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樂淘創業4年2次轉型 畢勝:要麼死要麼破局

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/14/231079.html

《電商參考》是新浪科技推出的一檔關注電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目,希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀,探討電商行業現狀以及突破之路。

作為美亞娛樂董事,畢勝出席了美亞出品的電影《聽風者》內部觀影會。美亞董事局主席李國興對狀態很high的畢勝說,你不老老實實在百度呆著,跑出來做創業和投資,投資的公司好幾個都很賺錢,自己做的公司卻一直不賺錢。

「是不是說明你的投資眼光很好,但經營能力有問題?」李國興問。「你大爺的。」畢勝回答,「這證明哥們願意接受挑戰,願意克服這個最難的事情。」

從2008年7月樂淘網正式上線以來,似乎總是不那麼順利:總有個興高采烈、滿懷希望的開頭,卻總是在數月後發現問題調整方向。

比如最開始定位做玩具B2C,創業3個月就接近盈虧平衡,畢勝卻發現中國父母寧願給孩子報各種補習班,也不願意花更多的錢買玩具,到了一個巨大的瓶頸就無法再增長。於是在樂淘上線半年之後,樂淘團隊就開始重新做調研找方向,最終於2009年轉型鞋類B2C。

讓畢勝興奮了一下的是,鞋城B2C上線一週的收入就超過玩具。當時被亞馬遜收購的鞋類垂直B2C網站Zappos正是媒體談論的焦點,他當時感覺這 個方向是對的,因為第一鞋類容易標準化,倉儲物流方面會相對較輕,另外樂淘採用的代銷類模式,讓其資金和壓貨情況都會比採買制要好。

據畢勝透露,到2011年上半年,從銷售規模上樂淘做到垂直鞋類B2C的第一。但沒有太久他就打起轉型的主意,最核心原因是「不賺錢」。那段時間樂淘不斷嘗試授權的原創品牌,比如憤怒的小鳥鞋等等,最終於去年底,畢勝沒忍住對外喊了一嗓子:電子商務就是個騙局!

市場對於「電商騙局」的激烈反應大家都已感受到,更為重要的是,這一觀點讓許多投資方開始重新審視電商行業,許多投資人開始一項一項算已經投資電商公司的成本、毛利等數據,發現「真的是不賺錢」,這番言論甚至影響了一些電商公司的IPO或者融資進程。

不過畢勝要澄清的是,他所強調的「電商是騙局」理論,指的是純粹的垂直購銷類B2C網站,原來大家認為線上做電商的成本能高於線下,這恰恰是個相反的結論,電商的成本高出線下20%-30%左右。

據畢勝計算,目前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代 收手續費2%+包裝1%,算下來成本約為50%左右,而在整個電商行業,毛利能超過50%的品類非常少,在瘋狂的價格戰下,毛利就更為薄弱,平均能夠達到 10%就不錯,這樣淨利就是-40%。

而就算忍著巨虧成為了行業的第一,也無法降低這些成本,等待著的依然是不賺錢的結局。

這也是畢勝決心轉型的最大動力,樂淘今年6月推出5個鞋類自主品牌,拉開了轉型自有品牌B2C的序幕。從因為「不懂」、跟隨熱潮做電商到兩次轉型,畢勝都是一副樂天派的摸樣,他的邏輯是,看到前方是死路一條,轉型就能夠更有生存的希望,為什麼要不開心呢?

「電子商務是個苦生意,我既然選擇了這條路,要不我就死,要不我就破它的局,這是我的性格決定。」畢勝說。

畢勝口述:為什麼要轉型自有品牌

垂直B2C被收購的價值都沒有

轉型都第二次了,你們看我很累,其實我很hign,雖然不停在轉型,但實際上是朝一條正確的道路走,至少做玩具和做垂直代銷類的B2C都是錯的。

就拿市場成本一點來說,通常大家的市場成本是20%,能夠低於20%已經阿彌陀佛了,當你的毛利低於20%,但市場成本高於20%時,這是一個生意嗎?網購不是一個騙局,網購是一個趨勢,我所說的電商騙局,只是說純粹的垂直購銷類B2C。

不論在哪個行業,做生意不賺錢它就是一個騙局。套到購銷類的垂直B2C上,它就適用於這個道理,所以我說它是個騙局,也有人來反駁我,我們來看一 下,中國電子商務從1999年開始發展,從有第一個電子商務網站到現在為止13年了。有一家真正盈利的公司嗎?那為什麼大家還反駁我呢?

有很多電商平台是從垂直B2C轉過去的,平台指的是什麼?就是銷售規模得達到一定份上,然後才能吃掉別人不能吃的,就是要把自己變成地產商,才能甩 掉以前作為一個零售商的包袱,才能賺到錢。但是平台這個格局已經結束,未來有戲的除了淘寶和京東,剩下一家會在噹噹、亞馬遜、蘇寧之間產生。

平台格局確定後剩下的B2C網站們呢?連被收購的價值都沒有了。為什麼?對平台來說,論技術人家有,論倉庫人家有,論物流人家自建的,論品類人家都有,那為什麼要收購你呢?

樂淘做到去年底的時候,我覺得出現很大問題。當時樂淘的財務還算好看的,就是如果大家都是殘疾人,我是腰以下截癱,很多都是脖子以下高位截癱。主要 是高居不下的成本,要知道我拿互聯網廣告一向比別人低,但成本一直高居不下,而不做市場投入就沒法讓人知道自己,這是個死循環。

至於在這麼明白的成本算法下,為何其他B2C還要堅持,我也想不明白,可能大家還都是想賭一把。我不談任何以前我的對手和同行,我覺得大家都挺苦的。我比較慶幸的是醒悟的比較早。

我做電商要麼死要麼破局

轉型會不會覺得痛苦?不會啊,我個人的樂趣就是去挑戰困難,沒困難的時候我反而不舒服,我就病了。我的團隊很願意跟著我走,你看我們兩次轉型,我的高管離職的一個沒有,大家為的都是一個夢想,要說創業公司薪水不高,我在百度的時候也很低,後來呢?

電子商務是個苦生意,我既然選擇了這條路,要不我就破它的局,要不我就死,這是我的性格決定的,死了就起碼輝煌一把,這是我的想法。

自從我做自由品牌之後,我心態調的特別低特別穩。說白了我也是互聯網老兵出身,以前純互聯網玩法,玩流量我還自認為很強。但是現在做品牌,需要十幾二十年的功夫,通過互聯網做可能會快一點,但假設能成也最少需要5年的時間。

就是這麼說吧,有兩條路擺在你面前,一條路一算帳必死無疑,一條路是跳出電商平台圈,既然無法盈利,把生意留給劉強東留給馬云去做好了。就好像一個沙漠星球上,劉強東馬云成立了兩個宇宙公司,送水這件事情被他們做完了,這時候你幹嗎?提供水不就行了麼。

我在這個圈子已經4年了,如果說找垂直B2C代表的話,樂淘是曾經排名很靠前的公司。但是不賺錢、甚至永遠不賺錢這條路肯定是錯的對不對?那我就擇第二條路。

我剛才說了網購既然是個趨勢,就有在網購市場上培育品牌的機會。我只能有這條路,不光是我,其他垂直B2C也只有這一條路可走,沒有第二條可走。繼續做垂直B2C就必死無疑,就是賠著自己的錢,替耐克、阿迪搬箱子。

做品牌需要把心態放長遠

其實互聯網品牌跟傳統品牌是一樣的,如果我去在東方廣場開店,大家就會認為我是傳統品牌。事實上我現在已經接到不下300個郵件,做傳統鞋類線下店的人要做我們代理商。

但我們不打算進軍線下,因為我不懂。

首先我的團隊都是做互聯網出身,沒有做線下零售店面管理的經驗,那個對我們來說更複雜,所以我不會想去做這 個事情。但我在互聯網上賣,就只能是互聯網品牌嗎?不是。因為這個取決於我哪天進線下,如果哪天我有一個全面的團隊,而且代理商的需求越來越強烈,我當然 就去做了。

做品牌非常非常難,一定把心態看長遠,首先需要具備一個財務基礎,就是它能賺錢。因為互聯網上的購買客單價的問題,在一定的規模下,我的自主品牌算下來也只有2%-3%淨利潤。但是相比垂直B2C、永遠是個負數要強得多。

我們轉型並不存在被迫與不被迫的問題,這是水到渠成的一個事。就好像你滑雪一樣,滑雪道很好滑,你譁一下滑下來了,滑野雪呢?自己得找路吧,你前面有個大石頭,你要出去就撞死,你是不是得被迫轉彎,那被迫轉彎是錯的嗎?不轉彎的才出現麻煩呢。

我們的投資人也都是支持我的,年初我做了一筆3000萬美元的融資,那天我們一個董事說,垂直B2C網站CEO的資金存儲量排行榜,畢勝你肯定能排 前三。這筆資金起碼讓我未來12個月到24個月沒有問題。而轉型以後成績也不錯,這5個品牌6月25號上線到現在不到一個半月,就有五百萬的收入。

我的心態一直很好,我照樣在微博上胡說八道。到這個年齡了,心態是一個決定你能不能做成一件事情的根基。如果你天天怨天尤人,以淚洗面那完了,你的團隊怎麼看你?我們前兩天在懷拓展,我跟我們CTO還跳脫衣舞呢,他扮演鋼管。為什麼不呢?本來創業不論做什麼事情都很難。

我跟你這麼說,除了我剛才說的兩三個大電商平台,其他垂直B2C的員工會怎麼想?大家會覺得這個行業越來越難很悲觀吧。我的員工不這麼想,我的員工 很開心,因為樂淘找到路了,就應該開心。對嗎?這樣還是兩種心態,一種是轉型找條路,一種是還沒找著呢,你覺得哪個會更好一點?

關於好樂買的現狀我不評論了,因為我們兩家的關係以前太微妙,但現在我可以把他當作合作夥伴。他要願意賣我的鞋,我願意授權給他。

保持市場成本佔比在20%左右

現在樂淘5個品自主牌我還沒有分出優劣,這就是我的策略。推一個品牌容易出現問題,我就推五個,然後先均衡資源半年,然後看自然表現,然後優勝劣汰。同時我還會上新的品牌,通過這樣的優勝劣汰,手裡一直保四五個品牌運營。

說起心情問題,現在定價權在我手裡,心情能不好嗎?還有我的娛樂圈資源,定位職場女鞋的品牌恰恰,我們需要請明星做代言,那種美麗又幹練的形象是誰?只有一個人就是徐靜蕾,恰巧她是我哥們。

現在樂淘運營的工作都是團隊在做,我主要是把握方向和節奏,太快或太慢我來調整。如何判斷太快或者太慢?我看數據。我們有一個強大的運營支持部門來做整個數據分析。每隔一小時,系統都會自動發郵件,把相關的數據告訴我,我來看變化。

判斷過快還是過慢的數據是就是市場成本佔比。一個品牌公司市場成本佔比在20%左右,這是我看到很多品牌成長過程的通用數字,如果你高於這個數字就是過快,供應鏈跟不上,低於這個數字是過慢,不利於品牌的發展。

我從來不參加任何電商聚會,我要工作,工作完照顧孩子,照顧完孩子我要鍛鍊身體,還有其他投資、娛樂圈的事情要做。能夠讓我安心睡覺的,不是誰支持我,而是我的員工能夠有未來。外邊即使再多人支持我,公司死了有什麼用?外邊不支持我,我的員工們有未來,我就會很開心。


樂淘 創業 轉型 畢勝 要麼 破局
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張瑞敏「顛覆」:要麼破壞性創新 要麼你被別人破壞!

http://www.iheima.com/archives/46402.html

來源:i黑馬

口述:張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)

整理:王根旺

[i黑馬導讀】「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引「創新之父」克里斯坦森的一句話。面對洶湧而來的互聯網大潮,曾自言「如履薄冰」的張更是如臨深淵,而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什麼要顛覆海爾?怎麼顛覆?傳統企業又怎麼擁抱互聯網?對創業企業又有何借鑑意義?請看張瑞敏口述。

上篇·為什麼顛覆?

傳統的組織管理應該說是它的企業管理理論的基礎,就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》,到現在為止過去230多年,也就是統治企業管理的基礎理論已經有200多年。

分工理論也衍生了兩個方面,第一個就是流水線。這個是科學管理之父泰勒提出來,他一個非常著名的就是時間動作研究,每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例,火車司爐往裡填煤的時候,這一鍁應該是多麼重。直到今天我們的流水線,我們的工藝基本上還是這一套。

另一個就是組織上的科層制,這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的,當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的,他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者,中間是中層管理者,下面是基層員工。當然大的企業組織可能不是三層了,可能要十幾層。

到現在為止,這個分工理論受到了互聯網的挑戰。你看美國的企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍,它有很有名的一本書《規模經濟與範圍經濟》。所謂規模經濟簡單來說就是做大,所謂範圍是指我不光做這個行業,相關的都來做,也就是做廣做強。現在有個口號叫「做大做強」,其實差不多就是在這個原動力下,你把規模做到最大,把範圍做到最強。這個做到了之後,等於你把門檻設得很高,我再想進很難再進去。

但是在信息技術時代,「平台」變成了原動力。換句話說,規模和範圍把分工理論推到了極致,那個規模越大的企業它的分工越細,但是平台顛覆了這個分工理論。為什麼呢?一個平台上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說,像淘寶、京東這樣的電商發展地非常快,因為它們沒有了過去的那種分工理論下的複雜,傳遞速度非常快,在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

而這一切都是源於互聯網時代的用戶主導了企業。其實,企業和用戶之間信息永遠是不對稱的,但是傳統企業時代信息不對稱的主導權掌握在企業手裡頭。在傳統經濟時代,信息主動權在企業手裡,哪個企業發聲大就可以得到用戶多,誰的廣告厲害,誰就可以得到更多的用戶。所以,那個時候誰是中央電視台的標王就可以獲得更多的用戶資源。

但是在互聯網時代變過來了,現在是用戶可以知道所有企業的信息,而企業很難知道所有用戶的信息,比如我要買一張機票,我可以知道所有航空公司機票的價格,但是航空公司難以知道到我心裡想的是什麼。如管理大師德魯克所說的,「互聯網消除了距離,這是它最大的影響。」所以,今天企業的商業模式都要變革,因為今天所有企業的商業模式都建立在分工理論上,但是在零距離的時代,你原來那種商業模式都不好用了。

中篇·怎麼顛覆?

