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中環在線 揸深圳萬科17年散戶股神400萬變16億 李華華

>2008-06-03  AppleDaily

股 神畢菲特用價值投資法,長揸好股,其實,香港都有好多投資者係佢信徒,仲可以話係青出於藍。好似港商劉元生,手持內房股萬科股票17年,由當初市值約 400萬人仔(下同),暴升到今時今日賬面值約16億,升咗近400倍,比起畢菲特最掂嗰隻華盛頓郵報,30年都係升得128倍,睇怕今勻股神都要寫個 「服」字。

與王石早有淵源

講起呢位散戶股神,早喺91年萬科A股上市前已經入股萬科,話說王石未創辦萬科之前,同劉元生已經 係生意拍檔,88年尾,未上市嘅萬科為咗籌集資金,以每股一蚊人仔發行咗2800萬股,劉元生見銷情唔係咁好,於是幫對方認購咗360萬股,成本大概 400萬銀。萬科91年1月29日深交所上市,當時報14.58人仔,其後劉元生仲有增持萬科,據萬科資料,劉元生持有8253萬股,以噚日萬科收市價 計,市值近16億人仔。難怪內地傳媒封佢做「超級散戶」,喺3月舉行嘅萬科07年報告網上說明會,有萬科小股東要求親眼見一見偶像王石,同股東劉元生。

上市後不斷增持

據 報道,劉元生家陣係萬科最大嘅個人股東,王石有乜大動作,之前都會主動問吓佢嘅意見。除咗同王石熟絡,劉元生同萬科另一董事陳志裕應該都幾熟,因為據《提 問萬科》一書介紹,當年王石做錄像機生意時,係由劉元生嘅仁達國際(香港)供應日本貨源,而據公司註冊處資料,呢家公司仲有3位董事,其中一位正係陳志 裕。LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 深圳 萬科 17 散戶 股神 400 萬變 16 華華
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中環在線:萬科高層獎勵縮水

2008-08-25  AppleDaily

大 企業為激勵士氣,最實際莫過於畀獎金送股票,06年中,內地上市嘅內房股萬科,喺股東大會上通過股權激勵計劃。據《中國證券報》報道,萬科高層將收到06 年嘅獎勵股票,但價錢縮水超過七成,原因係萬科近半年股價急瀉,同舊年高位比,跌咗72%。據上個禮拜六萬科嘅公告,董事長王石同總裁郁亮分別有約522 萬股及366萬股萬科,以上個禮拜收報6.87蚊人仔計,分別價值3586萬同2514萬人仔。

同舊年24.69蚊高位比,大嗱嗱蒸發9302萬同 6522萬人仔,肉都赤埋。不過,06年股權獎勵有着落都算好,07年睇怕凍過水,因為呢個計劃要每年純利增長超過15%,公司平均股價更要高過舊年,家 陣市況咁,要萬科今年股價跑贏舊年,睇怕機會唔大。
中環 在線 萬科 高層 獎勵 縮水
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中環在線萬科:遲動工唔代表停工 李華華

2008-11-21  AppleDaily

近 期中央雖然頻頻出招救市,但俾佢一手隊冧嘅樓市,似乎已經有啲虛不受補,市場唔單止繼續講發展商劈價賣樓,仲吹埋會停工唔起樓,好似成年前帶頭減價嘅萬科 地產,有乜風吹草動零舍惹人注意。今個月初已有內地傳媒講緊萬科旗下有樓盤停工,仲越講越誇,話佢哋喺京滬深等多個城市都有地盤停工咁話。但講咗成大半個 月,萬科日前先以公司執行副總裁肖莉名義,出咗份回應極力否認停工問題。肖總首先唔認上海萬科城花新園項目停工,話個盤規劃都未做好,何來停工呢?萬科唔 存在因為資金不足而停工問題,公司早講過會按市況調整開工量,但承認有啲未賣樓嘅項目就推遲動工;不過所有已開賣嘅樓盤,都有開工。

僅按市況推遲動工

肖總又話萬科現樓貨尾其實唔多,截至第三季,公司總存貨價值874億蚊人仔;現樓貨尾大約50.1億,只佔5.7%,一啲都唔算高喎。
中環 在線 萬科 動工 代表 停工 華華
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万科致信百万股东:楼市底部无法预测


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http://finance.sina.com.cn/g/20090311/03435958647.shtml


  每经记者 王砚丹

  在中国房地产企业中,也许没有哪家公司能够像万科那样,一言一行都如此引人注目。特别是在2007年底,王石成功预言了房地产行业的拐点以后,这种关注度更是与日俱增。

  在昨日万科发布的2008年年报中,王石和他的管理团队用一封4000多字的致万科100万名股东的信作为年报开篇,再度引起了市场的强烈关注。在这封信中,万科深入反思了房地产行业近两年来的兴衰,并对自己在2008年所表现出的不足进行了检讨。

  【楼市前瞻】

  楼市连续两月回暖 底部言之尚早

  在2005年,万科就提出了“房价过快上涨无人受益,平稳发展才是行业之福”的观点。但即使对于万科,可能也直到2008年,才从事实中获得了最深刻的体验。

  2008年楼市调整是必然

  “2007年的繁荣盛景确实曾经发生,但就如构建在沙滩之上的七宝楼台,不可能长久存在。中国崛起及其对世界经济格局的改变还远未完成,中国住 宅行业也依然有待成熟,因此这一情景未来并非不可能、只是不应该再出现了——它并非一个美丽的憧憬,而是一种值得警惕的情形。”对于2007年的繁荣,万 科用非常含蓄的笔调,阐述了公司的态度。

  对于2008年房地产市场的深幅调整,万科认为这是一个非常必要的过程:“它是必然的,甚至是必需的;这是让我们冷静下来进行反思和自我完善的机会。”而事实上,不断反思成了万科2008年年报的重要主题,几乎出现在年报的每一处细节之中。

  底部无法预测 重在应变

  由于在2007年四季度,当行业亢奋心态还颇为盛行的时候,万科提早预言了房地产行业的拐点。因此现在,又有一个问题摆在了万科面前:市场希望万科对于底部在哪里、何时出现做出一个预测。对于这一问题,万科坦诚地表示:“这是一个无法回答的问题。”

  “在我们看来,市场的顶点和底部根本无法预测。最极端的买方行为决定了市场的顶点,而最极端的卖方行为决定着市场的底部。对不确定对象的极端行 为做出准确预测,这本来就是一件不可能的事情。对于企业来说,更重要的不是预测,而是应变。企业可以也应该做到的,是对行业长期的发展方向始终保持认识, 对市场环境已经发生的改变及时做出判断,在此基础上对未来可能出现的各种短期变动进行分析,并分别制订应对的预案,在相关变化逐渐明朗的同时迅速采取行 动。”

  销售回暖 仍有可能降价

  正因为对于预测市场底部谨言慎行,万科将2009年新开工面积计划较2008年实际完成数下调23%至403万平方米。而即使在近两个月各地房地产销售数据出现回暖时,万科依然没有改变其谨慎态度。

  今年2月,万科销售面积达51.7万平方米,比今年1月份增长80.8%,比去年同期增长163.4%;销售金额38.9亿元,环比增幅77.6%,同比增长147.7%。这已经是连续两个月公司销售数据出现同比增长。

  万科证券事务代表梁洁对 《每日经济新闻》记者表示,万科并没有因为连续两个月市场回暖就认为行业底部已经到来,行业可能还没有从下行趋势中走出来。而至于公司是否还会继续加大降价幅度以度过寒冬,这就要看市场的走向,而不是靠主观预测。

  【应对行动】

  减少购地万科计提12亿楼盘跌价准备

  万科在财务报表附注中,详细披露了年末已完工项目、在建项目和拟建项目的明细。

  截至去年年底,万科存货账面余额合计871.40亿元,其中已完工开发产品、在建开发产品和拟开发产品金额分别为79.01亿元、444.71亿元和347.19亿元;扣除跌价准备12.41亿元以后,存货净额为858.99亿元。

  11个项目系高价拿地

  在2008年年报披露计提存货跌价准备的9大城市13个项目中,有5个项目在去年三季报就已计提了跌价准备。其中,成都金色领域和南京金色城品两个项目尤为引人注目。

  南京金色城品于2008年5月开工,预计竣工时间2010年12月,总投资7.46亿元。期末这一项目归集至“存货”科目的金额为3.88亿元,公司计提了8006万元减值准备,减值率为20.63%。

  成都金色领域将于2010年3月开工,预计总投资19亿元,期末这一项目归集至“存货”科目金额为7.47亿元,公司计提了2.16亿元减值准备,减值率高达28.92%。

  梁洁告诉《每日经济新闻》记者,在计提存货跌价的13个项目中,有11个项目的拿地时间是在2007年,即地价最高峰期。

  不过,万科计提减值的依据并不在于截至去年底地价下跌多少,而是根据2008年年底市场情况,测算如果这些项目全部建成并完成销售以后,公司单个项目是否会出现亏损。如果测算结果是会出现亏损,公司就对这些项目按单项计提减值准备。

  万科07年购地少于06年

  在年报中,万科也坦言,虽然此次计提存货减值准备是基于审慎的财务策略,但是也“部分反映了公司在该等项目的获取中,拿地成本偏高。”

  但是为什么在已经感觉到行业将出现拐点的时候依然购置了一些高价土地呢?对于这一问题,万科在年报致股东的信中,做出了回答。

  “2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨,到下半年更达到了历史顶峰。在这样的情况下,企业除非完全停止购地,否则购入的一定是高价土地。但完全停止购地,这是一个不容易作出的决定。”

  “土地不同于其他的生产原料,难以从市场上随时购得;从2004年开始,万科每年底的土地储备量,都低于未来两年的开工量。对万科而言,完全停止购地,是一个非常极端的决定。”

  “万科在2007年下半年的购地行为,被舆论高度关注。但万科放弃的地块有多少,恐怕并不为外界所知。而万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下,购置土地面积反而低于2006年,这一事实则多少被忽略了。”

  【机构分析】

  手握200亿现金公司未来价值看好

  每经记者 王砚丹

  由于2008年净利润同比下降了17%,昨日万科股价走势相对疲软,全天最大跌幅达4.44%,收盘时下跌1.01%至7.81元,全天成交1.21亿股,换手率达到1.28%。

  自2001年以来,万科在公布年报当日的股价走势都相当平稳。除了去年和今年股价分别小幅下跌1.93%和1.01%外,2001~2007年,公布年报当日公司股价都出现了小幅上涨。

  在万科发布2008年年报后的24小时内,有不少券商分析师发布了针对万科的最新观点。大部分研究员认为,万科2008年业绩符合预期,稳健的财务指标有利于提高今后业绩的确定性。

  中金公司认为,总体看来,万科财务状况稳健:净负债率只有33%,年底有200亿元银行存款;经营活动现金流从2007年的-100亿元上升至 -3400万元。不过由于2007年3500元/平方米的高成本地价项目在2009年以后会陆续进入市场,而在2009年计划新开工面积下降的背景下,公 司存货周转率将因此从2.4年上升到3年;这些都是万科所面临的隐忧。

  虽然公司估值并不便宜,但公司行业龙头地位明显,财务指标稳健,管理与经营策略见长,未来长期价值看好,因此仍然维持公司“推荐”的评级。

  中信证券(21.83,-0.01,-0.05%)也 指出,2008年全年公司经营性现金流净额首次接近于0,去存货化坚决。他们认为,目前公司权益土地储备1793万平方米,实际价格合理的土地近900万 平方米,其中346万平方米已销售未竣工结算,因此除非市场严重恶化,否则公司最晚到2009年四季度将必须补充土地储备。

  而安信证券指出,计提存货跌价准备虽然降低了公司2008年的业绩,但不会对2009年及以后的业绩造成影响,不影响公司长期价值。

  考虑到公司在2008年末仍然有273.4亿元已销售资源未竣工结算,在调低2008年利润的情况下,会相应提高公司2009年业绩的确定性,有利于实现业绩的后续表现,不影响公司的长期价值,并维持对公司“增持-A”的投资评级。

  【资金焦点】

  万科带头开发商集体砍财务费用

  每经记者 杨羚强

  去年,房地产商普遍陷入资金紧张的局面,而银根紧缩和股市融资功能的丧失,让开发商不得不通过其他渠道进行高成本融资。

  万科年报显示,公司去年财务费用高达6.57亿元,占全年净利润的16.43%,是自1991年以来的最高纪录。而从万科的公告和年报中可以看 出,万科去年9月发行了59亿元公司债 (票面利率分别高达7%和5.5%),无疑增加了公司的资金成本,其需要按期计提的利息显然不是一笔小数目。

  而公司年报也显示,其短期借款金额在去年末高达46亿元,较2007年末的11亿元有大幅增加,这也加重了公司的财务费用。

  针对这些问题,万科在年报中表示,计划提高资金使用效率,降低融资费用。

  财务费用大增的上市公司不只是万科。中华企业2007年的财务费用不过9772.51平方米,而2008年激增至1.43亿元。2008年借壳ST幸福上市的华远地产,去年末的财务费用也由三季度的1192.96万元,上升至2813.84万元。

  上海一家上市房地产企业的财务经理昨日也向《每日经济新闻》介绍,一些贷款到期的开发商纷纷向银行申请转贷,谋求更低的贷款成本。去年底,由于央行连续降息,一年期的开发贷款利率已从原先的6%~7%,降至4%~5%左右。

  除此之外,上海一些地产行业人士透露,目前针对房地产业的民间借贷利率已经从原先的18%,降低至12%~15%,但是通过民间借贷融资的开发商比去年要少一些。
萬科 致信 百萬 股東 樓市 底部 無法 預測
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万科动手:一季度现金突增69亿 正谈10多个项目


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090518/05146237379.shtml


  保利地产(21.96,-0.55,-2.44%)净增加额为6.36亿,金地集团(16.15,-0.35,-2.12%)净增加额为4.53亿,招商地产(28.10,-1.15,-3.93%)为-1.72亿

  理财周报记者 徐清/文

  2009年1月,万科很冷静;2月,也很冷静,3月,有人说万科很保守;4月,万科保守到底。

  万科一直说:“判断地产回暖,为时尚早”。

  这一切都似乎只是表象。理财周报从相关渠道获得的消息是,万科早已在动手,而且规模不小。

  “万科要开始收购了”

  “万科近期将要收购其他地产商的项目,消息可能于下个月对外发布。”近日,某不愿透露姓名的知名房地产分析师告诉理财周报记者,至于具体项目,他表示不能详细透露。

  此后,理财周报记者向上海的另一位分析师询问相关情况,他说,上市公司方面并未直接向其透露此方面情况,但他通过万科其他部分获悉,万科的确在做收购的事情,“有几个项目,应该不会是上市公司。”

  而记者从一位从任职于广州某未上市的地产公司,从事银行融资业务的朋友处获悉,“圈子内流传万科要收购恒大地产的上海资产。”

  广州地产专家韩世同则向本报证实,万科近期确实一直在谋求抄底,“但是因为现在行情稳了,政策也变了,大家资金链没那么紧张,所以对方要价高了,据说他们做得不是那么顺利,原来可能更多的想收购,现在部分可能就是合作开发吧。”

  而该说法得到了万科某高层人士的证实,他透露,现在万科确实在密集的和其他地产商接触,而且在谈的项目不是几个而是十多个。

  “现在整个市场转暖,业内普遍对市场看好,万科的盈利能力又很强。”一位不愿意透露姓名的分析师对记者表示,“万科收购新项目,这个有可能。”

  实际上,在市场大幅回暖后,万科可售的项目偏少,使得4月公司的销售增速落后于市场。多位分析人士认为,万科需要增加土地储备,补充库存。

  万科转向还是露出真面孔?

