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【幹貨】黎萬強口述:小米賣的是參與感 沒有溫度感必死!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57100.html

小米手機成功的原因是什麽?黎萬強的答案不是期貨、不是粉絲經濟,而是:參與感。懂得了參與感的秘密,你才能真正了解小米新營銷的真相。i黑馬給大家分享一篇黎萬強的口述,揭秘小米是如何打造參與感的。這種參與感有三個維度:第一,用戶參與營銷活動;第二,用戶參與產品創新;第三,用戶參與公司的內部管理。 同時,i黑馬覺得,小米的社區戰略也很強大,小米是如何區分和定位微博、微信、空間、社區這幾種工具的?為何要跟QQ空間合作賣紅米?是怎樣合作的?看完本文你就知道了。     以下為小米副總裁黎萬強口述:     基礎1:定位用戶群體     第一,最核心的是你要去定位用戶群體,在定位用戶群體的時候越精準、越小越好。我發現,企業在做第一個新產品的第一步的時候,最好把原點收縮得越小越好。不論從革命傳統,還是從哲學或者宇宙學來看,所有的引爆都是從一個原點開始的。毛主席也曾說過,“星星之火可以燎原”。所以在定位用戶群的時候,最忌諱的是你一開始就找了一個很大的定位,找一個很廣泛的用戶群。對小米來說,我們就是做一款發燒友的手機,所以定義“為發燒而生”。     為什麽我們當初選擇做手機呢?其實出發點很簡單,在2009年,我們環顧身邊一圈,發現竟然找不到一款自己滿意的手機,那時候最火的安卓手機是來自HTC陣營,HTC出的前三款手機表現非常好,我們就思考能不能做一款自己喜歡的手機。在小米之前,大家知道雷總在金山做了15年,離開金山後做投資,主要集中在移動互聯網和電子商務領域。所以在創業的時候,這兩個方向我們都考慮過。如果按順勢來說,大家覺得我們應該再做個電子商務公司,類似京東或天貓。但我們發現,還是真心喜歡倒騰數碼產品。     我們當初做手機的路徑是:先做手機操作系統,再做硬件。複盤整個節奏的話,小米做手機這件事早在成立第一天就決定好了。不過,一開始也有不少人質疑發燒友的市場有多大。2011年7月,我第一次正式面對媒體,不管外界是出於善意的提醒還是不看好,他們認為中國的發燒友市場連一百萬都不到,我們前期沒有準備砸央視也沒有砸廣告,我們指定賣不了多少臺。那時候對我來說還真是挑戰,後來想去解釋也沒解釋。我們心想,如果發燒友真的喜歡,就算賣3000臺也認了。     基礎2:社區戰略     第二,當你找到用戶以後,那你肯定要找一個適合你做營銷傳播的社區平臺。現在社區有很多選擇,最後你可以看到,基本上繞不過論壇、微博、微信、QQ空間。微博和空間都很適合做事件營銷,不同的是它們的用戶組成略有差別。微博使用人群比較廣泛,以上班族為主;空間以學生人群為主,用戶基數更大。而且你會發現兩個平臺的傳播特點也不一樣,空間點贊的人群最多,用戶在認同時不會說太多的觀點,但在微博里會發現,微博在轉發的時候要去表達自己的觀點,這是很不一樣的地方。微信今天對我們來講,我們更多的是把它當做客服平臺。而論壇是用來沈澱老用戶的,很多老用戶的關系都依靠論壇來維持。總體來講,微博、空間主要是做事件,在微信我們純粹做客服。今天在這4個平臺里面,我們的論壇有將近1000萬的用戶,空間用戶也過了1000萬,微博是300多萬,在微信上我們是270到280萬,其中微信用戶總數是同行排名最高的。(i黑馬給大家分享一組數據,8月12日中午12點, 紅米手機在QQ空間獨家首發,10萬臺紅米手機在1分30秒內全部售罄。所以,i黑馬想說的是,大家都在關註微信與微博的時候,小米和QQ空間的合作無疑是一個亮點。要知道,QQ空間絕對算得上作為中國最大的社交平臺之一,自從建立QQ空間開放平臺以來一路都賺翻了,只不過一直都悶聲發大財。創業小夥伴們可以好好考慮一下如何利用QQ空間這個天然的社交+電商平臺。)     從流量來看,小米論壇10倍於同行網站,日活躍用戶數100萬,日發帖量30萬。要知道我們不是一家媒體,就只是一個產品論壇。小米的營銷從路徑來講,我們是先做了論壇才做微博的,那個時候是為什麽呢?這是由我們產品的特征決定的,一開始刷機的門檻很高,單純靠微博的通道很難把技巧方法弄明白,用戶也很難形成系列化的討論。所以我們先做了論壇,到今天論壇仍然是最核心。企業先要做什麽或者不做什麽,都是由產品特性來決定。如果不是像小米手機這樣的產品,我建議一開始啟動的話,微博和空間是最佳的選擇,沒必要把所有平臺全都上線。     基礎3:內容營銷     第三,你有了用戶群,也找到了合適你的社區,這時候你會發現今天的營銷核心是內容營銷。以前做傳統營銷渠道很重要,但今天渠道的成本很低,甚至可以忽略不計。比如,你開通一個微博,你買廣告位花不了多少錢。今天所有的營銷驅動不是你在新浪花多少錢,而是你能夠占領用戶多少時間,是你內容本身的運作能力。做內容營銷,我認為最核心的是創造話題,包括要有一些配套活動的策劃。我介紹一下當初做的一些案子。     我與大家分享的第一個是《150克青春》,這個話題是去年4月份開始做的,我們怎麽做的呢?一開始我們在微博上傳了一堆莫名其妙的圖,都叫我們的150克青春,那些圖片都是校園的經典場景,比如掛科、泡網吧、女生宿舍彈吉他、一起吃烤肉串,但我們沒說要幹嘛,純粹就是莫名其妙,後來很多用戶自發轉發,也有成千上萬條,真實情況到底是什麽呢?     實際上我們在推小米一代的青春版,這是一個全新的版本,我們選擇了在新浪微博平臺進行首發,沒有做發布會,在正式發布之前有一個多月我們做了我們的150個青春。這個產品主打學生用戶,定價1499元,所以從包裝到營銷上都往年輕人靠得更近一些。為什麽會叫150克青春呢?因為手機重量是150克。首發當天,這條微博就成為去年轉發量最高的微博,引起近200萬次轉發、100萬次評論。12萬臺定時搶購,頓時一掃而空。     小米為什麽要參與天貓雙十一呢?我們不是為了銷售本身,每周產品都不夠賣,我們核心的輸出是想到第三品牌跑個分,讓大家看看小米真實的熱度怎麽樣。我們在雙十一取得了單店銷售5.5億的戰績,單店破億的速度還挺有意思,天貓是在淩晨開閘,過了半個小時,真正是在0:33,小米單店破億,這是我們正常的速度。其實天貓做了一個錯峰,剛過12點,很多用戶就將購物車的商品進行結算,前10分鐘天貓的流量是最大的。在這種情況下,小米依然創造了一個奇跡,這很了不起。     紅米手機通過QQ空間首發,我們沒有做大型的發布會,只是邀請50多家媒體。我們為什麽有底氣去做這個?因為紅米是戰略型的產品,我們敢於直接說明幾個問題。第一,我們找到了一個很好的發布平臺:QQ空間。剛才也講了,學生用戶用得最多的平臺不是微博而是空間。同時空間也有來自內外的強大壓力,外部壓力是大家都在討論微博,認識不到空間作為一個社交平臺的價值;內部壓力則是微信。在這種情況下,我們兩方都有很好的合作基礎。各取所需,共創雙贏,品牌的選擇很關鍵。     第二,產品本身。我們把市場上所有1000元手機、甚至是1500元手機買過來使用,沒有一款產品從配置到市場能跟我們比擬,尤其是當我們殺到799元以後,我們認為產品的體驗和性價比肯定是無敵。只需要找到一個通道,能夠快速把產品特性擴散出去,所以做不做發布會也就不重要。後來做了線上的首發,效果是什麽呢?新品發布之前有一個新品猜想,有650萬用戶參與。當天首發10萬臺,有745萬用戶預約。第三平臺的數據在QQ空間,我們看到總共有1000多萬粉絲參與,將近900萬都是通過當天活動獲取到的。所以在做市場營銷、拉粉絲的時候,除了常態的運營活動之外,一定要抓大事件,大事件之後一定要砸產品,一下把它拉起來。(營銷的關鍵是什麽?i黑馬覺得,其實不在於話題的制造,而在於產品的本身。只有產品能贏得口碑,用戶才願意為話題買單。)     參與感2.0的8大註意     第一,說人話。你在做任何一項設計,營銷活動也好,要盡量考慮場景化。不要紙上談兵,然後不顧場景。     比如,今年5月份,小米要在國家會議中心參加一個高富帥的場子,這個場合高富帥大概參會的有10000多人,除了中國之外有很多32個國家,有200位演講者,目前應該是中國來講最大的互聯網的場子,那時候壓力很緊張,我們在這個場上露面的話要整好一些。那時候我們最資深的設計師,也是我們PPT應用最頂級的設計師,反複改了大概5個版本,,最後的海報出來大家都笑了,一看就屬於那種典型的外面小攤,打印還送設計的那類(上面直接寫著“小米手機”四個大字)。不過到了國家會議中心,相比新浪、騰訊、91等公司的宣傳海報,小米在場面上看反而是最明顯的。     所以為什麽要講要充分考慮場景化,要講人話,對於一個設計師來講,他會覺得在電腦屏幕看是這樣好,但實際上更要註重場景化的設計。     第二,別跑偏。別跑偏的核心是抓重點。我們很容易把噱頭當賣點來做,或者做產品的時候經常去創造某些需求和重點,但並不是真正的重點。做營銷的同事寫文案很容易雲里霧里,本身是一個小噱頭,卻把它當成重點來寫。     比如,現在老人手機的重點都抓得非常準,比以前做得要好,大按鍵、聲音又大,還有手電筒。但大家都忽略一個需求,老人用功能機失去樂趣,其實他們也可以用智能機看新聞、玩微信。你給家里的老人買了一部手機,第一件事是把字體放大,聲音開到最大,把屏幕對比度開到最大。但這還遠遠不夠,我們做了很大改進,比如超大的數字鍵盤,包括整個桌面全部簡化。我們想老人常用的功能是什麽?後來我們就把老人常用聯系人的名片放到桌面上最大化一點,這給老人用應該是超好的體驗,類似的微創新我們還有很多。     第三,別撐著。別撐著就是掌握合理的營銷節奏。我看到很多企業啟動新媒體營銷的時候,基本是一鍋粥都上。他們把幾個渠道都做了,建立一個班子,這是最典型的第一步,第二步運營時就沒有把握好節奏。他們要求微博運營團隊,輪到誰來運營微博,每天都至少發30條微博。我一聽這個就瘋了。所以營銷節奏怎麽去把握,還是要客觀分析。     第四,接地氣。互聯網肯定是反對高大上,在運營上大家不要害怕所謂的品牌,覺得自己是高大上的品牌就要用高大上的說法去做,時代已經變了。像我們剛剛發布了小米路由器,有一個正面圖,雷總說小米的新玩具來了,我認為這個定調是我們想要的。小米路由器是給發燒友的新玩具,因為普通用戶根本不知道路由器,只有懂電腦的發燒友才知道。後來網友根據正面圖搞了很多PS,有土豪暖水瓶、剃須刀,最拉風的是年輕人的第一臺豆漿機,這個文案寫得很深情:慵懶的清晨 加班的深夜 一杯濃濃的豆漿 給你如家的溫暖!全部頂配:驍龍600四核1.7G,2G內存/8G閃存;手機遙控顛覆性的交互方式;WiFi雙頻藍牙4.0;深度定制的MIUI V5豆漿版……     九陽的王總(王旭寧)反應非常快,說要不要一起搞個豆漿機,把雷總嚇得滿頭大汗。     第五,別動搖。整個品牌戰略至少要堅持10年不動搖。小米手機的包裝盒一直堅持用環保的包裝,從小米一代開始都是這樣,但到了紅米的時候有過猶豫。很多人說能不能換個包裝,比如黑色或者其他材質。他們的反應非常強烈,但都被我按下去了,我的決策就是只能堅持一種品牌,而他們考慮的是成本問題。因為一個小米手機包裝盒將近10塊錢,10塊錢做2000塊錢市場,算貴的,一般廠商可能只是三五塊錢。1000塊錢手機大概是兩三塊錢的包裝盒,後來提方案的同事說,我們用好一點的5塊錢不錯了,但是達不到這個層次,我們曾經還做過仿進口紙,但是最後那個材質真的是差很遠,你不比較不知道,但你習慣這種品質以後就下不來了,所以你會發現我們為了堅持某種定義,做戰略的時候就可能要付出很多東西。     