲集中釋放。雙11當天天已將生鮮放在了與食品類目同等重要的位置,而之前生鮮都是食品類目的子頻道;美國生鮮果蔬品牌都樂首次參戰雙11,聯想創始人柳傳誌打造的柳桃也選擇在雙11首發。
 
順豐優選今年在生鮮領域布局了多個“爆款”單品,爆款的備貨量為平日的20倍左右,這樣也是實現從11月6日-11日銷售額超過2.8億的數據的關鍵因素。
 
2、定制化物流服務
 
據悉,順豐冷運針對順豐優選推出了定制化的雙11預案,針對同城生鮮訂單將增加發車班次,異地裝載率到達60%也將采取直發而非中轉形式,以提升配送效率。同時結合順豐今年收購落地配企業的優勢,成功實現城市間運輸和“最後一公里”的落地冷鏈宅配。
 
四、不得不提的亮點,優選的跨境低調啟動
 
業界都不知道的一件布局:順豐優選的海外代購網站(www.sfbest.hk)於11月11日正式上線,命名為“優選國際”。(當天全部眼球都在聚焦雙11,順豐優選的這一布局,也許開啟了新的戰略)
 
據悉,優選國際與順豐優選主站(www.sfbest.com)定位保持一致,聚焦於食品領域,選品標準為優質、差異化、高附加值,如奶粉、保健品等,這些也是海購的熱門品類。第一批海購商品為意大利、荷蘭奶粉。
 
這些產品的屬性是:女人、高頻、剛需、高附加值,可以看出順豐優選跨境電商精準的定位。
 
經過多番打聽,了解“優選國際”的運營模式如下:
 
順豐優選與各海關口岸建立合作,把海外食品通過個人行郵的方式,直接寄給消費者。物流使用順豐速運,運輸方式分兩種:
1.將商品從海外運到順豐優選香港的倉庫,從香港直郵;
2.將商品直接運到保稅倉,從保稅倉直郵。
 
據悉,未來順豐優選還會將優選國際對外開放,吸引海外的企業和商家入駐。真正的食品跨國平臺的雛形基本出現,這將是很大的一步棋。
 
總結:
 
王衛低調的布局,往往是冷不防的超越對手。兩年前,估計誰也不會想到順豐優選這個電商平臺做成現在這樣;一年前,誰也沒有想到“冷運”被順豐偷偷拿下;今天,誰也沒有想到,優選國際開始打通跨境食品的平臺。
 
正所謂應征這句話:高手每天練內功,新手每天走捷徑。真正的大佬是在低調練內功後,一劍封喉。
 
互聯網時代,中國物流不缺商機,缺的是能夠把握商機的人。2015年是互聯網時代新思維的物流企業爆發的一年,只有擁抱變化的企業才能贏在未來。曾經成功的企業或國企,當你們還在沈寂在過去的成功和現在的成就的時候,冷不防時機已過。
 
解構 順豐 11 背後 低調 布局
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120256

解構互聯網醫療模式,尋找重塑醫療生態王者

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2226

解構互聯網醫療模式,尋找重塑醫療生態王者


投資要點:

重塑醫療健康生態圈,互聯網醫療迎來黃金發展期。隨著大數據、雲計算、物聯網等多領域技術與互聯網的跨界融合,新技術與新商業模式快速滲透到醫療各個細分領域,從預防、診斷、治療、購藥都將全面開啟一個智能化時代。我們認為在人口結構與健康需求變化、政策扶持、資本驅動以及技術變革四大因素共振下,互聯網將加速重構醫療健康生態圈,解決各個環節痛點,基於醫療大數據平臺的診斷與治療技術將把個性化醫療推向一個前所未有的空間。互聯網醫療行業成長呈S型曲線,今年是從S的底部往上行,流量積累出現爆炸性增長,去中心化迫切,預計行業未來3年將保持50%的複合增長,到2017年預計整體規模將超過350億元,遠期十倍空間可期。

控端—導流—變現,以下四個維度解構互聯網醫療模式。1、醫療端:商業模式包括遠程醫療、輕問診以及圍繞醫院及醫生資源打造整個醫療生態鏈,盈利是通過產品(藥品、器械、保健品等)落地,誰掌握了核心的醫院及醫生資源,誰就掌握了整個利益鏈條的議價權。我們認為未來某個平臺對於醫生資源的黏性,核心在於是否能夠放大醫生的效率,而不是簡單的利益分成。2、醫藥端:醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商,對於垂直電商,引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題,也可降低推廣費用,看好一站式解決方案。3、醫保端:潛在市場過百億,規模壁壘導致贏者通吃。IT廠商從2014跑馬圈地,到2015訂單落地,搶占了市場先機;醫藥流通龍頭通過GPO和藥事增值服務,也有望成為地方醫保控費參與方。4、健康端:APP+大數據平臺是醫療服務的核心價值端,最終形成海量入口-數據處理-服務平臺的產業格局。體檢健康平臺漸成健康管理O2O載體,對上下遊輻射力度強,有望最先打通“流量-服務-變現”閉環。未來發展方向:向上發展為健康雲(APP健康互動專家),向下發展醫療O2O(專科醫療、增值服務、精準醫療)。

重點公司優勢和增長看點互聯網醫療成長進入爆發期,雖然上市公司此類業務占比尚不高,但我們認為卡位好(具備端口優勢、可持續性流量、及清晰商業模式)、管理團隊好的公司有望成為重塑醫療生態的王者,估值亦將以VC估值的方式重構。

醫療端:推薦宜華健康(網絡醫院先行者)、和佳股份(康複+移動醫療打開成長空間)、樂普醫療(打造心腦血管患者生態圈)、翰宇藥業(慢性病健康管理專家)、魚躍醫療(攜手阿里,醫雲打造藥、械、服務一體的平臺型公司)、朗瑪信息(O2O閉環體系)。

醫藥端:基於線下網點發力O2O優勢,“三堂一通”仍是醫藥電商領跑者,我們長期看好;關註具備雲健康後發優勢的上海醫藥、打造工業品牌網絡運營平臺的康恩貝、仁和藥業。

醫保端:衛寧軟件(線下HIS資源價值得到重估);萬達信息(全產業鏈布局打造互聯網醫療生態閉環)。

健康端:湯臣倍健(揚帆互聯網,擁抱大健康)、九安醫療(九米組合開啟國內市場,大數據成為未來金礦)、寶萊特(血透業務實現高增長,智能穿戴打開增長新極)、奮達科技(轉型血糖移動醫療,步伐迅速成果斐然)。

