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茅台的预收款之谜 Barrons

http://blog.caing.com/article/7674/

茅台是许多人喜爱的公司。但是,最近几年茅台的销售额起伏很大,而终端需求却并没有这么巨大的变化。由于茅台酒供不应求,茅台有大量的预收款。有人曾经想通过预收款的情况间接预测茅台的销售额增长。但是,从下面的图可以看出,自从2007年开始,茅台的预收款和销售额增长发生了背离。那么茅台的预收款到底是怎么回事呢?    

茅台的预收款之谜

       茅 台的预收款变化实际上由两部分组成:预收款销售确认,降低预收款总额。新增预收款,提高预收款总额。每个季度的预收款总额变化实际上都反映了这两个部分作 用的叠加。当销售确认高于新增的预收款时,预收款总额下降。而当新增的预收款高于销售确认时,预收款总额上升。由于是两个作用叠加,预收款的变化无法简单 的预测未来销售。      

茅台的预收款之谜

       茅台的销售额实际上也是由两部分组成:预收款销售和当期销售。由于公司不披露当期销售和预收款销售的数字,而这两者的比例有可能变化很大,这就给投资者分析公司增加了难度。当销售额增加时,你无法判断到底是当前销售增加还是只不过公司加快了预收款销售的确认。      为了解决这个问题,尽量精确估计茅台的实际销售情况,我建立了一个模型进行分析。模型的边界条件有三个:      1. 期初预收款 - 预收款销售确认 + 新预收款 = 期末预收款    2. 未来三个季度的预收款销售确认大于等于期末预收款总额。   3. 每个季度新增预收款大于3亿人民币。      这里面的第一点前面已经有了说明。第二点是根据茅台年报注释中说明99%以上的预收款都是在1年内需要确认的。第三点是我认为由于茅台的稀缺性,每个季度的预收款应该不低于3亿元,相当于2005年一个月的平均销量。      根据这三个边界条件,我利用多变量规划求解找到了一个可能的茅台销售情况。    

茅台的预收款之谜

       可以看出,2007年第二季度,茅台的当期销售几乎为零,销售额几乎全部来自于预收款销售确认。而被压抑的销售在2007年第四季度全面释放,销售额快速增长。而被压低的2007年第二季度销售基数也为2008年第二季度150%以上的增长打下了伏笔。反过来,2007年第四季度的超高基数也让2008年第四季度的负增长成为必然。      因此,茅台销售额的大起大落并不是终端需求造成的,对当期销售和预收款销售确认的控制才是主要原因。


茅臺 臺的 預收款 預收 之謎 Barrons
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一份未出台的鐵路改革方案

http://magazine.caixin.cn/2011-09-16/100306069.html

  鐵道部既定的改革方案和步驟,遠遠落後於公眾的期待

財新《新世紀》 記者 谷永強
京滬高鐵於2011年6月30日提前開通運營。中國鐵路建設在過去八年「跨越式發展」,但鐵路改革卻八年停滯。王宙/CFP

 

  如果「7·23」溫州動車追尾事故沒有發生,由鐵道部草擬的近八年來第一份改革方案或已浮出水面。

  但這不是一個令人驚喜的方案。

  保持路網完整和調度指揮集中統一,確保鐵路安全和運輸效率,長期以來是鐵道部應對朝野改革鐵路呼聲的重要理由。但是,今年7月京滬高鐵發生一系 列運行故障,尤其是7月23日那場致40人死亡的特大事故,打破了鐵道部政企合一的行政壟斷體制有利於安全運營的神話。國務院對「7·23」事故的初步調 查已顯示,這次事故既暴露出信號設計上的缺陷,也反映出故障應急處置和安全管理上存在的漏洞,是一起「不該發生的、可以避免和防範的責任事故」。要求政企 分開乃至分拆鐵道部的呼聲再次高漲。

  事實上,以鐵腕著稱的前鐵道部長劉志軍今年2月因腐敗「落馬」,並牽出大批司局級高官之後,就引發各界對鐵路壟斷問題的反思。新任鐵道部長盛光 祖上任伊始,便提出要轉變鐵路發展方式。中共中央總書記、國家主席胡錦濤4月12日乘坐海南東環高鐵後,做出的五點指示的第一點,也是加快轉變鐵路發展方 式。正是在這樣的呼聲之下,6月9日,鐵道部正式向地方路局和合資鐵路下發了《關於加快轉變鐵路發展方式確立國家鐵路運輸企業市場主體地位的改革推進方 案》(下稱內部方案)。

  此時,距2001年傅志寰任鐵道部長時提出網運分離方案,已經十年過去。這十年的大部分時間,中國鐵路改革停滯不前,其間儘管也有很多業內外人 士,包括中銀國際首席經濟學家曹遠征、國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁等,為了鐵路改革出謀劃策,但這些方案從未真正獲得實踐機會。一位專家失 望之餘曾感慨:「改革就是過日子,日子過不下去了才會改。」

  而中國龐大的鐵路體系,也終於在八年大躍進之後,走到了過不下去的當口。但從財新《新世紀》獲得的這份今年6月的鐵路改革推進方案來看,鐵道部 既定的改革方案和步驟,仍遠落後於公眾的期待。而「7·23」事故的發生,又使得這一內部方案被暫時擱置。未來的改革方向和具體實施方案,仍取決於兩大難 題:一是在未來市場化方向的拆分模式上能否達成共識;二是高鐵建設留下的巨額債務如何處理。這兩個問題盤根錯節,交織在一起,為中國已經遲到十年的鐵路改 革增加了難度。

權力下放

  財新《新世紀》記者拿到的這份內部方案顯示,鐵道部此次改革計劃的核心是擴大地方鐵路局經營自主權,確立地方鐵路局的市場主體地位。

  根據該方案,在具體職責劃分上,未來鐵道部將主要承擔政府監管、國有資產出資人代表和行業管理職能,同時將部分權力下放,擴大地方路局的經營自 主權;地方鐵路局在服從鐵道部統一調度指揮的前提下,可以自行編制管內客貨列車開行方案,並根據國家規定的管理權限,享有一定運價浮動權和除部分部管「集 采專供物資」外的物資採購權。在財務制度安排上,鐵道部將確立「收入來自市場、客運及專業運輸承運清算、貨物運輸按票分段結算、提供服務相互清算」的財務 清算體系,以打破「統收統支」的舊制度。

  多位業內人士認為,此次方案是新一任鐵道部領導上任後在改革方面邁出的第一步嘗試,和以前相比有所進步,但突破不大,「方案中存在自相矛盾的地方」,難以解決鐵路政企不分、高度壟斷的體制弊病。

  北京交通大學教授趙堅認為,使鐵路企業成為市場主體,是本次方案進步之處,但方案中關於調度指揮權的規定與方案的目的「自相矛盾」,實際上無法 達到預期效果。「目前鐵路線路、車輛是全路性資源,而調度指揮是鐵路運輸企業產權最核心的要素,擁有調度指揮權是成為市場主體的前提條件。」他說,「如果 線路使用權和調度指揮都要鐵道部來統一安排,沒有產權的鐵路企業怎能成為市場主體?企業獨立運營權又體現在哪裡?」

  他的同事榮朝和教授也強調,鐵路部門一直採用高度集權的管理體制,鐵道部實際上相當於一個特大型企業,地方路局只是其地域性分支機構,「地方路 局自身缺乏明晰的產權,本身既不能提供完整的運輸服務,也無法直接從市場獲取收入,且沒有完整的生產指揮權,並不能稱為真正意義上的企業」。

