|
||||||
|
一九八二年，美國加州一家全美最 大的塑膠管、石綿管公司J&M，出現了一位來自台灣的神秘買主：台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶。 把快倒工廠變世界最大直接面對異國市場，成台塑練兵場 一家年營業額超過兩億美元、全美國有八個工廠、一千多名員工的公司，竟然只用一千九百五十萬美元低價出售。這筆交易的背後，是一家全美最大的石綿管公司， 早已因為石綿管的矽肺症問題而被市場淘汰，面臨倒閉邊緣，每年有高達一千四百多萬美元的虧損。 這就是今天JM Eagle（簡稱JM）公司的前身，王永慶能買下全美最大的塑膠管公司，不是台塑集團財大氣粗，而是這家公司亟須轉型與改革，甚至實際上已經倒閉，被迫低 價出售，才會遇上王永慶，台灣的經營之神。 二十九年後，JM不僅沒有倒閉，年營業額更成長到十六億美元，美國市場市占率高達三成，全美、全世界最大的塑膠管工廠。王永慶更在JM之後，接連收購美國 公司與投資石化上游產業，建立了台塑集團在美國垂直整合的一貫化體系。 瀕臨倒閉與毫無競爭力的JM重生，證明了不僅台灣企業也能國際化，更證明了昔日王永慶的台式管理也能國際化。 原來，王永慶利用收購JM的機會，給了集團接班人海外歷練的經驗以及台塑管理跨足海外的實戰機會。 JM並不是王永慶第一個在美國收購的工廠，在這之前王永慶在德克薩斯州、德拉瓦州等地已經收購了三個工廠，但跟之前不同，前三家工廠都是石化原料廠，這些 工廠的特性都是員工人數不多、產品屬於大宗原料，不需要直接面對美國消費市場，需要克服的是設備老舊的問題，王永慶必須做的就是花錢、花時間讓設備正常運 轉即可。 但JM不同，它跨及各州有八個工廠，員工人數上千人，早期以生產石綿管為主，石綿是造成矽肺症的元兇，在美國市場已經逐漸被禁用，因此收購前的 J&M營業額雖大，卻已經面臨淘汰命運。 除了人與工廠的管理難度高，JM的銷售對象是美國政府標案、大賣場與零售通路，台塑集團必須直接面對市場，對台塑集團而言這都是異國市場且異文化，是過去 沒有的經驗。 用美式人才教接棒班底靠「涮奶油球」哲學兩年轉虧為盈 所以王永慶收購JM之後，並不是硬把台塑管理強加到美國企業身上，而是找一個熟悉美國的人擔任第一任總裁，他是曾經共同推動改革台灣銀行業作業體系的財政 部錢幣司前司長季可渝。 季可渝長年在美國發展，是標準美式文化的跨國人才，更曾在美國銀行界擔任高層主管，後來被當時擔任財政部部長的李國鼎，挖角回台灣擔任錢幣司司長，就是為 了推動了台灣金融業現代化的改革，建立了今天台灣銀行業的作業流程。 跨國購併、異國文化，王永慶收購JM是為了推動台塑國際化，他第一步找季可渝，可以看出王永慶是相當謹慎與小心，但是，他也一邊找美式人才擔任首任總裁， 一邊訓練自己的鐵血部隊跨出台灣國際化。 這批部隊就是俗稱台塑紅衛兵的台塑總管理處的幹部，當年他們直屬王永慶，負責推動台塑管理，把王永慶涮奶油球管理哲學發揮到極致。 在美式專業經理人旁邊，王永慶還安排了台塑集團二代見習與訓練，今天台塑集團兩大接班人，總裁王文淵曾在JM任職，更是JM的第二任總裁，副總裁王瑞華則 是JM的特別助理；九人小組成員的王文潮也曾在這裡實習。 於是，一九八二年，王永慶派出了二十人協助季可渝重建JM。一位大學教授說，剛開始這一群大男人在美國人眼中，矮矮黑黑的，還一起住在宿舍裡頭，瞧不太起 這群台灣人，而且覺得台灣人很怪，因為美國男生通常不一起睡一個房間的。 再加上，這群人每天上班都不去生產，就站在美國工人旁邊，記錄他們每個動作、怎麼操作機器，連怎麼擺放工具都要管。 但短短兩年內，JM轉虧為盈了，並且固定且長期保持盈利狀態。 省到連奶油球殘餘的奶油，都要用咖啡涮出來，王永慶的涮奶油球部隊，交出的成績單是，JM個人產量提高到二．五倍，加工成本降低一六％，產品良率提高到九 八％，而且每台機器的操作員每天可以節省兩小時的工作量。 JM八個工廠，原來要雇用一千二百餘人，減至八百人左右，但產量方面卻增加了五○％，省人省到連營業人員都可以從一百五十人降到二十三人。 用人要省、高度自動化、成本也要降，生產量要提高、良率也要高，王永慶的管理哲學，到了美國一樣也管用，台塑接手後兩年，不僅賺錢了，還把美國市占率拉到 兩成五，站穩了美國第一、世界第一的寶座。 