  万科此举,意味颇丰。

  2009年以来,地产市场经历了业内称之为“绝地反弹”的小阳春。但万科并未参与这一兴奋感的营造和分享。

  曾经被拿地节奏困扰的金地集团近期出手上海拿地,被市场视为地产新周期的重要信号之一。但万科没有表现出任何的主动,2009年1-4月未增加任何新项目。万科对外界发布的评论甚至是给分析师的说法,都显得千篇一律:

  “万科认为短期内宏观经济能否好转,商品住宅市场价格能否上涨仍存在较大的不确定性,未来万科仍将保持一贯的稳健作风,谨慎拿地,规避商品住宅 价格上涨预期落空的风险,现金为王,公司公司未来1-2年经营重点将放在通过提升内部管理水平来提升盈利能力方面,控制销售、管理和财务三项费用。” 口风和金地集团、保利地产、招商地产等明显谨慎得多。

  “这周我和他们那边接触,万科仍然特别谨慎,搞得我都想是不是该建议基金撤退了。”上述匿名分析师说。

  者甚至让部分分析人士担心,在新的周期中万科能否准确的踏住节奏。“毕竟万科船大了,难以掉头,可能是这个原因。”一家大型上市地产商总裁在接受理财周报访问是曾这样判断。

  但上述“万科整合行业”的消息,无疑使得万科谨慎保守到底的形象来了一个一百八十度转弯。谨小慎微的外表下潜伏着汹涌的潮流。

  这个矛盾“有两种可能,一种是万科真的坐不住了,要加快运作,那就是转向;二是万科在舆论上压低姿态,为其抄底战略起到氛围上的配合,那这就是露出大鳄的真面目。”北京一位长期跟踪万科的私募基金老总评论。

  4个月回笼174.9亿所为何去?

  万科一直在为行业整合暗藏力量。

  2009年1-4月份万科销售回笼了174.9亿的资金;而2009年一季报显示,万科账面资金达到269.2亿元。而金地集团为53.7亿,保利地产为60亿,招商地产为72亿。

  现金流的净增加额更显异常。一季度万科的现金及现金等价物净增加额为69.44亿,而保利地产净增加额为6.36亿,金地集团净增加额为4.53亿,招商地产为-1.72亿。

  那么,万科囤积这么多现金到底意欲何为?

  “目前万科现金充裕,有较多的资源去把握未来的并购和收购廉价土地的机会。”5月13日刚刚去万科拜访的江南证券分析师张绍坤判断。

  此外,万科还有进一步融资计划,据万科方面向张绍坤介绍,万科将倾向于银行渠道。

  增加土地储备

  “近一段时期以来,各地市场的成交量普遍有所回升,公司在制定年初开工计划时,强调的是‘量出为入’的原则,也就是说尽管年初已有计划,但还会 随时根据销售情况进行调整。公司的销售和开工计划是一个自下而上的过程,一线公司通常会通过对销售速度的监控来确定开工计划。鉴于今年以来,公司在各地的 销售情况不错,各一线公司也会结合目前项目销售进度情况,调整开工计划。”此前,在接受本报记者采访时,万科的执行副总裁肖莉强调。

  “目前存货结构非常健康,其中现房库存只有大约1个多月的销售量,但在建的可售资源还是比较丰富的。”

  即便如此,万科仍然被认为需要增加土地储备以补充库存。

  国泰君安分析师孙建平:一直在观察万科的存货结构,“截至3月末,842亿存货中,在建产品所占比例达到了54%,扣除8%的完工产品外,拟开 发产品占38%。这一方面表明可售面积将具有规模优势,保证公司更快地、充分分享到行业景气复苏和更快、更好地拿地扩张,增强公司未来业绩的保障;另一方 面也表明无论对行业前景如何看,都必须要增加土地储备,补充库存。”

  即使在在2008年行业低迷的时期,万科也补充了666万平米建筑面积的低地价库存。
萬科 動手 季度 現金 突增 69 正談 10 多個 項目
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从万科看中国股市的盈利模式 钱在谁的口袋


http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100guw9.html

万科算是中国股市传奇的公司了,1991年上市时总股本只有4124万股,而现在的总股本是109亿股,18年间股本扩大了264倍,期间送现金最多的年份每股0.2元。  再看其他一些曾经是高成长的公司,贵州茅台,苏宁电器,无不是这样通过多次高送配才到今天的规模。  中国股市的盈利模式就是:长期持有小盘绩优股,通过小公司发展壮大,分享其成长带来的财富增长。你要想指望通过分现金获取巨大利益,那是不现实的。 所以在中国股市要想长线投资,最好最简单的办法就是买入小盘绩优股。 根据这个原则,长期投资的股票最好在中小板中间选择,不要买大盘股,我很奇怪为什么万科现在这么大股本,还有无数机构长期持有,向贵州茅台,万科,苏宁电器都是廉颇老矣,不值得长线,最多随大盘跌深了,进行波段买卖。
在选择中小板时注意以下: 一:选择行业好的股票买入,比如生物医药,新能源,新材料,节能环保。。。。。二:业绩较好,最近几年连续增长,业绩增长明确的 三:价位还是要考虑的,最近的小盘股都炒的比较高,可以在回档中间买入。四:建议选择募集资金已经见效的中小板股票

就是在选择这些良好成长性股票时间也应该波段操作。
萬科 中國 股市 盈利 模式 錢在 在誰 誰的 口袋
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开工量新高 万科“挖人”谋“抄底”


http://www.yicai.com/news/2010/07/375968.html

近期,不少在房地产企业工作的职员都收到了万科A(000002.SZ)的面试邀请。广州一家民营房地产开发企 业的员工李琳(化名)近期就到万科进行了一次面试,是应聘到其广东清远一个项目工作。很明显,这是万科又一次从同行中广纳人才的“阳谋”。
万科此次史无前例的大规模招聘行动名曰“千里马”,李琳是全国上万名应聘者中的一员。

为扩张作准备

据悉,进入7月,万科就悄悄启动了这场有史以来规模最大的招聘计划,范围涉及旗下36个城市,所需人才高达600余名。职位覆盖公司管理层、经理层 和专业人才,专业领域涵盖工程、设计、营销、成本、采购、物业管理、综合管理等。

万科总裁郁亮曾表示,目前房地产行业经营方式还十分粗放,万科如果要持续领先于大市的增长,首先面临的就是人才挑战。单纯内部培养的方式,已无法完 全适应发展形势的变化,随着万科新项目的大批增加,其对人才的渴求更是进入到了一个爆发期。

毫无疑问,2010年的万科,正是到了这么一个“爆发期”,其开工量已经创下历史新高。 万科主管人力资源的副总裁袁伯银坦言,“公司因为战略纵深、大发展,进了很多新城市,出现了很多人才缺口;同时一些比较成熟的公司,由于新业务发展的需 要,也有人才缺口。我们把集团内所有的人才缺口统计起来看就是一个很大的数字,所以才需要如此大批量、集中化地进行招聘。”

对于此次大规模招聘,万科董事会秘书谭华杰表示,公司此前确实没有过,这是第一次。对于原因,他坦言是由于集团在二、三线城市大量增加新项目,“主 要由于今年开工量太大,而且预计明年开工量还会加大。特别是在进入二、三线城市后,项目的总量肯定会比在一线城市大,这对人力资源的需求更明显。”

在很多地产企业开始收缩战线的时候,万科的逆市扩张颇显另类。但谭华杰却称:在万科看来,每一次市场调整,其实都是扩张的机会。

提前“抄底”

事实上,早在2008年市场调整时,万科就曾经手握大量现金,等待机会收购一些资金链紧张的企业或优质项目,但最终未能实现。“现在想起来还觉得很 遗憾。”万科一位分公司员工在谈及当年集团的“抄底”计划没能实现时依然颇为激动。

这一次,万科显然不愿再错过“抄底”时机。从6月份开始,万科在销售上就表现活跃,以牺牲15%的价格,换来巨大销售额。数据显示,今年上半年其完 成销售面积320.2万平方米,销售金额367.7亿元,成为目前唯一一家半年销售额过300亿元的开发商,比排名第二的同行高出50%,处于遥遥领先的 地位。

左手卖楼的同时,万科的右手也没有闲着。万科披露的数据显示,仅在上半年,就斥资200亿元购买土地,是上半年买地量最大的开发商。

尽管包括恒大、金地等在内的开发商都表示,土地市场的最佳抄底机会在下半年或明年初,但眼下看起来万科已经提前行动了一大步。




開工量 開工 新高 萬科 挖人 抄底
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快速开发直逼龙头万科 上半年恒大收金超200亿元