  榮朝和介紹,上世紀末鐵道部就曾嘗試權力下放,將年度運輸計劃編制權、管內運輸經營權、線路更新改造支出支配權等12項經營權下放地方路局,但 同時附加了路局必須服從鐵道部統一調度指揮的規定。由於缺乏清晰的產權制約,不久就發現存在地方路局挪用資金、路網整體效率無人關心的現象。

  「例如,當時把線路更新改造支出的支配權下放給鐵路局,但各地路局拿到這筆錢後,就花在建商業會所這些跟運輸主業沒有關係的地方。」他分析說, 由於全路網的效率由鐵道部負責,鐵路局拿到這筆錢後是否進行路網更新改造、路網的效率提高還是降低與己無關,「後來在審計中發現北京鐵路局違規挪用更新改 造資金,花四五億元修建高檔會所,這件事情很典型,也相當普遍」。於是,那些下放的經營權不久就被全部收回。

  榮朝和認為,真正的企業產權相對明晰,權利義務關係是清楚的,但鐵路局只是名義上的企業,如果不從根本上改變體制,鐵道部此次權力下放措施的真正效果和可持續性值得懷疑。

  多位曾參與2000年鐵路體制改革討論的人士認為,從鐵道部拿出的內部方案來看,目前鐵道部缺乏實現「政企分開」的改革意願。

  「內部方案中,鐵道部自我定位於承擔政府監管、國有資產出資人代表和行業管理的職能,這其實仍是既當裁判又當運動員,既當老闆又當婆婆。十年前 與鐵路一起開始改革的電信、電力、航空行業,國有資產出資人代表早都換成了國資委,工信部、電監會和民航局只承擔行業監管職能。」中國社會科學院工業經濟 研究所研究員、中國經濟體制改革研究會公共政策研究部主任餘暉評價說,「這個《改革推進方案》,甚至遠遠不如十年前鐵道部自己已經達到的改革進度。」

「豎切」與「橫切」

  自上世紀90年代末開始的中國自然壟斷行業改革,其目標其實非常清晰,就是通過政企分開,逐步放鬆管制,引入競爭。業內對鐵路改革的第一步政企分開早無異議,各種改革方案的分歧集中於選擇何種模式對鐵路進行重組。

  與電信和電力行業改革一樣,作為具有網絡規模經濟性和自然壟斷性的基礎設施行業,鐵路主要的重組模式可以分為「豎切」和「橫切」兩種。所謂「豎 切」,即根據路網、貨運、客運等不同業務類型分別組建獨立的路網公司和客貨運公司,歐盟國家實行的「網運分離」為「豎切」模式的典型代表;而「橫切」則是 按照區域或鐵路幹線分別組建不同的區域鐵路公司,不同區域公司彼此之間展開競爭。美國和日本的鐵路重組模式基本接近於「橫切」模式。

  日本和美國鐵路模式在「網運合一,局部分離」的基礎上,具體競爭方式有所不同。日本鐵路按區域劃分為四個區域公司,路網歸屬客運公司,全國統一 的貨運公司向客運公司租賃路網,貨運與路網分離,更多強調不同區域公司之間的競爭;美國鐵路則是路網歸屬貨運公司,客運公司向貨運公司租賃路網,不同貨運 公司在平行的鐵路線上競爭,被稱為「平行線」競爭模式。

  一般認為,榮朝和1996年6月在《北方交通大學學報》上發表的《試論上下分離與鐵路重組的關係》,在國內首次提出了以「網運分離」為核心的 「豎切」構想。榮朝和提出,未來國內鐵路行業的組織結構有可能是在「上下分離」(或「網運分離」)的基礎上,由若干大型客貨運輸公司在全國鐵路網上組織客 貨運營,從而形成不同鐵路公司之間的競爭。上述觀點引起了當時鐵道部高層的注意。1997年開始主政鐵道部的傅志寰比較傾向於網運分離。

  2001年初,原國務院體改辦牽頭組織國內有關政府部門、學術機構和部分企業,就電信、電力、民航和鐵路等基礎設施產業監管體制改革,分別組織 專家組進行研究。來自國務院發展研究中心、中國社會科學院、北京大學、中銀國際、中金公司等研究機構的學者參與了鐵路體制改革的研究,同時根據國務院體改 辦的要求,鐵道部也派出相應人員參與,最終專家組和鐵道部各拿出一套改革方案。

  當年專家組牽頭論證上述四大壟斷產業監管體制改革總體框架的餘暉向財新透露,專家組和鐵道部的兩套方案其實差異不大,學者和鐵道部官員在改革的 原則上形成了共識,即按照「政企分開、網運分離、打破壟斷、引入競爭」的原則逐步推進鐵路改革。鐵道部提出了一個為期十年的改革設想:第一步用大約三年時 間,將客運與路網分離,以當時的14個地方鐵路局為基礎,分別組建客運公司;然後再用三年的時間組建貨運公司,實現貨運與路網的分離;最後在客運和貨運均 與路網分離的情況下,組建統一的國家鐵路路網公司。

  為了搶奪鐵路產業重組後的上市機遇,當時國內的主要投資銀行也紛紛對鐵路改革建言獻策。中銀國際同時也提出了自己的鐵路改革方案,該方案和鐵道部「網運分離」思路基本一致,並在鐵道部方案的基礎上進行了細化。

  按照中銀國際的方案,鐵路改革第一步是在各鐵路局內部形成模擬法人運作的客運公司,一段時間後再將當時14個鐵路局的客運公司重組為5-7個大 型客運公司,然後推動客運公司改制上市;考慮到鐵路貨運運輸跨局運量較大,轉運環節多,收入清算複雜,中銀建議先從組建專業運輸公司入手,同時在14個路 局內部組建貨運事業部和路網基礎設施事業部,獨立核算;第二步再重組貨運公司,在全路形成3-5個大型貨運公司,然後推動貨運公司上市;而路網公司則在財 政支持下,實行一級法人管理,統一管理國家鐵路線路、橋樑、隧道、信號、供電設備和車站等資產,負責編制列車運行圖,必要時國家財政可提供一定的補貼。

  在切割完成後,整個鐵路行業將重組為5-7個大型客運公司,3-5個大型貨運公司,1-2個專業運輸公司,一個統一的路網公司和幾個機車租賃公 司,這些公司最終將脫離鐵道部。鐵道部將實行政企分開,負責對鐵路行業進行監管,同時逐步放開鐵路客貨運市場,對鐵路行業實行准入制度。

  中銀國際的方案得到了鐵道部的認可。按照「網運分離」的思路,鐵道部從2000年8月開始在昆明、呼和浩特、南昌和南寧四個不設分局的直管鐵路 局設立客運公司,進行改革試點,之後在全國14個鐵路局推廣。其模式是各鐵路局將下屬的鐵路總公司或鐵路分局裡與客運業務有關的客運段和車輛段整合到一 起,成立統一的客運公司。

「區域合一」還是「網運分離」

  然而,據多位參與制定當年鐵路改革方案的人士透露,雖然當年體改辦和鐵道部牽頭的研究團隊都推崇「網運分離」的改革思路,但國內在「區域合一」 的日本模式和「網運分離」的歐盟方式之間如何取捨,一直存在爭議。現在正在重啟的鐵路改革,也亟需在這個問題上達成共識,否則改革又將陷入新的模式之爭。

  由於美國「平行線」競爭的「橫切」模式,需要主要干線均存在平行的鐵路線路,而國內鐵路運力一直緊張,在絕大部分幹線上並不存在平行的鐵路線 路,因此以美國「平行線」競爭為代表的「橫切」模式並不適用國內鐵路產業重組。當年關於鐵路重組模式的競爭,主要集中於「網運分離」和「區域合一」兩種模 式。

