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別要把Blog友當成蠢才 巴黎


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巴黎:

幾天前看到那個Blog主暗諷價值投資。
世界很奇怪,無論是那一種學問,批評的人永遠是那些不曾深入探索那學問的人。
這 個Blog主雖然如此,不過仍然高倨熱門Blog,想Blog主一定沾沾自喜。*

又前天收到林奇君回應,林奇君對投資有一腔熱誠,希望普 渡眾人。

這兩者有什麼關系呢?

林奇君之用心可昭日月,但我認為投資不能教,而是應以啟蒙的方式進行。
像那個熱門 Blog,有這麼多人願意受,我們還能做什麼?這種愚弄人的Blog站不是較黑股一樣危險嗎?

我常常在Blog站大力推薦 Security Analysis一書,我認為Graham令人敬佩的地方,不止在於他的智慧,而是他引導讀者思考的方法。他從不會嘗試說服任何人,他只會花大量時間把一 些嚴謹的數字整然顯於讀者面前,先解邏輯,再以現實經驗測試,然後得出可能的答案。這亦是因此全書的追尋,到最後都只是得出一個可能,即世上並沒有全勝的 投資方法,而我們只有可能比較其它人更安全-------Margin of Safety就是投資的最終結論。    

Graham 這種解說模式感染巴黎,因為他尊重讀者,從沒有當我們是蠢豬---即使我原是投資場上的超級蠢才! 

你放手,得到更多。Graham就 是因此得到投資界的後人尊師為父。

這個Blog的Blog友的成就,不在於他們現在是不是對價值投資有深入了解,也不在於他們的IQ是多 少,而是他們能否立地成佛,在一念間轉變以往的投機態度。
如果Blog友能夠,以後的道路不止懂得怎行,行得好過巴黎也是很自然的一件事。

還 記得20年前那套李察基而的衝上雲霄(an officer and a gentlement)那最後的一幕,那些人源來自四方不同背景,有些出身尊貴,有些是街童,但最終在磨練下都能成為上校,和Blog友一樣,全在於能否 忍受那些磨練,而巴黎我只不過是那個訓練員沙展,做的只是指出那條是正確道路,

 Gentleman!
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*那個Blog主的入息來 源肯定不會是在投資場上,很奇怪是,在投資場上,無論有意或無意騙人的投資人,他們都會騙埋自已,引致巨大損失!





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張瑞敏要把海爾做成什麼。。。心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/23592668
$青島海爾(SH600690)$ 美國的大片有時能給我們很多投資的啟示,特別是一些科幻片。《鋼鐵俠》裡有一個片段很有意思,它講到一家公司計劃讓每一個家庭使用自己生產的電子產品,這些產品雖然品類不同,但這家公司將這些電子產品「物聯」起來了,家庭成員只要用一個控制板就可以讓他們智能化起來,一個總控就控制了所有的電子產品,他們包括洗衣機、冰箱、電視機、電腦、消毒櫃、熱水器、空調等等你能想到的所有電子產品。最後,公司通過對每個家庭的電子數據的掌控,對你的生活瞭如指掌,並最終控制了你的消費和你的生活!

這不是科幻,是真實的。因為JOBS領導下的蘋果就是來幹這事的。以前我講過, IPHONE和IPAD彼此之間有什麼關聯? 兩樣配合起來又是什麼關係,有什麼結果?微軟偉大之處在於通過它的入口,利用各種軟件讓人們彼此之間聯繫了起來,也通過軟件讓這個世界聯接了起來。蘋果的出現,顛覆了微軟,也顛覆了世界。通過蘋果的入口,它打破所有軟件的壁壘,它要實現的目標是:「物與物」之間的聯接。「物與物」聯接的結果是什麼?我認為也是蘋果的終級目標:通過物物聯接,實現對人的控制,最終控制世界。還好,JOBS走得早。

聽說,海爾的張瑞敏對蘋果的JOBS還是蠻佩服的,大家可以多看看張瑞敏在不同時期的講話,尤其是近期的講話,他都在說什麼? 好像更多是在說產品服務的問題,他講到,海爾不是賣產品的,是賣服務的,是賣一攬子解決方案的。他特別講到了要建立不同產品之間的關聯性的問題,這個說白了就是「物聯」的概念。如果他把家用電器都給物聯了,那麼海爾就掌握了大量的用戶數據,這些數據的重要性可不得了,國家能源部需要知道用戶的用電量、用水量、節能環保等數據,都要找海爾了。

這可不是我的想像力有多好,這是真的。問題是海爾的張瑞敏能不能做成,有沒有能力做成。我們看一個企業的實力和它的未來,看什麼?我舉個例子,一個人能不能做成事,先得身體要好要健康。財務分析就如一把手術刀,我剖開企業的身體裡看個究竟。但這只解決了外在的東西,身體再好,這個人的精神內在的品質不好,也沒有用,還得這個人的本質也要好,心身都健康了才具有了做成些事的基礎。最後能不能成,謀事在人,成事在天。還得研究這個企業所處的大環境,行業怎麼回事?時機很重要。要在正確的地方,正確的時間,出現正確的人,才能成事。你看,真正要投資一家企業有多難,就算你看明白了這個企業這個企業家,這還是不夠的,你得超越企業家,看到企業家還沒有看到的,但遲早要看到的事,你的投資才能獲得大利。

海爾現在特別注意研發,這是好事,但對投資者來說,不要以為研發強企業就真的強。人類的大腦還是有限的,至少海爾科研所的工作員工的研發實力是有邊界的,既使投再多的資金,科研人員只能做到那個邊界了,再多投入也是沒有用的。張瑞敏在這點上是看明白了,所以他說海爾將來是賣服務的。因為研發有邊界,服務是無邊界的。這個服務,可不是格力的「我要省電30%」這麼低境界的服務,這個服務的內涵上面說了,它是能控制你的消費和生活的。@刺蝟偷腥 ;@陌塵上 ;@滾著玩 ;@唐納德 ;@海陽之星@盧山林

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中國巴菲特 要把台商營收變十倍

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月二十八日,坐擁二十六座山、占地九百多畝,由台商金寶山總裁曹日章一手建造,也是中國唯一的文化藝術地景公園──桂林愚自樂園,插上全球最大度假村集團法國「Club Med」的旗號,正式納入其八十餘座度假村的體系。

六月,每年遊客多達四千八百萬人次的上海豫園(明朝花園)裡,來自台灣的伴手禮品牌──維格餅家旗艦店即將開幕販售糕餅類產品。連同廣西南寧的堅果類業務,維格董事長孫國華認為,中國營收三年內將達人民幣一億元(約合新台幣四億八千萬元)。以去年整體營收十二億六千六百萬元為基準,加入中國部分,等於將新增三八%。

這兩宗兩岸合作案,背後共同的推手,是中國最大民營控股公司、被外媒封為「中國巴菲特」的復星集團。

四月十八日,復星集團副董事長兼執行長梁信軍,應安侯建業會計師事務所之邀訪台,他接受《商業周刊》專訪時表示,去年入股維格後,今年將積極在台灣尋找一至兩個投資標的,單次投資額一至兩億美元(約合新台幣三十億至六十億元),今年將投入上百億元入股台商(仍以政府法令為準)。

十八萬元起家如今管理七千多億資產

包含梁信軍、董事長郭廣昌在內,復星集團五位創辦人在一九九二年以人民幣三萬八千元(約合新台幣十八萬元)起家,藉由不斷入股、購併的錢滾錢模式,如今管理的資產規模已超過人民幣一千六百億元(約合新台幣七千七百億元)。

成軍二十一年,復星猶如飢渴的巨獸,先後投資八十家公司,包含四十二家上市公司;除了Club Med、維格餅家,還有全球時尚配件品牌Folli Follie(希臘公司)、中國最大藥品通路國藥集團、新興媒體分眾傳媒等。每年投資獲利以三三%的速度複利滾動,不僅讓郭廣昌多次登上《富比世》(Forbes)與胡潤中國富豪榜,也是能與中國國家主席習近平一起開會的全國政協委員。

如今,這個中國大買家,把目光轉向了台灣。

「我們感興趣的,是高端服務、高端消費、金融業與高端製造業,」梁信軍認為,服務業在中國將大幅增長,預期給國內生產毛額(GDP)新增四至六個百分點。

坐擁八千多店超市體系據點,稱霸中國

「我希望協助優秀的台灣公司,快速的在中國增大市場規模,所謂快速,就是五、六個月,如果能把台灣的業務做到大陸去的話,大概在現有的基礎上,(營業額)就可以直接乘以十(倍)。」