風險提示:前期高投入和高風險特性,對融入互聯網業務的公司形成嚴峻挑戰。

重塑醫療健康生態圈,互聯網醫療迎來黃金發展期

互聯網直擊行業痛點,開啟智能化醫療時代

“心塞行業”孕育互聯網醫療發展大機遇

社會老齡化加劇、收入提高帶來健康管理意識增強,原本醫療資源供不應求、供不對求、信息不透明又加之運作效率低下的傳統醫療服務體系已經無法滿足持續增長、且不斷多樣化的國民醫療服務需求,在醫療端(就醫方式、就醫體驗和遠程醫療技術對接)、醫藥端(處方&購藥)、健康端(院外健康服務)以及醫保端(控費)等環節存在諸多痛點,屬於典型的“心塞行業”。

新技術與商業模式快速滲透,重塑醫療健康生態圈

上述問題的存在給互聯網醫療的發展創造了良好的機遇,隨著大數據、雲計算、物聯網等多領域技術與移動互聯網的跨界融合,新興技術與新商業模式快速滲透到醫療的各個細分領域,從預防、診斷、治療、購藥都將全面開啟一個智能化的時代。如網絡醫院(B2C)、在線咨詢(C2C)和遠程醫療借助互聯網實現有限醫療資源的跨時空配置,提高患者和醫生之間的溝通能力,突破傳統的現場服務模式,緩解醫療資源匱乏的現狀。可穿戴設備使患者(用戶)可以隨時隨地進行自我健康管理,並將正常醫療流程無法獲取的數據轉換為實時動態數據流,為及時篩查、預防疾病奠定基礎,同時可及時享受專業醫護人員的各種健康咨詢、篩查、預防、監護和幹預服務。醫藥電商B2C和O2O模式為用戶帶來更加快捷的購藥體驗。

四大驅動因素共振,遠期十倍增長空間可期

政策東風已來,制度破冰在即

人口結構改變、醫療資源結構失衡、醫療費用支出缺口等問題使醫療服務弊端日益凸顯,政府試圖通過醫療體制改革和醫療模式更新來解決醫療服務的諸多痛點。《全國醫療衛生服務體系規劃綱要(2015-2020)》戰略性提出“健康中國雲服務計劃”,強調要積極引用移動互聯網、雲計算、物聯網等新技術推動全面健康信息服務和智慧醫療服務,智慧醫療建設包括人口健康信息平臺(電子病歷、電子健康檔案等)、六大業務平臺系統的互通及協同(公衛、計生、醫療服務、醫療保障、藥品供應及綜合管理等)、遠程醫療服務等發展。互聯網醫療使政府無需重新建造醫院以及診所,通過“虛擬化”的醫療體制和系統,將醫療服務惠及更多國民,並且遠程監控、管理患者的信息。

《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》雖仍在醞釀,但已明確逐步放開的政策導向,解開電商在處方藥銷售和物流配送方面的政策約束,醫藥電商的市場空間有望從目前的近2000億非處方藥,向近處方藥萬億市場擴展,醫藥電商有望實現從新業態到廣泛應用業態的跨越。

BAT+眾行業巨頭強勢介入,推動行業洗牌

作為公認的最後一塊還未被互聯網開墾的荒地,醫療健康行業湧現大量投資機遇,互聯網醫療創業如雨後春筍般湧現。投資方面,整體看國內外2014年互聯網醫療領域投資都達到歷史最高,並且美國投融資金額是國內的6倍。2014年美國互聯網醫療領域風險投資達到41億美元,比2013年增長了125%,投資金額是過去3年的總和。2014年中國互聯網醫療領域風險投資達到6.9億美元,比2013年增長了226%,投資總額是過去3年的2.5倍。

互聯網醫療成為各大互聯網巨頭“兵家必爭之地”,爭食互聯網醫療“蛋糕”,加速互聯網醫療行業重新洗牌。BAT三大巨頭憑借自身的技術及資金優勢,搶先布局互聯網醫療。

百度采用“平臺大數據”策略,憑借自身大數據優勢,深入數據挖掘及人工智能領域,為用戶提供專業化的服務。如與北京市政府合作“北京健康雲”項目,在原Dulife設備+平臺的基礎上,借助可穿戴設備、強大的雲計算和大數據處理技術,為用戶提供個性化的服務,如減肥瘦身指導、健康管理咨詢、遠程心電監測等。

阿里巴巴以並購實現在醫療領域的大躍進,阿里健康掌握全國最大的藥品流通監管碼,並率先進入電子處方環節,涉足醫藥電商。阿里“未來醫院”通過支付寶對醫療機構開放自己的平臺能力,包括賬戶體系、移動平臺、雲計算及大數據能力等,意在改變公立醫院擁擠不堪的現狀,提高醫院的運轉效率,優化醫療資源的配置。

騰訊推出微信“全流程就診平臺”,患者只需要掃描醫院二維碼或者添加關註,就可以實現預約、掛號、繳費等就診環節,提高就醫效率,更側重於直接投資在線醫療入口,如大手筆投資丁香園和掛號網,增強移動醫療領域的布局,打造醫患互動平臺。

京東著重雲端布局,並同時發力醫藥電商,如“京東雲助手”,通過與智能硬件相連,隨時隨地收集監測數據,同時與騰訊一起投資繽刻普銳,可以看出京東在智能硬件和雲端的野心,而這也是與百度布局相同的地方,未來兩家可能會在雲端領域有一番競爭,去年底京東獲得互聯網藥品交易服務A證,利用其電商基因,布局醫藥電商。

技術日趨成熟,加速開啟互聯網醫療時代

實現移動醫療服務功能所需要的硬件設施和技術業已具備。智能設備普及率上升,手機網民規模接近6億,使移動互聯網進入全民時代;4G和Wifi技術發展,使終端設備更加快速的連接互聯網;大數據、雲計算的迅速發展,使快速從實時數據流中獲取有價值的信息成為可能;傳感器技術日臻成熟使終端設備更加智能化。

數據顯示,2014年中國互聯網醫療市場整體規模預計為113.9億元(不包括醫藥電商),其中移動醫療達到30.1億元,占比26.4%。調查顯示用戶普及度處於培養期,低滲透率背後是巨大的市場空間。以在線醫療為例,目前61%人群聽說過在線醫療,使用過的用戶只占27.2%,醫院擁擠是患者使用在線醫療的主要原因。我們認為在人口結構與健康需求變化、政策扶持、資本驅動以及技術變革四大因素共振下,互聯網將加速重構醫療健康生態圈,互聯網醫療基於醫療大數據平臺的診斷與治療技術將把個性化醫療推向一個前所未有的空間,互聯網醫療行業成長呈現S型曲線,今年是從S的底部往上行,流量積累出現爆炸性增長,去中心化迫切,預計行業未來3年將保持50%的複合增長,到2017年預計整體規模將超過350億元,遠期十倍空間可期。