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100831/1596544.shtml

 每经记者 朱玲 发自广州
新政调控之下,不少开发商收紧战略,业绩下滑,而上市不足一年的恒大地产(03333,HK)带着一股初生牛犊不 畏虎之势,销售业绩却逆势上扬。8月30日,恒大地产交出了上市后首份中报,在近期已公布中报地产公司中,恒大地产成为首个收入破200亿元的公司,整体 实力直逼龙头万科。
据中报显示,截至2010年6月30日,恒大地产收入飙升至203亿元,较去年同期激增11倍,而公司净利润达23.3亿元,同比翻近两番,相比万科的28亿元仅一步之遥。
收入激增11倍
久经波折,去年11月才赴港上市的恒大地产,在众人的眼中,不再是地产的“新生军”,而是可以与龙头万科抗衡的实力企业。经历了上市的阵痛,今年又遭遇有史以来最严厉的政策调控,上市不足一年的恒大地产,却表现出应变危机的娴熟。
上半年市场正处于政策严调之下,恒大地产率先而动,祭出降价大旗,当月业绩逆势飘红。8月30日,恒大地产更是交出了一份令市场惊叹的靓丽中报,成为上半年首家收入突破200亿元的公司。
截至2010年6月30日,恒大地产营业额创收203亿元,相比去年同期的16.4亿元,涨幅达到11倍,令人惊叹。公司毛利达到49.5亿元,相比去 年同期涨了8倍;而公司的净利润由去年同期的5.2亿元上升为25.0亿元,同比上升380.8%;股东应占利润由去年同期的5.0亿元上升为23.3亿 元,同比上升366.0%。
今年上半年,恒大地产的合约销售额达到209.8亿元,相比去年同期的102.39亿元,同比上升104.9%; 合约销售面积由去年同期的215.9万平方米,上升为333.9万平方米,同比上升54.7%;在销售均价方面,今年公司销售均价相比去年同期提升了 32.5%,达到6282元/平方米,而去年销售均价为4743元/平方米。
记者调查发现,目前在已公布中期业绩的万科、保利、碧桂园、雅居 乐、龙湖等地产公司中,其主营业务收入超过百亿的企业不足十家,分别为万科的167亿元、中海地产的153亿元,碧桂园的117亿元,保利地产的112亿 元、龙湖的104亿元,而恒大地产却逆势成为市场行业领跑者,收金达203亿元。
经过比较,记者注意到,万科今年净利润达28亿元,远远超过 保利的16.27亿元,而恒大地产公司股东应占利润已达了23.2亿元,直逼万科。此外,受新政调控的影响,市场成交萎靡到历史低谷。4月份之后,不少公 司的业绩更是下滑达30%之多,市场形势风声鹤唳,谈“政”色变,开发商、购房者处于胶着状态。
但恒大地产5月率先应变市场危机,全国打出 “85折”的降价大旗,除了2月春节外,记者注意到恒大地产今年上半年每月销售不论是同比,还是环比,均为大型上市房地产企业中唯一实现双增长的开发商; 而今年上半年的合约销售面积超333万平方米,也创下了已公布销售业绩公司中全国第一。
中报会现场,恒大地产主席许家印表示,恒大地产200多亿元的营业额收入,在众多开发商中名列前茅,反映出恒大强大的执行力,实现跨越式的发展,此外主营业务利润为公司核心的盈利能力,为股东带来丰厚的回报。
“在政策调控之下,很难想象上市不久的恒大今年上半年会有这么好的业绩,赶超万科。”一业内资深地产人士如此表示。此外他认为,这无疑与恒大前瞻的销售策略和项目的快速开发策略有关。
绝不囤地
今年以来,中央多次出台政策严厉控制房价快速上涨问题,从信贷金融政策到市场销售,最终将高房价矛头直接指向房价的源头——土地监管。从中央到地方政府,更是多次重拳出击严控开发商囤地行为。
而近期,国土资源部更是联合银监会严查开发商囤地行为,公布了一份全国高达2815宗闲置土地的名单,部分大型房企榜上有名。面临仍未放松的政策调控,闲置黑名单更是将胶着的市场预期推向或将缩紧的趋势。
不少业内人士指出,面临复杂的、还未明朗化的经济环境以及政策,未来市场风险难定,当下不少地产公司收紧战略,拿地方面更是放慢脚步或者停止。
而在土地市场甚为低调的恒大地产,尽管处于“紧张市”,并未少拿地,更是没停止拿地的脚步。“现在市场处于低谷期,土地价格也到了一个低的峰值,正是拿地的好时机。”夏海钧在此前的业绩会上如是说。
就在该公司公布中期业绩的前三天,27日,恒大地产以19亿元的价格收购了佳兆业旗下位于广州珠江新城商业地产项目,占地面积为7106平方米,而现有可售面积9.2万平方米;而在7月6日,恒大地产重金拿下山西太原项目,支付地价达9.15亿元。
中报数据显示,今年上半年恒大地产新购土地26幅,新增土地建筑面积2221万平方米,截至目前恒大地产的土地储备总量达到7238万平方米。
虽然拥有较高的土地储备,但在多次的业绩会上,夏海钧均态度坚决地表示“恒大绝不囤地。”
“尽管恒大有高达7238万平方米的土地储备,但是在建面积达到了2306万平方米,占总土地储备的32%,创下了全国在建面积最大的开发商。”中报业 绩会上,恒大地产集团董事局主席许家印如此表示,而且按目前很大的开工面积计算,目前的土地储备也只能维持3到5年的开发需求。他表示,恒大拿地后就快速 开发,截至6月30日的73个项目有67个已经大规模开工建设,开工项目比例达92%;所有项目均严格按照土地合同在约定期内开发完毕。
同时,他表示,恒大地产土地储备,是为需而备,是企业正常发展而配备的生产资料。恒大的每个项目都是快速开发、大规模开发、快速销售、低价销售。
“恒大上半年交楼均价5192元/平方米;每个项目一年四季都有楼可售,绝不惜售”。许家印说道。
一资深的房地产人士对记者表示,目前国家打击开发商囤地,非常明显就是遏制过快上涨的房价,从供应量上解决房价问题。
该人士指出,所谓囤地,就是囤积居奇,通过囤积土地、等待土地增值来牟取暴利,一般来说,有四种情况,一是拿地不开发或一点一点慢慢开发;二是动工不建但伪造建设假象;三是拿了预售证不卖房;四是即便卖房也以很高的房价捂盘惜售。
快速开发直逼万科
作为在港上市的“新生军”,恒大今年来的表现可谓不俗,以快速开发的模式赢取市场的肯定。
高达203亿元的收入,激增11倍,主营业务利润激增12倍,毛利激增8倍……这是恒大地产上市后首份靓丽中报,多项指标创下新高。而让股东看重的更是恒大地产已达23亿元的净利润,这比万科28亿元相差无几。
“目前不少开发商的新项目资金来源大部分是卖楼资金,其次才是银行信贷以及市场融资方式,特别是目前市场不好的时候,快速开发就是非常适当的策略举 措。”一证券分析师表示,在今年的政策市下,快速开发的房企,业绩一定优于开发缓慢的企业。而在市场形势不明朗的情况下,快速开发将会使公司资金得到及时 回笼,现金流得到稳定的保障。
“通过标准化运营,实现从拿地到销售6~8个月的快速开发模式。”恒大一内部人士如此表示,截至2010年6月30日,恒大地产拥有在建项目67个,在建工程面积为2306万平方米;其中在售项目41个,已取得预售证面积696万平方米。
“市场危机到来时,现金流最重要。”一地产商人士曾对记者如是表示,现金为王就是市场的领导者。
截至2010年6月30日,恒大地产拥有未使用的银行授信额度252.4亿元、尚可收回的合约销售金额57.9亿元人民币,连同期末现金余额,拥有可动用资金495.2亿元人民币;而现金动用余额达211.9亿港币。
“我们实际每月的现金余额都在150亿元港币以上。”恒大地产高层对记者表示,现金流方面,公司一直坚持稳健经营策略,保持充足现金流。年初,公司计划每月现金余额保持在100亿元港币左右。
而今年以来,恒大先后两次成功发债,募集资金达13.5亿美元。1月成功发债7.5亿美元;2010年4月在新政出台前,恒大地产再次成功发债6亿美元。
据悉,尽管恒大拥有7000多万平方米的土地储备,但截至目前总地价款375.6亿元,已付239.4亿元,未付土地款累计为136.2亿元。未付土地款按照协议2010年下半年需付65.4亿元,2011年内需付59.6亿元,2012年内需付约11.2亿元。
做老百姓买得起的住宅
“恒大的利润主要来自于超前的发展战略,来自于超强的成本控制能力,来自于战略合作伙伴(供应商、建筑商)的让利,恒大要少赚老百姓的钱,要多建老百姓 买得起的精品住宅。”在本次恒大地产中报业绩现场,很少露面的恒大地产主席许家印在业绩会上强调,恒大“民生地产”的理念,是要让利于民。
一直以来,恒大地产将其品牌定位在民生地产,若要让利于民,这必然让恒大需从成本源头控制,而在众多的成本中,土地成本占比较重。许加印认为,恒大利润主要是源头土地成本的把握。据悉,恒大上半年交楼均价5192元/平方米,核心净利润率10%。
今年以来,在上半年取得优异成绩的地产公司中,其二三线城市的项目销售额占比较重,诸如保利、万科等公司其二三线城市为其总业绩提供了有力的支撑。
恒大地产中报显示,恒大二三线城市合约销售占比达90%。进入的36个城市中,89%为省会级城市,且大部分集中在二三线及城乡结合部城市。在这些城市中,恒大地产土地平均成本519元/平方米;新增土地平均成本738元/平方米。
此外,标准化运营与集约化管理,降低了运营成本。据悉,今年上半年恒大地产的销售及行政费用占营业额的比例由去年同期的46.7%,大幅降低至6.6%,下降40.1个百分点。
许家印还表示,除了自身成本控制,还需要战略合作伙伴包括供应商、建筑商让利也必不可少。由于统一的采购、配送,有的原材料采购价是市场价的2~3折,降低了材料成本;工程集中招标,降低了建设成本;恒大目前精品战略联盟伙伴已增加至300多家。

快速 開發 直逼 龍頭 萬科 上半年 上半 大收 收金 金超 200 億元
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绿城猛追万科:发力绿建效仿富士康模式

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/4MMDAwMDIwMTM4Mw.html

赶超万科,代建制或是一条路子。

虽说绿城集团10月份有好几个新盘开盘,但从前8个月的销售额来看,要赶超万科,貌似还要下狠功夫。

9月底,绿城集团常务副董事长寿柏年在杭州宣布成立绿城房产建设管理有限公司(以下简称“绿建”)时,业界一片哗然。

很多人以为发展代建业务是绿城规避高负债率,继续扩大规模发展的选择。更有媒体将绿城这条战略道路戏称为“富士康”,以表示对其战略的质疑。

然而,今年6月份曾为“绿建”做内部组建方案的兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆却向记者透露,绿城现在提出的代建合作模式,主要是出于战略上的考虑,为企业发展道路寻找突破口,并非为突破宏观调控带来的影响。

业内人士都记得,2009年年底,绿城集团董事长宋卫平发出赌咒:3至5年内赶超万科。

如果不寻找突破口,宋卫平上述豪言壮语估计只能成明日黄花,随风飘逝于西子湖。

“绿建”的成立,或是绿城寻求突围的一道新招。

“绿建”出世

据了解,“绿建”已注册成立,由绿城集团执行总经理曹舟南出任总经理,主要提供品牌输出与建设管理服务。

绿城决定“不出钱,不出地”,用“代建”的方式,规避和突破自身资金以及土地方面瓶颈。

绿城代建有三种模式:其中一种是与已经取得土地证的企业对接,由合作方承担全部或部分资金,绿城建设承担开发任务。

有分析人士认为,如果代建方不能提供资金,中小开发商没有丝毫与其合作的必要性。在宏观调控下,资金问题是中小开发商最急需解决的问题,如果不能解决这个问题,还不如将项目卖掉。

兰德咨询总裁宋延庆则认为,一个项目,中小房地产企业做下来获得的利润是20%,而绿城是30%,绿城从中赚取7%的管理费,应该是没有问题的。

绿城集团副董事长罗钊明在接受笔者采访时透露,现在找绿城合作的中小开发商特别多。“我们将对这些企业进行多项调研,并做区域市场调查。”罗钊明如是说。

宋延庆认为,绿城需要作出一个可行性的合作模式,要对合作方进行一系列的调研,包括资金状况,就像是风投找项目搞调研一样。

绿城另外一种代建模式是与外部资本对接,通过成立平台公司募集资金。绿城负责开发建设,并与投资方共享收益。

对 于这个模式,罗钊明表示,绿城主要是参与和发起成立基金,拓展融资渠道。这被认为是绿城与资金对接的一个方式,如果在“绿建”的大池子里面,既有合作方提 供的代建项目,又有希望进入房地产投资的基金,“绿建”这个代建公司生意才会做好。否则,单纯拿钱去做代建,绿城本身紧绷的现金流不能支撑。

第三种模式是与政府安置房建设对接,由绿城的专业团队承担项目开发任务。绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分红。

对于相关媒体报道的“7%-8%的分红”,罗钊明澄清说:“保障房利润没有那么高,也就是在3%-5%左右”。

宋延庆则认为,保障房利润的高低关键在于如何与地方政府“谈条件”。“获得7%-8%的利润是很有可能的。比如,一个项目,60%用来建保障房,配建40%商品房,还有车库、车位和商铺,别说7%-8%,15%的利润都是有可能的。”宋延庆如是说。

宋延庆表示,开发商做商品房是为了利润,做保障房则是为了现金流。开发商做保障房,只要不赔钱就达到目的了。

“绿建”的成立,根本上是想为绿城另辟一条快速做大营业额的路子,希望能够除自身开发业务之外,找一条快速发展的道路。

宋延庆认为,成立基金其实就是想做大营业额。绿城有“雄心壮志”,想做行业老大,赶超万科。

未完的赌局

2009年底,绿城销售额达到了425亿元,并且斥资购买了17块地,土地储备达到3000万平方米。

当时,宋卫平认为,绿城土地储备和销售增长速度都远超过万科,以这样的速度,3至5年内超过万科,做行业老大,是没问题的。

为此,绿城2010年销售目标初步定在了900亿元,随后又改为670亿元,近期在眼看无法完成销售目标的情况下,再度将年度销售目标下调到了500亿元。

如果再继续下调,将接近2009年的425亿元,几乎没有什么增长。

看来,宋卫平在2009年底发起赌局的时候,并没有料到2010年4月份会出台“国十条”调控政策,绿城2009年大肆购买土地,不但没有实现快速开发,反而因为高额的土地出让金形成了负担。与此同时,国内银行紧缩开发贷,绿城资金链紧绷,8月份负债率已经高达158%。

2009年中期的高负债率景象,再度出现。而这次宋卫平能否平安过关,还不得而知。绿城自2006年登陆香港资本市场后,也罕有再融资动作,在绿城负债率再度攀升的时候,绿城集团还没有成功募资为其解困。

“当一个开发商资产规模做到500亿的时候,就很难再做下去了,” 宋延庆表示,即使没有赶超万科的目标,绿城发展到销售500亿元的时候,也要面临一次重要的转型问题。

万科总裁郁亮也曾对媒体表示,万科年度销售额到500亿元的时候,也进行了一次重要的管理体制改革,而万科目前销售额达到800亿元,接下来要做1000亿元的管理体制调整。

万科的内部管理之严密,在业内早有口碑,而绿城并没有像万科那样做专业、科学的内部管理体制改革。

对于绿城这种成立“绿建”的特别“超车”方式,业内人士也看法不一。

其实,绿城并不是第一个吃螃蟹的人。早几年前,阳光100、中体奥园等房地产企业就已经在做品牌输出,有的打出了名气,有的却没有发展起来。

绿城到底能挖得金矿,还是徒劳一场?

笔者发现,绿城高管在提及代建业务的过程中,一直强调的就是“绿城不出钱”。其实绿城自己也很清楚,代建方如果提供资金,一旦房子卖不出去,就会陷入呆坏账的境地。

如果不提供资金不提供土地,绿城主要做的也就是品牌输出了。

罗钊明指出,绿城在选择合作方的时候,有三个条件:第一,土地的权属证明必须是取得的。第二个就是对方对房产的开发理念和对产品的要求基本吻合绿城的定位。第三,必须具备非常好的资金条件。

宋延庆透露,阳光100早期做的品牌输出,主要是捆绑社会资本金,用别人的钱做自己的事。现在阳光100已经独立发展,品牌输出方面涉及得比较少。

“我们在2005、2006年的时候也帮中体奥园做过这方面的咨询服务,当时他们要做的是纯粹的品牌输出,”宋延庆说道,中体奥园就是想走捷径,不需要任何付出,单纯赚取管理费。所以到现在没有发展起来,而且品牌授权估计也快要到期了。

罗钊明表示,在代建合作中,绿城将参与开发全过程,从前期管理、规划设计,一直到工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付,以及到最后的物业管理。

宋延庆认为,绿城的输出品牌与中体奥园不一样,他参与开发全过程,再加上绿建是独立核算,流动资金多,不会存在什么问题。


綠城 猛追 萬科 發力 綠建 效仿 富士康 富士 模式
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2020年万科营收将达到3000亿--王石

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100nuxl.html

万科董事会主席王石周日表示,到今年12月1日,万科今年的营业收入已经超过1千亿,如果按照20%的复合增长率计算,到2014年万科的营业收入将超过 2千亿,如果按25%的复合增长率计算就是2400亿。假定未来整个经济增长放慢,复合增长率从25%降到10%,到2020年万科的规模将超过3千亿。

  王石是在由中国企业家杂志社主办、中国企业家俱乐部联合主办的“第九届中国企业领袖年会”上作上述表示的。他说,未来10年,万科面临着两个转型,一 个是如何从追求利润最大化的传统营销模式向追求技术科研为导向转型;第二个是如何从简单的建房卖房向市场服务型转变,无论从技术上还是服务上转型一定要以 消费者为导向。

  王石说,目前万科住宅产业化建筑面积已经达到106万平方米,绿色三星标准建筑达到84万平方米,未来会致力于建筑碳减排等方面。到2014年,万科 不仅是经营规模超过2千亿,而且按照到2020年中国对国际上碳减排强度40-45%的目标,到2014年万科的绿色住宅对碳减排的贡献率将达到千分之 1.2。如果建筑房地产行业都做到像万科这样的标准,全行业在碳减排强度的贡献度将是12.6%。

2020 萬科 營收 收將 達到 3000 王石
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万科“减速”

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100pq6p.html

2011年02月14日 09:52 来源:《财经》 作者:张杰 傅硕

 

在伴随着新一轮调控而来的新年里,万科如何继续其始于2008年的转型,业已成型的“万科模式”能否经得起新考验。

201亿元!2月9日晚,万科地产发布今年1月份销售快报,万科再创国内地产商单月销售纪录。

在过去六个月间,万科已四次刷新自己创造的单月销售纪录。

2010年,万科实现销售收入1081.6亿元,同比增长70.5%,成为国内首家千亿级地产公司。万科公司乐观预计,即使按年复合增长率20%的保守数字推算,公司销售额也将在2014年突破2000亿元。

但万科董事长王石保持着一贯的冷静。1月12日,在广州一个论坛上,他要求万科“刹车减速”,2011年销售额不能超过1400亿元。以此计算,万科2011年在销售额单一指标上的增速应低于40%。