敢拍胸脯掛保證,梁信軍可是有備而來,透過控股公司,早已布局跨界通路,轉投資的聯華超市體系是中國零售據點最多的通路,坐擁八千八百店,其他還包括友誼百貨、家樂福、快客便利等,另有二千八百家藥房,行銷廣告則有分眾傳媒的六十萬個電子屏(設於電梯間的廣告顯示器)、《富比世》中文版等傳播媒體,可說是中國跨界通路大亨。

跨界通路平台早就建好,等著商品在其上流通、賺錢,「過去我們投資很多通路,其實戰略早就想好,」梁信軍說,「首先通路本身就是個掙錢的行業,再來它有加值的好處。」復星賺到了錢,也賺到了綜效。

能搭上復星這個大平台的,梁信軍直言,最好是誠品這類「文雅消費」、或是高檔餐廳,也看上台灣擅長的個人金融資產管理,及類似台塑養生村的養老醫療服務。但談到製造業,他卻對電子業敬謝不敏,直言台灣已經做得很好了,他想找的,是二十年前就經歷全球產業淘汰的洗禮,已經升級換代的高端傳統產業,如精密機械。

相較於復星對台灣的滿腔熱血,專精購併業務的眾達律師事務所主持人黃日燦相當憂心,他直言,去年是台灣企業大舉購併的好時機,卻因為產業前景不明、法規限制而裹足不前,讓購併市場陷入停滯。從復星的布局來看,或許中國企業入股台商,將能注入活水。

復星去年慶祝二十週年後,就積極「出海」(入股中國以外的公司),有中國市場當後盾,讓復星成功協助改造Club Med與Folli Follie這兩大外商。

Club Med執行長德斯坦(Henri Giscard d'Estaing)的父親曾任法國總統,九一一攻擊事件後他由政轉商,協助虧損多年的Club Med往高端轉型,他關閉了近半的廉價度假村,投入數十億元翻修與新增高檔度假村,訓練專門的母語服務員,讓一家老小都獲得照顧。

重整過程中,Club Med引入復星集團的資金;去年中國有七千多萬遊客造訪Club Med,每年以一八%速度增加,但占其全球旅客比重仍不到五%。在復星的協助下,Club Med新增位於中國東北、訴求滑雪的亞布力度假村,今年八月一日正式開幕的桂林(愚自樂園)村,園內有十八公里的灕江,則是亞洲第一座自然山水村。

「金寶山老闆(曹日章)很喜歡Club Med的模式,(愚自樂園)項目很好,但之前沒有國際遊客,只靠中國人零星的來,」梁信軍說,接下來還要帶領Club Med前進海南三亞、廣東珠海,還打算在台灣尋覓地點。

歐洲時尚品牌Folli Follie在中國的崛起,也是靠復星集團給力。梁信軍坦言,由於這宗入股案,是少有的反向收購,也就是中國公司入股歐洲公司,而不是常見的中國公司被收購,因此傳播媒體特別關注,無形中也替該品牌大打免費廣告。

這宗入股案之前,Folli Follie花了七年,在中國設立了七十六個營業據點,但入股案後短短兩年,又另外新增七十六家店,等於快速擴張了一倍,而且中國市場的營收每年以五成的高速成長,因此即便歐洲市況受歐債危機而呈現疲軟,全公司去年營收還是能夠成長八.七%,營收達到約新台幣四百四十五億元。入股這些有品牌基礎的公司,復星也從策略上爭取信任,才有日後的開花結果,這也成為他們快速擴張的關鍵。

「但初期確實是,如你所說,歐洲公司是比較驕傲的,」梁信軍說,當初為獲得Folli Follie公司派的信任,復星開出三大保證,同時安撫了股東、經營團隊與員工。

復星開出第一個保證,雖然入股成為前兩大股東,但只要一至兩席董事;之後則承諾經營團隊,只要營運好轉、成長,就給予更高比例分紅;對工會則明確告知,不會關閉歐洲工廠,甚至希望藉由中國從製造大國往消費大國的轉型,擴增歐洲工廠規模。

可惜的是,歐債危機對精品市場的衝擊不小,Folli Follie歐洲市場動能之疲軟,仍高於復星原本的預期。

中國內需當後盾卡好位後仍考驗投資準度

這也引發另一個令人好奇之處,復星二十一年來持續投資,難道沒有慘遭滑鐵盧的時刻?

梁信軍肯定的回答,「當然有!」不過復星奉行「紅黃綠燈制」,每次入股前,都會設定被投資標的的績效目標,如果低於這個目標的五%到一五%,是為「黃燈」,就會派遣董事總經理(此位階整個集團約二十六人)介入經營。

萬一比預期績效減少超過一五%,就進入「紅燈」狀況,復星會從集團七位執行董事中派出一位介入營運,研判投資標的是否有挽救的空間,如果不能,要如何退場、何時退場,也得要立刻做出決定,「會進場,也得學會退場,」梁信軍說。過去的經驗裡,十宗入股案平均有一宗得認賠砍出。

雖然目前投資績效傲人,但郭廣昌與梁信軍心中明白,過去有中國崛起的順風帆可搭,但接下來中國經濟成長的速度勢必放緩,復星想要獲利繼續高速增長,必須投資新項目。

於是,他們找上全球股神巴菲特(Warren Buffett)旗下的波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)公司為學習標竿,決定衝刺保險業務,藉以取得便宜資金,再用錢如雪球般滾錢,去年復星取得三張保險證照,今年估計將帶入人民幣數億元收益,未來八年成為中國最大、以保險為核心業務的資產管理公司。

比起波克夏海瑟威、全球最大另類資產管理公司KKR等前輩,復星發展歷史只有他們的約一半,管理的基金規模也不到一半,但廣大的中國內需市場當作後盾,也在全球市場中占據了一個好位置,能不能如願成為「中國的波克夏」,正考驗他們的投資眼光。

【延伸閱讀】一分鐘看復星集團成立:1992年,前身為廣信科技重點人物:董事長郭廣昌、副董事長兼執行長梁信軍管理資產:規模達新台幣7,700億元投資件數:80個入股案,含42家上市公司通路優勢:入股8,800家超市、2,800間藥房、6家醫院、以及上海豫園、十餘個友誼商城、60萬個分眾傳媒廣告看板、《富比世》中文版、《21世紀經濟報導》等傳播媒體

【延伸閱讀】這套投資心法,創造33%年複合投報率投資主軸:高端消費(奢侈品、文創等)、高端服務(金融、醫療、休閒等)、高端製造(如3D列印)投資標準:先找中國有機會全球市占率20%~25%的產業,再成為該產業前2大公司的前2大股東投資成果:成立以來,每年投資報酬率以33%複合增加停損準則:當實際績效低於目標值的5%~15%,由董事總經理介入營運;低於目標值15%以上,由集團執行董事判斷是否介入改善,或者完全出脫

資料來源:復星集團

 

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大股東尹衍樑:要把路上燒油的都消滅

2015-04-06  TCW
 
 

 

神秘的睿能Gogoro電動機車,首度在台亮相了!三月的倒數第二天,這輛今年初於美國消費性電子展(CES)亮相,被譽為機車界的iPhone、兩輪版特斯拉(Tesla)的電動機車,首座全球展示據點,在台北信義計畫區亮相。

「電池買現成,其他全都重新設計!」設計出色,創CES展最多得獎紀錄

這次,來勢洶洶。「不只台灣,我們還要用授權方式,把Gogoro推到印尼、越南等市場。」Gogoro大股東、潤泰集團總裁尹衍樑親口對《商業周刊》記者描述未來盤算,甚至,他發下豪語要從兩輪推向四輪,「要把路上燒油的東西都消滅掉!」

它募集的資金更創下台灣新創公司新紀錄。有了尹衍樑、宏達電董事長王雪紅等股東加持,到去年十月為止Gogoro已累計籌募一億五千萬美元巨資(約合新台幣四十七億元)。

這家公司很神秘,打從成立三年多來,從不與機車上下游、電動車同業互動,他們比照蘋果保密規格,「從一張白紙上整個全新做出來的,除了電池是買現成的,其他全都重新設計。」尹衍樑說。

一直到今年初才在CES展一炮而紅。展示攤位特地安排在特斯拉旁,由創辦人陸學森,頂著一顆與尹衍樑一樣的大光頭,酷酷的介紹自家產品。結果,一舉在展覽中拿下十七座媒體票選獎項,是CES開展來獲獎最多的新創公司。

團隊成員沒有機車製造、行銷背景,大多來自手機業界,由曾參與鑽石機、微軟第一代XBox設計的宏達電前創意長陸學森、前技術長泰勒(Matt Taylor)兩人攜手創辦公司,延攬前諾基亞(Nokia)台灣總經理程宗楷出任營運副總,黑莓機大中華區資深總監彭明義擔任行銷副總。在台灣土生土長打造出的電動機車,憑什麼能贏得媲美iPhone的響亮稱號?