控端—導流—變現,從以下四個維度解構互聯網醫療模式

滿足並創造需求,流量可持續性為王

互聯網醫療商業模式創新不斷湧現,產業資本強勢布局,搶占醫療服務鏈端口,以免費服務獲取患者或醫生流量、數據資源,為模式清晰後的盈利變現奠定基礎。患者、社保、商保機構作為醫療付費者,藥企、醫生、醫院作為醫療提供者,對互聯網醫療有著不同訴求,誰能提供滿足甚至創造需求的解決方案,並保持流量可持續性,誰就將在行業洗牌中勝出。

互聯網醫療端:為“患者—醫生—醫院”提供解決方案

從患者角度,在線輕問診、尋醫問藥類平臺的出現,可以幫助患者解決80%的基礎健康問題,醫院在線平臺從掛號、導診、候診、診斷到治療流程各個環節。目前,支付寶“未來醫院”實現了包括移動掛號、診間繳費、查收報告、科室導航、服務評價,醫保實時結算,以及住院繳費等。全國已有14個省份(含直轄市)加入,覆蓋37家醫院。2015年預計將有超過100家醫院加入“未來醫院”計劃。

從醫生角度,可以借助互聯網醫療提高工作效率,滿足學術和利益訴求,在線咨詢和醫生評價體系有利於提升知名度和收入(如好大夫在線、春雨醫生),學術進展和醫生互動對論文課題研究形成支持(如丁香園、杏樹林)。

從醫院角度,互聯網醫療一方面建設醫院信息系統,提高運行效率;另一方面通過開放網上醫院,擴大服務範圍,提高品牌影響。醫院管理信息系統、遠程醫療以及掌上醫院類移動APP是對醫院這一訴求積極響應的例證。

互聯網醫藥端(電商):為“患者—流通企業—藥企”帶來價值

從流通企業(包括藥店)角度,醫藥供應鏈信息系統使藥品流通環節成本大大降低(可從70%降至25%),OTO模式利用已有的線下藥店資源,解決最後一公里的配送問題;同時突破傳統地域限制,借助線上優勢為線下帶去流量。目前傳統藥店利用線下物流配送優勢,通過自建或戰略聯盟切入線上,典型的如“三堂一通”及各地方商業龍頭。藥企開設B2C官網,通過精準營銷提升產品力和品牌力。

互聯網醫保端:從跑馬圈地到訂單落地
從社保和商保公司角度,區域醫療信息化交換平臺的搭建可以減少不必要的重複檢查、縮短就診流程,節省醫保費用支出。涉足該業務的醫療IT廠商自2014年已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地,並在去年末及今年初開始有訂單落地,可以說是搶占了市場先機。

互聯網健康端:流量持續性決定端口價值
健康管理環節上,自診、自我用藥、院外康複(慢性病管理)及監督管理是用戶的主要需求。目前,不少移動APP以及可穿戴設備為用戶提供健康統計、健康咨訊及社群服務,如可穿戴設備智能手環制造商如小米手環、咕咚手環,以及穿戴式設備使用者的互動交流平臺咕咚運動等。醫院外康複環節上,互聯網醫療可以提供遠程體征監測和醫患互動服務,對於治療後需要繼續觀望以及需要長期監測的慢性病患者來說,這一點十分關鍵。目前,慢病管理類移動APP如糖尿病管理軟件糖護士(三諾生物)等。

互聯網醫療端:得醫療資源者得天下
從線下到線上,醫院及醫生都是整個互聯網醫療生態鏈的核心,屬兵家必爭之地。我們認為未來某個平臺對於醫生資源的黏性,核心來自於是否能夠放大醫生的效率,而不是簡單的利益分成。以醫院及醫生為切入點,我們總結了互聯網醫療的模式,大體分為三類:

第一類就是遠程醫療,即大型醫療機構借助醫療技術和設備優勢對醫療衛生條件較差的醫療機構提供遠距離醫學支持和服務,目前發展相對成熟(盈利模式主要靠軟、硬件收費),以東軟集團、朗瑪信息等企業為主;

第二類是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺,輕問診為主,線上線下綁定流量,盈利暫時主要靠診療咨詢費(大頭分給醫院及醫生,平臺留小部分),後續可能靠醫療資源共享及大數據分析變現,以宜華健康(廣東二院)、春雨醫生、匯醫在線(和佳股份)為主;

最後一類則是圍繞醫院及醫生資源打造整個醫療生態鏈(O2O閉環),滿足患者診前-診中-診後幾乎一切需求,盈利主要是通過產品(藥品、器械、保健品等)落地,以BAT、樂普醫療、康美藥業等企業為主。但無論哪種模式,誰掌握了核心的醫院及醫生資源,誰就掌握了整個利益鏈條的議價權。

遠程醫療模式

遠程醫療的目的就是實現醫療資源優化配置,由於我國醫療資源分布嚴重不均,故對遠程醫療的需求巨大,加之相比互聯網醫療B2C(以第二類和但三類模式為主,將創造一種盈利模式),醫療機構間的遠程醫療(B2B)實施起來(還是原有的盈利模式,靠軟硬件收費盈利)比較容易,所以說發展也相對成熟,2013年我國遠程醫療(包括遠程患者監測、視頻會議、在線咨詢、個人醫療護理裝置、無線訪問電子病例和處方等)市場規模達22.1億元,同比增長20.8%,預計2017年底市場規模將達到95.8億元,年複合增長達45%。我國從事遠程醫療的企業主要有東軟集團等。東軟遠程醫療自2001年正式開通,年會診量已達萬余例,成為國內有著廣泛影響的遠程醫療業務運營平臺。