“万科过千亿,提醒我的不是快,而是要持续。不要总担心被人超过,要是这样就完了,我们要借机会整理万科。”王石说。

说这话时,年届六十的王石已决定从今年起游学美国一年、欧洲二年,这一“个人追求”,被广泛认为是他真正开始“退休”。自1999年将总经理职位交棒郁亮后,王石逐渐脱离一线运营,着重战略把控。此次游学前夕,王石发出刹车警告,对快速行进的万科战车有何约束尚难估量。

一位万科高层称,销售额取决于销售价格、去化率(单位时间内销售量占可售楼盘总量的比例,万科要求开盘当月去化率要达到60%)与销售面积。万科2011年的销售额究竟多少,取决于市场可以接受的价格水平。

“王石对万科的控制可能超出你的想象,他即使游学在美国,依然可以对万科施加很大的影响力。”深圳一位地产公司高层向《财经》记者表示。华远地产[简介 最新动态]董事长任志强对此也表示认同,但他相信,万科减速更是因为认识到公司销售增速超过资本扩张能力。

“王石当然可以约束如今的万科,但对万科现任管理层形成主要约束的是万科新推出的股权激励方案。郁亮要想证明自己是真正的领袖,他必须使这个方案实现,上一期方案已经夭折一次了。”任志强对《财经》记者说。

1月28日,王石启程前往 哈佛大学肯尼迪政府学院,主修城市规划和企业伦理道德。此前两日,地产调控政策加码,二套房首付门槛抬高至六成,限购令从一线城市覆盖至所有省会及副省级 城市,部分房价过高的二三线城市亦在限购之列,粗略计算,约有35个-50个城市进入名单,基本覆盖万科地产布点的城市。

次日,高悬数年有余的房产税试点落地重庆、上海,全国其他城市的试点准备工作亦明显加速。房地产业界相信,上述政策如同在路面设下路障,强迫开发商减速。

万科模式

主流住宅定位、合理定价、快速周转,是万科模式的核心。这一模式离不开资本市场助力,丧失在A股融资机会后,万科又以合作开发来弥补自身资本不足

2010年初,郁亮已对全 年销售额过千亿心里有底,但他没告诉王石。他后来解释:多说无益,徒增心理压力。去年4月之后频出的调控政策,也没有动摇他的信心,在年末的一次采访中, 郁亮表示,出台的政策都在万科预料之中,不仅如此,限购和价格管制的影响万科也曾考量,结论是不会形成重大影响。

郁亮认为,万科地产自2007年后坚持高周转策略,合理定价,140平方米以下普通住宅占比达90%以上,90平方米以下的占到70%,在策略上可以应对最严厉的调控,在2010年调控之年业绩创新高,在行业内扩大领先优势,恰恰说明楼市新政见效。

2008年以来,万科在户型、市场定位上全面朝首次置业与首次改善性置业方向转变,并进一步提高了精装修的比例,为此后两年的热销定下基调。

2005年,万科销售额首次突破100亿元,2007年,首次达到500亿元,2008年,万科业绩第一次出现负增长,2009年,万科销售额突破600亿元,次年,成为千亿俱乐部唯一成员。

2008年万科深陷泥潭之际,提出了一个“5986”指标:拿到地后五个月开工、九个月开盘、普通住宅要占80%以上,开盘后当月销量要达60%。目前,万科大部分项目从拿地到开盘都是六个月至八个月,而对于大多数地产公司来说,这时项目才刚开始规划。

内地大小地产商的盈利模式 大体可化为两类:快速周转与囤地升值。很多房企兼而有之,更多的房企则主要从土地的升值中获利。而万科、碧桂园、恒大与保利地产可谓快速周转风格的典型代 表。在2010年房企销售排行榜上,万科、保利地产与恒大地产均位列五强之内,碧桂园也达标300亿元,创公司上市后销售纪录,因此,在国泰君安证券的一 份研究报告中,2010年被认为是高周转模式的新元年。

2007年后,对万科速度的万科内部总结日趋成熟,并提炼为“不囤地、不捂盘、不当地王、合理定价、主流刚需产品定位”。而从其实质来看,这些都服务于万科的高速周转开发策略。

高速周转离不开资本的支 持,在地产界,公司规模越大,对资本的需求就越大,成功的地产公司无不借助资本市场的杠杆效应,万科亦不例外。截至2007年三季度,万科通过配股、增 发、定向增发、可转债等手段累计融资九次,金额达250亿元。但在此之后,在调控政策指导下,A股地产公司的融资之门关闭,至今未有放松迹象。2009年 8月,万科提出公开增发112亿元,但方案一直未获通过,如今已经搁浅。

万科的千亿之路并未因此放 慢,这很大程度上要归功于万科2004年所做的十年规划。这个由时任万科战略规划部负责人任辉牵头制定的规划提出,万科可以通过合作开发与快速周转,实现 规模上的快速扩张。所谓合作开发,就是万科与拥有土地的公司成立合资公司共同开发项目。这一模式愈到后来愈被大量使用,现在万科甚至不放弃两三万平方米的 小项目。

任辉后来出版了《规律造就万科》一书,指出万科合作开发的模式降低了它对资金和土地储备的依赖,于是它反而能够在愈加严厉的调控背景下逆势做大规模。2008年,万科的合作开发比重已超过50%,未来有望提高至80%。

“三不”的总结亦成型于 2008年,这一年在万科千亿的历程中意义重大。是年万科业绩第一次下滑,销售额和盈利均负增长,管理层首次没有奖金,公司领导人形象遭遇重创,项目爆出 质量问题,同行大面积非议,财务报表上首次出现对多个高价地块的亏损计提。在多位万科内部人士的眼中,2008年是十年来公司最困难的时段。

提高净资产回报率已成为万科核心诉求

树大招风。伴随着万科千亿之路,对万科地产[简介 最新动态]发展模式的质疑亦存在已久。不断有人追问,从财务回报上看,万科是否是一家值得称道的标杆公司?万科地产既往的规模扩张,是否是股本扩张的副产品?

2009年11月,《中欧商业评论》发表中欧国际工商学院教授丁远的文章《万科真相》,认为万科做大真正的秘密是资本运作能力。文章说,绝大多数房地产上市企业的净资产增长都是靠盈利累积,而非股本扩张。

万科地产从2001年初到 2007年三季度共增发两次,募资141亿元,发行可转债转股约38亿元,股本扩张累计约179亿元,占净资产增加额的77%;而同期公司盈余公积约57 亿元,不到净资产增加额的四分之一。上市以来,万科的股本从不足1亿股扩大至109亿股,增长100倍,为上市公司所罕见。

经过数据分析,丁远发现,2002年至2007年间,房价上涨对万科销售毛利率的贡献为8个百分点,占其比重约为四分之一;房价上涨对万科销售净利率的贡献为7个百分点,占其比重超过一半。换句话说,万科一半以上的净利润是由房价上涨带来的。

他由此得出结论,万科走的是“盈利靠通胀,成长靠融资”之路,其核心能力体现在拿地、融资两个环节,而造房子、卖房子的能力相比之下并不那么重要。与此同时,万科的利润增长远远滞后于规模扩张,过去五年,万科销售规模增长十倍,但盈利仅增长五倍左右。

丁远的研究结论,相对于万 科在行业内的标杆声誉,显然是不谐之音。据《财经》记者了解,郁亮认为上述论断有一定道理,但2006年股权分置改革完成后,许多地产公司都有与万科一样 的股权融资的机会,而且一些上市房企也实现了股权融资,却只有万科迅速在规模上做大,因此,单一用融资来解释万科的成功,并不公平。他甚至开玩笑称,在当 前的游戏规则下,地产与金融业民企逐渐不能碰了,“你的盈利累积永远赶不上发展门槛的提高,除非你去贩毒。”

对资金的依赖之深不惟万科。2010年,全国范围内,保利、恒大、碧桂园三家上市房企增速最快,成为投行与券商分析员眼中的明星。它们有一个共同的特点,即近年来从母公司或资本市场上融得巨额资金,其中尤以恒大地产与碧桂园为甚。

2007年4月,碧桂园在香港上市,融资129亿港元,数月后,它即寻求发行一笔超过15亿美元的优先票据。粗略计算,上市以来碧桂园已经在海外融资30亿美元。

恒大地产更是吸金大户,2009年11月在香港IPO,净筹资31亿港元,2010年,恒大又发行两笔高息票据,共计13.5亿美元。今年1月14日,恒大地产再度启动融资机器,发行两笔年息不同的人民币债券,合计92.5亿元。

至于保利地产,一位深圳地产公司CFO认为,它一方面周转速度很快,有些项目上超过了万科,同时又是国企身份,可以从母公司获得持续的低成本融资,这使它更加被看好。

“理财的投行、证券机构大 都不太看得上华远,他们眼中只有万科、远洋、保利、金地等,岂不知我没从市场拿一分钱,没占流通股东的资金便宜,却给股东提供了利润和分红,不比那些公司 给股东的更多吗?所有上市公司中有几个净资产回报率比我更高的?少拿销售额规模说事吧。”1月19日,任志强在微博上抱怨道。

万科对这些声音并非充耳不闻,事实上,提高净资产回报率,已经成为万科的核心诉求。

2008年,万科困顿思 变,提出转型。郁亮回顾,2007年大家士气正旺,想调整都不可能。等到危机一发生,大家痛定思痛,思考万科未来怎么发展,思考万科有什么不足的地方,比 如过于依赖资本市场再融资在未来是不可靠的,比如简单扩大再生产的增长方式难以为继。“我们达成了共识,不能只看规模和速度,更要讲究质量和效益,给股东 提供更好的回报,给客户提供性价比更好的产品。”郁亮说。

2010年10月,万科公布期权激励方案,851名公司骨干被授予1.1亿股股票期权,有效期为四年,一次授予、分三批行权。

与2006年那个夭折的期 权激励方案相比,本次方案大幅提高了行权门槛。最低行权门槛是净资产回报率不低于14%,而上一方案是不低于12%。与之相对应,对净利润年复合增长率的 要求是不低于20%,而2006年-2008年限制性股票计划的要求为净利润年增长率不低于15%。

截至2010年9月,共有68家A股公司推出了带有业绩要求的期权激励计划,其中净资产回报率要求高于12%的只有9个,不到整体比例的15%。

2000年到2009年十 年间,万科全面摊薄净资产回报率的平均值为13.35%,而本次激励方案的三年考核指标依次为14%、14.5%和15%,如果按最后一年15%的指标, 过去十年中,万科只有2005年和2007年的业绩能够达标。而过去十年正是房地产行业的黄金十年。由是可见,除非大幅提高公司效益,万科管理团队要想获 得期权激励绝无可能。

这个激励方案还排除了管理 层搭股权融资便车提高业绩的可能。方案规定,如果激励期公司实施股权融资,将同比例提高对净利润指标的要求。比如2011年完成了一次股权融资,募集资金 净额为2010年净资产的20%,则第二个行权期行权条件中,2012年较2010年的净利润增长率要求由原先的不低于45%提高到不低于65%,第三个 行权期行权条件中,2013年较2010年的净利润增长率由原先的不低于75%提高到不低于95%。

新的股权激励计划无疑为万科从规模到效益的转型提供了制度约束,对万科管理层而言,如果过去你可以用10块钱去赚一块钱,那现在你必须用8块钱去赚一块钱。

多年来万科高歌猛进,从未发生过大的支付危机,但这并不意味着万科可以高枕无忧

贝塔咨询工作室合伙人杜丽 虹向《财经》记者表示,为了达标净资产回报率指标,万科必然更加强调高速周转。她同时称,将全面摊薄净资产回报率引入激励机制,意味着万科将自我约束拿地 规模。在此情况下,万科又将大举进入房价水平更低的三四线城市,销售额增速降低已经是内在必然。

但是,对万科这样土地储备 巨大,项目众多的公司而言,加速周转率,也容易放大财务风险,这正是万科模式的隐患。任志强向《财经》记者表示,高速周转模式扩张的房企,遇到的最大风险 是对银行到期债务的支付能力问题。这方面的典型案例,就是2006年顺驰地产因资金链断裂而被迫出售。

多年来,万科高歌猛进,从 未发生过大的支付危机,但这并不意味着万科可以高枕无忧。多位接受《财经》记者采访的业内人士均指出,万科的经营性现金流持续为负,就财务指标而言难言健 康。分析人士称,经营性现金流净值为负,往往意味着公司内在的造血能力已不足以支持自身的扩张,必须求助外部资金支援。

万科2010年一季报、中报和三季报显示,其经营性现金流和投资性现金流持续为负,现金流平衡均靠融资性现金流完成。在地产业恶劣的融资环境之下,其间风险不言自明。

对地产公司而言,目前A股市场已基本丧失融资功能,正如郁亮意识到的,万科在未来复制其先前的资本推动规模扩张的路径,存在巨大不确定性。此外,随着执行预售资金监管政策的城市越来越多,万科的资金使用效率也将面临更大的挑战。

而万科也正在认真考虑海外融资的可行性。王石曾在去年底公开称,香港融资效率较内地更高,万科目前正积极考虑赴香港融资,或者发行H股,或者收购上市公司。《财经》记者获悉,郁亮去年底曾前往多哈等地,拜访机构,为未来万科的境外融资铺路。

坚持合作开发也是万科提高 效益之道,其内部人士称,“合作开发正是为了应对无法股权融资。万科的管理层就是一群打工者,不让为上市公司的股东打工,只好给其他投资者打工。况且,万 科还能从合作开发中收取3%的管理费用,这有利于提高净资产回报率。”公司董秘谭华杰亦表示,面对政府的预售资金监管政策,万科唯有降低土地储备的仓位, 保持轻资产运营。

对于春节前出台的“新国八条”,万科高层尚未正式表态。但郁亮曾在去年11月接受采访时表示,万科的普通住宅地位和合理价格策略,正是顺应政策的要求,即使出台更严厉的调控政策,对万科也不会有大的影响。

其他业内人士对新政的看法 却大有不同。中国房产信息集团研究中心的研究报告认为,假设把所有35个主要城市(直辖市、单列市、省会不含拉萨台湾)都限购,按照2010年的数据,目 前这35个城市占全国商品房销售面积35%,销售金额占比51%。换而言之,销售额半壁江山市场受冲击。

根据抽样统计,中国房地产企业住宅销售TOP30的33家房地产企业在35个主要城市的业绩占其总业绩的比重,面积约为80%,金额约为83%。由此可见,如果限购从严,大企业将受到巨大冲击。公开资料显示,万科地产[简介 最新动态]目前共进入约42个城市,其中大部分有可能陆续进入受限城市之列。

中国房产信息集团研究中心总经理陈啸天对《财经》表示,未来万科将面临政策风险、人力管控、成本控制、规模与利润的平衡等九大挑战。

上述风险正是王石赴美访学前要求万科主动控制增速的大背景。未来数年,万科究竟以什么速度增长,取决于管理层达成何种共识,也受限于行业大势。

尽管挑战重重,部分投行还是格外看重万科模式的魅力。1月26日,“新国八条”出台当天,德意志银行发表报告认为,资产周转率高和具有国企背景的开发商表现将优于市场平均水平,而高盛高华早先发布的一份研究报告,标题即为《买入恒大[简介 最新动态]与万科:注重资产周转的开发商将表现出色》。

绿城中国一位高管对《财 经》记者表示,万科2014年突破2000亿元不会是大问题,它的市场占有率还有很大提升空间。“关键是万科的管理能力、人才储备能否跟得上,商业模式能 否实现创新。对于万科而言,现有的人才储备、管理能力能够适应1000亿元,而未必就能适应2000亿元。”

1月28日,王石出发当日,万科发生重大人事变动:执行副总裁徐洪舸与副总裁肖楠同日辞职,万科深圳原总经理杜晶接任执行副总裁。从序列上看,徐洪舸为万科管理层第三号人物,服务万科多年,属少壮派,被公认为未来总经理的候补人选,其突然离任,颇令外界迷惑。

至此,去年10月以来,万科已有四位副总裁离任。

萬科 減速
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[转载]对话王石:千亿万科的原点

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对话王石:千亿万科的原点

2011-02-15 09:52:50 来源: 商界 作者:黄秋丽

 

从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部,销售额翻一番,王石用了两年;让这个天文数字再翻一番,王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下,王石的勇气从何而来?

