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阿里巴巴卫哲:搜狗不注入上市公司

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100811/1375931.shtml

  每经记者 李潮文 发自香港
“我认为搜狗将来的发展一定和个人电子商务有关。”谈到母公司阿里巴巴集团和搜狐近日在搜索引擎方面的合作,阿里巴巴网站 (01688,HK)CEO卫哲昨日(8月10日)在香港表示。
阿里巴巴集团和搜狐在搜索引擎搜狗上的合作,无疑是这两天互联网界关注的焦点,在10日于香港举行的阿里巴巴网站中期业绩发布会上,也绕不开这一问题。
在谈起目前内地搜索引擎已经有百度这样深耕市场多年的竞争同行,卫哲对《每日经济新闻》记者表示,“目前没有任何一家国内搜索引擎,可以满足4亿网民所有的需求。”因此他判断,势必有新的网络供应商为网民提供服务。
“我们从2007年就与母公司约定好,集团获得的任何投资机会,上市公司都可以参与,且有优先的参与权。对于这一次与搜狐的合作,我们认为并不能对我们 的中小企业电子商务有帮助,因此我们没有参与这一次投资。”卫哲指出,这也就是说母公司没有计划将这一块业务注入上市公司。
一直潜心经营电子商务业务的阿里巴巴,在融资方面显得并不“积极”,市场一直传闻阿里巴巴集团要将淘宝业务注入上市公司,或者是独立上市。“目前并没有确切的时间表”,卫哲表示,目前主要的工作是经营好电子商务的业务,而不是融资。
据昨日公布的财报,阿里巴巴第二季度营业收入为13.7亿元,较上年同期的9.193亿元增长48%。而会员数也有惊人的增长,截至2010年6月30日,共有71.2万名付费会员,较去年同期上升34%,较2010年第一季度上升8.2%。
对于下半年中国出口数据,市场普遍不太看好。“我认为第三季度可能增长会放缓,到第四季度增势会继续回落,到10%左右,”卫哲对下半年出口增长也持谨 慎态度。但是他认为集团的业务并不会受影响,“我们连中国出口负增长的时期都经历过了。现在我们出口业务和国内业务发展更为平衡了,近五成业务都与出口无 关。”
此外,针对有媒体称索罗斯可能抛售阿里巴巴股票的问题,卫哲表示,公司并不关心投资者的留存,而关心客户的留存,他说自己并没有注意到索罗斯的投资有什么变化。

阿里 巴巴 衛哲 搜狗 不註 註入 上市 公司
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離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了?他說這是最好的歸宿

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4718474.html

離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了?他說這是最好的歸宿

第一財經日報 洪意 2015-11-30 06:00:00

2015年11月25日,香港,衛哲一身黑色西服搭配金色領帶,出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司,上午正式在港交所敲鐘,上市高開10%。

2015年11月25日,香港,衛哲一身黑色西服搭配金色領帶,出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司,上午正式在港交所敲鐘,上市高開10%。

這是衛哲第二次為IPO站臺,上一次,是為阿里巴巴。2007年11月6日,阿里巴巴首次在香港聯交所掛牌,衛哲曾以阿里巴巴B2B業務總裁兼CEO的身份站在這里。而今天,他的身份是中奧到家的投資方“嘉禦基金”的創始合夥人兼董事長。

故地重遊,身份變了。面對《第一財經日報》記者,他選擇從他投資這家的企業談起。

衛哲

衛哲

為何看好O2O物業公司

“所有零售商都圍繞解決消費者買東西的4個利益點:多快好省。”衛哲認為,像淘寶、京東這種大而全的電商,主要解決多和省的問題,“至於好,良莠不齊吧,我也不否認。”但“快”這個利益點的缺失讓他們看到,社區電商會是能填補這一空缺的商業形態。

“而在社區電商里,我們有個很重要的觀點是:重新搞基礎建設行不通。”衛哲認為,像順豐“嘿客”、“社區001”這類商業模式要從頭做起必須額外支出三大成本:網點、人員、獲客——而從物業管理公司來看,這些基礎本身都具備,並且每部分成本幾乎可以忽略不計。

從這個角度,衛哲看好社區電商,並且認為由物業公司來做社區電商是正確的。然而,現在的物業公司中,中海、萬科、原“花樣年”旗下的“彩生活”……一大撥背景實力雄厚的物業管理公司都推出了社區電商服務,而衛哲的嘉禦基金卻選擇了這家毫無背景的“中奧物業”。

“我們比較發現,現在有名的都有‘幹爹’,但我們不喜歡投前者,因為前類物業原本是為了讓房子好賣的附屬業務,要補貼,它真實的利潤水平我們看不清楚;同時,小區物業社區電商一定要輻射到周邊小區這個量才能夠,但中海肯定不會讓萬科來做自己小區的業務,所以我們就把這一類排除了。”衛哲解釋道。

衛哲認為,獨立第三方物業管理公司憑自身服務和實力起來,數據真實;和別的小區也沒有利益沖突,方便把電商加進它們的物業管理,具備走進周邊小區的能力。

對比行業,有太多同行以粗放式管理,走在盈虧平衡的鋼絲上。“物業管理費的收繳率是這個行業非常重要的指標,中奧能比同行高出10個點以上,毛利率大於35%,凈利潤是以高於100%的增速複合增長的,看哪個指標都很出色,所以中奧脫穎而出。”衛哲表示。

“我們就喜歡不缺錢的公司”

事實上,上市的主角原本叫“中奧物業”,從“中奧物業”到“中奧到家”,名字的變化來自加入了互聯網基因,也是新加的O2O電商模式,給這家第三方物業公司疊加了極大的增值空間。

“中奧原有團隊有個特別的機制——管家團隊。”衛哲認為,這是可以作為O2O成功關鍵點的那個“to”。

簡單地說,中奧給小區每100~200戶配一個管家,定向負責多種服務。有了“中奧到家”APP,管家負責教業主下載、激活、使用APP,之後,業主用APP買生活用品、訂外賣……都由管家負責。

以中奧到家APP的合作夥伴1號店為例,整套模式的運行機制是:1號店物流只需把多個用戶購買的商品一次性送到中奧物業,接下來就由管家完成“到家”的配送,省下來的物流及獲客成本返還給中奧、管家和業主,多贏獲利。

按照這個模式,周邊的水果、桶裝水、牛奶、家政、餐飲等商戶,都是中奧到家的合作夥伴。

正常來說,公司找投資,視上市為夢想,而有趣的是,中奧在上市前並不想融資,是嘉禦基金的免費咨詢為他們創造了投資的機會,“我們就喜歡不缺錢的公司”,衛哲笑稱。

“我們投資之前他們已經在廣州做社區電商,但APP數據很糟糕。”當時,剛好中奧到家O2O負責人羅濤剛從淘寶出來正找融資創業,衛哲就從中牽線,“我告訴他,何必融資,就以VC創投的方法、創業的方式加入中奧,只不過你們的投資方是一家未來的上市公司,還有相當不錯的股份,這個上市公司還給你現成的小區、物業作為你敲門發展的種子。”衛哲就是這麽說服羅濤的。

羅濤團隊和嘉禦的價值終得中奧的認可,今年初,雙方完成投資。招股書數據顯示,截止到9月底,上線3個月,“中奧到家”APP已經覆蓋杭州濱江區的99個小區,其中94個是中奧以外的小區;用戶的月活率在83%,日活率達18%,其中58%的購買用戶產生了複購。

嘉禦的進入,也讓中奧到家提前找到了增值空間。目前,中奧已經與嘉禦基金投資的星空琴行、房多多合作,由管家負責向業主收集需求,推薦鋼琴買賣、培訓、二手房轉讓、帶人看房等更多服務。而寵物電商、家庭裝修、家具購買……這些客單價極高的商品都可以嫁接入中奧到家。

按照上述比例,中奧到家O2O如果擴展到中奧全國的164個小區,將是個可觀的入口。中奧到家招股書還顯示,本次集資所得的60%用作收購物業管理公司,25%發展O2O平臺。

“中奧到家以後是個百億、千億的公司,它將是覆蓋全國的一站式便民生活平臺,不是大家想象中的只能賣面條、油的平臺。”衛哲對《第一財經日報》記者表示。

“一根蠟燭不能兩頭點”

“我媽媽當年說,冬天生的孩子身體好。我就是冬天生的。”衛哲講到“媽媽”,前後都是一聲調的。

他接著說:“在夏天或者熱帶地區,人都不用幹太多活就旱澇保收。所以我經常說,為什麽熱帶國家都欠發達,北方國家都比較發達?因為在熱帶的人,在樹下躺著香蕉都會掉下來,種子種到地里面一年也可以收三次,真的不用太費力氣。”

“公司也是這樣。冬天資本不再盲目支持燒錢的公司,燒錢的公司死得快——而像中奧到家這種不燒錢的公司,反而能夠活得很好。”衛哲說。

而對於普遍意義上“燒錢的”O2O企業,衛哲首先的建議是:“一根蠟燭不能兩頭點。”而對於一定要燒錢的公司,衛哲的建議是:“看燒的這頭有沒有價值。”

“現在互聯網的獲客成本在70~100塊,如果通過補貼不超過這個範圍,也能把一個客戶圈進來,其實補貼也不可怕。更關鍵的是,如果這個客戶能發生重複購買,就不怕了,你的成本能從第二、三、四次購買中有機會掙回來。”

職業經理人VS投資人:“不搶方向盤”

從以“中國證券教父”管金生秘書“出道”,到世界500強中最年輕的中國總部CEO,衛哲只花了9年時間。初任百安居中國總裁時,衛哲只有31歲。2006年,他被馬雲挖到阿里巴巴任CEO,5年後的2011年,衛哲離開阿里巴巴,同月創立嘉禦基金,開始了他的投資人生涯。

問及當職業經理人和當投資人的區別,衛哲拿開車和坐車舉例:“我以前是做實業的,當了10年CEO,我是車手,自己握著方向盤,而做投資是別人握方向盤。”

“但做投資有兩種,”衛哲接著說,“一種是坐後面乘客位置,一種是坐副駕駛。我們給嘉禦的定位是坐在副駕駛位置上的,導航,給司機講個笑話——我們不是完全被動坐在後面,但也不會搶你的方向盤,所以我們要對掌握方向盤的人做判斷,要看車道、車型、車手。”

這兩種身份的共同點是,“我們開過車,和創始人、CEO有共同語言,知道可能會面臨的問題。”衛哲說。

相比職業經理人,衛哲認為做投資人最難的地方在於,“你可能覺得方向不對,但你又不能搶方向盤,只要車不會翻,就要容忍。真的碰到有翻的可能性,我寧可跳車。”

對於這兩種身份的喜好,衛哲的回答是:“在不同年齡不一樣。”他說投行是替別人作嫁衣;做了7年,老當伴娘不好玩,就想自己當新娘。但做了10年CEO和2年CFO後,轉行做投資,這介於兩者之間。

“這個位置是前20年工作最好的歸宿,正好把前面的精力和經驗都用上,沒浪費。”衛哲總結說。

編輯:一財小編

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離開 阿里 巴巴 的衛 衛哲 哲去 去做 什麼 他說 這是 最好 歸宿
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專訪衛哲:有人跑路的互聯網金融才值得投

來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0607/156343.shtml

專訪衛哲:有人跑路的互聯網金融才值得投
周路平 周路平

專訪衛哲:有人跑路的互聯網金融才值得投

“不在融資狀態”的企業,我們才去接觸。

整理 | 周路平

口述 | 嘉禦基金創始人 衛哲

5月30日,嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲出現在上海交響樂團音樂廳,參加當天第一財經技術與創新大會,與鋼琴家孔祥東等人進行了一場關於資本與藝術的對話。在此之前,衛哲接受了創業家&i黑馬的專訪。

衛哲坐在黑色的沙發上,黑色襯衫配著深灰色西服,口袋巾露出一大截,一貫的紳士和職業範。多年的投行和外企高管的職業訓練,讓他說話邏輯清晰,每個問題都能在他口中獲得條分縷析的回答。

以下內容根據衛哲在論壇以及創業家&i黑馬的采訪內容整理:

資本包養藝術,最終有了IP

張老師(張力奮)剛才把我們帶回1986年。我在想1986年如果做一臺跟現在手機一樣強大的電腦,它的尺寸應該有這架鋼琴那麽大,它的價格應該也高於這架鋼琴。但三十年後,功能強大的電腦變得像手機這麽小,人手一臺。鋼琴的尺寸卻一點沒變,價格可能還變得更高。

我在想,為什麽以前如此大和貴的電腦現在變得如此小和便宜,這是過去三十年技術方面的突破和數以萬億資本的進入(的成果)。

最早藝術是被宗教和皇室包養的。從意大利文藝複興開始,民間資本第一次與藝術結合,今天在意大利看到很多繪畫、雕塑甚至音樂作品,才不再帶太多宗教或皇權的色彩。資本和藝術目前是什麽樣的關系?用今天特別流行的詞叫做“資本把藝術包裝成IP”。我們看到很多人拍賣藝術品,或者投資影視劇,投資音樂制作團隊,它的核心是買IP。這種做法其實挺傳統的,和文藝複興時期意大利第一批資本家的投資本質是一樣的。

內容有一定的不可預測性,藝術不是科學,某一個著名導演這部電影拍得好,不見得下一部電影也拍得好。有些基金是專註投內容,嘉禦基金不投IP也不投內容,所以必須進入技術和藝術結合(的領域)。因為技術和藝術的結合才有可能讓藝術實現廣度、深度、高度和速度。

我們已經投資了一家互聯網兒童鋼琴教育企業,叫星空琴行,它更多的是商業模式的改變,比如說先免費體驗後議價,一定程度上實現教育資源的滴滴化,把更多閑置的老師資源釋放出來。但(藝術與)互聯網技術的結合還比較弱,技術只是做到一定的資源重新配置,還沒有對藝術本身進行突破。

我們最近在看一個智能鋼琴的項目就不太一樣,我把它比喻成藝術的欣賞和藝術的教育。比如剛剛我們看到孔老師(鋼琴家孔祥東)在這表演,哪怕拍成片子,錄制成CD,和孔老師在你家彈鋼琴還是有很大差別。智能鋼琴在取得孔老師同意的情況下,可以在任何一個家庭實況展現,等於把孔老師請到你家彈奏。而且孔老師作為音樂教育家,以前我們叫做名師,不可能每個人都能得到他的指導,但是互聯網可以讓名師手把手、一對一地教育孩子。這個廣度和深度都能夠通過技術實現,後面就剩下高度和速度,這兩個是資本能夠推進的。

資本、藝術、技術結合首先要做到的是廣度,包括進音樂學院學習,走進尋常百姓家,但這個過程中,互聯網先免費後議價,當廣度達到足夠多的人群,追求深度的人也會比以前多,原來的音樂、藝術、繪畫的門檻嚇壞很多人,但突然發現廣度能夠達到千萬級或者上億級(用戶)之後,追求深度的人也會增加,那這些人會更好地發揮藝術家的強項。

我們年輕時追女朋友要學拍照,那個時候拍照是很昂貴的事,36塊錢一卷膠卷拍36張,所以按一下一塊錢,然後沖印又是一塊錢。但現在的情況早已不是這樣,照片什麽時候被革命的?很多人說柯達是被數碼相機消滅的,不是的,數碼相機就是柯達發明的。當時沖印的生意很好,照片不打印就不能傳播,但當智能手機出來之後,拍攝和傳播通過微信,沖印功能已經沒有必要了。所以今天單反相機比以前賣得多,因為追求攝影深度的人多了,打印一張照片可能比當年還要更貴。這一點和音樂很像,當年看演唱會挺便宜,歌星唱的目的是出來以後買我的唱片,但是現在演唱會本身變得更貴了,正好和當年的商業模式反過來。

很多互聯網平臺上的名師,年收入上千萬,帶的學生上萬人,其實每個學生也就付1000塊,但是他有1萬個學生。對這個老師而言,無論在哪個名校通過正常授課,都達不到年收入上千萬,同時也不可能有人花一千塊錢就能聽到名師授課。互聯網真正改變的是讓優秀的教育家獲得更好的回報,也讓教育家的經驗、知識、能力得到更大的傳播。

但資本有時候會猶豫。資本只有等一件事向好之後才追加投資,因為“好用”能用比較科學的方法算出如何變現和賺錢,但真的互聯網時代,好玩比好用要重要。我們對比一下,比如當年兩個及時通訊工具QQ和MSN,從好用角度,MSN好用但不如QQ好玩。淘寶和eBay也是,淘寶好玩,eBay好用,最後好玩都打敗好用。再比如諾基亞和蘋果,諾基亞說做最好用的手機,蘋果的人整天想著手機再好玩一些,因為再好用一天也就用一兩個小時,那如果變得好玩,一天就不止一兩個小時。我建議更多資本應該先從好玩入口,別太在意這個東西是否好用,玩多了自然就有用。

B2B的春天快來了

B2B包括兩類,一類叫交易市場型,另一類叫企業服務型,我認為都很有機會。

我一直相信人口結構決定了很多業務模式的成熟。當80後甚至85後在企業還沒有掌權的時候,B2B的春天不會到來。因為企業的副總甚至總裁可能都是50後60後,他們對用互聯網做B2B,本身是排斥的。以前在阿里巴巴做B2B,我們見客戶要先花特別長的時間介紹電子商務和互聯網,而不是先介紹阿里巴巴。

目前來看,條件已經慢慢成熟。首先,80後已經36歲,85後也都三十而立,基本上成為一個公司中層以上的幹部,他們有一定的決策權,對互聯網和電子商務的使用習慣、信任度和接受度比5年或者10年前高了很多。

其次,中國已基本告別了快速做增量經濟的時代。以前B類企業更多的只要有增長就行,並不需要提高太多的效率。而提升效率現在變成很多企業挖利潤、挖增長的主要來源了。互聯網和B2B的結合,不見得會帶來太多的增量,主要提升的是效率。可能更殘酷一點,就是供給側改革的核心,還是要圍繞去庫存,甚至去產能。當有一個更高效的平臺誕生時,對落後產能的淘汰非常高效——你要跨地區,跨時空,你的交易的效率、服務的價格更透明。這些對優勢的B類企業,肯定是有利的,但對弱勢的B類企業卻恰恰相反。

所以,我們認為B2B的春天快來了。相比於鋼材等工業制品,農產品在B2B電商領域更容易成功。我們把農產品B2B暫時歸為交易型。它有三個特別重要的特點。

第一是產銷分離,這是農產品更易成功的前提。其實鋼材在很多地方,產地和銷地是結合在一起的。比如上海有寶鋼集團,是中國鋼材的重要產地,但上海也是鋼材重要的消費地。農產品則是全部分離,很少有一個農產品的產地和銷地連在一起。糖的產地在中國西南,但消費地一定是沿海。

第二,農產品“年產季銷”,一年只產一兩次,賣的時候得每個季度、每個月慢慢地賣,形成時間錯位。鋼材和塑料這種類似工業品,時間錯配的可能性不大,鋼廠理論上可以1年365天源源不斷地生產。

