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BAT這樣的公司是如何跪著熬過資本寒冬的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0718/157486.shtml

BAT這樣的公司是如何跪著熬過資本寒冬的?
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BAT這樣的公司是如何跪著熬過資本寒冬的?

十六年前,阿里巴巴一度面臨著資金鏈瀕臨斷裂的境地,馬雲和他的合夥人卻在這時候借助寒冬淘汰競爭對手,實現剩者為王

“創業嘛,磕頭彎腰下跪是基本功。”一位創業者如是說。

都說創業維艱,一旦開啟創業,艱難之事幾乎無時不在。在資本市場寒冬的情況下,為壓縮成本,如何解雇員工,裁撤部門或者解聘高管,都是很現實且必須做的事情。

作為一家BAT體量的公司,阿里巴巴也曾經有過艱難時刻。十六年前,互聯網泡沫破裂,阿里巴巴一度面臨著資金鏈瀕臨斷裂的境地,馬雲和他的合夥人要裁掉員工和高管,學習如何節流,探討如何開源,如何形成統一的價值觀,借助寒冬淘汰競爭對手,實現剩者為王等問題……

寒冬總無情,歷史何其相似。今天的創業者,也在經歷這個艱難時刻。今天,我們不談任何方法論,和青山資本的朋友們一起回顧十六年前,阿里巴巴馬雲和他的合夥人一起經歷地這些,或許,對正在做艱難決定的你,有一些啟發。

資金鏈要斷了怎麽辦

2000年4月3日開始,美國Nasdaq股票狂跌,到了年底,中國的網站開始紛紛倒閉。至此,持續三年的互聯網第一波浪潮突然從峰頂跌入峰谷,互聯網的冬天來臨了。

馬雲是2000年7月登上《福布斯》雜誌的封面的,但是,不到一個月,“網絡已死”的大標題也登上了許多媒體的版面。

阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開的,熱鬧過後僅10天,馬雲就宣布阿里巴巴進入6個月緊急狀態。“未來半年是非常嚴峻的半年,隨時做好加班準備。”

2000年底到2001年初,阿里巴巴陷入自創業以來最困難最危機的境地。

2001年1月,阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元,更可怕的是,當時的阿里巴巴並沒有找到賺錢的辦法。在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時,所有的風險投資商都不願再掏一分錢了。 

馬雲說:

“ 如果沒有投資者的支持,我們不可能走下去。但投資者在沒有看到實實在在的市場啟動時,他們決不會再投入。我的幸運之處在於,在選擇投資者的第一天我就和他們講好,倒黴的時候我是需要你的,要是倒黴時你比我跑得還快,那可不行。所以,我覺得腦袋要決定口袋,但腦袋要知道自己做什麽。”

可事實上中國互聯網市場上絕大多數都是口袋決定腦袋。當網站的錢快燒完時,當網站找不到盈利模式時,幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當“口袋” 溜走時,彈盡糧絕的互聯網公司只能悲壯地倒下。

於是,融資上億元人民幣的贏海威倒了,融資5000萬美元的美商網倒了……三年前,網站興起如雨後春筍,三年後,網站倒下如紛紛落葉。

一個斷臂求生的艱難決定

為了活著,為了活得長一點,阿里巴巴的當務之急是開源節流。首先是節流,是控制成本。於是撤站裁員,全面收縮就是必然的選擇。

然而作出這樣的決定不是件容易事。馬雲說,“冬天的時候,我們當時犯了很大的錯誤。一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界500強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音747的引擎裝在拖拉機上面,結果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術,可能阿里巴巴就沒了。

在2000年1月召開的阿里巴巴的“ 遵義會議”上,馬雲和決策層作出了三個“ BTOC”的戰略決定: Back TO China(回到中國) , Back TO Coast(回到沿海) , Back TO Center(回到中心) 。所謂回到沿海是指將業務重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州,正是這次會上,第一次確認杭州為阿里巴巴總部。

要殺就殺到骨頭

關明生比馬雲大十幾歲,有16年GE高層的管理經驗。當馬雲、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時,關明生果斷地說,要殺就殺到骨頭!當馬、蔡、吳都下不去手時,關明生堅決地說:這個惡人我來做!