千亿元,有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家,其余都是清一色的国企。

2010年,千亿俱乐部中增加了万科和国美。

“万科走到今天,有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验,王石告诉我,“很难让其他行业进行借鉴。”

2010年,这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”,万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司,彼时与万科的差距只有百亿;2010年,这个差距已经拉大到500亿左右。

让我们观察的视野拉得更远一些:就在两年前,万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门,接踵而来的舆论危机,作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

在这过去的两年中,万科究竟发生了什么?

 

滑铁卢归来

2008年,万科遭遇20 多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好,一批有特色和竞争力的公司脱颖而出,比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规 模庞大,万科做主流住宅的开发模式,已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。

 

“原点”是什么?

一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考,才能带来一个企业基本的逻辑,”郁亮说,如果脱离原点,“即使公司增长了,但是跟客户、股东的利益是冲突的,这有什么意义呢?”从2009年开始,规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

2009年,万科依然处境尴尬。

头一年万科降价销售,迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业,反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司,转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地,也没有占到房价上涨的好处。

就在很多企业欢呼雀跃时,万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的,70%的房子是90平米以下的。在重庆,万科甚至推出了十几平米的袖珍户型,针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求,成为万科的基本思路。

2010年,虽然千亿出乎王石的预料之外,但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初,王石有一个非常自信的判断:“2010年是万科持续增长的元年”。

“为什么是元年呢,因为我们才伸展开手脚。”王石说。

从2008年那次调控以来,不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则,而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来,万科对各分公司的要求是,楼盘开盘当月必须卖掉60%。这种高周转率使得万科库存量很少,一旦市场形势变化,可以更加灵活地定价。

“去年的经营中,我们把最严厉的政策也考虑到了,比如限制房价。”郁亮说,“这都没有问题,你只要跟着市场走,合理定价就行了。”

 

万科转身

如果把万科看成一架高速行驶的列车,2008年之后万科要做的和所做的,就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度,现在则是质量和效益。

对于任何一种庞然大物来说,转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司,但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事:内部管理平台的重新搭建。

2009年,万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年,万科总部从280人精简到180人,幅度达到46%。即便是一个小公司,这样的调整幅度,也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静,从容过渡。

“我们不是裁员,而是把他 们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训,就是“前线打仗,永远比后方更重要”。在精简之前,万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”, 区域公司没有决策权,但是也是管理部门。“如果部门不精简,管理程序、汇报程序各方面不精简的话,前线没法打仗的。”万科的做法是,把总部的融资、投资和 营销部门合而为一,工程、采购和质量部门也合而为一,这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外,区域公司变成了总部的派出机构,成为一线公司的教练员。 这样已经把对一线公司的干扰降到最低。

“打赢仗是硬道理,”郁亮说,“不要坐在家里端着枪对着自己人。”干部的提拔规则变得非常明确,就是必须从一线提拔。

所有的变革都会涉及到既得利益的问题。万科的阻力会有多大?

“我难道还不强势吗?”郁亮告诉笔者,王石和他都是非常强势的人。不但如此,万科还有非常强势的总部,非常强势的文化。

一位高管向笔者描述:“像快速周转这件事,一线公司根本无法琢磨,只能执行。要以最快的速度拿地、最快的速度开工、最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。”

很难想象,如何能既保持庞大帝国的令行禁止,又能要让一线公司保持相当的创造性。

这已经不再是单纯管理的问题,还涉及企业文化的问题。郁亮告诉记者,这轮公司组织调整完成之后,他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。企业文化和人是直接相关的。“把公司做大是要往实处做。做大了,再往虚处做。”

 

一元钱做万元事

2010年12月18日,北京房山万科长阳半岛第四次开盘,推出的700套房子有7000多人参与摇号。

和前三次开盘一样,这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍,在开盘之前,万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通,询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据,参照周边楼盘价格,最终确定开盘价格——万科已经放弃牛市中的定价权。

对于万科这种规模庞大的公司来说,快速周转对其资金链起到重要作用。在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下,与时间赛跑更尤为重要。

万科此前走的是一条靠资本 扩张来发展的道路。上市以来,万科累计融资9次,金额达250亿元,用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有再融资手段。但这条资本扩张之路,在 2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来,相关部门对房地产企业再融资关闭了大门,至今更有从严的趋势。一个令人不解的事实产生了:2007年以 来,万科在资本上没有获得扩张,但是万科的业绩却已经翻倍。难道仅仅靠销售回款就能支撑千亿的规模吗?

探访万科,不难得出这样的答案:此轮涅槃,合作开发是主要原因。

“今年万科80%的项目,是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势,是万科只需用少量的资金,就能控制大量的资源。

   万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司,万科出资4亿元,中航出资6亿元。中航作为大央企,在全国有大量的土地,土地资源达到4万亿元。也就是说, 万科用一块钱做了一万块钱的事情。在这种模式下,越是调控,对万科越有利。调控手段无非是调银根、地根。但这种模式降低了企业对资金和土地的依赖。所以调 控对万科的影响会相对比较小。

而对于那些实力弱的公司,每逢宏观调控都是哀鸿遍野。

万科利用它的规模和品牌效应,已经把这种模式做到极致。仅和北京万科的合作方,不乏中航、中粮、五矿、住总这样的大型国有企业。这些国企派来的项目人员和万科的员工一起办公。目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分,目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。

 

王石的底气

王石和郁亮都向笔者证实,2014年万科实现2000亿元的规模,已经没有悬念。

这的确不是悬念。

2011年1月12日,王石公开表示万科2011年的销售额要控制在1400亿以内。如果不加控制又会怎样?这给我们留下了广阔的遐想空间。要知道,万科已经习惯了一年翻一番的增长加速度。

即便是今年控制在1400亿元以内,明年“控制”到2000亿元也易如反掌。更何况,他已经将3000亿元的目标制定入并不长远的企业战略规划中。

“即使与IT行业相比,万科的增长速度也是非常快的。”笔者面前的王石异常自信。

“不是说万科现在有什么危机,万科的危机在2000亿元之后。如果万科不以消费者为中心,就会被他们抛弃。”这句话对笔者讲来是谦虚,对他的团队讲来是警戒。

王石直言不讳地指出万科已经出现的“唯利润导向”,而不是以消费者为中心。“消费者要抛弃你,那太容易了。”王石说,到那时就太悲哀了。

在与笔者交流前,王石刚看完位于上海虹桥机场附近的城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区,入住率竟然高达95%。这让他颇有感慨。

“现在消费者还能接受这种规划,但是五六年后呢?”最让王石紧张的不是房子卖不出去,而是他发现很多消费者连房都不看,直接就买了万科的房子。“做出的选择不同,结果会有很大的不同”。“以消费者为中心”是万科经营的底线,也是“王石哲学”的选择。

 

继续领跑靠什么

这些年,淡出日常管理的王石一直在力推三件事:精装修、产业化和绿色三星标准。

在“钢筋水泥+农民工”就能挣钱的房地产行业,做这三件事简直是吃力不讨好,还要承担很大的风险。但是现在,它们都成为万科领先行业的竞争力。

“精装修”是王石最初给自己的定位,万科前十个项目全部是精装修。但5年前,又7成的万科房产是以毛坯房出卖的。因为一线的员工反映,精装修房不好卖。王石反驳他的员工,消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?

2008年万科降价、和准 业主关系紧张时,王石为很容易出质量纠纷的精装修房捏了一把汗。他甚至亲自穿着白袜、戴着白手套去检查关系最紧张的南京项目。如果袜子、手套有灰,房子首 先就判为不合格。从此之后,这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮介绍,现在他们的做法是根据每套的测量数据,直接在工厂加工材料,然后到现场安 装。

工业化更是一直不被业界看好。房地产工业化需要大量的社会配套,这本是社会工程,万科凭一己之力能行吗?

2007年,万科在东莞建 立了建筑技术研发中心研究工业化,又和日本大成建设、前田建设在上海成立合资公司,共同研究工业化技术。王石从头到尾比照的标杆都不是房地产公司,而是索 尼、丰田这样的品类第一国际型公司。王石最终的梦想是要建立一个万科制造的品牌,代表中国人盖住宅,向世界输出万科制造的理念,到其他国家用万科先进的技 术,用相对比较低廉的成本,把中国制造的住宅推向国际。

“前几年我也不知道绿色三星化能不能成,我是硬着头皮向前推的。”王石对笔者说。但到了现在,他认为已经基本上走通了。

在节能减排的压力下,一线城市政府也开始多尝试和鼓励更环保的房地产模式。“现在不是万科在推,是政府在推动,做起来就容易多了。”由于万科又比其他同行先走一步,现在只有万科最具优势。

王石推进的这三件事,除了社会效益之外,都有经营策略上的考量。

王石说,船大了不好调头,公司规模大了后,很多事情要提前做。万科做工业化最直接的目的,就是为了控制质量,但它最终带来的是整个产业的升级。此外,万科所有的小区将在2013年实现垃圾分类。

但是王石想做的要远远不止这几件事。万科东莞的建筑技术研发中心,是王石一手推动建立的。2011年,万科还将在北京和上海建立两个研发基地。王石透露,万科还将在国外成立两家研发中心,目的是整合国际上的优质资源。

而郁亮更多面临着经营上的 挑战。1000亿元给万科带来的不是激动,而是平静。现在公司大了,大家对过千亿已经没有什么感觉了。而怎样激励团队又是一个问题。员工都有车有房,但是 职位就是那么几个,以后怎么能让他们更有奋斗精神?还有,现在员工与王石见面的机会越来越少了,公司的文化、人文的东西怎样传承下去?

过去的十年中,王石已经习惯给我们留下这样的印象:一旦他决定的目标,他总会在短时间内完成。登山如此,办公益如此,做企业亦如此。十年太久,只争朝夕是他贴给公众的标签。

以1000亿元为原点的王石,要领跑完接下来的2000亿元,也许不用10年。

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專訪萬科主席 中國地產大亨如何從登山體悟生命 王石:挑戰,是我選擇的生活態度!



2011-2-14  tWM


「登山,讓我坦然面對死亡。」 ?中國地產大亨萬科集團主席王石,在歷經事業高潮、瀕死威脅,以及人生種種風雨後,如何持續尋找自己的人生新坐標?

撰文.林宸誼

當一位身價數億元的富豪面臨死亡,那一刻閃過他心中的念頭會是什麼?死裡逃生後,他的人生又會有什麼改變?

美東時間上午七點半,大雪過後的波士頓,露出久違的陽光,一名身材高瘦,裹著厚厚外衣的長者,正穿越街道前往哈佛校園。他是中國地產大亨──萬科集團董事會主席王石。在歷經事業高潮及人生的風雨後,選擇重回校園,才是他此刻最想沉浸的單純喜悅。

創 立於一九八四年的萬科,是中國規模最大的上市地產公司,總市值近人民幣九百億元(約合四千億元台幣)。不過,王石的特殊之處,並不只是經營成就,他極度的 冒險性格,更令他在中國富豪中獨樹一幟。去年,他不僅創下中國登頂聖母峰最年長者紀錄,還曾攀登過七大洲第一高峰,以及橫越南北極,完成「七加二」極限運 動壯舉。

王石曾說,登山是因為自己的英雄主義情結,想要自我表現,要做一般人做不到的事情。不過,山裡環境惡劣,每次一進山,他就開始後悔,王石大笑地說。「但下山之後,覺得還可以挺下去,所以下次還是去。」 多次登山經歷,讓他開始思索如何面對生死的課題。

其 實在○三年首次攀登聖母峰,他就曾有一次瀕死的體驗。「如果要說絕境,這世上沒有比連口氣都不給你喘的境地更絕了。」 王石回憶起當時,離聖母峰頂只剩下不到五十公尺的高度,卻發現氧氣瓶快要空了。「很多人勸我還有口氣時,趕緊往下撤。」 然而,好強的王石為這攻頂的一瞬間,已經拚命練了好多年,如今目標就近在眼前,怎麼能夠放棄?