第三,農產品“大小錯配”,通常賣方和買方的體量不太對等。比如鋼材還能找到寶鋼和江南造船廠,農產品很難找到同等體量的賣方與買方。

在這三個都“錯配”的行業里,電子商務一定會走在前面。當然,農產品B2B也有兩個致命的缺點。

一是標準化程度差,不像鋼材與塑料,都有容易識別的標誌,農產品在規格和質量上都難以完全統一。

二是保存和運輸比工業品要複雜。鋼基本上不會壞,但糖會變質,繭和絲也會發黴變質。

為什麽很多做農產品電商不成功?就是因為只看到了前面的一些錯配的可能性,卻沒有對哪種農產品在電商交易時的保存性、運輸性以及標準化程度進行判斷。我們比較幸運地從糖切入,糖是非常標準的,有國家一級和二級的白沙糖。而且糖的保質期相對較長,好運輸。這些是相對的,我們也做過蘋果和大蒜,都沒有太大成功。

另外,B類企業的信息交流和C類用戶非常不一樣。有兩個明顯的區別是:B類客戶的使用者、決策者和買單者是分離的,而在淘寶購物,你既是用戶,又是買單的人,比較容易實現信息對稱。

這也是為什麽大量2B類的電子商務平臺要用地推?就是你很難用(純)互聯網(手段)去實現,因為只有地推才能把一個企業中的關鍵崗位都拿上來。B類企業在采購行為上與C類用戶也不一樣:每個B類企業的采購數量不一樣;B類企業不會像C類用戶一樣,一口價,現款現貨;B類企業的物流半徑不同,C類用戶一個包裹,四通一達走天下。

給“不在融資狀態的企業”投錢

嘉禦這五年時間,投資風格歸結起來就兩點:一是要跑得比別人快,二是要跑得比別人慢,絕對不跟風。

我們投資布局B2B,就屬於跑得比別人快,市場熱潮還沒有到來之前,我們基本上完成了對B2B的投資布局。跑得比別人慢的是互聯網金融。在所有人都投互聯網金融的時候,我們一個都沒有投,我們等有人跑路了再說。(最近)我們投資了微貸網,是嘉禦基金第一次出手互聯網金融企業,幾乎是全行業最晚的。

關於互聯網金融的風險,我的經歷里有一段對我影響很大。我第一次上匯豐的全球董事會,時間特別巧,正好經歷了整個2008年的全球金融危機。在匯豐董事會上,看清楚了金融危機怎麽形成,包括銀行、金融、信貸的一些本質。感謝匯豐百年老店給我的熏陶。金融的本質是金融風險,金融風險釋放需要時間。第一年你剛把錢放進去,怎麽會有壞賬呢?通常到第三年,才能看清楚。

投得晚並不代表成本更高,以互聯網金融為例,可能因為大家恐慌了,企業估值反而回落。嘉禦的投資風格里還有一條,叫“不在融資狀態”的企業,我們才去接觸。我們第一天就給自己定位:免費的貝恩咨詢+貝恩資本。我們是給企業戰略咨詢和運營咨詢開路的。

我們一直問一個問題,如果好的企業不缺錢的話,那它缺什麽?們一定要提供錢以外的東西。所有的基金都說,我給你增值服務,投了以後再給你。我們是倒過來,在投之前,先提供增值服務,先提供咨詢、運營和企業管理的服務。

我們投的企業,三分之二在我們投的時候,都不在融資狀態。所謂“不在融資狀態”有兩種。

一是企業根本不缺錢,比如我們剛投的微貸網。還有我們已經賣掉的91無線,在我們投資的時候,所有的基金都已經不去了,公司已經掙錢,快要上市。500彩票網也一樣,我們投完了以後兩周就上市,這肯定不缺錢。那它們缺少什麽呢?一定是我們提供的前期免費的咨詢服務,有的是在戰略上,有的是在公司的內部管理上,至少它們是認可的。

二是企業剛剛融完錢,我們再找它們。你現在有錢了,我們想著怎麽讓你把錢花好,如果你看好我們的話,就在上一輪的價格上給我們再增加一輪。我們叫“+”輪,我們投資的A+、B+、C+的項目特別多。

以前自己做企業,別人來投我們,一定是希望越快越好,哪有空聽你免費咨詢。只有不在融資狀態的時候,企業對我們的免費咨詢才有耐心接受。華興的(創始人)包凡是我非常好的朋友,他經常說“有你沒我,有我沒你”。但我跟包凡的關系一直很好。我說你做完這一輪以後,你趕快通知我,我再來。那時候創始人錢拿好了,心里踏實,開始好好經營企業,我們的咨詢服務又有機會來用一用。

嘉禦6個合夥人,5個之前沒有做過投資。我們團隊目前26個人,一半是做投資的,一半是根本不懂投資的,而是做咨詢和企業出身。我們的人員配置內部一直是一比一,一個做咨詢的,配一個做投資的。

我們對企業投資時,會羅列各種清單。當年別人來投我們的時候,我們喜歡什麽樣的基金,不喜歡什麽樣的基金。今天換位思考,我們只做當年我們喜歡的基金,當年不喜歡的基金行為,今天我們絕對不做。

比如當年我們不喜歡對賭,我們現在就從來不對賭。對賭贏了也是輸了,輸了也是輸了。所謂投資人贏了,就是因為別人沒有完成目標,你贏了他的股份,那其實你也是輸了,你其實還是希望他達成目標的。而如果你輸了,你得把股份送給別人。

當時我們不喜歡一個基金承諾說投了以後,幫你做這個做那個,最後又沒有兌現,我們幹脆就先做,其實工作量也差不多。

互聯網金融 跑路
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專訪 衛哲 有人 跑路 路的 互聯網 互聯 金融 值得
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衛哲:我對B2B業務的十點思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0711/157323.shtml

衛哲:我對B2B業務的十點思考
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衛哲:我對B2B業務的十點思考

B2B的資金流、信息流、物流,單點突破,不求三點都賺錢。

2016年7月3日,衛哲(嘉禦基金創始合夥人)在上海的一個產業互聯網創投論壇上分享了自己對於B2B業務的經營思考。以下是對衛哲演講的觀點整理。

一、多人決策性質VS多賬戶性質

1、2C的業務使用、決策、買單是一個人。B不是一個人。再小的B,夫妻兩人的店,決策進什麽東西、賣什麽東西。夫妻倆還得在嘀咕兩句。

2、2B的行為是一個多人決策。所以給大家的建議:你只要做交易型B類,你的賬戶體系、會員用戶體系等,看你設了多少賬戶。我們看阿里巴巴,你做了一個功能,老板問你給我用的還是業務員用的。為什麽?老板和業務員用的是不一樣的,沒準財務的又是另一個賬戶。所以B端的一定是多賬戶體系。

二、為什麽B2B 要地推?B2B的三把“槍”:手動、半自動、全自動

第二件事是B2B為什麽要地推呢?阿里巴巴發明了一個詞“地推”,是因為B2B企業是多人使用、多人決策,比如企業在進貨,我看到過,老板進貨、老板娘進貨,更奇葩的還有小三進貨,這些叫做key person,地推你可以找到key person。但你在互聯網上很難找到key person。把相關的人拉上來,只能靠地推。

通過一次地推把線下搬上來一次,但是第二次交易你要想不要通過地推,能不能打個電話、發個微信半自動化提醒他,幫助他完成。

搬上來以後六個月70%的客戶可以達到半自動交易,一年以後70%的客戶可以到達全自動交易。人均達到服務500到1000。這才是互聯網,而傳統貿易公司1個人服務30個客戶。因為是多人決策。

三、為什麽做不到B2B價格透明?B2B交易條件的獨特性

B2B的價格,在各個交易平臺上,你很難實現2B的交易價格透明。很多平臺、包括阿里巴巴,我想過很多方法想實現價格透明,有些不願意把真實價格,真實的庫存在平臺上放出來。所以B2B的交易價格是由B2B的特殊交易條件決定的。2C沒有,現付現貨。

比如:2B呢,我買一百噸糖,我買一千噸糖,價格一樣嗎?當然不一樣。交貨地址,糖在南寧還是糖在上海,我的物流還沒跟我算上呢,路上還有損耗呢,說不定。付款呢,你買一百噸,我也買一百噸。你讓我收50%,我再預付50%。資金條件、付款條件不一樣。我的采購數量,我的交貨地址、物流需求不一樣。所以定價本來就應該不一樣。

B2B業務,很多我一看就知道做不下去,因為都是一個價格,2B都是一個價格在網上交易,就根本不了解2B的交易條件。有沒有終極定價,有沒有根據不同的交易條件定價,或者有沒有真正的幫助你的賣家隱去他的貿易身份。

很多人做平臺,按照阿里巴巴,但別忘了阿里巴巴是一個信息平臺。

信息平臺要把交易雙方信息亮出來嗎?要把工商信息拿出來嗎?不用,有些信息只需要你平臺自己知道。其實作為買家他對你的平臺信任,平臺是可以把握交易對手信息,這是2B平臺里面很重要的人性問題。

你是一個開放平臺,買方賣方都能看到。比如說家里有1萬噸糖,怕別人知道我有,怎麽辦呢。告訴平臺他有1萬噸糖,平臺知道就可以了,平臺告訴你,在廣西南寧某一個倉庫有一萬噸糖,甚至倉庫都不告訴你。它和2C不一樣。賣方只需要在我平臺認證,你知道他是誰,不需要。當你理解了這兩件事,你的價格就真實。

信息不真實,你的平臺就變成了溢價的信息平臺。那買家就得通過旺旺,微信等和你聊聊,因為你平臺上不是真實成交價,和你聊聊,你的平臺就不可能在線。只有把他變得不能談,交易才能夠在線。

還有兩件事你要做到,一個是隱掉交易對手,交易對手的信息向的平臺披露就可以了,我把它叫做“白手套”有點像黑社會。第二個你要分不同交易條件定價。剛說的交易的量、付款方法、物流條件、交易地址,這些決定了他價格本來就不應該一致。所以2B的價格報出來,本能單一的脫離買賣的量和交易地址、物流條件,付款方式報價格,這樣的價格不可能也不應該真實。所以這是我要講的第三條,你對B2B的交易的獨特性的理解。

四、B2B撮合交易的有意義和沒意義

關於第四點,找鋼網開了一個壞頭,告訴了大家很多誤區,也不是找鋼,很多平臺都走入一個誤區,就是什麽是撮合交易。

這個交易在你B2B平臺存在之前就已經存在了,他們線下都認識,有了這個平臺,你用不同的方法讓他把這個交易搬到了平臺上來,叫平臺撮合交易,各家叫法不一,但本質上就是沒有你平臺,這筆交易也已經撮合成功,所以很多人問了,拿著數據給我們看,我一個月撮合交易量達到5個億。一開始撮合做到很淺,知道你們投資人不相信,還告訴你“我這5個億還是有現金流水的哦。是在我平臺走過流水的哦。”一聽就有興趣了,看來這個交易是真實的。那我現在就回答一下各位,B2B業務的撮合交易量到底是有意義還是沒意義。

如果你僅僅做出,在撮合以後不知道你為什麽要做撮合,一點意義都沒有。你不僅永遠收不到錢,有些平臺還相當無恥地去補貼撮合。說你在我這撮合我給你每噸還給你補貼,那別人線下已經成交了。我跟田總說,天下還有這麽好的事,咱們兩個已經成交,在他平臺上掛一掛吧,資金走一走也沒事,他每個月還貼我錢,這變成刷單,沒意義。

那什麽情況下,撮合有意義,你知道你為什麽要撮合,撮合是獲得真實交易價格和數量,交易是真實的,你就知道交易的價格和數量。互聯網最近很流行什麽大數據,大數據前提是真實數據,多大不重要。以糖為例,我不知道7月份上海人民吃多少噸糖,沒人知道,我如果做了上海地區糖的撮合,我大概知道上海糖的價格、買方賣方的成交數量。那麽基於上海地區撮合帶來真實的量,我就應該對我們平臺交易進行新的變化。基於這個撮合交易,你後面可以做很重要的基礎建設,B2B的重要交易形態。

五、B2B交易的重要交易形態:拍賣、團購、中遠期

B2B像B2C一樣一口價買進賣出對互聯網的意義不大,大在三種交易形態只有一個詞叫“聚”聚合的“聚”、聚劃算的“聚”。

1、拍賣是什麽,拍賣是賣家的量先聚好了,賣家的底價也知道了,那麽在一定時間鼓勵小的B來拍。

2、團購是什麽呢?我把買家的量聚好了,我們反向去和賣家去談。

3、中遠期是什麽呢?我把這一個禮拜、一個月或一個季度的量聚好了。

為什麽要聚呢?為什麽能夠聚呢?這個B和C的消費行為又有很大的區別,B多多少少是有計劃性的,他哪怕沒有意識,你也可以把他理出來,比如說一個餐館,一個月買多少油?一年進多少包糖,賣多少龍蝦,他有一定的計劃,有計劃能幹嘛呢?拍賣團購、中遠期,其實就是基於計劃。C沒有計劃性,計劃性很差。

有同學問我互聯網是什麽,互聯網能讓任何屌絲都能都享受VIP的待遇。2C和2B都幹了什麽事?那就是讓中小企業像“屌絲企業”能夠享受大企業的待遇。原來只有上海光明集團能夠去南寧糖廠收購30萬噸,他享受什麽條件呢?他享受價格優惠,物流、個性化服務。

今天呢,我能讓一個月餅廠,一年只有1000噸用糖量的月餅廠享受到上海光明集團的價格、光明集團的付款條件、光明集團的交易條件。但是他可能達到光明集團95%-99%的水平,那原來可能和光明差30%-40%。那你把月餅廠都聚集到了一塊,對於賣家來說和光明廠有區別嗎?沒區別。

那麽怎麽聚呢?

1、我把1000個月餅廠連起來就和光明差不多大了,

2、兩三個月的用糖需求我聚集起來,中遠期我聚起來。團購是我先聚好了和各家糖廠談,拍賣是什麽?糖廠談好了,我找你下面談。總有一頭先聚好,所以2B最重要的形態,就來自於“聚”,聚的形式有拍賣、團購、中遠期(這個不是炒的期貨的中遠期,是現貨的中遠期合同),就我一次性買你3個月的糖嘛,你一次性承諾買我3個月,買我一千噸。

你要能對“聚”有一定的把握。你沒有前面的撮合交易,你就不敢輕易開這個產品,不知道上海一個月吃多少噸糖,我怎麽聚?

我知道上海3個月用糖量,我就敢開3個月以後的合同了,我把3個月的料取好了,撮合交易產生數據比撮合交易的金額有意義。如果你只跟投資人推金額,投資人會認為你的撮合交易金額沒有一分錢價值,如果你還貼錢,更小看你。

如果你撮合交易產生數據已經可以產生第二次交易的價值,這就是第五條,是你基於撮合,敢於自營也行。你只會撮合,撮合之後的沒了,那不行。撮合不是目的,是一個非常重要的手段,你如果用最低的成本做到,並產生第二次數據價值,撮合才有意義。

六、B2B的體驗在於“多、快、好、省“

1、B2B的企業和消費者企業差不多,都“多、快、好、省”。

2、便利店7eleven主打哪個字?快,離家近,相對好。犧牲了哪個字呢?多和省。

3、淘寶主打“多、省”犧牲了“快、好”,京東呢主打“快、好”,犧牲了“多、省”京東自營,必然犧牲掉多, sku必然比淘寶少。這是2C,2B也一樣的,比如工業品超市要求多,工業耗材要求省,電動叉車要品質好,服務好,要用很多年。

所以,“多快好省”在你所做的B2B行業里不同品類,你都要問自己一句“哪點你有?”我經常一句話說:四個字中把一個字做到極致,你就不會輸,你再拿下第二個字,你就贏了,再想拿第三個字,你快輸了,想把四個字都拿下,你已經輸了。

七、B2B的平臺和自營

平臺和自營,讓人糾結啊,別人問我平臺好還是自營好,我說我是投資人,你賺錢就好。那為什麽能賺錢呢?我說你的用戶體驗用哪一種方法能夠最好的解決。

如果你的“省”,只能通過自營,進貨價格更優惠,那你就自營。如果你的“省”是靠幾百個商家在平臺上殺價,那你就做平臺。

不要糾結平臺或自營,要想怎麽能給用戶帶來價值。有價值,你才有可能收到價值的定價。

定量,這件事創造的價值(before、after)

多,你比別人多多少?你比非互聯網,你比這個多多少?

快,有你沒你,快多少?

好,有你沒你,怎麽保證持續的好?

省,有你沒你,省多少?

B2B要敢於定量,謹慎收費。你決定要定價,你要問自己價值產生了多少?比如說,阿里巴巴開始收費5萬,但是想一下,他如果不能帶來二三十萬的價值,怎麽敢收這5萬。B就算是免費,在你平臺的精力就是最大的成本,所以B免費是最貴的。

你的B2B平臺有沒有量化“多、快、好、省”的東西,你有了價值量化分析,你就敢於定價。什麽時候可以收費呢?他的效果可持續地證明。

八、B2B的資金流、信息流、物流,單點突破,不求三點都賺錢

我說上帝特別公平,2C呢,來得快,去的也快,300%的成長,1000%的成長,一轉眼,沒了。那麽多打的的平臺,剩下一個兩個,那麽多團購的,剩下一個兩個。為什麽呢?C決策也快,退出也快。2B呢,來的慢去的也慢。

之前也說,電商的資金流、信息流、物流只求單點突破,不求三點賺錢。什麽意思?其實,B2B是一個很傳統、很古老的行業。所有的貿易公司,經銷商,代理商,他都是2B,那麽好多人說過去中間商,那中間商通常就做三件事:壓貨、物流、賺差價。

經銷商的錢怎麽賺,一、產地銷地不對稱,二、大小不對稱,你不就買100噸嘛,我51萬噸扛下來了。這個信息差,是一個大小的批零差。所以三個流打包在一起形成了價差。你該賺的信息差,我不賺,但絕對不是信息不對稱。比如說你拍賣,賣家說1噸糖4500,但必須1萬噸都走。你買到4700一噸,這200塊,你和賣家有的分了。這是什麽?團購和拍賣性質就是信息差。

那麽今天做供應鏈金融,就是原來經銷商要墊的資,我平臺通過供應鏈金融幫你做了。還有,還是以農產品為例,我整合了供應鏈,我有行業計劃,上海大概一個月多少噸糖,我知道,那我這個組織價值比你單家公司的價值的高,我就能賺你不能賺的錢,所以你理論上每一筆都能賺錢,但你把三個流的錢都掙了,你跟傳統貿易公司就沒區別了。就是你至少有一件事能夠把傳統企業給打趴下。

九、B2B供應鏈金融的核心是“行業吸儲“和”鏈“

單點突破,這個行業,這個品類的三件事里面,一件到兩件事做成了,要麽免費,要麽沒有利潤,那麽傳統企業中賺著一種錢的人就被你玩死了。你就摁住了一批商家的價值。

好像做B2B的都在做金融,交易促進金融,金融促進交易,雙向促進。傳統貿易公司中很大的功能隱形的功能就是金融功能。一個機構,是半個銀行,利用他的資信,他的資金成本極低,他來finance他的上遊和下遊,他的上下遊閉環控制。這就是為什麽,由於是B2B,傳統的貿易商的權利和責任,他的責任是金融墊資,所以他的權利有金融方面的收益是應該的。

還有,我看到的大多數B2B金融都叫做供應鏈金融,但什麽叫鏈條,一個鏈條由一個一個的環連起來就叫鏈。供應鏈至少有兩個環才是吧。供應鏈金融的核心是你的錢是上遊的上遊或者是下遊的下遊,你至少走兩輪。

這個錢我給他,他幹什麽我知道,甚至是我替他給他的上遊,這是供應鏈金融里面最重要的,你給他客戶的客戶付錢,這個鏈做出來。這個里面還要看資產,看負債。供應鏈金融可以做應收,可以做預付。這個里面根據不同的企業價值是不一樣的。你的上遊大,你做他的應收或預付嗎?你的下遊是大D,這叫透支D的信用做客戶的融資。這是一類方式。

我是基於沃爾瑪做他的供應商,另一種我做沃爾瑪,做寶潔的應付,我在透支寶潔的品牌,信譽。所以我舉例子就是鏈,要體現出鏈的感覺,否則你不是供應鏈。那第二個是我基於貨做供應鏈,控貨,基於對貨的抵押做供應鏈金融,三句話,判的準,看得住,賣的掉。

什麽叫判的準,我的貨向外抵押的時候,甚至我的動態判斷的準,三五個月我能清楚的知道銀行的動態價格。既然是基於貨物,基於他的鏈,你得看得住,別讓貨沒了,以前說的是倉單,倉單在,倉沒了,單子在,倉沒了。貨沒了,你沒看住。在倉里面的不動的,靜態的。有進有出的,每一個倉內,動態的,物流的,在輪船上、卡車上的,你看得住嗎?