  持「網運合一」觀點的人士認為,「網運分離」保留一張統一的路網,運輸公司與路網公司博弈的能力相對較弱,鐵路和航空一樣存在對路網時空資源的爭奪,在保持一張大網的情況下,路網公司權力過於集中,容易導致新的尋租空間和腐敗行為。

  而在長期關注鐵路改革的趙堅教授看來,「網運分離」模式最根本缺陷是交易成本過高,會高到鐵路無法有效運營的地步。「在網運分離情況下,運輸公 司使用路網公司的線路要支付使用費,但這個價格很難通過市場化渠道確定。如果定得太高,運輸公司成本太高沒法使用;如果太低,路網公司就要虧損,並且沒有 進行電氣化或信號系統改造等基礎設施投資的積極性。」他以實行「網運分離」的歐盟國家為例說,歐盟鐵路路網使用費按邊際成本定價,路網公司虧損後由國家財 政補貼,由於很難確定路網公司的虧損是否由於經營不善造成,路網公司一般的成本也要國家補貼,造成國家補貼數額過高。

  從2002年實施的電力體制改革來看,這個問題確實是影響改革進一步深化的難題。中國電力體制改革在實施「廠網分開」第一步後即陷入停滯,在業內人士看來,關鍵就在於電網壟斷,遲遲未能確立合理的過網費價格,以致電價市場化形成機制無法實現。

  而在持「網運分離」觀點的人士看來,路網本身具有網絡規模性和自然壟斷性,同時國內鐵路正處於大規模建設中,大量公益性線路需要由國家進行投資或補貼,保持一個統一的路網公司對推進路網建設有益,也避免了路網分割帶來的不同區域市場之間的銜接難題。

  對路網收費問題,持「網運分離」觀點的專家認為,路網收費一方面可以通過政府監管,確定不同線路的基本過路費用;另一方面,路網公司甚至可以對繁忙線路的列車時刻進行拍賣,最終確定一個合理的過路費用。

  除了路網本身的屬性造成不易對路網進行分割,「網運分離」支持者認為,由於目前鐵路特別是貨運在國內長途運輸中佔據的市場份額較大,短期內航空、公路難以取代鐵路運輸,如果採用「區域合一」的「橫切」方式,容易導致區域市場內部競爭不足。

  但趙堅認為,如果採用「區域合一」的「橫切」模式,可以在不同的區域公司之間引入運營模式的競爭。他認為,鐵路運輸企業在經營模式方面可以有很 多創新,比如鐵路重組之後企業可以通過大量減少編組作業來降低運營成本,充分發揮鐵路點到點的運輸優勢,進行整列運輸,減少運輸途中的編解作業。新的運營 模式出現之後,其他公司就會跟進。

  2003年劉志軍出任鐵道部長後,提出「跨越式發展」思路,認為國內鐵路現階段存在的主要問題是運力不足,因此應維持「政企合一」的體制,集中 資源辦大事。「網運分離」的改革被擱置,各鐵路局由客運段和車輛段組成的客運公司被重新拆解、打回原形,在經歷了短暫的「主輔分離」「減員分流」後,「改 革」被「發展」二字取代。

  之後發改委曾提出過政企分開,成立鐵路總公司的改革方案,亦未獲得回應。京滬高鐵融資時,中銀國際又曾提出將京滬獨立出來,單獨融資並獨立調度 的方案,希望鐵路改革能從邊邊角角改起,逐漸走向市場化。方案一度獲得發改委高層肯定,但最終並未落實。其間,國務院發展研究中心亦曾受託研究鐵路多元化 融資方案,建議做實鐵路投資公司,以吸引社會化資本,方案同樣被堅持一體化控制的劉志軍否決。

  經過八年沉寂,已退回到十年之前原點的鐵路改革再次呼聲高漲,但多年前的模式之爭並未終結。鐵路非改不可,這一點無論業內業外,還是中央地方都 有共識,如何改仍是難題。從財新《新世紀》記者瞭解的情況看,鐵道部目前仍集中在體系內調研,由內部各級政策法規部門研究方案,還未引入外部人士加入改革 方案討論。北京交通大學運輸經濟理論與政策研究所副所長李紅昌認為,不同的鐵路重組模式各有各的優點、缺陷,「現在亟需做的就是實現改革的第一步政企分 開,首先組建中國鐵路總公司,承擔鐵路的債務和各項企業職能,而將剝離出來的政府管理職能併入交通運輸部,在破除鐵路行政壟斷方面邁出決定性步伐,也為理 順各種產權關係和未來的行業重組準備條件」。

債務待解

  高漲的債務壓力,則是鐵路推進改革的一大障礙,「如果要分拆鐵道部,誰來背這麼重的債?」在很多業內人士看來,剝離可能是一個必須的解決方式,否則,鐵路公司化之後很難盈利,也很難吸引到業外資本。

  隨著劉志軍全力推動的「跨越式」發展在他的第二個五年任期達到高潮,中國的鐵路投資數額不斷加碼:2008年鐵路投資總額為3376億元,和 2007年相比接近增長一倍;2009年基建投資達到6006億元,2010年增至7091億元,2011年仍將超過7000億元。

  與此同步,鐵道部的負債規模也在大幅增長:2008年鐵道部負債總計8683億元;2009年1.33萬億元,負債率超過53%,當年新增貸款 3000億元;2010年負債1.8918萬億元,負債率57%;截至2011年上半年,鐵道部負債總額高達2.09萬億元,負債率達到58.53%。

  由於「跨越式發展」的幅度空前絕後,鐵道部欠下的巨額債務令人心驚。財新《新世紀》記者從鐵路內部獲悉,今年初,政府有關部委曾委託一些機構對 鐵道部債務問題進行測算摸底。一位參與人士向財新《新世紀》記者透露,測算的結果是,鐵道部最近兩年債務償付「問題不大」,但「十二五」末到「十三五」, 隨著大量銀行貸款進入還本階段,債務償付壓力相當嚴峻,「預計2014年或2015年,鐵道部將迎來償債高峰」。

  「鐵道部在舉債時,顯然也考慮到了資金鏈和還本的壓力。」這位不願透露身份人士介紹說,鐵道部的策略是銀行貸款、鐵路債券、短期融資券等多管齊 下,借新還舊,「鐵道部一般要求銀行貸款期限為20年,項目投入運營後才開始還本,這樣償債高峰到來時,也正是新建客運幹線投入運營的時間,到時鐵道部的 現金流入應該也是最高的」。

  鐵道部的貸款以長期貸款為主,據業內人士介紹,其期限一般為10年-20年,主要來自國內四大銀行及國家開發銀行,其中工行貸款最多,國開行相 對較少,但也達到1700億元。據財新《新世紀》記者瞭解,銀行給鐵道部的貸款利率一般下浮10%至5.9%,且建設期內可將利息資本化,甚至最初運營的 一兩年內只還息不還本金,因此真正還本要在投資五六年之後。鐵道部發行的債券期限也多在10年以上,每年付息,到期一次還本,這也使得鐵道部有了相當大的 緩衝餘地。另外,通過發行短期融資券和票據,鐵道部大大降低了融資成本。據一位業內人士透露,短融和票據的融資成本和銀行貸款相比「要低一半左右」。

  但輾轉騰挪的財技就像走鋼絲繩,進入2011年後風雲突變,隨著國內外經濟形勢的變化以及劉志軍的「落馬」,曾經備受銀行追捧的高鐵概念,變成了人見人躲的「高鐵折讓」。鐵道部原先以國家信用背書的借款模式風險陡增。