海爾對商業模式的探索主要兩方面:戰略和組織架構。戰略上,我們變成了「人單合一雙贏」的模式。所「人」就是員工,「單」就是員工的用戶,「雙贏」就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下,海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體,一般最小的自主經營體只有7個人,把原來的金字塔模式給壓扁了。

同時,組織也改變了,我們叫做平台組織下的自主經營體並聯平台。首先一個平台組織,我們不再是一個正三角式的組織,而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易,變成一個並聯的了。過去企業的流程是串聯的,先是設計,設計出來之後是製造,製造出來之後是銷售,銷售出來之後是售後服務,它是一個串聯的流程。現在變成一個並聯的,也就是所有的相關人員在每一個環節都是在一起的。比如設計環節,用戶就要在裡面,供應方在裡面,在設計階段已經決定了這個產品能不能賣出去。

此外,因為一個很小的自主經營體都要去創造一個市場,所以它要建立一個生態圈,也就是說它不一定用集團內部原來的資源,它可以去整合外部的資源。

這就像錢德勒所說的,戰略和組織實際上是一個從屬關係,戰略決定組織結構,組織結構從屬於戰略。打一個比方說,戰略就像人的腦袋一樣,組織結構就相當於這個人的身體。一個人如果現在要向右轉,腦袋向右看了,但是身體沒轉過來,那你不可能向右走過去。所以說,這個戰略和組織結構一定是匹配的。

「人單合一」

探索的第一點就是將大單解構為每一個員工負責的單。企業擁有很多的資產,但是你怎麼樣分解到員工身上其實很難,或者根本做不到。這裡講的主要是三塊:資產、用戶和損益表。

第一個資產,企業都有資產負債表,但是這個資產的優劣與員工沒有什麼關係,它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務報表有很重要的兩個原則:實現原則和配比原則。所謂實現原則呢,就是權責發生制,也就是說我這個企業的物權轉移了就算結束了。比如,我把一件貨賣給一個商店,商店給我開了發票了,在報表上就實現銷售了,但是實際上錢並沒有回來,我是記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。配比原則,簡單來說就是費用攤銷。這裡面產生了多少費用,攤到每一台產品上面就算了。

人單合一的基礎,就是要把這工無償佔有的資產變成有償的負債,這樣他才有增值的驅動力。比如,以前100萬的產品給了商店,商店我這裡記著銷售了,那就沒事了。現在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上,這是你的負債,你一定要保證這個產品最後不是賣出去的問題,不是收回錢的問題,而是一定要知道這100萬的產品到底是誰買了去的,我要的是用戶資源,你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點,不他就是對企業是負債的。所以,每個人都驅動起來了,都要對自己的資產負責。

傳統報表是費用攤銷,我們現在推行的是掙夠自己的市場費用,比如我出差,我可以住什麼樣的賓館,我可以報銷多少錢,這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損,所以每個人都非常重視投入產出,而不是規定我可以花的錢,我就非常坦然地去花。

在這個前提下就是用戶了,過去企業的用戶由企業創造,這是肯定的。所以,德魯克有一句話說,「每個企業要問自己三個問題,首先是我的用戶是誰,我給用戶創造的價值是什麼,我給用戶創造價值之後我得到的價值是什麼。」很多企業都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約,每個人都要有自己的用戶,而不是企業要有用戶。

比如,我們一個銷售最基層的自主經營體一般那是7個人,他們管著一個縣,這一個縣所有的用戶由你來創造,所以我們叫,「我的用戶我創造,我的增值我分享」。就是這一個縣100萬人口應該創造30萬的海爾用戶,所以我的用戶我創造。我的增值我分享,創造出來的增值部分由我來分享。所以,它完全變成自主經營的了,而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權,現場決策權、用人權和分配權。而這和一般的獨立公司沒有什麼區別。

最後落腳點就落到損益表上。傳統的損益表很簡單,就是我知道損益是多少,就是「是什麼」,但是他不知道「為什麼」。你說為什麼虧損了呢?可能銷售價格低了,或者成本高了,但是為什麼高了或者低了不知道。

我們搞了一個戰略損益表,戰略損益表就是從創造交互用戶切入,然後創建可持續增值的生態圈,也就是說我的用戶是交互用戶,這個增值變成一個生態圈,而不是原來的層級結構。

具體講一下這個戰略損益表。傳統損益表就是收入減去費用、成本等於利潤。而戰略損益表就變成了四個象限,叫做「宙斯模型」——每個像限的第一個英文字母拿出來變成一個「ZEUS」這個單詞。這四個象限分別是:交互用戶、人力資源、預實零差和閉環優化。

交互用戶是我們的戰略,過去我們對用戶完全是諮詢式的,我們可以發很多的問卷問用戶,你到底喜歡什麼樣的產品,對我們產品有什麼樣的意見,這是作為我們開發的一個基礎。但是現在完全是在網上和用戶進行交互,當然我們現在正在推,對傳統企業來講這個推起來很難。為什麼呢?因為他習慣於去諮詢用戶,而不是讓用戶在這個平台上變成幾個群體來自動交互,再自我增值。如果沒有這個東西,你很難融入互聯網時代。

人力資源就是交互用戶的一個承接,承接這個資源。也就是說有了這個目標之後,你再由誰來承接他,就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態圈。落地,現在目標有了,承接資源也有了,說這個目標很好,這個人也說我保證完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我們有個日清體系,每天要保證落地,每天要到人到日。

「三個零原則」

「零」冗員。人單合一就不應該有多餘的人。

「零」庫存。原來,我們是為倉庫製造產品而不是為用戶製造產品。我製造出來的產品到底誰要呢?我不知道,我先放在庫裡再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制,就是說現在產品不要說零庫存,就是把貨擺在這也不一定能賣出去。

那現在零庫存怎麼做呢?其實,零庫存是讓整個體系都圍著市場轉,都要圍著自己的用戶轉,最後變成不是賣貨的。我這個產品在最後總裝線上走的時候我已經定了,這個產品是給誰的,但是我現在沒有做到這一點,我現在在生產線上只能達到20%可以保證這個產品就是給誰的,直接發到那個地方去,但是還有一些沒有做到,這是正在推的一件事。

「零」簽字。現代企業裡頭簽字是很厲害的,特別大的事要高級領導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字,但是沒人負責,真正出了事所有的人都不會負責,因為簽字人看到前面有人簽字了,我怕什麼呢?上面的領導一看你底下人簽字了,你負責吧,都互相推諉,其實真出了事誰都找不著,而且他們希望簽字人越多越好。

零簽字要的是什麼呢?不是說無序的誰都不管,而是一定要事先的預案,就是說全面的預算體系,這個事先一定要做到。另外,一定要有自主經營體,沒有自主經營體的落地保證,你這個零簽字根本也做不到。

「全員契約」

過去,企業組織形式是正三角,內部員工之間的關係就是層級關係,和合作方之間是博弈關係,和用戶之間主導被主導的關係。現在,這個正三角式的結構在互聯網時代肯定是行不通了。

所以,我們探索的就是把它壓扁了,把正三角倒過來變成一個倒三角,再往前走了一步就變成了一個扁平化的網狀組織。這個網狀組織最主要的就是把原來企業的這些部門之間變成一個協同的關係,合作方變成一個合作的關係,用戶也參與我們的設計,這上面變成一個真正的以海爾自經體為基本細胞的並聯平台的生態圈。所謂生態圈是指這個組織不是固定的,人員也不是固定的,是根據需求隨時來改變的。

員工。把員工從原來的一個指令人和執行人,變成一個接口人,也就是說不是要你把這件事做好,而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子,過去做尼日利亞市場,可能是10個人來做,現在就變成了1個人,我們俗稱光桿司令。這一個人怎麼樣呢?我把這個項目目標定下來以後整合全球的資源,甚至他們做一個項目的時候,包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力,但是他不知道那個項目到底是要什麼,所以一下子把它整合到一塊,那就完了。非要自己人去做,沒有這個必要,所以首先把它變成一個接口人。

我們希望員工變成一個創業者,讓他在海爾平台上創業。有一個員工他自己掏錢註冊了一個公司,當然他是在海爾這個平台上,海爾給他提供平台資源,他的盈虧全是他自己負責,招聘員工他自己負責,現在他已經發展得非常快非常好。我覺得這是一個方向,我們希望將來把海爾做成一個風投一樣,我可以給很多員工提供創業的機會。

用戶。過去我們把客戶的評價由企業歸納之後再到員工,往往最後是你是85分,他是86分,都是差不太多,現在直截了當,你聽的指令是用戶的,那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流,我們實行這個限時送,如果超時免單。對用戶來講,也就是說如果超過時間給你送到,送給你的這些貨全部不要錢,這個比企業考核的力度大得多,因為用戶希望你乾脆給我送晚5分鐘吧,這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少,賠的這些錢從體系來講,誰的責任誰來負責,其實本質上並不是讓他掏錢,而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。

合作方。原來合作方的上游就是供應商,下游是零售商,原來上下游之間是博弈的,主要是價格的博弈,現在就是我們說的並聯平台。合作方、交互用戶和企業是以自主經營體為創新單元結合在一起的。然後,從個性化的模塊化設計到模塊化供貨,到智能製造,再到最後營銷線上線下的交互都在一起,都是這些一塊共同來完成。

我們在互聯網時代的追求就是全員契約,每個人都是一個創業者。德魯克有一句話叫「在明日的信息型組織,人們絕大部分必須自我控制。」這是他在90歲的時候寫的書,他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代,企業應該讓每個人都是自己的CEO,所以,這是我們企業的一個目標,讓每個人成為自己的CEO,自主經營體就是他自主經營,自己來做。

下篇·小心你會是下一個被顛覆的

我們建立互聯網時代的企業文化,一個觀念就是「沒有成功的企業,只有時代的企業。」為什麼這麼說呢?所有的企業都不能自認為自己是成功的,因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。一旦踏準時代的節拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業也不可能永遠踏準時代得節拍,因為我們都是人,不是神。時代的發展很難預測,所以一旦踏錯,你就是萬劫不復。

手機發展就是這樣,摩托羅拉先是老大,後來被諾基亞替代,諾基亞還沒有坐穩老大的位置被蘋果替代。為什麼呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術,諾基亞代表的是數碼時代的技術,取代了摩托摩拉,但是蘋果不是一個通訊工具,而是云計算的終端。這裡說的「小心你會是下一個」也是這個意思。蘋果要麼你是自我戰勝做得更好,要麼你被別人破壞。像美國的「創新之父」克萊頓·克里斯坦森所說的,「你要麼是破壞性創新,要麼你被別人破壞。」

還有一個案例,我們兼併日本三洋的白電,兼併之後的八個月後,它就止虧了。為什麼能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化,它裡頭有四個字就是「唯尊是從」,一切聽從領導的,領導說了以後我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業的管理,我覺得到今天為止中國的企業從執行上比日本企業差得還遠,日本企業的執行力度非常強,你給他一個任務,他可以晚上不睡覺幹出來,而且幹得非常精細,沒話可說。

但是問題在於你唯尊是從,但用戶到底要的是什麼,換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定,上級不一定知道用戶的需求,特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字,不是唯尊是從,而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難,他原來簽的合同我在這個企業工作就行了,只要聽從領導做到了,我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金,所以每個家庭的生活按照這16個月規劃。我們按照人單合一,你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金,可能是8個月、12個月甚至更多,但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到,所以他們有很多的顧慮。最後他們還是接受了,做起來了,很快他們的能量就發揮出來。

有個教授問我,國際上80%的併購可能是失敗了,失敗的原因最主要的就是跨文化融合,這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題,為什麼呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象,但是人的本質都是一樣的,所以就是康德所說的:「人是目的,不是工具。」所以康德所說的不論任何時候任何人,都不能把自己和他人當做工具,而應該當作目的,因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的,而不是工具,這個問題也可以迎刃而解。

最後,用狄更斯在《雙城記》裡的一句話作為結尾,就是「這是最好的時代,這也是最壞的時代。」如果你能適應和駕馭互聯網,現在的時代就是最好的時代;如果你背離它,那麼互聯網對你來說就是災難。

張瑞敏 張瑞 顛覆 要麼 破壞性 破壞 創新 你被 別人
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張瑞敏移民互聯網:傳統企業要麼觸網要麼死亡

http://www.iheima.com/archives/48313.html

海爾這個千億級體量的「巨鯨」如何脫胎換骨,進行顛覆性的創新?在把自己打散,再聚合的過程中,海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的「人單合一」 、「用戶全流程體驗」、「自組織」、「開放平台」、「按單聚散」、「產品去商品化」、「價值交互」、「接口人」等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發?

