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衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1205/160191.shtml

衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質
筆記俠筆記俠

衛哲最新演講:這是互聯網改變不了的商業本質

傳統行業或互聯網行業要一直問自己:規模等不等於效益?

            本文由筆記俠(微博ID:Notesman)授權i黑馬發布,作者衛哲。

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衛哲:維新力特資本董事長&創始合夥人,阿里巴巴B2B公司前CEO

筆記之前,請先思考:

互聯網改變商業本質了嗎?

哪些剛性成本,是互聯網公司不能忽略的?

規模等於效益嗎?

有哪三類規模效應的公司?

沃爾瑪為什麽在中國失敗?

如何判斷產品是不是好模式?

如何做好“多快好省”、“廣深高速”的取舍?

一、這兩個剛性成本,燒錢的互聯網公司燒對了嗎?

我們以前做零售也好,做商業也好,有兩個成本是非常剛性的,一個叫物流成本,一個叫營銷成本。

不管在營業額還是交易額中,有一個比例是不能改變的,比如我們原來毛利率在30%的時候,要爭取不能讓物流成本超過18%

為什麽我提出這個呢?因為現在很多互聯網公司殺到傳統行業時,對物流成本是不惜代價。送過來的盒飯一盒15元,背後8元是物流成本,在營業額或交易成本的占比中超過50%,這還不包括人,把一種服務送上門,人也是變相的物流成本。

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現在的互聯網公司在做對傳統行業做很多改變以後,認為物流成本這個原則不重要了。這是不對的、不可能的。15元的盒飯,扣掉8元,剩下7元,可想而知背後能吃什麽東西。物流成本是剛性的,不管有沒有互聯網,有沒有O2O,這個背後的成本在整個交易額甚至交易毛利額中的比例是剛性的,不能改變。

互聯網把這個改變了,還能不能走下去?核心在於你能不能把物流成本降下來。降下來的核心是什麽?那就是有沒有可能把8元變成1、2元。彩生活2014年到香港上市(註:深圳彩生活服務集團,物業服務體系現已形成全國七大區域布局,是一家集物業服務、資產運營、社區服務為一體的科技型、綜合型物業服務運營集團),把剛性的物流成本降到只要1.5-2元,原因是什麽呢? 有兩個,一個是提高物流成本的交易密度,一個是營銷成本占營業額的比例。

第一,物流有交易密度;

物流成本的核心是把交易密度提高,比如送餐。為什麽要給物流的成本是8元?因為他中午最多送3、4、5、6份,如果晚送,午飯時間就過去了,所以在有限的時間內,如果送的範圍比較大,他送的單數一定是有限的。

彩生活和中奧到家(註:中奧到家成為繼彩生活、中海物業後第三家登陸港交所的物業企業)在一個2000戶的小區里邊,由小區物業管理人員來送,他足不出小區,1天可以送3、40單,一天給他6、70元,他已經很開心了,攤到每一單,物流成本自然就變成了1.5-2元。

物業人員、保安是相對閑置的資源,不是專職來做這個事情,你讓閑著也是閑著的他們在巡邏的時候順便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相對於客單價而言,物流就回歸到比較正常的比例。你想要把物流成本降下來,要問自己的第一件事是:有沒有把密度提上去?

第二,營銷成本占營業額的比例;

在傳統行業里面,有一樣東西是專門騙女孩子的,叫化妝品。化妝品是所有行業里營銷費用占比最高的行業,女孩子往臉上抹上去的水、膏,其中1/3的費用是花在廣告上的,但這已經是人類歷史上營銷成本最高的行業了,全世界幾乎所有的化妝品公司,也沒有營銷成本在營業額中的占比超過30%以上的。

現在互聯網變成什麽情況?不管是獲客成本還是營銷成本,通常可以占到整個交易的50%-100%,甚至200%,即用200元的獲客成本拿來一個客戶,做了一個100元的生意,這肯定違反商業的基本本質。

這樣的營銷成本有沒有可能降下來?你要指望這個客戶成為回頭客,他再來一次、再來一次、再來一次…… 如果來4次,獲客成本就從200元/次變成50元/次。他要來多少次?在於你能不能真的把他再次拉回來。

你可以互聯網,可以不去考慮單次的營銷成本占比,那你要考慮客戶在你這里終身消費多少,並測算出營銷占比多少,但是如果占比不在合理區間,肯定是不對的,難道你賣的產品或者服務的毛利率有可能比化妝品還要高嗎?