攻頂後,王石趕緊下撤,但身心備受煎熬的那一刻,他永遠忘不了,當時天空陰沉,風雪颳過他身軀的情景。下撤的路上,他思索著路旁登山者丟下的廢氧氣瓶,「裡面是否還殘留著半口氣?」念頭一閃,他趕緊一路蹲下去撿,一個氧氣瓶、一個氧氣瓶地更換,就為了吸一口氣。

坦 然面對死亡 格外珍惜現有王石描述起當時的情境,「那時兩個耳朵感到熱熱的,就像陽光照射般溫暖」 ,可是怎麼可能會有陽光呢?他下意識抬起頭看,根本就沒有陽光,接著全身開始感覺暖洋洋,「當時特別想坐下來、閉上眼睛,覺得如果能坐下來,感覺一定很美 好。」 但是另外一個聲音告訴著他不能坐,如果坐下來就起不來了。

當下到八五○○公尺的高度時,居然讓他撿到一個特別重的氧氣瓶,裡面的氧 氣還有半瓶!但王石還是不敢大口喘氣;到了八四○○公尺時,王石遇上了救援隊送來一瓶裝滿的氧氣。「終於能痛快淋漓地喘!」 王石說,此時,那種「瀕死經驗」 的感覺才消失,事後他向隊醫描述,才知道人瀕死時就是這樣。

登山無法迴避死亡問題,「因為一進山之後,可 能是一個星期,可能是一個月,能不能活著回來就不清楚了。」 有時晚上睡不著覺,頭痛欲裂的他會想到,如果第二天死了怎麼辦?女兒將來怎麼生活?家庭會變怎麼樣?自己的工作會變得怎麼樣?「你必須要去面對死亡,面對 死亡不是說很勇敢不怕死,而是會不會認真坦然去面對,把身後事一一考慮好。」對他來說,放寬心坦然面對死亡後,讓他更加珍惜地活在世上,再次面對原來逃避 的問題,做什麼事情都會更加坦然與平和。

對現在的王石來說,登山是否能攻頂已經不是最重要的,更重要的是登山的過程。他語重心長地說,「實際來講就是對生命的體驗,人為什麼活著?活著目的是什麼?」真正價值不是生命有多長,而是如何讓生命變得有價值。

熱 愛登山的王石,之前就曾遭到股民抨擊,認為上市企業的董事長,萬一登山出了事怎麼辦?「總不能為了股票,什麼都不能做吧?」 鐵齒的王石,只要別人越反對,他越是要去證明。「我進山之前會告訴他們,我要去登山了,你們要是覺得危險,就把股票賣掉。」王石說,有段時間,萬科的股價 稍微下跌一點點,但當他登山歸來,股價又開始回漲;這種情況在他○三年攀登聖母峰時發生大逆轉﹗原來那時中國因為遇上SARS(嚴重急性呼吸道症候群), 許多人待在家中,「結果看到央視轉播,萬科的董事長竟然在爬聖母峰,簡直是找死,那SARS有啥好怕?」 王石又氣又好笑地說,萬科的股票就突然「登登登」 往上漲,從此他的登山就成了一種正面的消息,對股市的影響變小。

「網路讓我認識我是老幾!」歷經了這些以及後來的「捐款門」 事件,王石決心淡出萬科的經營階層。現在,除非他自己談起房地產話題,要不然很難從他口中問到對中國房地產的看法;更多的時間,王石則是投身於公益活動。倒是他主動解釋起○八年「捐款門」 事件的教訓。

? 「汶川大地震時,我一篇關於萬科應捐出人民幣二百萬元的網誌,幾乎把我打倒在地。」 在王石當時的想法裡,企業捐款多少是出於企業自願,慈善不應成為負擔,卻遭到網友的圍剿與抵制,質疑捐款太少,甚至有網友揚言不買萬科的股票和房子。坦蕩 蕩的王石,承認因為說話的時機點不對,而向全中國網友道歉。

王石以為,自己已經是被社會肯定的人物,○八年竟把他打回原形。「就是在網路 上,重新知道我是老幾,昨天你是英雄,今天就可以把你打到十八層地獄,什麼都不是。」 EQ高的他,曾有人問他是否每條網路評論都看,「那當然!」 王石說,但不可能每條都回,批評蜂擁而至,他要怎麼回?

「王石真是個該保護的稀有動物!」同樣是「阿拉善SEE生態協會」﹙由中國近百名企業家出資成立的環境保護組織﹚會員的信義房屋董事長周俊吉指出,在王石的身上,看到中國企業家少有的「捨與得」。

周俊吉說,當時萬科改制時,王石大可保有多一點股份,「但他卻捨棄掉,只留下專業經理人的身分」。周俊吉更進一步解釋,王石以喜歡登山的形象,無形當中把萬科企業品牌和他個人品牌完美結合,造就出圓滿的「得」。

一 九九五年,王石因為左腿劇烈疼痛,被醫生診斷出罹患了腰椎血管瘤,還被警告不能運動,否則很可能隨時癱瘓。好強的他,想在癱瘓前把沒有做到的事情都實現, 於是去了西藏,又結識了西藏登山隊,才會有今天的他。「骨子裡確實有逆反心態,總想要藉由冒險證明自己。」 王石如此定義自己的生活態度。

「做企業是一種挑戰,登山是一種挑戰,出國深造也是一種挑戰;這是我選擇的生活態度,儘管我已經六十歲了。」王石在接受專訪時透露,出國留學是為了圓自己深造的夢想。可以預見,這位風格獨具的中國富豪,仍將持續尋找自己的人生新坐標……。

王石

出生:1951年

現職:萬科集團主席

經歷:萬科總經理

學歷:蘭州交通大學


專訪 萬科 主席 中國 地產 大亨 如何 登山 體悟 生命 王石 挑戰 是我 選擇 生活 態度
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恆大淨利潤超萬科:40%受益於物業增值

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-31/1OMDAwMDIzMDA1OA.html

3月29日,恆大地產(3333.HK)公佈2010年度主要財務指標:淨利潤高達80.24億,較2009年同期的11.2億翻了6倍。去年恆大確認房地產業務收入453.4億元。

截至目前已披露年報的大型房地產公司的數據顯示,中海以126.7億(港元) 位居收益榜之首,恆大以超過80億元超過萬科的72.8億人民幣,躋身第二。

恆大地產何以用一年時間,就以數倍的增長超過了行業龍頭萬科?

兩 家公司的數據顯示,萬科2010年營業收入507.1億,毛利率為29.75%;恆大地產同期的結算營業收入是453.4億,毛利率為29.2%。從數字 上看,無論營業收入還是結算毛利率,萬科依然略勝一籌,但真正讓恆大在最終的淨利潤上超過萬科的,是其所持有的投資性物業的公允價值變動較大。

由 於H股和A股公司是在不同的會計準則下編制財務報表,H股公司在淨利潤上,往往增加了「投資性物業公允價值」這一科目。恆大在其「收益表」中披露,其「投 資物業公平值收益」為33.5億。而這對於其總共80.2億的淨利潤來說,貢獻高達40%。不過,扣除該筆投資物業的估值,該集團的經營毛利依然實現較大 幅度增長,從2009年的19.46億暴漲到2010年的133.69億。

在公司規模快速擴張的背後,恆大高槓桿的運營方式起到了至關重要的作用。2010年,該集團連續兩次在海外發行優先票據,兩筆合計融資13.5億美元。2011年1月,集團又一次發行兩筆優先票據,再融資約人民幣92.5億元。

也 正是幾次融資活動,讓恆大地產的槓桿比率進一步升高。數據顯示,2010年集團借款增長明顯,從2009年底的78.16億增加到2010年底的 241.6億,增幅為3倍;但同期股東權益為213.66億,較2009年的131.57億增幅僅為62.39%。同時,截至2010年底,恆大地產錄得 總資產規模為1044億,其與股東權益的比率近5倍。

值得注意的是,恆大雖然總資產達到1000多億,但其總負債大約830億,股東權益只有200多億,其總資產負債率已達80%。目前恆大流動資產大約910億,流動負債大約570億,淨負債率約為87%,速動比率大約1.5%。


恆大 淨利潤 淨利 萬科 40% 受益 物業 增值
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龍湖吳亞軍隱退 萬科高層接連流失

http://www.infzm.com/content/62282

8月15日,龍虎地產中期地產業績會上,創始人兼董事長吳亞軍宣佈辭去CEO職務,由原常務副總裁邵明曉擔任。吳亞軍表示,她希望龍湖能擺脫創始人和創業精英的影響,成為一個深度機構化、持續發展的組織。

《21世紀經濟報導》稱,作為一家民營房地產商,龍湖地產去家族化特徵日益明顯。

根據各公司的股權結構資料,上市民營房企中,很多都是家族企業。過去的十年是房地產業高速發展的十年,成就了萬科的千億銷售額,同時也造就了不少百億家族。

例如,恆大地產的許家印家族,龍湖地產的吳亞軍家族,碧桂園的楊慧妍家族,雅居樂的陳卓林家族,SOHO中國的潘石屹家族,富力地產的李思廉家族與張力家族,合生創展的朱蒙依家族,綠城中國的宋衛平家族……

與此形成鮮明對比被人稱作「異數」的是萬科。根據萬科的2011年半年報,萬科的第一大股東目前是華潤股份有限公司,持股14.73%,前十大股東持股數不足30%,屬於典型的大眾持股企業,而沒有像其他民營房企一般由家族控股。

據媒體報導,萬科一直是龍湖的學習對象。萬科的公司治理、職業經理人團隊建設,是吳亞軍重點關注的。為了減少公司的家族企業色彩,吳亞軍的丈夫蔡奎在上市前已辭去公司副董事長及其他公司職務。

8月15日的業績會上,龍湖宣佈進一步去家族化。吳亞軍高調宣佈她本人將辭任CEO一職,而由原北京公司總經理、常務副總裁邵明曉接任。

吳亞軍說,卸任CEO後,她和邵明曉有明確分工,她將專注於公司中長期戰略的制定和決策,領導董事會,更偏重於中期和長期的規劃,投融資方面;而邵明曉領導核心管理團隊,完善管理體系並執行戰略。

「我希望龍湖真正成為一個機構化的公司,擺脫創業期的特徵,創建深度機構化。」吳亞軍說,龍湖是個非常在乎企業文化發育的公司,是個解決了「我是誰」的公司,在取捨上面非常明確。

吳亞軍闡述,深度機構化組織的特徵,是不依賴於創始人和精英,進一步集團化和職業化;

所謂具有企業家精神的職業經理人團隊,就是像老闆一樣做事,有很強的股東意識,有節制的激情,強調價值判斷而非單純地強調規則等等。

吳亞軍的隱退也許預示龍湖地產從以家族成員支撐公司轉向依靠職業經理人,但是,一直以出色的職業經理人制度而自豪的萬科也有其煩惱之處。一年多來,萬科連失多位高管。

繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先後離職之後,萬科集團執行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內出現四分之一的高管流失,被業界認為萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變局。

值得關注的是,四位高管都是在萬科實施股權激勵之後先後離職的,四人離職後都選擇了個人發揮空間較大的平台。《第一財經日報》報導,徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司;劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職,並為該公司上市進行積極籌備;袁伯銀加入國內知名家居賣場紅星美凱龍,出任總裁一職。

萬科總裁郁亮表示,事實證明股權激勵的作用並不是萬能的,很多方面仍需要調整。

萬科內部人士認為,萬科健全成熟的職業經理人制度決定公司不會因為任何一位領導的離職而出現動盪,但這一制度同時弱化了個人的作用和影響,恰恰導致部分高管出現個人價值和成就感缺失,渴望尋找能夠自我發揮的平台。

高管的薪酬收入和職業地位不匹配也被認為是萬科高管流失的另外一個重要原因。


龍湖 亞軍 隱退 萬科 高層 接連 流失
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萬科的成長:象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平,還是它所取得的成就和行業影響力,萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此,在強大的政策面前,萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀,我們這次想強調它對中國企業的意義:它能否找到一個更好更健康的未來?它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司?

10月18日,蘇州陽澄湖畔,萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況,現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半,郁亮突然放下筷子,興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫,俯身貼在水面上,親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說,是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月,以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初,董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示,自2008年汶川捐款風波後,王 石便逐步放出退休信號,以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道,郁亮這一年狂愛運動,爬山、騎自行車、跑步,「如果有一天不運動,就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋,甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合,熱衷於談論健身、減肥,以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名,並爭相合影,他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好,他笑著說:「宏觀調控來了,我就沒事幹了;現在政府說了算了,我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中,他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃,與當地政府喝了酒,並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上,一個數字被公佈出來。截至10月16日,萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱,這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報,應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中,只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股,物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動,卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科?還是宏觀調控下的新萬科?如果沒有宏觀調控,任由萬科自由發展,其中有多少關鍵詞根本不會出現?郁亮拒絕回答此類問題。他說,像萬科這樣規模的公司,導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼,讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候,郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人,將所有區域總部從80多人精簡到24人,那些人被派到地方一線公司;一些部門被合 併,融資、投資和營銷部門合而為一,工程、採購和質量部門也合而為一;一些規則變得非常明確,比如,幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始,萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起,萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現,全面外包不僅讓自己人變懶,還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年,郁亮全部取消了外包,並主 張要快速周轉,不能靠土地升值賺錢。

但是,很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩:土地運營難度越來越大。不僅如此,宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減,高端的供給受限,低端供給井噴,總的成交額下降,各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上,郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主,那麼,下半場人們的居住呈現多樣性需求,物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線,不是宏觀調控,而是是否全面市場化。郁亮說,如果說上半場以全面市場化為標記,那麼,下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性,政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之,房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計,房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看,它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商,以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上, 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身,萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係,直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態,萬科選擇了不抱怨,主動行動。比如,在2008 年的宏觀調控中,萬科率先降價,隨行就市。比如,完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報,儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性,但相較其他地產公司,萬科仍然取得了更好的業績:萬科銷售額從2004年的91億,到2010年的1000多億,6年時間裡規模翻了12倍。

這一次,在最新一輪的調控伊始,郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上,並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說,從那時候起,他們開始主動和政府接洽。僅在2010年,北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次,郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目,甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露,截至2011年5月,萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看,包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市;從類型來看,更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任,建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說,以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地,其中3幅都要求配建限價房。

另外,開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式,不佔用過多開發資金,還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計,這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科,商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務,其中便包括商業地產。2007年,為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開,萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年,越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話,很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是:2009年,萬科在北京房山拿了一塊地,土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地,更容易實現資本市場再融資,人人都覺得做商業地產是個好主意。而且,做商業地產的一個美妙之處是,有穩定的租金收入,可以避開宏觀調控。從2007年開始,一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才,直到2009年,陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望,陳實便是其中之一,他在新鴻基就職,2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述,關於商業地產,「王石根本不感興趣,郁亮明白需要持有型物業來對衝風險,但他很謹慎」。陳實則認為,商 業地產在萬科太邊緣,「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做,但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了,萬科還在研究可行性。

直到2009年年底,結論姍姍來遲。郁亮說,他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段,他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示,他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅,商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏,則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市,或者區域市場中,第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外,郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上,他曾經坦言,做一個10萬平米的城市綜合體,資金佔用之大,相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久,郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年,他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力,一線公司可以成立商業籌備小組,先行先試,以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導,我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體,在兩年內投產兩家酒店,並簽約了一 家酒店管理集團;北京萬科組建了一支10人的商業團隊,計劃先收購持有一些商業地產項目,待項目培養成熟後,再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積,建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司,並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上,拆除了商業建築,挖出了兩個大 坑。除此之外,它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」,社區商業「萬科紅」,及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露,僅龍 崗這個項目,就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已,它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入,就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人,他曾在萬科任職。他進一步解釋道,在王石逐漸隱退之後,郁亮剔除 了務虛的業績考核指標,如區域建設等,而只看財務報表的前三頁指標,諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後,存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導:什麼都別想,以最快速度拿地,最快速度開工,最快速度銷售。無論如何,開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱,同樣投入大見效慢的住宅工業化項目,每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔,但在年底考核的時候,集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展,分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司,要經受更多的煎熬,它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息,2010年深圳純商品住宅用地出讓面積,在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%,2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露,上海萬科不會主動做商業地產項目,在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力,上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年,這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售,一些負責政府關係公關的員工,已經開始著手與政府協商,將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報,散售又賣得不好,住宅開發又因資金佔用而周轉率下降,那麼,萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式,同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人,最終選擇了離開。

不過,這是郁亮所允許的。他曾經公開稱,在商業地產上,容許各地子公司試錯。在2011年10月18日,被進一步問及此類問題時,他的回答是:萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值,而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代,對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始,萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變,隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變,將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始,萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段,萬科業績一般;在簡單住宅公司階段,淨資產收益率保持在9%到10%之間;進入精細化和產業化階段後,淨資產收益率上升到14%到15%之間,並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看,不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候,萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上,王石甚至跳出來警告,萬科如果一意利潤導向,那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是,如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題:蓋什麼樣的房子?以及如何讓人住進去?