「我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要麼觸網要麼死亡,不知道未來趨勢到底是怎麼樣。」張瑞敏說。

大海爾拆分成2000多個「小海爾」

這些年,很多製造業都在觀察海爾正在發生的變革,或許海爾會面臨這樣一種挑戰,當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織(自主經營體)以後,一方面它的靈活性增強了,另一方面,傳統上講的企業領導力,或者說領導力背後所代表的那種統一的企業戰略和文化,被分散在許多小組織裡。其實這是很麻煩的事,我們自己也經歷過一段這種混亂,現在不是說做的多麼好,我們永遠是在試錯過程中,這裡核心的東西在哪個地方?就是說你的領導到底是誰?一個傳統的組織,它一級一級有領導,每一個部門和每一個部門,甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化,所以經常會出現的問題,就是部門之間有很多矛盾,這很多矛盾怎麼解決?傳統企業就是靠領導來協調,協調到最後,可能就是妥協,或者說各讓一步等等,我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調,現在,一層一層(的層級)被壓掉了,壓掉過程中也經過很多磨合,問題是壓掉之後你的領導在哪兒?領導就變成了用戶,變成了市場了。

你本來有領導的時候,都有很多摩擦和矛盾,現在把它扁平了,這個矛盾不是更多嗎,會各自為政?現在好了,現在完全可以通過市場來協調。

舉一個例子來說,過去開發新產品,誰給研發部門下這個開發計劃?是領導下的,領導簽字了,就意味這個新產品可以上了,最後上馬花很多錢,研發花很多錢,開發這個產品出來之後鑑定簽字,這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求,這個產品就通過了。

過了之後到生產環節,傳統企業中,研發要轉到工藝,得有工藝師、工藝員,工藝員把它轉化成可以生產的那套東西,生產出來之後轉到哪兒呢?轉到銷售,現在問題是銷售不好,銷不動,或者人家不要,或者嫌貴了,怎麼辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發:你開發的這個產品不行,你這個產品出來太晚了,人家出來早,研發就會說,當時錢給我撥的晚了。而財務就會說,你別找我,你找銷售,是銷售上次給我回款太慢了,這一個圈轉下來誰都沒有責任,大家都知道這個問題。

所以現在怎麼辦?現在就是說好了,我們變成一個自主經營體了,研發自主經營體、製造自主經營體、銷售自主經營體在一起,這個產品上不上不再是領導說了算,過去我經常要去到他們那看新產品開發,你這個產品有多少確定可以上,最後可能以我點頭為準,我現在不看也不管,上不上你們這的人說了算。

這並不是說按你的意見說了算,而是根據用戶的需求,需要事先定下來,如果在某個市場上,我們的市場份額應該至少是100萬,那麼這個利潤率必須超出別人多少,我們叫超利分成,超過的利潤這一塊你們才可以得到,這和過去有什麼不一樣?關鍵是把原來屬於外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案,參與前端設計,你這個方案如果可以替我這個產品增值的話,那進貨價格可以高些,否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格,你們誰的進貨價格低我進誰的,現在不是這樣,我們叫做利益共同體。這裡面對於傳統企業最大的顛覆在什麼地方呢?過去的生產流程一步步下來相當於是串聯關係,現在一下把它變成並聯。

否則的話,你想一下子那麼多自主經營體,不全都亂了,各吹各的號,各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題,但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學大師),我前年去美國和他交流,他都覺得這是不可能的事,幾萬人的企業肯定會亂,他說,我要再去中國的時候,可能看到你是亂掉的,但他現在過來一看,還行。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗

現在的問題在於什麼地方?我們希望,既然你們聯結在一起共同開發市場,帶來一個現在仍然在探索的問題是,我們和用戶之間到底變成了什麼關係?傳統的企業和用戶之間一個很大的問題,也是最頭疼的,就是客戶到底要什麼?你找不到。過去,都是印了很多調查問捲髮出去,叫顧客填,比如冰箱列出十個顏色來,要哪個顏色,讓你打一個勾。企業等於通過這種問卷的方式,或者打電話瞭解,或者通過售後服務來獲得一些意見的彙總,但這並不是真正的用戶需求。現在,我們已經嘗試建立起交互用戶平台,交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念,我們還沒有做好。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗,實際上在設計階段就應該介入,你怎麼介入呢?我們並沒有解決,還在探索。不能說用戶說哪個產品好,就一定是哪個產品好,當然這個用戶並不指單一的用戶,是一種群體,在這個問題上,我自己想目標應該是三個階段,第一個在你這個交互平台上,用戶如何自願進入。你不能說號召人家進來,進來我給你一百塊錢,而是你這個平台一定有吸引他的興趣點,或者他的訴求點,這個其實很難,這是其一。

第二,進來之後,他應該自動交互。這對傳統企業最難,經常出現的情況是,我們的人變成了用戶群的主持人,像在主持討論一樣。其實在這個平台上各種群體應自動交互,他有他的興趣,當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍,但是你可以從他的興趣裡知道,到底這個方向是什麼?

最後一個階段,肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值,是又會強化第一步,自願參與,形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中,怎麼做還是挺難的,我們很想像有些國外的互聯網企業那樣,就是我帶著做軟件,你可以參與,你做的這個有人要了,馬上上去了,這是你的利益,這是自我增值,所以我的價值在這兒。

張瑞敏 張瑞 移民 互聯網 互聯 傳統 企業 要麼 觸網 死亡
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韓國政府欲立法威脅三星:要麽花錢,要麽交稅

來源: http://wallstreetcn.com/node/105855

三星電子坐擁600億美元現金,比蘋果持有的現金還要多58%。現在,韓國稅收政策在向韓國大公司傳遞一個消息:要麽花錢,要麽交稅。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

韓國政府本月發表初步計劃,將針對過度的儲備資金征收10%的稅。這些錢應該被花在加薪、投資上,或者應被返還股東。這項稅收政策將會對三星公司產生巨大的影響。

韓國財政部稅務部負責人Moon Chang Yong表示,

我們試圖發出一個信號。是時候刺激國內需求了。我們不希望從這項稅收中獲得收入。其目的是創造一個良性循環,讓企業利潤重新循環至家庭。

這項稅收受到了渴望股息的股市投資者的支持。據穆迪投資者服務公司,新稅收將對債券市場產生消極影響,因為它可能減少債市的流動性,且刺激資本支出可能削弱現金流。

三星資產管理有限公司固定收益團隊主管Kim Hong Joong表示,

雖然新稅收計劃可能對股市產生積極影響,但從債市角度來看,這絕對是負面消息。因為它可能鼓勵現金流出。然而,這是不太可能影響公司債券的基本面,因為稅收金額並不大。

彭博新聞社的統計,韓國KOSPI股指中的763家公司共持有8080億美元的現金和短期投資。這一金額甚至高於荷蘭的GDP。

華爾街見聞網站此前提到,上周韓國央行宣布降息25個基點至2.25%,為15個月來首次。這表明韓國全方位刺激的時代正式到來:從財政、樓市、股市、匯市,蔓延到貨幣政策方面。

根據新的稅收提議,政府將對政府認為超過合理部分的利潤征收10%的稅收。所謂合理的利潤,將由政府在考慮了資本投資、員工加薪和股息後決定。

據穆迪,三星電子、現代汽車、現代摩比斯和起亞汽車公司可能會受到新稅收政策的影響。截止2013年年底,這四家公司共計持有88萬億韓元的現金。

這項措施是財政部長Choi Kyung Hwan迫使該國財閥集團采取行動,增加家庭收入計劃的一部分。韓國家庭收入在2000年到2012年間翻了一倍,而同期企業利潤增長了三倍。財閥之間交叉持股長期以來一直受到公眾批評。這種結構使得財閥家族成員獲得了過大的控制權,損害了少數股東和社會的利益。

Choi已經宣布了一系列刺激措施,如果措施獲得議會通過,將於2015年1月實施。

標普韓國公司評級主管Sangyun Han向彭博新聞社表示,

公司不太可能大幅增加投資、股息或工資。因為這項稅收政策只是暫時的,並非永久執行。

NH Investment & Securities Co.債券分析師Kim Eun Gie表示,

目前還不確定這項法案將帶來多大的新增投資,而工資一旦上漲就很難下降。公司可能寧願上交額外的稅收。


韓國 政府 立法 威脅 三星 要麼 花錢 交稅
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美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》


【專欄】智能手環要麽便宜要麽多功能 不然要來何用

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1212/148341.html

i黑馬註:當下智能手環要成功,三者須有其一:1)價格要便宜;2)價格可以不便宜,但功能可以更垂直;3)哪怕什麽都沒有,也要有外延味道。

\來源:黑問專欄
作者:張書樂

智能手環是什麽?在很多人看來就是一個連接手機的昂貴計步器,一個App+硬件的時髦玩具。也因此,大多數人對這個可穿戴智能產品的先鋒,一直不太感冒。智能手環應該具有怎樣的氣質呢?

愚以為應該以下三點中至少有一點,否則不足以開辟市場:

其一是價格要便宜。小米手環之所以被追捧,不在於功能如何,而在於價格低廉,百元以下的價格唯實讓人心動,盡管它和小米手機的綁定太過緊密亦讓人詬病良多。而近期在全球第三大眾籌平臺Pozible上的敏狐智能手環,幾天時間就實現眾籌完成度1838%的高點,並成為pozible這個全球級平臺上的最熱門項目之一,引發了諸如CNN這樣的媒體在科技頭條上熱議,除了初次嘗試智能硬件的用戶提供低門檻的價格(低於50元)而備受消費者喜愛外,而且性能上如待機時間長達一個季度以上、計步、睡眠監測、來電提醒等功能一應俱全,兼容安卓和蘋果設備等,可以說囊括了主流智能手環的全部功能。

由此可以看出,功能齊全+價格低,應該是未來智能手環的一大進軍趨勢。

其二是價格可以不便宜,但功能可以更垂直。在大多數廠商之中,智能手環和智能手表之間的界限變得有點模糊,似乎智能手環也應該擁有手表的諸多基本功能,這種思路反而讓智能手環的被接受程度降低。市場研究公司Futuresource調查發現,從2014年5月到10月之間,想要購買智能手表的人們的比例增長了超過一倍,而想要購買健身追蹤設備的人們的比例則增長了50%左右。

實則未必,主打健康理念的智能手環並非手表,在除了計步、睡眠監測之類基礎功能外,還應更多的思考垂直領域,如針對青少年兒童安全來設定安全手環,針對殘障人士如盲人的身體缺陷,提供GPS位置服務和障礙物提醒,針對環保人士添加PM提醒功能等,微軟已經發布的微軟手環的定位就是手腕式健身追蹤設備,其中一個功能就是可測量紫外線強度,這對於熱衷於戶外的人來說,就可能形成剛需。

其三是哪怕什麽都沒有,也要有外延味道。至少讓極客們或二次元宅們有點念想。遊戲廠商在此走在了前面,專註於馬賽克與創造性的沙盒遊戲《Minecraft》(我的世界)就推出了自己智能手環,能夠將任意一臺電腦的遊戲進度上傳至雲服務器中。當然這並不是最酷的,之前不久騰訊遊戲《天天酷跑》則和遊戲外設品牌雷蛇對接,讓雷蛇的智能腕帶用戶可以邊運動邊遊戲,讓跑酷進行到現實中,也是一種玩味,盡管不是手環,功能也比較單一,但至少可以玩家市場,那個藍海也很嗨……

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專欄 智能 手環 要麼 便宜 多功能 不然 要來 何用
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要麼不做,要麼極致 小衛之曉

http://xueqiu.com/1766828432/37099130
這是我2014年3月份剛過完春節後所寫的文章,時過一年,讀起來仍然覺得溫暖及激動。投資也是如此,對投資的標的也是如此,要麼不做,要麼極致。在資本市場賺錢真的是非常難的,也許我比較笨,不像那些V,很容易就幾個板上來了,想賺快錢的,關注我真的是一個錯誤。但假如你說想聽到心裡話或想看到一個資本市場經驗還稍微豐富的人如何犯錯,那麼關注我還情有可原。[笑]

正文

      假如你足夠幸運,可以活到80歲,那麼你一輩子也只有不足3萬天,你已度過了1萬天了,剩下的2萬天,你打算怎麼度過呢?你已無法承受失去任何一天,或任何一個小時,因此每一刻都必須拷問自己:我此時此刻做這件事有意義嗎?  