  據上述參與摸底測算的人士透露,目前各大銀行對鐵道部的新增貸款已經取消了利率折扣優惠。根據銀監會的規定,一家商業銀行對單一集團客戶授信總 額超過商業銀行資本餘額15%以上,即被視為超過風險承受能力。銀監會今年5月進行的「腕骨」監管體係指標測試結果顯示,鐵道部在國內幾大銀行的授信額度 均已逼近這一水平。隨著監管政策趨嚴,未來鐵道部通過銀行貸款籌措資金的空間餘地也在收窄。今年7月21日,鐵道部招標發行的一年期200億元高信用等級 短期融資券招標未滿,顯示外界對鐵道部的償債能力已有疑慮。

  一位投資人士介紹,從今年開始,鐵道部的到期債務負擔將驟增,經營現金流支付債務本息可能會越來越困難。目前鐵道部的經營現金流主要來自客貨運 收入,但增長速度相當緩慢。2009年鐵道部客運收入為1090億元,貨運收入1647億元,雖然當年客運量保持兩位數增長,但客運收入僅增加160億 元,當年鐵路運輸收益為584億元,比上年減少124億元,扣除財務費用,鐵路2009年盈利僅為27億元,而在經濟不景氣的2008年,鐵路還虧損 130億元。

  上述投資界人士指出,從現金流來看,2009年全國鐵路系統經營現金流大約為1139億元,包括27億元的盈利、566億元的稅後鐵路建設基金 以及546億的折舊作為非現金支出加回。此外根據中國會計準則,還要加回153億元的利息支出,則經營現金流總計1292億元。可以看出,鐵路系統現金流 的大頭來自建設基金和折舊,而非盈利,這兩項都相對固定,增長緩慢。由於集中上馬的高鐵和客運專線運營虧損,未來運營現金流實際上可能呈下降趨勢。

  據他測算,今年鐵道部經營現金流約2000億元(包括鐵路建設基金約700億元、折舊約900億元、利息支出約400億元),而還本付息的壓力 則有2500億元。由於今年債券到期明顯增加,「2500億元債務是保守估算,這包括債券還本1210億元,債券利息238億元,貸款本金1000億元, 貸款利息100億元。相比之下,去年只有300億元的債券到期」。在他看來,從2012年起,鐵道部的現金支出壓力將會更大,因為從2008年開始高鐵新 增貸款大幅上升,2009年、2010年投入運營的高鐵將在2012年進入付息階段。

  另一位熟悉高鐵投資的人士認為,鐵道部未來資金需求可能比想像中更大。根據會計準則和行規,車皮等固定資產一般按20年折舊。但高鐵速度快,設 備壽命可能沒那麼長。「一個真實的例子是,某條線路開通後才兩三個月,白白的車皮已經變黃。因為開得太快,打進了沙子,一停車就得清洗,這樣的車皮壽命肯 定比預期的短。」

  鐵道部因此面臨兩難:如果不借更多的債,全系統的經營現金流很難支撐大幅攀升的還本付息;如果借更多的債,必將進一步惡化債務結構,而且當前的借貸融資環境對鐵道部相當不利。

  一旦要分拆鐵道部,誰來背這些債務將是一個大難題。如果將債務分解到拆分後的各個公司,無論橫切還是豎切,很可能意味著公司成立之日在財務上已經破產,而每條線路的建設進度和運營狀況更是千差萬別,好的即使如京滬也難以短期內盈利。

  在上述參與摸底測算的人士看來,債務問題對鐵道部來說並非無解。「盛光祖上任之後,提出鐵路建設應遵循『保在建、上必須、重配套』的三原則,同 時先後兩次降低高鐵線路的運營速度,在某種程度上可以減緩未來的資金壓力;另外,鑑於鐵路貨運盈利能力較強,鐵道部可通過擴大貨運線路在新建線路中的比 例,提高盈利水平;此外鐵道部還可通過推動優質運輸資產上市,緩解債務壓力。」

  多位受訪專家認為,剝離債務應該是鐵路改革的一個必須步驟,關鍵在於怎麼剝,以及債務如何償還,比如成立一個資產管理公司即是選擇之一。據知中信證券此前曾向鐵道部建議將其債務證券化,或將京滬高鐵和上海鐵路局捆綁上市,通過上市融資解決債務問題。

  從國外經驗看,很多國家的鐵路改革之始均面臨嚴重的財務危機,中國1978年開始的改革開放也同樣承受著來自於國家財政破產的壓力。從這個意義上講,償債高峰的到來,或許會倒逼鐵路改革打開那道生鏽的閘門。


一份 份未 未出 出臺 臺的 鐵路 改革 方案
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[轉載]王石:人生舞台的終點是隱退 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101013d.html

 

【註:讀懂一個企業最好的方法,是讀懂領軍人物的靈魂。】

 

  上午8:40-11:00,哈佛聽主課;下午1:00-2:30,英語選修課;2:45-6:00英語語法課。每週兩次晚7:30-9:00口語課;每晚看資料做筆記至凌晨1點。

  這是王石在哈佛的日程表。

  王石在哈佛近一年的遊學生活,並不像外界所想像的那樣輕鬆隨意,而是「總覺得時間不夠用。」

  每天清晨,他花2.5分鐘的時間用微波爐熱一杯牛奶,烤一塊面包,切半個西柚,花3分鐘時間吃早餐,然後步行去上哈佛上課。王石租住的公寓位於劍橋鎮 的花園街上,到哈佛主校區最遠的教學樓或者圖書館只需步行15分鐘。王石在哈佛讀書期間拒絕了公司配車,出行主要靠步行和地鐵。

 

  哈佛「現代修道院」

 

  2011年2月,王石在哈佛的第一學期。他每天上午去英語學校補習英語,下午去哈佛聽各類講座;到了9月的第二學期,他選了三門大課:分別是前哈佛大 學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的「宗教如何影響資本主義思想」、「資本主義思想史」,以及「城市規劃」。因為大課的時間是上午,所以王石將英語學校的課 程改為下午。

  在哈佛上課,如同「趕集」。王石每天從8:40開始在哈佛設計學校聽「城市規劃」,臨到結束前幾分鐘,必須不動聲色地把書包理好,一結束就蹭蹭蹭往經 濟系跑,跑8分鐘,再一路爬上三樓,放慢腳步,輕輕推開門,坐進去,前哈佛大學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的宗教課已經開始。

  中午,穿過哈佛廣場,步行去對面的英語學校。如今,王石已在學習Advance級課程,這是該校的最高級課程。廣場裡有幾棵大樹和大片的草地,王石偶 爾會找一間咖啡屋坐下來,吃個三明治,更多時候則是邊走邊吃。「我想休息一下的機會非常非常少。在哈佛,很清閒的就是遊客,學生要匆忙得多。」王石說,他 唯一會停下來的原因是發現了賞心悅目的落葉,或者在雪地裡覓食的灰松鼠,這時他總會「忍不住停下來拍兩張照,傳到微博上。」

  英語學校放學後,他就在哈佛廣場的速食店花幾美元買一個雞肉捲回家,吃一半,另一半放在冰箱當第二天的晚飯。在美國的日子裡王石很少應酬,他的夜生活幾乎都是在公寓裡溫書。「因為你只要晚上安排應酬,你的學習就得熬到三四點,要不第二天的課就壞事兒,完全跟不上。」

  在哈佛大學的11個月裡,他感覺身處在一個「現代修道院」。「我住的地方很簡單,旁邊是一棟教堂式的建築,頂尖是十字架,中世紀風格,就像一個修道 院。不管在學校,還是在附近的星巴克,裡面的學生都是一邊吃一邊看作業。這就是一個讀書學習的地方。」王石對《外灘畫報》說。

  2011年夏季「艾琳」颶風來襲,王石發了這樣一條微博:收到言及颶風如何厲害的短訊,知趣取消約會。返劍橋公寓已晚。翻書不覺到凌晨。好像有特殊的磁場,祛除浮躁,心靜讀書。