網絡醫院平臺模式

網絡醫院平臺模式是以醫院及醫生為核心搭建診療平臺,一方面在線上通過輕問診積累醫生及患者流量(網絡平臺盈利目前靠診療費分成)以便將來可以和醫療產業上下遊多方合作獲取收益(因擁有最核心的醫療資源而具有議價權),而且還可以通過大數據分析變現(非常有價值),另一方面也為線下實體醫院及醫生培育品牌獲取患者資源,典型的代表目前有以某一實體醫院為核心打造網絡醫院平臺的廣東二院(宜華健康),搭建平臺供眾多獨立的各科醫生開設類似網絡私人診所的春雨醫生(類似於醫生的淘寶店鋪,公司的戰略也正在形成新的突破,有望打通機構買單的2C業務等)以及和佳想打造的以眾多醫院主體為核心組建的網絡醫院診療平臺(類似於醫院的淘寶商城)。


宜華健康網絡醫院模式目前是以廣東省第二人民醫院為依托,由第三方深圳友德醫科技有限公司(宜華健康持有其20%股份)提供遠程醫療平臺,在社區醫療中心、農村衛生室、大型連鎖藥店等地建立網絡就診點。方便患者就醫的同時,也有利於廣東二院緩解門診壓力,並從線上引流患者,公司前期可以通過診療費分成獲取收益,後期一方面可以借助平臺上的醫療資源與其他互聯網醫療產業鏈參與方合作(提供醫療端接口,坐擁議價權),另一方面還可將平臺積累的大數據(患者及藥品)通過多種方式變現。目前平臺上僅有廣東二院(但不排除未來還會有多家醫院上線),覆蓋廣東省內1400家終端左右(計劃今年年底開設1萬家),日接診700-800患者(目前有180個上線醫生)。

春雨醫生主打輕問診模式,對接患者自我診療需求與醫生利用碎片化時間獲取合法收益及線下患者資源的需求:患者針對自身情況,在平臺上咨詢相關醫生付相應費用並給予評價(春雨醫生平臺上的醫生均是獨自的個體,可以自主設定自身的咨詢費),春雨從中抽成獲得收益,此外春雨將來還可以憑平臺積累的醫生及患者資源與上下遊各方合作獲取收益,目前春雨平臺有超過4.5萬簽約醫生,每日有超過6萬多的病患問題量。


如果說宜華健康目前是單家醫院(廣東二院)開設的網絡醫院,那麽和佳的匯醫在線(和佳移動醫療平臺)就是由多家醫院共同組建的網絡醫院平臺,如果說春雨醫生是醫生的淘寶店鋪,那麽和佳的匯醫在線就是醫院的淘寶商城。和佳通過多年在醫院建設領域積累的醫院客戶資源組建了眾多醫院(2017年計劃簽約1000家醫院)構成的網絡醫院平臺,預計能滿足多方受益,患者一方面能小病咨詢,更重要的是重病能找到合適醫院,而各個醫院也能在移動互聯的大趨勢下從平臺獲取患者流量並將其引流線下實體醫院從而獲得高凈值的病源,此外醫生通過線上坐診也能獲取相應收益(患者咨詢費的80%歸醫生),而公司本身也從中聚集了大批醫療資源、沈澱了患者及用藥數據將會在未來產生巨大價值。公司的匯醫在線計劃今年7月上線,年內完成簽約200家醫院。


通過以上三種模式的分析,我們可以歸納出網絡醫院平臺模式的共同點就是:通過輕問診將患者吸引到線上(改變患者就醫體驗),表面上掙微不足道的診療費,其實是幫助國家落實分級診療,幫助醫院在互聯網大時代搶占患者資源,緩解門診壓力,提升醫院整體效率,更為關鍵的是平臺公司可以聚集大批醫療資源(屬互聯網醫療核心端口,和其他端口對接時有議價權)而且獲得了大批患者數據(大數據分析非常有價值),未來這兩方面都將是平臺公司很好的變現方式。而成功的關鍵就是平臺能否圈一批優質的醫療資源,在上市公司里,我們認為宜華健康和和佳股份未來成功的概率較高。

互聯網醫療O2O模式

與網絡醫院平臺模式不同,互聯網醫療O2O模式也有醫院及醫生環節,但它只是其中一個端口,除此之外,該模式可能還會向上遊涉及可穿戴設備(檢測、監控等),向中遊建立患者社區,以及向下遊電商甚至制藥及器械企業延伸,即打通了患者診前-診中-診後幾乎一切環節,患者的整體體驗可能更佳,粘性可能更強。而該模式盈利除了可以依靠後續積累的大數據變現,還可以通過產品(可穿戴、藥品、器械、保健品等)落地。雖然該模式相對網絡醫院平臺模式鏈條有所延伸,但核心都沒有變,就是誰掌握了醫療資源,誰的O2O閉環就更具價值。該模式目前的參與方主要有兩類,一類就是門口的野蠻人,如BAT等互聯網巨頭,另一類則是醫療產業中的先知先行者,如樂普、翰宇、康美等企業。

以阿里為例,阿里通過阿里健康試圖為患者打造一個診前(線上健康監測與管理,與迪安診斷等企業合作)、診中(通過愛問醫生及雲醫院推薦相應醫院和醫生)、診後(在線咨詢、線上買藥等)全方位服務的互聯網醫療閉環。最終阿里可以利用整個醫療環節的信息化搜集極具價值的醫療大數據變現,還可以通過產品消費賺取平臺費用(如某藥品要進入阿里醫藥電商就需繳納相應費用)。而在醫生及醫院資源獲取方面,由於阿里相對產業內企業不具優勢,只能通過資本進行卡位,除了以新浪愛問醫生為切入點,在醫院資源搶奪方面,一方面通過免費提供HIS系統獲取中小醫療機構資源,另一方面也通過與衛寧軟件(國內最大的HIS系統提供商)戰略合作,試圖接入大型醫療機構。除此之外,阿里還在積極向醫療產業鏈的上下遊延伸,目前已與迪安診斷(共同探索診斷互聯網運作模式)和白雲山(診後的電商及零售終端)等企業達成戰略合作,未來還將繼續通過資本不斷完善整個互聯網醫療閉環。

另一個案例是朗瑪信息,其在醫療端布局的設想類似於宜華健康,以貴州省西南部為切入點,建成以三甲和二甲綜合醫院為核心,以社區(鄉鎮)醫院、村衛生計生服務室、實體藥店等便民場所為實體就診點的“互聯網醫院”。同時,公司希望借助互聯網醫院這一核心端口快速進行互聯網醫療上下遊產業鏈布局,結合之前收購的39健康網,利用公司在數據處理方面的優勢,打造集健康大數據收集、分析,健康教育、健康管理與疾病預防、網上診療、康複為一體、線上線下相結合的全新“O2O”診療模式。