最近互聯網燒錢燒得最多的公司,很多燒在物流成本和營銷成本兩個地方。大量公司拿到VC的錢之後,錢去哪兒了?去了這兩個環節。很多一開始創業就是做互聯網的人,沒有太多關註這個剛性問題。

二、規模等於效益嗎?

這三級規模效應完全不同。

傳統行業或互聯網行業要一直問自己:規模等不等於效益?

怎麽看待規模效應?要從3個角度來看:用戶、商家和企業自身。

第一個角度,從你的用戶、客戶、買家來看;

比如一個消費者在北京朝陽區,你告訴他,在全北京或全中國,你的平臺有10萬個餐廳,對他來說,這關他屁事,他關心的是他身邊3平方公里內有多少餐廳。他在中午的朝陽區要吃碗面,海澱區的餐廳送過來,面都變成面疙瘩了,午餐都變成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家,這個規模對他來說沒有意義。

第二個角度,從你的商家來看;

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你對一個商家說,我們平臺每天有100萬單成交量,有的高達600萬單,那個商家也用了很難聽的話說,你600萬單關他屁事,他一天能從50單做到100單,已經很開心了,你的600萬單跟他也無關,就算北京有100萬用戶也跟他無關,他關心的是門店所在的3平方公里有多少用戶,這個對他有用。

第三個角度,從企業自身來看;

從企業角度來講,有三類規模效應,分為3平方公里規模效應、同城規模效應、全國規模效應:

第一類,3平方公里規模效應;

如果你每個3平方公里都不賺錢,千萬別告訴我,你有100個3平方公里就賺錢了,這個時候,你就是有1萬個也還是不賺錢。

走出3平方公里後的業務,和這個商家沒關系,商家不會因此給你更高的返點或者降低成本;消費者走出這3平方公里,也和你沒什麽關系了。幾乎所有的O2O,就是幾平方公里的規模效應(不一定絕對的3平方公里,也可能5平方公里)。

第二類,同城規模效應;

比如找工作、找房子、搞維修、搬家……我在朝陽區租房子,如果海澱區有份工作,我還是願意考慮的。租房子可以需要跨個區,跨城市呢?跨城市就沒有什麽規模效應,這個叫同城規模效應,也就意味著消費者、商家、平臺在一個城市,規模才有意義。

同樣的,你不要告訴我,你每個城市都虧錢,你20個城市合在一起就賺錢了,還是不賺錢。

第三類,全國乃至全球規模效應;

這類規模效應比較幸福。亞馬遜、京東、天貓,包括傳統零售的沃爾瑪、百安居,它們有全國乃至全球規模效應,為什麽?百安居如果全國50家門店,每家門店都不賺錢,但可能合在一起就賺錢了,因為合在一起後,向上遊的集中采購量增加了,上遊會給它讓利的,它的利潤空間就這麽來了。

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沃爾瑪為什麽在中國失敗?

它贏在全球規模效應,但是突然發現,它的全球供應商、供應鏈,對於中國的門店是沒有用的,在全球它雖然有上萬家店的采購量,但采購的商品和中國當地需要的商品是不一樣的,這時全球規模效應就沒用了。它在中國就1、200家店,全國規模效應比不過大潤發、華潤。只有非常少的企業,它的業務模式具有全國或者全球規模效應,也只有這些企業,跨地區拓展的增量是有意義的。

每個行業都要問自己屬於哪一類規模效應,中間也可能有一定的交集。有人說,我投一個央視廣告,如果全國分公司多,那我的用戶受眾不就多了嗎?這是很勉強的全國效應。你如何判斷你所謂的規模效應?打開財務報表,看看每一行成本是3公里成本、同城成本還是全國成本。

如果你的全國成本很多,比如營銷占你的全國成本很多,那麽在營銷細分項上,你的企業具有一定的規模效應。如果你的營銷費用很低,或者全國沒什麽網點,只有1、2個或5、6個城市,那麽千萬不要做全國性廣告,沒有意義。你的規模效應屬於同城的類型,在全國網點形成之前,做同城廣告還有點意思的。有的甚至連同城的廣告都沒有意義,因為你是3平方公里的網絡效應,3平方公里的營銷才有意義。

那麽你的規模效應在哪一級呢?又回到了第一條,規模越大、越密集,對於把物流成本降下來越有利,同樣的,廣告也是一樣,規模是否等於效應?回過頭再去看一看前面所講的,你如何降低你的兩個剛性成本?