  到英語學校報到的第一天,60歲的王石差點被人誤認為是「老師」。他的周圍,都是十五六歲的孩子,開學自我介紹後,發現最大的也才25歲。

  為了克服「啞巴英語」,王石強迫自己每天跟這群比自己女兒還要小的孩子混在一起。美國課堂強調遊戲互動,由一個學生來比劃單詞,王石來猜。「往往一個 單詞掛在嘴上,卻怎麼也說不上來」。最有壓力的要數每週一次的考試,每次60分鐘,周圍的同學答題30分鐘後陸續交卷,60分鐘後,整個教室變得空蕩蕩, 只剩下握著筆的王石,和一位等待收考卷的老師。

  「我也經歷過小學、中學、工農兵大學,雖然不是最優秀的,成績也是中等偏上。這次算是體會到什麼叫後進生。」王石說,他生平第一次感覺腦袋累,是腦殼 裡那種累,半夜兩三點很疲勞,但睡不著。「有點像某種病態,一度擔心別哈佛沒學到東西,變神經了,想放棄。但第二天,太陽照常升起,又背著書包去上學。」

  在哈佛的前三個月,他幾乎聽不懂主講人在說什麼,於是花錢請了一位翻譯幫忙做筆記,「自己裝模作樣地聽,聽懂一個單詞,想一想,接下去,又聽不懂 了」。三個月後,他開始自己做筆記,讓翻譯糾正,四個月後,他已經能聽懂六七成,便毅然擺脫了翻譯這根無形的「枴杖」。如今,王石已可以自如地用英語發微 博,「氣候組織」創始人吳昌華欣喜地在微博上回覆他:以後出國不用給王總做翻譯了。

 

  房地產開發商眼中的美國

 

  在哈佛,王石的研究方向是「企業倫理和城市群落研究」。他選擇了兩門跟宗教有關的課:「宗教如何影響資本主義思想」和「資本主義思想史」。

  「我們現在是西學中用。我們學習西方的東西,更多是技術層面,如何從意識形態的角度去理解、去瞭解、去吸收。到最後一定是宗教信仰。」王石這樣解釋自己選擇與宗教有關課程的原因

  在哈佛期間讓他印象最深刻的一堂課,是一名哈佛教授講述二戰後美國信教人口變化。在課堂上,他瞭解到二戰後美國71%的人信仰基督教,80年代初驟降 到39%,90年代初又有所回升。他還瞭解到,二戰後出生的美國人有兩個宗教,一個是出生時家庭給的,第二個是20歲後獨立選擇的。上完那門課,王石形容 自己「豁然開朗」。

  「談到西方文明,就無法迴避基督教。以前我總是困惑上帝究竟存不存在,現在我發現,這不是要點,要點是宗教背後的文化訴求。」王石說,現代企業制度的根源跟基督教密不可分,包括現代企業管理提到的「契約精神」,可以在《聖經》的舊約中找到最早的故事。

  在哈佛遊學的日子裡,王石無時無刻不在用房地產開發商視角觀察哈佛,觀察波士頓,觀察美國。

  在設計學院的「城市規劃課」上,王石不忘觀察身處的這棟建築:一個透明的「大玻璃盒」,冬暖夏涼,可容納400人。獨具匠心的是,這個學校的教室與教 室間沒有視覺上的阻礙,「梯田」狀從一樓一直到達五樓,五樓高高挑空,將空間串聯成一體,更像開放式的三角形階梯圖書館。低年級學生在頂層,便於觀摩下層 學長的設計活動,學生們隨著年級上升,教室逐年下移至畢業。

  在設計學院,王石瞭解到美國人數百年的城市規劃史。他拿波士頓舉例,波士頓在城市化進程中,也曾大肆建造高速公路。沒想到,交通是順暢了,卻一下子把 城市一分為二,造成了城市割裂。後來美國政府不得不花大量財力,把波士頓重新規劃。「如何在城市發展規劃中避免高速、地鐵的劣勢?紐約和芝加哥是怎麼過來 的,遇到哪些情況,如何處理,這是可以借鑑的。」

  在哈佛學習期間,王石也多次走出波士頓,從其他城市獲取靈感。2011年3月,王石受邀赴華盛頓拜訪了世界自然基金會的總部。該環保組織總部的屋頂綠 化引入蜜蜂的設計,讓他印象深刻。他當即他電話萬科的同事,要求在深圳大梅沙總部的綠化中引進蜜蜂。4個月後,萬科總部引進的兩箱中華蜜蜂開始產蜜,每次 可割蜜15斤。萬科的員工對自己的辦公室屋頂能產蜜感到非常自豪。一位員工告訴《外灘畫報》:「雖然蜂蜜的產量不高,每人只分得一小勺,但真的比新西蘭蜂 蜜還要好吃,蘊含一股自然的醇香。」

 

  「意識到差距,所以來學習」

 

  2011年2月23日,王石到哈佛剛剛1個月,便接受哈佛大學中國學生學者聯合會的邀請,在哈佛做了一場名為「人生的三座山峰」的演講。他指的「三座山峰」,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座指目前在哈佛的遊學。

  他對比了「登山」和「遊學」的差別。「你問我那個難?登珠峰當然難,但沒有我想像的難。哈佛遊學也難,比我想像的還要難。」王石說,但是最難的,是管理企業。畢竟,登上珠峰他只用了五年,而創辦和管理萬科,從1983年至今已近30年

  在萬科深圳總部的王石辦公室裡,王石的辦公椅背後有一輛精緻的奔馳模型車。王石說,這是上世紀90年代初由萬科一家玩具廠生產的,汽車上印有日本皇室 的圖案,車門可以打開。「它不是玩具,而是工藝品。它代表著萬科的一段歷史。」王石把玩著模型車好一陣,久久不願放下。上世紀90年代,王石的公司業務涉 及玩具、服裝、飲料、印刷、K金鏈等十多個行業,1993年,他決心將公司從多元化向專業化轉型,原本計劃五年完成,後來足足花費十一年。但這場轉型無疑 是成功的。2007年,萬科成為全世界最大的房地產住宅開發商。

  「其實去美國遊學,一是自我修為,二是為了想清楚,企業的下一步該怎麼走。」王石說。

  雖然身在美國,跟中國有13小時的時差,但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。在一年一度的公司內部溝通會上,他從美國發回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪拍攝的,王石的背後,是一群悠閒的大雁。

  在哈佛的演講中,王石透露了些許對公司「下一步」的想法。

  「在中國,民營企業生存不難,但相對粗放。」王石說,2008年美國金融海嘯,全美前三大房地產公司年銷售量相加還沒有萬科大。但是從市場規模看,美國第一大房地產公司的銷售量佔美國總量的6%,但是萬科在2010年的銷售量為1千億,只佔到中國的2%。「要沉住氣,不能急於求成。意識到差距,所以來學習。」

  王石作為萬科最核心的人物赴美讀書,接班人話題自然也是眾人關注的焦點。王石用了一個比喻:「我對萬科有感情,但它是我的一個作品,而不是我的兒 子。」王石解釋,他把自己定位在一件作品的製作者之一,作品的將來如何發展,如何才能更加「好看」,需要一個團隊一波一波去打造,而不是僅憑一個人的力 量,或者一個接班人。「1999年和2000年,我和柳傳志分別辭職,由郁亮和楊元慶接任。三年前,柳傳志重新出山,力挽狂瀾,效果不錯,如果你問我萬科 遇到類似情況,我會不會出山。我很肯定地回答:不會。」