第六,要死磕。我認為所有偉大的設計和營銷活動的文案都是死磕出來的,千萬不要迷信大師,也不要迷信一觸即發,我覺得都是扯淡。可能你有老道的經驗,能輕易找到那個方向,不會南轅北轍,但想做出超預期的作品還是要靠死磕。小米每年有兩次大型發布會,一次是4月份,一次是8、9月份。每一次發布會,我們沒有明星,沒有美女,更沒有各種花哨的東西。基本上就是包一個場子,最核心的是PPT,我們花了最多的精力做PPT,每一張都是海報級別的。今年9月5日發布會的PPT大概有200多頁,是從近1000頁的素材中精選出來的,歷經100多次修改。雷總親自參與修改至少有七八十遍,發布會前一天晚上還在修改。5場發布會都是這樣過來,下次同樣如此。     第七,有特權。為了感謝最初的100位用戶,我們在MIUI啟動畫面中錄入他們的名字,後來還特意拍了一部微電影《100個夢想贊助商》,就是要時刻提醒自己,小米的成功離不開米粉最根本的支持,所以才有了米粉節。小米手機開放購買後,一些長期跟隨MIUI的用戶不開心,因為搶了小米一代3次都沒搶到,我們知道之後就開辟綠色通道,他們都是我們的朋友,一定要讓朋友優先購買,所以就有了F(Friend)碼,主要是回報小米論壇的資深用戶。     我覺得今天講營銷,我們要去想想怎麽樣來善待那些用戶,怎麽能夠把我們的用戶做出不同的標識,就像交朋友一樣。比如說你一個關系非常好的朋友很親近的話,他打電話找你多忙你都立刻要去幫助他,或者要回應他,但你有一個關系一般的朋友,你可能就沒這麽著急了,這也是人之常態。我們所做的參與感來講我認為參與感其實是給用戶話語權,讓他對這個產品可以發表意見,參與整個改動的過程,用戶對產品有很強的擁有感和參與感。另外他所需要的回報其實並不多,偶爾給他一些小小的特權他會覺得自己有面子,其實那些老用戶真的不在乎拿到多少錢,其實他們真的是在意很多相互的尊重和肯定。     第八,一起搞。小米手機現在有兩條線在走,一條是針對發燒友的開發版,另一條是大眾用戶的穩定版,穩定版不會每周都更新。我們一般推薦小米手機是活的系統,每周都可以更新。用戶有意見都可以提出來,我們下周給你開發出改進版本,每周五下午5點準時更新。3年多下來,我們已經超過160周次的更新了。我們每周功能更新的時間表大概是這樣:用兩天來收集意見,兩天來研發,兩天來測試。我們在收集意見的時候,形式很簡單。比如我們要做什麽功能,會在論壇上交代清楚,用戶可以通過投票來決定開發的功能。用戶升級完之後還可以來打分,對上周的更新進行四項評估。     沒有溫度感必死!     你是怎麽保證一個常態面對你的用戶——把你的用戶當朋友。有些用戶跟你說他的還沒發貨,我八天都沒有收到怎麽辦?我說我讓同事聯系一下你,你告訴我手機號,這個時候米2什麽時候上,我說我沒有,他說你不是要送我一個嗎,我說那行啊,我寄給你一個。這個用戶之前跟我溝通的時間比較長,他說阿黎今天過生日嗎?我說周一出差他就今天給我過了,他說要送給我一個生日禮物。所以說有時候我們在跟用戶溝通的時候目的不要這麽明顯,也不一定要說變成一個任務,可以通過交朋友的方式,家常里短都可以的。今天基本已經不去相信所謂的用戶調研,今天已經不適合這個事情,這個時代已經不適合了。我認為今天節奏這麽快的時候,在一線的同事如果沒有這種體驗感,沒有這種溫度感的時候,你沒有泡在這個池里面去做產品的話肯定是死掉了,你想去靠一個報告來告訴你說這個趨向在哪里,報告來告訴你這個產品透明嗎?我認為很難,非常難。     我們今天其實都在鼓勵我們的全員來客服,米聊也好,微博也好,論壇也好都可以,包括短信都可以,跟用戶溝通是很分散的。一開始,小米的研發小組成員都很抗拒泡論壇,因為小米的工程師都是來自谷歌、微軟、金山的資深工程師。後來我跟他們講,要把泡論壇當工作看,你有時間就泡一個小時,沒時間就泡15分鐘。堅持了兩個月,他們就感受到了好處,因為感受到了用戶真實的溫度和需求在哪里。     我們是用戶反饋來驅動才能改進的,不是以老板的意見,也不是與所謂的KPI驅動改進的,後來工程經理、產品研發經理非常高興,因為他覺得很公平很開放,覺得很真實的。     其實今天我也越來越忙,以前每天都抽出一小時泡論壇,包括雷總也是這樣。現在可能每天就10幾分鐘,但我覺得堅持的感覺很重要。所以你會發現很多產品問題、很多新需求,雷總都是第一時間知道的。很多用戶在微信、米聊、論壇上與我們溝通,保持這種常態很重要,而不是時間的問題。     答問環節:     小米早期遇到的最大的困難     問:小米成立3年就達到100億美元市值,成功的背後往往都要嘗盡無數的艱辛。在小米創業過程中,有沒有讓你印象深刻的挫折經歷?     黎萬強:我覺得最大的困難是前期招人。小米成立初期,雷總就樹立一個嚴格的規定:小米一定要靠產品說話,絕不炒作。我們在面試的時候,談到讓很多人體力不支,包括自己也接近崩潰。有一次招聘硬件工程師,前前後後一個月,談了無數次,把我們都談絕望了。最後面試者直接讓他的經紀人來跟我們談,因為他根本不相信我們。     招人是第一關,第二關是供應商。2010年智能手機市場大井噴,我們最核心的是元器件供應商,但買賣雙方市場顛倒,有錢還不能買到貨。一開始為了贏得夏普的支持,我們也花了很多心思。日本發生核輻射之後,我們是國內首家前去拜訪的客戶。     問:小米最讓人羨慕的就是擁有一支“夢之隊”,在招人過程中,小米是直接用待遇吸引正規軍,還是先招來農民子弟,再培養成正規軍?     黎萬強:我們號稱老年人創業,8個創始人,平均年齡43歲。小米的核心工程師,都是有經驗的高手,而且都是靠口碑推薦過來的,其中有不少是以前跟過我、林斌和周博士一起打仗的兄弟。怎麽解決他們過來的問題呢?小米前100位工程師都是半價過來的,比如很多谷歌、微軟工程師,其實我們是拿期權來打動他們,還有小米做事情的夢想。他們覺得中國做手機20多年,手機就應該免費。他們認為小米就是可為,燃起了他們創業的激情。小米成立初期,有一段時間實行6天×12小時工作制。所以前期招聘很困難,面試10個才有一個人答應。但得到的好處就是他們本身的意願很高,認可公司更長遠的價值。     小米如何做粉絲活動?     問:小米爆米花線下活動是做銷售嗎?     黎萬強:不銷售,就是大家一起玩兒遊戲,甚至我們不講產品,也不體驗產品。他的形勢跟我們早期的網友見面會很像,都是一群年輕人都覺得怎麽樣改變這個世界,聚在一起。     問:活動費用都是由小米來出嗎?     黎萬強:是分開兩塊,官方的是我們自己出,民間的我們只是有一些象征性的禮品,比如小米T恤會支持你,但是其他的費用是自己出。     問:玩什麽遊戲?     黎萬強:很多年輕人當下比較流行的遊戲,主要是為了拉近距離的,比如說舉幾個遊戲的例子,比如頂氣球,參與者是一對男女,要在胸前擠破氣球,通過這樣的活動是為了快速融合大家的距離的。     問:所有的內容都跟小米手機無關嗎?     黎萬強:也有有關系的,比如我舉個例子,我們也做過一個遊戲,比如叫求合體,合體的遊戲是什麽呢?把一些小米手機的參數,800萬的攝像頭,四核2.3的CPU的標簽會放在各個人的椅子下面,一個人代表屏幕攝像頭,大家一起來快速的組合一部手機,也有類似這樣的活動,這個活動的本意是以開心遊戲為主。很多廠家的活動已經做了很正式了,還要找歌星唱歌什麽的,我們都沒有這樣做,包括我們的發布會也沒有這樣做,很多廠商的發布會都是請明星請美女請模特走秀,我們的發布會就是產品用戶的明星,都做那種沈澱式的發布會,這是我們的特點。     如何讓團隊有溫度感?     問:很多公司都強調員工要熱愛公司,但小米不強調這點,反而強調員工要熱愛產品,小米內部是如何形成這一機制的?     黎萬強:想讓員工發自內心熱愛產品,第一要讓他們成為明星。我覺得全員客服、全員明星很關鍵,身邊的用戶表揚他、罵他,他都有感覺。第二要鼓勵員工發微博,在服務用戶的過程中,他有當明星的感覺,他會覺得這個產品就是我的。     問:剛才你說產品沒有溫度感會死,小米產品的溫度感是靠用戶來建立,請問如何做到這一點?     黎萬強:第一,讓大家真正以玩的心態去玩產品。比如當初做活塞耳機,我們把市面上所有的耳機都買回來體驗,天天玩。其實在公司內部,無論是工程師還是銷售,都要把小米手機當主手機使用。當用戶收到工程機,我們內部已經發了兩三輪。你會看到很多奇怪的現象,生產手機的老板不用自家產品,反倒用諾基亞。而我們雷總天天手上拿著4、5臺手機,都是最新版的小米手機。     第二,創造環境讓員工玩起來。包括他們搞航拍,我們都予以鼓勵。玩的時候才能樂在其中,員工才會有感覺,才會有痛點。     很多人擔心員工拼命玩會影響業績,其實為了做產品所花費的硬件成本都是小錢,我後來對同事講,“你們不要認為買東西是敗家,我們就當市場費用花在這里”。我覺得能看見的都是小錢,但員工發自內心熱愛產品的積極性是無價的。     如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     問:小米的企業文化是和米粉交朋友。用戶會參與到小米公司的創新、營銷、管理,甚至是核心驅動。如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     黎萬強:第一,老板以身作則很重要,雷總和我每天都要轉發用戶的投訴,然後通過米聊告知同事。面對所有的平臺,我們8位創始人始終沖在第一線,比如我要去做微信客服,我自身肯定會第一個去研究微信。我們這樣以身作則,也能快速傳染給大家。     第二,小米強調少做事。在每一個領域,我們盡量找到享受這個領域的人。比如做論壇的,以前是論壇版主,基本上免試錄用。因為他本身就愛泡論壇,這樣才可能自發、持續積極性的創新。     問:小米用戶千千萬,用戶的意見也是五花八門,小米是如何將用戶的建議運用到產品叠代的中去?     黎萬強:當你的前期用戶只有100人,你還可以面對面聽他講。1000人也可以劃分一、二、三、四,如果是一萬人、十萬人怎麽辦?我覺得有兩個方法。第一,你要建立一套系統,能夠優先處理浮出水面的問題。什麽叫浮出水面?就是你如何建立這個系統,要求定義出現一千個問題、一萬個問題,其實它有排行榜。比如,大家都在提一個問題,怎麽樣把問題結構化,把問題結構化以後,怎麽樣讓用戶可以參與進來點贊,如果我遇到這個問題,我該怎麽辦?只需取代這個方法,但背後有很多事情要做,你肯定是優先處理浮出水面的問題。第二,不管用戶有多少,一定要保證你的團隊和團隊身邊的家人都是用戶,這點很重要。當大家都在用你產品的時候,他們大致上會知道一些重點,能快速做出判斷。比如,一個意見進來,他有一個初步判斷,靠工具都是扯淡。當工程師身邊的家人和朋友都在用小米的時候,那就是災難的開始。因為他有時候可以擋住用戶的意見不管,但他的阿姨打電話說小米手機頻繁重啟,他不得不改進。如果是他嶽母,不改他就要瘋掉。所以這是一個技巧,我們很歡迎員工是把小米手機、電視送給他們的嶽父母。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:ningyongwei | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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黎萬強口述:小米口碑的“鐵三角”