成大機械系教授、台灣電能馬達第一把交椅蔡明祺,半年前受政府邀請參觀Gogoro。結果,原本被邀去看看能否幫忙的他,看了直說:「根本不用我幫忙,他們技術都發展得差不多了,真的很訝異!」

原因揭曉,原來台大、成大、交大研究電動馬達的優秀學生都被陸學森延攬了,「我自己的學生也在那裡上班,我統統不知道,真是保密到家。」他說。

蔡明祺分析,其實,台灣的技術早就足夠應付電動機車設計製造需求,缺乏的是整體性規畫。Gogoro是用極為創新的方式,以龐大資金為後盾,將成熟技術「兜」出令人耳目一新的營運模式,完全跳脫過去電動機車的推廣方式。

換句話說,這與特斯拉塑造出富豪們趨之若鶩的跑車,顛覆大眾對電動汽車跑不快、跑不遠的印象,是類似的道理。「(Gogoro產品)比既有的IC(晶片)業或傳統機電業手上產品高一到兩個檔次。」行政院長毛治國稱讚,這將供應鏈水準往上拉拔,是台灣產業轉型升級很好的範例。

「不用十分鐘就能換裝!」時尚人性,找行銷好手賣機車界iPhone

到底創新在哪裡?簡言之,陸學森用四大策略顛覆電動機車行業:

第一,不只是代步車,把電動機車當精品設計製造。可以甩尾使輪胎冒煙,可以如iPhone般時尚人性。

一提起電動機車,總讓人聯想起阿公出門的代步車、歐巴桑的買菜車。跑不快、外型也不怎麼樣。不過,陸學森一反機車業做法,不找業務,反而找來媒體行銷好手,透過文案、宣傳影片,秀出讓輪胎熱到冒煙的甩尾、漂亮的過彎壓車,行銷策略很時尚。

不只如此,尹衍樑得意的說,外界還不知道Gogoro有許多實用而且時尚的附件,例如,有籃球架讓籃球玩家可以帶球四處跑,也有後方的菜籃子讓主婦買菜,而且車殼能如手機般換裝,「不用十分鐘就能換好,今天心情好換紅色,憂鬱換藍色。」他說。

經濟部工業局金屬機電組組長沈維正分析,Gogoro號稱續航力可達一百公里遠,過去電動機車平均只能行駛四十五公里左右,Gogoro續航力若真的達百公里,和原本汽油機車習慣不會差太多,將有機會幫助電動機車倍數成長。

第二,陸學森領軍工業設計團隊,從頭設計所有零組件,簡化維修與減輕重量。他不找機車產業鏈,而找汽車上游廠商合作,重新摸索出最適用的工法。採用鋁合金車架,更耐撞;煞車直接整合進輪框,更好拆;前輪避震設計自飛機起落架,更平穩。少掉雜七雜八零件,所有維修都可在幾分鐘內就完成,根本不須與現有的機車行合作。

過去國內曾發生數起電動機車電池爆炸事件,Gogoro則直接採用與特斯拉同等級的高規格松下(Panasonic)電池芯,搭配自家專利防爆設計。尹衍樑解釋,採用陶瓷、碳纖分隔每顆電池芯,「縱使用鋸子從中間鋸斷,也不會燒起來,」他說,松下更已承諾給Gogoro兩年電池供應及專賣權。

第三,推出機車業破壞式創新的交換電池服務,與加油站、超商合作,設立電池交換站。不設體積龐大、設備昂貴充電站。賣車不賣電池,而且電動機車不設插頭,沒電?到加油站花六秒換顆電池就可以了。

換句話說,交換電池如繳電話費,讓你買機車綁約每個月電池顆數,就像買手機綁約買通話費一樣,未來零元機車也將不是夢。「這才是產業最大的創新,完全跳脫機車營運模式!」蔡明祺分析,賣車不賣電池,車價不含電池的成本,可將價位壓低,稅也課得較少,降低購車門檻。

「靠近加油站,電池燈就亮起來!」大數據分析,用手機訂電池、檢查毛病

尹衍樑描繪未來的營運方式,將可透過手機得知目前電力存量,上網連結到附近的加油站預定電池,「十分鐘後你來提,一定有電池,你一靠近加油站,幫你準備的電池燈就亮起來,別人拔不出來。」

第四,大量應用數位科技,全車安裝八十顆感應器記錄使用行為。由陸學森延攬來的手機業人才操刀,將使用方式App化、物聯網化、做大數據(Big Data)管理。

尹衍樑形容,除了用手機操控機車、換操作音效、設定燈光節能模式,當使用者把用光的電池插回充電站時,馬上能讀出車輛有沒有毛病、哪個燈不亮。而且製造工廠全線電腦化,哪位裝配線工人拿什麼工具鎖哪一顆螺絲,電腦全都記錄下來,將完整組裝履歷結合起來做大數據分析。

這個令大家極為好奇的產品,最快今年夏天上市,Gogoro尚未公開定價與電池綁約方案。交通部則證實,Gogoro早在二月份就送件申請機車車型查驗,據指出,車型不只目前已發布的那一款。

中油副總經理張瑞宗指出,Gogoro早在去年年中就提出在加油站設電池交換站的規畫,目前雙方洽商已到尾聲,很快就能簽約。目前的計畫將於五月份上路,屆時大台北地區五十六個加油站都將設有Gogoro的電池交換站。

不過,Gogoro雖然看起來實力雄厚,但未來挑戰一點也不小。因為,國內外都曾有電池交換的失敗經驗。

以色列公司Better Place是全球推動電動汽車交換電池最知名的業者,吸引了大批矽谷資金,後來卻以倒閉收場,Gogoro難道不會重蹈覆轍?蔡明祺分析,汽車電流大、電池體積大,換電池難度高、風險也高;相對的,機車電流不大,安全性優於汽車,成功機會大大增加。

但二○一三年底在新北市試行的機車電池交換計畫,成果也不怎麼樣。

「我們試辦的內容跟Gogoro想做的很類似。」環保署機車電池交換示範運行計畫主持人黃斐慧指出,在運行十七個月的結果是,民眾使用習慣很難改變,仍有高達八成的人希望開放在家裡自行充電。

也參與這項計畫的鄭丞宏分析,使用交換電池的電動機車每公里能源成本約在一.二元到一.三元,由於油價下跌,硬是比汽油機車高出三成費用,消費者接受度是關鍵。「而且,一般認為鋰電池壽命約為四年,」他說,若是把成本高昂的電池折舊算進來,業者要想獲利,試辦結果顯示不太樂觀。

通勤族通常在上下班時才有空去換電池,鄭丞宏說,想想如果同時有成千上萬輛車要交換電池,最現實的問題是:加油站充飽的電池夠多嗎?他推估,每賣出一輛車,就要多預備三組電池供交換,業者所費不貲。

「全世界電動車的燃料成本都高於汽油,」Gogoro行銷副總彭明義強調,油價不會一直在低檔,而電動車有更好的使用者體驗與理念,費用高不是問題,他也證實,正與政府洽商能否適用優惠電價。他說,有了大數據的協助,Gogoro每賣出五輛車,預估只要多準備一組電池供交換,就足敷使用。算一算,電池備料比例竟只有同業的十五分之一!