第三個叫賣的掉,賣一萬噸,萬一銀行不還款了,你怎麽處置?不影響排面價格,我能夠賣的掉。有很多在這一環節失控,誰呢?泛亞,泛亞當時的貨他的庫存遠遠高於日均每周每月交易量,他做的珠寶業務,到現在貨還在他的倉庫里放著,賣不掉。他的交易量那麽小,價格不真實。所以他死在哪里?1、價格高估,2、看住了嗎?看住了,但是基於貨的B2B交易做不了。

再一個,錢從哪里來?行業里面都有錢,真正做2B類的應該在行業里面去吸儲,把行業閑置資金交到你的平臺上來,成為你的沈澱資金,變成你作供應鏈金融的資金來源。一個是基於貨,資產來源,一個是基於錢的資金來源。

十、B2B的分類和分級

最後,是最重要的,2B類的分類分析。有人說這個行業競爭太激烈了,淘寶是一個2C的,都有分類,很多女士都是鉆石級別,很多事剁手黨,皇冠買家,其實C,不同的C的差異不大,我跟田總不管我們的錢多少,我們一年的在淘寶上買的東西和普通白領差不了太多。

B就不一樣了,都是企業,天生的區別差異,我在你這一年買100萬,我在你這一年買1000萬。你告訴我我采購1000萬在你這和100萬的待遇一樣,肯定不對。有些貌似公平,實際上你去做一個非常不公平的事,買1000萬和買100萬待遇是一樣的。很不公平,這叫分類,不是一類的。

另一個分級很重要。B買東西不是為了做生意,是自用,大多數,是買了原材料,自己加工再賣掉。B都這樣,所以B有下遊的下遊。所以對他來說什麽最重要呢?我們以前叫把握商機。對B類企業,他在你平臺,骨子里面,是跟你合作我掙更多的錢,為什麽要分級呢?分完級以後,我平臺是掌握商機的,我知道有一批糖,3000塊1噸就走,被銀行查封了,這是個2000塊價差的商機,我給誰啊?我知道有5萬噸糖的采購需求。那平臺就要開放會員了。

會員和非會員,特權是不一樣的,價格是一樣的,但非會員3天以後才能來拿,3天以後還有沒有不知道。這就是商機。比如說,田總是我們這五星級會員,問他要不要。給他三個小時時間,他有優先權,要不要?不要給四星會員,三星..都不要,最後給農民群眾。這樣,那所有人都想成為你這里的高級會員,你的競爭對手,田總回去嗎?他在這邊可是五顆星啊,跑到他那成為農民群眾啊。

他為什麽是五顆星呢,之前說的撮合,交易,直營、信息、物流,他在你這做了好多貢獻,在你平臺積累了信用,做了那麽多是個好人,他去別的平臺,別的平臺敢給他五顆星嗎?不敢。所以2B比2C還要重要的是分類和分級。因為2B的差異化遠遠大於2C的差異化,如果你不尊重差異化,而在平臺上追求貌似的公平。

當然,分類是這樣分的:在外面有多大不知道,在外面采購一個億,在我這采購一百萬,我沒法證明他大,他得在我平臺證明。有一些企業,在外面沒有很大,1000萬啪,直接在我平臺上放800萬,所以,即使我是一個中小企業,因為我在平臺交易量大,真實交易量大,我就有可比大公司在平臺上獲得更好的消息。我一個屌絲企業可以在B2B平臺享受大企業享受不到的。我只認我自己平臺上的交易。所以哪個平臺能夠做到分類分級,就能夠把競爭對手甩走。

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衛哲 我對 B2B 業務 的十 十點 思考
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衛哲:堅持用「坐標思維」去找項目

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衛哲:堅持用「坐標思維」去找項目
投資人說 投資人說

衛哲:堅持用「坐標思維」去找項目

以前自己做企業,別人來投我們,一定是希望越快越好,哪有空聽你免費咨詢。只有不在融資狀態的時候,企業對我們的免費咨詢才有耐心接受。

衛哲先生算是非常典型的上海高級經理人: 聰明、進取、敬業、洋氣、自律、守規矩、重視儀表。從名噪一時的阿里巴巴的前CEO,到目前的投資人,豐富的企業管理經驗賦予了他更多的閱歷和自信。離開阿里巴巴後,他與合夥人創立了嘉禦(中國)投資基金,管理的資產總額達到8億美元,已參與91無線、500彩票網、PPS和好耶等互聯網項目並成功退出。

今天的分享,涉及他的「坐火車理論」、「坐標思維」、「剝洋蔥思維」等多處衛哲先生這幾年來做投資的歸納思考。

1、我的「坐火車理論」

我之前想出了一個理論,叫做「坐火車理論」。

這個理論的意思就是,你到火車站的時間遲了,就會出現三種情況,要麽補票坐上去,要麽補了票還沒位置被擠在邊上,或者火車已經開動了,這時你再跳上去,就有生命危險。

這就像做投資,你發現有個行業,已經很熱了,你覺得自己有點錯過了。如果這時,你覺得一定要跳上去,那麽風險就會加倍,不然就是價格加倍(補票的價格一定是正常價格的兩三倍)

那怎麽辦?

我認為正確的做法應該是回到站臺,選好位置,等下一輛車過來 

雖然有時候會錯過,但一定有下一輛車會來。與其說,在上一輛車補票、跳上去,還不如在下一輛車買張正常價格的票,有個好位置,甚至是提前預訂票,還能享受折扣。做股票,做投資,想長期獲利,那你一定要有這樣的心態。  

2、三個階段

投資行業永遠有一句話:你是賭賽道、賽車還是賽車手?

對於這個問題的回答,在天使階段投資、VC風險投資和PE私募股權投資三個不同階段,優先次序是不一樣的:

這也並不代表私募股權投資不重視賽車、賽車手,但都重視的時候如果你不排個序,就無從下手,你可能看到一個很優秀的團隊就想投,但很可惜,這個優秀的團隊可能在錯誤的賽道上、開了一輛錯誤的車,替換成本非常高、風險也非常高。

因此我們的這個基金堅持私募股權投資一定要有行業專註但天使投資不擁有行業專註,甚至有些風險投資也不需要行業專註

3、用「坐標思維」去找項目

我們在做投資決策的時候,堅持用「坐標思維」來思考,意思就是我們瞄準一家企業是會從兩條線來分析,一個叫縱軸,一個叫橫軸,兩條都具備才能鎖定

縱軸是產業鏈,橫軸是價值鏈。大部分基金看縱軸比較清楚,那麽橫軸上的價值鏈的點要怎麽掐?比如說汽車行業,這個產業鏈是可以的,但它不像房產行業交易環節有個最關鍵點,它的價值鏈要向前向後看,像我們投的,一個幾十個人的公司,投的時候一分錢收入沒有,第二年1個億收入,第三年1個億利潤,最重要的不是我們團隊有多厲害,而是你鎖定的那個點準確了。

教育也是一樣,從總體產業鏈上我們是看好的,但具體掐在哪一道?一般提高你口語的英語補習等都不是價值所在,是做不出來的,我們判斷價值最高的是有考試驅動的教育,因為這是家長最願意付錢的。

所以要鎖定一個細分行業、鎖定一個公司,首先一定要看產業鏈,其次要橫向看價值鏈,如果兩個坐標軸都沒問題,那這個案子就基本成立了

看賽道、選行業的同時,我們還要看在這個點上跑的車——競爭對手。競爭對手有兩類,一類是和你一樣的,一類是和你不一樣的但是跟你做的效果又差不多的。

當時我們看「百團大戰」,看了六七十個和滴滴、快的做一樣事情的我們都沒有投。原因是這上面跑的車實在太多,路並不寬,還什麽都有,摩托車、三輪車、大卡車,再去跑就很危險。還有一些行業,在賽道上跑的車不多,或者全是傳統的車,比如三輪車,如果你突然能開出一輛桑塔納,那你就領先了。所以這是第一步。

4、「剝洋蔥思維」來確定估值

第二步,怎麽看模式?去偽存真,去掉那些穿著互聯網馬甲、違反商業原理的東西,看準估值。其實在沒有互聯網之前,看估值很容易,如股票市場上經常說的,市盈率,即這家公司盈利了多少。

一級市場要再往前看一點,就是看收入。這家公司還在虧怎麽辦?方法就是還原。預測它一旦盈利,它哪些毛利可以上升,哪些成本隨著規模可以下降,還原出兩年到三年後它的正常盈利,然後再來看市盈率。市銷率就是在這樣的情況下誕生的一個指標,它是估值和銷售的比例,是市盈率的一個提前指標,最終還是要把它還原成市盈率。 

而現在互聯網領域又誕生了一個新詞,叫GNB(交易額)但交易額不值錢,關鍵要看take rate( 預計轉化率),交易額里面抽成多少,它抽的成才是收入

還有一個更奇怪的情況,就是有些公司連這個GNB(交易額)都沒有,只有用戶。那我們就要分析,這個用戶未來潛在給你帶來的GNB(交易額)是多少,再乘以take rate(預計轉化率)再乘以收入中的毛利扣去成本才能正確估算

資本如果是建立在一個不賺錢的模式上就都是老鼠倉,只不過有些互聯網比一些傳統企業盈利要推後一點。就像剝洋蔥,核心是市盈率,外面一層收入,再外面包了一層GNB(交易額),或許外面還有一層用戶,我們做投資估值就必須要把它一層一層剝掉。

5、「找老婆的態度」選團隊

第三步我們會再看團隊,這里面有一些基本的數據分析。

我認為,首先看性別,因為男女性別的不同會帶來不同的優勢。比如我們根據大數據分析,不投女性做的互聯網,而財富管理就剛好相反,女性做得非常好,我們就投資。當然,這些說的都是大概率事件,不排除有例外投資就要做大概率事件,不投小概率事件

其次再看年齡,同樣通過大數據分析,電商類創業,我們主要看85後,因為能力之外還要看他對用戶的理解。90後剛剛大學畢業出來,對商業的理解、對管理的理解沒有到那個火候,不過今天做純互聯網的,不需要落地的,我們就可以看90後。用互聯網來改造傳統行業類型的創業,我們更看好70、80後。

投資人的英文縮寫叫LP,很巧的是,老婆的縮寫也叫LP。老婆意味著慎重的互相選擇,選擇以後雖然不能說永遠不會離婚,但至少要慎重,要長期。因此,我也希望,我們與創業者一旦握手,就白頭偕老,至於一起生一個孩子還是兩個孩子,這需要時間。

6、我的投資心得

回顧我做投資的這幾年,自己還有兩點體會特別深。

第一點:要麽跑得比別人快,要麽跑得比別人慢,絕不跟風投資

我們投資布局B2B,就屬於跑得比別人快,市場熱潮還沒有到來之前,我們基本上完成了對B2B的投資布局。

跑得比別人慢的是互聯網金融。在所有人都投互聯網金融的時候,我們一個都沒有投,我們等有人跑路了再說。最近我們投資了微貸網,是嘉禦基金第一次出手互聯網金融企業,幾乎是全行業最晚的。

投得晚並不代表成本更高,以互聯網金融為例,可能因為大家恐慌了,企業估值反而回落。

第二點:「不在融資狀態」的企業,我們才去接觸。我們第一天就給自己定位:免費的「貝恩咨詢+貝恩資本」(投資人說註:貝恩公司是一家全球領先的管理咨詢公司我們是給企業戰略咨詢和運營咨詢開路的。 

我們一直問一個問題,如果好的企業不缺錢的話,那它缺什麽?我們一定要提供錢以外的東西。所有的基金都說,我給你增值服務,投了以後再給你。我們是倒過來,在投之前,先提供增值服務,先提供咨詢、運營和企業管理的服務

我們投的企業,三分之二在我們投的時候,都「不在融資狀態」。所謂「不在融資狀態」的企業有兩種。

一是企業根本不缺錢,比如我們剛投的微貸網。還有我們已經賣掉的91無線,在我們投資的時候,所有的基金都已經不去了,公司已經掙錢,快要上市。500彩票網也一樣,我們投完了以後兩周就上市,這肯定不缺錢。那它們缺少什麽呢?一定是我們提供的前期免費的咨詢服務,有的是在戰略上,有的是在公司的內部管理上,至少它們是認可的。

二是企業剛剛融完錢,我們再找它們。你現在有錢了,我們想著怎麽讓你把錢花好,如果你看好我們的話,就在上一輪的價格上給我們再增加一輪。我們叫「+」輪,我們投資的A+、B+、C+的項目特別多。

以前自己做企業,別人來投我們,一定是希望越快越好,哪有空聽你免費咨詢。只有不在融資狀態的時候,企業對我們的免費咨詢才有耐心接受

我們對企業投資時,會羅列各種清單。當年別人來投我們的時候,我們喜歡什麽樣的基金,不喜歡什麽樣的基金。今天換位思考,我們只做當年我們喜歡的基金,當年不喜歡的基金行為,今天我們絕對不做

比如當年我們不喜歡對賭,我們現在就從來不對賭。對賭贏了也是輸了,輸了也是輸了。所謂投資人贏了,就是因為別人沒有完成目標,你贏了他的股份,那其實你也是輸了,你其實還是希望他達成目標的。而如果你輸了,你得把股份送給別人。 

當時我們不喜歡一個基金承諾說投了以後,幫你做這個做那個,最後又沒有兌現,我們幹脆就先做,其實工作量也差不多。

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衛哲 堅持 坐標 思維 去找 項目
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阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1017/159265.shtml

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題
衛哲 衛哲

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

B2B不是企業對企業,而是商人對商人。企業是死的,只有企業里面的商人是活的。

B2B電商的春天已到,但在嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲眼里,這樣的情況卻不一定是好事,這是為什麽?要抓住B2B的機會,重中之重的問題是什麽?在近期盛景B2B獨角獸成長營課堂上,衛哲用近3個小時的時間分享了他的實戰經驗。

以下為衛哲的分享實錄,盛景網聯(ID:sjwl360)授權i黑馬發布:

▌1.從馬雲半夜給我打電話看B2B的真正本質

B2B的意思到底是什麽?我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前,我其實做的2C更多,對2B業務理解並沒有後來深刻。進入阿里之後,馬雲有一次就問我:“B2B英語怎麽說?”,我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬雲卻說不對,B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業,而是商人對商人。我為什麽在開頭要說這個,因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬雲的這個觀點,因為我們做B2B,無論是產品還是服務,首先要想到去滿足企業的需求,而企業的需求,無論產品或者服務,落到根上,肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年,阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣,馬雲都沒有給我打電話,但有一次,為了一件事,馬雲卻半夜給我打了電話。

當時,阿里的網站上有個叫做商人社區的欄目,這個欄目主要定位是用於商人的觀點和資訊的交流和碰撞,我一開始也沒覺得有什麽價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁,而且位置非常醒目,我們的一些年輕同事就說,哎呀這個位置幹嘛放這個呢,要是賣廣告豈不是更好,一天200-300萬人民幣,幾乎無成本,每年可以無成本賺得上億利潤啊,於是我就聽了這些同事的意見,把這個地方給了廣告,把商人社區轉而放到首頁一個不顯著的位置。

沒想到馬雲因為這件事在夜里給我打電話,在電話里他很大聲的說:“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了,你不想活了!公司不想活了!上市壓力把你逼瘋了!”我一開始對此還不太理解,商人社區有這麽重要嗎,沒有必要放這麽顯著的位置吧。但馬雲卻說,B2B本身交易行為是低頻率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天來這里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社區放在這麽醒目的位置是很有必要的。

這個事情告訴我們,我們做B2B,包括當時的我在內,都會犯一個錯誤,就是容易一開始先去想企業有什麽需求,但這是個誤區,因為企業是死的,只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B,真正來操作這個平臺、使用服務的,一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。

衛哲

嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲

▌2.為什麽說B2B的春天已經到來

我們說B2B的春天已經到來,有如下幾個主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發生了變化。

我在阿里的五年,一直堅持見客戶(做2B業務一定要堅持見客戶)。在05、06年時,我們面對的商人大多是以70後為主,他們當時大概在35-36歲,或者是大公司的部門總監,或者是小公司副總,還有一些更小公司的老板。除此之外,我們的客戶中還有一部分60後以及少量50後。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念,教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經變成以80-85後為主,尤其是85後,他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網,成為了真正的中國互聯網一代。

2005年和馬雲聊天,我說,咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,這讓人有點郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什麽他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?馬雲說,你不要著急,85後這時候還在玩遊戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。馬雲的這個論斷後來也被證實了,到2012年四季度,阿里利潤始終高於騰訊。

2012年85後27-28歲,如今他們都三十而立了,並且逐漸成為企業中的權力掌握者,逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素,因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬雲也說,雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發,肯定要靠85後,只有企業85後掌權,B2B才會迎來成熟時機。

說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。當中國經濟的冬天到來時,恰恰是B2B春天到來的時刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過程,而是切蛋糕的過程。和2C不一樣,2C很多情況是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手黨的出現,實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同,它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西,相反,甚至由於效率的提升,它一次購買的東西可能是減少的。

所以,B2B是切蛋糕的過程,誰先用B2B這把刀,誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額,或者使得自己的內部效率提升。

客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時,當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時,沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候,反而B2B迎來了機會。

綜上兩個因素,我們認為B2B的春天已經來了,當然這個春天已經來了有兩三年了,所以現在雖然尚未到一個收獲期,但B2B的爆發期已經開始。

▌3.B2B的十大核心問題

問題一:多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於,前者是多人決策,多人使用。即便是最小單位的B,夫妻老婆店,也是兩人決策,兩個人也有不同分工。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽要設置這樣的賬戶,因為這兩者的需求是不一樣的,而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道,阿里的基本收費模式之一就是年費制,而凡是年費模式,我們就會關心續費問題,但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麽呢?原來,當業務員使用阿里巴巴賬戶時,他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶,沒有發揮阿里賬戶的價值,但業務員不會把這種問題歸咎於自己,反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題,我們就開發子母賬戶,具體用子母賬戶做什麽?很簡單,我們就用它給業務員的老板發報告,告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法,但老板後來的確發現它很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門,因此他們都需要有賬號。

設置什麽賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此,服務型也是如此。

問題二:B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征,2B則很難。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人,因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的,各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下,除了靠人肉地推,別無他法。

地推不可缺少,也不是只是中國特色,salesforce也要做地推。

因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍,打一槍拉一次栓,它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走,從手動走向半自動,再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費,不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標,並且觀察它的變化。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,只有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則,如果只要一切半自動、全自動了,整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了,那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麽考核?很簡單,在不同的階段抓四個率:覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

到一個新市場,先做覆蓋率。最初的時候,你可以以一周、一個月、甚至一季度,只做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了,使用了沒有?付費了沒有?只有使用才是轉換。

第三,抓複購率,看是否重複使用。

第四,抓滲透率。一個公司月采購100萬,在你這里花了10萬,為什麽那90萬不在你這里?一個產品,該有20人用,還有10個人沒用,還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什麽不轉換,轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。

問題三:B2B交易條件獨特,價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的,B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣,買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣,現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣,價格也不一樣;提貨方式不一樣,價格也不會一樣。

另外,價格、采購成本都是企業的核心機密,不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性,既然獨特,就無法改變,互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說,通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的,不存在這樣的邏輯。

雖然如此,也不能沒有網上價格,否則無法實現自動交易,B2B就回到了簡單的信息服務,交易雙方得在網上聊天、見面,效率很低。要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:第一,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法,“白手套體系”,就是分層報價,和沃爾瑪談與和個體戶談,價格不能一樣。要從骨子里放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四:B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合,嚴格的真撮合,是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合,統計口徑而已。

真撮合,走錢走票,能夠帶來真實客戶(銀行賬戶和發票擡頭),獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五:B2B重要的交易形態:拍賣、團購、中遠期,核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子,我們發現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麽呢?我們可以搞團購,讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣,讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去,甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣,例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判,以獲得更為優惠的價格。

拍賣,團購,中遠期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明,但因為互聯網而變得更具有價值,因為互聯網能夠打破空間和時間限制,從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六:B2B體驗在於:多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的,都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到,無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺點是位置太遠,去那里不夠快,另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU(庫存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過3種,選擇不夠多。所以說,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。

互聯網電商,淘寶的特點是多、省,京東則追求快和好。由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業,在創業的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這里沒有標準答案。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對於糖的采購,多根本不重要,因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要,因為采購非常有計劃性。所以,只要關註好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求,不太關註省和快,但必須要求種類多,也要求質量好,否則質量不好,發生爆炸怎麽辦?