     已經有將近兩個月沒有動筆寫文章了,主要原因有兩點:春節回家和工作太忙。春節後回來,昨天是我休息的第一天,之前每一天都在工作中度過。這使得我越來越明白一個簡單的道理:你沒有太多的時間,你一輩子不可能做很多的事及遇上太多的人,對於你生命中的每一件事,它要是你值得做的,你必須花費全部的精力將其做得精緻和儘可能地接近完美,對於你生命中出現的人,若是值得交往,你必須付出全部的誠心真意和百分之一百的付出來應對。若事情不值得做和人不值得交往,麻煩你把它們放在垃圾箱,繼續前進,不要浪費一分一秒在其身上。記得:你的時間是有限的,你能做的事情是有限的。要麼不做,要麼全力以赴
      縱觀自己過去,我遺憾比較多的是:我在某些不該花時間的人或事上花費了過多的時間,在某些該花時間的人或事上沒有花足夠的時間。你在當時總是會說,時間總是會有的。但最終你得到的是:時間再也不會再回來,你的青春就在那一刻已經定格,事情已隨風而去,一切已成往事。那些對於你該用心的人,該用心的事,都會成為你一生中深深的遺憾。
      要想做到不想在未來有所遺憾,我總結了我們必須做到以下四點:

一、不要被教條所束縛
       
      教條是一種無形的力量,它比手上的鐐銬及牢房裡的監獄對人的傷害還要大上千倍。我見過許多人,他們往往都帶著教條來度過自己的一輩子的。他們很少會想:假如不是這樣,那麼它應該會是怎樣呢?實際上,他們是缺乏好奇心,不喜歡凡事問「為什麼」。在這一點上,我們必須返璞歸真,保持著初心,像一個新生的嬰兒一樣,對整個世界充滿著好奇心,每時每刻都在問」為什麼呢「?所謂初心就是一件事你做了上萬次,當你做一萬零一次時,還是能夠保持著做第一次時的狀態和感受。

       1、教條主義最大的束縛往往來自於傳統。
       傳統上很多東西都是對的,畢竟它是人們歷史經驗上日積月累的精髓。但很多時候傳統上存在的東西只是為了讓社會和諧,讓民眾馴服,讓某一族群維持原狀,不要損害另一族群的利益。傳統上導致的教條主義對女人比對男人的傷害還要大。從小,女人就被教育:找到一個好老公比自己活得更精彩更為重要。男人卻被教育:你要相信你只要不斷向上爬,那麼你終會擁有一切。因此男人的世界就比較簡單了,你只要往前跑,拚命地往前跑即可。而女人的世界則會複雜得多了,她在往前跑的過程中還要保持著優雅的狀態以及溫柔的表情,以防錯過某一個人。很幸運,我是一個男人。
      實際上,21世紀是一個信息及全球化的社會,對於男人和女人而言都是一樣的,這是一個腦力的社會,不是一個體力的社會,因此女人所能創造的價值跟男人是一樣的。假如你身為女人,你必須明白一個道理:那些男人信心滿滿所做的每一件事在過程中也是時時刻刻忐忑不安的。因此每一個女人都不用懷疑自己,即使你們在忐忑不安的時候,只要挺過去,你會比男人幹得更為出色。
     相對於工作,教條主義在戀愛婚姻上對女人傷害更大。是的,嫁一個好老公是非常重要的事,但對於男人而言,娶一個好老婆也是一個非常重要的事。因此不必為此而焦慮,只要你足夠優秀,足夠nice,我相信會有一個同樣出類拔萃的他在前面等著。還有不要抱著以下這些教條去找男人:房子、車子、錢、安全感、老實人、年齡要大於我,身高要高於我,學歷要高於我,別人會怎麼看我呢等等。實際上你的時間不多,你的機會不多,別浪費時間在這些沒用的事情上,你判斷的標準只有一條:你愛他嗎?你願意跟他度過每一天嗎?

       2、另一個教條主義較大的束縛往往來自於過往成功的經歷。
       很多人的人生就像一個煙花怪圈,他們只曇花一現,然後就一輩子寥寥而過了。原因非常簡單:他無法走出過去成功所帶來的教條主義。人要必須敢於打碎自己,一切歸零。禿鷹就是如此,在40歲時把自己身上的羽毛全部拔掉,讓它們重新長出來。歸零的心態決定了你一生不斷突破邊界的可能
    只有不斷地突破思想的邊界,你所度過的生命才能真正地有質量。一個整天思考世界大勢的人和一個整天三點一線的人在生命體會的質量上會有本質的差別,他們看到的世界是截然不同的,如同禿鷹與螞蟻看到的世界。
    因此每一次成功,你必須學會放下,謙遜地對待這個世界
    在資本市場,我覺得保持謙遜是非常重要的。我見過許多人很狂妄,實際上兩三年前的我比許多人要狂妄得多。坦白講,我對世界宏觀經濟的看法及資本市場的體會,在同齡人中自認為是佼佼者。但我經歷了許多投資案例後,我學會了謙遜地看待市場。坦白講,在市場裡不需要理想主義者,而是一個超現實主義者,因此你必須學會嚴厲地批判自我,只有這樣你才有那麼一點點進步。在這個市場裡聰明人非常多,但他們缺乏的是自我批判,而只有自我批評和批判才能在資本市場獲得生存。

      3、還有一個教條主義較大的束縛往往來自於權威。 

      不要迷戀任何權威,哪怕他是央行行長,是總理,只要是人,他就有錯,他就有侷限性。你必須獨立思考和建立自己獨特的價值觀,否則你的一生就只是一個寄生蟲。世界上追隨者已經太多了,你必須獨立出來,獨樹一幟。蘭大的校訓是我最喜歡的座右銘:自強不息,獨樹一幟。是的,假如你在蘭大什麼都沒學會,只學會了它的校訓,我想你在那裡呆的四年都沒有白費。反過來,你在那裡學會了許多東西,假如這八個字你沒有悟透,那你在蘭大的歲月基本上可以說是打水漂了,兄弟。

二、學會拒絕

      很多人生活搞得一團糟,最大的原因是不會拒絕。什麼樣的人,什麼樣的事都想上去攙和一把,最後什麼都沒搞成。你必須對無聊的人和無聊的事說不。年輕時,我對一種女人非常之反感,就是一個不會說不的女人。我一見一個女的,身邊有一個討厭的男人,跟了她幾年。我就特別看不起這個女人,即使我很欣賞她,但她是一個不會say no的白痴。反過來,我特別欣賞一種女人——殺手般的女人。假如你去追求她,她不喜歡你,她直接說:不好意思,我看不上你。然後她再也不甩你。實際上後者是好的,她沒有浪費你哪怕一秒的時間,而且她往你傷口上狠狠地一刀,讓你很好的治癒。但許多人接受不了這樣的極端的情感,而我享受其中。
     我一直是一個有著獨特價值觀判斷的人,非黑即白。出到社會後,我的一個老闆跟我講:XX,這個世界假如不是白色就是黑色,那太TMD單調了。我敬重他,但我卻一意孤行。我的情感是極端的,我的價值觀也是極端的。坦白講,我捨不得花一點點的時間在那些無聊的人和無聊的事上面,哪怕那個人對你而言,會給你帶來利益。人的一生不應該是以獲得多大的金錢來衡量,而是以你有沒有度過有意義的每一天來衡量的,而這就要求你必須學會拒絕。
     假如你學不會拒絕,你很難有時間來把事情做到極致

三、 與你喜歡的人交往,做你喜歡的工作

      這是老生常談的了。但做到這一點非常不容易,但只有做到這一點才能把事情做到精緻!很多人做職業規劃時,總是說,我幾年後再從事我喜歡的工作。而往往這麼一說就是一輩子了。我在20歲時我就知道我想做什麼了。我現在越來越清晰地知道自己未來的目標。我每天都充滿激情去向著我的目標前進。實際上找到自己喜歡的工作是非常不容易的。回想起我進入這個行業一點都不容易。但我堅持了下來。我從沒有問過自己:我賺錢了嗎?我吃虧了嗎?從來沒有!我只知道:我愛它。這就足已
      活得越久,我活得越追求自我。也許這就是月蠍的人生體現。我們從來不會說這是否應該順從世俗,而是問這是否自我滿足。假如你每時每刻都與你喜歡的人在一起,做你喜歡的工作,那還有什麼不幸福而言呢?

四、每時每刻謹記:你的墓誌銘

     你希望你的墓誌銘上刻上什麼呢?也就是說你希望你的人生應如何度過呢?不要度過混混沌沌的一生,而是盡你最大的能力去創造世界,完善世界,幫助人類創造更美好的未來。能力有大小,但我們必須責無旁貸。沒有思考的人生是不值得一過的。什麼都會消逝,只有思想永存。

      《鋼鐵是怎樣煉成的》裡面有一句話,直到今天依然具有觸動人心的力量:
      人最寶貴的是生命。生命屬於人只有一次。人的一生應當這樣度過:當他回首往事的時候,不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨,也不會因為為人卑鄙、生活庸俗而愧疚。這樣,在臨終的時候,他就能夠說:「我已把自己整個的生命和全部的精力獻給了世界上最壯麗的事業——為人類的解放而奮鬥。」

     是的,不要虛度年華,不要活在世俗之中,也不要畏懼人言,因為你沒有時間跟這些扯蛋,你唯一需要扯蛋的是:對於值得交往的人和值得做的事情,你必須全力以赴,做到極致
要麼 不做 極致 小衛 衛之 之曉
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王健林:說足球賺錢的要麽是騙子要麽腦袋不太好

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-28/912486.html

王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟傑

在這個傳統經濟秩序松動、新興產業湧動的時代,萬達集團自我更新與顛覆的速度,就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風起於青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型,早有足夠多的征兆。

很多人會記得王健林和馬雲同臺“約賭”,並調侃在2022年,如果電商能夠占據商貿市場份額的50%,就輸給馬雲一個億。

兩年之後的“騰百萬”O2O計劃印證,賭約背後帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩,面對互聯網對傳統貿易體系的沖擊,王健林沒提過“焦慮”二字,反而挽起袖口,大幅調整投資方向,同時謀求用互聯網的力量改造集團業務,提升商貿體系效率。

可見看到的是,以往重金投入不動產的萬達集團,近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業,並在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權,買下世界體育營銷龍頭企業盈方,組建“騰百萬”、收購快錢支付,王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

今年1月14日,萬達商業地產宣布,與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議,四機構將出資240億元人民幣,建設約20座萬達廣場,萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產模式,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是,我想盡快擴大規模,只有通過輕資產的途徑,才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式,遠非“去房地產化”那般簡單。

109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累,那麽如今萬達已更加註重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以複制、稀缺的資源,是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

球不好踢  但人盡皆知

投資足球並大獲成功的許家印曾算過一筆賬:恒大橙色的球衣和驕人戰績,給企業換來了巨大的傳播效應和影響力,性價比之高,遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一,王健林雖然闊別足壇多年,但也從未遠離,即便在中超聯賽最低迷的時期,也給了“裸奔”三年之後的中國足球5億資金支援。現在看來,這些錢似乎不算什麽了。不久前,萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權,又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權,強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

“1992年我就出國考察過足球,還能有比我更早的嗎?回國之後1993年我就搞了第一個俱樂部,那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對於自己在足球領域的資歷非常自信,他告訴《英才》記者,歐洲的十幾家頂級俱樂部,他都有過實地的參觀和考察,對於俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認為,一般企業參與到足球產業中來,最重要的是提升自身的知名度需求。目前,全世界知名的俱樂部一共有幾十家,歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比,可以說是天差地別,但在知名度方面卻絲毫不落下風,具備極大的傳播效應和關註度。

從收購盈方體育的過程,也可以看出足球運動在全球範圍內極高的關註度和傳播力。十億歐元的投資額,還比不上國內一座萬達廣場的投入,但是卻吸引了全世界範圍內9000多家媒體的報道,從平面的到網絡的,“關註度極高,一應俱全”,王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說,能夠獲得的價值還遠不止於此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對《英才》記者表示,盈方體育多年來在足球行業的資源積累,以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購後盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股,和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備,也為今後的體育運營人才體系打下了堅實的基礎;甚至通過這些人才的作用,中國體育賽事的制定、管理、遊戲規則的制定都可以得到完善,這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。

另外,王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友,他告訴王,在2013年初,西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年,失業率25%以上,青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊塗,居民收入嚴重下滑,但是這個國家沒有崩盤。

這個過程中,是足球凝聚了人們,使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林,如果是中國,也像西班牙一樣面臨25%的失業率,情況會一樣嗎?這讓王健林陷入了思考,也獲得了啟示:足球給一個民族帶來的精神力量,是不能用收入、利潤來衡量的。

全球化體育 並非好生意

從盈利的角度上講,足球確實並不是一樁好生意。王健林也坦言,如果有人現在說投資足球可以掙錢,那這人很有可能就是個騙子。

從目前全世界聯賽最火熱的西班牙來看,皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別,遠超各國其他任何一家,獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部,剩下的50%給西甲的其余球隊。對於大多數球隊來說,轉播費分成少、贊助便宜,優秀球員流失嚴重,賺錢難度很大。

但王健林表示,即便面對虧損,也要在這個時間點加大對足球產業的投資,因為這和整個產業在政策層面的調整密不可分:如今在中國,足球已經被賦予了一項新的使命,成為政治經濟體制改革的突破口。

中國的職業足球發展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯賽,中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權,全世界要付超過20億英鎊,非常貴,轉播權卻也並不難賣。甚至連日本、韓國的聯賽,也都比甲A聯賽的起步要晚一些。