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很多人說小米的營銷得好。還有人說,小米只是營銷做得好。因為這個,在今年的中國經濟年度人物頒獎典禮上,雷總還和格力的董大姐PK得很熱鬧。其實小米成立3年多來,我們沒做過什麽傳統意義上的營銷。我們一直在這麽說,但是很多人不信。很多人都在問,小米到底是怎麽做的?在這背後,雷總的歸納很好理解。第一個,是雷總講的風口理論。在臺風口上呢,豬都能飛。我們就是站在了臺風口上。這個臺風就是在智能手機市場變革的時候,我們拿出了合適的手機去打入市場。但是在飛起來以後,持續在推動小米前進的力量是什麽力量呢?用雷總的話說,是人民群眾的力量。“從人民群眾中來,到人民群眾中去。”是人民群眾的路線。這個我所理解的本質是口碑。今天我和大家聊聊我對口碑的理解。口碑大家都很熟悉,就是用戶口口相傳。關於小米產品和品牌的口碑的建立,我們總結了三個關鍵詞:加速器、關系鏈和發動機。社交媒體是口碑傳播加速器加速器是什麽?在今天來講,社交媒體就是個加速器。在以前,社會化媒體繁榮之前,產品的口碑傳播,都發生在很小的群體里,比如某個理發室里面,幾個正在燙頭的大媽在相互聊,說某個產品很好,很便宜,很劃算……。這就是傳統意義上的用戶口口相傳,打造產品口碑的渠道。在過去的打法下,通過口口相傳建立一個產品和品牌的口碑的過程,非常漫長。企業在這個過程中如果不采用傳統的廣告等營銷手段來迅速建立品牌勢能,往往是行不通的。因此對於傳統做法來說,打造一個口碑的過程往往是先要通過傳統廣告營銷的方法,先給用戶強行灌輸一個品牌理念,然後再讓用戶在購買和使用中,慢慢的通過口口相傳的口碑傳播途徑,讓產品品牌口碑沈澱下來。但是在移動互聯網充分發展的今天來說,微博、微信等社會化媒體,提供了空前強大的加速器,比之前的小眾口碑傳播的勢能大一千倍,一萬倍。用戶們不需要面對面,甚至不需要相互認識,就可以通過微博、微信等社會化媒體工具,口口相傳,把產品的優點、缺點都擴散開來。社會化網絡傳播的速度非常快,覆蓋面非常廣,這使得像小米這樣的新品牌有機會能夠在短短兩年多的時間里迅速的通過用戶的口口相傳,打造小米品牌和小米產品的好口碑。大家都知道小米做社會化營銷有四個通道:論壇、微博、微信和QQ空間。這四個通道,微博和QQ空間都有很強的媒體屬性,很適合做口碑傳播。微信很火,但更適合做客服平臺。最新版本的微信加強了微信群的功能,口口相傳的能力又提高了一些。我們最早做的是論壇,更多是用它來沈澱老用戶。小米在利用社會化網絡渠道建立口碑的過程,是結合自身產品的特點來的。我們的核心用戶是發燒友,是極客。當初他們使用產品的時候,像使用MIUI給手機刷機這件事情,門檻非常高。如果單純依靠微博來傳播,就太碎片化了,很難沈澱。所以我們建了論壇。當我們通過論壇沈澱下幾十萬核心的用戶後,我們才開始通過微博、QQ空間等方式擴散我們的產品的口碑。對於其他的企業來說,每個人面對的情況可能也不盡相同,因此大家在面對的社會化傳播渠道的時候,不一定要和小米一樣一鍋粥一起上。核心是看產品需要。比如黃太吉煎餅,他們可能不需要有個論壇,讓用戶來討論一個煎餅上是200粒芝麻還是201粒。做好微博,讓他的用戶把吃煎餅的場景拍照分享出去,就足夠了。今天我們的小米論壇有1000萬用戶,空間有1500萬。在微博和微信都有450~500萬用戶。我們的論壇流量非常大,每天超過100萬,發帖量達到25萬以上。10倍於同類廠商。一起玩才有紮實關系鏈過去我們講的企業和用戶的關系,往往不是用戶向企業下跪,就是企業向用戶下跪。但是對於小米來說,我們就是和用戶交朋友、一起玩。我們很重視用戶的參與感。別人問我,我們小米手機和別的手機有什麽不一樣的?我覺得最根本的是,別人的用戶都是在用手機,我們小米的用戶是在玩手機。別的用戶都是在follow廠商的理念,我們的用戶是跟我們在一起創造。在當今的年輕人里面,年輕人已經從以前去追逐一個偶像,追逐一個品牌,他已經變成說:“我應該有能力去參與和改變這個世界,有能力參與和創造一個品牌。”所以說,和用戶一起玩,是我們做關系鏈的核心。我舉個例子,看看小米路由器是怎麽和用戶一起玩的。我們在微博上做了個首發披露,雷總發了個微博,說小米的新玩具要發布了。很多人都一起來YY,有YY成水瓶的,有YY成手電筒的,還有讓我很驚訝的是,居然有人把我們的小米路由器給PS成了一個“小米豆漿機”。但是我們自己都想不到怎麽才能做出一個智能豆漿機,豆漿機需要智能嗎?需要CPU嗎?需要操作系統嗎?這種事情太奇怪了,我們自己想不出來,但是當我們讓用戶參與進來,無數的用戶天馬行空的幫忙出主意,想點子,就總能遇到一些很好玩的點。最後,這個“小米豆漿機”在微博、微信、QQ空間和論壇里面傳播的很多。用戶覺得很好玩,我們自己看了也覺得很好玩。大家都覺得好玩,就樂於主動去分享它,去傳播它。不知不覺間,雖然產品到底是什麽還沒人知道,但是品牌的口碑已經傳播開來了。還是這個路由器,我們在做工程機的時候,是讓用戶自己來組裝。因為很多用戶玩機的時候,都要拆機。我們就幹脆把它拆開了,讓用戶好像組裝宜家的家具的時候那樣,自己來裝。我們對自己的產品也很有信心。當用戶此生第一次親手把風扇用螺絲固定在主板上,把主板放入外殼,把硬盤插入卡槽,再完成整個路由器的組裝過程以後,這種參與感是非常難以形容的。很多人問小米是怎麽做的?小米就是這麽做的,我們拼命的想辦法,做創意,幫助用戶找到他們能參與小米的產品其中的方法。不出意料,用戶對此反饋非常的積極,小米路由器工程機的測試用戶,100%都會全程拍照記錄下他們打開箱子,親手組裝這臺獨一無二的路由器的全過程,並通過社交網絡分享給他的朋友們。他們分享的不是小米路由器,而是他們參與其中的那種成就感。在2011年8月,我們第一次發布小米手機的時候,用戶對小米的產品品質和品牌還一無所知。當時我們是想,怎樣快速建立用戶對我們品質的信任呢?於是從包裝盒開始,傳達我們的努力和小米產品的品質感。於是第一代我們找了一個胖子,第二代我們找了兩個胖子……我們讓他們站在小米手機的包裝盒上。我們想傳達的理念就是,我們連做包裝盒都這麽用心,手機的產品品質也就非常值得期待了。我們做口碑傳播的時候用了很多方式,但是最大的創新是,我們真正的拉動了所有的用戶,來參與到我們產品的研發。MIUI每周發布一個更新版本,已經堅持了170周。每周,MIUI的用戶都可以通過我們的論壇和微博提出產品建議,用戶會投票來決定很多功能的取舍。這是最大的和用戶一起玩的精髓。因此,小米得以搭建了一套通過用戶反饋來改進產品的驅動機制。好產品是驅動口碑傳播的發動機口碑傳播真正的原點在哪里?如剛才提到的,以前我們講品牌,講口碑傳播,都是需要強有力的廣告來驅動的。在過去,沒有好的廣告策略,是很難想象你去如何打造一個品牌,和這個品牌的口碑的。但是在今天,我們要講,其實產品的體驗才是真正的品牌。俗話說好事不出門,壞事傳千里。單純的依靠廣告,依靠營銷,你能忽悠一部分用戶,或者很多用戶,但是不可能忽悠的住全部用戶。如果你的產品本身品質不過硬,服務不夠好,在互聯網和移動互聯網極度發達,社交網絡崛起的今天,即使是少數用戶發現了你忽悠的真相,也會通過這些網絡平臺,迅速的把這些訊息傳播到每個用戶的耳朵里。相反,如果你的產品足夠好,服務足夠到位,性價比高,讓用戶真心喜歡,用戶有能夠參與其中,獲得足夠的參與感,那麽用戶就願意主動的把這樣的好體驗傳遞給他身邊的朋友,他的朋友也會同樣的傳遞下去。對於小米來說,我們每款產品都堅持做到極致,做到擁有極高的性價比,體驗遠超預期、能讓用戶尖叫,這才是根本。這樣,我們的產品才不需要刻意營銷,告訴一個用戶,他就想去買。至於如何把這樣的購買欲望傳播到更多的用戶心中,這就是口碑的力量,是用戶們口口相傳完成的。所以我們講,社交媒體是當下口碑傳播的新渠道,是加速器;和用戶肩並肩的站在一起,和用戶一起玩,是口碑傳播的關系鏈;而好產品,則是好口碑的基石,是推動整個口碑傳播的發動機。這,就是我想和大家分享的口碑傳播鐵三角。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黎萬強 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