郁亮稱,萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看,目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅,60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子,接下去更大的挑戰在於,怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據,全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%,但全國庫存卻依然在增加。以北京為例,按鏈家地產的數據,目前新建商品房庫存1.069萬套,存量房庫存為6.9萬套。其中,65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上,我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中:它贊助了一系列的體育賽事;它搞了一些慈善愛心活動;它總是 出現在一些綠色環保活動上;它遊走在理想與現實之間,明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望,仍然一擲千金地堅持探索;它積極促銷小戶型的房子,甚至推出 了15平方米的小戶型;它在某個地方開了一些食堂,並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中,有一個細節常常被人忽略。在2010年5月,萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著,這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為,如果說要觀察萬科的未來發展,最好的窗口便是這個部門,「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯,現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中,萬科發現,消費者選擇萬科產品的前三個理由中,有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此,消費者對房屋的需求,已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起,伴隨著萬科的成長,萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前,萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目,在管面積5213萬平方米,合同儲備面積2048萬平方米,物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後,這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起,各個物業公司直接向物業事業部匯報,而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中,經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務,未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣,萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之,它的存在,是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全,在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任,並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後,萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家,並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例,通過戰略合作協議,萬科物業中的所有電梯產品,將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面,通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面,這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施,在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者,還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制?

在未來4年,萬科物業還將逐步承接外包業務,其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時,萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司,將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱,以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說,他希望萬科不僅賣房子,還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務,未來都必須自負盈虧,並實現盈利。

除此之外,一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說,今年國慶之前,萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才,準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定,但我們卻可以預見到,依託於萬科龐大的社區資源,尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會,一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作,而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節,二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務,以及萬科的商業地產,很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前,郁亮主導之下的萬科,總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化,一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是,另一方面他又做了許多理想化的探索,他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上,他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化,僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才,那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動,而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

萬科 成長 象徵 意義 一直 過度 解讀
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投資札記【370】「劉元生如果賣出萬科」讀後思考 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1ll.html

佐羅讀後感:拜讀花蛤兄的美文,恰巧這也是我近幾日思索的一個課題,我的思考過程如下,

    如果是幾年前我會得出這樣一個結論:長期持有一個優秀企業永不賣出是最好的選擇。後來對這問題我一點點剖析,客觀來看一下。

   萬科的確是一個優秀企業,這裡我暫且不用偉大一詞,但問題是如果能從看他的第一眼起就能對這個行業和這個企業有這樣的評價有多麼的的不容易和不現實。你必須具備以下條件:

1)、二十年前要知道房地產行業在中國未來發展的潛力。

2)、二十年前要知道萬科最後能拿下第一,並確保今天往後萬科還能市值成長,而不是長期萎縮。未來的二十年又如何呢??

3)、要經過歷次大熊大牛的折磨,而讓你的錢的的確確沒有用做其他方向的可能,而不是被迫持有。

4)、經過二十年,你的的確確沒有發現更好的投資標的,你沒看見白藥、格力、茅台、蘇寧、阿嬌、港口、重型裝備、黃金股、醫藥等超低估值時機、超成長機會等等的更加顯而見的數倍機會。

5)、或者你乾脆就不是個投資人,只是個隨意買股放在那裡的世外高人。

    針對以上問題我來看看我能夠做到的有哪些,以下為基本模糊概率:

1)、50%,雖然很淺薄,並不瞭解地產為何物,但如果有些靈氣的話有可能達到對半開的幾率。

2)、10%,第一個地產企業,有10%的蒙對概率。

3)、5%,大部分投資人經歷這麼長的時間,很難說那麼一筆錢對於自己生活改善無動於衷,除非是被迫持有。其實長期不能流通就是事實。最後雖然流通了,如果你已經家財萬貫了而不很年輕了,誘惑力顯然不如多年前了。

4)、1%,既然早期對地產行業的熟悉,我相信你很有眼力和魄力的,如果投資老人的話,面對地產業的未來你基本瞭如指掌,那麼關聯地產的一些消費行業呢? 不更有機會?或許你也許早期就投入地產行業了呢?二十年內顯而易見的大好機會也許你不會錯過。除非三點:第一不是專業投資人,並無法流通所持股。其二,有 其他的資金已經佈局了二十年內的最好機會。其三:我只是為了持有而持有,並不在意,放在萬科裡的錢只是毛毛雨。

5)、1%,關注市場的極大可能都是專業投資人。像劉先生一樣入股模式的非企業創建者,目前就幾乎只有風投們,他們更講究落袋,因為他們是拿別人錢做,還要分紅和必須有持續投資能力。

 

也許大家會激烈的駁斥我,但我只你能這樣認為:如果保證能做好了以上幾點,的確是股神的材料。以上的概率是相乘的關係,我計算了我能做到概率,結果是極其渺茫。

綜上所講,劉先生這種現象的結果是值得敬佩和讚歎的,但要是客觀理性地研究,努力得出客觀結論:我們幾乎沒有做到的可能!!

 

沒有做到的可能是指沒有辦法只去持有一個企業成功二十年,恰巧他還正是萬科類。這說明,劉先生的現象只是偶然,但並不是說沒有二十年裡取得近似成績的可 能,並不否認有其他切實可行的辦法。我們可以分散買入幾個,我們可以在極度高估時候減倉或輕倉,我們可以在有把握的時候進行調整和換股,只要是堅持長期價 值眼光來做長期成長的投資,就有極大成功的希望!並沒有什麼絕對的長期持有的理論才是最正確的價值投資這一說法。從長遠來看,大多數資產可以與時俱進的得以增長,長期持有總會撈到甜頭,但如何保證你所選擇就是未來幾十年的「大多數」而不是一隻可能凋零的曇花,雖說有可能這是小概率,但往往是小概率毀滅了大多數投資人,風險控制是投資課程中永不過時的主題。

 

同樣,價值投資要作為一般投資者能夠成功的榜樣,哪怕是少數人的成功,也不能以偶然之舉來談必然,價值大家庭有不少成功的投資大師,如果能長期跟蹤花蛤兄 博客的人更會瞭解不少國際上的價值投資大師言行,因此我也主張投資一定要包容,一定找適合自己的東西,融會貫通後成為自己的風格。尤其是在成長中的中國,稍稍留意就有可能抓住未來高速成長的長期牛股。買股票的確就如買企業一樣,但不是說買企業就是為了簡單持有企業而去的,關鍵的是他能否產生持續不斷的利潤,是否能給你帶來長期的複利,並且他是優秀之中的最優選擇!

 

至於我在劉先生買萬科的事件上得到了些什麼幫助或有益的思考,正如花蛤兄以下所言,朋友們可以細細體會閱讀,相信會得到一些有益幫助。以上為我淺薄認識,希望得到大家指教,並相互討論!

 

劉元生如果賣出萬科

摘自:一隻花蛤:http://blog.sina.com.cn/pubanyaobin

 

讓我們來討論一個問題,劉元生如果賣出萬科,那將如何?

劉元生如果賣出萬科,那麼現在他擁有現金在30億元以上。因為在2007年11月,萬科A最高價為40.78元,那時劉元生總共持有8251.07萬股萬 科A股票,以最高價40.78元計,市值在33.43億元。只要他選擇在37元附近全部賣出,就可以坐擁30億元左右的現金。但是劉元生並沒有這樣做,他 依然堅定地持有。到2008年9月26日,萬科A的收盤價為6.53元。雖然經過6月份的一次轉增,劉元生持有13379.12萬股萬科A股票,但市值僅 為8.68億元,減少了24.75億元,縮水70%以上。24.75億,絕對不是一個小數目,如果以此按現有價格再次買入萬科A股票,則可以買到3.7億 股。而如果以30億元再次買入萬科A股票,則可以買到4.5億股,相當於控股萬科A4%的股權。當然,這一切都是假設,但無論如何,選擇賣出確實獲利豐 厚,其財富不可想像。這樣就引出一個極其重要的問題,如果劉元生賣出股票,他可以得到30億元現金;而如果他不賣,則將面對24億元的縮水,事實上他現在 正在面對著,這也是目前許多人一直高度關注的難題。

不少人一直認為價值投資並非長期持有,從邏輯的角度考慮,這是正確的。因為一個企業在發展中,必須經歷由盛而衰的過程,這也是絕大多數企業的最終命運,基 業長青的企業畢竟鳳毛麟角,因此如果準備長期持有,那將是非常慎重的事情。但是有些人,比如沃倫·巴菲特,他之所以願意長期,甚至無限期地持有,其一是他 以買入企業的思考方式持有股票的,其二是因為他買入的企業能夠為他的公司提供源源不斷的現金流,最後一個是因為他自己本身既是公司的老總,又是下屬公司的 董事,參與企業的管理,很清楚自己公司及其下屬企業運營的狀況,所以即使其股票嚴重高估他也無動於衷。當年他的公司伯克希爾·哈撒韋股票一度達到8萬美元 一股,後來遭遇嚴重的經濟危機,又跌回4萬美元一股,使得巴菲特的市值坐了一次過山車,縮水在40%以上,但是從長期持有的角度上看,這並無礙他成為世界 首富。

當然,劉元生既不是萬科老總,也沒有參與公司管理,僅僅因為王石這位朋友讓他「認購」了萬科股票,他便持有到今天。我想其中劉元生也必定忍受許多常人不可 想像的痛苦與煎熬。看起來,劉元生如果要進一步成為中國的巴菲特,他就必須繼續忍受常人不能忍受的痛苦,特別是數額巨大的縮水。也許他從不在乎,但實際上 他已經默默「忍受」了整整18年了,如果他沒有「忍受」18年,他是不可能將400萬演繹到今天這個奇蹟的。當初他動用400萬港元認購了萬科360萬 股,1992年變成370.76萬股,以後隨著萬科送股配股,加上他通過二級市場增持,擁有的萬科A的股票逐年增加。1993年為503.29萬 股,1995年為767萬股,2004年為3767.94萬股,2006年為5827.63萬股,2007年8251.07萬股,2008年超過1.33 億股。目前,劉元生持有的股票數量,不僅遠遠超過萬科董事長王石和總經理郁亮的持有量,而且超過了深圳市投資管理公司、萬科企業工會委員會、基金保險等各 自的持有量,現在劉元生是萬科最大的個人股東。

劉元生有今天的成就,最大的原因就是把自己當作企業的所有者,然後長期持有,這才是問題的根本所在。當然,長期持有的前提必須是優秀的、可持續發展的企 業。北京天益泰德投資管理公司董事長史軍說得好:「如果每隔一段時間,比如一個季度,你對持有股票未來的可能回報進行衡量,結果是滿意的,那就繼續拿著 它;如果一直沒問題,那又何必是10年?」如果不是這樣,那麼長期持有也就沒有任何意義了。

我想,如果劉元生賣出萬科股票,他確實可以坐擁30億,但是他的財富可能也就到此戛然而止了;而如果他繼續長期持有,雖然今天他縮水了24億,但若干年 後,誰敢說他的財富不會增值到百億呢?其實股票一時的漲跌並不代表什麼,重要的是,當我們買入一家企業的股票,就意味著買到它的資產,而有時這些資產所產 生的收益可能是不可估量的。


投資 札記 370 劉元 如果 賣出 萬科 讀後 思考 佐羅 飛揚
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萬科買殼

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1614
 萬科終於邁開了走向國際化的第一步。


  5月13日,萬科公司旗下的全資子公司香港萬科置業與兩家在港交所上市的公司達成了一份收購協議,如果這筆10.79億港元(約合人民幣8.77億) 的收購能夠完成,萬科置業將擁有南聯地產73.91%的股權,從而成功借殼在港上市。這也將會是萬科第一次在內地以外收購上市公司股權。


  在此次參與協議的三方中,永泰地產將對其原本控股的南聯地產進行重組。萬科置業則將通過其全資子公司Wkland Investments以相當於5.62港元/股的價格收購永泰地產持有的1.92億股南聯地產股份,成為後者的大股東。


  現金相對充裕的萬科似乎選了一個不錯的時機進入。外界猜測萬科借殼上市是為了在香港建立新的融資渠道。雖然早早已在內地A股和B股上市,但萬科向來沒有放棄通過香港進入國際資本市場的念頭,只是一直受限於各種原因而擱淺。


  成立於1996年的南聯地產,一直以來都以經營不動產物業為主,它和永泰地產都是由香港總商會主席鄭維志家族所持有。其2011年年報顯示,公司去年盈利達4.78億港元,同比增長18%,總資產約為140億港元。


  不過,南聯近幾年常要面臨公眾流通量不足的問題,與此同時,雖然在4月13日停牌當天股價最終報26港元/股,但比起去年底近44港元的每股淨資產值要低了40%。這也是大股東永泰地產決定重組的一個重要原因。


  這對萬科來說已經算不上是單純的買殼。南聯之前擁有多項投資物業,其中包括觀塘Landmark East和灣仔的W Square商廈等。在永泰將南聯的大部分物業剝離並收回之後,南聯持有的物業僅剩下位於香港新界葵湧區的麗晶中心——雖然地處香港的工業區,仲量梁行對 這棟主要是中小企業進駐的寫字樓的估價還是超過了11億港元。