王健林認為,中國足球出現落後的局面,和體制上沒有理順有很大關系,而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破,通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行,引進電視轉播付費制度等等,實際上已經指明了方向,官僚體制對整個產業的限制有望被打破。

“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子,這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體,最多就是個行業協會,他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點,甚至可以叫歷史的契機。”

為此,萬達通過各種方式的投資,不遺余力地推動中國足球向高水平聯賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中,萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練,且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元,隨著時間的推移,開支還會進一步增加。

改革的預期,給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業的發展,以實現雙贏。安福秀認為,足球在全球體育產業中的影響力,是其他運動所無法比擬的,其市場之大無人能及,且規則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業中進行投資,足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說,萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。

造夢機器 資本熱捧

“文體不分家”的說法,用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比,萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上,“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號,就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前,王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中,敢於向這個產業發力的企業並不多。

2012年,萬達在武漢投資建設了中央文化區,僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元,成為了新中國成立以來最大的單個文化產業項目。此前一年,萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司,投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀,位於武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對於漢秀,王健林抱著很高的希望,他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”,面對記者也顯得興致勃勃:“你看過我們的漢秀沒有?現在改得越來越好,大概到6月的時候,可以到達我理想值的90%。我看到那麽多水下機器設備,還有天上的幾十臺設備,都會想,這麽先進的東西居然是我們造出來的?這種感覺,精神層面的滿足感是很不一樣的。”

王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市後的確受到了國內資本市場的熱烈追捧,連續拉出12個漲停,並在隨後保持了強勢,至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元,位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發稿前,其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對萬達院線受到的熱捧,王健林認為,文化和體育產業一樣,都屬於稀缺資源,所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠,業績從來都是虧損,但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業,按凈利潤來說都屬於虧損企業,但市值超過100億美元的大有人在。

在中國,文化產業的大企業目前仍然不多,且多數為國企,因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。

王健林表示,在影視行業中,萬達除院線之外,內容的制作和發行業務也將在今年開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中,利用萬達院線、AMC的屏幕優勢,萬達將在制作、發行方面沖擊國內冠軍寶座,並達到世界級水平。

有評論認為萬達做影視、文化、旅遊、跨國發展,實際上是在給企業挖一條“護城河”,就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅項目,不僅投資數額巨大,且對於戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對於其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說,想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。

全國“掃地”  輕資產運營

與很多人的第一印象不同,萬達借力機構資金做輕資產化運營,並非因為看淡房地產市場,反而是希望能夠靈活運用社會資金,用更快的速度,完成對三、四線城市的廣場布局。

這種類似“借雞生蛋”的運作,實際是一種準金融投資行為,在整個地產項目投資的過程中,萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式,轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。

從租金收益的角度來說,這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看,這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少,與大城市相比不一定差的太多。據悉,北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%,而在王府井這樣寸土寸金的地塊,由於項目建成之後的成本極高(每平米七萬元左右),回報率和通州的項目差的很遠。

而資本最看重的,恰恰就是回報率,雙方一拍即合。

方圓地產首席市場分析師鄧浩誌對《英才》記者表示,萬達在選擇地段方面有獨到的眼光,之前曾經在一、二線城市里相對偏遠的地區進行布局獲得成功,但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局,在如今房地產市場難言火熱的情況下,也存在一定風險。

2015年中國統計局的最新數據顯示,中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下,對萬達加速下沈持懷疑態度的人不在少數,那麽萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式,加速逆勢擴張?

“我們通過最近的三年發現一個現象,來自一線城市的增長在放緩,不管是消費還是文化都在放緩,恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為,大城市消費增長的放緩,和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。

面對這種去中心化的增長局面,盡快全方位布局,利用品牌優勢和規模優勢占領三、四線城市市場,就成為了萬達的核心目標。而如果想提升項目下沈速率,僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。

王健林告訴《英才》記者,萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備,100多座骨幹廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領,依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升,需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤,但萬達顯然對於布局速度更加看重。

中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴《英才》記者,萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業,善於轉型。如今開始輕資產化運營策略,除了降低企業負債比率之外,實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成:市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市,面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。

在此之前,商業地產的模式主要是住宅依賴型,即在商業地產的周邊建設配套的住宅樓,獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之後,這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業依賴型”的探索,以萬達為代表的企業,用文化、旅遊電子商務等來配合商業地產的發展,增強了商業地產的運營水平,但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。

另外,王永平認為,雖然目前短期來看商業的供應量很大,但其有一個最重要的規律,就是具備商業替代性,永遠有機會。做的比別人好,就有取而代之的機會。這時資本只要依附於一個最專業、運營能力最強的公司,就仍會有下一步機會,這也是為何金融機構會與萬達合作的原因

對於戰勝競爭對手,王健林很有自信:“我們需要通過輕資產運營,盡快地屏蔽競爭者,爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市,萬達建在中心,別人就算有膽量去,那肯定也會活得極其艱難的。”

如今,萬達在已有的運營優勢之外,還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。

萬達商業 線下為王

“O2O就是在移動互聯網時代,線上線下相互融合,提升消費的新商業模式。”

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義,他認為O2O業態落地的核心,仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下,開始了一條更加註重線下的互聯網化道路,進而和淘寶等一系列專註線上的網商平臺實現差異化競爭。

為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗,王健林放寬對投資虧損的容忍程度,放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核,並親自向運營團隊建議,更多的將註意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。

實際上萬達進行互聯網化布局方面,具有其獨特的優勢:商戶品類多樣,數量眾多且與萬達廣場長期配套共生,經營穩定。大量的財務數據沈澱在POS機支付和其它經營環節之中。這些數據一旦利用得當,可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務,從而改善顧客的消費體驗。

例如,顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之後,萬達便可結合該用戶的其它消費數據,在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對於商家來說,通過這類服務,無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中,從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

而包括標誌著萬達向電子商務轉型的快錢收購案,也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入,成為了萬達互聯網金融大廈的基石,同時也被寄予了O2O戰略上的厚望:“電商的目標是增加體驗,讓產品增值,來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感,增加黏性,吸引更多的會員來消費。”

在通過快錢實現支付手段的互聯網化之後,各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累,萬達的互聯網金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上,萬達則規劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方,更多的傾斜到線下商戶,並以強大的經營數據作為授信支撐。

王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子,現在銀行給商戶貸款,要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等,基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據,特別是在POS機支撐之下的財務數據,就可以將貸款放心的發放給需求方。“以後我甚至可以做到什麽都不看,只看他(商戶)在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。

匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”,是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源,已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看,這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念,甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。

有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”,實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外,更重要的是要借助電商化的途徑,將內部各商戶的商品、服務實現統籌,並實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯網化的一個難點,但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。

以美團、餓了麽為代表的互聯網企業,使用線上走向線下的O2O。與之不同的是,萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體,看起來更像是從線下走向了線上。

王永平告訴《英才》記者,萬達希望通過電商的手段,把線下的客戶用大數據進行有效整合,以此產生很多價值。從現階段來看,他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合,雖然目前來看還處於模式的探索階段,但日後能持續做好,肯定會對萬達的運營有加分作用。

100多座萬達廣商,幾十億客流,5億會員,萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上,可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式,而不必拘泥於現有的商業模式。這也是為什麽王健林敢於不懼投資虧損,豪言“用三年時間思考盈利模式”。

生態系統 唯一入口

實現運營層面的優勢,可以給競爭對手以沈重的打擊。而對於顧客來說,優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

未來,在萬達的布局計劃完成之後,一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的。由一線城市沈澱而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系,將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市,乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落後的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是,這些地區的中高端消費需求是被長期抑制的,有能力的消費者數量越來越多,都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。

這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和,大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目,將跟隨萬達廣場一起,從“骨幹城市”向下遷移。在這個過程中,萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進,將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力,改變其商貿體系相對的落後現狀。

王健林坦言,這種新的商業地產運作模式出現的根源,在於電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前,萬達並沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭,決定要自己做電子商務的時候,就發現了規模的重要性,也就是要有足夠的商家,足夠的客流與會員。

但線上電商的競爭格局已經基本確定,貿然進入搶奪用戶,無疑將面臨更為艱難的局面。由此,他最終決定充分利用自身優勢,走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路:線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式,並以O2O方式實現線上、線下協同。

如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中,但在電商的發源地美國,電商或是互聯網金融等模式卻並沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單:完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市,人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。

中國的各類線下服務入口並不完善,這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時,如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品,其價值也將必然會被市場認可,甚至不遜於線上入口的價值。

更具想象空間的是,萬達通過其本身的商業地產資源,應用到體育、文旅、影視等產業中,有機結合起來,可以形成一個龐大的生態系統。實際上,這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。

在這樣的謀篇之下,一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花,成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言,“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口,離競爭者越來越遠。

王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調,“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見,萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系,在網絡的黏合下形成一個有機整體,以形成一個線上、線下並重、物質文化消費協同發展的生態體系。

“投資足球不可能賺錢”

為何高估值

《英才》:怎樣看待文化產業板塊估值高的特點?

王健林:文化產業在中國,可以說是稀缺資源,所以會有高估值現象。但文化體育板塊,本身在世界上就屬於高估值板塊。在美國,虧損的電影公司,比如做動漫的夢工場,從來都是虧損的,最高時有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的,但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上,文化類、體育類板塊的估值本身就比較高,當然中國更高,因為題材稀缺。

《英才》:萬達文化集團有怎樣進一步的發展計劃?

王健林:我們文化集團上市的現在就只有院線公司,在這個影視產業里我們還有自己的電影制作公司,有發行公司,內容的制作和發行方面,我認為從今年開始會有較強的爆發性或者跨越式的增長。

萬達已經簽了文化集團的發展目標,在制作發行方面,希望三年內可以做到中國第一。發行我們有天然條件,萬達院線在不斷做大,市場份額較高。而且我們的發行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成,所以它發行起來是有天然優勢的。

說足球賺錢的是騙子

《英才》:萬達是否還會收購國內足球隊?

王健林:在這方面,我們內部還在評估,但現在萬達集團已經在全力以赴地支持中國足球。沒有一個企業像萬達一樣一年花掉好幾千萬,送百多個小球員到西班牙去訓練,而且它每年增加30個,費用還有遞增。

足球,現在我們集團內部對這個還沒有做出最後的評估,我們還在看最後這個改革的整體方案。現在方案還沒有公布,但已經可以看到,足球不是簡單的體育了,它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。

足球和股市過去是最難的兩個行業,但現在股市已經出現了轉機,足球現在還相對困難,但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計,而且明確提出來要政企分離、市場化運行、引進西方的電視轉播付費制度等等,就已經指出了方向。總而言之,在中國足球最困難的三年過去後,我還是先拿了5個億出來,這顯示出了我對足球明確的態度。

《英才》:投資足球的盈利情況怎麽樣?

王健林:怎麽會賺錢呢?足球是不可能賺錢的。現在有些人說足球掙錢,那這個人要麽就是騙子,要麽就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察,差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。

《英才》:你怎麽看西方足球俱樂部的運作模式?

王健林:西方足球俱樂部的運作是這樣:從財務報表上來看,他現金流平衡,但這種平衡並不是說它能產生多少盈利。比方說,全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬,每年預算是5億歐元左右,這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。

在西班牙來講,他們兩個是5億歐元,第三名往下就是一億歐元級別,為什麽差距那麽大呢?過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部,就這兩個俱樂部分一半,其余的50%分給剩下的20來家,那剩下的俱樂部很想“造反”,但如果沒有這兩個俱樂部,電視轉播權也賣不了這麽貴,這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半,每年分兩億多,這一下就奠定了基礎。

要把商業地產競爭對手屏蔽掉

《英才》:對於萬達商業地產的估值是否滿意?

王健林:在香港資本市場,金融股、房地產金融一大堆,房地產一大堆,其他的可能相對比較少,科技、生產這一類,它是一個特殊股票市場,實際上不是特別合理,這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多,特別是大陸房地產公司去了以後,市盈率都比較低。

另外,這還有一個對轉型後的萬達商業地產重新認識問題。我們不急,時間會證明我們的價值,萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式,向輕資產轉變,我相信兩三個財報過後,世界會逐漸認識到我們股票價值。

《英才》:上市之後,萬達商業地產有怎樣的運作規劃?

王健林:自從有了電子商務,我發現做電子商務很重要的問題就是規模,就是你要有足夠的商家,足夠的會員。而且,在上市以後,我們也需要爭取五年之內,把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題,而是在中國這個市場上,基本上要把搞商業地產的對手屏蔽掉。

一個四五十萬人口的城市,萬達在市中心,別人再去能活嗎?就算有膽量去,那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁,但萬達的業務可以做得很滋潤,超市我自己的品牌就很有名,百貨、理發店等等,都有固定的套路。

《英才》:為什麽在這個時間上選擇推進輕資產化運營?

王健林:說實話,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達盡快擴大規模,只有輕資產才能幫助我走得更快。

如果用重產模式,就是一定要賣掉多少房子,靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支持這種模式,接下來房地產市場是一個趨於平穩、甚至逐漸萎縮的市場,所以我們判斷,想要使我們的規模翻番增長,靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重並舉,加快布局,就是這個目的。

《英才》:三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎?