目前中華汽車在全台電動機車市占逾七成,總經理劉興臺指出,中華車為此已經燒了九億多元還沒回本,消費者總覺得電動車容易壞、怕出門沒電,「推廣難度真的很高!」

「我就是壓寶這個天才!」政府力挺,整廠輸出還要搶攻四輪

「Gogoro想成功,政府的角色一定要進來。」蔡明祺強調。事實上,特斯拉若少了美國政府的貸款、補助,現在仍將賠本經營。外界估計,Gogoro營運須預備的電池與電池交換站,就足以將資本額燒光。

Gogoro顯然已經擄獲了政府高官們的芳心。三月二十五日,行政院長毛治國帶了約三十多位媒體記者,大動作拜訪Gogoro。他甚至為Gogoro背書說,台灣非汽車大國,出口電動汽車沒有說服力,但台灣有龐大的機車市場、成熟的產業鏈與相關技術,出口電動機車很有利基。若Gogoro能在台灣立足,外銷潛力非常大。

尹衍樑對挑戰並不擔心,「我就是壓寶(陸學森)這個天才!」他腦中滿是拓展的藍圖,他說,台灣站穩腳步後,未來將用整廠授權輸出的方式,把Gogoro推廣到印尼、越南,二輪成功後要往四輪推進。

他更透露了規畫中的四輪車長相:很像BMW(寶馬)早期的三輪車,車門從正前方開啟,可乘坐兩人,停車只須占用半個停車格,安裝四顆Gogoro電池就能上路。

而陸學森的野心更大,「我的目標,是要徹底改變人們使用能源的方式。」他說,期待Gogoro電池可以像一甲子前AA(三號)電池發明後,成為攜帶式電子產品通用的電池規格,不只汽車,伺服器等各式產品都能擺脫電線。

特斯拉在創造了車壇奇蹟後,創辦人馬斯克(Elon Musk)被喻為是蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)的接班人。陸學森的Gogoro有沒有辦法顛覆機車市場規則,成為下一個馬斯克?大家都在看。

【延伸閱讀】Gogoro,搶當兩輪版的特斯拉—Gogoro機車與特斯拉跑車比較

Gogoro機車˙第一款車交貨:預計2015年˙續航力:約100公里,電動機車同業的2倍(續航力領先同業,媲美特斯拉)˙電池:Panasonic電池芯+自家專利(簽約拿下2年專賣權)˙充電:完全採電池交換,第一階段在大台北地區至少設56個交換站˙行銷訴求:讓電動機車也能飆車甩尾,跳脫中高齡人士慢速使用印象

特斯拉跑車˙第一款車交貨:2008年˙續航力:約400公里,電動車同業的2倍˙電池:Panasonic電池芯+自家專利˙充電:廣設充電站,目前全球已有409座充電站˙行銷訴求:將電動汽車塑造為有錢人的酷炫跑車,擺脫續航力不足印象

資料來源:各公司整理:蔡靚萱

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【案例】“首席粉絲官”潘定國:要把粉絲看成公司員工

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0406/149512.html

 


潘 定 國

 

潘定國,黑馬四期學員,南京五格貨棧創始人兼“首席粉絲官”,從軟件公司轉型的移動互聯網創業者,在黑馬營期間,他意識到了移動互聯網時代新的創業機會。

 

“我的思想意識有過兩次飛躍:一是加入黑馬營之後,接觸了移動互聯網,找到了新的路徑;二是參加黑馬學院組織的矽谷遊學時,認識上有了更大飛躍。”南京五格貨棧電子商務有限公司(下稱“五格貨棧”)創始人潘定國談及創業歷程時曾說。

文 | 黑馬學院案例中心 張九陸
編輯 | 周群鋒

 

70後的潘定國,曾從事企業軟件工作。2013年,他創立了五格貨棧。如今,他是五格貨棧的“首席粉絲官”。

 

“五格貨棧不就是個賣水果、土雞蛋等食品的電商嗎?”很多人如此認為。

 

“五格貨棧是一家應用粉絲經濟的移動互聯網公司,賣什麽反而是不那麽固定的,我要做的是把用戶變成粉絲,構建全產業鏈。”潘定國說。“傳統的商業,60%左右的時間花在市場營銷上。而粉絲經濟50%以上的時間就是研究用戶的需求,35 %的時間研發產品,15%時間用在產品營銷上。”

 

潘定國坦承,在黑馬營走訪阿里巴巴時,他學到了很多東西。

 

“2013年,我以黑馬四期學員身份走進阿里學習,常揚(時任阿里巴巴集團人力資源副總裁)和彭蕾(阿里巴巴創始人之一)給了我們很好的建議。

 

也讓我們意識到,阿里的核心競爭力就是價值觀、是文化。

 

阿里之行結束後,潘定國把阿里價值觀和企業文化管理經驗稍做修改後,應用到自己的公司,取得了很好的效果。

 

同時,在激勵制度和股權分配方面,潘定國也向阿里學習了分享機制。他把原有的軟件公司超過40%股權與合夥人共享,並把將近一半的利潤拿出來做分紅。潘從夢想+保障兩方面入手,建立激勵機制。“新創公司缺少利潤,因此我更強調保障工資,同時舍得花精力招一幫有夢想的人一起做事。”

 

潘定國至今記得彭蕾舉過的一個例子: 2012年,阿里計劃是招6000多人,但因決策者認為阿里的企業文化建設不足以支撐這麽多新員工。最終只進來300多人。因此,潘定國在招收新人時,特別註意以老帶新的文化建設,寧願缺少人手,也不能消化不良。現在,“首席粉絲官”潘定國正在研究的就是怎麽能讓用戶變成粉絲。在他看來,粉絲經濟就是圍繞人群、社群推廣極致產品。員工是公司重要的粉絲,同時,也要把粉絲看成公司員工,二者是不可分割的。

 

“小公司也要重視企業文化建設,只有這樣,才能把文化傳承下去。”潘定國說。

 


 

 

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默默耕耘十年 與小七結盟聯手賺「綠金」 卡位食安 台塑要把有機蔬菜做大



2015-06-08  TWM

今年三月起,部分小七裡可以看到「台塑有機蔬菜專區」,石化業龍頭竟然也種有機蔬菜!十餘年前,創辦人王永慶便購下楊梅林地作為農場,現在更藉助統一超商,實現有機夢。

撰文•鄧 寧

去年十月全台的統一超商門口高高掛起「台塑蔬菜」布條,主打在7-ELEVEn預購蔬菜箱宅配到府的服務,有不少消費者滿腹狐疑地問店員:「這個台塑,就 是那個做塑膠的台塑嗎?」不了解的人大概會以為台塑只是愛湊熱鬧,搭著有機風潮轉投資新事業;事實上,負責生產有機蔬菜的「台塑楊梅農場」十年前便已成 立,隸屬於台朔環保科技公司,占地高達三十九公頃,在統一超商找上門前,一直維持著小規模生產,也幾乎只有集團內部的員工買得到。

利用通路 鋪貨到全台各地直到去年,統一超商因有意擴大生鮮蔬果專區,且在眾家有機廠商中,特別看上掛有台塑集團招牌的「台塑農場」,初期試水溫成績不差,台塑蔬菜 箱帶動了預購生鮮類的商品成長五%;今年三月起雙方正式合作,台塑農場這才開始擴增產能,在原本一七六棟小型溫室的基礎上,再新建四十八棟大型溫室,規模 一棟抵三棟,就為了供應給通路龍頭。

統一超商鮮食部部長梁文源指出,全台7-ELEVEn已突破五千家,其中約有一千家為生鮮蔬果門市,首波先選擇新竹以北的店導入「台塑有機蔬菜專區」,預 估年底前能達到三百家,「台北是有機食品最大的消費圈,但台灣大部分的有機農場都在南部,台塑農場在楊梅,首先就占了地利之便。」另一方面,台塑集團副總 裁王瑞華在創辦人王永慶去世後,接手台朔環保科技董事長,在公司長期虧損的狀態下,她沒有割捨,而是選擇繼承父親的有機志業,甚至在二○一○年時增資至十 七.一億元,較原先的十億元更大規模,並給管理團隊一個明確的新方向:「我不冀望賺錢,但希望這家公司能自給自足。」台塑集團擅長生產、製造,但缺乏零售 與行銷的經驗,當統一超商提出邀請,雙方一拍即合,台塑農場也不必再自建通路,便能將有機蔬菜鋪貨到全台各地。

台朔環保科技經理林健楠表示,一一年時農場出貨給通路的營收占比僅約一一%,自從在7-ELEVEn上架後,今年四月通路的營收占比已攀升至四二%,其他五八%則來自各小型經銷商與台塑內部。

避免汙染 隔離帶達五十米因楊梅農場的網室持續擴建中,下半年會再多出三十餘棟大型溫室的貢獻,據其估計,今年台朔環保科技營收即可達一.三億至一.五億元,較去年 的一億元成長三至五成;也因經營規模放大,今年底公司便有機會由虧轉盈,達到王瑞華要求的「自給自足」目標。