三、不能同時滿足用戶體驗和企業效率的產品,都不是好模式

第一,凡是對用戶和客戶體驗不能大幅度提升的,不是好模式;

消費者辨別能力不強, 那麽,什麽叫大幅度提升用戶體驗?成倍。好1、2倍,消費者是有感覺的,好5%,沒感覺到,所以要成倍提升用戶體驗,後面我會講到用戶體驗的4個字,你要能量化、成倍,最好2、3倍。

第二,你光讓用戶爽了,自己的企業或者整個行業效率被你做低了,你效率下降了,也不是好模式;

什麽是效率?財務指標和業務指標里面,任何一個帶“率”字的就是效率。

為了線上線下同價,毛利損失3個點,叫“毛利率下降”。線上要成立新的呼叫中心,因為原來的呼叫中心是為了對付線下的,或以前是兩盤貨,線下一盤貨、線上一盤貨,最近實現統一,但庫存周轉在O2O的時候沒有提升,那麽庫存周轉率沒有提升,人均效率沒有提升,毛利率下降。

效率下降體現在哪呢?

公司的凈利潤率下降,甚至出現虧損,這是很嚴酷的,消費者不買單,說明用戶體驗不好,沒有提升。這是因為你沒有改變原來行業的效率,還是那樣,不是好模式。

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很多做互聯網的人就說,衛哲你老是提行業效率、企業效率,老是考慮賺錢,價值觀不好。好,我們不考慮賺不賺錢,那我們先把用戶體驗搞上去。

15元的盒飯送到我家,體驗真好,本來我要去馬路上排隊的;本來我去按摩要200元,你上門,我不用出去,還只收100元,這個體驗好。但是效率呢?

我找了個某某公司來上門幫我做按摩。我問她,你以前在店里面做幾個客人?她說,頭一天做6個,好的時候做8個,如果努力點,晚上加加班可以做10個。我說你現在做幾個?現在做3個。剩下的時間呢?不想跑,不想在路上跑。所以不管怎麽樣,從人效來說,她是比原來在門店低的。你會說,門店租金不是沒有了嗎?不是去中心化、去門店化嗎?

好,算算賬,門店租金和她損失的效率,哪個高?

我問她的老板門店租金多少?其實門店租金並不高。但是她效率的損失,與門店節省的差遠了,更何況還有獲客成本呢?有門店,她可能自己獲客。現在還增加了獲客成本,前面說到了,這個成本還上去了,所以光消費者體驗好,你企業效率不高,也是沒有價值。

關於消費者體驗,你並沒有把握到我後面要講的“多快好省”4個字。有補貼,還便宜上門,我當然要。按理說,有可能你上門,和我去店里,都是收200元,或者效率不高的時候,我去店里按摩200元,你到我家得收250元。上門服務公司不認可上門那段東西值50塊錢,於是,你也分不清楚,到底消費者是因為提供了上門服務,體驗好,然後用你,還是因為消費者比去門店所付出的更便宜了,然後用你。企業也要問自己,到底用戶為了什麽?什麽是用戶的真實剛性需要?

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有沒有好模式?我們投資了一個中國最大的婚紗攝影——“金夫人”婚紗攝影,這個行業,大家了解的話很有意思,它的毛利非常高,90%,凈利也不高的,金夫人當時勉強10%,90%-10%,其中的80%哪里去了?

如果在上海的話,上海商業租金最貴的叫淮海路,淮海路幾乎變成了婚紗攝影一條街。杭州武陵廣場有沒有婚紗門店?一定有。北京西單居然有婚紗店,那是什麽樣的租金?租金大約拿掉40%到50%的營業額

再者,婚紗行業的人效非常低,你不信,你走進婚紗店,一對新人或準新人進去,5、6個小姐圍上來,傳統行業攝影師1天可以給1.2-1.3對新人拍照了,一天能拍1對,這是好的,差的1天只有零點幾個,或者1對都拍不到。化妝師也一樣,化妝師大概一天化妝4張臉,2男2女已經算很好了。

那麽,人均效率低,工資又去掉了很大一塊,我們怎麽改造?北京金夫人人只剩下兩家店,一家東邊、一家西邊,跑到通州,拿了個舊倉庫,1萬平米,做1個婚紗攝影基地。靠什麽獲客呢?靠網上。因為年輕人現在選擇婚紗,也不像我們當時結婚的時候,看看朋友們說哪個好,最後還是會去到現場,一家家婚紗店走過去比較。

我們曾經問自己,互聯網會不會把這個行業給幹掉?有沒有拍實體婚紗的需要了?我們從技術角度來分析過,分別拿一個男士和女士的頭像,大概花1、200元PS,效果跟你花1、2萬拍的婚紗照沒有區別的。我們還做了很多調研,類似這樣的問題:85後的男生們,如果花1、200元PS你們的頭像到婚紗照里,你們有沒有考慮?