王健林:低多了。但我們追求的不是這個。評價一個項目合不合適,不應看租金多少,而是看回報率多少。所以單純比較租金高低,是一個極其愚蠢的辦法。統計年報上發表的去年租金多少,結合租金回報率多少,才是最科學的評判方法。

最終來講,做企業是看你投了多少錢,拿回多少錢。所以要評價項目合不合適,在資本市場最關心的是投資回報率,這才是真正評價項目合不合適的最重要指標。

我們之所以願意做輕資產,就是要盡快把中國的地級市城市和主要縣城全部占領,說穿了什麽意思?我要加快布局全國的物流體系,為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。

《英才》:輕資產項目都是在一線城市運營嗎?

王健林:恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的占領。最近的三年我們發現一個現象,來自一線的增長都在放緩,不管是消費也好、文化也好,但是來自三、四線的增長在急速提升。

王健 足球 賺錢 要麼 騙子 腦袋 不太 太好
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要麽吃,要麽走

來源: http://www.infzm.com/content/109754

最近對於辭職大家的討論都很火,瞬間辭職的各種情懷溢滿朋友圈。

赤果果的現實卻是——

“世界那麽大,我想去看看”;但“錢包那麽小,誰都走不了。”現實能夠困住身軀,卻困不住人的思想和靈魂。既然腳步暫時無法踏上旅程,那就讓靈魂徜徉書海,來一趟說走就走的旅行吧!飲食和行走,共20本,南周知道和廣西師大社理想國,聯合推出,值得收藏。相信你看過一些書後必有所獲,參與我們的活動,就有機會獲得以下書單中的精美書籍。

活動細則:

1、撰寫你看過的任意書籍的書評,或拍攝書籍陪伴你旅遊、生活的照片(附圖說),編輯好後發送至“南周知道”微信後臺。

2、小編從中選取20位優秀的讀者贈送書籍。(註:獲獎者可從以下20本書中任意選一本)

活動時間為2015年5月30日—2015年6月6日,屆時獲獎名單會在“南周知道”微信公布。

行走吧,別停下來。——關於旅行的探險書單

1.《轉山》

著者:謝旺霖

一個24歲的年輕人,在寒意漸生的10月,獨自踏上從麗江到拉薩的征程,並不是為了證明自己的勇敢或偉大,而是“在相信與懷疑之間擺蕩”,但最終決定走下去,因為哪怕失敗,他也“應該在失敗面前看見自己究竟是如何就範的”。同名電影斬獲第24屆東京國際電影節最佳藝術貢獻獎,入圍第48屆臺灣電影金馬獎。

《轉山》 

2.《無知的遊歷》

著者:陳丹青

從2009年開始,陳丹青嘗試寫作遊記,本書完整收錄作者在土耳其、俄羅斯、德國、匈牙利所寫長篇文字,這不但是他首部遊記,也是他在雜文之外,第一次嘗試中長篇寫作。他以畫家的眼光,記錄了四地鮮為人知的風景,並憑借自己對於繪畫、音樂及人文歷史方面的興趣和知識,提供了豐富的營養,除此之外,本書更收錄了300余幅在各地的現場和歷史圖片及陳丹青速寫手稿。

《無知的遊歷》

3.《一個遊蕩者的世界》

著者:許知遠

70年代知名媒體人、作家許知遠出走遠方,悠遊他國,從亞洲喜馬拉雅山山麓的文明古國印度到非洲尼羅河河畔的文明古國埃及,從沖突不斷戰火連綿的巴以地區到雄踞北漠大國依舊的俄羅斯……這部作品首先尋求的不是恐懼,而是愉悅與知識。作者像是啟蒙時代的小冊子作家們一樣,通過展現不同民族的風俗來勸告自己的同胞,世界如此多元與豐富,跳出狹隘的自身吧。

《一個遊蕩者的世界》

4.《大中東行紀》

著者:張信剛

張信剛是最受尊重的知識人之一。他突破了專業化日趨嚴重的學術界:科學—人文,行政—教研,專家—通才,乃至古今中西之爭的藩籬。本書由他逐一遊歷大中東各國的經歷,追述大中東各國的歷史與文化,並以人類歷史的縱深和國際政治的視野,探究中東、北非、高加索等地區硝煙不息的歷史緣由和現實原因,匯聚作者對人類不同文明之間橫向交流與縱向演變的觀察和體會。

《大中東行紀》 

5.《另一片海》

著者:張翠容

自1998年起,張翠容以自由撰稿人身份,在緊絀資源下,只身跑遍中東地區、歐洲及巴爾幹半島、中亞、東南亞、拉丁美洲等動蕩之地,在華文世界立下專業獨立記者的範例。這次,張翠容跨越地中海兩岸,親訪希臘、西班牙、埃及與突尼斯,以一種在地而全面的觀點,探索這一場接一場如推倒骨牌般為民主與經濟、自由與尊嚴抗爭的覺醒運動浪潮,試圖為讀者呈現事件的真相,並提出更寬廣的思維角度。

《另一片海》 

6.《門外漢的京都》

著者:舒國治

舒國治,臺北奇人,梁文道眼中最會玩、最會講故事的兩個人之一,他似乎永遠在路上,在城市的通衢小巷流連。他說的竹籬茅舍,他說的流水長墻,諸多遊賞,被公認是寫京都書里最有見地的一本。

《門外漢的京都》

7.《恒河:從今世流向來生》

著者:杜欣欣

恒河,神性的河。它貫穿著南亞次大陸。古老的印度文明由之孕育,印度教、佛教、耆那教,伊斯蘭教、錫克教等眾多宗教在此共生。作者行走兩千多公里,傾聽聖河靈魂的低語。朝聖路上,在喜馬拉雅山南麓的懷抱里,在觸摸印度的現世人生中,思索喜馬拉雅山兩面人群不同的生存價值,尋求生命的本真和人類天然的美好情懷。

《恒河》 

8.《北京秘境:52段重新發現北京的旅程》

著者:牛文怡編

一本專屬北京的書。久居於此,如果還有探究周邊環境的好奇心,它會帶給你驚喜;初來乍到,如果渴望成為“北京通”,它會是一本速成指南,而且絕對純正;偶來遊玩,如果想深度體驗這座都市,它將為你開啟一段創意旅程。

《北京秘境》

9.《這不是旅行:一對80後戀人的美國長征路》

著者:祁天、李淵君

作者依靠微薄的車禍賠償金開始了艱苦的自駕車旅行,期間踏遍美國48個州、100個城市,行程6萬公里,文字穿梭於美國的歷史和現實社會,可以說本書不僅是一本旅行記錄、圖集,還是一本生動的田野調查,又是一本引人思考的美國文化講義。

《這不是旅行》 

10.《理想的下午》

著者: 舒國治

關乎旅行,也關乎晃蕩,更關乎生活。舒國治以一種超俗的眼光,與閑散的人生情懷,講旅行、講山水,看待周遭、尋覓佳境。自十多年前在臺灣出版後,風靡了無數文藝遊子,幾乎人手一冊。

《理想的下午》

拋開煩惱,開吃!——關於美食的治愈書單

1.《唐魯孫作品》(全11卷)

著者:唐魯孫

“俠有金庸,史有高陽,吃有魯孫”,唐魯孫是中國飲食類作者中最具代表性和傳奇性的人物。他以其博聞強記和細膩動人的文字功夫,寫下中華吃文化之精髓所在,真要探討“舌尖上的中國”,他的作品恐怕是功力最深,也最有韻味的,尤為難得的是,在“吃”之外,唐魯孫還記錄下很多鮮為人知的民俗掌故、宮闈秘聞,以及清末民初的服飾、手藝、年俗、名人軼事等。

《唐魯孫作品》

2. 《津津有味譚》

著者:陳存仁

作者陳存仁私塾章太炎,文筆了得;拜滬上名醫丁甘仁、丁仲英父子為師,深得中醫精髓。本書開創了“大師寫小文章”的典範,作者連續十七年筆耕不輟,為香港《星島晚報》撰寫“津津有味譚”專欄,本書是這些專欄的結集。與市面上諸多版本的食療養生書不同,這些都是作者從業多年的經驗與閱讀所得,可謂集作者畢生之養生精華。其中夾雜的民國名人逸事,讀之有趣。

《津津有譚》

3.《吃的藝術》

著者:劉枋

《城南舊事》作者林海音曾以“五項全能”形容該書作者劉枋的跨文類寫作功力。這是作者積多年廚藝,以散文筆法寫就的食譜。一日三餐,無非煎炒烹炸烤烙燒,經她一說,篇篇充溢著趣味和人文。舉凡山珍海錯、青菜蘿蔔,皆可成文;可觀可賞之鮮花,亦可入菜……這是真正愛食物的人寫的書。

《吃的藝術》

4.《飲膳劄記》

著者:林文月

作者林文月,臺灣最高文化獎獲獎者。她借飲膳記憶,委婉追懷平生親友知己之行止,以十九種佳肴食譜編織成一幅溫馨感人的回憶錄。雖謂知味大廚操典雅之筆觸,書寫了俎上竈前的割烹經驗,實乃情思悠遠之碩學,在全面回味昔時體會到的師恩、友誼和親情所加之於今日的無窮感念。

《飲膳劄記》

5.《中國豆腐》

著者: 林海音編

有中國人的地方就有豆腐,做菜配湯,配葷配素,無不適宜;苦辣酸甜,隨心所欲。這是一本綜合介紹豆腐的書,除了簡單的豆腐菜單外,還包括有關豆腐的散文、考據、諺語、詩歌、傳說、專訪等,作者更包括中、日、韓、美、德各國人。作家們挖空心思寫出他們心中的豆腐,使本書不但有菜單的實用,更具文學意義,是一本有思想、有情感的“中國豆腐”。

《中國豆腐》 

6.《臺北小吃劄記》

著者:舒國治

“小吃的佳美,透露出城市里人的佳良;事實上臺北之好,主要是人與人的關系最密切,人對於別人的需要,亦最了解;甚至可以說,臺北是人情最溫熱,最喜被照拂也最喜照拂別人的體貼之城。”有“小吃達人”之稱的舒國治,首部飲食專欄結集作品,被譽為“十年來,最讓人流口水的一本書”。

《臺北小吃劄記》

7.《味道上海》

著者:歐陽應霽

一本記錄了這座城市各種精彩食蹤的美味指南,一本浸染了這座城市“人間煙火”的異鄉食錄。香港飯人歐陽應霽點火X上海地陪殳俏煽風,與七十位上海好友嚴選一百二十個吃喝地標,走遍外灘潛入老宅鉆進弄堂出走鄉鎮,吃出上海前世今生大未來。

《味道上海帶》

8.《四季便當》

著者:(日)吉井忍

豆瓣閱讀排行TOP1,亞馬遜kindle書店銷售排行TOP1,升級紙質版矚目面世。本書分為春夏秋冬四個篇章,按照季節的輪轉選擇健康食材,讓便當也充滿元氣和色彩。四個篇章共介紹了四十個和風便當,也給了讀者充分的空間選擇自己喜愛的菜式。

《四季便當》

9.《無印良品的四季食譜》

著者:(日) 無印良品

本書秉承Café&Meal MUJI“素之食[自然原味]最美味”的原則,按照春夏秋冬四季,介紹了64款冷熱葷素搭配,營養健康的日本菜。書中詳細介紹了每款菜品的食材、調料、烹飪方法,細致講解了多種醬汁的做法,使我們無論在何地,只要利用當季的新鮮食材,就能做出地道美味。

《無印良品的四季食譜》 

10.《食帖02:只為喝杯好咖啡》

著者:林江編

食帖品牌的第二本紙質出版物,以“咖啡”為主題,從咖啡種植開始講起,收集全球產地信息,揭開烘焙與沖煮方式帶來的差異,邀請世界頂級咖啡師、評審員、咖啡館與咖啡品牌創始人,探索咖啡永不止息的進化,並分享有關一杯好咖啡的秘密。

《食帖02:只為喝杯好咖啡》

 

 

 
 
 
 
要麼
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風投女王徐新: 互聯網企業只有兩選擇 要麽做大要麽死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1014/152358.shtml

i黑馬訊  10月14日消息,貝貝·2015中國母嬰行業峰會今日在杭州舉行,今日資本創始人兼總裁徐新出席並發表了主題演講。

 徐新在演講中表示,企業要想高速成長,一個是抓住消費者升級,第二個就是品質提升。在她看來,打造品牌這件事,選擇比努力更重要。首先是如何選擇商業模式,就是有品牌認知度,剛需很關鍵。第二是價格很實惠,第三個就是體驗非常方便。

以下為徐新在貝貝·2015中國母嬰行業峰會上的演講全文,i黑馬有刪減。

今天很激動,剛才主持人提醒我,我們是一年前天價投入貝貝,我記得是去年10月第一次合作的時候,團隊一共談了6個人,當時覺得比較欣喜,都是很好的創業者,都很年輕。我們當時以很高的價格投進來。一年過去了,心里面很好奇,貝貝到底怎麽樣了,現在我們心里面的石頭終於落地。

至少貝貝業務成長5倍,用戶數成長4倍左右,我們覺得這個數字很厲害。今年來到這里,對於貝貝以及在座的很多品牌商來說是一個共同成長的機會。

我們每時每刻都在尋找好生意,那麽,什麽樣的生意是好生意,什麽樣的公司是好生意,對於我們來說很簡單,這個生意好不好,就是看一件事情,消費者願意不願意為品質支付價格,願意不願意為品牌支付溢價,我們每年訪談兩萬個用戶,就是到消費者家里面去聊天,我們經常會問什麽東西你看中品質,你們猜什麽東西排第一,就是奶粉排第一,第二個就是化妝品,還有就是電器。