回顧創立之初,台塑農場其實是作為有機肥料的試驗農場而存在,有機蔬果反而是無心插柳結出的果實。

時序拉回千禧年前夕,當時全台正為了廚餘回收與掩埋問題吵得不可開交,王永慶有感於垃圾汙染問題日益嚴重,便在一九九九年成立台朔環保科技,隔年又在雲林麥寮建立一座實驗性的廚餘堆肥工廠。

「創辦人設立這家公司是基於社會責任,而不是以營利為目的。」林健楠強調,正因不是以營利為目的,所以即使十餘年沒賺錢,經營團隊仍能用最高規格來從事有機產業。

舉例來說,為了徹底避免鄰田汙染,台塑楊梅農場的隔離帶長達五十米,遠優於政府規定有機農場的標準值六米;甚至自鑿地下水,建立獨立蓄水池以確保灌溉水源品質。

不但全程以自產的有機肥料施肥,不使用除蟲劑、除草劑,還飼養了「工作雞」負責啄蟲;農活委由農民契作,合約上更載明「禁用農藥」,一旦檢驗出即罰五百萬元。

「有機菜真的不好種,前一天還好好的,晚上『斜紋夜盜蟲』一來,把菜葉啃得精光,隔天就只剩菜梗。」楊梅農場廠長許加宏嘆道,消費者覺得有機菜昂貴,但為 了無化肥、無農藥耕作,確實必須付出高成本;四年前,台塑砸下三千萬元在林口廠區建置實驗室,可檢驗三七七種農藥與八大重金屬,不只企業內部可使用,還能 免費幫助雲林台西、四湖、麥寮、東勢四鄉農民做檢驗。

活化土地 中部建大型溫室王永慶、王瑞華父女的堅持,終於在一波波的食安危機中出現正向回饋,由於台灣民眾對於吃健康、吃安心的需求愈來愈高,台塑楊梅農場先是成為桃園市、新北市中小學團膳的有機蔬果供應商之一,後來又與統一超商結盟,做大「台塑蔬菜」的招牌。

除了現有的楊梅農場外,現在台朔環保科技更啟動東勢土地活化計畫,預計在中部興建二十棟大型溫室,「七月十五日會在那種下第一棵苗,九月就能收穫第一棵菜。」彷彿將有機蔬菜當成自己的孩子,林健楠欣喜地說道。

經歷多年慘澹經營,到如今「台塑農場」成為有機蔬菜品牌,被通路龍頭力捧上架,王永慶的有機田園,終於能在家家戶戶的餐桌上飄香。

台朔環保科技

成立:1999年

董事長:王瑞華

資本額:17.1億元

主要業務:有機肥料、有機農業營收:2014年約1億元、2015年Q1約3000萬元、2015年預計1.3~1.5億元


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黑馬課堂丨張榮耀:移動互聯網企業要把自己變成一個遊戲和媒體公司

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0722/151118.shtml

7月16日,黑馬營組織建設模塊上,張榮耀與大家分享了自己十年轉型的艱辛和收獲。張榮耀認為,首先,移動互聯網思維的本質,其實就是用戶至上思維,是真正的市場經濟,移動互聯網只是工具。其次,顛覆性的創新,來自企業和企業家對用戶的責任和擔當,對人性的挖掘和滿足,對效率成倍的提升。企業要從產品到董事會、股東會、核心團隊入手,打造移動互聯網的企業基因,企業才能真正適應時代的發展——以下為部分精彩分享觀點。 

PC互聯網是個科幻片,移動互聯網是個動畫片 

前不久在矽谷,著名的天使投資人問我們,什麽叫O2O啊?這說明兩點:一是他們不了解O2O,對於移動互聯網的認識不比中國更早、更新。另一方面,也說明了O2O或者是移動互聯網的思維,在國外沒這麽普及。

為什麽O2O對中國顛覆這麽厲害?我們先思考一下:為什麽PC互聯網對我們的制造業和零售業顛覆那麽厲害?PC互聯網在美國沒那麽厲害。因為前十大互聯網公司里面,只有亞馬遜一家是互聯網企業,其余九家是傳統企業。在中國是調過來的九家是互聯網企業,只有一家蘇寧是傳統企業。

那麽什麽是真正的移動互聯網思維? 

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 有個銀行行長跟我聊移動互聯網轉型的時候說,你一個洗衣服的,錢、團隊、聰明度都不如我,你都可以轉所以我一定要轉。我如實和他說,對不起,你還真夠嗆!因為你沒有真實的用戶——中國銀行過去都是圍繞著大客戶轉的。美國銀行沒有國有企業存款、沒有政府存款,所以它有真實的用戶。

我一直在想,小米的手機如果賣4000塊錢,再怎麽互聯網思維、再怎麽講粉絲也沒用。許小年教授說沒有移動互聯網思維。我認為有道理,但是我認為“移動互聯網是個價值觀”。移動互聯網思維的核心是什麽?說難聽點就是市場經濟,但是不等於過去一二十年的 “市場經濟”。過去我們從來沒有真正的市場經濟,今天的市場通過互聯網或移動互聯網才真正開始發揮巨大的調節作用,所以按照傳統方式做企業、做生意的人才感到恐慌。

移動聯網在美國、香港、在西方,其實就是個工具,因為人家一直就是用戶至上。但是我們的資源、要素、權利,對經濟的幹預太厲害了,通過互聯網或移動互聯網,這些壁壘才真正被打破了。

移動互聯網顛覆的是每個個體,無處不在的場景,實時可以實現。O2O把支付、擔當問題解決了,就形成了閉環。

我們也不能把移動互聯網講的太邪乎,這股風一過去就完了。這次事實上就是用戶價值的回歸,以用戶為導向,以市場經濟為導向的,你就占領橋頭了,就這麽簡單。

在這樣的情況下,我們再看移動互聯網的時候,就覺得移動互聯網是個動畫片,好玩、娛樂,像《貓和老鼠》孩子、老人看著都會樂。PC互聯網是個科幻片,只有成年人看得懂,一定有邏輯。

顛覆性創新是滿足人性對物質、精神、效率的需求  

2000年3月份,高盛想跟我做連鎖投資。5分鐘時間他們提問,把我最痛苦的問題都問出來了,實話說我自己也不知該怎麽辦。這時,新浪開始做網上洗衣,當時我們感到非常驚慌。仔細一算,五年以後我就沒飯吃了——盡管眼前賺錢特別快,但不可持續。

但是,我看到了新浪做網上洗衣最大的問題:一服務,二配送,這都需要場景去實現。我又一想,我們擁有龐大的用戶數應該可以做,然後發現這其實是一片藍海——至少我看到了一些希望。

2000年的時候我就琢磨著轉型,我老以為一兩年就能完成轉型,沒想到轉了十多年,最後終於實現了由客戶到用戶的轉型,由紅海變成藍海。

04年我做的事情解決了這些問題的99%,後來的幾年都在不斷的改變,今天的e袋洗只是後面的1%。如果沒有前幾年,就沒有後面的e袋洗。

那麽什麽叫真正的顛覆? 

圖片3

第一、 用戶至上的價值觀。老板和企業有沒有強烈使命感和擔當,能不能持續為用戶創造價值才是先決條件。 

你做的一切都是沖著用戶滿意度去,不是沖著賺多少錢,不是沖著財務報表。這個使命感不能因為改朝換代而失去你的價值。改朝換代影響你的企業,說明你是商人不是企業家精神。

第二、 個體的人性,是否能滿足大家的需求?

傳統企業轉型的過程中,最難的是這三條:利益點、供應鏈、利益鏈。有兩條是拿錢買不來的,這會使你及其煎熬和痛苦,耗費時間和情感。到懸崖邊上,最好的辦法是減速,沒有別的辦法。

移動互聯網服務的核心是尊嚴和平等,誰說農村人就一定比城里人窮、地位低,一定要低三下四做服務?有一次我在國外叫人洗地毯,其間我想請他喝個茶吧。小夥子說,不好意思,我只喝英國紅茶!我又問他,周末給你打電話,你為啥沒接。人家說,我周末從來不上班的!當時我心想你不是個體戶嗎?但人家覺得是你不會洗地毯,我幫你洗地毯,我家里裝的比你還好呢!   

所以,你要思考今天客戶的需求是什麽?員工的需求是什麽?合夥人、股東的需求是什麽?  