2000年1月底,剛剛上任阿里巴巴COO的關明生,挺身而出,一場空前慘烈的大封殺開始了。

關明生回憶:我是2000年1月6號到杭州的, 1月8號就上班了。 當時阿里巴巴剩下的錢只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會議’決定實施三個‘BTOC’戰略。當時的阿里巴巴有五個戰場:中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國,但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝,只有一個地方能夠活命,那就是大陸,就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰略,關鍵是怎麽執行。我剛來沒有包袱,人都不認識,是比較好的參與封殺的人選。

封殺從杭州開始。當時在杭州英文網站有一個三十來歲的比利時員工,工作很好,工資很高,年薪是6位數美元,這個工資對於杭州本土員工來說是個天文數字。當時杭州本土員工的月薪多數是一二千,好的三五千人民幣。我去和他談,說我們已經付不起你的工資了,你如果同意把薪水減一半,把股權升三倍(要是接受麻煩大了) ,可以留下來。這個年輕人想了想, 沒有接受,於是我們就把他開了。他走時哭了。三年以後,這個比利時年輕人突然打電話給我,說他在我的母校倫敦商學院讀書,現在畢業了,他的畢業論文寫的就是阿里巴巴。

1月29號,大年初一,我和蔡崇信到美國封殺。出發前,太太幫我整理行李,問我要不要帶防彈衣?她說加州解雇了一個金融員工,結果那個人拿著機關槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會不會有危險?

當時阿里巴巴在美國矽谷有30個工程師,當時的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭,因此30個工程師的年薪沒有一個低於6位數的。我和蔡崇信幾乎把美國整個辦事處的人都解雇了,只剩下三個人:吳炯、 Tonny和一個前臺,這個前臺也變成Partytime。

1月30號,大年初二,我和蔡崇信又來到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經被蔡崇信裁掉了一批,我們到了就和他們一個一個地談話。他們都是非常好的員工,有名校的MBA,有的在投行工作過, 有大公司的副總裁和高級顧問, 他們拋棄穩定的工作來到阿里巴巴, 都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見面一起吃團圓飯,一共擺了三桌——中國人過年都是團圓,而我卻正相反。大家問我阿里巴巴現在怎麽樣?我說要有大改變,長痛不如短痛。結果我和蔡崇信商量了一下,基本都解雇了。香港辦事處有30人,裁得只剩下8人。有一個員工回上海和家人過春節,我用電話就把他解雇了。蔡崇信也用電話解雇了一個工資很高的歐洲同事。

然後我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網站是個合資公司,錢拿不回來。於是我宣布:錢再燒下去,幾個月就光。因此你們有人要裁,有人要減薪,每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報表,錢燒光前三個月還沒達到收支平衡,我和蔡把你們全部開掉。結果三個月到了,我和蔡飛過去,把剩下的十幾個人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個月的遣散費。

封殺完國外又回到國內,把昆明辦事處關了,把很大的上海辦事處調整到不到10人,把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈。”蔡崇信回憶:那時很艱難。吳炯對我們說,美國的情況不行,很多工程師要走, 等我們去。我和關明生到了美國把他們都解決掉了,只剩下六七人。吳炯說,我也沒有用了。我和馬雲堅決地說,我們很需要你,尤其在最艱難的時候。即便你一件事沒做,你還是阿里巴巴的CTO,是好朋友。

吳炯說,在最艱難的時候,我一定要留下來,將來可以派用場。 2001年春節吃年夜飯,要把香港辦事處的人開掉,我心里很沈重。因為我在香港辦公,這些人都是天天見,現在要開掉,心里很痛苦。後來我一個人在上海度假,感覺相當不好。再後來我和關明生又到韓國。阿里巴巴本身沒做好,韓國網站肯定搞不好,肯定要關掉。那批人一共有8人,很有激情,對阿里巴巴相當熱愛,願意留下來堅持,堅信阿里巴巴一定會成功。但這已不現實,還是關掉了,很多人都哭了。

策略錯了及時調整

馬雲複盤: 2000年我們在美國矽谷、倫敦、香港發展很快,我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最註重的,當時矽谷發展是互聯網頂峰,矽谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港,他們認為應該向資本市場發展,當時我們在中國聽著也不知道誰對。