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣,因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類,它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題,因為他們有的是時間,但他們往往資金少,而且最缺是商機。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言,就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的,是幹出來的。只有大企業才會關註省錢,才能省出利潤。

歸根結底,中小企業最喜歡按效果付錢,關註用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同,商機多了沒有。

問題七:B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功,都覺得做平臺才能做大。做了平臺,又覺得要維持三公原則,做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員,怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是,是要把客戶利益放在第一。你要自問,是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快,為了客戶利益,你就可能要做自營,當然同樣的客戶痛點,也可以用不同的方式解決,例如淘寶是通過商家PK來獲得低價,但2B可以靠自營,通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合?還是平臺加盟商更適合?這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平臺,客戶利益第一。

問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢

傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果,價差就包含以上多種成本在里面。

互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢,資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益,還有物流。這三個流都要算清楚,算清之後,就要單點突破,不要求三點都賺錢,而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統上,貨沒賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉儲,而且倉儲時間越長,成本越高,要是冷庫倉儲,價格就更貴。所以,傳統上的交易,我要為沒賣掉的商品付錢,而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙臺包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這里多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此,只要你貨在倉庫,我還可以給你墊資,先借給你相當於商品價值50%的資金。此外,因為你的貨出倉在我這里,我對你的貨的質量數量等非常了解,所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這麽一弄,整個煙臺的蘋果,都願意放在我的冷庫里面來。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣,原來需要60天才能賣掉的貨物,如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中,我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子,廣西案樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,後來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們,我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定,我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷,因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流,提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此,傳統軟件企業在銷售軟件的時候,其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。

問題九:B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”,“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易,就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中,除非是100%現款現貨,否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎麽做?只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什麽是鏈,兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節,要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的,以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融,但實際上這只是供應的一個環,而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢,但你不能把錢借給他,因為直接給他,他不去買甘蔗,而是去買房子股票怎麽辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下,參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款,如此一來,你既給他貸了款,但實際上也是替他收了甘蔗,這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、案板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞,“判得準”“看得住”“賣得掉”,這三個詞缺一不可,順序不能錯。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”,就是保證貨權得在你的手里面。要麽守衛大棒子守著,要麽海上漂著;“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手里,我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。要麽做鏈條,要麽做貨物。

問題十:B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多,那麽就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的,淘寶的買家賣家都有分級,皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此,因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比,B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要複雜很多。

分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。

分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解,就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。

會員等級里,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。阿里巴巴的排名,就是商機分配、就是特權。高級會員,對應更多的特權,對應更好的價格。

企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平臺出力。企業為平臺出力,也能獲得特權特價。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。阿里巴巴B2B最先分類分級,同時做到特權特價,但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關註產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。在淘寶的最初,出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人,不能說平臺都是土豪。

最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的,因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。

阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這就是可進可退,再強有力的背景,不做貢獻就不捧著你。

總結一下:2C都要分類分級,2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題,是必須要讓客戶知道的,而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力,出錢也行。機制上要可進可退。

▌十個問題講完,最後再總結一下:

這是個問題,對於交易型B2B是完全適用的,1、2、6、7、10適用於服務型B2B。

和2C不同,2B的特點是多賬戶,多決策;2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了,且快進入夏天,但這不是好事情。行業變熱,意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢?多賬戶體系,客戶分類分級,有了這些,你的客戶才會對你產生粘性,很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性,增強客戶粘性,這十個方面,1,10最重要。

▌答疑環節

Q:針對特別大的政府客戶,怎麽做分類分級會員體系?

衛哲:政府和大企業,就是阿聯酋航空對衛哲,我可能很大,如果在平臺上不做貢獻,那對我就沒意義,該降級就要降級。北京比保定大,我可以先封給你個高級的,但如果還是對我沒貢獻,對不起也要降級。大小客戶,崗位叫法可能不一樣,但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類做大企業,要做傘狀結構。我把你的上下遊、供應商都納入進來,做成傘狀結構。做大企業的目的是要把服務滲透到它上下遊數量眾多的中小企業。我們可以從大企業突破,但如果只做大企業,就很難有可持續的長期成長。

Q:阿里巴巴零售和批發5:1,未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當?未來是綜合型還是垂直型?

另外是關於開放和自營的問題,如果是做開放平臺,盈利模式哪種更好?

衛哲:阿里巴巴市值3000億美金,B2B業務的市值在150億美金左右,占比20:1差不多,重要性沒有達到5:1。

不過,2C最多做消費品,但2B可以做消費品、工業品、原材料,可做的總量比2C大,但是與2C相比,交易價格低。

但是要認識到,2B不可能去中間化,因為2C的交易可能只有一次,但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業務是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的,2C可以什麽都買賣,但2B可能最多跨兩三個行業,但不可能什麽都買。對於2C而言,綜合平臺的價值在於你什麽都能買,一魚可以N吃,多是很重要的,但是對2B來說,多不見得重要。

關於平臺和自營要註意的是,我們說的是互聯網條件下的新自營,什麽是新自營,就是可以上規模,不用囤貨,不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨,它囤的是信息、用戶,它可以是1秒鐘自營,周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入,在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式,這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄,廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多,如果你的2B業務未來是靠廣告費賺錢的,那投資人是不會看好的。

靠撮合類產生交易傭金,我不看好、也不相信,這不符合商業本質。馬雲說,不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意,我們收了個茶錢,這能收多少?收多了就是黑社會,而且別人也就換個地方喝茶去了。

會員費和世紀佳緣是一樣的,非常累,男的多了加女的,女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最後我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣,我們願意給優秀企業提供免費咨詢,希望大家在不差錢的時候找我們,但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。

衛哲 B2B
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阿里前CEO衛哲談阿里系創業得失:找人、找錢、找方向應該比找客戶、資源更重要!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1018/159272.shtml

阿里前CEO衛哲談阿里系創業得失:找人、找錢、找方向應該比找客戶、資源更重要!
衛哲 衛哲

阿里前CEO衛哲談阿里系創業得失:找人、找錢、找方向應該比找客戶、資源更重要!

“我的建議是在任何階段,你都忘記估值,估值給你帶來的只有3個要素:時間要素、金額要素,比例要素。”

衛哲現在是禦嘉基金的創始合夥人,他另一個更加知名的身份是阿里巴巴(B2B)前CEO,從2006年到2011年的時間里,衛哲見證了阿里巴巴如何利用人才、資本和方向選擇一路壯大。

在成立禦嘉基金後,作為投資人,他也對阿里巴巴的創業成功經驗有了更多的理性分析。在同是阿里校友的初橙資本舉辦的阿里校友交流活動上,衛哲細致地講訴了在創業三要素——人、錢和方向上,阿里巴巴可以提供的經驗。

比如在找人方面,他認為馬雲之所以可以成功,是能夠吸引蔡崇信這樣的人才加入,特別是在公司發展初期,如何從不同維度找到公司需要的人才,不僅要有能力,還需有胸懷。

在錢方面,衛哲圍繞時間、金額和比例三個維度,結合阿里巴巴當時的融資經驗,向在場的阿里校友做了分享。

最後,在方向上,他提醒創業者,不要動輒“平臺”而忽略了產品本身,他認為只有具體產品打磨好了,才能夠立於不敗之地。

在演講中,衛哲還談到了阿里校友、滴滴創始人程維的創業經驗,後者在“找人”、“找錢”和“找方向”三件事情上找到滴滴成功的秘訣。

以下為阿里巴巴(B2B)前CEO衛哲的演講實錄:

現在都在談創業投資寒冬,我覺得冬天挺好的,冬天是創業者強身健體的好時候。冬天會讓不合格的創業者過不了冬,只會讓合格的創業者走出冬天變得更強大。

創業都很忙、都很辛苦,周末來了跟大家肯定不想去講點實在的。我們最近5年,前兩三年還真的沒有太多關註阿里系的創業項目,但在過去兩年里,我們看了近100個阿里同學創業項目,也投資了兩個阿里同學創業項目。既然是幹貨,既然是我們親人見面,那就沒必要說太多客套話。

阿里同學創業有多麽優秀,我們原有的基因,我們的勤奮,我們的努力,我們的團結,阿里賦予我們的使命願景,價值觀這些能力。所有優點吧,今天都不說了,優點等到你成功站上領獎臺的時候,讓媒體說讓我們家里人說,讓我們朋友去說,我們親人再見面,還是想說一下,看了這100多個阿里項目,投了兩個阿里項目。阿里人創業有什麽不足?在外面咱不講,阿里親人以外,我都講阿里好。但我們自己人見面還是要說一下,阿里人創業哪些不足?那我還是圍繞一個創業者最重要的三件事:找人,找錢,找方向。

找人:打破交際邊界 找到你的蔡崇信

阿里同學在這三件事上都有明顯的不足,都有明顯的不足。第一說找人,阿里同學呢,找人往往,這個做到血統純正,但不會做,要會做純種,但不大會做雜交的。

純種,什麽純種呢?創業小夥伴,清一色阿里老同學,還碰到過清一色阿里老同學的,清一色淘寶的,清一色支付寶的。純種挺好,對吧?我們說賽個馬呀,養個狗,都要純種。但人類的進步,整個生物的進化呀,都不是完全靠純種的。十八羅漢當然反複提到十大羅漢,馬總當年創業第一件事兒,你們想想看,馬總創業的第一件事是找人還是找方向?你們覺得是找人還是找方向?

馬總在美國,外星人,找到一個方向,回來跟地球人講,地球人都沒聽懂。所以肯定當時這18個人不是馬總周圍最優秀的人,今天我猜十八羅漢都會承認,馬總自己也承認。但是什麽是最信任的人。

所以創業的第一批團隊,一定是找自己最信任的人。他可以信你這個方向或者說他也可以不信你這個方向。很多這個阿里有關的紀錄片,書里面都記載了,今天說的十八羅漢,除了絕大部分,當年也沒聽明白馬總想幹嘛。他可以不信你的方向,但是他信你這個人,信你什麽?有人說我信馬總的眼光,馬總眼光是這十六七年來反複證明他眼光厲害。當年我相信,也不是信他眼光,有人說信人品吧?什麽是人品?信你會很公正,很公平地對待他人,信你會不會放棄,這很重要,他得相信你不會放棄。如果團隊動不動懷疑老大會放棄,那他一定不會相信你。

所以第一個,我說,這個找人、找錢、找方向,它是一個三角形的一個循環。在不同階段,這3件事要反複地做,優先級不一樣。

其實一開始先找人,還是先找方向,沒有定論的。我也見過很多阿里團隊或者別的什麽一系列團隊,確實一開始先有兩三個小夥伴先坐下去說:“我們就應該一起做點事兒。”做什麽?不知道。

所以他就是先找人,再找方向。但一定不是先找先,你沒人,沒方法,人肯定找不到的,肯定找不到的。但先找的這些條件,這兩個次序不重要。你既可以先有你的夥伴們,也可以先有方向再去聚夥伴,都可以。所以阿里我說第一階段,第一次找人的時候,特點是清一色這個純種血統純正,挺好的。

那麽今天我說問題在哪兒?問題在於第二次找人,找人2.0的時候,很多阿里系的同學繼續想在自己熟悉,價值觀高度一致的夥伴里面再找人。我們見到很多公司,天使輪A輪到A輪以後,到B輪甚至以後,他會找他擅長找的,還是我們的同學里面找,這就不對了。

所以我找人第一個問題是我們阿里的,除了會做純種的以外,會不會雜交。今天如果回過頭看阿里的人,我相信馬總永遠會感謝這麽幾個人。一個是阿里的另一位財神、男神:蔡崇信,對吧?蔡崇信比馬總當年要什麽有什麽,什麽都有,對吧?顏值比馬總要好,錢比馬總要多,對吧?這個學歷比馬總高,經歷什麽都好,那他怎麽就願意加入阿里呢?你身邊的蔡崇信在哪呢?蔡崇信是不是很晚來的呢?蔡崇信是跟他A輪投資一起來的,蔡崇信是跟著A輪投資一起來。

咱們如果把馬總從自己口袋里掏點錢做天使輪的話,那時候確實是馬總的同學、學生、同事對吧?十八羅漢或者他們的家屬,這是第一個天使人的信服。A輪以後你還只會在這個圈子里面找,那就要出問題了。

所以說我們回憶一下,今天我不講遠的,阿里同學在,親人在,我們就去再看看阿里的歷史,把問題想清楚。蔡崇信是A輪的時候到的,你身邊的蔡崇信在你身邊嗎?你到了A輪有這樣的人嗎?不一定是財神,但你有這樣的人嗎?那麽你想想看,這一類人為什麽願意跟著你?一個學歷、經歷、收入、財富、顏值都比你高的人願意跟著你,你要靠什麽?再想想,各位。

阿里歷史上還有一個人,也是對我影響最大的人之一,如果馬總對我是影響第一大,他對我影響肯定是第二大Timothy A.STEINERT。我來的時候,STEINERT已經退休了,馬總把他請出來做我的導師。那麽在STEINERT退休之前,有多少阿里人至今感恩懷念STEINERT,STEINERT什麽時候來的?是在阿里A輪到B輪之間來的。今天咱們既然在這個地方講投資創業,咱們就回顧一下阿里最重要的人,是什麽項目?找人嘛,馬總不是找人的嘛。

STEINERT來幹嘛的,很多知道這個歷史的。STEINERT是來裁員的對嗎?是來管理我們部門的。如果沒有STEINERT來,阿里就是一個A輪死的公司,B輪都沒有,B輪都沒有。STEINERT是在A輪到B輪之間來的。STEINERT先別這麽說,不說500強,通用電氣怎麽高大上,光年齡比馬總上十幾歲吧。

我再問,今天你能夠請得動一個先不說別的優勢哦,比你大十幾歲的人到你團隊來。今天我看我們阿里團隊,我看了100多個,絕大部分我沒找到九蔡的,更不用說找到STEINERT的,我們找不到。所以找人,我想跟阿里的親人,校友們分享,你去找蔡崇信,你去找你的STEINERT嗎,沒有蔡崇信,沒有STEINERT,一定沒有阿里的今天。你找不到那個人。

同樣,可能阿里挑的人,目前為止如果以估值論英雄的話,確實,我們中北京出來的程維的滴滴估值最高的。但你們知道,程維有柳青,程維不僅有柳青。我在北京見程維,把他最高的10個級別的人叫在一起,我大約有過3次是程維把他的高管都召集起來。

每一次很不幸的是,跟程維共同打天下的阿里校友,在這10個同學中的比例越來越小,越來越小。從一開始七八個到現在兩個,就程維最重要的10個高管,10個夥伴中一個四年而死,每一次不是第一,估值上升,人先上升你人升級了,你業務才能升級,你的公司的價值才能升級。所以我們不能光看到滴滴的成功,滴滴的成功是程維作為我見過的老阿里同學出來的,最會花時間,最會花時間找人的。

找的人你看,比他高大比他顏值高。程維告訴我,有好多這個交通部,一個好像副司長在程維這兒,他到了一個地級市,我們知道地級市,相當於上海一個區域的地位,在那說的那個地級市市長想加入滴滴,說我跟你一起追求一下夢想嘛,願意放棄地級市,不是副市長。被程維說得激動地非常,立即辭職,好多處長都加入了滴滴這麽一個才4年的公司,加入了這個創始人才30多歲的年輕人。

你一定要能夠找人是找什麽?你看剛才說了,年齡要比你有優勢,不是只會找比我更年輕的阿里校友,那我這看是越找越年輕。那我們剛剛創業,馬總不是天生做一行,阿里巴巴我們最引為自豪的很多價值觀是STEINERT幫我們留下來的。問一問自己,你的蔡崇信,你的柳青,你的STEINERT在哪里?沒有,你不會成為超越馬雲的,是這些人一起成就阿里巴巴的。一個詞語所以我說了,找人,找人1.0,信任,找人1.0是信任,能力重要。

但你拿到錢以後,找人2.0,找人2.0,你有給自己的找人系統有沒有升級啊,有沒有叠代,而且找人,一定是在找錢,第一階段找人,天使輪一切要快,A輪以後你又沒有找到人,不是數量,我看到阿里的同學啊,找人有一個本事大,這個隊伍,一次沒見面,又乘以10倍了,30人變300,300變3000。你沒有統計這個大象,人再多是什麽,烏合之眾,打一仗就散了。都是同類的人,所以我覺得我們過去兩年看到阿里創業同學的最大的一個問題,當然不是全部的。剛剛說了,就程維能夠忽悠到這樣的人,本事大。但絕大部分沒有在找人突破2.0,一直停留在找人的1.0的能力之上。

找錢:時間優先?金額優先?比例優先?