  王石告訴《外灘畫報》,在哈佛他希望學習更多西方的管理思維。「1983年,我到深圳創業,看的第一本書是湯因比的《歷史學研究》。2011年,我在哈佛圖書館看兩本書:曼德維爾的《蜜蜂的語言》和亞當斯密的《道德情操管理》,都是英文版,受益匪淺。」

 

  60歲的新生

 

  在美國,王石每天會抽出至少40分鐘發微博,他說,一來是方便與國內聯繫交流,二是訓練文字簡潔表達,三是接受各方批評與譴責。

  他的微博跟國內其他幾位房地產大亨相比,顯得十分「另類」,既沒有任志強那樣的「火爆」脾氣,也沒有潘石屹那樣愛湊熱鬧。他發的最多的照片,是關於他家裡的兩隻貓,1條狗和1頭小香豬。

  在微博上,他兩次提出「人生拋物線」理論。他說,人生就像一顆從槍膛裡飛出的子彈,我的最高點已經過去了,現在處在下滑處,應該逐漸淡出人們視線了

  他的微博頭像是一張坐在電腦前面的照片,帶著眼鏡,嘴角微微下垂,臉龐清瘦,法令紋很深。一位網友指出,這張照片「顯老」,建議他換一張。他回覆說:變老是規律,下次換頭像會顯得更老才對。

  「60歲是上老年大學的年紀,卻跟16歲的人一塊兒混,這是另一種對生命極限的挑戰。一種更不動聲色的咄咄逼人的表達。」王石說,「哈佛的這一年,我感覺獲得了新生。」

  他調侃自己,剛到哈佛時,「我已經是半殘廢了」。他指的是創辦萬科後,有司機、有秘書,到哪裡都有人接送,自己在不知不覺退化成「城市廢人」。

  而在哈佛,王石伴隨著各種笑話開始了他的「新生」。

  去銀行辦信用卡,因為在國內沒有辦卡的經驗,足足跑了五次銀行,花了一個月,才辦成;

  去超市買東西,搭地鐵,乘公交,經常搭錯車,搭錯方向;

  每天晚上一邊溫習功課一邊燒水泡咖啡,結果那隻燒水壺被燒紅了三次,塑料壺蓋都燒化了……

  王石告訴記者,他的「三年遊學」計劃可能會延長,哈佛大學的一年延長到兩年,接著去歐洲繼續遊學三年。未來10年,他的身影也會更多出現在國內外高 校。去哈佛之前,他已經接受香港科技大學的邀請,出任客座教授。此次回國,他已和北大光華管理學院基本談妥,今年秋季就開始在光華管理學院上課。

  一位曾在萬科工作多年的員工評價說,王石讓她聯想到日本建築師安藤忠雄的一句話:一個人真正的幸福並不是呆在光明之中,而是從遠處凝望光明,朝它奔去,就在那拚命忘我的時間裡,才有人生真正的充實。「王石給人的感覺,就是他的前面有一束光,指引著他永遠向前。」

  B=《外灘畫報》

  W=王石

  「中國人最頑固的,不是頭腦,是胃」

  B:你去哈佛讀書的原因是什麼?為什麼選「企業倫理」作為研究方向?

  W: 那是2010年初,哈佛的一個中國基金會在北京辦一個答謝會,當時執行主任問我有沒有興趣到哈佛遊學,半年、一年、三年都可以。我當時就回答「有興趣,一 年」。到了2010年秋天開會了,我卻猶豫了,當時就害怕語言不行,過了國慶,沒去,過了聖誕,還沒去。人家來催,我聽了話中有話:我們這兒可是哈佛啊。 一咬牙,我就去了。

  你要說衝著什麼,當然是圓留學夢。當年改革開放的時候,我接近30,想出去的想法強烈。1983年,32歲,我在深圳創業,想著過渡兩年就出去。當初想去伯克利,覺得它是很活躍的學校,沒想過學什麼專業,只是想去瞭解西方文化。留學的想法,到50歲才打消。

  這次去哈佛想學什麼?不是很明確,但有一點很明確,我不會學工商管理。1983年到深圳,我既搞經營,又搞管理,自學能力相當強。我花了3個月讀了經 濟學原理、宏觀和微觀經濟學、工商管理。每次到香港,我都是買書,買台灣的繁體版。比如說會計學、記賬方法,我都是自學的。

  B:為什麼選擇哈佛?

  W:正好因為哈佛發邀請。只要是名校,伯克利,麻省理工,台北大學……我都會去。

  B:哈佛的學習氛圍究竟有多濃?

  W:哈佛是研究型的學校,講座交流特別多,各個系、各個學院都有。比如說,我在亞洲中心,牽涉到亞洲專題。日本海嘯發生,一個月之後,日本中央銀行來 了一個副行長,講海嘯之後日本金融政策;比如一個有關2012年台灣大選的講座,一看主講人:蔡英文。再比如說BP墨西哥灣漏油事件,事故調查總檢查人、 麻省理工的教授的一個講座。再比如說,我上一門課叫做「資本主義思想史」,上課的老師就是《貨幣戰爭》裡提到的諾貝爾獎獲得者羅斯查爾德的後裔。你會發 現,哈佛的講座,牽扯到整個世界熱點事件主要的當事人、事後主要的負責人、核心人物。每個禮拜,我都覺得打開了一片新天地。

  B:聽說你在國外只吃西餐。為什麼?

  W:就吃飯來講,出國吃西餐,不是說這次去哈佛,20多年都這樣。改革開發80年代,我跟大家一樣,一定要吃中餐。但很快,我就決定,只要出國,不吃中餐。飲食文化是文化中很重要的一部分,中國人思想接受西方西方,飲食卻不接受。中國人最頑固的,不是頭腦,是胃。

  我們萬科流傳著一個笑話:想懲罰誰,就讓他出國跟著董事長。咱中國人三天不吃中餐,難受死了。

  B:在美國遊學一年,覺得自己有什麼改變?

  W:昨晚我還跟一些企業家朋友吃飯,他們說感覺王石變得更隨和,更包容,僅此而已。

  B:你曾經說如果讓你選擇一個宗教,你會選基督教。這跟你這學期學習的課程有關嗎?

  W:這句話直接拿過來講,肯定引起誤會。對於宗教,我的態度是你可以不信,但你要尊重那些信的人,接受一神論背後的價值框架、價值體系,它到底對這個社會起到怎樣的作用

  如果你要說必須從眾神當中選擇一個信仰,我選擇「基督教」,更多是從文化、音樂、藝術上的考慮。我喜歡基督教堂的建築形式,哥特式,陽光從玻璃窗照進來,給人積極、溫暖、向上的感覺。還有基督教的音樂,繪畫,我都非常喜歡。

  B:你在哈佛這一年,是瘦了還是胖了?

  W:我的身體變化,在過去兩年。2010年第二次登珠峰,瘦了15公斤,下來的時候是57公斤。2011年初到美國,差不多恢復到70公斤。在哈佛頭 兩個月,又掉到67公斤,這個體重,比我1983年剛到深圳創業時,還瘦4斤。很有趣的是,一回到城市裡(回到中國),體重很快就漲了,我現在是73公 斤。

  

  「我無意當意見領袖」

 

  B:你在微博上說你佩服意見領袖,任志強,茅於軾,趙曉,韓寒,「在各自領域有獨到見解,敢於發出不同聲音。」你覺得自己是意見領袖嗎?他們需要怎樣的智慧?