  萬科認為此筆交易難以起到境外融資平台的作用。南聯的公司規模有限,所以短期內可以注入的資產規模也有限,加上港交所規定,公司股權轉移之後兩年內不能有重大的資產重組。


  萬科向《第一財經週刊》表示目前並沒有注入資產、開展融資等方面的計劃。本次收購更看重的是進行國際化的一次嘗試,香港租金收益率較高,金融產品豐富,在香港進行商業項目的探索,條件比內地更優越。


  萬科董事會秘書譚華傑曾公開表示:「公司最主要的目的是,通過收購一家境外房地產公司,熟悉境外房企的運營模式,熟悉市場環境,為將來在不侷限於香港的其他地區開發地產項目打基礎。」


  內地房地產公司嘗試境外發展的不止萬科一家,招商和金地在近一年就一直謀求借殼在港上市,其中招商地產在5月初剛剛以2億港元成功借殼收購了一家上市公司。


  但萬科一直強調專注於住宅開發,商業物業不太可能成為未來公司國際化的主要方向,前不久萬科還透露,目前非住宅業務的佔比不超過10%,長期來看不希望超過20%。


  

萬科海外融資及合作


  2005年12月 萬科與新加坡政府產業投資有限公司附屬公司RZP簽訂了兩個項目的部分股權轉讓協議,獲得稅前收益8700多萬元;


  2004年7月 萬科與全球最大的房地產項目融資銀行之一德國銀行合作,後者出資3500萬美元,雙方共同在中山完成「萬科城市風景花園」項目;


  2000年12月 萬科提出向華潤集團定向增發4.5億股B股,希望通過華潤進入香港資本市場,後未能獲得通過;


  2007年4月 全球最大的地產公司通用電氣商業金融房地產公司將其在內地的首筆2000萬美元投資給了「中信資本·萬科中國房地產開發基金」。


萬科 買殼
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務虛一下萬科收購的南聯地產 求漏齋

http://xueqiu.com/4711984219/22104943
週四一早上了南聯地產,之後小範圍內跟幾個股友推薦,沒想到暴漲。本來是看長線進去的,結果2天連續狂拉,悲喜交加。喜的是兩天賺了將近100%,算很不錯了。鬱悶的是,買得太少,長期蹲守的目標,應該大賺特賺一把才對得起自己啊,何況又是萬科這種拿著放心睡大覺的公司。

其實週五最高漲幅達到60%,有些股友建議走一部分,不過我還是一股沒賣。接下來可能會有一些調整或波動,隨它去吧。

簡單說說對南聯的幾個看法。

一、王石和郁亮確實有分歧。

最近2年,萬科在住宅與商業之間徘徊,引起媒體關於王石和郁亮之間分歧的大討論。王石也曾公開回應,確有分歧,沒分歧不正常。看看王石說的幾句話

1)、如果有一天萬科搞多元化了,我就死了也從棺材板裡伸出手來制止你們

2)、萬科已經是住宅第一了,難道還要做一個商業地產第一

現在回頭來看,萬科內部關於做不做商業應該是非常大的分歧。但最後市場給出了選擇,即你只做純住宅會在土地市場喪失拿地機會,很多土地出讓都捆綁了商業地產要求。。郁亮很聰明,採取了迂迴戰術,比如他說

1)、萬科住宅80%,商業20%

2)、萬科做商業地產是為了更好地做住宅

而且多次公開表示,看好社區商業發展模式,事實上萬科也已在嘗試這條路,比如社區食堂、萬科的湘菜館品牌,甚至包括萬科社區電子商務的構思。

就我本人來說,買過萬科股票,也曾困惑,萬科如果不多元化,可能就遇到瓶頸了,我相信王石提出的到2020年萬科銷售額到3000億,但是3000億之後呢。高速周轉的模式還行得通嗎,這麼龐大的體量,難以想像。

當然,最後萬科思考的結果,目前看是兩條路:1、國際化;2、進軍社區商業

二、南聯地產的遐想

萬科收購南聯,最早公司給出的說法是為國際化鋪墊,並表示國際化是萬科未來大計。事實上,王石美國留學三年,包括之後去英國,也公開表示是為了萬科的國際化。這讓我想起曾經豐田汽車的老大去美國考察市場的故事,甚至是曾經沙俄的皇帝去歐洲打工。

最近萬科中報業績發佈會上,郁亮關於南聯地產的說法我認為有幾點值得關注:

1)  、南聯地產規模很小,萬科正好從0做起;

2)  、未來南聯會進軍國際市場,首選美國和香港等政局穩定,華人較多的地區;

3)  、南聯會參考領匯的模式發展。

國外沒去過,這塊市場沒辦法判斷。我看綠地等國內企業去國外拿地,基本還是以賣給中國人為主。王石在美呆了3年,市場這塊應該還是有認知的。

至 於領匯模式,簡單點就是社區商業和停車場兩塊業務。如果按領匯模式發展,看點就大了。萬科是國內最大的住宅開發商,而稍微大點的小區都會配備一點商業,這 塊跟現在流行的綜合體相比,就是商業裡的剛需啊,風險小很多。至於停車場業務,那就更不用說了,穩定的現金奶牛。領匯在港一個城市,市值做到800億,國 內廣闊市場,所以1036以後的規模就是無限遐想了。

我甚至認為,1036將來的市值會超過萬科住宅部分,理由大體有幾點:1、現在的萬 科A正處房地產股票低谷,1000億左右市值便宜了;2、國內財務報表不會計算物業重估,而香港每年都會對旗下資產進去評估,對於商業持有型的公司來說, 佔了便宜;3、社區商業模式有穩定的現金流,風險波動小,相對住宅受宏觀經濟和調控影響更小,估值更高;4、萬科A現在已有的商業儲備面積會到300萬 方,這塊如果注入1036,已經相當規模了。此外,萬科每年大約銷售1000萬方住宅,以後會逐步拉高,按20%商業地產配比,商業規模會越來越大。

業內人士透露,1036以後的老大極有可能是北京萬科現任老總毛大慶,這哥們以前在凱德,被萬科挖過來。在萬科集團幾個副總裁裡,他的商業地產運營經驗最足。如不出意外,應該人選會定到他。

1036的中報,應該會有一些更明朗的訊息出來。

最後丫丫一下,1036我的成本價在6元以下,買的市值大約15億。若干年後,我是說若干年後,如果一切順利,1036的社區商業租金會有一個非常好的回報。某一年,他們會派發股息,總股息大概有15億,也就是說,分紅派息我的買入價一年就能翻倍。呵呵。

務虛 一下 萬科 收購 南聯 地產 求漏 漏齋
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萬科H上市定位估算 林松立

http://xueqiu.com/9438662330/22818839
(註:雖然萬科銷售1400億元,遠高於中國海外不到1000億元的銷售,但萬科H的市值卻應該低於中國海外。
萬科市值會否是中海的9折至9.5折這個區間,是無法精確估算的,算「模糊的正確」吧。按上週五收盤價計算,萬科H應該在16.8-17.7港元之間,而萬科B的收盤價是12.5港元。)

萬科A(000002.SZ)、萬科B(200002.SZ)於1月7日雙雙停牌,雖然公告並沒有披露具體事件,只是稱「公司正在籌劃重大事項」,但市場基本判斷萬科B或將轉H股。

如萬科B轉H屬實,那麼萬科H股上市將牽一髮而動全身。萬科H股的上市定位,目前只能大致估算。如果萬科H股股價定位與萬科B股股價差距較大的話,必然對萬科A和保利地產(600048.SH)造成較大的衝擊,也會衝擊到整個地產股的估值。

極大地降低融資成本

在2012年上半年乃至過去幾年,萬科本身應該並沒有臆想B轉H,否則不會在2012年5月份買殼,當時,萬科公告稱,將收購南聯地產控股(01036.HK)約74%的股份。此舉只能解釋為,萬科不斷夢想著進入香港資本市場——那將極大地降低其融資成本。

比較萬科和中國海外發展(00688.HK)的融資成本,就能理解萬科的急切。兩家公司的融資成本相差三四個點很正常。2011年中國海外發展的平均借貸成本是3.4%,而萬科除了寥寥幾筆債券融資利率低至6%左右,其餘都高於7%,而幾筆信託貸款更是高達11%以上。以2012年三季度末萬科有息負債600億元計算,一年就要多付出20多億元的利息支出。而萬科2011年淨利潤是96億元,利息支出幾乎接近淨利潤的20%。

萬科給予B股現有股東高於停牌價12.5港元的現金選擇權,但這不代表萬科H股上市後就會高於這個價格,因為從現金選擇權派發到萬科H股掛牌,還有一段較長的時間,更何況資本市場上翻云覆雨的變化。但毫無疑問,萬科選擇這個時點,時機非常好。

回顧萬科A、B股價的歷史走勢,之前關聯度不高,但最近一兩年,萬科A和B股價的連通器正在變大變粗,萬科B股價除了在2011年受資金離港衝擊,與萬科A股價有點脫節外,大多數時間都與萬科A保持著不離不棄。而保利地產無論是銷售金額還是股票市值,都緊逼著萬科。目前萬科A和保利地產市值合計2100億元,扣除大股東持股,在外流通的市值大約是1500億元,在地產股流通股市值中佔據很大的比重。因此,萬科H股的定位,如果與目前萬科B股差距加大的話,不但衝擊萬科A股,也衝擊保利地產,甚至衝擊整個地產股的流通市值。

盈利能力不及中國海外發展

要對萬科H股準確定位,唯一的途徑是參照中國海外發展的市值。

1月7日,萬科公佈了2012年全年的銷售數據——1412億元。而中國海外發展截至11月份的銷售數據為1059億港元,折合人民幣約為848億元,預計全年大約為930億元,跟萬科明顯不是一個數量級。但如果僅依據銷售金額差距,斷定萬科的市值必定高於中國海外發展,是錯誤的。相反,我們的研究發現,萬科的市值應會低於中國海外發展。

萬科1412億元的銷售數據是有「水分」的,有一部分屬於聯合企業開發,這是由於合併報表時營收數據並不剔除歸屬少數股東部分,但淨利潤部分要扣除「歸屬於少數股東」,所以從淨利潤扣除比例可以大致推算真正歸屬萬科權益的銷售數據。從2011年和2012年上半年及三季度的財務報表來看,歸屬於少數股東的淨利潤大約為不到20%,考慮到萬科與其他企業合作開發時還會收取一定比例的綜合管理費用,因此歸屬於萬科權益的銷售額應該會低於80%。以80%計算,則2011年和2012年萬科的實際銷售額分別為950億元和1120億元。而中國海外發展的銷售收入分別為696億元和930億元(預測值),2012年,兩家公司的銷售金額差距為190億元,中國海外發展的銷售額大約是萬科的83%。

此外,萬科2012年的銷售增速為15%,而中國海外發展的增速為33%,明顯高出萬科。這也意味著如果二者繼續維持這個增速水平,那麼,2013年中國海外發展的銷售額將要趕上或接近萬科。當然,中國海外發展2013年增速很可能會回落至20%多。

營業收入畢竟還不是淨利潤,資本市場或者股東最關心的當然是資產的盈利能力。芒格曾向巴菲特表示,他並不欣賞格雷厄姆,重要的一點就是,芒格認為資產多少並不重要,重要的是資產的盈利能力。以資產多寡而不是以盈利能力去看待一項資產的價值,是完全錯誤的。而中國海外發展的盈利能力遠高於萬科,萬科董事長王石早前也表示過在這點上必須向中國海外發展學習。

以2011年和2012年半年報表為例,基本解釋了二者的盈利能力差距及原因。

查看原圖
從表2可以看出,2011年萬科毛利率約為40%,2012年上半年降低至37.5%;而中國海外發展的毛利率保持在45%左右。

再拉長考察時間,從過去三五年數據來看,萬科的毛利率基本維持在40%左右,因此,2012年上半年毛利率的滑落,很可能不是常態,雖然會影響到2012年全年的毛利率,但很可能在2013年會向40%的毛利率靠近。中國海外發展的毛利率徘徊在42%-45%之間,而且一直比萬科高3個百分點左右。因此,假設這種情形比較客觀,而且還將維持較長一段時間,這就意味著每銷售1000億元,中國海外發展將比萬科多賺30多億元的毛利,扣除稅收,中國海外發展的淨利潤多賺25億元左右——實際結果也是如此。換句話說,中國海外發展每銷售800億元,替股東賺取的淨利等於萬科銷售1000億元替股東賺取的利潤。

如此計算,那麼,中國海外發展2012年930億元的銷售額替股東賺取的淨利,大致相當於萬科1412億元的銷售額所賺取的利潤。

實際上,中國海外發展賺取的淨利潤更多,因為其銷售費用和管理費用也控制得比萬科出色。從表1來看,兩項費用合計要比萬科低3個百分點,也就是說,同樣的1000億元銷售額,中國海外發展比萬科還要多賺大約25億元的淨利潤。

兩項相加,即每銷售1000億元,中國海外發展要比萬科多賺50億元左右。這個數據是驚人的。過去幾年的財務報表很清楚地顯示了這一點。如2011年,中國海外發展結算了432億元銷售收入,為股東帶來了108億元的淨利潤(已扣除投資物業公允價值上升帶來的16.5億元,如果計入,則2011年淨利為124.7億元)。而萬科結算了717億元的銷售額,但淨利潤只有96.2億元。二者的資產盈利能力的差距是比較大的。

當然,影響股價的因素還有很多,萬科也有很多方面強於中國海外發展。如地產業的龍頭、非常好的口碑以及品牌,等等,市場都會給予考慮。而且最重要的一點,萬科H股上市後,開闢了一條新的低成本的融資渠道,對淨利潤的提升影響巨大。

萬科市值大約為中海的9折-9.5折

即使萬科B轉H成真,離萬科H股的上市還有一段時間,也許屆時中國海外發展的股價已經面目全非,所以現在參照中國海外發展給出萬科H股具體的價位,並無太大的參考意義,但可以給出相對值。

綜上分析,萬科H股上市後,市值應會低於中國海外發展,預計很可能是在後者市值的90%-95%之間;如果以1月8日中國海外發展的收盤價(24.9港元)來估算,萬科H股股價大約為16.6港元-17.5港元。也就是說,較萬科B股的停牌價12.5港元,有33%-40%的上漲。這個漲幅對萬科A以及如影相隨的保利地產的股價的衝擊,是顯而易見的。
萬科 上市 定位 估算 林松
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