傳統的醫藥行業中也有一批敏銳的企業,嗅到了互聯網帶來的商機,積極擁抱互聯網,就此打開企業成長天花板,從方法論的角度看,理論上醫藥企業學習互聯網行業的成本,要比純粹的互聯網企業學習醫藥行業更低,從而獲得成功的概率也更高。如打造心腦血管患者生態圈的樂普,建立內分泌慢性病互聯網社區的魚躍醫療,向慢性病管理專家轉型的翰宇,爭做肝病護理專家的福瑞、建立網絡醫院開設智能藥房的康美等一批產業中的先知先行者。他們的共通之處都是背靠自身資源,借助互聯網思維及技術,整合內外部資源,搭建生態閉環,黏住患者流量,提升自身產品銷售。

以樂普為例,樂普建立了一個心腦血管患者生態圈(從以前以醫生為核心真正變成以患者為核心),打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節,日常護理有可穿戴及相應檢測設備(心衰檢測儀、遠程iholter監護等),就診可隨時通過就診點(藥店、私營診所、基層社區及公立醫院)訪問網絡醫院(公司通過多年藥品和器械經營在心腦血管領域積累的一批優質醫療資源),根據病情還可按需轉診(精確找到相應醫生),如要手術,還有患者互聯網社區幫助患者康複,給予患者呵護般的就醫體驗,黏住並牢牢綁定患者,而整個環節患者所需的藥品、器械、保健品、服務都可以在公司開設的電商平臺(產品大都是樂普的)買到從而實現患者流量變現。公司今年計劃在河南省進行試點。

另外一個典型的案例是魚躍醫療參股的蘇州醫雲,將主要從事互聯網健康管理服務、智能硬件的研發及互聯網藥品交易等業務,核心的是互聯網醫療社區平臺。醫雲的核心閉環是通過簽約醫生在門診將公司的硬件設備(檢測糖尿、高血壓等)免費投放給患者,硬件設備檢測的患者疾病數據傳輸到公司雲端,再通過公司系統定向推送給投放設備的門診醫生,幫助醫生實現患者診後管理。簽約醫生和所在職的醫院將獲得問診、技術支持等服務費用,以及便捷的患者病後管理,而公司的利益來源是患者需求的引流,最後變現渠道為電商形式的藥品、醫械。

綜上我們判斷,互聯網醫療O2O模式就是在打通患者診前-診中-診後幾乎一切環節,真正以患者為中心改善患者整體就醫體驗,增強患者粘性,長期綁定患者,最終通過各種產品和服務變現。而相對於BAT等互聯網巨頭,我們認為樂普等行業先行者勝出的概率更大,因為這批企業在醫療領域耕耘多年,線下的推力大,後端產品能力強,而且學習互聯網的成本,會比BAT等巨頭學習醫療產業的成本低,從而能夠獲得更大的機會。

互聯網醫藥端:健康管理轉型是未來方向,看好一站式解決方案

由於藥品互聯網銷售具有便利、優價、隱私保護、更好服務等優勢,已成為全球藥品銷售的一個重要渠道。美國自上世紀90年代後期就出現了以互聯網為交易平臺的網上藥店,到2000年美國已擁有1000余家網上藥店,每年交易額達200億美元以上。2005年,網上藥店總數達1400家,銷售額在439億美元,約占美國藥品零售額的19%,成為各種藥品銷售渠道中僅次於連鎖藥店的第2名。據中國電子商務研究中心監測數據顯示,2013年美國通過網絡零售的藥品高達743億美元左右,占藥品零售市場約30%。

數據顯示,2014年我國醫藥電商銷售規模約68億元,3年複合增速超過150%,預計2015年我國醫藥電商的交易規模將超過百億。

平臺與官網B2C競合加劇,純競價引流模式面臨瓶頸

現階段,醫藥電商主要有三種運營模式:自營式B2C網上藥店、第三方平臺模式和B2B采購平臺。過去網上藥店受到嚴格限制,以網上批發業務B2B模式為電子商務應用的主流。近幾年,隨著政策的逐漸放開,醫藥電商B2C模式得到了迅速發展,從最開始的醫藥企業向電商轉型,傳統電商巨頭天貓、京東等也紛紛牽手醫藥企業形成平臺式B2C,以提供一站式購物體驗。
2013年,平臺式B2C交易規模達到25.8億元,占比約六成,天貓醫藥館銷售規模約20億元;自營式醫藥B2C網站的交易規模全年為16.8億元,前10名醫藥B2C銷售額均突破億元大關。由於大部分B2C官網在天貓也設有旗艦店,平臺和自營的界限不會劃分的很清晰,相互滲透是未來的發展趨勢。

平臺與醫藥B2C官網競合加劇

由於同質化競品大量存在、BAT流量價格越來越高,商家在享受流量紅利的同時,盈利普遍不高。天貓、京東是天然的比價平臺,使得醫藥B2C平均毛利率為19.3%,平均利潤率為-1.3%,少數實現盈利的企業,凈利率也不超過2%,只有美國連鎖電商巨頭的20%~40%。

相比第三方平臺上純粹的網絡零售企業,醫藥連鎖企業運營電商平臺,更具有品牌、信譽度、質量保障等優勢。隨著網絡購物的發展與成熟,用戶的消費觀念正逐漸發生改變,對醫療產品的訴求不僅僅局限於價格,而對品牌信譽、咨詢服務、售後保障等消費體驗方面越來越註重,過去完全靠標準品競價引流的模式面臨瓶頸。

從藥學服務到用藥管理,終極目標是健康管理

從世界範圍看,醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商,是一個普遍的趨勢。隨著消費者在線上購買藥品、健康品習慣的形成,零售電商進一步分析用戶及其家庭的關聯需求,為其提供體檢、醫療等健康方向的咨詢與引導,真正將用戶服務推向健康管理層面,而電子商務的顧客管理系統(CRM)與OTO的實施,將推動這一目標成為現實。

從賺取進銷差價收益為特征,到通過規模與運營優化的成本戰略,再到通過經營方式與服務創新獲取利潤,提供健康解決方案,醫藥電商行業核心競爭要素正發生根本變化,競爭範圍從渠道和品種、價格的高低、關系資源的強弱到發展戰略、商業模式、業務創新、增值服務、品牌管理等所有環節。競爭形勢轉向企業的資本運作、市場控制力、物流配送能力、信息處理能力、品種保障能力、客戶服務和品牌經營等綜合實力的較量。