第二,找錢問題在哪,阿里同學找錢,我們說剛才四位講的好,我們感恩阿里。不僅感恩我們當年在阿里收獲的友情,包括財富,包括經驗,能力,使命願景,價值觀。那反正今天阿里還是如日中天,要感恩我們的很多校友創業成功。這些成功給了我們什麽?

阿里今天持續地成功,和我們校友們的成功,多少給了我們光環啊,我們出去是有光環的,是阿里和我們其他同學的價值,有佛教說的加持光。所以阿里同學真的你第一筆融資真的不難,比起很多非阿里系的容易很多。所以找錢第一件事兒,問題不大,第一筆錢都能拿到,但往往來得容易,失效性特別多。

我發現很多阿里同學啊,第一筆錢因為你的光環,因為你在阿里做過什麽,甚至在阿里你沒做過什麽,別人不了解,只要你沒做什麽壞事,大家都能了解。但是因為你第一筆錢來得容易了,拿第二筆錢就沒那麽容易。

很多阿里同學是拿一筆很容易,很容易,沒有經歷過太多的波折,反而不會拿第二筆錢。因為拿第一筆錢容易,他認為拿第二筆錢也會容易,所以第一筆錢花的時候,不是那麽在意。我看到阿里不少同學第一筆錢,第二筆錢拿到了,花錢如流水,擴張太快了,造成第二筆,我說的第二筆,不一定是B輪,就是當他拿出體系以外,當他的光環不能再照的時候,投資人永遠不會是因為你是阿里出來的,每一輪都給你錢。天使輪A輪可能大家的光環真的足夠大,大到別人可以不太關註你的運營細節,大到可能不是特別挑戰你的業務計劃,大到可能有些數字比同類企業差一點,也原諒你,因為你的光環足夠大。

到了B輪、C輪,一定你的阿里光環全部褪盡。所以我們找錢的時候問自己,光環褪盡以後,我們會不會找錢。找錢,跟大家分享,阿里同學不服輸挺好的,但我發現阿里同學還是在意估值,總覺得我的小夥伴們好像對當年在那兒,跟我級別差不多,年齡你老,我也老,你這麽低估量數值,我怎麽我還給你差一個數量級,你都一億美金了,我怎麽還一億人民幣呢?還是有想法。

那我說跟大家分享,我認為找錢在你不同階段,你有3個不同的關註點。你每次而且只要關註一下,只能關註一個,叫3個優先,時間優先,金額優先,還是股權比例優先,怎麽去理解呢?估值意味著什麽?

你只要不賣出你的股票,估值跟你一點關系都沒有,對吧?你如果最後你要賣股票,當然早期創業,別說早期到後面幾輪,你也賣不了,投資人不會讓你賣的。投資人要撤得我們先撤,你們得掩護我們撤,哪能你們先撤,我們掩護你們?肯定的,所以對你來說,這個估值是賬面的,跟你財富無關,跟你公司實力無關,跟什麽都無關。

但是我剛剛說的三件事物,什麽叫時間優先?在時間優先的前提下,估值不重要,拿到錢活下來,或者拿到錢幹起來。我說兩句話,一個叫拿到錢幹起來,否則你的模式不是模式啦,拿到錢幹起來,時間優先;第二個拿到錢活下來,不要太糾結估值。

好,第一個階段過了,不是時間優先。第二叫金額優先。什麽叫金額優先呢?我沒有這個2千萬,我沒有這個5千萬人民幣啊,我這件事做不成,所以對我來說,我必須拿到2千萬人民幣必須拿到5千萬人民幣,估值不重要。當估值不重要的時候意味著什麽呢?也就是說估值我給你同樣是2千萬的話,可能你稀釋的比例也就差了幾個點。通常也就是兩三個點,好像估值要差百分之二三十,但落到你口袋里,落到團隊的稀釋,兩三個點成大事,不在乎這兩三個點,你招一些,找人都可能兩三點給出去。所以第二種情況叫金額優先。

第三種情況叫比例優先。就我只願意稀釋10%,我只願意稀釋15%。那麽估值在比例優先的情況是什麽呢?你可能多融了500萬,或者少融了一千萬人民幣,這個估值在你比例優先,比例確定的情況下,是不是估值除於你的比例,相當於你的融資額多一點少一點?那麽在企業進入到這個階段的時候,通常我說多500萬,少一千萬,都應該對你沒有什麽影響。

3個優先給大家建議是輪次越早,你時間優先吧,也沒什麽好談的。你先拿到錢幹起來活下來,時間優先。第二階段,通常我指的是第一階段是天使輪的第一輪,是時間優先。願意投資人相信你,給你錢的,拿到了錢站起來。第二階段,通常我說的叫B輪C輪,B輪C輪怎麽回事呢?你應該叫金額優先。這個時候你的公司多一千萬,少一千萬,可以跟別人不一樣的,這時候錢是很重要的。

你多個一兩千人民幣,會讓你的公司跟別人不一樣。你再往後公司的現金流,公司的業務越來越穩定,越來越健康,你再做一個融資的時候,這個時候,你應該比你優先。因為你前兩輪,因為你沒有太多考慮比例,可能前兩個比例啊,確實有點低,你和你的兄弟姐妹們,你的團隊的比例開始沒有那麽大。

所以你到了C輪或者C輪以後,你要考慮的是比例優先。C輪以後很多項目還多一千萬兩千人民幣,會在你公司有問題嗎?那時候應該多一兩千萬,對你的業務發展已經沒有太大影響,沒有太多影響。那麽那個時候,你應該更在意公司的比例。

說實話,我2005、2006年加入阿里的時候,阿里才剛剛進入什麽?比例優先。

就是阿里那時候,軟銀和雅虎不太容易讓我們再搞起一團,阿里那時候整個團隊的股份,已經被降到30%以上。阿里一直到2005年、2006年才剛剛意識到比例優先才重要。以前金額優先,雅虎那一輪是金額優先,我必須有這些錢來解決問題,來解決淘寶和支付寶的發展,來提出解決以前早期的投資人退出的問題。所以馬總10億美金跟雅虎談是不能動的,比例是可以談的。到2005年之前,阿里的分水嶺是資金優先。

最早阿里的A輪,包括在經濟寒冬的時候,做B輪的時候,2000年以後互聯網金融一次寒冬的時候,那時候你去問九蔡,那時候我談什麽估值500萬美金,誰先到賬,我給誰投啊,比例好談,為什麽?活下來,暫時要活下來。

總結一下,找錢階段,阿里同學容易出的問題是什麽呢?兩個。第一個,由於第一筆錢,你比非阿里系同學拿到的容易。容易犯兩個錯誤,第一,不太擅長融第二次投資,因為你第一盤容易。

那些非阿里系的,因為第一筆就很難,他倒也養成了這個經驗,也吸取了教訓。我覺得他們融第二筆反而會比阿里系人容易。或者不叫第二筆吧,叫第二個輪,第二個波次。第二個造成的問題是,第一筆錢,來得容易花得也容易;來得難你花得也難。第三個容易就是沒有去理解估值在不同階段地位的不同。

我的建議是在任何階段,你都忘記估值,估值給你帶來的只有3個要素:時間要素、金額要素,比例要素。在你融資的不同階段,你關註的要素不一樣。天使A甚至B,時間優先B、C,你的金額要優先;C或者C以後才去考慮比例優先。這是我想跟大家分享的第二個問題。在找錢過程當中,我們看到的問題,細節上就是阿里同學在找錢的業務計劃各方面,這個高度是很高的願景是很大的,細節至此叫算不清楚,講不清楚,有的根本就沒算清楚,有的是算清楚了,也講不清楚。

找方向:別動不動就做平臺

第三個:找人,找錢,找方向。我們看到找方向犯的最大的錯誤。找方向也不是找一次就結束的,你又回過頭來看,阿里的這個找方向,在第一個產品出來之前,第一個能夠賺錢的產品之前,據不完全統計,因為失敗的項目無法統計的,換過二三十個方向。他大跑道沒有變,讓天下沒有難做的生意,電子商務跟互聯網結合這個事沒變,剩下的方向換了無數個。

那我們今天阿里同學,犯的最大的第一個錯誤,永遠是覺得我是阿里出來的,阿里是平臺成就了阿里,我要做一個大平臺。我就沒見到阿里出來,他不說自己做平臺的,都要做平臺。做平臺愁死你。平臺是成功了以後自己回頭一看說,原來我一不小心做了平臺。哪有第一天就發誓要做平臺的,很多人說我做了個小工具,一不小心回頭,有平臺了。

什麽是平臺?平臺成功一個最關鍵要素是,你有足夠多的用戶和客戶。不可能說有個平臺,我什麽都好就是沒有很多用戶,這還叫平臺嗎?當你用戶足夠多客戶足夠多的時候,你都會有機會成為平臺的。所以說阿里同學找方向,最大的一種問題就是平臺論,要做大。平臺九死一生成功的平臺都是第一天沒想到要做平臺的。平臺是後面像曾鳴教授給阿里總結出來的,哦,原來就叫平臺。

我2005年見到阿里所有的同事們的時候,沒有平臺兩個字,都是一個個的具體產品,誰做平臺了?程維做平臺了?都是一個個讓我們能夠活下來的產品,中國到了一萬個客戶才有點平臺的感覺了,到了10萬個,自然就有平臺的感覺了。

那麽今天我們阿里系的創業的同學,可能加入阿里時間比較短,或者即使加入比較早也忘了。當年是沒有品牌戰略的,當年只有深層戰略,當年只有產品戰略,你做了個好產品,解決了一個小問題。所以第一個我想說,我們阿里同學找,給自己找的方向太大了,太大了,太平臺化了。平臺是給後人緬懷你的時候總結的。某某人做平臺死了。

第二個,為什麽我說找人也要2.0對不對?剛才其實我剛才在談找錢的1.0,時間優先;找錢的2.0,金額優先;找錢的3.0比例優先。

同樣找方向有1.0,找方向也有2.0。阿里同學在找方向1.0,我看到犯最大的錯誤是平臺思維太大了,這個方向太大了。找方向2.0阿里同學我認為,犯的錯誤比1.0還要大叫換方向。今天很多創業者資本多的時候,換方向比較麻木,無所謂,現在資本冬天快到了,看他口袋里錢不多了,好像離盈利目標還很遠,好像離忽悠下一個投資者,要做的數據也很遠,換方向吧。

阿里同學在換方向的時候,最容易犯的,是原來我們的痛處,我們執行力太強了,我們做方向切換的時候,這個方向盤和剎車同時打,同時踩,會翻車,太猛了。換方向很多同學我問他:“當年你第一次定方向考慮了多久?”很多人告訴我,考慮了3個月,6個月,最少有幾個星期。換方向通常一天兩個晚上,一個星期,一切都方向。

換方向,你找方向的時候你還沒有任何包袱,你沒有員工,沒有用戶,沒有客戶,什麽都沒有,你還是在之前的幾個月。你換方向你有客戶,有用戶,有員工,有團隊,有系統,什麽都有,倒是想的很簡單,完全靠自信,你一刀切下去。很多同學不了解說,阿里不就是這樣的嗎?你不是通知我們第二天就改嗎,嘩都改掉了,對吧?那你知道嗎?通知你第二天改之前,有多少次業主會議啊? 業主會啊?

每一個改動的細節,上盤推,改了以後好,好的情況怎麽樣?中等情況怎麽樣?差的情況怎麽樣?你談過嗎?我們當時談過,我們當時3萬不到的客戶。改了以後,把客戶分成了幾類,每一類會有什麽影響,包括5000直銷鐵軍,收入分成20多個檔次來看,政策,銷售政策一改以後,對於不同人群的影響,沙盤推演,如果改的效果達到了我的50%,怎麽辦?改的效果達到了我的120%,當然是很好的,怎麽辦?謀定而後動。一旦改了方向以後,那才是阿里工作中最需要的執行力。今天宣布,明天動手。

但之前,我沒有看到我們阿里系的同學創業,在對原來的方向進行調整的時候,有這麽明確清晰地規劃,或者說只看到改變的優點,每次來跟我說,我要做業務調整了,我有優點12346789,好像這個改革,我所有問題都解決了。我問那你覺得改革的風險是什麽?改革最容易失敗的問題是哪幾條?你是怎麽做預案的?沒有。

那我就趕快做,來不及了,我已經改了。過了一個月回來說,你在當時提醒我們要註意的。對客戶的影響,對我們團隊的影響,很多我們改完以後,團隊流失百分之七八十,為什麽?收入什麽下降得很厲害。那我說你做了一段,我們當時做了個方案,按照我們的方案理想化實現的話,每個員工收入是不會下降的。那我說如果不是你的想法實現,先給它打對折,打個八折呢,有多少員工會受影響,你知道嗎?不知道。

所以找方向也不是找一次就結束了。什麽時候找方向?再想想馬總很早前就說了一句話:“陽光燦爛的時候,是有修訂的。”什麽叫修訂,又回到了這3件事陽光燦爛的時候,你調整,包括如果要減人提高效率的話,不要等到沒有錢再減,你沒有錢遣散隊伍。你在你有錢的時候就想想看,你的團隊的質量、數量。

第二,找錢也最好在你有錢的時候再找錢。九蔡當時叫蔡崇信,九蔡永遠告訴馬總:“你放心,公司永遠是有錢的,怎麽折騰都折騰不了的。”但他什麽,阿里永遠是在自己有錢的時候,不差錢的時候找錢。所以你找人調整人,要在自己陽光燦爛的時候幹,你找錢你怎麽都在賬上還有6個月以上的錢去錢,至少6個月,至少6個月。也不瞞大家我這個基金,我一期還沒融完,我已經開始做二期了,為什麽?我一期還沒融完,但我一期特別好,我陽光特別燦爛,我趕快把二期的募集給降了。我自己的體會,我每次在融資之前,一定是先融人。因為錢是分分鐘可以到的,人可不是分分鐘到的。找人,一定是在找錢之前。

第三,換個方向,找方向也好,或者找方向2.0也好,它一定不是在你一個方向,已經四面碰壁,口袋里錢不多的時候,你再去找新的方向,來不及了。所以無論是換人,換錢,換方向,如果我們前面都叫1.0叫找人,找錢,找方向。2.0說換人換錢,新的起點就要換錢了。換方向一定要在自己公司還沒有山窮水盡的時候,馬上來做這件事。我這麽說就一定是已經看到太多的阿里系同學,已經被即將到來的冬天作為不合格的創業者,淘汰掉了。

阿里創業得失經驗

所以今天跟大家分享:找人,找錢,找方向1.0。但找人,找錢,找方向在每一個企業,一定會經歷2.0,一定會經歷3.0。這3件事反複問自己,作為創始人,主要的基因,主要的領導這個團隊的這個CEO也好,叫董事長也好。很多阿里人很會找客戶,找客戶不是你找的。你找對了人,他會找客戶;你找對了方向,客戶會過來找你的。很多阿里人直銷出身啊,就找客戶,不行我自己去談幾個客戶進來,搞點錢進來。找人,找錢,找方向,比你去找客戶,或者你去資源更重要。

阿里兩個東西比較厲害,找客戶比較厲害,還有資源比較厲害。無論是回到阿里里面找資源,到外面找資源,找資源比較厲害。我希望大家把找客戶,找資源放開,你作為創始人,找人,找錢,找方向,這3個找是特別需要花你的時間的。

首先我經常問很多創始人,你到底花了多少時間去找人?報不出來。那下面人幫我找好了,我來面試一下?你覺得蔡崇信是人力資源經理,我們的政委替馬總面試好,然後馬總再來做最後一段面試的嗎?九蔡會這樣嗎?你覺得STEINERT是當時人力資源部找來,請馬總面試,通過的麽?不可能的,對不對?

但今天我們很多小小的阿里團隊,政策一到手,他就到位了,到了位以後,他就不招人政委去招人,你公司才幾十個人,你就不招人了。馬總一直面試招人這件事一直關心到700個人,到2005、2006年還是關心想挖我這樣的人。我是阿里巴巴招的?我連辦手續都不知道是誰。你說可能嗎?今天更多的很多其他的人,今天阿里兩個當家的,阿里集團的螞蟻金服的頂天柱,都是HR找的?他們都不是,我很負責的說,都不是。

二都很包容,包容到什麽程度?馬總白紙黑字寫下來,口頭有錄像為憑,說:“天不怕地不怕,就怕CFO當CEO對吧?”今天兩CFO當CEO。什麽叫雜交,什麽叫包容?否定自己。

你以為馬總不要臉啊,要臉的呀。今天有很多人掛出視頻,拿出來他當時的話,你說了,誰當CEO都不可以,就是不能CFO當CEO。馬總哈哈一笑,我說過嗎?說過,說過不算數。是吧?臉皮得厚一點。

這就是你換個角度來看阿里的包容,阿里的雜交。打馬總一開始,最不想發生的事,居然都發生了。那你你可能也定位好,這一類人我不要,我不用,會不會進入2.0的時候,你該用了呢?所以每次我剛剛說1.0、2.0,什麽叫升級?升級就意味著你1.0做對的事兒,2.0不一定要再做了。1.0不做的事兒,2.0可能需要做。當然阿里系以外,別的團隊有過包容性,一開始找人,就是四臺班子,全是500強,清一色的CSO配位,那基本上也沒戲。他們可能把2.0該做對的事,在1.0時去做了。

你錯了,你錯了,找人,找錢,找方向;換人,換錢,換方向。那阿里同學我剛剛說任性還是要的。我希望將來任性可能是在冬天,在我們進入後面的融資,光環褪去的時候,我需要不放棄。為什麽我在這兒說不放棄呢?那麽我們也發現具體阿里的相對早期的同學出來創業,多少有些阿里光輝。

我們看到了就放棄了,我那有幾百萬在,我那杭州有一套房,我在北京有套房,還有其它的存款,這個創業來說,對我來說不是必須要成功的。我還看到了放棄,那麽我想阿里別的品質,別的能力,剛剛說這些不足,也沒有什麽可怕,最可怕的居然是阿里同學要放棄。

你作為老大,別第一天你找人,相信你很重要的原因是什麽?我跟著你,你不會放棄。你不會放棄,這兩個字很重要。你也不會放棄後面3個字,我作為你的合夥人,我不會放棄。你不放棄夢想,我不放棄夢想,不代表你不在夢想中做戰略調整,不代表你對創始團隊不能作調整,十八羅漢進入最後最高的九人決策委員會才幾個?三四個今天才幾個?合夥人不在最高決策層次,這不是放棄。放棄是你放棄了你的夢想,你拋棄了你的創業團隊,所以我們很多的缺點很多的不足,我們要自己認識了,阿里團隊的人都很有信心,但信心是對外的,對內我們要自信。自己來看一看,阿里系帶著非常的強烈的烙印出來創業,一定有優點。

事物都有兩極,當有你這麽強烈的烙印的時候,我們的韌性,就是我們和別的創業者相比我們的不足。秋天的聚會,我們來迎接冬天。所以今天跟大家分享,不再是給大家灌雞湯,打雞血,而是當著大家把這只雞拿出來,別人說庖丁解牛,咱們庖丁解一只雞,解剖一下阿里的創業基因,我們哪些是我們擅長的,哪些是我們很多同學不足的,希望多少讓我們阿里的創業者有點收獲。也讓我們後面的阿里人能夠有我們的成功來給他加持,讓他們5年、10年以後,阿里同學來創業,繼續有光環,繼續得到我們在座的人的加持,謝謝大家。

阿里 創業
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阿里 CEO 衛哲 哲談 創業 得失 找人 人、 找錢 、找 方向 應該 比找 客戶 資源 重要
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衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1205/160191.shtml

衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質
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衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質

傳統行業或互聯網行業要一直問自己:規模等不等於效益?