大家亂的時候我就突然想,公司大了如何管理?當人才多的時候怎麽管理?第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態,我就問我們當時美國公司的副總裁:我們一年不到就成為跨國公司了,員工來自13個國家我們該怎麽管理?他說馬雲你放心,有一天我們會好起來的。我心里不踏實,不能說有一天會好起來我們現在就不動了。

2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤。當時我們有個很幼稚的想法,覺得英文網站應該放到美國,美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤:美國矽谷都是技術人才,我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降到矽谷上班,成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的,人很聰明,當時提出來時想想真是有道理,到了一個半月我們才發現這是個錯誤,怎麽可能從全世界空降貿易人才到矽谷上班?然後趕快關閉辦事處。

這是阿里巴巴第一次裁員,也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州來,同樣的待遇,如果離開,我們分給多少現金、股票,這是公司決策的錯誤,與他們無關。從美國回來我們制定了統一的目標。  

不用錢做事,用腦子做事

馬雲說:

雖然人少了, 但我們的成本控制住了。 現在公司的成本處於一個穩定的階段,幾乎每個月都可以做到低於預算15%左右,控制成本其實沒有什麽秘訣,就是做到花每一分錢都很小心。我們公關部門,公關預算幾乎為零,請別人吃飯是自己掏錢。我自己應該是網絡公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事,而是用腦子去做事。 

大封殺的效果立竿見影。每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元,阿里巴巴贏得了寶貴的一年喘息時間!

但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬雲,所受傷害最大。 

關明生說:

對公司動外科手術,只能由沒有包袱的人去做。時間很短,一個月就過去了。

有感情的人去做很困難。我讓馬雲不跟這些人接觸,完全避開,事後再以朋友的身份,讓他們在他肩膀上哭一番,我做惡人。但馬雲老是耿耿於懷,感情化而不是理性化。這不是對不起人的事,公司要成長這是必然的,沒有不散的宴席。 

彭蕾說:

馬雲說作為一個領導者,永遠知道向團隊說什麽,不說什麽。在低潮的時候,阿里巴巴不容易,人心散了,隊伍不好帶,馬雲心里煎熬,別人不知道。被動時沒人能從他臉上看出來。他也會說但只限於少數人。在遭受質疑,收縮美國戰線,撤掉外面公司時,裁員使他遭受很大壓力。他說我覺得是做了一些錯誤的決定,但不認為自己是人品不好的人。那時馬雲很沮喪,他總說是不是真的那麽錯誤那麽失敗,要去削減人?馬雲是重感情的人,看著一起工作的人離開他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人, 恨不得大家工作在一起, 工作完了還在一起。

Porter,美國人,2000年加入阿里巴巴,當時擔任負責媒體關系和市場的副總裁。他說:

我只有一次看見馬雲對自己沒信心。有人離開的時候,心里不舒服,很難過。有一次馬雲打電話給我:“ Porter,你覺得我是個不好的人嗎? ”

我說:“ 為什麽說這個? ”

只有創業者知道自己飯碗的重量

阿里巴巴的冬天開始於2000年9月。其標誌是9月20日馬雲宣布阿里巴巴進入緊急狀態。

2000年12月18日,阿里巴巴召開了全公司大會。在會上,馬雲說:

阿里巴巴要做什麽?做全球概念的B2B,改變全球700萬商人生活方式。現在阿里巴巴的發展遇到了很大問題:一、幹勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍,早期的氛圍肯定會被沖淡,外面的人進來,一些人小富即安。二、網站沒有進步,陷入迷茫。網站的使用是個人還是企業?網站建設陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認為是競爭對手的人已經起來。

接著馬雲重提企業文化。他說,現在公司會議非常多,但沒有效率,有人把情緒帶進會議。

馬雲提出四條:

一、所有的會議對事不對人。二、不把個人情緒帶進會場。三、一定要學會傾聽,然後表達。四、離開會議室後不再爭論。開會把意見表達充分徹底,決議一定要執行。

2000年1月,阿里巴巴開始大規模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來的10個砍成3個, 原來工號(阿里巴巴的工號是按加入公司的時間序列排列的,馬雲為1號,20號以前的是公司創始人,前100號是公司的老班底) 100以內的老員工裁掉了一半。

大裁員之後,阿里巴巴的氛圍有點壓抑。 2500萬風險投資快花完了,來自投資商的壓力越來越大;公司找不到盈利模式,公司收入基本可以忽略不計;來自業界、華爾街和媒體的批評越來越激烈,質疑馬雲質疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地,而身邊的大小網站屍橫遍野。