看好健康咨詢與移動購藥相結合的一站式解決方案。目前三分之一的用戶是通過網絡來獲取健康信息,所占比例最高。近九成患者在身體不適時首選網上查詢,可見用戶對於借助互聯網來獲取醫療健康類信息以及病狀咨詢有著較大的依賴性。綜合類網站包括39健康網、尋醫問藥網等都屬於日均訪問量達到千萬級別,擁有幾十萬名註冊的專業醫師,能在第一時間給用戶進行答疑,並且不定期的舉行專家訪談、醫患互動等欄目,在提高網民活躍度的同時,更是實現有效、廣泛的網絡品牌傳播。

流量一直是垂直電商面對的最大挑戰,移動醫療APP的優勢就是擁有大量可掌握的粘性高的用戶。引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題,也可以降低推廣費用。

在美國,APP已經成為CVS、Walgreens等連鎖藥店大佬的戰略重點,其功能包括:通過地理定位顯示周邊藥店,用戶可以據此進一步篩選、捕獲哪家店24小時營業、哪家有診所或藥妝店;用戶可以對自己的會員卡積分、優惠券進行管理;用戶可以掃描二維碼,查詢產品在某藥店(或網上藥店)的庫存及售價;或掃描上次使用過藥盒或產品包裝,直接下單等等。

美國CVS:全球連鎖藥店之王的成長模式與借鑒

西維斯(CVS Caremark)是美國最大的零售藥店和保健事業提供商,在全美43個州擁有超過7000家連鎖藥房、800家診所(MiuteClinic)。2006年與Caremark合並後成長迅速,添加了全國領先的PBM服務,使CVS具備了醫療護理業的垂直整合能力。

CVS公司有兩大業務板塊,一是零售藥房服務,包括線下和線上零售藥房以及健康中心診所。二是藥學相關服務(PBM),2013年該業務收入達752億美元,超過了主要競爭對手ESI和Medco。近幾年,兩者交集變大,如PBM也在做郵寄賣藥,也有些向零售藥店靠近。

從CVS發展的軌跡來看,在CVS.com上線前,CVS已經完成多輪收購和整合,成為門店突破4000家的大型連鎖藥店。2006年門店數超過6000多家,並一度超過百年老店Walgreens。

1999年CVS.com網上藥店上線,成為美國第一家開展功能多元化的網上藥店,為顧客提供方便的購物、處方管理、PBM等服務。2013年CVS.com新增互動咨詢功能,消費者可在“Drug Information Center”查詢藥物詳細信息、藥物交互性、創建處方單以及鑒定藥物。

CVS在網上藥店基礎上逐漸利用移動電子商務為顧客提供更方便的購物、處方管理、優惠信息、預約就診等。


醫療服務和更好的客戶體驗,保證顧客粘性。CVS掌握了大量的銷售數據信息,通過對大數據精準的分析,系統會隨著顧客需求變化,更換商品種類和數量。CVS從來不和Wal-mart之類的企業打處方藥(主要是仿制藥)價格戰,雙方定位不一致,顧客去藥店買藥,正是看重藥店的專業的醫護服務。


由於PBM的處方藥分發渠道中很重要的一環就是零售藥店,而CVS零售藥店分發了CVS PBM超過1/3的處方藥,同時CVS零售店常常都會有對PBM計劃內人群的優惠活動(參與CVS的PBM計劃,在CVS藥店買東西可以折上折,所以很多顧客都寧願跑遠一些去CVS的藥店,或者等快遞寄回藥來),進一步鞏固了客戶群忠誠。同時,由於PBM會指定計劃內人群取藥的地點,CVS零售藥店也受益於PBM的大力支持,更多的折扣與穩定的合約關系,保證了雙方收入的穩定。

互聯網醫保端:潛在空間過百億,規則壁壘決定贏者通吃

“開源”+“節流”雙管齊下推動醫保控費業務需求

2009年的新醫改提高了基本醫療的覆蓋範圍和保障水平,但也給醫保基金帶來了費用控制的壓力,加之老齡化趨勢帶來醫療開支的快速增加,2009~2013年醫保基金支出增速居高不下,且支出增速普遍大於收入增速,醫保基金壓力可謂日益嚴峻。
在醫保基金日益加大的支出壓力下,“開源”+“節流”已經成為政府應對的主要解決方案。開源,即鼓勵商業醫療保險的發展壯大,合力支撐醫療費用的增長;節流,即多維度加強基本醫療保險的精細化管理,實現控費。

開源:鼓勵發展商業健康險形成合力

在人口老齡化、環境惡化等因素的驅使下,社會健康風險日益加劇,僅依靠財政資金來支撐全社會迅速增長的醫療費用將給社會帶來巨大壓力,此時依靠市場化的力量發展商業醫療健康險與基本醫療形成互補,在基本醫保的“保基本”原則之下,為社會民眾提供更加全面完善的保障將是化解社會健康風險的必由之路。

國家自2014年下半年起,陸續出臺政策支持商業醫療保險的發展,鼓勵商業保險與基本醫療醫保形成合力,共同助力醫改。

商業健康險在中國發展多年,其規模遠遠小於“三大險種”的其他兩種保險,財險和壽險。

究其原因,一方面是中國百姓沒有購買商業健康險的意識,習慣了基本醫療保險提供的保障;而另一方面,從商業保險機構的角度看,商業健康險盈利困難也是其得不到大力推廣與發展的主要原因之一。商業健康險盈利困難的原因在於,醫療機構遲遲不願開放電子病歷與處方數據,使得缺少精算數據的保險公司難以開發出合適的健康險產品,而無法接入醫院信息化系統進行審核也致使健康險的人工審核成本居高不下,難以真正杜絕過度醫療、騙保等現象。

此時,通過專業第三方機構以信息化系統的介入,為保險公司提供設計產品所必須的精算數據,並且通過信息化手段為其提供保單的批量審核降低其審核成本,對保險公司來說是現階段最現實可行的提高產品盈利能力的方式。

節流:醫保控費

為了緩解社保基金壓力,多種形式的改革在同步展開,其目的都是為了控制醫保費用。

付費模式:我國現行的醫保支付方式普遍是按項目付費,其優點是操作方便,但缺點也很明顯——在醫療機構收入和其提供的服務項目直接相關的情況下,醫療機構往往會以過度醫療等方式來增加收入。按病種付費的模式正成為醫保支付改革的重點方向。按病種付費是指衛生部門測算出各個病種的平均治療費用,患者和保險機構按規定費用支付,可以有效杜絕開大處方、重複檢查等問題。