我們所在的母嬰行業,是奶粉還是紙尿布,還是用品,還是衣服?消費者很在乎品牌,我們在投貝貝之前,訪問了400個貝貝的用戶,還有貝貝的商家。對於貝貝的印象,他們覺得第一比較專業,專業賣母嬰的,因此消費者還是信任專業程度。第二,價格實惠,品質比較好,我們在座的各位都會感覺到比較開心,移動互聯網來的時候,你們在這行業里面是一個好事,因為消費者願意為品質支付一點點溢價,願意為品牌支付一點點溢價,所以今天就是跟大家分享的主題就是做大要快。

 

2015228934541004

 

     高速成長離不開品質的提升

我們投資有兩個方面,我們相信品牌的力量,我們相信符合增長的力量,我們相信隨著中國市場發生的變化,將帶來品類的機會。

你怎樣把握品類的機會,首先你要研究什麽東西變了。首先是我們的用戶變了,我們的85後和90後是主流的用戶,他們的特點是什麽,其實就是特別宅,而且都有自己的孩子。另外一個特點就是,他們是移動購物重要的用戶,七年前花3個小時在移動互聯網,現在有7個小時在互聯網上面,小時候做什麽呢,爸爸媽媽忙工作,沒有管他們,他們是互聯網的原住民,QQ就是他們最好的朋友。他們不喜歡運動,就是在網上。

所以,他們就是重度的用戶,就是跟傳統行業老板講,如果沒有互聯網戰略,意味著互聯網沒有分享你的產品,你就沒有新用戶。你的新用戶就是畢業的高中生,大學生。

其次消費者龐大的需求變了。如果我們看到不滿意可能不會說,但85後和90後一定會說,這就是貝貝在做的參與感。讓很多小紅人在貝貝上面曬單,帶來的效果非常好,直接增強了用戶黏性,這就是共享經濟。

為什麽電商在美國成長很快,簡單的說就是共享。把你家的房子拿出來共享,把你們家的車子拿出來共享,還有把你們的廚房拿出來共享,這就是85後和90後的生活模式。有了第二套房子以後,就會出現這樣的情況。

85後和90後都是吃貨,但是不愛做飯。萬科已經決定將廚房面積縮小,直接在社區里面搞一個食堂給大家吃,這樣還能給大家帶來餐飲的機會,一天吃三次,直接叫外賣,這種生意很火。

另外一個特點就是消費升級,我們的85後和90後跟他的爸爸媽媽不一樣,他很有安全感。他們結婚的時候,父母把房子買好,男方買房子,女方買家居,這意味著年輕的夫妻有更多閑適的資金可以靈活使用。

然而在三線城市,平均家庭月收入5千塊錢,800塊錢消費在自己身上,其他的錢花在孩子身上,教育,吃喝玩樂,他們還是很舍得花錢,基本上都是月光族,單位管飯,他們的收入每一年都是增長10%以上,他們的消費水平從低檔變成高檔。以前大家吃什麽零食,基本就是恰恰瓜子,但為什麽不火,就是沒有升級。

要想高速成長,一個是抓住消費者升級,第二個就是品質提升。

以前買東西就是在淘寶上檢索,現在不一樣,我們既不讀書,也不看電視,方法就是刷屏,多個品牌不停地刷。未來的互聯網,80%都是這樣的情況。所以,這種碎片的場景,我們看到的數據都會在貝貝上面體現。

另外,以前我們覺得中國的密度很大,沒有做不到的生鮮產品,因為配送的速度快,地點多。我們看到什麽情況,當一個新事物來臨的時候,只做廣告沒有用,最好就是降價35%,就是願意為消費者改變習慣,我們看到賣水果的電商,錢燒得很厲害,就是各種補貼,以前吃水果,就是下班之後拎回家吃。現在變了,在單位工作時候吃水果,為什麽呢,因為便宜,APP隨便刷。還有滴滴快的,基本天天有補貼,就是便宜,便宜到人們願意為你改變習慣。

其實,消費者要的不是便宜,而是貪便宜,在淘寶上面,為什麽50次的優惠,消費者能抓住20次,就是因為經常買東西,刷淘金幣。貝貝的貝殼,一分錢消費者都很在意。還有我們的用戶,我們更覺得奇怪;我們的用戶,你希望是看文字,還是看照片,還是看其他的。特別有趣的是這個問題跟年齡有關,凡是60後,70後基本喜歡看文字。但是80後就是喜歡看照片,90後就是直接來視頻。由此可見,年輕就是要娛樂,就是最好卡通一點,搞笑一點,輕松一點。

打造品牌,選擇更重要

現在的渠道變了,人家中國經濟增長速度放緩,現在是6%,我們投資不是投中國經濟的平均數,我們是投具體的行業。每個行業都會呈現不一樣的增長,每個渠道也都會呈現不一樣的增長。

針對不同的情況,作為企業要做好建設。講幾個例子,現在社會增長12%,但是後面的渠道不一樣,日子不好過,乃至百麗這樣的品牌,也在下降。還有沃爾瑪,家樂福這樣的大賣場,他們有20年的黃金歷史,他們的模式就是靠生鮮吸引消費者,幹貨就是抓毛利,互聯網過來了,就是把幹貨的東西放在互聯網上面賣。我們一直在研究,美國是發達國家,為什麽中國能夠超越美國的消費,亞馬遜成長的時候是美國的線下大熱,而中國的京東和淘寶興起的時候,我們線下的情況不是很好,然而當互聯網的速度越來越快,京東來了,淘寶來了,貝貝來了,各種體驗非常好,就是來各種嗨。

現在線上的東西價格便宜,在中國的互聯網就是價格便宜,關鍵是便宜多少,有的便宜15%-20%,在亞馬遜上面這不可能,最多就是便宜3%-5%左右。另外就是購物中心,購物中心目前看還好,但最厲害還是互聯網,互聯網現在的成長是40%-50%,我覺得中國最好。

中國跟美國有兩個區別,第一個,供應鏈非常有效率,賣家價格比較便宜。京東的毛利達到10%左右,說明毛利去了之後還有虧損,就是虧一點給消費者。還有一個情況,中國的人口密集度很大,都聚集在一個小區里面,送貨很快。我當時看到美國的送貨有的要用兩個星期,消費者不能接受。不可能兩個星期,中國的電商非常有效果。

還有一個變化就是團隊變了,我們的85後成為主力的員工,你們註意到沒有,在座的企業主,就是85後,不好管理。他要的是什麽,要的是綻放。

我們剛才說這麽多的變化,員工變了,習慣變了,消費者變了,你如何打造你的品牌呢。我覺得關鍵是選擇比努力更重要。

價格定位是核心競爭力的第一位

我跟大家分享一下,模式的問題,人的問題,錢的問題,發展的問題,我們天天跟錢打交道,就是怎麽樣找到突破瓶頸的發展。首先是如何選擇商業模式,就是有品牌認知度,剛需很關鍵。第二個,就是價格很實惠,第三個就是體驗非常方便。我覺得京東就是抓住這三點做起來的。互聯網什麽都好,就是產品比較貴,但是怎樣解決這個問題,就是讓老客戶重複購買,怎麽樣解決頻次的問題,不是說產品豐富,而是需要有用戶需要的東西。

打價格戰屬於下策,但價格戰一定要打,對手打價格戰的時候,你不還擊不行,所以,價格戰是需要打的。廣告也是這樣的,地推也是很重要的。

另外,我覺得學習能力和提升能力很重要,就是吸收市場上最新的東西。我們跟所有的企業講,要想有成就感,需要讓自己具備超強的學習能力,比如打廣告這個事情,花的錢要取得相應的效果。另外,你去做品牌企業的話,那你的定位很重要,做品牌要專註,找到一個細分的市場。

為什麽講在座的各位是處在一個很好的行業,因為你這個產品就是有消費者願意為其買單,然而很多品牌就是不在乎。所以,如何確定你是標準化的產品,就是很好的產品要做品牌,高仿產品太多,用戶不幹,太少就是沒有錢賺,因此要控制在30%左右,高仿30%,不能超過這條線,要打組合拳。我覺得價格定位是核心競爭力的第一位所以,對於價格,消費者還是很看中的。他不是要便宜,而是貪便宜,讓他感覺到貪到了便宜,為什麽屈臣氏的生意一直特別好,就是它的用戶關懷比較好,就是感覺天天有打折,引導用戶回來。

然後就是人的問題,中小企業發展關鍵就是人,小企業老板就是需要人,人家選擇為你這個公司打工,最關鍵是給他們提成。讓人家有成長的財富,京東搞了一個員工計劃,招大學生,不斷寫思想匯報,親自給老總寫,老總親自看,一年之後,他現在的大區經理非常厲害,這是核心團隊。另外就是校園招聘,網易就是這樣的情況,校園招聘就是這樣保持企業長治久安的方法,但是培訓的時間需要五年。

我看到的企業,公司有這樣幾個人,老板周邊也有這樣幾個人,個人發展遇到瓶頸,沒有跟隨企業一起成長,那麽作為老板就是要把這個小白兔拿掉,要讓有想法有作為的年輕人上,如果這個時候老板心軟,那麽這個企業遲早會遇到問題。

錢的問題,融資要快,金額要大,有的時候做不成功,什麽想法都沒有用,做事需要有胸懷,還要有很多錢,融資金額要大,不要太在乎當前的情況。我覺得資本就是做大的情況。

發展節奏的問題,就是說,我們提倡做大要快,怎麽樣做大呢,就是老板決策的時候,踩油門還是踩剎車很重要。現在就是燒錢,就是踩油門,燒一點錢,我們老板願意,沒關系我們有錢,消費者會回來,就是有這個習慣。美團和餓了麽,做得非常好,這樣的發展模式,就是餐飲的老板在手機上銷售。模式的創新會讓企業迅速發展起來。

我覺得互聯網這個產業,要麽做大,不像一個傳統行業,不是說地頭蛇。互聯網沒有的,互聯網一開始就是全國的,配置就是全國的,你的客戶都是全國的,所有的都是全國的,如果你不做大,就是兩個選擇,沒有第三個選擇。最後,短兵相接勇者勝,希望,大家能夠打造第一品牌

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風投 女王 徐新 互聯網 互聯 企業 只有 選擇 要麼 大要 麼死
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【專家視角】洪清華:要麽IP重生,要麽茍延殘喘

2015年我談起IP,談的是《花千骨》、《何以笙簫默》、《羋月傳》,談的是小說的天價改編權,是影視劇周邊衍生產品的開發,是影遊聯動。引起旅遊業界小小轟動。

我們確定2016年為景域集團IP戰略元年,將分三路實施:服務IP,渠道IP和產品IP。

旅遊業有詩和遠方

首先是渠道IP發布。渠道出奇。

景域集團與黃山旅遊發展股份公司簽訂全面戰略合作協議,除了驢媽媽與黃山更緊密合作之外,景域與黃山旅遊股份將在花山謎窟及全黃山區域內深度合作,從規劃設計到項目投資到景區運營管理、帳篷客酒店等。

第二部分是服務制勝。

作為服務IP,驢媽媽發布開心驢行品質一日遊品牌,解決全國一日遊痛點問題。

旅遊行業,不止眼前的茍且,還有詩和遠方。

我們還與上市公司深大通(000038.SZ)成立20億大通驢媽媽旅遊創新產業基金。

旅遊產業在重構,從景點旅遊進入全域旅遊時代。市場在重構,投資也在重構,20億旅遊產業基金主要投向蘊藏巨大潛力景區、特色精品酒店和規模化民宿、美食、購物和創新旅遊企業。

第三部分是產品IP發布。產品為王。景域旗下歌璞歌遙歌笙酒店品牌發布及落地簽約。歌璞落地南潯古鎮金宅,歌遙落地茅山。帳篷客、歌璞歌遙歌笙品牌酒店在未來五年將會有50家通過投資、品牌授權、委托經營的模式遍布中國最著名的風景區和目的地。

這只是景域IP之路的開始。

我想進一步說,未來,旅遊企業只有兩條路:IP重生,或茍延殘喘。

這不是危言聳聽。今天,IP價值已經絕不局限於泛娛樂,正從泛娛樂滲透到新商業生態的全維度。萬物皆媒時代已經來臨,IP代表了新的話語體系和敘事方式;IP代表一種新的連接語言,代表了第四代流量入口;IP代表個性和稀缺性,IP連接建構著商業密碼勢能,是新流量的形成與極速遷移。

為什麽Papi醬的短視頻貼片廣告可以拍賣2200萬?為什麽一個虛擬人物的全息演唱會可以開成世界巡演且一票難求?為什麽吳曉波帶你遊南極能如此火?為什麽要跟著頂級創投去矽谷……透過這些被追捧的紛繁事件背後是新商業生態的重構。

究竟什麽是超級旅遊IP?