Porter說:

公司里40個老外,只剩下5個了。杭州只剩下2個外國同事,我感到很寂寞。看見媒體猛烈批評互聯網,看到許多互聯網站關門,心里很失望。那種感覺就像二戰之後,看見到處斷壁殘垣,屍橫遍野一樣。

吳炯說:

當時的信心沒有馬雲足。當時的形勢是錢還能燒幾個月,然後散夥。我沒走是在盡道義。覺得危難時離開朋友不好。很多公司都把錢分了。阿里巴巴難逃一死,其他人嘴上不說但心里都這麽想。只有馬雲樂觀。

關明生說:

2001年是最艱巨的一年,每月都開董事會。燒錢降低對於股東是個好消息,但股東們每次開會都問:什麽時候賺錢?

阿里巴巴的多數員工眼前一片迷茫,“紅旗還能打多久?” 是橫亙在每個人心中的大問號,公司高層的多數人也認為阿里巴巴遲早要關門。甚至連阿里巴巴如何死法的問題都被提出來了。

關明生說:

直到2001年11月開董事會,談的是每月燒50萬,銷售收入有,增長緩慢,波動大,沒上軌道。商量之後告訴股東,方向是對的,再做幾個月不成功要考慮大手術。被殺時怎麽死?先寫好遺書,是先把腿砍掉,再把胳膊砍掉,還是在頭中間打一槍,殺掉?在黑暗的時候還是有信心。死,得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關頭,投資者害怕你不敢面對現實!

在最危機最艱難的時候,馬雲也有過低沈的時候:

2000年我們已經進入冬天了。我們把西部辦事處關了,美國辦事處很多人我們都請他們離開了,香港辦事處很多人也離開了。 2001年,有一次挺低沈的,在長安街上走了15分鐘,那天下午回到房間里睡了2小時,然後起來說: 重新來過!

面對互聯網突如其來的低潮,馬雲有自己的判斷:

大家看到,互聯網產業環境比我們6月份開員工大會時又發生了很多變化,不是變好了,而是變得更惡劣了。新浪王誌東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務帶來重大的負面影響,有人甚至說中國互聯網、電子商務產業徹底出問題了。我一直認為互聯網沒有出問題,現在方方面面對網絡越來越重視,網的人出了問題,人們對互聯網、電子商務的期望值出了問題。

泡沫在中國有,在美國也有,但新經濟絕不是只屬於美國人的。這個行業在大家理智之後,會去掉那些多余的泡沫成分,對它的成長我仍然有絕對的信心。 所有評論網絡的人,分析師,投資者,包括媒體都在網外,他們認為網絡最好的時候,我不以為然。現在他們都不看好,我卻覺得正是發展的好時候。其實,我們手上正捧著一個金飯碗,只有自己知道這碗有多重。  跪著過冬,不要躺下,不要倒 面對寒流滾滾,面對四面楚歌,馬雲大喊:“ Never never never give up!(永不放棄)”。

他對阿里巴巴的團隊說:

中國網站6個月之內有80%會死掉,就像新經濟,有70%的想法要扔掉,只有30%能實現下去。這時你跟競爭者拼誰能活著,誰能專註。不管多苦多累,哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著過冬,就是你站不住了也得跪著,不要躺下,不要倒。堅持到底就是勝利。如果所有的網站公司都要死的話,我們希望我們是最後一個死。這是個3000米的長跑,不是100米的短跑,所以我說,需要有兔子一樣的速度,有烏龜一樣的耐力。我們要學會半跪生存。

網絡人最重要的是不能放棄,放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的,但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結束,一份聲明就可以,但要把公司救起來,從小做大,要花多少代價。英雄在失敗中體現,真正的將軍在撤退中出現。

在戰鬥中錘煉內功

從2000年下半年到2001年年底, 大裁員之後的阿里巴巴並沒有無所作為。 他們是跪著過冬,更是備戰著過冬。 馬雲說,從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事:延安整風運動、抗日軍政大學和 南泥灣開荒。 

孫彤宇說:

互聯網的冬天,阿里巴巴是在華星度過的。那時不是發展是生存,是活下去。正規軍的建設也是在華星完成的。“延安整風、抗大、南泥灣大生產”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時候有一個好處:互聯網的變化成長很快,要想跟上步伐,需要很多創造,往往力不從心。大家都要活下來,於是把精力收回來,整頓內部,鍛煉隊伍,讓管理上一個新臺階。寒冬對阿里巴巴是好事,騰出時間讓我們做很多改變。寒冬時的奔跑不是那麽快,可以有時間系系鞋帶。

統一思想,灌輸價值觀

彭蕾回憶,印象最深的是轉型的一年。 2001年的口號是活著。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候,投資100萬做培訓,這是個很大的動作。以書面的形式把阿里巴巴的企業文化和價值觀,使命和三大願景目標固定下來。

何為“ 延安整風運動” ?

用馬雲的話概括就是統一思想,灌輸價值觀。

第一要統一思想,就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的,農家子弟覺得那樣革命是對的,什麽是阿里巴巴共同的目標?要做80年持續發展的企業、成為世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工,如果認為我們是瘋子請你離開,如果你專等上市請你離開,我們要做80年的企業,在當時環境浮躁氣很嚴重的時候,大家心里一下子就靜下來了,這時候我們有一些員工就離開了。

整風運動,把value貫徹到每一個人的身上,相信有一天我們的公司會有3000名員工,會是個全球化的公司。如果我們對互聯網的認識,對公司的發展和前景認識得不深的話,我們就會栽倒。 阿里巴巴當時提煉總結出來九大價值觀,並將其命名為阿里巴巴的“ 獨孤九劍”。阿里巴巴整風的實質就是向員工灌輸價值觀。他們借鑒GE的經驗,把價值觀制成卡片, 裝進員工的兜里。他們還把價值觀列為績效考核的硬指標,跟員工的錢袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過各種辦法把價值觀放進員工的心里,溶進員工的血液里。 馬雲說:“ 我們提倡的價值觀、文化不要停留在口號上,而要落實在行動上。” 

靠培訓讓遊擊隊變成正規軍

何為“ 抗日軍政大學” ?阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個名為“ 百年大計” 和“ 百年阿里” 的培訓班。 

用馬雲的話說:

抗日軍政大學,團隊管理,幹部管理。阿里巴巴要在三年以內培養出一批人才。人是最關鍵的產品,所以,我們要在三年內鍛煉我們的隊伍。我們盼望著三年內培養出最優秀的互聯網員工。 當然,我們要耐心,一個企業要成功要靠捕捉機會, 但是練內功是最累的,灌輸價值觀是最累的。

阿里巴巴在不賺錢時,敢於投資100萬大搞培訓,不僅是大動作而且是大氣魄。 

關明生說:

怎樣把公司系統做出來,培訓很關鍵。 2001年4月我們開始培訓。當時公司沒幾個錢,但對培訓的投入很大。先培訓主管,然後是中層,高層。培訓是請外面專業公司設計的,我和馬雲參與,孫彤宇和彭蕾也參與了, 18個創始人都去聽課。

銷售人員不能招進來就去賣產品,於是我們做了一件很重要的事,就是開銷售培訓班。自己辦。後來李琪把它改名為‘ 百年大計’。廈門、青島、深圳、寧波、上海、北京各個辦事處的人都到杭州接受一個月的培訓,工資800元,包吃包住。我和馬雲主講價值觀,講方向;彭蕾講阿里巴巴歷史,李琪、金建杭、張英都去講,李旭輝和孫彤宇講產品和銷售技巧。培訓班基本上是一半講價值觀,一半講銷售技巧,通過培訓,員工了解了阿里巴巴的使命和價值觀,了解了公司的歷史,信心大為提高。 2001年10月底,一百大(第一屆‘ 百年大計’ 培訓班)畢業。

吳泳銘說:“ 馬雲在世界各地物色COO, 2001年1月關明生上任。實行三個‘ BTOC’,大收縮,砍掉韓國站、英國站,開始團隊建設。 2001年初公司培訓系統化, 2001年4月,開始講價值觀。阿里巴巴以前有點快,有點亂,後來能在低潮時走向體系,把企業文化寫出來,往前沖有了標準,這些都和關明生有關系。關明生上任後,開始建價值觀,建銷售團隊。” 

只節流,不賺錢,還會死

何為“ 南泥灣大生產”?