監管方式:以往的監管方式人工事後審核,而處方審核可以做到事前監管,醫生在開具診療單、藥方單時,進行實時審核,杜絕濫用藥品、騙保等問題。

運營模式:中國醫院協會於2015年1月發布《全國醫院醫療保險服務規範》,首次明確將醫保管理提高到了醫院行政管理的高度,這標誌著醫保管理正在從粗放式逐漸向精細化管理過渡。

要解決迫在眉睫的醫保基金收支壓力,引入臨床知識庫和智能審核系統對醫院醫生的診斷過程進行實時監控是必要的。我們將在下面章節通過梳理美國PBM的商業模式,來探索我國醫保控費領域的發展前景。

美國的PBM模式簡介

PBM(藥品福利管理)是服務於醫療保險機構、醫院、藥方、藥企之間的第三方盈利性機構,旨在通過審核處方、處理藥品賠付申請、協助制定藥品清單、開展藥品郵購服務等方式在不損害醫療質量的前提下降低醫療成本,達到控制醫保支出的目的。

不難看出,PBM對處方數據的監控和管理基本貫穿了整個醫藥產業鏈,其中主要的商業價值體現在:

1、通過大量臨床路徑數據庫和參保人用藥歷史信息對醫生開具的處方進行審核,在對醫療服務質量進行監管的同時,為保險公司在一定程度上控制了過度醫療、藥品濫用的現象。

2、利用自身用戶規模效應對藥房和藥企形成較高的議價權,從而有效控制處方藥成本。在為藥企、藥房打開銷售渠道的同時,大幅降低保險公司保費支出。

基於以上商業價值,PBM的主要盈利模式分別對應有以下兩種

1、為保險公司提供審核處方等服務,收取信息服務費;

2、與藥房/藥企結算價格和與保險公司結算價格之間的差價。例:某藥品零售價格$30元/盒,PBM以$20元/盒價格的折扣價與藥廠/藥房結算,再以$25元/盒價格與保險公司結算,賺取$5元/盒差價

其中,來自處方藥差價的收入是PBM模式主要的收入來源。根據美國PBM巨頭Express Scripts年報,其PBM業務收入中99%都來自於藥品收入,服務收入僅占1%。

從兩種不同的盈利模式上看,美國PBM服務商的發展壯大分別來自於兩種發展路徑:

1、第三方PBM服務商:獨立的第三方服務商以吸引更多保險公司客戶為核心競爭力。他們通過為保險公司提供更優質的服務,以客戶數量形成規模優勢去與藥房/藥企取得議價權。典型代表如Express Scripts。

2、集團附屬PBM服務商:依托集團資源——主要為大型藥品流通集團,獲得低成本處方藥。典型如CVS,通過收購caremark切入PBM領域,目前已成為美國第二大PBM。大型保險公司也有憑借其集團內部大量客戶資源切入PBM領域以進一步降低成本。典型如United health在旗下擁有美國第三大PBM服務商OptumRX的情況下,又於近期收購了第四大服務商catamaran。

我國醫保控費業務方興未艾,真正市場打開只待政策放開

參考美國PBM業務的市場現狀,我們認為在我國方興未艾的醫保控費領域,可能介入的參與方有以下幾種:

1、醫療信息化企業:實時的處方審核是PBM業務貫穿整個醫藥產業鏈的核心,龐大的臨床路徑與藥品數據庫也是PBM開展藥品清單、定價與患者增值服務的基礎。醫療信息化企業以醫保控費審核系統為切入點為醫保與商保客戶提供控費服務。這類公司主要的優勢在於擁有醫院這一重要處方數據出入口資源。而打通醫院這一產業鏈中最強勢的環節後,數據的積累、以及與商業保險公司達成合作即順理成章。

2、醫藥流通企業:醫藥分開背景下,藥品由收入項轉為成本項,醫藥流通企業參與院內物流,托管藥房成為醫院自然的需求。醫藥流通龍頭通過GPO模式和藥事增值服務,不斷提升醫院客戶粘性,並有望成為地方醫保控費的參與方。

3、保險公司:商業保險公司正大舉入駐新農合、大病醫保等醫療保險,特別是在大病醫保領域,商業保險公司控費願望極為強烈,但苦於缺乏對醫療行業的深刻理解、數據積累、醫院入口等資源,實現自主控費尤為困難。

中美醫藥體系之間的差異將導致這三方在我國醫保控費業務領域競爭格局的差異。相比美國充分市場化的醫藥體系,我國在以下兩方面有明顯區別:

1、醫院作為強勢方,難以主動開放處方數據:我國的醫療服務體系仍然是以公立醫院為主,提供的診療服務量約占90%,在醫療服務市場上近乎處於壟斷地位,相較於美國的醫院更為強勢和封閉。醫院端處於自身利益角度,並沒有主動開放處方數據的動力,因此醫療IT服務商在醫院端這一核心數據出入口上擁有一定的卡位優勢,而其他機構要繞過IT服務商直接讓醫院開放處方數據則相對困難。

2、在未實現醫藥分離,以及藥品無法自由定價的背景下,依靠藥品差價獲取收入模式暫不明朗:美國PBM的主要收入來源為藥品的差價收入,實現該模式的前提是醫藥分離與藥品自由定價。而在我國,盡管醫藥分離的大趨勢已逐漸明朗,但考慮到目前藥品加成收入依然是大部分醫院的主要收入來源,其執行的力度與推進的速度還需依賴於地方政府的決心。而在監管部門規定零售價格區間的情況下,控費公司通過規模效應賺取差價的可能性與空間都不甚明朗。


在醫藥體系市場化的改革大方向明確的情況下,我們相信醫保控費領域的市場空間將足夠大。目前商業健康險規模僅1000余億,如未來商業險發展成熟後能達到目前基本醫療健康險相似規模,僅目前向商業保險收取信息服務費的收費模式即能帶來數百億規模的潛在市場空間。後續處方藥銷售渠道打開、藥品自由定價放開後,醫保控費服務商的市場空間將有望以數十倍甚至百倍的規模增長,想象空間巨大。

而同時,PBM業務的規模壁壘導致這將是一個贏者通吃的市場。在買方主導的醫藥產業鏈,只有獲得足夠多的保險客戶,PBM的商業模式才能產生價值和盈利空間。在這樣的行業屬性下,美國PBM的市場高度集中,行業前兩名龍頭Express Scripts和CVS的Caremark合計占據了53%的市場份額。