            本文由筆記俠(微博ID:Notesman)授權i黑馬發布,作者衛哲。

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衛哲:維新力特資本董事長&創始合夥人,阿里巴巴B2B公司前CEO

筆記之前,請先思考:

互聯網改變商業本質了嗎?

哪些剛性成本,是互聯網公司不能忽略的?

規模等於效益嗎?

有哪三類規模效應的公司?

沃爾瑪為什麽在中國失敗?

如何判斷產品是不是好模式?

如何做好“多快好省”、“廣深高速”的取舍?

一、這兩個剛性成本,燒錢的互聯網公司燒對了嗎?

我們以前做零售也好,做商業也好,有兩個成本是非常剛性的,一個叫物流成本,一個叫營銷成本。

不管在營業額還是交易額中,有一個比例是不能改變的,比如我們原來毛利率在30%的時候,要爭取不能讓物流成本超過18%

為什麽我提出這個呢?因為現在很多互聯網公司殺到傳統行業時,對物流成本是不惜代價。送過來的盒飯一盒15元,背後8元是物流成本,在營業額或交易成本的占比中超過50%,這還不包括人,把一種服務送上門,人也是變相的物流成本。

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現在的互聯網公司在做對傳統行業做很多改變以後,認為物流成本這個原則不重要了。這是不對的、不可能的。15元的盒飯,扣掉8元,剩下7元,可想而知背後能吃什麽東西。物流成本是剛性的,不管有沒有互聯網,有沒有O2O,這個背後的成本在整個交易額甚至交易毛利額中的比例是剛性的,不能改變。

互聯網把這個改變了,還能不能走下去?核心在於你能不能把物流成本降下來。降下來的核心是什麽?那就是有沒有可能把8元變成1、2元。彩生活2014年到香港上市(註:深圳彩生活服務集團,物業服務體系現已形成全國七大區域布局,是一家集物業服務、資產運營、社區服務為一體的科技型、綜合型物業服務運營集團),把剛性的物流成本降到只要1.5-2元,原因是什麽呢? 有兩個,一個是提高物流成本的交易密度,一個是營銷成本占營業額的比例。

第一,物流有交易密度;

物流成本的核心是把交易密度提高,比如送餐。為什麽要給物流的成本是8元?因為他中午最多送3、4、5、6份,如果晚送,午飯時間就過去了,所以在有限的時間內,如果送的範圍比較大,他送的單數一定是有限的。

彩生活和中奧到家(註:中奧到家成為繼彩生活、中海物業後第三家登陸港交所的物業企業)在一個2000戶的小區里邊,由小區物業管理人員來送,他足不出小區,1天可以送3、40單,一天給他6、70元,他已經很開心了,攤到每一單,物流成本自然就變成了1.5-2元。

物業人員、保安是相對閑置的資源,不是專職來做這個事情,你讓閑著也是閑著的他們在巡邏的時候順便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相對於客單價而言,物流就回歸到比較正常的比例。你想要把物流成本降下來,要問自己的第一件事是:有沒有把密度提上去?

第二,營銷成本占營業額的比例;

在傳統行業里面,有一樣東西是專門騙女孩子的,叫化妝品。化妝品是所有行業里營銷費用占比最高的行業,女孩子往臉上抹上去的水、膏,其中1/3的費用是花在廣告上的,但這已經是人類歷史上營銷成本最高的行業了,全世界幾乎所有的化妝品公司,也沒有營銷成本在營業額中的占比超過30%以上的。

現在互聯網變成什麽情況?不管是獲客成本還是營銷成本,通常可以占到整個交易的50%-100%,甚至200%,即用200元的獲客成本拿來一個客戶,做了一個100元的生意,這肯定違反商業的基本本質。

這樣的營銷成本有沒有可能降下來?你要指望這個客戶成為回頭客,他再來一次、再來一次、再來一次…… 如果來4次,獲客成本就從200元/次變成50元/次。他要來多少次?在於你能不能真的把他再次拉回來。

你可以互聯網,可以不去考慮單次的營銷成本占比,那你要考慮客戶在你這里終身消費多少,並測算出營銷占比多少,但是如果占比不在合理區間,肯定是不對的,難道你賣的產品或者服務的毛利率有可能比化妝品還要高嗎?

最近互聯網燒錢燒得最多的公司,很多燒在物流成本和營銷成本兩個地方。大量公司拿到VC的錢之後,錢去哪兒了?去了這兩個環節。很多一開始創業就是做互聯網的人,沒有太多關註這個剛性問題。

二、規模等於效益嗎?

這三級規模效應完全不同。

傳統行業或互聯網行業要一直問自己:規模等不等於效益?

怎麽看待規模效應?要從3個角度來看:用戶、商家和企業自身。

第一個角度,從你的用戶、客戶、買家來看;

比如一個消費者在北京朝陽區,你告訴他,在全北京或全中國,你的平臺有10萬個餐廳,對他來說,這關他屁事,他關心的是他身邊3平方公里內有多少餐廳。他在中午的朝陽區要吃碗面,海澱區的餐廳送過來,面都變成面疙瘩了,午餐都變成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家,這個規模對他來說沒有意義。

第二個角度,從你的商家來看;

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你對一個商家說,我們平臺每天有100萬單成交量,有的高達600萬單,那個商家也用了很難聽的話說,你600萬單關他屁事,他一天能從50單做到100單,已經很開心了,你的600萬單跟他也無關,就算北京有100萬用戶也跟他無關,他關心的是門店所在的3平方公里有多少用戶,這個對他有用。

第三個角度,從企業自身來看;

從企業角度來講,有三類規模效應,分為3平方公里規模效應、同城規模效應、全國規模效應:

第一類,3平方公里規模效應;

如果你每個3平方公里都不賺錢,千萬別告訴我,你有100個3平方公里就賺錢了,這個時候,你就是有1萬個也還是不賺錢。

走出3平方公里後的業務,和這個商家沒關系,商家不會因此給你更高的返點或者降低成本;消費者走出這3平方公里,也和你沒什麽關系了。幾乎所有的O2O,就是幾平方公里的規模效應(不一定絕對的3平方公里,也可能5平方公里)。

第二類,同城規模效應;

比如找工作、找房子、搞維修、搬家……我在朝陽區租房子,如果海澱區有份工作,我還是願意考慮的。租房子可以需要跨個區,跨城市呢?跨城市就沒有什麽規模效應,這個叫同城規模效應,也就意味著消費者、商家、平臺在一個城市,規模才有意義。

同樣的,你不要告訴我,你每個城市都虧錢,你20個城市合在一起就賺錢了,還是不賺錢。

第三類,全國乃至全球規模效應;

這類規模效應比較幸福。亞馬遜、京東、天貓,包括傳統零售的沃爾瑪、百安居,它們有全國乃至全球規模效應,為什麽?百安居如果全國50家門店,每家門店都不賺錢,但可能合在一起就賺錢了,因為合在一起後,向上遊的集中采購量增加了,上遊會給它讓利的,它的利潤空間就這麽來了。

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沃爾瑪為什麽在中國失敗?

它贏在全球規模效應,但是突然發現,它的全球供應商、供應鏈,對於中國的門店是沒有用的,在全球它雖然有上萬家店的采購量,但采購的商品和中國當地需要的商品是不一樣的,這時全球規模效應就沒用了。它在中國就1、200家店,全國規模效應比不過大潤發、華潤。只有非常少的企業,它的業務模式具有全國或者全球規模效應,也只有這些企業,跨地區拓展的增量是有意義的。

每個行業都要問自己屬於哪一類規模效應,中間也可能有一定的交集。有人說,我投一個央視廣告,如果全國分公司多,那我的用戶受眾不就多了嗎?這是很勉強的全國效應。你如何判斷你所謂的規模效應?打開財務報表,看看每一行成本是3公里成本、同城成本還是全國成本。

如果你的全國成本很多,比如營銷占你的全國成本很多,那麽在營銷細分項上,你的企業具有一定的規模效應。如果你的營銷費用很低,或者全國沒什麽網點,只有1、2個或5、6個城市,那麽千萬不要做全國性廣告,沒有意義。你的規模效應屬於同城的類型,在全國網點形成之前,做同城廣告還有點意思的。有的甚至連同城的廣告都沒有意義,因為你是3平方公里的網絡效應,3平方公里的營銷才有意義。

那麽你的規模效應在哪一級呢?又回到了第一條,規模越大、越密集,對於把物流成本降下來越有利,同樣的,廣告也是一樣,規模是否等於效應?回過頭再去看一看前面所講的,你如何降低你的兩個剛性成本?

三、不能同時滿足用戶體驗和企業效率的產品,都不是好模式

第一,凡是對用戶和客戶體驗不能大幅度提升的,不是好模式;

消費者辨別能力不強, 那麽,什麽叫大幅度提升用戶體驗?成倍。好1、2倍,消費者是有感覺的,好5%,沒感覺到,所以要成倍提升用戶體驗,後面我會講到用戶體驗的4個字,你要能量化、成倍,最好2、3倍。

第二,你光讓用戶爽了,自己的企業或者整個行業效率被你做低了,你效率下降了,也不是好模式;

什麽是效率?財務指標和業務指標里面,任何一個帶“率”字的就是效率。

為了線上線下同價,毛利損失3個點,叫“毛利率下降”。線上要成立新的呼叫中心,因為原來的呼叫中心是為了對付線下的,或以前是兩盤貨,線下一盤貨、線上一盤貨,最近實現統一,但庫存周轉在O2O的時候沒有提升,那麽庫存周轉率沒有提升,人均效率沒有提升,毛利率下降。

效率下降體現在哪呢?

公司的凈利潤率下降,甚至出現虧損,這是很嚴酷的,消費者不買單,說明用戶體驗不好,沒有提升。這是因為你沒有改變原來行業的效率,還是那樣,不是好模式。

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很多做互聯網的人就說,衛哲你老是提行業效率、企業效率,老是考慮賺錢,價值觀不好。好,我們不考慮賺不賺錢,那我們先把用戶體驗搞上去。

15元的盒飯送到我家,體驗真好,本來我要去馬路上排隊的;本來我去按摩要200元,你上門,我不用出去,還只收100元,這個體驗好。但是效率呢?

我找了個某某公司來上門幫我做按摩。我問她,你以前在店里面做幾個客人?她說,頭一天做6個,好的時候做8個,如果努力點,晚上加加班可以做10個。我說你現在做幾個?現在做3個。剩下的時間呢?不想跑,不想在路上跑。所以不管怎麽樣,從人效來說,她是比原來在門店低的。你會說,門店租金不是沒有了嗎?不是去中心化、去門店化嗎?

好,算算賬,門店租金和她損失的效率,哪個高?

我問她的老板門店租金多少?其實門店租金並不高。但是她效率的損失,與門店節省的差遠了,更何況還有獲客成本呢?有門店,她可能自己獲客。現在還增加了獲客成本,前面說到了,這個成本還上去了,所以光消費者體驗好,你企業效率不高,也是沒有價值。

關於消費者體驗,你並沒有把握到我後面要講的“多快好省”4個字。有補貼,還便宜上門,我當然要。按理說,有可能你上門,和我去店里,都是收200元,或者效率不高的時候,我去店里按摩200元,你到我家得收250元。上門服務公司不認可上門那段東西值50塊錢,於是,你也分不清楚,到底消費者是因為提供了上門服務,體驗好,然後用你,還是因為消費者比去門店所付出的更便宜了,然後用你。企業也要問自己,到底用戶為了什麽?什麽是用戶的真實剛性需要?

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有沒有好模式?我們投資了一個中國最大的婚紗攝影——“金夫人”婚紗攝影,這個行業,大家了解的話很有意思,它的毛利非常高,90%,凈利也不高的,金夫人當時勉強10%,90%-10%,其中的80%哪里去了?

如果在上海的話,上海商業租金最貴的叫淮海路,淮海路幾乎變成了婚紗攝影一條街。杭州武陵廣場有沒有婚紗門店?一定有。北京西單居然有婚紗店,那是什麽樣的租金?租金大約拿掉40%到50%的營業額

再者,婚紗行業的人效非常低,你不信,你走進婚紗店,一對新人或準新人進去,5、6個小姐圍上來,傳統行業攝影師1天可以給1.2-1.3對新人拍照了,一天能拍1對,這是好的,差的1天只有零點幾個,或者1對都拍不到。化妝師也一樣,化妝師大概一天化妝4張臉,2男2女已經算很好了。

那麽,人均效率低,工資又去掉了很大一塊,我們怎麽改造?北京金夫人人只剩下兩家店,一家東邊、一家西邊,跑到通州,拿了個舊倉庫,1萬平米,做1個婚紗攝影基地。靠什麽獲客呢?靠網上。因為年輕人現在選擇婚紗,也不像我們當時結婚的時候,看看朋友們說哪個好,最後還是會去到現場,一家家婚紗店走過去比較。

我們曾經問自己,互聯網會不會把這個行業給幹掉?有沒有拍實體婚紗的需要了?我們從技術角度來分析過,分別拿一個男士和女士的頭像,大概花1、200元PS,效果跟你花1、2萬拍的婚紗照沒有區別的。我們還做了很多調研,類似這樣的問題:85後的男生們,如果花1、200元PS你們的頭像到婚紗照里,你們有沒有考慮?

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很多沒心沒肺的男生都還舉手了(現場笑聲),願意考慮。問在座女的,一個都不舉手,開玩笑,人生大事,今天你跟我PS,明天你想跟誰PS?累是累了點,拍一兩天是她人生重要的體驗。了解完這個,我們認為幹不掉這個線下服務,它不是一個簡單的技術問題,它可能是文化,可能是人性

既然滅不掉,那改革吧。獲客成本還是很貴的,大約要占整個攝影單價的10%,5000元的套餐,大概花500元引流,也不便宜,是貴的。還派車把用戶從家里接到通州,大概100元,3、4%也能對付下來。再加上通州基地的租金,原來的1個成本被今天的3個成本替代了,但原來場租的成本是40%到50%,現在把3個成本都合在一起,大約不超過20%,比原來省下了20-30%。

把一半還給消費者,一半裝口袋里,效率先提高了。別光看效率,用戶體驗是不是比以前好了呢?原來通常在一個市區影樓,吊起來的婚紗一般不會超過200套,到了通州,4000套,有的是放置的地方;通常一個門店,不會超過20個攝影背景,通州大概400多個,可以供用戶選,還有花園;原來一個門店通常2到3個攝影師,通州基地有70個,各種各樣風格的,隨便你挑;化妝師有40多個,也供你挑。

消費者體驗如何呢?

你在城市里邊,穿上脫下婚紗,互相都看得見的,在通州,你放心,有的是地方,一對新人一個包間,女士化妝時間比較長,沒關系,包間里邊給男士準備一臺遊戲機,吃飯也不用吃肯德基了,有餐廳。從消費體驗來看,婚紗款式選擇多了2、30倍, 攝影師選擇也多了2、30倍。

本來你去市區,路上要30分鐘,去通州不就多了3、40分鐘嗎? 這些犧牲了一點點的用戶體驗,換來了用戶更多的體驗,更何況因為用戶成本下降,把省下來的錢一半還給消費者,把平均單價拉低,所以消費者的體驗是成倍提高,那麽企業除了租金以外,人效提高了。

有70個攝影師,新娘在換衣服的時候,可以給下一個人拍,優秀攝影師一天拍3對,落後的攝影師被淘汰。但如果是在門店里面,你不敢輕易淘汰,因為就兩個,淘汰一個,另外一個人不幹活,怎麽辦?優秀的攝影師收入更高,整體平均每天服務2.5到3對。化妝師更好了,新娘連坐,一個個化過去,原來一天化大概4張臉,現在一天可以換20張臉,人效提高了。

企業效率中原來最麻煩的是兩個因素:一個是租金,但現在占營業額的比率下降了2、30%;一個是人效,原來大約20%,現在降到了12%-13%。人效提高,承辦占比下降,這個模式的用戶體驗成倍提升,企業效率獲得10%多的提升,那麽證明是好模式。

用消費者體驗和企業效率兩個事情檢驗企業,次序不能錯,因此一定不能按照錯的順序這個考慮:你當時爽了,為了更便宜點,把新人拉到石家莊,但是用戶體驗受不了,所以還是要把用戶體驗放在第一位。“消費者體驗”這個打了勾,“企業效率”這個勾也得打,如果第二個勾不能把賬算清楚,還不是好模式。

四、“多快好省”、“廣深高速”,你懂得取舍嗎?

講到用戶體驗,我們傳統行業講這4個字:多快好省,後來想想互聯網電商還是這4個字。有人說我追求完美,這4個字是有矛盾的,很難同時實現。

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我們來看看傳統零售,便利店,大家覺得主打哪個字?便利店,第一個字打“”,對吧,因為離你家最近。第二個字,“”,便利店的東西相對好。犧牲了哪兩個字呢?“省”和“多”。面積小,它的品種是最少的,所以也會有點貴。

最近好像全國人民掀起了學美國Costco(好市多)的熱情。

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Costco主打哪個字?首先是“省”,買張會員卡99美金,一把就賺回來了,第二個字是“好”。犧牲了哪兩個字?“多”和“快”。Costco原來最多的時候有7000個SKU,現在號稱要往4000個SKU減。一家標準的沃爾瑪商店,有24000個SKU,在美國,通常人口相對密集的地方會開一家沃爾瑪,大概10分鐘就可以到,到Costco呢,45分鐘到1小時,所以相對沃爾瑪來說,Costco是遠了,也就慢了。

Costco是傻瓜嗎?為什麽不把另外兩個字也做上去呢?如果Costco也要快,對不起,店要開得多、位置要好,成本上去了,“省”做不到了。“多”?Costco說我也把產品從4000個SKU頂到2萬個SKU,如果營業額不變的話,每個SKU攤到的銷售額就下降,供應商給的價格就沒辦法低,庫存周轉速度就慢,所以它不得不犧牲掉兩個字。

那互聯網來了以後,有改變嗎?

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淘寶第一天主打哪兩個字?“省”、“多”。好不好?看你運氣。快不快?看你運氣。京東後面來,怎麽辦?京東一開始先打兩個字,“好”和快”,直營,3日達,京東一開始沒那麽牛逼的,淘寶就有點難受,也不能說3天一定到不了,但不知道,我說的是當年,現在越來越好了。

京東不斷地把“好”和“快”這兩個字開始往極致做,3日達、次日達、當日達,它一定要把“快”做出來,為什麽淘寶商城之後,有今天的天貓呢?也要逐漸把“好”做起來。天貓後面要去追它,一樣的,把“好”和“快”兩個字做好。為什麽要有菜鳥呢?希望物流也能夠把“快”做起來。

但確實,如果淘寶當年說,我想把4個字都做了,也得先有取舍,所以互聯網不改變“多快好省”這四個字的商業本質,第一天你很難全部做到,要有所取舍,那麽怎麽取舍呢?你要針對你的客戶、用戶、行業,要知道哪幾個字對他/它最關鍵?