第三、滿足前面兩條的基礎之上,效率提高十倍,成本是原來的1/10。

e袋洗承擔了所有服務的閉環,是有擔當的,滿意度是閉環,性價比是劃算的,我們現在的價格是實體店至少50%,甚至10%的價格。服務比別人更好,價格比原來更低。

移動互聯網企業要把自己變成一個遊戲和媒體公司 

誤打誤撞,我就是這麽一路走過來的,怎麽做到的?一、為用戶創造價值;二、做好財務預算;三標準化、流程化、信息化。   

圖片2

 

我認為,要適應移動互聯時代,要先創造移動互聯網的產品,你才能吸引頂尖的移動互聯網投資人、移動互聯網的股東,然後進一步是打造移動互聯網的團隊,再用移動互聯網的玩法來改變傳統的玩法。       

首先,創造移動互聯網產品。    

移動互聯網的產品設計,第一是便宜、免費,第二是便利和方便,第三就是好玩、有趣,有參與感,娛樂屬性。我們做了e袋洗,不管裝多少衣服,99塊錢一袋。因為過去我經常發現,我們員工還沒開始洗衣服,他們就跟顧客吵起來了,為了衣服是長的還是短,為了怎麽定價。

今天,我們幹脆99元洗一包,甚至培訓遞送員教用戶,怎麽才能裝的更多洗的更劃算。整個體驗完全不一樣,因為你在實體店里面,你的產品更新了以後,整個全都改變了。

其次,用“用戶至上”思維建立股東會,完善董事會。   

我們在談組織管理的時候,千萬不要錯過最重要的一條,就是所有的制度的核心是產權制度。一定要找對你的投資人,股東一定要認可你的用戶至上價值,不然別進來。我覺得融資,像談對象一樣,得彼此認可對方,不然以後就會打架,影響企業發展。然後就是要完善董事會。千萬要堅持,別覺得好象無所謂了、好商量。因為你是操盤者,你是船長,哪怕你沒有股份。這個船你要開就要承擔責任,既然要承擔責任就要給你權限——在堅持或放棄的過程中,不要覺得你是在爭權利,而是要擔當。   

第三,經營團隊一定要移動互聯網化。   

這里很重要的一點,就是真的讓年輕人作主。移動互聯網思維價值觀核心是什麽?平等、透明、自尊、尊嚴。第一是用戶至上,第二是透明扁平。

90後是吃零食長大的,TA們把馬斯洛最頂級的需求當成理所應當的。60、70、80後為了錢、為了權,習慣性的做出妥協,但是90後不會去做妥協,他天生就是想彰顯個人價值。那麽誰來監督他,誰在管理他?用戶導向和全透明機制相互約束。我晚上11點離開辦公室我都不好意思,走後門,因為大家都沒走,我年齡越來越大熬不住了。但是年輕的團隊可以說非常非常拼,支撐他們的,就是用戶給他們點贊。 

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最後,要有移動互聯網的打法。

圖片1

創業者今天特別要關註現在中國的國情。今天中國的國情有三個特征:第一個是移動互聯網對中國的顛覆;第二個是計劃生育,忽視這一點做服務老板會死的很慘;第三個是當前的政策。

O2O的關鍵是屬地化就業。為了解決配送的人員問題,我們就設計了一個眾包和外包,讓跳廣場舞的大爺、大媽成為我們的人力資源,我們做的是分享經濟。

實體店里有個說法叫“服務系數”,就是店里的員工跟顧客面對面打交道時間的長短,決定了服務系數的高低,服務系數越高,越不容易被移動互聯網取代。滴滴是移動入口,我希望我們做成家庭服務的入口,把洗衣作為切入點,能夠使得鄰里之間的服務做到極致。   

e袋洗表面上在做配送,實際做的是服務。我們第一是提供商品,第二是提供服務,第三是提供情感鏈接。我要把服務做到極致,要建社群,要做線上互動,時間長就會有黏性和價值。我覺得,移動互聯網一定要把自己變成一個遊戲公司和媒體公司,因為我們一個洗衣服的都能把自己搞的好玩,甭說其它的了。 

我們日夜兼程的聚焦自己的用戶滿意度,想辦法把這些事情做好,這其實真的非常艱難。有些時候先有雞還是先有蛋?不是那麽容易解決的!供應鏈得重新調整,線上產品得重新設計,用戶的需求得仔細聽。這是0和1的關系,沒有這個1,說什麽都沒用。所以,真正做O2O的老板,出去講的都不多,埋頭苦幹的多,不然就是空談。  

我們要解決鄰里之間的相互服務,如果我們把這些做好了,數據全都有了,我們是不是可以切保險、金融?因為,我有的是服務型的數據,帶情感、帶故事、鮮活的,而阿里和京東的數據永遠是死的,是數據分析。

在今天,你要用車就真的必須買車嗎,各種專車完全可以滿足你的需求。吃飯非得去餐館嗎?對面鄰居會不會是我能吃飯的地方呢?大媽、大爺做的飯更家常、更合胃口、更有人情味。這是我們對於未來的場景想象。 

版權聲明:本文來自黑馬學院【黑馬成長營10期四課-組織建設模塊】課堂,張榮耀口述,楊嬌編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,轉載請聯系 zzyyanan 授權。未經授權,轉載必究。

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騰訊百度火拼網絡劇:“要把膝蓋給90後”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4687792.html

騰訊百度火拼網絡劇:“要把膝蓋給90後”

一財網 陳漢辭 2015-09-18 11:06:00

騰訊宣布成立企鵝影業時,一次性宣布了8部網絡劇;百度旗下愛奇藝也同時宣布“超級網劇”計劃,“2016年將推出30部以上超級網劇,以平均一個月兩部網劇節奏進行內容生產。”

中匯影視CEO侯小強著實要為90後服務了,“再不折騰就晚啦,要把膝蓋給90後。”

不僅是侯小強,慈文傳媒集團董事長馬中駿、金牌編劇於正、導演滕華濤、高林豹等一線影視界影視公司代表多是要“把膝蓋給90後”。

17日,愛奇藝首度公布2016年30+超級網劇計劃,並現場簽約7部超級網劇。

眾所周知,2015年網劇進入全新發展階段。一周前,騰訊在京舉行發布會,正式宣布成立企鵝影業。企鵝影業將在網絡劇、電影投資、藝人經紀三大核心業務上發力,其中網絡劇和電影業務方面的戰略布局同時公布;網絡劇方面,則一次性宣布了8部。

一周後,在騰訊影業宣布成立同一天,百度旗下愛奇藝同時宣布“超級網劇”計劃,其在延續超級網劇熱度的大背景下,《廢柴兄弟》、《靈魂擺渡》、《澀世紀傳說》、《心理罪》、《校花的貼身高手》等網劇更新季即將陸續與觀眾見面。

愛奇藝自制劇開發中心總經理戴瑩表示,“2016年將推出30部以上超級網劇,以平均一個月兩部網劇節奏進行內容生產。”

目前,愛奇藝網絡劇合作計劃已經成功吸引眾多國內頂級制作單位、知名導演、制片人的加盟。論壇現場,愛奇藝《美人為餡》、《我的朋友陳白露小姐》、《尋找前世之旅》、《爵跡》、《老九門》、《百變五俠之我是大明星》、《無間道》七部網絡劇成功簽約,將分別與於正、滕華濤、高林豹、馬中駿等多位國內一線制作公司、導演、制片人攜手合作,最大化挖掘開發優質IP的商業價值。

除了30部以上超級網劇計劃和7部簽約網劇外,愛奇藝也首度宣布成立業內首個文學版權庫。

目前,愛奇藝文學版權庫已網羅了眾多熱門IP,包括新派言情小說里程碑《美人為餡》、創造中國漫畫界點擊神話的作者權迎升又一力作《獵行者》、起點白金作者孑與2封神之作《唐磚》、特種兵題材巔峰之作《超級兵王》、2014年最受關註的修真作品《劍王朝》、懸疑文學聖地黑巖網壓寨之作《苗疆道士》、玄幻題材驚世巨著《靈域》等網絡優質的IP資源。以最火爆的視頻播出平臺,頂尖大數據工具,完整的衍生品開發體系以及開放共贏的合作態度與同業合作。

文學版權庫的成立,意味著愛奇藝將牢牢占據IP與平臺兩大內容生產傳播的關鍵環節。同時眾多優質熱門IP將實現資源整合,形成強有力內容源頭,貫穿內容生產上遊。據悉,愛奇藝文學版權庫將采取IP開放、投資以及聯合出品的共贏合作方式,與業內最為優秀的制作人、導演展開合作。愛奇藝將圍繞優質IP,將在廣告服務、會員服務、衍生品銷售、遊戲、電商、內容營銷等多個環節展開全產業鏈開發,實現IP價值最大化。