在我國,盡管醫保控費業務才剛剛開始,涉足該業務的醫療IT廠商自2014年期已不斷在全國各地進行社保、商保客戶的跑馬圈地,並在去年末於今年初開始有訂單落地,可以說是搶占了市場先機。而保險公司和藥品流通企業本身就有集團的資源優勢,未來將通過企業間的戰略合作各司其職共享千億級別的市場,或是通過並購強化現有布局優勢都有可能。而何時市場會真正打開、各參與方能夠以自身優勢切到這塊大蛋糕,還需進一步觀察醫藥分離及藥品自由定價政策的發展動向。

(來自華泰醫訊)


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讀書劄記150731 解構中國夢(一)

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讀書劄記150731

解構中國夢(一) 中國民族主義與中美關係的互動

譚復生執筆

 

《解構中國夢—中國民族主義與中美關係的互動(1999年-2014年)》沈旭暉

 

自從結構主義式微,後現代主義興起,任何建構宏大理論來解釋人類行為的努力都無可避免地被強力批判,以至於宏觀社會理論日趨沒落。這固然令學者在個別具體問題上有更細緻清晰的瞭解,但也造成了他們缺乏提出 “大哉問”的雄心和氣魄,更缺乏回應時局的勇氣。

 

在書展看到 沈旭暉這部力作,我馬上意識到這可能是一個突破性的嘗試,於是認真地閱讀他怎樣運用社會科學的理論框架解釋國內正在成型的民族主義。我看到的是超卓的洞察力和分析力,更兼直面現實的過人勇氣和冷靜。如是者一發不可收拾,五天之內讀畢全書。

讀完這書,再回首書籤上寫著的那番話,一時間無言以對:

“這是最好的時代,這是最壞的時代;廿一世紀的中國民族主義,其實也是出於這樣的歷史大轉折時代。”

掩卷太息,百感交雜,不知所言,便下公園一邊散步,一邊梳理書中大意。一番思量之後,忍不住在Facebook上分享心得,整理本書如何拆解中美互動與內地新興民族主義兩者之間的關係。

 

沈旭暉在書裏面或借鑒修改、或自我創製,形成了重理論框架來審視中國民族主義和中美關係的互動:“兩級非零和理論”、“離散式公共社會” 和“多元民族主義”

 

「兩級非零和理論」旨在描述中國和美國處理國際關係的情景中美兩國在利益層面上不是零和關係,**** 而中國如何處理對美關係要考慮國內外的諸多訴求。

中國政府一方面既要向國內民情交代,又要對民情加以控制;另一方面則要向國際社會做出姿態和行動,力圖爭取國家利益或者伸張外交理念。*** 這個複雜的互動過程牽涉到與不同的對手或競爭,或合作。

 

而在「攻勢現實主義」、「守勢現實主義」、「新自由主義」和「馬克思主義」四者的交鋒中,他認為中美之間有著合作空間,所以不是玩著純粹的零和遊戲。從這個理念出發,重新觀照1999年至今的四件外交大事,就可以解釋中國從最初自我孤立,與美國針鋒相對,到後來同床異夢地委婉合作的轉變過程,以及中國從這立場改變中得到的益處。***

 

「離散式公共社會」旨在說明中國在面對外交問題時牽引出來的民族主義並非鐵板一塊的狀況,而是按不同的社會階層有不同的反應和訴求。

按照書中的劃分,中國社會大體上可以分為上中下三層:

上層是黨政軍體系,可以再劃分為 外交部、解放軍和經濟部門。

中層是智識份子,可以劃分為 自由派和非自由派。 自由派”崇尚西方普世價值,如人權、自由、民主等,按著他們是否住在內地又可細分為海外自由派和大陸自由派。非自由派”強調國家怎樣在有效的自我整合下應對內政外交,大體而言又可細分成三派:新左派、新儒家學派和 民族主義者。

下層就是社會大眾。沈教授所用的辦法,主要是從暢銷書和報章上的讀者投稿欄觀察整體民意,並且關註網絡上面,還有學生界(尤其是大學生)的意見。

 

在外交應對和民族主義形成過程中,上層負責直接對外作出反應,並且對國內思潮加以控制;中層負責檢視外交理論,按著不同立場互相論戰,力圖爭取影響民眾和國家政策;下層往往借民族主義之名,行批判政府之實,意在宣洩自身情緒,或者爭取社會共鳴。他們或爭鋒或合作,在民族主義的形塑過程中都能或多或少地得益,而且在這些年的互動中暗地裡形成了遊戲的潛規則

 

「多元民族主義」旨在顯示國內民族主義不同的類型和訴求面向。

民族主義的類型主要是按著人們認同 “民族”的緣由來劃分,目前可以分為三種:公民民族主義、原生民族主義和國家民族主義。「公民民族主義」把民族認同訴諸共同的價值觀;原生民族主義訴諸血脈;國家民族主義訴諸國家提供的保護和現實利益。

 

而民族主義的表達,實質上反映出訴求的不同面向。本書把國內的民族主義訴求分成五點:外交民族主義、領土收復民族主義、經濟民族主義、文化民族主義和民粹民族主義。

「外交民族主義」大體上就是在外交舞臺上爭取或維護民族國家的利益,最低限度要給民眾看到有這樣一回事;

「領土收復民族主義」顧名思義,就是提出收復領土的訴求

「經濟民族主義」是強調抵制外貨,支持國貨這樣的呼聲;

「文化民族主義」透過形塑文化認同符號來強化民族認同,就像中國在2001年把南海上空和美國無人偵察機相撞的戰鬥機師 王偉捧上神壇,成為民族主義的代表符號;

「民粹民族主義」宣洩民族情緒贏取共鳴,例如近年國內 “九一八抗日遊行”。

在當今核武器阻嚇和全球化的背景下,內地社會的領土收復民族主義和經濟民族主義一般只屬逞口舌之快,而非付諸實質行動。

 

回顧本書的理論框架,兩級非零和理論用來解釋中國政府的外交行動條件,離散式公共社會用來描述中國面對民族主義的社會結構,而多元民族主義則點明民族主義的表述和發軔之所以不同。

用一個未必恰當的比喻來形容三者之間的關係:中國政府相當於一間公司的決策層,對外界進行交涉;社會大眾是公司全體員工,往往會對決策層的交涉行動評頭品足,並且說些自以為是的話;而民族主義正是他們的身份認同心態,以及從這種心態出發所說的話。

 

看過理論框架以後,接下來就可以進入他對中國這些年來四次對美重大事件的分析,還有對從胡錦濤時代到習近平時代的國際關係定位轉向的拆解了。篇幅所限,容後再論。

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讀書 劄記 150731 解構 中國
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