萬強 口述 小米 口碑 鐵三角
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小米黎萬強:創新公司不需要自媒體,而是自己成為自媒體

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互聯網時代的快速變化和信息更新迅速,創新公司如果希望獲得市場的關注和認可,就必須每天都站在大家關注的「風口」,也就是黎萬強所說的「每天都要上頭條」。公司從依賴傳統廣告營銷、再到選擇自媒體人等的社會化營銷,下一個可能迎來的營銷戰略轉型就是自己成為「自媒體」:自己負責公司的產品營銷、口碑積累,自己負責生產內容。這就是,小米聯合創始人黎萬強在最近舉辦的媒體訓練營2014年夏季峰會上分享的要點內容。黎萬強表示,要成為自媒體,企業做營銷不是做廣告而是在做內容。並分享了4點看法,第一,每個公司都是自媒體;第二點,是先做服務再做營銷;第三點,每天折騰、每天上頭條;第四點,讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工。以下是黎萬強的演講全文:

大家下午好,剛才聽到胡老師在講媒體和時間的時候,說大家在今天互聯網裡面很關心的是現在,我剛才在腦海裡面想到一個詞兒就是碎片化。因為今天從傳播來講,今天是一個社會化媒體傳播的時代,其實大家都給一堆的信息都是碎片化的,大家的時間也碎片化了。