  W:我當然不是意見領袖。首先,意見領袖應該是公共知識分子,比較獨立,二是以公共利益著眼未來,第三是有獨到的見解和影響力,在學術上有一定修為。

  我是企業家,本身就有利益衝突。你知道任志強的公司叫什麼名字嗎?很簡單,即便很關心這行的記者也很少能說上來,這說明他更多影響力來自個人,他的言 論不會對他的公司有什麼影響。對我來說,任何時候大家提到王石,就會聯想到萬科。意見領袖顯然不適合我,我也無意成為意見領袖。但我是上市公司的公眾人 物,更重要的是做了什麼,而不是說了什麼。

  B:你曾在微博上寫道:人們很介意自己的歸宿,但其實從宇宙看,每個人只是一顆粒子,在哪裡生活又有什麼關係呢?去了美國之後,你開始更多以宇宙的眼光看待世界了麼?

  W:哈哈,我沒有這麼大的視角。我去美國有兩點感覺。第一,每個人的主流看法: 美國標準即世界標準。去美國之前,我還沒有這麼強烈的感覺。美國建築標準有LEED,英國的標準比LEED更嚴。但美國人覺得,LEED就是最好的。到了 美國,我反而不認可這個了。第二,在美國的環境下你會用另外一個角度,更客觀地看待中國房地產市場。比如說,從全球眼光看,中國發展非常快,中國改革開放 需要經濟增長來支撐。就像騎自行車,你速度慢了,就倒了。如今全球經濟一體化,西方經濟蕭條,如果中國把速度降下來,全球都成問題

  B:萬科有建立「兒童醫院」的計劃。你在美國也考察過好多家兒童醫院。有何借鑑?

  W:美國的兒童醫院當然先進。但我覺得發展中國家的例子,更有借鑑意義。比如說曼谷,當地的醫療制度值得借鑑,只要是貧窮的孩子,都可以去看病。第 二,醫院的公益性做的非常好,很多孩子從外地到曼谷看病,父母是陪著來的,但沒有地方住,醫院還想出辦法很好地安置病患父母。

  再拿美國舉例,美國兒童醫院醫療設備都是以兒童為標尺的,比如說核磁共振,就是迷你版,醫生的座位很低,不會讓孩子感覺不舒服。另外,醫療技術的先進性就更不用說了。

  萬科做兒童醫院可能走三種路線,一是給窮人看病,二是給富人看病,但看病賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病,但只採用高尖端技術,治疑難雜症。富人付錢看病,我們為窮人設立一個基金,看不起病的人可以申請這個基金。

 

  「人生舞台的終點是隱退」

 

  B:你相信2012年世界末日嗎?如果離開末日還有三天,你會做什麼?

  W:那是無稽之談。西方宗教本身就有「末日說」,以前有,今後還會有。地球有誕生就有結束,但那個末日是無限的,對我們來說,可望不可及。但你的末日是什麼?你的末日,不是可望不可及的,可能就是明天,最多再有30年,肯定會到來。

  你說離末日還有三天最想做什麼?很簡單,該做什麼就做什麼,不會有什麼重大變化。因為這是你的末日,不是世界末日,別人仍在正常的生活。我想最好的結束方式,就是不要對世界造成影響。

  B:不管是正面還是負面的?

  W:作為一個人生舞台,年紀大了,就要隱退。在哈佛的經歷,我要是願意到處公開去講道,利用各種公開場合,像郎咸平一樣跟電視台簽約,我相信我還是有這個影響力,電視台會感興趣的。但是我選擇更多的方式去學校,跟學生交流,而不是做一個公眾人物。

  B:我看到你轉了一條微博,說的是喬布斯晚年住在一個中產階級街區,行人從他家走過還能看到他在燈下工作。你的晚年生活,願意過有好鄰居的中產階級生活,還是住深宅大院,與世隔絕的生活?

  W:我想是後者吧。這跟個人習慣有關。我本身不大善於交際,也不喜歡熱鬧的交際場所。所以我登山,和大自然打交道。現在不登山了,我更喜歡和植物、動物打交道。

  B:你有沒有想過像喬布斯一樣,把傳奇的人生經歷,寫一本自傳?

  W:我怎麼能和他比呢?我覺得喬布斯是繼愛因斯坦之後世界級人物。他屬於英年早逝,留下那麼多財富,讓別人懷念他。而我們更多的時候,是享受生活,沒 有必要到最後寫這樣的東西。你是要給別人看呢,還是要總結自己?我覺得喬布斯更多是要讓別人看,他本人非常低調,做到現在,真正出名就是這五年時間,在他 生命的末期,他找人寫自傳,更多的是做為一種財富,讓別人瞭解他,而不是產品本身。

  B:這是四個蘋果的世界。第一個誘惑了夏娃,第二個砸醒牛頓,第三個握在喬布斯手裡。第四個在哪裡?

  W:不知道啊,一定會有第四個。


轉載 王石 人生 舞臺 臺的 終點 隱退 世路 勞生
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10 年200 倍的互聯網投資策略:平台的力量

http://xueqiu.com/4649792187/22292022
本文為安信研報,作者:王學恆。本文刪略很多,原報告請見http://microbell.com/docdetail_833566.html

1. 前言
為什麼我們選擇了這個專題?——因為,平台是一個產業發展的主線索。從新浪、騰
訊到百度,從雅虎、谷歌到Facebook 和蘋果,都在演繹著平台的力量。從某種意義
上講,平台是因也是果。是因,是說平台的具有聚合的作用,天然有長大的潛質;是
果,是說往往互聯網公司的市值足夠大,體量足夠大,影響面足夠廣的時候,它就是
實際意義的平台了。然而,關於平台我們仍有很多疑惑和不解的地方,諸如,平台的
定義是什麼,商業模式是相似的還是不同的,什麼樣的平台能夠脫穎而出而什麼樣的
平台最終沒落?它的價值表現在哪些方面?怎樣抓住有效的投資機遇或規避偽平台
的概念公司?互聯網演進的歷史和平台有怎樣的關係……因此,對於平台的理解,也
是對互聯網的理解;平台的演進史,也是互聯網的進化史。或者本報告我們僅能講述
互聯網的一小部分,甚至只是平台的一小部分,儘管如此,我們依然認為它可以窺豹
一斑的揭示互聯網的一些普遍規律,而且後續的研究將以此為落腳點,不斷摸索、觀
察與深化。

3. 平台的本質:一切關於廣度、深度、精度的探索
3.1. 平台三要素:廣度、深度與精準度
在上文,我們提到,隨著廣大網民日益增長的應用需求,與單一網站自我供給能力的
不足,兩者之間形成了鮮明的差距。生產關係(老平台)阻礙了生產力的快速發展。
如何化解這個矛盾?自2006 年開始,全世界web2.0 平台(facebook、蘋果)開始大
行其道,他們興起的基礎是:解決了大幅改善的生產力(應用的極大豐富)與日益落
後的生產關係(逛店模式的自由市場,即網站自己提供服務)的矛盾,將舊的生產關
系打破,引入了開放的、社會化的、可交互的新一代生產關係,進而獲得了巨大的成
功。

本章,我們將系統闡述平台的產生、平台的定位、平台的演進等規律,並根據我們的
觀察回顧平台在歷史上的投資時點等一些資本規律。

和超市、銀行、律師事務所等多種業態一樣,平台的本質是對接市場的雙邊,即:一
方面覆蓋海量的用戶,另一方面提供給他們各種產品、服務。而將客戶、商品兩者高
效的對接,需要其自身的分析能力和匹配能力。

因此,我們提出了觀察平台的三個要素:廣度、深度、精準度,以此為出發點來分析
平台的價值。因為,廣度決定了空間,即目標市場有多大?或者說目前行業處在了何
種水平?深度決定單用戶的開發價值,即我們都能夠通過何種方式為用戶服務,讓其
心甘情願的掏更多的錢給到網站?最後是精度。精度決定了效率,效率在互聯網行業
是非常重要的部分,因為互聯網與傳統行業區別較大的一點是:用戶信息電子化後的
深度分析與挖掘,最終形成精準投放、精確匹配的效果。