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很多沒心沒肺的男生都還舉手了(現場笑聲),願意考慮。問在座女的,一個都不舉手,開玩笑,人生大事,今天你跟我PS,明天你想跟誰PS?累是累了點,拍一兩天是她人生重要的體驗。了解完這個,我們認為幹不掉這個線下服務,它不是一個簡單的技術問題,它可能是文化,可能是人性

既然滅不掉,那改革吧。獲客成本還是很貴的,大約要占整個攝影單價的10%,5000元的套餐,大概花500元引流,也不便宜,是貴的。還派車把用戶從家里接到通州,大概100元,3、4%也能對付下來。再加上通州基地的租金,原來的1個成本被今天的3個成本替代了,但原來場租的成本是40%到50%,現在把3個成本都合在一起,大約不超過20%,比原來省下了20-30%。

把一半還給消費者,一半裝口袋里,效率先提高了。別光看效率,用戶體驗是不是比以前好了呢?原來通常在一個市區影樓,吊起來的婚紗一般不會超過200套,到了通州,4000套,有的是放置的地方;通常一個門店,不會超過20個攝影背景,通州大概400多個,可以供用戶選,還有花園;原來一個門店通常2到3個攝影師,通州基地有70個,各種各樣風格的,隨便你挑;化妝師有40多個,也供你挑。

消費者體驗如何呢?

你在城市里邊,穿上脫下婚紗,互相都看得見的,在通州,你放心,有的是地方,一對新人一個包間,女士化妝時間比較長,沒關系,包間里邊給男士準備一臺遊戲機,吃飯也不用吃肯德基了,有餐廳。從消費體驗來看,婚紗款式選擇多了2、30倍, 攝影師選擇也多了2、30倍。

本來你去市區,路上要30分鐘,去通州不就多了3、40分鐘嗎? 這些犧牲了一點點的用戶體驗,換來了用戶更多的體驗,更何況因為用戶成本下降,把省下來的錢一半還給消費者,把平均單價拉低,所以消費者的體驗是成倍提高,那麽企業除了租金以外,人效提高了。

有70個攝影師,新娘在換衣服的時候,可以給下一個人拍,優秀攝影師一天拍3對,落後的攝影師被淘汰。但如果是在門店里面,你不敢輕易淘汰,因為就兩個,淘汰一個,另外一個人不幹活,怎麽辦?優秀的攝影師收入更高,整體平均每天服務2.5到3對。化妝師更好了,新娘連坐,一個個化過去,原來一天化大概4張臉,現在一天可以換20張臉,人效提高了。

企業效率中原來最麻煩的是兩個因素:一個是租金,但現在占營業額的比率下降了2、30%;一個是人效,原來大約20%,現在降到了12%-13%。人效提高,承辦占比下降,這個模式的用戶體驗成倍提升,企業效率獲得10%多的提升,那麽證明是好模式。

用消費者體驗和企業效率兩個事情檢驗企業,次序不能錯,因此一定不能按照錯的順序這個考慮:你當時爽了,為了更便宜點,把新人拉到石家莊,但是用戶體驗受不了,所以還是要把用戶體驗放在第一位。“消費者體驗”這個打了勾,“企業效率”這個勾也得打,如果第二個勾不能把賬算清楚,還不是好模式。

四、“多快好省”、“廣深高速”,你懂得取舍嗎?

講到用戶體驗,我們傳統行業講這4個字:多快好省,後來想想互聯網電商還是這4個字。有人說我追求完美,這4個字是有矛盾的,很難同時實現。

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我們來看看傳統零售,便利店,大家覺得主打哪個字?便利店,第一個字打“”,對吧,因為離你家最近。第二個字,“”,便利店的東西相對好。犧牲了哪兩個字呢?“省”和“多”。面積小,它的品種是最少的,所以也會有點貴。

最近好像全國人民掀起了學美國Costco(好市多)的熱情。

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Costco主打哪個字?首先是“省”,買張會員卡99美金,一把就賺回來了,第二個字是“好”。犧牲了哪兩個字?“多”和“快”。Costco原來最多的時候有7000個SKU,現在號稱要往4000個SKU減。一家標準的沃爾瑪商店,有24000個SKU,在美國,通常人口相對密集的地方會開一家沃爾瑪,大概10分鐘就可以到,到Costco呢,45分鐘到1小時,所以相對沃爾瑪來說,Costco是遠了,也就慢了。

Costco是傻瓜嗎?為什麽不把另外兩個字也做上去呢?如果Costco也要快,對不起,店要開得多、位置要好,成本上去了,“省”做不到了。“多”?Costco說我也把產品從4000個SKU頂到2萬個SKU,如果營業額不變的話,每個SKU攤到的銷售額就下降,供應商給的價格就沒辦法低,庫存周轉速度就慢,所以它不得不犧牲掉兩個字。

那互聯網來了以後,有改變嗎?