在從營銷的角度來講,新營銷的轉型的時候,我想給大家提的建議就是,每個公司都是自媒體,每個公司都應該快速地轉型讓自己成為自媒體,這是我今天想跟大家分享的一個觀點。

因為今天來講,互聯網時代是以口碑選擇產品的時代,我們在過去的一年多時間,很多人都在談「互聯網思維」,專注、極致、口碑、快當中,口碑是最重要的。過去沒有互聯網的時候,也有口碑傳播,最典型的口碑傳播場景是理髮店、菜市場、大媽跳舞的廣場……大家來侃山,說我在裡面買一個什麼電視不錯,他穿的球鞋挺好,這就是一個很典型的口碑的傳播場所。在當下你推薦的時候,你是很信賴朋友的推薦。

但是那個時候口碑的傳播都在小圈子裡面,口別要往大圈子擴散的時候很容易中斷掉,今天整個微信、微博這樣的社會化傳播媒體,讓整個口碑傳播的信息鏈條速度提升了百倍、千倍,整個延展的範圍也很大了,就是真的是產品好、有一個好的故事,它就瞬間得以傳播。很多時候不是考慮它是不是要中斷的問題,很多負面的消息你刪都刪不掉。

今天我認為要成為自媒體的時候,是因為背後的整個信息傳播給變化了,最核心是大家今天真的是很依賴於相信口碑來傳播產品的。

今天的信息傳播不是劈開大腦,是潛入大腦,在經典的定位理論裡面講到,大家在選擇產品的時候,都會先選擇一個品類,在以前做營銷的三板斧裡面講到,你要做一個成功的營銷的時候,先定義一個新的品類,定義一個新的品類,從紅海中殺出一個市場,你就快速用廣告去轟炸,集中爆破。大家看到很多案子都是這樣做出來的。加多寶,涼茶的品類,怕上火喝加多寶,是一個涼茶的新品類。包括功能飲料它也是一個新的品類,最近還有一個比較出名的品牌「集草」,冬蟲夏草要研磨著吃,其實這句話本身就定義了一個新品類,這個推薦的時候是用了密集度的廣告轟炸你,但是今天的這個方式都是很土豪的方式了。

今天來講大家在信息接受,它是嵌入式的,大家更加希望能夠習慣的是我在每天都能看到你。剛才胡老師講到,大家更加關注的是故事而不是口號。大家都希望是通過點點滴滴的故事不斷地滲透,誰來產生這個故事?以前我們都依賴於廣告公司,都是把純粹的創意和營銷外包,你會發現往往一個好的營銷是先選一個口號,誰掌握了渠道,我就用渠道密集性地轟炸,就是這樣一個過程。

今天你可以看到我們在做的過程當中,每家公司都會定自己的口號,我們定義的是為發燒而生,但是我們在推進為發燒而生這個概念的時候,我們並不會說純粹就每天不停地喊「為發燒而生」,而是說更多地在不同的場合交流我們是對性能很在意,極客精神對性能很在意。很多的時候你會發現我們做了很多為發燒而生指導下的傳播,它會是很多這樣的碎片化的故事。

以前靠廣告公司的時候,我選一個案子做完以後半年、一年就失效了,如果今天你每天都要產生信息,如果內部沒有自己的團隊做內容根本不奏效的。要成為自媒體,我們作為企業來講,我們做營銷不是做廣告而是在做內容。

我下面提幾點我的想法:

第一,讓公司成為自媒體,它肯定是一個公司的核心戰略,它不應該是淺嚐輒止而已,往往要組建一個自媒體的內容運營團隊,它的週期和成本是非常高的,而且它的可見性往往是,你可能花兩千萬去投個廣告,他可能立刻就看到效果了,但是往往你要建立一個有足夠戰鬥能力的自媒體團隊需要兩年、三年,在這種時候公司是怎麼看待,從組織架構和戰略上定義誰去做自媒體。

第二,做自媒體的時候先做服務再做營銷,這是兩個思路的出發點不一樣,對於企業來講,我就是想要去做營銷,你來買我的東西,但是對於用戶怎麼想的呢?我現場做一個調查,大家最喜歡可口可樂還是百事可樂?現場很多人舉手選了可口可樂,那你們中間有多少人關注了可口可樂的微博?企業在做微信營銷的時候說你要關注我,你要天天聽我絮絮叨叨,整天說我要高大上,但對於用戶來講,雖然我很喜歡喝可口可樂,也許我也很喜歡吃肯德基,但是你從來不會想要關注可口可樂,但是企業往往都是這樣想的。

你可能會關注什麼?如果不是強行的或者說是活動的推薦,你要關注一個企業或者一個產品的微博的時候,99%都是想著去找麻煩的,我要你服務我。比如說手機廠商,大家來關注的時候首先想到我查快遞怎麼查、如何投訴……很多都是基於服務驅動的。

企業在做營銷一定要有一個窗戶紙捅破它,一定是先做服務再做營銷,真正是用戶關注你而不是水軍關注你,一定要想在服務上先做,我在微信上怎麼方便讓用戶自助服務,我在微博上怎麼有很好的促銷信息推送給他,這個定義是非常重要的。

舉個例子:這是我們在微信公眾號上的兩條信息打開率,小米在微信公眾號上有將近600萬的粉絲,第一條打開率是45%,第二條是15%,在過往來講,45%是小米降價的促銷信息,第二條是米2相關的活動信息。

在過去運營了這麼長時間,基本都看得到,凡是以產品信息相關的,不管是我降價還是說我們有新品發佈、還是說MIUI加了一個很殺手鐧的功能,用戶打開率都只有50%左右,還有更高的70%,但是如果大家做活動,或者說離產品更遠的活動,可能連5%都不到,但是5%其實已經是很高的數字了。在微信平台上是很忌諱做營銷的,如果做服務,一個重要的產品信息今天有600萬的用戶,每條信息如果他打開50%的話,我的消息打開率就是300萬,這本身就是一個很有價值的渠道。

我們今天在論壇、微博、微信、空間和貼吧都組建了相應的運營團隊,我們的運營團隊有將近70人,真正在做內容的是20%左右,80%都是做客服。今天在所有的新平台做自媒體內容運營的時候,都有一個簡單的指,就是先把服務做好,我們今天在各個平台,微博上、微信上都有專門開發的客服後台,有相應的響應時間指標,在微博上要15分鐘內響應,在微信上怎麼樣去響應,都有相應很明細的針對客服上的考核指標,80%是在做服務。

第三點建議,每天都要上頭條,是因為今天信息太碎片化了,所有的信息都是按時間軸排序的,如果你不每天折騰,每天上頭條的話,大家都把你研磨了,多好的消息都逃不過三天,所以每天怎麼樣讓團隊從各種緯度去折騰,每天都要上頭條。

我再簡單看幾個小例子,小米到底怎麼做的。

這是我們最早在新浪微博做的一個小米青春版,從這張圖就可以看到我們是核心戰略,因為我們合夥人都集體賣萌了,是有點兒喪心病狂的賣萌,這肯定是我們的戰略。

這個是我們在飯堂上貼的一個通知條,本身是那個時候《來自星星的你》很火,我們在飯堂上貼了一個通知,今天是大結局,不管怎麼回事兒,我們都準備請大家吃啤酒和雞腿。

這個是有點兒小名氣的叫盒子兄弟,當初為了小米手機的品質很好,做事的態度很認真,我們就說我們的包裝盒是很結實,花了很多工夫做,一代的包裝盒請了一個胖子站著,二代請了兩個胖子在上面站著。包括後來在網站放上去的時候非常和諧,有很多網友的PS。
我們現在新媒體團隊拍了一個自制劇,放了三集,每一集在沒有推廣的情況下,都有過百萬的播放量,最近一集有將近300萬的播放量,它裡面就是在自己鬧著玩兒。我們在MIUI裡面做了一個不用刷機的MIUI版本叫做小米系統,大家拍了一個視頻可以看一下。
通過這個視頻我們想跟大家講,我們在做很多傳播的時候,你的立意可以很高,但是實際上你怎麼樣能夠「去高大上」,講人話很重要。

講人話這個話題上,我有一個小的體會,要讓自己的員工成為粉絲,自己的員工如果不用自己的產品、不熱愛自己的產品,他是很難去傳達和表達出到底這個產品有多好。甚至於你可以讓粉絲成為員工,我們在今天來講,小米的各個團隊,不管是市場的、研發的還有測試的、客服的,我們很多都是鐵桿粉絲,從論壇裡面招聘過來的,你怎麼樣能夠在傳播當中解構他的時候,真正要找到懂產品的人很關鍵。

今天我的分享就是這樣幾個觀點:

第一點,每個公司都是自媒體,在這裡面關係一旦有戰略層的定義,一定要把它當主戰場來看。

第二點,是先做服務,再做營銷。

第三點,每天折騰、每天上頭條。

第四點,讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工。

在這個場子,再做一個廣告,我的觀點說是每家公司都是自媒體,其實每個人今天也是自媒體,最近有快一個月沒法微博了,很多人在我微博上留言,包括在米聊和微信上跟我講,看來你最近壓力很大,看來小米的庫存壓力很大,賣不動了。當初有時候我在微博上每天發4、5條的時候,有人跟我說,每天都在忽悠,肯定也是賣不動了。
小米 萬強 創新 公司 需要 媒體 而是 自己 成為
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黎萬強筆記:小米式口碑的7個內部鐵規

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4007732.html

黎萬強把自己4年的工作筆記結集出版了一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,這本書的確很內部,是他4年的內部筆記,是小米4年來口碑營銷的內部總結,也是一個創業公司4年的血淚經驗。當然,也是這套互聯網武器的首度公開。

最近,雷軍在金山戰略會上,專門推薦金山高管看一本書《三體》,他最想推薦的是《三體》中所說的“降維攻擊”,他甚至在內部強調,“《三體》的哲學道理對制定公司三到五年戰略非常有幫助”。我印象最深的是,雷軍甚至把“降維攻擊”稱為互聯網公司挑戰傳統最致命的武器。

小米的幾大“降維攻擊”武器中,最被大家關註的是小米式口碑營銷。在外部,黎萬強曾總結過小米式口碑的好幾個關鍵詞,比如發動機、關系鏈、放大器、自媒體等。但我印象最深的,也是小米4年最堅持的,則是一個關鍵詞:參與感。

黎萬強把自己4年的工作筆記結集出版了一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,這本書的確很內部,是他4年的內部筆記,是小米4年來口碑營銷的內部總結,也是一個創業公司4年的血淚經驗。當然,也是這套互聯網武器的首度公開。

我一直認為,決定公司生死邏輯的不是外部的評論,不是投資人的錢,不是利益相關方的戰略捆綁,而是一個公司的內部邏輯和內部基因。就參與感,跟黎萬強也深入聊了好幾次,這次,看看什麽是小米內部做口碑營銷的7條鐵規:

鐵規1:不花錢,就死磕口碑。

雷軍講“專註極致口碑快”這七字訣,說起來簡單,做起來可是字字血淚。

說個小米早期的血淚段子,2011年6月,小米開始找小米手機的營銷負責人,雷軍、黎萬強見了若幹人,來的人總愛說,“你去打廣告”、“你去開實體店”……大家很失望,小米要找的並不僅是銷售,而是一個真正理解小米手機互聯網理念的人。

兩個月過去了,還沒有找到合適的人,雷總說:阿黎你上吧。

小米剛開始做手機時壓力山大,黎萬強專門研究了當時兩個大熱的品牌。一個是凡客,媒介投放資源上很聚焦,只投放路牌廣告,而且一投就打透。代言人選得也好。另一個是OPPO,媒介資源的整合非常彪悍,幾乎把所有衛視與音樂、娛樂相關的節目都冠名了。

一開始,黎萬強團隊做了一個3000萬的營銷計劃,想借用凡客已有媒介資源計劃做一個月的全國核心路牌推廣,結果當面被雷總“拍死了”。他說:“阿黎,你做MIUI的時候沒花一分錢,做手機是不是也能這樣?我們能不能試試不花一分錢去打開市場?”

然後,就只能死磕社交媒體了。

鐵規2:不是把新媒體當試驗田,而是當戰略。

再講個血淚段子,2011年7月份,小米剛做電商時,黎萬強一次跟技術王海洲去凡客談事情。當時凡客還在東三環的樂成國際,很高大上的地方。正好遇到下雨,兩個人只穿著拖鞋和短褲,但是車停在馬路對面,兩人在雨中一路狂奔,圍觀者眾。 “當時覺得很屌絲,做不好真的對不起我們自己”。

不能花錢,阿黎團隊拼命在論壇和微博上想辦法。一開始,他們選擇熟悉的論壇進行操作,論壇的最大特點是能沈澱老用戶,但它在用戶群擴散方面速度比較慢。當時微博剛剛興起,阿黎認為微博是論壇的一個很好的補充。這樣倒逼他們好好研究微博的玩法。

2011年7月小米剛剛宣布要做手機,雖然小米已有50萬的MIUI用戶,但是整個市場對小米還是幾乎是一無所知的。如何讓更多用戶還沒有見到小米手機,就先對小米的品牌有認知呢?2011年8月,小米在微博上做了第一個活動“我是手機控”,沒有花一分錢推廣,當天晚上上線,一下子轉發就突破了10萬次。這個活動在很短的時間就有100萬用戶參與,大家都爭相來炫耀我至今玩過哪些手機,整理自己的玩機經歷。

小米的口碑營銷,一開始就是做參與感,竟然殺出一條血路。

鐵規3:我是誰?我跟誰在一起?

再講個內部段子,小米的名字最早很奇葩,比如紅星、千奇、安童、玄德、靈犀等。比如靈犀,想取 “心有靈犀” 的意頭,甚至在紙上畫過犀牛吉祥物的草圖。差點定的一個名字是 “紅星” ,它有很好的識別度,但不好註冊。最後選了小米,就是因為易記易傳播。

我是誰?這是做品牌要解決的第一個問題,關乎定位。我和誰在一起?這是做品牌要解決的第二個問題,關乎傳播。

經典定位理論是指開創並主導一個新品類,如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利,首先是新品類的勝利。小米做手機,開創了一個全新的品類:互聯網手機。小米做電視,也是開創了一個新品類:年輕人的第一臺電視。

黎萬強在《參與感》中強調小米口碑營銷的內部手冊:以前是劈開腦海,現在是潛入大腦。劈開腦海的典型做法,試圖洗腦式教育用戶,長期狠砸廣告;潛入腦海則是口碑推薦,讓用戶參與進來。

鐵規4:參與感三三法則

「參與感三三法則」是小米不花廣告,但做出一個千億級品牌的核武器。很多公司做社會化媒體,就靠一招:病毒營銷。小米內部不說病毒營銷,但每次都能製造病毒級的傳播,就是靠「參與感」。

這個三三法則是黎萬強在2014年一個內部會議上,急就章總結出來的。很簡單,很實戰。構建參與感,就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,讓用戶參與進來,建立一個可觸碰、可擁有,和用戶共同成長的品牌!黎萬強總結有三個戰略和三個戰術,小米內部稱為「參與感三三法則」。

三個戰略:做爆品,做粉絲,做自媒體。

三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。

這張參與感三三法則的圖很值錢:

鐵規5:不是做海量,而是做單一爆品。

再講個段子,紫米算是小米第一家戰略投資和孵化的硬件公司,主要做移動電源。小米進去之後,最大的調整是做爆品,用頂尖的團隊,最好的材料,做一款高性能的移動電源,價格打一半。這種玩法,傳統硬件製造基本是想都不敢想的。

小米的路徑表明,一個單一爆品是能成就一個巨大商業模式的。

黎萬強在《參與感》裡做了爆料:爆品是產品戰略,是小米最簡單也是最根本的邏輯,如果我們不做「爆」的產品,是沒法讓用戶尖叫,讓用戶有參與感的。「爆」不僅僅是做精品,很多時候大家都想做精品,但精品有可能大家會想做十幾款,這都是錯的。能不能只做一款,能不能只做兩款?一兩款爆款就可以了。

鐵規6:不是做渠道,是做粉絲

「做粉絲」是用戶戰略。參與感能擴散的背後是「信任背書」,是弱用戶關係向更好信任度的強用戶關係進化,粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲,其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵,所以我們常說「吐槽也是一種參與」,其次是榮譽和利益,只有對企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續!

很多公司也做粉絲,但為什麼沒有像小米一樣做出爆炸一樣的效果。我認為,最關鍵的原因是沒有把粉絲當做商業模式的核心,而只是一個戰術。

黎萬強認為,把粉絲服務好,不僅是老闆的一個信條,更是小米商業模式的信條。從商業模式的設定上,小米就是把硬件產品當互聯網軟件看。而互聯網軟件就是通過海量、微利的方式盈利。你賺小費的公司還不把客人服務好,那肯定是要歇菜。雷軍在多次內部會議上跟大家講:「我們把產品、服務做的用心一點,讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了,「打賞」我們一點小費,我們掙這個小費就可以了。」

鐵規7:不是做廣告,做自媒體

再說個段子,小米4發佈會當天,小米4百度指數達到113萬的搜索指數(小米4,小米官網,小米,米4,小米手機4的搜索指數是321萬),而韓寒的百度指數最近30天最高是17萬,郭敬明的百度指數最近30天最高是11萬。小米4的百度指數相當於4個韓寒加郭敬明,這是什麼節奏?