馬雲說:

大生產,我們的銷售隊伍,我們的產品必須出來。沒有人會再來投資了,我估計後來的災難會更長。我們更要有充分的準備,不要到機會來了,我們卻沒有準備好。

關明生來到阿里巴巴後提出了開源節流。這個思想一下子就得到了馬雲等高層的認同並成為阿里巴巴公司的當下戰略。節流並不太難,收縮裁員,幾個月就完成了。但開源卻並非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式,涉及到阿里巴巴的營銷團隊。但不開源,不賺錢,只節流,阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯網冬天所做的三大舉措:整風、培訓、大生產,其中大生產是最關鍵的。 從某種意義上講,整風和培訓都是為了大生產。大生產的成敗關乎阿里巴巴的命運,關乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進春天。 阿里巴巴正是在這個關鍵時刻召開了自己的“ 遵義會議”,確定了盈利模式和主打產品, 正是在這個關鍵時刻,阿里巴巴開始組建銷售團隊,開始了“ 中國供應商” 的銷售大戰。

正是在嚴酷的互聯網冬天,阿里巴巴完成了決定其生死和命運的三大舉措,奠定了迎接春天的堅實基礎。從這個意義上講,阿里巴巴要感謝互聯網的冬天。   

寒冬淘汰弱者,剩者為王 

對於大多數互聯網企業來說,冬天畢竟是嚴酷無情的。正是在那個嚴酷的冬天,中國幾千家互聯網企業中的90%倒下了。 

謝世煌說:

互聯網冬天倒下一批競爭對手,一批網絡烈士。有一天,在西湖茶館,馬雲請美商網的CEO喝茶。這位CEO說:美商網融到5000萬美金的風險投資,這些錢用來買進口奔馳汽車,擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪里去了?錢都花在培育互聯網市場上。沒有贏海威、 8848、美商網他們培育市場,就不會有後來的阿里巴巴這些後來者。

這位CEO說的有道理,沒有上千家網絡烈士的犧牲,沒有他們燒掉的數不清的美元和人民幣,很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個網絡市場付出了慘重的代價。為什麽死掉的是贏海威、 8848和美商網,為什麽剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴?

馬雲說過:“ 冬天並不一定每個人都會死,春天並不會每個人都會發芽。” 

但為什麽有人會在冬天死掉?為什麽有人能在春天發芽?這里面必有道理在。

業界傳說馬雲的一句狂話:希望互聯網的冬天再延長一年。 

馬雲的解釋是:

我們比較幸運,先比別人判斷了冬天的到來。永遠要在形式最好的時候改革,千萬不能在形式不好的時候改革,下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽光燦爛的時候,借雨傘修屋頂。我記得我們比別人先動了一下,互聯網冬天到了,所有的投資者開始收的時候,我們突然發現我們還有幾百萬美金。這時你發現有競爭者,你就得和他拼誰能活著。如果我還活著,還有人站在旁邊時,我們還得堅持下去。冬天長一點,他會倒下去的。冬天長一點,所有的細菌都死光了,邊上的噪音都靜下來,這時你說,我還站著,你就會變成投資者最喜歡的人,你也會變成整個互聯網最喜歡的人。

2001年底,孫正義到北京來,開一個他投資的三十幾家公司的會議,每人講15分鐘。 前面的人都使用Powerpoint,講得很漂亮。我最後一個講,我只講了三句話:孫先生,我問你要錢時是這個夢想,今天我告訴你,今天我還是這個夢想,唯一的區別是,我向我的夢想走近了一步,我還在往前走。但當時三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯網公司了,都換了方向。 現在互聯網企業形勢蕭條, 99%的互聯網企業都拿不到風險投資,好多互聯網企業的職員也都人心思變。大家都在懷疑,猜測。但是,我們很自豪,阿里巴巴仍是.COM公司,我們以前是,今天是, 以後還將是。我們以前曾提過,阿里巴巴不是.COM是指我們不能走泡沫的.COM,必須實實在在,必須創建一個新的.COM,這是我們要追求的東西。所以我們的vision說阿里巴巴要做世界10大網站,而不是世界10大電子商務服務公司。我們堅信在未來,我們可以達到這個目標,而且我們為.COM驕傲。

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