O2O來了,O2O還是“多快好省”,你在里邊重點打哪個字呢?有些O2O說我要打“快”,那你比超市、便利店能不能再明顯地快一點?你不能量化地說明你有多快,也不行。

有的O2O說打“好”,比如上門按摩,我也不知道你的手法比別人好到哪去,而且這次好,下次也不一定好,所以你打任何一個概念,要量化,讓消費者感到好很多倍,所以你看Costco跟沃爾瑪比極致,不是比便宜,沃爾瑪已經在那喊“天天平價”了,那麽Costco進去看,覺得沃爾瑪太黑心了,太貴了,Costco那是真便宜。

中國人總覺得這麽便宜的,就是假的。為什麽說美國沒有中國假貨?Costco賣的真貨比中國假貨還便宜。Polo、T恤衫,中國假的大概6、70元,Costco那真的折成人民幣才40多元,中國假貨在美國自然就沒有市場,它做到了極致。所以雷軍說“極致”,我是同意的,但這個極致背後是有犧牲的,你要把一些東西做到極致,你願不願意放棄一些東西。肯德基永遠控制菜的品類,上來一個就去掉一個,麥當勞也是一樣。

再往下看企業成長,用戶追求“多快好省”,企業呢?我稱之為“廣深高速”。你做有多廣?你做有多深?你是像“讓天下沒有難做的生意”的使命這麽高,還是有一個速度?哪個好?4個都做到肯定好,但和前面的“多快好省”一樣,你在不同的企業階段,或者根據你的模式,你對“廣深高速”的選擇是不一樣的。

淘寶是全國規模效應(現在要做全球規模效應了),那麽“廣”是跑不掉的,那麽對不起,說實話,淘寶一開始對“深”是放棄的,“深”是什麽?每個產品去檢驗,沒辦法啊。“廣”和“深”是矛盾的,但如果你是3平方公里規模效應, 那你的深度就很重要,要把每一個3平方公里做起來。

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所以阿里巴巴起家的B2B,我到阿里巴巴的時候嚇一跳,已經這麽大的公司,那時候阿里巴巴足不出3個省,浙江、廣東、少量的上海和江蘇,全國其他地方一片空白,但我去浙江一看,我嚇壞了,什麽上虞、余姚,任何一個地方,阿里巴巴做到競爭對手針插不進、水潑不進,這個密度和深度是深耕浙江。

當時馬雲說B2C是Back To China(回到中國),先從全世界收回來,因為全世界沒有什麽效應,你要這個廣度幹什麽?收回到China,China還太大了,再收,收回到浙江,收回到杭州,因為B2B是從賣家端去開拓,它不是一個全國全球效應,浙江的制造業大概品類已經很齊全了,你搬上網,全世界買家的主要需求就基本都滿足了。

對於國外買家來說,Made in 廣東還是Made in 浙江,對他們沒有差別,所以我們沒有必要為了滿足海外買家的需求,在中國編一張特別廣的網,還不如把一個地方做深。

所以這4個字的取舍和三級規模效應,你要去套一套你的模式,套一套你不同的階段,你在哪個階段,這4個字,你主打哪一個?

互聯網 營銷 效率
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衛哲 最新 演講 這是 互聯網 互聯 改變 不了 商業 本質
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阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1229/160595.shtml

阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!
盛景商業評論 盛景商業評論

阿里前CEO衛哲:B2B的三差、四率、兩大坑!

我們來看一下大企業為什麽做生意容易,小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處,大企業有三個特性比小企業做生意要容易。

本文由盛景商業評論(微信ID:盛景商業評論)授權i黑馬發布。

衛哲提出中國B2B行業歷史遠超B2C電商,但始終沒有迎來大爆發,很大因素是該行業的發展軌跡與實體經濟發展規律相反,當經濟蕭條時反而B2B行業出現增長。

他還指出,B2B是分蛋糕的行業而不是做蛋糕,平臺切入垂直產業必須滿足“拼”、“聚”的能力,B2B2.0是化學反應,金融屬性是天生,需要滿足“三差”——區域差、規模差、時間差;擴張時需要重視“四率”——覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率。最後衛哲提醒B2B創業者不要掉入“兩大坑”——補貼陷阱,KPI只重視交易額。

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以下為衛哲演講實錄:

各位領導、同行,大家上午好!

我在阿里巴巴工作五年,基本上也是負責B2B的業務,離開阿里以後創建嘉禦基金,我們有三分之一的資本投向了B2B領域,也算是從事B2B行業的老兵老司機,從業十年了,一旦有B2B的同行聚會,一定要和大家見見面,分享一下十年來,尤其是近期的一些感受。

▌為什麽B2B春天來得如此之慢?

互聯網變化非常快,但是剛才說到了BAT當中的A阿里巴巴,起家的業務到現在還存在,並且還產生重大貢獻的業務就是B2B的業務,1999年開始到現在已經存在了十七年了,中國有多少互聯網的商業模式能夠真正持續十七年,所以B2B實際上是中國最有歷史的互聯網應用之一,但是為什麽一直沒有非常非常火,在過去的十二到二十四個月,開始逐漸受到了資本的關註。

首先大的環境時機沒有到,B2B必須誕生在經濟的冬天,在經濟的春天和夏天的時候B2B沒有機會,真正經濟到了冬天,B2B才有機會,包括阿里巴巴每個業務上臺階,都和大環境的冬天有關,第一天讓阿里巴巴B2B活下來的是非典,這個時候人不能見面了,不能坐飛機不能出差,這種活動有利於非典的傳播,不利於交易,所以非典是阿里巴巴一次難得的機遇,而恰恰是當時,因為非典帶來的不方便,當時的廣交會都沒有辦法辦下去了。

阿里歷史上迎來B2B第二個重要的發展時期,就是2008年的金融危機,對於外貿行業的沖擊,使大量的外貿企業失去了以前旱澇保收的好日子,不得不擁抱互聯網,剛才幾位專家領導說到整個宏觀經濟的新常態,也就是宏觀經濟將進入比較漫長的冬天的時候,B2B的春天反而來了,背後有一個很重要的原因,B2B或者是B2C,有了淘寶才有了雙十一剁手黨,因為你買了不想買的東西不該買的東西,買了不想買的不該買的實際上做了增量,可能有了滴滴和易到,大家打車的頻率更高了量更大了,我們經常看到很多互聯網To C的業務會帶來行業增量,To  B是沒有增量的。

▌B2B是分蛋糕,不是做蛋糕

沒有一個企業說因為以前傳統的采購和銷售,我把采購搬到了網上原來買十噸原料,現在買二十噸,不會的,你還是買十噸,而且有可能因為平臺效率更高了,你可以買的更少了,你的周轉速度更快了,所以B2B不是一個做蛋糕的互聯網,B2B是一個分蛋糕的互聯網,B2B只能使這個行業的效率做的更高,而不會把蛋糕盤子做的更大。經濟不好的時候做蛋糕的難度大了,只能向內往前引,只能每個行業每個企業提高自己分蛋糕的水平和效率。

這就是為什麽B2B十七年這麽有生命力,生命力這麽頑強,必須等到經濟不那麽好的時候才能爆發機會,或者行業不好的時候才有機會。四萬億、十萬億刺激經濟,整個鋼材行業“搶鋼”的時代,哪有B2B電子商務進入鋼材交易。像鋼聯的朱總一樣賺點茶水錢服務費,沒有機會進入交易的,因為經濟不好。宏觀經濟不好,B2B的宏觀機會來了,任何一個垂直行業的冬天來了。

阿里在十七年前打造B2B的時候,誕生了阿里的集團使命“讓天下沒有難做的生意”,這句話跟實現共產主義差不多,都是一個美好的願望,天下怎麽可能什麽生意都好做,什麽生意都好做就沒有生意了,阿里的這句話解讀一下,天下誰做生意呢?

天下中小企業做生意,所以做B2B的天然的我們就要服務中小企業,江南造船廠問寶鋼買鋼,和我們在座的大家沒有關系,大B對大B是沒有我們中間商什麽機會的,他們門當戶對,自己談就行了,要我們第三者插足幹什麽,人家挺愉快的,我們插足沒有任何機會。所以B2B最理想是買賣兩頭都是中小企業,那是最理想的狀態,至少買賣有一頭必須是中小企業。

▌B2B是小三,插進產業鏈必須做到“拼”、“聚”

我們來看一下大企業為什麽做生意容易,小企業為什麽做生意難。大企業有大企業的難處,大企業有三個特性比小企業做生意要容易。

第一個特性,有規模,小企業的采購沒有規模,大企業的采購有規模,我們都知道批發和零售有價差,所以對於一個賣家來說都喜歡接大單,所以有規模;第二個特性,大企業有計劃,企業都是有計劃,消費者有計劃;第三個特性,企業越大,計劃性越強,企業越小,計劃性越小,一個夫妻老婆店開一個餐飲,可能決定每天買什麽菜,再大一點可能決定這個月買什麽菜,再大的企業可能決定這一年的計劃,有計劃對於一個賣方很重要,不能臨時的做,因為不可能準備大量的庫存隨時準備你要什麽。

第一個有規模、第二個有計劃、第三個有穩定,每年都穩定,上遊組織供貨,有計劃、有規模、有穩定,這是大企業的特性,小企業這三個特性都沒有,這就是平臺的價值。對於單個中小企業來說,三個有都不太可能,但是平臺你要想辦法把中小企業聚集起來,聚集起來以後,我們要合並同類項,你就可能有規模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”,現在B2B的交易額起來了,比To C更快,一下子幾百億,一下子幸福的不得了,沒花多少錢,交易額起來了,但是最近資本又想明白了,這麽熱鬧不賺錢,在座的B2B能賺錢的不多,能賺大錢的更少。其實賺錢不賺錢取決於你有沒有真實的創造多少價值。B比C理性,B比C會算帳,你不創造價值,為什麽還要給第三者插足人的錢。我們做B2B的都是小三,沒有B2B之前上下遊做了好幾百年了。

憑什麽你一下子插進去,你要插進去一定要有價值?而價值的來源就是“拼”、“聚”,如何有價值,我們像水力發電一樣,得有落差,落差做出來了就有價值,這個落差就是三個差,地方差、規模差、時間差。B2C,淘寶、京東、亞馬遜,首先實現的是有組織帶有技術含量的窗口,我以前做零售,全國不同城市分區域不同定價,北京賣的價格和上海賣的價格肯定不一樣,甚至在全上海都不是同樣的價值,利用信息不對稱,消費者不知道上海什麽價,知道了也沒辦法過來買。

一旦搬到網上B2C首先成功的徹底讓全國全世界串貨,去年全年流行的海淘,就是國際串貨,國際上的貨品賣到網上來,淘寶和全球一個價,京東和全球一個價,以前想分區域定價爭取不同的價差,在消費者領域這是沒有的。但是實際上我們ToB的各種分銷,原來也是分地區定價,大家不要覺得做黃牛不好,我們做一個有價值觀的黃牛,做一個有高科技的黃牛挺好的。

▌B2B要有“三差”

第一個“差”,區域差。串貨串起來了就可以。中國To B的產品在不同的地區,或者服務在不同地區價格是不一樣的,很多人看不起黃牛,黃牛有存在的價值,更何況我們做一個有使命和有價值的黃牛,我們幫助中小企業做生意更容易,我們做這樣的黃牛,所以要會“搬”,這是第一個。地區差,做To  B的應該比To  C還要敏感一點,做地方差。

第二個“差”,規模差,這個比較容易理想,大變小小變大,一個餐飲店,一個小的食品城,每個店用的量很少,要想辦法聚起來,做To  B的做到一定規模的,一定是標準化的容易做,容易做的特點是把產品聚集起來,以前我們叫采購聯盟,現在不叫聯盟,叫平臺,利用平臺的公信力,利用信息的快速化把需求迅速的聚起來,這過程當中,讓中小企業逐漸把原來沒有計劃變得相對有計劃。一個餐廳為什麽每天供油供糖,理論上一個月供一次油供兩次糖不行嗎?

因為以前的隨機性造成了很難聚集起來,雙規,規定時間規定貨物,再小的餐廳也有小倉庫,多放幾桶油沒有問題,以前把他們慣壞了,盡可能貼近原有的采購行為,既對也不對,要轉型要改變原來的態度“變態”一下,任何的企業都有可能有計劃性,或者說必須有一定的計劃性。所以第二個你要能夠合並好,要相對把企業需求變得有計劃性,每個月十五號訂個糖,每個月二十號訂個油完全可以做到,如果所有的企業都是這個時間點訂油和糖,你就更容易做,這是如何解決規模差的問題。

第三個,時間差,中小企業的零星采購,使得今天的交易變得很辛苦,物流成本變得很高,今天大量的B2B交易,本質上是把原來的批發市場,一個專業批發市場搬到了網上,采購行為沒有發生改變。做B2B的時候沒有長短協議、沒有現貨中遠期是不可能的,三個差的核心都是聚和拼,只有解決三個差,你才有價值,你解決的落差越大價值越大。

▌B2B2.0是化學反應,金融屬性是天生的

B2B有兩個自帶,天生做B2B不需要考慮這兩個角度,一個是To  B既然有計劃,有計劃就有中遠期,有計劃就有長短協議,沒有計劃要想辦理創造出來,把大的拆小,把小的拼大。第二個B2B自帶金融屬性,做To  B,不帶金融和To  C就一樣了,中國大量B2B的低效,到今天幾萬億幾十萬億的交易,而To  B交易沒有互聯網沒有電子商務之前,自帶金融屬性,有預付款,有應收款,有賬期,以前叫做貿易條線,這就是金融條線,原有的貿易是自帶金融屬性的,和自帶中遠期是一樣的,我訂一萬雙鞋子,你分三個也交貨,這就是中遠期協議,但是這是大企業,耐克向廣東的企業一年訂十萬雙,這叫長協中遠期,耐克有賬期,耐克提供信用證。

所以這是大企業天生的B2B自帶金融自帶長協自帶遠期合同,而沒有金融,沒有長協議的全部是中小企業,今天願意去鋼材批發市場,到那現款現貨,這是落後的B2B貿易,今天做B2B貿易的電子化、互聯網化,不能停留在剛才說的1.0版本。物理發生了變化,發生了物理反映,本來人需要去批發市場,現在人不用去搬在了網上,但是交易動作和行為和你去市場沒有改變。消費者不願意去超市,為了便利,To  B便利永遠是不重要的。

阿里有一句話,小企業的錢不是省出來的,你給小企業提省錢省時間是沒用的,小企業有的是時間就是沒錢,大企業你要說提高效率省時間。小企業有的是時間去批發市場淘點貨,我們知道物理反應沒有化學反應那麽劇烈那麽有爆發力,你做的改變是物理變化還是化學變化,你想想交易形態和交易方法是否和以前一樣,如果發生化學變化,我們提供的服務模式是傳統的方式無法實現的,炸藥就是化學反應,我們以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你,拿槍捅你,很落後,冷兵器就是物理反應,現代戰爭化學反應,B2B2.0要從物理反應變成化學反應。這是和大家分享B2B的基本屬性,是沒有互聯網已經存在的,或者說沒有互聯網很多交易形態只存在於大企業和大企業之間,平臺我們要聚集起兩頭,至少是一頭是小企業,讓交易條件和交易環境無限的接近大企業的水平。

這樣中小企業做生意就沒有那麽難了。要無限接近大企業,我們說單個小企業沒計劃,平臺應該有計劃,單個小企業不穩定,平臺應該穩定。單個小企業沒有規模,平臺應該有規模,平臺采購行為應該是把中小企業三無變成三有,很難改變單個企業在平臺,如果有幾萬幾十萬家中小企業在一起,這些三無是改變成三有,是可以做到的,三無變成三有就是化學反應。B2B還有密度,B2B的密度比To  C還要重要,不是廣度是密度,淘寶上賣東西京東上賣東西都是標準化產品,只要物流可以送到交易天津是一樣的,可能就是物流配送的成本,To  B不一樣,所以To  B我們看到的是過早的全國化,甚至過早的喊出全球化,不需要這麽做。

我們做To  B買賣,通常有產地、銷地,我說的密度是你要不在產地形成上遊的密度,要麽在銷地形成銷地的密度。B2B能夠成功,除了前面一些基本原理以外,很重要的是要知道,有沒有把密度做起來,阿里巴巴很會做密度,我去阿里的時候阿里全國只有三個分公司,在外貿最發達的三個省份,我去這三個省份走走,先走浙江,浙江阿里巴巴打到了五線城市,阿里在浙江的密度做到了,之後做廣州的密度,密到任何的一個村任何一個鎮。

因為To  B業務有一個特點,離不開比較重的服務,甚至我說To  B地推有一定的必須性。今天時間有限不展開講了,網上有我的課題大家看看就行了,為什麽To  B不能離開地面部隊,如果沒有地面部隊,也沒有服務密度,成本就提高了。物流也是一樣,產地和銷地不能達到一定的客戶密度,倉儲物流效率就非常低,所以一定要把密度做起來,把客戶密度做起來。

如果做密度,今天和我們的同行見面,沒有什麽空的東西,都是實實在在把我們怎麽做怎麽想的怎麽成功的和大家分享!