超級旅遊IP代表著旅遊從物以類聚的跟團遊時代,發展為人以群分的全域旅遊時代,代表著個性、稀缺性、差異化魅力人格對旅遊價值的重塑。這種人群分類的底層邏輯就是一種標簽化、圈層化的文化。當90、00後的興趣歸屬早已細碎化,分散到無數個亞文化社群時,對於年輕人來說,亞文化就代表了文化本身,小眾的至愛合並成了大眾的流行。

超級IP要求旅遊產品能自我發酵。這種產品力,能自我生長,生生不息,可以複制。產品的匠人精神回歸。日本東京吉祥寺有一家店,只有3平米,只賣羊羹和最中餅兩種點心,年收入卻高達3億日元(2300多萬RMB),這家小店叫“小笹”。

超級旅遊IP,可持續形成值得期待的被訂閱機制,這是信任代理。信任讓轉發容易實現,信任讓口碑成為快速傳播方式,新客獲取成本也更低,分享機制自然激活。信任會成為旅遊的制勝法寶。

袁家村為什麽這麽火?2015年營業收入超13億,遠超世界遺產秦兵馬俑景區,就因為那麽100多米長的小吃街發展而來,整村62戶300多口人帶動周邊十個村子3000人致富,因為有食品的信任背書,每家小吃門前掛牌原材料來自哪里及電話,並以家人健康來發誓。

超級旅遊IP,離交易很近、流量具有超強變現能力,無論自營還是代理,都能有較高的轉化率和重複購買率。旅遊是體驗經濟,可以說是一種以信用值為代表的社交貨幣,意味著IP居於重塑信任的社交鏈條節點,擔負著新信用體系的形成中樞。吳曉波帶你遊南極就是一個超強變現能力的IP。

超級旅遊IP,可能崛起於特定平臺但不局限於單一平臺。這是負成本連接,連接的成本不僅趨近於零,還會帶來更多的主動流量。2015年故宮文創產品銷售額破10億,不僅僅依托自有平臺,類似故宮淘寶也有不定期的賣萌和漫威文化(Marvel)的深入人心,成交當然是“秒殺”。

今天的旅遊,一切都變了

旅遊者變了,旅遊方式變了,渠道變了,玩法變了。人心在重構,產業在重構,投資在重構,新流量在快速形成和極速遷移。人們不喜歡同質化的規模化生產的趕集式旅遊產品,越來越喜歡個性化的自由自在的與眾不同的旅行方式。

以往的旅遊,產品重視功能,用戶體驗是功能體驗,也是遊客彼時購買的核心原因。但隨著旅遊的快速發展,產品越來越高度同質化,這也導致用戶對產品的選擇其實是一種徒勞,或者說用戶並沒有選擇權。

市場的勝者,往往不是靠產品本身來爭取消費者,而通常只能靠單純的大規模營銷取勝,或堆砌的量來取勝,所以常常是多投廣告,多做補貼,以及規模化生產帶來的成本降低。企業的經營其實是渠道營銷導向。這也是今天的互聯網企業巨額虧損的原因之一。

旅遊已經從感受旅遊經過體驗旅遊進入了享受旅遊階段。哪怕自作自受自我磨練的旅遊也是一種享受。

移動互聯構建了這個加速度時代,信息過剩而註意力必定稀缺,從而造就IP化表達,並使IP成為新的連接符號和話語體系。IP化生存是產能結構性過剩和註意力稀缺時代商業模式的必然選擇,是小眾需求的自然表達,是連接邏輯的商業衍生。

未來,所有品牌必須成為超級IP這個新物種,如果你不是超級IP,你將無法進入旅遊業,將沒有旅遊者與你連接,你或許與商業奇跡無緣。旅遊要happy,必須要IP。要麽IP重生,要麽茍延殘喘。如能承前啟後,必將炯炯有神。

(作者系景域集團董事長、驢媽媽旅遊網創始人洪清華,本文不代表本報觀點)

專家 視角 清華 要麼 IP 重生 茍延 殘喘
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王健林回應“首富還是首負”:要麽是真不懂 要麽是誤導吃瓜群眾

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-12-10/1060497.html

“2016(第十五屆)中國企業領袖年會”於12月10-11日在北京舉行,大連萬達集團股份有限公司董事長、中國企業領袖年會主席王健林出席並做了主題演講。

王健林在演講中提到中國企業家領袖年會的重要作用有三點,第一,獲取新的思想;第二,認識新朋友;第三,談成新生意。“不管你是來獲取新的思想,還是結識新的朋友,或者你談成了、即將談成的未來新的生意,這都是我們這個峰會重要的作用之一。”

除了主題演講以外,他還回應了四個外界關心的問題。

回應“首富還是首負”

在回答“首富OR首負”的問題時,王健林解釋稱,第一,所謂的4000多億負債是萬達商業公司的,而不是他個人的,對象搞錯了。第二,評價負債時,還要看資產有多少,如果兩者差不多,那問題就不大。萬達商業的資產是2900多億,“他故意不說資產,只說負債”。第三,房地產的負債比較特殊,因為預售是算在負債里面的,只有等房地產拿到竣工證才算收入。第四,如果說凈資產,萬達商業截止到今年6月30日,凈資產有1900多億,年底凈資產肯定超過2000億。“這公司差嗎?”第五,王健林表示,自己持有的萬達商業和萬達院線的股票加起來總共有1500億,但在銀行沒有任何抵押股票的行為,“如果我真缺錢,就去抵押了”。他還表示,自己財富的絕大部分將來要捐獻社會,現在只是享受追逐財富的過程。

這個報道連續兩三年了,要麽寫報道的人是真不懂,要麽就是真懂,但只說一半,為的是誤導吃瓜群眾,王健林表示。

關於接班人

在談到接班人的問題時,王健林表示,與王思聰溝通過,“但他不願意過我這樣的生活,不過這個問題還來得及考慮,交給職業經理人也許會更好”,他表示,現在備選的人有好幾個,五個產業集團都不錯,不會特意培養,而是讓他們自己發展。

關於特朗普當選是否會對美國投資產生影響

在回答特朗普當選是否會對美國投資產生影響時,王健林表示,還要靜觀特朗普的決策,但前幾天與美國電影協會主席見面時,對方問是否需要給特朗普帶話,王健林當時回答說,“萬達在美國投了一百多億美金,有兩萬多員工,(如果政策)搞得不好,他們就沒飯吃”。

關於和迪士尼的關系

王健林曾表示,只要萬達在,就讓大陸的迪士尼樂園20年內賺不到錢。現場有人問“是否還堅持這個觀點”時,王健林表示,“我剛剛訪問迪士尼總部,我們有很親密的合影,你又來挑事兒了,我不能回答你”。但王健林分析稱,迪士尼今年有可能會成為全球票房第一的企業,雖然每年拍片數量少,但部部都賺錢。迪士尼從來不合拍片,因為涉及到IP,此外,迪士尼不僅在電影賺錢,在售賣IP周邊產品方面賺得更多,這都值得學習。 

以下為王健林演講實錄:

尊敬的各位企業家、各位來賓,大家上午好。我非常榮幸作為中國企業家年會的主席致詞,對大家的蒞臨表示熱烈的歡迎。

中國企業家領袖年會已經走過15年,伴隨著中國企業家群體的成長,見證了公司改變中國的力量。中國企業領袖年會已經成為守住企業家精神,傳播企業家思想,前瞻商業趨勢的年度商業頂級盛會。每年都會推進一大批中國知名企業領袖參會演講,中國企業領袖年會已經成為行業的品牌。

中國領袖年會有益,有三點,大家為什麽這麽踴躍來,我總結。

第一,獲取新的思想。每年年會都是最熱的經濟話題,還有經濟學家的分析,參會嘉賓可以從年會上獲取嶄新的思想,這一屆峰會迎來上百個企業領袖,話題非常全面,我們相信他們一定會呈現最新的商業思想,與會者一定會受益匪淺。

第二,認識新朋友。中國企業領袖年會也是企業家們聚會的平臺,中國的企業家平時管理企業很忙,一年難得聚幾次,特別是這麽多企業聚在一起更是難得。今天來的企業家大部分都是熟人,但是每一屆都有很多新的面孔加入,這是令人高興的一件事情,長江後浪推前浪,中國需要更多的新的企業領袖走向前臺,這也是帶領中國經濟的新企業,所以企業領袖年會也是結識新朋友的好機會。

第三,談成新生意。企業家聚在一起,除了交流思想,探討企業管理之外,更重要還有談生意。生意無處不在,商機無處不在,有的生意就是在聚會的時候談成的,閑聊的時候談成的,所以參加這個大會也說不定能捕捉商機。

不管你是來獲取新的思想,還是結識新的朋友,或者你談成了、即將談成的未來新的生意,這都是我們這個峰會重要的作用之一。所以我也祝願企業領袖峰會越辦越好。謝謝大家。

王健 回應 首富 還是 首負 要麼 是真 真不 不懂 誤導 吃瓜 群眾
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賈躍亭:說樂視龐氏騙局的要麽是黑手 要麽是SB

1月15日,樂視融創舉行戰略投資暨合作發布會,孫宏斌賈躍亭等出席詳解投資細節,在問答環節,賈躍亭稱這次投資沒有任何業績對賭。並且強調,說樂視龐氏騙局的不是黑手就是SB。此外還宣布將推動樂視體育的上市計劃。

賈躍亭說,為何毅然決然選擇了孫總而不是其他投資人?這和孫總的性格有關。第一孫總是性情中人,第二他非常仗義,第三他非常有前瞻和戰略性。孫總有句話:“我從來不看價格,我看的是價值。”如果這個公司未來真正的前進道路更高的話,現在的價格不用關註,反過來更不需要業績對賭,真正看重的是這個公司的商業模式是不是足夠的前瞻,這個公司的團隊是不是足夠的義無反顧,公司的核心競爭力是不是能夠真正在產業中有獨一無二的優勢。最終的投資回報是靠這幾個核心點來的而不是靠對賭來的。我們這次的合作當中是沒有任何對賭的。

關於龐氏騙局的問題,賈躍亭也進行了回應,他認為說樂視“龐氏騙局”的就兩種人,一種人是黑手,一種就是SB。他表示:“我們從來沒有回應過,這次回應一下,說樂視龐氏就兩種人一種就是黑手,一種就是SB,其實第二個問題剛才孫總已經回答了,只有SB才會相信這個不是黑手所為,其實樂視的這輪的風波我相信在座的大家很多人都知道,樂視遠不應該有這麽大的這次的資金的壓力,其實我們都是一笑而過的,競爭對手把很多的心思花在下黑手、打黑槍的時候,對我們也是一個好事,因為他已經不是我們的競爭對手了,大家根本不在一個高度上,不在一個格局上。”

“所謂的龐氏,無非就是中國的一些對樂視恨之入骨的公司和美國的某個政要吧,由於政治的原因。當然美國的政要所謂的龐氏騙局也是摘自中國的,因為龐氏是由中國首發出來的,美國的政要看到,正好也可以借機引用一下。中國的競爭環境和輿論環境,如何真正地讓創造者全力以赴地實現他們的夢想,我相信和在座的各位都有密切的關系,在座的各位都是掌握話語權的,希望通過大家共同的努力,為中國越來越多的創業者提供一個很好的輿論環境。中國應該是一個呼喚英雄的時代,而不是去嘲諷、質疑、打壓,我們中國的媒體中有良知的媒體會越來越多,包括在座的各位,大部分都是有良知的媒體,真正的希望我們中國強大起來。”

孫宏斌也表示,“我覺得龐氏挺扯的,老賈都是花自己的錢。花別人的錢是龐氏,老賈都是花自己的錢。我們肯定買樂視電視,還可以買盒子,還可以買電動自行車,我現在也用樂視手機了。這個手機看視頻特牛,我現在就會看視頻,其他功能還沒學會呢,看視頻確實比蘋果好太多了。”

在被問及資金鏈問題時,賈躍亭表示,樂視汽車的A輪融資很快就會正式啟動,接下來在融資方面其實有很多真正的前瞻性的投資者,已經開始非常深入關註我們的汽車生態,也有了一些非常好的進展,希望能夠在未來的一個月之內達到一個好的結果。

賈躍亭稱,“我們的資金總共168億,可以分為兩類:一類是上市公司體系的,包括樂視網、樂視致新、樂視影業。一類是非上市體系的,也就是我個人的老股的,上市的在70億左右,我個人的部分是100億左右。上市公司的很簡單,全部在上市公司體系內良性的運轉。上市公司體系外的,我這個100億左右的資金,會全部投入到樂視的非上市體系當中,包括樂視全球化,包括我們的手機,以及很多的子生態。”

關於手機和體育的融資,賈躍亭稱,這次100億絕大多數,甚至全部,都會投入到樂視非上市體系當中,基本上能夠滿足我們階段性的需要。當然,我們的業務要快速發展,也需要一些正常的股權融資。樂視體育很快會開始下一輪的股權融資,甚至樂視體育有上市計劃,因為樂視體育已經是絕對遙遙領先的行業第一,所以樂視體育的上市計劃會逐步進行。

發布會上,融創孫宏斌透露,“雙方合作時,我們基本上沒有談價,老賈說就這麽定個價就完了,現在他們還想談價基本就沒得談了,老賈一定就完了,就特別簡單。談這個生意的價格都特別簡單,都不是我談的,都是老賈定的,特別簡單。”

賈躍 躍亭 說樂 樂視 視龐 龐氏 騙局 要麼 黑手 SB
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