傳統思路是做好媒介渠道,現在是做好內容。以前是找媒介,現在是媒介來找你。這其中,內容很關鍵。

傳統營銷是用廣告去轟炸用戶,洗腦式的讓用戶接受產品理念。小米選擇了和用戶零距離接觸,直接和用戶站在一起,我們就是用戶的媒體。

「做自媒體」是內容戰略。互聯網的去中心化已消滅了權威,也消滅了信息不對稱,做自媒體是讓企業自己成為互聯網的信息節點,讓信息流速更快,信息傳播結構扁平化,內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為「產品的代言人」。做內容運營建議要遵循「有用、情感和互動」的思路,只發有用的信息,避免信息過載,每個信息都要有個性化的情感輸出,要引導用戶來進一步參與互動,分享擴散。

這些7個鐵規,是小米的內部武器,也是互聯網的升維武器,更是未來武器。哪個更具殺傷力?

萬強 筆記 小米 口碑 內部 鐵規
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黎萬強廣州演講實錄:小米品牌的秘密

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9月13日,黎萬強在廣州新書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》簽售會及小米品牌秘密主題演講上表示,小米品牌的秘密就是參與感,參與感的時代已經到來,並詳盡列舉了小米、微信、無印良品等眾多參與感的案例,並回答了米黑和黑米及小米國際化等眾多大眾關心的問題。

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一篇文章讀懂小米用人之道:黎萬強說“一個靠譜的工程師頂100個”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1007/146305.html


i黑馬:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》火了!作為“人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語),小米4年600億背後的用人之道有何特殊之處,本篇摘取書中相關內容,分享給您。

 

\1、團隊第一,產品第二

創業成功最重要的因素是什麽?

最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司,有些面試候選人還會猶豫,這時候怎麽辦?

雷總和我們創始人團隊,輪番上陣面談,有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室,從中午1點開始,聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間,回來後雷總說我把飯定好了,咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多,他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說:趕緊答應下來,不是那時多激動,而是體力不支了。

2、創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年,雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業,不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前,我們已經和幾個候選人談了兩個多月,進展很慢,有的人還找了“經紀人”來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至淩晨,雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3、合夥人制:8個各擋一面的合夥人

創業其實是個高危選擇,大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業,當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴,馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁,失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場,算是阿里巴巴雛形,還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國,大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品,其實最有價值的是背後的團隊,尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好,小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊,如果沒有什麽事情的話,基本上都不知道彼此在幹嗎,也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算,這樣保證整個決策非常非常快。

小編註:真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性,他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史,包括阿里的團隊,阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及,想必對雷軍影響頗深。合夥人對小米的重要性可以參看作為合夥人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4、用最好的人:一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上,我們的做法是,要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的,如果人不放松,或不夠聰明,都很難做得好。你要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,是頂100個。所以,在核心工程師上面,大家一定要不惜血本去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力,你只要把他放到他喜歡的事情上,讓他自己有玩的心態,他才能真正做出一些事情,打動他自己,才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師,他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話,非常震撼:“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘,組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”,一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人:要有創業心態

在小米創辦四年後,我們市場估值100億美元,業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下,我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業,也要最合適。

最合適,則是他要有創業心態,對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒,就會有更高主動性,這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麽的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛,如何持續激發團隊的熱愛?首先,讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI,不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢?我們是不把KPI壓給員工,我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講,都是定一個數量級,比如說今年要賣4000萬臺,不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔,我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬,突然間幹到了5000萬,然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候,其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯,我到底到了哪個階梯上,因為我們把這個信息測算清楚以後,要分配調度資源。相比結果,小米更關註過程。員工只要把過程做好,結果是自然的。

小編註:雖然沒有KPI ,但小編有認識小米的員工,他們一天工作接近12個小時,而且已經連續4年了!知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制,小米員工大李回複說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了,創業意味著工作就是生活……何來加班?我每時每刻都在工作。”

6、天理即人欲:給足團隊利益,讓員工“爽”

團隊的激勵,就是一個“爽”字。讓員工爽就好,不要追求什麽條條框框,也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你,也許不適合你。其實最根本來講,我們做企業的管理者,能不能真的把姿態放得更低一點,去跟你的員工打成一片,聽聽他們到底想怎麽爽,怎麽給予他們參與感、成就感,怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽,員工爽,他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題,如果你願意去想的話,每個企業都能想明白,主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候,心態很平和、很開放。他已經做了20年企業,早已功成名就,有名有錢。在做小米之前,也是中國最著名的天使投資人之一,不缺錢不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是夢想驅動的,就是他想做一個足夠偉大的公司,一件足夠偉大的事情。所以在這種時候,從合夥人到我們核心員工,都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司,他只跟你說有期權,都是到了臨近上市的時候,才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白,把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麽激烈,沒有足夠的利益驅動,純粹講兄弟感情的話,其實很難。

小編註:《參與感:小米口碑營銷內部手冊》中說,小米客服工作,只要工作半年以上,工作表現得好,就給期權!

7、解放團隊:忘掉KPI,組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI,我們沒有KPI,這個背後是以用戶反饋來驅動開發,響應快速。比如我們MIUI的開發,MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇,我們每周快速根據用戶的意見來叠代。甚至內部獎勵,不是老板今天心情不錯,然後說你做得好,而是全部依靠用戶票選出來,大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的,當你很認真地對待用戶的時候,用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊,才會真正愛自己的產品,愛自己的用戶,這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講,要走群眾路線,你要鼓動大家的積極性,要鼓勵大家創新的時候,如果都是那種層層匯報的架構,比如有五六層、七八層的層級架構,大家怎麽可能會有創新性?我要作一個決策,我說了不算,我要跟七八個領導作匯報,要等兩三個月之後才有意見的回複,工程師怎麽會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的,那個模塊是另一個工程師做的,用戶有吐槽,這個工程師就說這個問題反饋我們看到了,會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級,一層是員工,一層是核心主管,一層是合夥人,只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理,不會搞得非常複雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候,一定要由內而外,先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8、讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時,都可以領到一臺工程機,要當作日常主機使用;其次,讓員工的朋友也成為用戶,每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼,Friend Code,朋友邀請碼,在小米網上的優先購買資格),送給親朋好友,讓他們也使用起來;最後,要和用戶做朋友。

對於使用自己的產品,很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米,我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲,甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊,很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後,會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣,像對待朋友一樣,用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉,論壇ID是著名的“白板嘯西風”,後來加入小米,並做到了店長的崗位。

9、人比制度重要:讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度,但是對於小米的客戶服務,我認為,人比制度重要。

我們的客服部門主管,她做了十幾年的客戶服務工作,經驗非常豐富。2012年,小米的業務飛速發展,用戶數量迅速爆發,客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來,為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是,她第一次來向我匯報工作計劃時,一進我的辦公室就把我嚇到了:她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表,然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期,做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完,對她說:“做客戶服務這件事情,你是專業的,我是業余的。你搞得這麽多圖表和計劃,說實話我看得不大懂。你專業,你自己懂就好了。咱們能不能不要這麽多KPI數據?我只給你一個指標:怎麽讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

10、人是環境的孩子:用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰,但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候,就沒人會這麽做了,這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候,他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣,他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程,客戶著急,工作人員卻無所謂的場景,在小米之家是看不到的。這和制度無關,用制度規範出來的“服務”,是假的,用環境塑造出來的服務,是真的。

小米之家的內庫要求不但幹凈利落,還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放,但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子,還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫,讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麽簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候,他有他自己漂亮的換衣間,高端大氣上檔次的咖啡壺,整潔明亮的內庫,員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工幹凈整潔的工作環境,這樣的工作環境,讓大家日常去體會“美”的存在。並且,為了持續地在這樣的好環境中工作下去,他們會自然而然地養成好的習慣,來維護這個環境。因此,當小米之家的員工工作的時候,他們會自覺地把內庫收拾得幹凈和整潔;當小米的客服員工在交接班的時候,都會把辦公卡位收拾整齊,把椅子擺放好了再離去。

 

小米官方首次深度解密“4年600億”的神話背後

兩位聯合創始人、副總裁黎萬強、洪鋒,新媒體總監鐘雨飛,客服總監楊津京聯合發聲

零距離學習雷軍的互聯網思維七字訣“極致專註口碑快”

參與感就是“臺風”!

黑馬-小米特訓營2天2夜:參與感三三法則實戰演練!