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淘寶第一天主打哪兩個字?“省”、“多”。好不好?看你運氣。快不快?看你運氣。京東後面來,怎麽辦?京東一開始先打兩個字,“好”和快”,直營,3日達,京東一開始沒那麽牛逼的,淘寶就有點難受,也不能說3天一定到不了,但不知道,我說的是當年,現在越來越好了。

京東不斷地把“好”和“快”這兩個字開始往極致做,3日達、次日達、當日達,它一定要把“快”做出來,為什麽淘寶商城之後,有今天的天貓呢?也要逐漸把“好”做起來。天貓後面要去追它,一樣的,把“好”和“快”兩個字做好。為什麽要有菜鳥呢?希望物流也能夠把“快”做起來。

但確實,如果淘寶當年說,我想把4個字都做了,也得先有取舍,所以互聯網不改變“多快好省”這四個字的商業本質,第一天你很難全部做到,要有所取舍,那麽怎麽取舍呢?你要針對你的客戶、用戶、行業,要知道哪幾個字對他/它最關鍵?

O2O來了,O2O還是“多快好省”,你在里邊重點打哪個字呢?有些O2O說我要打“快”,那你比超市、便利店能不能再明顯地快一點?你不能量化地說明你有多快,也不行。

有的O2O說打“好”,比如上門按摩,我也不知道你的手法比別人好到哪去,而且這次好,下次也不一定好,所以你打任何一個概念,要量化,讓消費者感到好很多倍,所以你看Costco跟沃爾瑪比極致,不是比便宜,沃爾瑪已經在那喊“天天平價”了,那麽Costco進去看,覺得沃爾瑪太黑心了,太貴了,Costco那是真便宜。

中國人總覺得這麽便宜的,就是假的。為什麽說美國沒有中國假貨?Costco賣的真貨比中國假貨還便宜。Polo、T恤衫,中國假的大概6、70元,Costco那真的折成人民幣才40多元,中國假貨在美國自然就沒有市場,它做到了極致。所以雷軍說“極致”,我是同意的,但這個極致背後是有犧牲的,你要把一些東西做到極致,你願不願意放棄一些東西。肯德基永遠控制菜的品類,上來一個就去掉一個,麥當勞也是一樣。

再往下看企業成長,用戶追求“多快好省”,企業呢?我稱之為“廣深高速”。你做有多廣?你做有多深?你是像“讓天下沒有難做的生意”的使命這麽高,還是有一個速度?哪個好?4個都做到肯定好,但和前面的“多快好省”一樣,你在不同的企業階段,或者根據你的模式,你對“廣深高速”的選擇是不一樣的。

淘寶是全國規模效應(現在要做全球規模效應了),那麽“廣”是跑不掉的,那麽對不起,說實話,淘寶一開始對“深”是放棄的,“深”是什麽?每個產品去檢驗,沒辦法啊。“廣”和“深”是矛盾的,但如果你是3平方公里規模效應, 那你的深度就很重要,要把每一個3平方公里做起來。

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所以阿里巴巴起家的B2B,我到阿里巴巴的時候嚇一跳,已經這麽大的公司,那時候阿里巴巴足不出3個省,浙江、廣東、少量的上海和江蘇,全國其他地方一片空白,但我去浙江一看,我嚇壞了,什麽上虞、余姚,任何一個地方,阿里巴巴做到競爭對手針插不進、水潑不進,這個密度和深度是深耕浙江。

當時馬雲說B2C是Back To China(回到中國),先從全世界收回來,因為全世界沒有什麽效應,你要這個廣度幹什麽?收回到China,China還太大了,再收,收回到浙江,收回到杭州,因為B2B是從賣家端去開拓,它不是一個全國全球效應,浙江的制造業大概品類已經很齊全了,你搬上網,全世界買家的主要需求就基本都滿足了。

對於國外買家來說,Made in 廣東還是Made in 浙江,對他們沒有差別,所以我們沒有必要為了滿足海外買家的需求,在中國編一張特別廣的網,還不如把一個地方做深。

所以這4個字的取舍和三級規模效應,你要去套一套你的模式,套一套你不同的階段,你在哪個階段,這4個字,你主打哪一個?

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