▌四個率:覆蓋率、轉換率、重購率、滲透率

第一個月抓覆蓋率,這個區域所有需要接觸的客戶全部掃一遍,這樣才有密度,密度的基礎就是覆蓋率。什麽是覆蓋?按照電商說的就是開個戶,做不做生意沒關系,第一個階段考核覆蓋率。

第二個階段轉換率,上個月開戶的,有多少人下訂單,訂單大小不重要,有買賣開張就好。

第三個複購率,上個月買過單的,這個月能不能買第二次,重複購買,再買一次。我們把客戶黏性從第二筆生意,一回生二回熟,生意生意,陌生人做的有意義的事做出來了生意就來了。前三個月就抓這三個率。

第四個月開始一直到未來只做滲透率。To  B的采購量通常很大,有些產品在你這兒買,有些產品為什麽不在你這兒買?既然進去開戶了,想辦法在采購品類里面盡可能滲透,讓客戶不只買一個產品,一個月可以采購十萬個原料,為什麽只在你這里采購了一萬個原料,另外九萬個原料去哪了?這是四個率。

▌B2B企業兩大誤區

第一個是太註重“交易額”,交易額是結果,B2B簡單做點交易額很容易,但是沒有這四個率做支撐的交易額水中花、鏡中月,空的。交易額等於全面的四個率加起來的,你剛開始就抓交易額,你也不知道怎麽抓。第一個誤區只註重交易額,不註重四個率,只註重廣度不註重密度。

B2B第二個誤區,B2B給你現金補貼。你剛才說消費端補貼很好,你看很多共享經濟,都是靠補貼來的,確實是,消費者有的時候通過補貼會養成新的消費習慣,消費習慣變化了客戶就變化了。B2B不可能通過補貼養成新的采購行為,永遠會算這種賬,其實B2B用你的平臺給你補貼點錢付的代價很大,如果不能真正帶來價值,用現金補貼帶來的任何交易沒有意義,沒有說不能不補貼,不能用現金補貼,或者不能對單筆交易進行補貼。

剛才說到B2B三個流,信息流、資金流、物流,通過交易改變物流習慣是可以的,給紅包、給積分、給獎勵,通過交易行為產生的,但是可能落在物流上,必須使用物流,或者必須使用金融服務,也有可能產生的物流在交易商,產生金融產生在物流上,這是一個鐵三角,不能一個角補一塊,用一個角產生的收益補另外兩塊,提升另外兩塊的使用習慣。當沒有補貼的時候,你才會想真正沒有帶來改變采購銷售習慣的價值,這是To  B第二個非常大的誤區。

講B2B可以分享兩三個小時,今天時間有限,把B2B的本質和大家分享一下,也把我們看到的比較多的To  B企業犯的錯誤和大家分享一下。雖然我的題目是“B2B是冬天的冬天”,但是我覺得春天還有一段時間,B2B十七年來幾乎都處於冬天,沒有什麽夏天和秋天,但是春天離我們並不遠,春天在我們手里。B2B還有一個好消息,B2B和產業結合會比To  C來的快,大家也看到了,我們的八爪魚都和行業上市公司做了重組整合,這一點在To  C里面也有,很多零售超市投資互聯網。

To  B做B2B平臺的,我們和行業大佬的關系先遠後近,我們並不看好很多所謂的行業大佬,行業大佬自己孵化的B2B不太容易成功,你就是革他命的,他自己孵化的B2B就是革他原來貿易形態的命的,所以大企業現在都在搞自己的B2B,昨天還在報道什麽什麽央企一個億、十百個億搞B2B,你放心做不成的。

還是要脫離原有的大企業或者說行業龍頭來合作,這叫先遠,但是非常有意思,你做到一定規模,你就特別需要資源,一開始資源過多,反而讓你做不成功,但是有一定規模以後,要積極擁抱行業資源,甚至擁抱行業資本,這和To  C也不一樣。

 
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阿里 CEO 衛哲 B2B 的三 三差 差、 、四 四率 率、 、兩 大坑
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衛哲:99%創業者在這3方面經常會犯錯誤

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1224/166605.shtml

衛哲:99%創業者在這3方面經常會犯錯誤
筆記俠 筆記俠

衛哲:99%創業者在這3方面經常會犯錯誤

人在一個公司,如果你只會把他當成本,那不是好的CEO,不是好的人力資源。

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

作者 | 清野

一、找人的三個方面 

創業最重要的是就找人、找錢、找方向。創業者在這三個方面經常會犯錯誤,而成為99%的死亡者。 

今天先說說找人。找人又分三個方面:質量、數量和方法。 

①  找人的質量 

說實話,剛創業的時候,有一些創業者更迷信一些加入者的經歷,而非經驗。甚至很多做電商的創業者對我說,幫我找阿里巴巴出來的人。 

我說,你所知道的只是經歷,他到底在阿里巴巴做什麽,有什麽經驗,你知道嗎?創業者不是需要有什麽經歷的人,而是需要有適合經驗的人,這是找人的質量。 

2000年,年紀比馬雲大 50% 的關明生加入阿里巴巴。他來的時候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、願景、價值觀和這麽高的執行力的都是在 2000 年的時候由關明生確立的。 

所以,關於找人的質量,我想說的是創業者要知道團隊缺什麽。馬雲知道自己缺什麽,他知道才26歲的他怎麽可能做 CEO ,只是掛了一個名字叫 CEO 而已。所以他請來有經驗的管理者,幾年以後,這個公司才能發展得好。 

②  找人的數量 

人給組織帶來沖擊,不是成本,而是管理的混亂和低效。創業者一定要問自己,  “對於人的數量是怎麽規劃的?” 

很多創業者有了錢,缺人就加,但並沒有對人的效率做出規劃,更沒有去問自己“以前管過 100 個人嗎?”很多創業者在初期的時候,管理靠吼就行了,到幾百人的時候,創業團隊人數每擴大一批,就會死一批。 

大量創業企業走向高風險的階段叫做“隔兩級”,即創始人和第一線員工中間產生了兩層幹部,企業規模大約在 1000-2000 人。公司的執行力往往在這個時候產生最大的問題。創業者對自己的員工人數是怎麽規劃的?到底是按需規劃,還是按能力規劃呢? 

③  找人的方法 

我們看到太多的創始人一開始公司請不起人力資源總監,創始人親自招人招得不錯。等到拿到錢了,人力資源總監一到位,公司招人的事請人力資源總監負責,就開始出問題。 

太多的創業公司在規模幾十人之後就開始由人力資源總監招人了,問創始人自己為什麽不面試?他說忙啊,忙著做各種業務的事。 

為什麽創始人會去忙業務呢?因為招來的人不對,才要創始人降級來做他們本來該做的事,惡性循環。 

二、如何解決招聘環節容易出的3個問題? 

阿里巴巴是對人力資源特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司,在人力資源管理方面也走過很多彎路。 

2005、2006年,我剛去阿里巴巴的時候,曾向人力資源部門了解:我們的工程師和銷售的離職率是多少,部門的同學告訴我,離職率是 10%。 

我一聽,哎喲,太了不起啦!銷售和工程師都是流失率特別大的崗位,阿里巴巴才 10% !結果人力資源同學馬上說:不不,我剛才沒有說清楚,是一個月 10% 。 

噢,那就是年化120%,一年換一遍。 

員工流失率這麽高,最後采取什麽措施沒有?采取了。我們把員工流失率定了個指標,作為各級 HR ,各級幹部的 KPI 掛鉤考核。效果怎麽樣呢?還不如不定這個 KPI 。 

為什麽呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。也就是留下來的,都是該走的人。走了的,都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標,並不能解決流失率的問題。 

為什麽員工流失率這麽高?核心只有一句話: 

人力資源的源頭,也就是招聘,出了問題。 

出了哪些問題?我來分享一下: 

① 不輕易下放招聘權 

阿里巴巴剛創建的時候,大概在公司 400-500 人的時候,任何人加入公司,馬雲都要見,親自面試。任何人,包括我們的前臺接待,包括我們公司的保安。 

所以,阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物,很勵誌的人物,沒什麽好稀奇的。 

阿里巴巴今天的首席人力資源官 ( CHO ) ,前面做過菜鳥物流董事長的童文紅,從我們前臺的接待做起,然後做行政經理,做人力資源,管業務,管客服。最後,成為菜鳥董事長,還升任整個阿里集團的首席人力資源官。 

那麽,如果這個前臺接待,是行政經理面試的,她的出路,應該就是行政經理。但,如果這個前臺接待,是馬雲面試的,她就有可能成長為副總裁。 

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候,馬雲親自來面試,就誕生了這麽多奇跡。那麽,後來招聘權力下放之後呢?就發現很多問題。 

最極端的例子,我們有很多經理,自己入職才一個多月,居然他可以去招聘別人了。他並不了解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麽要求,也不清楚。就有點像以前的解放戰爭,國民黨拉壯丁,自己剛剛來當兵沒多久,又可以去發展,為自己的隊伍招人,這是多大的風險。 

我們也碰到過中小企業的老板,大概員工人數在一兩百人左右,就說我有人力資源部門了,招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。 

那我說,你在忙什麽呢? 

他說我又是開會,又要出差,又要做銷售,又要做客服。我說,你在降級,做不該你做的事。那麽為什麽你會降級,做這些事呢? 

因為你沒有招對人,你沒有把時間放在招聘上,形成了惡性循環。因為招的人不行,你要替他們去幹,他們本來該幹的事。 

很多跨國公司,至少堅持跨兩級招人,阿里巴巴一度恢複到跨四級招人。 

比如,我們廣東大區的總經理,下邊有城市經理,城市經理下邊有業務主管,業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理,要直接面試到銷售或者客服。 

廣東大區多少人呢?廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。 

所以,阿里巴巴人力資源工作的改進,就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事,就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司,人力資源開始出問題,就在於下放了招聘權力。 

② 重視專業技能以外的考核 

業務技能很簡單,很好判斷。 

你是做銷售的,來我們公司也是做銷售的,以前業績多少,賣什麽產品,管多少人。工程師,以前是寫 Java 的,還是寫什麽其他語言的,做過什麽樣的程序等等。水平很好判斷。 

我經常問,公司招人,難道只看業務技能嗎?我希望每個公司都能回答這個問題: 

在業務技能以外,你們需要什麽樣的人? 

我們經常說,每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道,判斷跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麽呢?是不同類的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。 

那麽,到底怎麽去 “聞味道”? 

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實,我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。 

比如說,你招聘一個崗位,特別希望他能吃苦,你不能問他,同學,你能吃苦嗎?沒有人會跟你說,對不起,我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信,是守信用的人,你也不能問他,你誠信嗎?不能這麽問。 

那我舉個例子,大家回去,多去開發一些這樣的問題: 

案例一: 

就拿第一個問題,能吃苦嗎?很簡單。同學,你能不能跟我描述一下,你這輩子吃的最大的苦是什麽?我們有個面試者回答說,那個時候,沒有動車,從上海到無錫,我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。 

這是他人生中吃過的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。 

案例二: 

我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他,同學,你能不能跟我講講,你這輩子吃過的最大的虧是什麽?我們有聽到過一個答案,我在讀小學的時候,同桌的女同學,拿了我的橡皮,到現在都沒有還。我心想,哎呀,這哪是吃虧,這是記仇啊。 

女同學拿了塊橡皮沒有還,到二十多歲都還記得。而且他認為,這是他這輩子,吃過的最大的虧。那你覺得這個人,適不適合你們的味道?肯定大部分公司都不適合。 

這些因素,我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中,圍繞每個公司的味道,設計一些非技能的問題來判斷一下。 

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤,招聘時,過度強調技能,忽略非技能因素。其實,這個錯誤,跨國公司經常犯,阿里也犯,不過糾正得快,糾正得堅決。 

③ 跨  一兩  級選拔人才 

舉個例子,你要招一個月薪大約1萬的人,我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結果來了以後,這些人的流失率很高,因為他們會認為,我原來掙 8000 ,跳槽後掙 10000 很正常。 

在阿里巴巴有句話,叫做  平凡的人做非凡的事情,我們不追求精英文化。 

什麽叫降級呢?你要招一個願意給1萬的人,從 3000-4000 收入的人里去找。他來了之後,是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大,特別感謝這個公司給他這個機會。因為,他在外面沒有這樣的機會。 

當然,說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑,從三四千里面,確實不容易挑到這個人。 

可是容易,還要我們幹嘛? 

我經常說,八千塊里面挑一萬的,你大概面試 3 個人就有一個。但是你要在三四千塊里面,挑出來一個你願意付 1 萬塊的人,你大概要看三四十個人,但一定會有的,我相信一定會有的。 

高考當年就差了一分,這個人就從名校,到了普通高校。為什麽在三四千塊收入的人里面沒有那個人?你可以把他挖掘出來,可以培養出來。 

阿里巴巴那時候,很少去清華招工程師。我去清華做校招,人家問我,衛哲你來幹嘛,馬雲怎麽不來,李彥宏都還來呢,覺得我去都不夠格。 

那我跑到華中科技大學,一千多人的場子,擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師,都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的,並不是大家心目中清華北大這樣的名校。 

清華北大,永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電,到了華中科技,阿里就是他們最好的機會。 

這就叫做跨級招聘人才,跨級選人才。 

我們當年在招聘環節容易出的這3個問題,就是用這些方法來應對的。 

三、如何提高人效? 

做投資五年來,我有一個很深的感觸就是,很多創始人都不重視效率,他們覺得互聯網不需要追求效率,傳統企業才追求效率。其實恰恰相反,互聯網最大的作用就是提升效率。 

說起阿里巴巴的成功,很多人都會說阿里的規模多大,發展多快。但其實阿里能夠走到今天,最重要的是它重視效率指標。 

那麽如何提高人效呢?可以從這三步入手:縮小作戰單位、建立信任、樹立企業文化。 

①  縮小作戰單位 

很重要的一點,我們要問自己的企業,有沒有做成一個自我驅動的公司。 

如何自我驅動呢? 

你要把一個大的組織,想辦法變小,為什麽呢? 

因為在100人以上的公司里,個人的成就感變小了。 

但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織,每個人在中間的貢獻都看得到。 

舉個例子。 

大家都知道蒙古軍很厲害。 

但是他們一沒兵書,二沒名將,為什麽能橫掃歐亞大陸? 

阿里巴巴當時請的第一位經理人關明生說,蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長,就是帶領十個人的團隊。 

因此,如果能驅動最小作戰單位,一個公司就有活力。 

②  建立信任,提倡自我約束 

但是個人效率的提升,光是自我驅動是不夠的,還是要有約束。但是員工不喜歡約束,怎麽辦?要提倡自我約束。 

舉個例子。 

阿里是民營企業,但是官僚這種病,它不會繞開民營企業走。 

阿里巴巴很多客服、銷售都是女同學,2006-2007年, 25 歲、 26 歲很多女孩子結婚了,要生孩子了。園區 6000 人,女生占 60% ,也就是 3600 個女生,每年生 700 、 800 個孩子,差不多六年內都得生孩子。 

因為孕婦要在電腦前工作,當時阿里聽說防輻射的孕服對孕婦好,就給孕婦配防輻射的孕服。 

我們當時買的是最好的牌子,一件300多元。一人發兩件換洗,那就是 600 多元,按照 800 元一人,一年是 48 萬。 

48萬對當時的阿里巴巴說大不大,但畢竟是個錢,總得定個規定。行政部定了一個孕婦裝領用辦法,就是讓懷孕的員工自己寫申請,主管批準,拿著醫院的懷孕證明去行政部領取,這個流程按理說不複雜。 

但後來我們發現這就是一個很愚蠢的政策。因為第一,這個孕婦服不好看,女孩子愛美,沒事不會套孕婦裝。第二,沒人會假裝懷孕領孕婦服,很多病能裝,懷孕裝不了。 

我們為什麽不相信員工?懷孕就讓她領唄。 

但行政部提出一個反對意見,說萬一她沒有懷孕,她給自己的親戚朋友領怎麽辦?後來阿里做了一個很簡單的宣講,告訴所有同學,給大家準備孕婦服,是保護大家和未來下一代的身體健康,這里有阿里巴巴的標誌。 

如果你覺得孕婦服好,想給親戚、朋友送一件,到小賣部去買。如果你覺得在阿里巴巴的待遇買不起,你也可以領。給同學們把話講透之後,阿里把規定取消了。 

過了一年問領出多少,還是大概800份左右,沒有員工來占這個便宜。因為懷孕冒充不了,你去領了以後,周圍看到你沒懷孕怎麽辦,這個會自我約束,不要太擔心。 

個人的效率要提高,除了自我激勵以外,不要有太多有上級的約束,而要有道德的自我約束。企業應該跟員工講什麽是道德底線,群眾之間也會監督的。 

官僚是怎麽產生的?就是因為不信任產生的。企業如何和員工建立互聯的信任呢?我建議強勢的一方要率先邁出一步。 

你看阿里巴巴,員工說我懷孕了,我們不相信她。強勢一方不信任,你以後就不要指望員工來信任你。 

自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事,你不想成長,誰能逼你。所以我們要問自己的企業,有沒有做成一個自我驅動的公司。 

③  樹立企業文化 

為什麽創業的時候,效率都是比較高?因為所有的人知根知底,大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入,不信任開始增加,怎麽辦呢?樹立共同的價值觀——企業文化。 

阿里非常註重價值觀這方面的培訓,我們喜歡講故事,不喜歡講大道理。 

我們在阿里巴巴經常會問,為什麽加入阿里巴巴? 

有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的,為了這個來阿里巴巴騙誰呢。後面越說越自然了,聽說阿里巴巴美女多,想在這里找個女朋友,挺好。聽說阿里巴巴待遇好,想把家人接到杭州買套房,挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。 

公司有一些清規戒律,講一些所謂的文化價值觀。 

比如你去廟里拜佛,帶著什麽想法去拜都好,廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經再讓進去,阿里巴巴也不會讓你宣誓,說你的願望是讓天下沒有難做的生意。 

但是你在廟里面,有一些東西你還是不能破壞,比如說你在廟里面拿出肯德基的雞腿來啃,有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。 

阿里巴巴一樣,每個人可以帶著不同的個人夢想來公司,但是在阿里我們是一個團隊,還是有一些基本的底線要守住的,這就是能力以外的培訓。 

阿里非常重視叫新員工的第一堂課,所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講,一直堅持到 2006 年。我是從 2006 年接過來,一直講到我 2011 年。 

新員工的第一堂課,就得創始人去講,講的一定不是技能,講的是我們團隊為什麽存在?我們對內對外做事的遊戲規則是什麽?這種培訓一定是能力以外的,但是非常重要。 

總結來說,企業文化就幹兩件事,日子好的時候,帶來信任,使公司變得簡單高效;公司快不行的時候,能夠扛過來。 

四、人不是成本,人應該是投資 

消費者的體驗就四個字:多快好省,傳統零售只能犧牲其中兩個,換來另外兩個。 

比如,美國的 Costco( 好市多 ) 第一主打就是“省”,第二個是“好”,那它犧牲了什麽? 

犧牲了 “多”。  因為 Costco 的商品種類有 4000 種,沃爾瑪有 2 萬多; 

也犧牲了 “快”,  你看整個灣區沒幾個 Costco ,開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反,犧牲了“省”、“多”,換來了“快”。 

要想做好新零售,就要想清楚四個維度里如何補全。 

我特別反對無人便利店,人不是成本,人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店里的人,不是理貨員,而是要變成理客員,幫助顧客最快找到想要的貨。 

盒馬鮮生很重要的一點——新鮮,這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點,新零售應該把互聯網幹不了的體驗補回來。 

現在市值最高的科技公司是蘋果,有人敢說蘋果不是科技公司嗎? 

蘋果公司這麽一個技術公司,把奢侈品牌巴寶莉( Burberry ) 的 CEO 找來做實體零售業的負責人,為什麽?我去蘋果零售店時,經常問店長和店員幾個問題,問了十幾家店。 

我問店長,你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎?店長說:I don't know ,I don't care( 不知道,我不在意。 );問店員,你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎?店員說:I don't know,I don't have( 不知道,我沒賺那個錢。 )。 

這意味著什麽?意味著蘋果店的店長和店員存在,並不是以銷售為第一目的的,基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店,還是不停給你推銷,希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在,就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。 

新零售的店不需要這麽大,要做到實體小店,虛無大店,新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。 

因為傳統零售有兩個成本不可避免上升: 

第一,房租成本,租金不能降低; 

第二,人工成本,沒法降低。 

所以  ,  新零售要解決的是:人均產出大幅度上升,每平米產出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去。 

如何讓我們的公司變得好玩? 

對一個95後,他加不加入、留不留在你們公司,最有吸引力的,不是因為多幾百塊工資,而是你的那頓午飯,能不能打動他;公司的那頓午飯,是不是很用心,打動了他。如果不僅是包這頓午飯,你還包他住。 

很多公司還是提供這個福利的,但是你只是幫他找了個民居,讓他在三室兩廳里擠進去10個人湊和一下,還是給他一個像家一樣,有年輕人的社區,有很溫馨、很好玩的地方……這個對 95 後,變得越來越重要。 

好吃、好玩、好住,也可以是公司的賣點,是非常重要的一部分。 

人在一個公司,如果你只會把他當成本,那不是好的CEO,不是好的人力資源。所以,我也不相信人工智能、機器人能取代人,他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者,提出更多的挑戰,讓我們變得更強大。

衛哲 阿里巴巴
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衛哲 99% 創業者 創業 在這 方面 經常 會犯 錯誤
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