當然,兩家對於IP的渴求,使得影視制片公司也開始活躍起來,本報記者了解到,包括侯小強在內的老總多與企業影業以及愛奇藝有項目合作。

“中匯影視儲備了二十個系列的IP,關鍵詞是小女生、重口味、二次元。我們將不再做原創的IP,所有的故事都來自於點擊率高、忠誠度高、互動性高的網絡文學或暢銷書。超級故事、超級運作、超級陣容、超級平臺四者不能缺其一可以制造現象級的爆款。”侯小強告訴本報記者。

 

編輯:李秀中

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知乎獲騰訊5500萬美元融資 要把人的大腦連接起來

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1105/152674.shtml

導讀 : 估值嘛,肯定不止 3 億啊……

11月5日下午13時,此前曾傳言騰訊對問答社區網站知乎的投資被知乎創始人周源在知乎的回答確定。

“知乎剛完成了 5500 萬美元 C 輪融資,新投資方是騰訊和搜狗,騰訊領投。之前的投資者賽富、啟明創投和創新工場都在本輪進行了跟投。本輪融資由以太資本擔任財務顧問。”周源在知乎的這篇公開聲明中寫到。

但此輪投資後知乎具體的估值和融資後知乎的動向周源並未明說。

知乎是一個真實的網絡問答社區,以分享用戶的知識、經驗和見解為主題。知乎網站2010年12月開放,三個月後獲得了李開複的投資,一年後獲得啟明創投的近千萬美元A輪融資,2014年6月獲得由軟銀賽富領投的2200萬美元的B輪融資。截至2015年3月,知乎已擁有1700萬註冊用戶,月獨立訪客接近1億。

以下是周源在知乎網站上關於此次融資的聲明:

謝謝大家關心,本來沒覺得這是個值得大講特講的事情,但沒想到大家這麽關註,那我還是要代表知乎回應一下。

知乎剛完成了 5500 萬美元 C 輪融資,新投資方是騰訊和搜狗,騰訊領投。之前的投資者賽富、啟明創投和創新工場都在本輪進行了跟投。本輪融資由以太資本擔任財務顧問。

估值嘛,肯定不止 3 億啊……

這次 C 輪我們選擇騰訊和搜狗來合作,還是相信 Pony 和小川對知乎產品本身的理解和關註,在誠意和綜合實力上,騰訊和搜狗都非常優秀的投資人。我相信和知乎站在一起,和我們一起發現更大世界的,是對知乎長期有理解和關註的人。所以,接下來我們肯定會和新夥伴展開深入的產品合作,這個可以有。

至於錢怎麽花,知乎接下來要做什麽,我就不具體回複了,說不說也沒什麽用,要靠產品來說話。

最後,謝謝各位知友陪伴我們成長,也謝謝各位老投資人的持續信任和支持。

而創新工場創始合夥人汪華也在周源在知乎的這個答案下面說明了作為投資方之一的創新工場對知乎未來的期許——“把人的大腦連接起來,去共享人們的智力、技能。”

以下是汪華在知乎的回答全文:

創新工場作為知乎最早的投資人一路伴隨知乎走到現在,註視著知乎從 0 成長為國內最大的優質內容社區,可以說非常欣慰。

當然,工場也參與了知乎最新的這輪投資。說實在話,我們一直都對知乎非常有信心,工場實際上願意投的更多,甚至有可能的話,我們願意領投。但是考慮到騰訊是非常有價值的戰略合作夥伴,我們最終並沒有這麽做。

創新工場為什麽一直看好知乎:

知乎有獨特的價值。 知乎已經毫無疑問地成長為了國內最大的高品質知識問答社區,也沈澱了非常多高價值的專業內容。更重要的是,與此對應的,知乎正在覆蓋或者說已經覆蓋了國內最有價值和最高質量的專業人群。因此,你會發現在國內很難找到一個可以與之匹配的競爭對手,甚至在全世界範圍內也能夠算是獨一無二的一個現象。比如 LinkedIn 這樣一個產品,它同樣覆蓋了非常多的高質量專業人士,但用戶在上面其實並沒有那麽的活躍。又比如 Wikipedia 覆蓋了大量的知識和內容,但是並沒有真正把職業的、專業的人群連接起來,激活,形成更多高價值碰撞和活躍的討論。所以無論從內容角度還是所覆蓋的人群,在我們看來知乎都已經算是取得了非常大的,獨一無二的成就。而這其中蘊含了巨大的產業價值。國內的很多社區或是社交類產品都致力於滿足人們娛樂或者是對外釋放的欲望。知乎反其道而行,滿足的是人們向上的,自我提升的需求。為什麽搜索引擎非常具有價值?因為基於搜索,人們會做相對高價值的決策。而在知乎,由於有高質量的討論和沈澱下來有價值的信息為參考,人們也會做出高價值的重要決策和消費決策。他們決策的不僅僅是簡單的看什麽電影,吃什麽;而是包含自己衣、食、住、行,工作和生活的方方面面。這意味著你有機會滿足高價值用戶和普通用戶的高價值需求。

會有更大的世界和未來等待知乎去探索和發現

我相信知乎在未來會達到比現在至少超過 10 倍的價值。

在此之前,無論是搜索引擎或者其他一些信息工具,都是連接人與信息,O2O 和共享經濟則連接的是人的資產和人的體力勞動力並加以重新配置。

而知乎在聚集了越來越多高活躍度的高質量人群之後,就可以進行一次前所未有的實驗:看看如何真正把人的大腦連接起來,去共享人們的智力、技能。LinkedIn 在聚集了專業的人士之後,匯聚他們的簡歷,幫助人們來做求職和招聘,就已經成為了這樣的公司。而在知乎上,他們留下的不僅僅是個人履歷,而是知識、經驗、見解,能力和專業技能。

我覺得知乎可以做到更偉大的事情。把人們的體力勞動力連接在一起已經為社會創造了巨大的便利和價值,可以想象,如果把連接人的智力這件事做成,就一定會創造更大的市場和價值。

最後,我和創新工場也一直非常看好周源和知乎團隊,這群人一直是非常有想法和有追求、有堅持的團隊。這件事情只有他們有恒心來做好,也只有他們能做成。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=168229

推“流量資產”助力企業 點點客要把“共享經濟”玩到底

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0322/154823.shtml

導讀 : “共享經濟”的新玩法,正在被諸多勇於探索的企業發揚光大。近日,點點客CEO黃夢提出“流量資產”的概念,和共享經濟不謀而合。他認為,對於電商來說,流量是非常重要的資產,在公司資產評估里有重要地位,基於此,點點客將把主要研發力量投註到流量的共享開發、管理上。

剛剛結束的兩會上,李克強總理在政府工作報告上,強調要大力推動包括共享經濟等在內的“新經濟”領域的快速發展。“促進分享經濟發展”、“支持分享經濟發展,提高資源利用效率……”

馬化騰在兩會期間預言:分享經濟將成為促進經濟增長的新動能,助力服務業成為拉動中國經濟的主引擎。

互聯網無疑是推動共享經濟的主力,滴滴出租、途家網,都是共享資源,充分利用閑置資源的典範。這其中,很多進行社會化銷售的企業可謂共享經濟的典範,它通過開發每個人的社交關系、共享流量、沈澱粉絲、細細耕耘,步步為營。

限於財力,一些企業不可能像淘寶天貓的大商戶那樣大力投資,買關鍵詞,花錢讓頁面靠前,他們玩的是社群營銷,依靠的是粉絲、社群,這種社交化銷售是移動電商的未來趨勢。

“共享經濟”的新玩法,正在被諸多勇於探索的企業發揚光大。近日,點點客CEO黃夢提出“流量資產”的概念,和共享經濟不謀而合。他認為,對於電商來說,流量是非常重要的資產,在公司資產評估里有重要地位,基於此,點點客將把主要研發力量投註到流量的共享開發、管理上。

 “流量資產”到底是一種什麽樣的玩法?

流量資產就是粉絲資產

說起點點客,大家都應該比較清楚。

這是一家移動營銷技術領域里面的領軍企業,為海內外百萬家企業提供移動營銷服務,充分利用共享經濟、信任經濟,進行共享經濟時代的社群新玩法。寶馬、娃哈哈、紅星美凱龍等都是點點客的客戶。

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但是這個流量資產是個什麽鬼?