用高度警戒堵觸法危機絕不和對手吃飯，防反托拉斯法 收購JM第二個好處是，訓練了王文淵、王瑞華以及台塑幹部在美國跨國管理員工問題與熟悉美國法規。 在王家二代與總管理處紅衛兵改造JM的這一段期間，王永慶為了避免台灣人搶美國人飯碗的問題發生，派往JM協助的總管理處員工，全部都採用輪派制，在美國 待三個月以後，回台灣一個月，之後才能再到美國，而且全部不支領JM的薪水，讓JM維持美國幹部、美國員工管理，台灣人只是從旁協助的角色。 第二大問題是美國市場競爭與法律問題，二十多年前，擅長把規模做到最大且競爭力做強的王永慶，就懂得避免美國聯合壟斷的問題，尤其JM一路從二成五市占率 成長到三成，最怕的就是誤觸美國的《反托拉斯法》。 因此，這些王家二代與專業經理人，絕對不跟主要競爭對手見面，更不可能一起吃飯。出席公開活動的時候，還會特別要求不能跟對手位子排在一起，甚至連上洗手 間的時間，也不能跟對手一起進洗手間，避免被第三方或是其他人以聯合壟斷的方式攻擊。 這一切，就是避免美國市場的惡性商業競爭。 因此王永慶主導JM時代，市占率非常高但官司的問題並不大、也不多。 JM給了王家二代與台塑幹部完全不同的歷練與視野。對於王永慶而言，JM站穩腳步之後，才剛剛是起點，因為台塑集團不僅要跨足美國塑膠管市場，而是證明了 台塑管理模式可行有競爭力，於是一九九○年代，王永慶又買下美國Inteplast公司並大舉擴廠。 複製JM經驗，王永慶一樣派出王家二代與總管理處紅衛兵負責管理與改善，Inteplast由王瑞華出馬、她的夫婿長庚生技董事長楊定一擔任總經理。 這批紅衛兵其中一個是陳俊吉，後來成了總管理處特別助理，更在楊定一回台灣創立長庚生技之後，擔任過長庚生技總經理。王家二代與台塑紅衛兵一個個先後赴美 秘訓，這一批人，今天成了台塑集團一大骨幹。 Inteplast在王家接手之後，投資興建了全球最大的塑膠袋工廠，生產聚乙烯（PE）塑膠袋、聚丙烯（PP）膠帶、聚丙烯瓦楞板等等，產品線與原料來 源都剛好跟JM做了市場區隔。 JM的塑膠管使用聚氯乙烯（PVC），Inteplast使用聚丙烯、聚乙烯。不同原料與產品是有特別用意的，一九九○年代在美國大舉投資興建所謂的美國 台塑七輕，就是一路從天然氣、石化上游做到石化原料，生產聚氯乙烯、聚丙烯與聚乙烯，剛好跟下游的JM、Inteplast搭配，建立了垂直整合體系。 雖然JM後來出售給王文祥，遇到了美國各州政府的控告；Inteplast也從台塑集團切割，不再屬於台灣台塑集團體系，卻也留下一群台灣人改造美國企業 與台式管理國際化的故事，更讓台灣塑膠大王不僅僅是稱霸台灣，即便到了美國也成了美國人的塑膠管、塑膠袋大王，一個神秘且龐大的台塑美國石化王國。 【延伸閱讀】JM賣給王文祥，王永慶沒說的秘密 一九九○年，王文祥被王永慶調往紐澤西，開啟了王文祥接掌JM之路。當時王永慶在德州展開一項又一項新投資，把當時派往JM的台塑幹部與總管理處人員調往 德州支持，於是希望王文祥能夠接下JM，因此王文祥搬到了紐澤西，跟王永慶住在一起。 這一年多，是王永慶與王文祥這對父子，一輩子住在一起最長的一段時間。王文祥說，在美國時候，王永慶沒什麼客人與應酬，所以一上班就找他檢討事情，問王文 祥業務做得怎麼樣、客人是怎麼管理的、員工又是怎麼管理的，不管業務、生產、營運，王永慶什麼都傳授給他這個小兒子。 一九九三年開始，王文祥正式接手JM，有七年的時間，沒有任何頭銜與職稱，但他卻是JM不折不扣的最高負責人與決策者，直到二○○○年後正式扶正為總裁， 王永慶放手把JM交給王文祥，但也給了小兒子一個任務。 王文祥說：「父親告訴他，如果他經營JM，在美國市場能到第一，那麼他要做其他事情，也一定能做好。」這是經營之神的願望，也是對自己小兒子的期待。在王 文祥接手前，JM一年營業額約兩億美元，二○○○年後，JM一年生產的塑膠水管的量，足足是全日本一個國家的總需求，最高年營業額曾高達十六億美元。 王文祥把父親願望實現了，於是當王文祥抗癌成功之後，二○○五年王永慶出面當王文祥的保證人，向台灣的銀行借錢，用一億美元的價格把JM賣給王文祥，這個 價格在當年是不公開的秘密，連王文祥其他兄弟姊妹也未必知道，自此JM也脫離台塑集團，成為王文祥個人的事業。 |
||||||