開課時間:2014年10月30-31日

地點:北京

報名電話:馮良玉 13520720175

點擊鏈接了解課程詳情:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MTI0OTM2NDUwMQ==&mid=201598720&idx=2&sn=0060c247c63fae02348485c4de40894e&scene=1#rd

一篇 文章 讀懂 小米 用人 之道 萬強 一個 靠譜 譜的 工程師 工程 100
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114105

小米黎萬強閉關前:詳解小米成為全球前三背後的秘密

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147405.html

i黑馬導讀:10月底的黑馬-小米特訓營的近100位同學們,有非常好的運氣,在阿黎宣布將要閉關的第二天,得到了一次跟他互動的機會,阿黎以擅長社會化營銷而著稱,在小米的創辦史上,起到了舉足輕重的作用,而“社會化營銷”這個百思不得其解的話題,不僅是惴惴不安的傳統企業關心,新興的互聯網公司也想一探究竟。於是在此次黑馬-小米特訓營上,長達一小時的“阿黎互動時間”顯得特別熱鬧。

當天,兩大國際調研機構IDC以及Strategy Analytics分別發布了全球智能手機市場第三季度的調研報告,並公布出貨量以及市場份額前五名榜單。在這兩份報告中顯示,中國的小米手機出貨量以及市場份額均排名全球第三位,緊隨三星與蘋果之後。


小米手機如何在短短四年時間成長為全球第三?一貫以親切的阿黎,很真誠的回答了每一位黑馬的問題。問題當然以如何“社會化營銷”為主,揭示了小米飛速發展背後的秘密。以下是問答實錄:

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「米粉」之父回鍋 能救小米銷售? 黎萬強曾不花一毛 就聚攏五千萬粉絲

2016-01-18  TWM

「閉關」一年後,黎萬強回來了!曾扮演小米粉絲經濟最大推手的他,能否突破目前小米出貨量停滯困境,以及幫助小米再登巔峰?無疑是今年中國手機市場最關注焦點之一。

小米的救星回來了?「閉關結束,我重新歸隊了!」二○一六年開工第一天,離開小米一年的創辦人之一、小米副總裁黎萬強,選擇在自己的個人微博上宣告重回小米。

過去一年,對中國智慧型手機品牌小米而言,絕對稱不上是好的一年。一五年初,小米創辦人雷軍還意氣風發地預估,小米手機的全年出貨量將會達到一億支;然而,一五年最終交出的成績,卻是打了七折的數字。就連小米的四五○億美元公司估值,都被業界質疑是否還有那麼高。

更不用說,一六年智慧型手機的成長幅度將更為趨緩,一五年率先突破一億支手機出貨量的華為,已讓小米的壓力越來越大。黎萬強的歸隊,被外界期待將是小米突破困境的希望。事實上,早在一五年中,雷軍就希望黎萬強能趕緊銷假,重掌小米市場部門。

他,是小米第二把手

靠社群讓小米占一席之地

黎萬強,雷軍稱他為「阿黎」,被業界稱作雷軍之外,小米的二號代言人。現年三十八歲的他,做設計工作出身,加入小米前,他在中國軟體公司金山軟件工作了將近十年,曾是金山軟件的設計總監,並參與金山詞霸的開發,而當上了詞霸總經理。

○九年,黎萬強打算離開金山軟件,熱愛攝影的他,原先打算開一間攝影棚,辭職之前,黎萬強與雷軍一起吃飯。就在黎萬強告訴雷軍自己想開影棚後,雷軍要他「別鬧了」,並要黎萬強與他一起創業。

也就是隔一年,黎萬強正式加入小米,一開始,黎萬強負責的是MIUI業務,這是小米基於Android(安卓)系統,打造的手機作業系統。雷軍曾指出:「小米手機第一次發布會是在一一年八月十六日,是在MIUI發布了一年後,而那個時候MIUI已經有五十萬用戶了。

不過,真正讓黎萬強成為小米第二代言人的,是他的行銷能力。黎萬強並非行銷科班出身,一一年雷軍開始找小米的行銷人才,找了兩個月,來面試的人多半要小米 「打廣告」、「開實體店面」;但小米要的不只是透過傳統行銷手法衝銷售,而是要能與使用者進一步連結,真正了解互聯網手機理念的人。

他,創造「米粉經濟學」讓粉絲high 出貨成長兩倍也因為求才不順,有一天,雷軍對黎萬強說:「阿黎你上吧。」沒有受過正統行銷訓練的他,在初期連行銷預算都缺乏的情況下,靠著運用社群軟體微 博,經營與小米用戶的關係,讓小米機闖出一條活路。中國業界有句話是這麼說:「中國營(行)銷哪家強?小米雷軍黎萬強。」顯見黎萬強的地位。

一四年出版、由黎萬強所寫的《參與感:小米口碑內部營銷手冊》一書,更被中國行銷界譽為寶典。在書中,黎萬強就曾提到,剛開始接手小米行銷業務時,先是做 了一個人民幣三千萬元的行銷計畫,但卻沒過雷軍那關。雷軍說:「阿黎,你做MIUI(行銷)時沒花一分錢,做手機是不是也能這樣,我們能不能繼續不花一分 錢去打開市場?」雷軍的一句話,讓黎萬強重新思考了小米手機的行銷計畫。因為當時的小米是全新的品牌,沒有錢、沒有通路、沒有廣告投放,黎萬強只能「巴 著」當時的新媒介微博。他堅信,要抓住粉絲的心,靠的是「參與感」。

因此,黎萬強創造的不僅是與粉絲的線上交流,甚至舉辦起實體活動,讓粉絲一同參與。米粉(小米粉絲)經濟學中,最讓外界熟悉、一年一度與粉絲狂歡的「米粉節」,就是黎萬強的主意。

一位熟悉小米內部運作的業內人士就分析,小米透過微博與其他線上平台等運作廣告,一次就可以吸引五千萬人,但成本是零元;相較之下,三星可能要花人民幣一 千萬元成本才能達到。她說:「阿黎擅長的,就是如何在這個零的基礎上,把五千萬人擴大,變成一億人關注。」一四年,小米聲勢如日中天,手機出貨量突破了六 千萬支,年成長率超過二○○%,搶走三星手機在中國不少市場。一四年底完成新一輪融資後,小米這家未上市公司的估值,飆升至四五○億美元。

他,在公司巔峰時退出遇中年危機 跑到雲南拍照然而,黎萬強卻選在最輝煌的時刻,用「再出發」向外界宣布,將到矽谷閉關。一四年底暫時離開小米的他,並沒有向外界說明離開的原因,就這麼消失在眾人眼前。

事實上,黎萬強離開小米後,沒有前往矽谷,反而去了雲南。當年加入小米之前曾想開攝影棚的他,竟在雲南拍照拍了一個月。等他再度出現在眾人眼前,已經是去年八月的事。黎萬強辦了一場攝影展,會場中,他反戴鴨舌帽、穿著一件藍綠色T恤,就像位不修邊幅的藝術家。

「他人不高,瘦瘦小小的,但在會場內卻很耀眼,包括雷軍在內的所有人都圍繞著他。」一名小米關係企業主管講起黎萬強散發的個人魅力。也就在這場攝影展後,黎萬強才給了外界他為何離開的答案。

原來當時的他,正歷經一場「中年危機」。「我是一九七七年生的,三十八了,算是四十不惑的前夜。你不惑之前注定會困惑,就像黎明前的黑暗。」而放下小米出走的他,也在攝影展上宣布將回歸的消息。

其實,當時就有傳言,雷軍希望黎萬強能趕快回到小米。原因無他,正是因為小米的手機銷售受到市場需求減緩的衝擊,加上與華為的手機一哥之爭,小米敗陣下 來。業內人士透露,一五年小米手機在雙十一(光棍節)的銷售,就能看出明顯差異。雙十一活動凌晨開始後,小米的銷售數字就一直落在華為之後;相較於過去幾 年,小米每個小時都不斷刷新銷售紀錄,「會整個晚上興奮到睡不著。」去年的雙十一卻讓大家都笑不出來,「雷軍在辦公室壓力非常大。」這名業內人士指出。最 後,小米雖然靠著發現金紅包衝買氣,銷售金額險勝華為,但更凸顯小米的困境。

他,要重燃市場熱情鞏固手機市場 闢影視版圖「小米的問題在於和其他品牌沒有差異性,過往強調高性價比的小米,反而遭遇打不進高價格帶的困境。」擔任過外資券商產業分析師、騰昊資產管理股份創辦人程正樺分析。

一名中國手機供應鏈業者直言,安卓手機的規格差異已不大,但如何讓用戶覺得,你的產品就是比較好,靠的是行銷。「這就是黎萬強的長項。」光從黎萬強宣布回 歸小米後隔兩天,在微博上公布小米下一代手機「米五」即將推出,瞬時引爆討論熱度,就能看出雷軍為什麼急需黎萬強歸隊。

「小米一六年的政策就是,阿黎帶的部門只專注做手機,他會把大家逼得更緊、更極致。」小米供應鏈員工透露。此外,除了帶領手機市場部門,黎萬強自己也公開此次回歸,將執掌「小米影業」的訊息。

儘管小米官方並沒有對於小米影業的發展揭露更多資訊;但業內人士預期,小米投資影業的目的還是在內容產製,從參與影視內容製作到後段的發行,都是小米影業可能將插旗的市場。

對在客廳娛樂系統積極布局的小米來說,無疑又拼上一塊重要拼圖。

帶著眾人期待回歸的黎萬強,能否帶領小米突破手機銷售困境,成功扮演救星角色,時間將會給出答案。

撰文 / 周品均


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