我們先看一個企業案例。

點點客平臺上的微酒商平臺是一個個性微購物平臺,主營一款名為“蒙巴漢”的純糧食酒,2015年8月份正式上線點點客的返享平臺,七八個月的時間,積累粉絲23000余人,實現月銷售額百萬。

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除了人性化的包裝設計,酒瓶、酒質、色彩,以及品牌文化之外,點點客提供的流量資產管理起到了不可忽視的作用。

先說粉絲,微酒商不僅僅是賣酒,還要把對微酒商產品感興趣的人聚集起來,這部分人有四個來源:店鋪分銷後,電話或手機微信添加溝通;公眾號菜單引導、企業微信小助手添加;線下代理轉化;活動轉化。

尤其是線下代理和活動轉化,非常值得一說。微酒商配備了10余人的客服團隊,通過做活動去轉化。比如街邊的小店,這些店主平時都很閑,微酒商通過跟這些小店聯合,首先讓店主成為微酒商粉絲,進而成為企業代理。同時,在這些線下店里,顧客通過掃碼,成為微酒商粉絲。因為這些粉絲來自線下店,是非常精準、能產生購買的目標客戶,因此價值巨大。

從線下把流量拉到線上,這就是流量的O2O模式。在以這種方式積累粉絲的同時,微酒商通過點點客的軟件,進行粉絲運營,實現價值的最大化。

微酒商根據粉絲打造社群,社群有嚴格的階段規劃、理念設計、名稱設計、群規設計、群活動的設計、群成員的設計等。在微酒商群里,有豐富的互動活動。比如定點文案轉發、定點培訓、定點活動推送、互動遊戲等等,還會有優秀分銷商定點分享經驗。當核心用戶達到一定規模,比如微酒商的100精英時,這100人中各自發揮影響力,通過朋友圈,每人又能輻射數百人。

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每次由微酒商創造熱點文案,在群內做第一層分發;接著核心用戶成為擴散點,帶給微酒商第二層的用戶,然後是第三層。這種依托朋友圈產生的裂變式流量,正是分享經濟最大的價值。

微酒商的分銷體系有三級,第一級發展的分銷商為第二級,第二級發展的為第三級。第一級分銷商銷售了產品,可以拿到20%的提成,如果第二級銷售了產品,除了自己拿到20%的提成外,第一級分銷商還可以拿到5%提成,如果第三級有銷售,第三級銷售則拿到20%的利潤,然後,第一級和第二級分別拿到3%和5%的提成。

根據國家相關法律規定,企業產品銷售只允許發展三級分銷,微酒商的這種做法不但合乎法規,而且極大程度保證了分銷商分享的積極性。因為分享之後,無論是產生了銷售,還是發展了下一級分銷,自己都可以受益。

把閑散的朋友圈、交際圈流量利用起來,利益共享,分享經濟、信任經濟的核心正在於此。而點點客的在線服務,則是這種共享經濟的技術保證。

比如三級經銷商的界定問題,在點點客的SAAS服務里,一級分銷商的鏈接分享出去之後,如果有人認可產品,想做經銷商,只需要根據一級分銷商分享的鏈接,一鍵便可以生成店鋪,成為銷售代理,在SAAS的後臺,二級分銷商和一級分銷商之間的關系一目了然,三級同樣如此。只要產生了銷售,三者之間的提成比例便顯示出來了,這個機制是分享經濟的保證。

除此之外,通過點點客的SAAS服務,企業不需要囤貨,沒有任何資金壓力。只要有訂單,總部後臺看到訂單之後直接配送,相應的銷售商的利潤提成也自動生成了。沒有囤貨的直接影響便是,經銷商沒有壓力,不會擅自降低價格,穩定了整個價格體系。

一句話,“流量資產”玩法,就是要企業和用戶建立連接,並且持續有效地進行銷售互動。

更符合移動互聯網的邏輯

在點點客CEO黃夢看來,點點客流量資產的概念,更加符合移動互聯網的邏輯。

“在互聯網時代,傳統的互聯網玩法,是京東、天貓、大眾點評等平臺能匯聚大量消費者,匯聚流量後再分配給商家,商家賣貨。但是使用點點客的流量資產玩法,用一套工具可以把用戶留住,並且細細耕耘,實現流量的變現。”黃夢說,點點客的流量資產玩法,就是要用戶把流量作為資產去管理。

黃夢認為,在移動互聯網時代,企業的流量應該是重要的資產,甚至是衡量一個企業是否健康的標誌。比如流量的變現率,流量的增加率等等,都可以作為衡量標準。

互聯網時代,很多網上的商戶往往是花大價錢買了流量,產生了一部分銷售,但是卻無法給用戶畫像,把用戶當做粉絲,去持續經營花大價錢買來的流量。移動互聯網時代的流量已經非常昂貴,傳統的流量粗放導入,是大品牌的玩法,對於眾多中小商戶來說,利用共享經濟獲取流量,並且精細耕耘,這是移動互聯網時代的一大趨勢。

尤其是中小企業,這個問題尤其緊迫。點點客流量資產的工具,可以解決中小企業買不起流量的問題。

在移動互聯網時代,流量呈現出去中心化的趨勢。尤其是以微信朋友圈為代表,很多微信公眾號的閱讀量,本身的粉絲是一部分來源,但是經過朋友圈的轉發發酵,則是相當大的不可忽視的來源。

因此,在流量碎片化、去中心化的情況下,如何把這些流量集中起來用好,是最大的課題。

點點客的流量資產玩法,解決的是就是這個問題。除了上面提到的集聚粉絲、管理社群的玩法之外,黃夢說,將企業的線下流量導入到線上尤其是移動端,再借助社交的方式實現從線上到線上的流量擴張,點點客一直圍繞企業的流量資產管理開展業務。今年借打造移動電商平臺介入到交易環節,同時推出移動廣告業務,明年還會以流量資產為核心設置金融業務板塊。點點客希望以技術驅動千萬商家的商業進化,推出服務企業的“4年40倍增長計劃”,帶動其市值的同步增長。

深耕流量是趨勢

“流量代表的其實是一種品牌。有這樣一批人承認你這個品牌,承認你的服務,產生了信任,甚至認同你的企業價值觀,他會產生持續的消費,這就是企業的一筆資產。”掌上世博平臺CEO於業軍非常認同流量資產的概念,他所經營的平臺,不到一年的時間,累積閱讀人次已經超過1500萬。對於於業軍來說,如果經營好這個流量,把流量變成粉絲,產生銷售,那就是一筆巨大的資產。於業軍說,在掌上世博菜單的“藝術鑒賞”一欄,除了介紹國粹之外,還準備上馬書畫作品、收藏品的銷售項目,通過社群,把這部分精準的流量變成銷售。

而經過近一年來的實踐,微酒商創始人葉根對流量的價值體會更為深刻。

“你要有10萬粉絲的話,那就是財富,如果有100萬粉絲,可以做成一個很大的企業。”葉根說。

葉根曾經參加過點點客的溝通會,對於點點客推出流量資產的概念非常贊成,也大概了解一點具體的做法。

“我猜測,點點客正在醞釀一個革命性的做法,我管他叫流量互通。比如我的平臺下面粉絲都是喜歡買酒的,我可以跟產品關聯性強的企業做互通。我可以在它的平臺上做營銷,他也可以在我的平臺上做營銷。”葉根說,他估計點點客會在這上面做一些技術和相關設置,來支持流量共享。葉根說,如果有這種做法,他是很歡迎的。

“比如說我賣酒,還有企業賣煙,煙酒不分家,這中間粉絲肯定是可以互通的。大家互通有無,花錢少,還獲得了流量,是雙贏。”

這又是共享經濟的一種了。這是基於細分人群的嫁接和共享。企業粉絲之間的整合,其精準度要更高更有效。

這正是黃夢的計劃。黃夢說,點點客不久會推出一個新的電商平臺,把商家以及產業鏈上下遊的資源整合在一起,做更細分的流量管理,把消費者進行細分,匹配到相應的商品上,更好地粘住消費者,同時,把顧客和商品匹配得更精準。人人電商,萬品電商,這是一種未來電商模式,也是一種流量顛覆模式。

“精細化和運營社群是未來的趨勢。”黃夢說,未來,他們甚至不排除做流量管理資產的評估體系,幫助企業來進行更加精細化、標準化流量資產的管理。

這個時代,流量已經比黃金更珍貴。基於此,說流量是資產毫不為過,把流量當做資產,進行精細化運營是未來趨勢,點點客的探索方向毫無問題,具體成效如何,還要看團隊的落地能力。

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