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此外,需提出的是,本文中所討論的標的主要指面向大眾的B2C 領域,這是因為,B2B
領域的平台比較難於總結相似規律,各個細分市場、不同業態的市場空間、進入門檻
差別巨大。

3.2. 廣度:空間、時間的聚合體
3.2.1. 定位決定了成長空間
在任何一種業態中,空間對投資的意義都十分巨大。市場規模/市值、營收規模/市場
規模等指標都是投資人心中粗算市值瓶頸的一些參照。

歷史上成功的互聯網公司,其成立之初,定位就非常普適。只有普羅大眾,讓儘可能
多的人使用並產生粘度,才有可能不斷的長大。定位越是「以地球為目標」(facebook、
蘋果、google),越能夠提高成為市值上千億美金公司的概率。

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近半年,即時通信(用戶規模4.1 億)、搜索(4.0 億)、網絡音樂(3.8 億)、網絡新
聞(3.6 億)是中國網民使用率超過70%四大應用形式。而團購、旅行預訂、網絡炒
股等不少人心目中的普羅應用,實際的使用率也只有10%以下。因此,互聯網的基本
規則是,關注最有可能成為未來網民使用率最大的應用或服務。

但,這其中存在著不少陷阱和誤區,只能靠產業觀察與定性判斷為主。舉例來說,手
機短息是幾乎每個手機都有的功能,固話短信一出現被給予了厚望,但由於實踐效果
不理想沒有如期的推廣開來;再比如說,網絡音樂如此普適的應用,除了蘋果的app
store 外,並沒有在互聯網上成就賺錢的公司,即有人氣沒收入。再次,一個公司也
不見得以單一應用形態存在。例如網易主要提供郵箱+新聞+遊戲,騰訊的服務則囊括
了互聯網業態的幾乎所有服務,百度則是論壇(貼吧)、搜索引擎、視頻等多種服務
的集合體;最後,互聯網經常出現新老更迭的案例,諸如google 搜索革了yahoo 的
命,facebook 又抄了google 的後路。

大公司間,定位也有高下。我們較為推薦google 式的定位:以網羅全人類的信息為
己任,服務於全人類。這樣的定位即具體,又有指導意義。舉例來說,以此定位google
是沒有理由做電子商務的,而放衛星到太空也能夠被理解,因為他們去嘗試蒐集來自
宇宙的信息!相比之下,百度在2008 年推出了電子商務平台「有啊」,其出發點是—
—淘寶有40%以上的流量來自百度,因此百度有能力將流量導入到自己的平台,或許
這樣可以建立成中國第二大B2C 平台。「有啊」的失敗的例子說明一點,明晰的定位
是長期指導公司健康發展的明燈。

3.2.2. 階段:早期成熟期持有年化收益率最高
技術採用生命週期(Technology Adoption LifeCycle),如圖所示,為1957 年Iowa
State College 為分析玉米種子採購行為所提出。
該理論將一個新產品/技術的接受者分成五類人:分別是的創新者、早期採用者、早創新者(innovators)2.5% :venturesome, educated, multiple info sources,
greater propensity to take risk (冒險家);
早期採用者(early adopters)13.5% - social leaders, popular, educated (意
見領袖) ;
早期大眾(early majority)34% - deliberate, many informal social contacts (深
思熟慮者) ;
晚期大眾(late majority)34% - skeptical, traditional, lower socio-economic
status (傳統百姓);
落後者(laggards)16% - neighbours and friends are main info sources, fear
of debt(落伍者);

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單從廣度上來看,我們以此思路來考慮一個重要問題:如果一個新興業態出現後,比
如早年的運營商、數碼相機、手機,何時投資該行業的主要標的是最佳的,持有股票
幾年受益最大,何時賣出比較合理?跨行業間是否存在普遍規律?

我們選擇檢驗了五個不同的案例,得到了一些有指導意義的答案。分別是美國的
Verizon、中國的移動、日本的NTT、芬蘭的諾基亞、美國的雅虎。

美國的手機普及率1996 年超過了16%(進入早期成熟期),在此後的四年裡,迅速的
達到了2000 年39%,Verizon 的市值也在2000 年互聯網泡沫創了新高,此後儘管手
機的普及率依舊保持較快增長,但其市值沒有繼續強勢。

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如果我們選擇1995-2000 年持有其股票5 年(即從該國的手機滲透率16%開始,持有
至到39%),市值增長了4.8 倍,年化收益為37%,則抓住了效率較好的股票漲幅。
NTT DOCOMO 在2000 年脫離了NTT,但在此之間,兩者都屬於NTT(日本電信公司)。
日本在95 年手機普及率達到了9%,96 年則快速躍升至22%,並於99 年達到了45%,其市值也在99 年創了歷史新高,達到了27 萬億日元,與2000 年互聯網泡沫破裂後
一路萎靡,再也沒有回覆到以往水平。

如果我們依然從1996 年持有該公司股票到1999 年退出(4 年間該國的手機滲透率進
入16%區間,從22%到45%),市值增長了110%,年化收益為20%,這4 年是NTT 股票
頗佳的持有期。

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如果說日本、美國兩個龍頭公司的股價、市值的高點和全球互聯網泡沫的推波助瀾有
關係,那麼中國移動的市值增長則與互聯網泡沫無關。中國移動2001 年10 月1 日登
陸NASDAQ,次年(2001 年),中國手機普及率達到了11%,到2007 年,手機普及率達
到了41%,其市值也到了頂峰3478 億美元,直到今天也沒有回覆過當年的水平。
假定我們在2002 年買入中國移動的股票(其年中國的手機滲透率為16%,進入到了「早
期成熟」),在2007 年賣出(中國的手機滲透率為41%),5 年間,股票市值升至7.3
倍,年化收益率達到了49%,這可算是相當令人滿意的投資了。

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我們再看看NOKIA 的市值與全球手機滲透率的關係。這是因為,NOKIA 作為全球知名
企業,其目標市場是全球市場,因此以其市值與全球指標相比更有價值。

NOKIA 公司的在90 年代、10 年代如日中天,其市值在1999 年達到了歷史的頂點,但
是按照我們以上觀察方法,那個時候全球的手機滲透率僅有8%,因此以「早期成熟期
買入」策略會錯過該行情。全球的手機滲透率與2002 年進入到了18%,即過了16%的
「早期成熟期」門檻,與2006 年達到42%,2007 年達到50%,其股票市值在2007 年
達到了次新高,而非2006 年,這和上述的三個公司有些差別。

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最後,我們共同回顧Yahoo 當年的案例。1996 年,恰逢美國的互聯網網民達到了16%
的滲透率,也逢yahoo 上市,按照此前回顧幾個案例的投資框架,我們在當年買入
yahoo,以滲透率的速度來看,1999 年互聯網用戶滲透率達到36%,機械的看,yahoo
的市值創了新高,我們不會精確的擇時,依舊持有。2000 年,互聯網的滲透率達到了
43%,基本到了滲透率在「40-50%之間」的賣出條件。也就是說,1996 年-2000 年持有
yahoo 的股票,在四年的時間,取得了37.2 倍的收益(當然,如果在互聯網泡沫頂點
1999 年賣出,收益是252 倍,當年,yahoo 的市銷率是200 倍,市盈率是2000 倍,
年化收益率達到532%,對此我們也只能一笑了之),年化收益率是147%。

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通過以上的五段案例,我們大致發現如下幾個規律:
1)當一種技術/產品的市場滲透率超過16%左右,到40%-50%左右(早期成熟的前半
段),在此之間,投資最為有效,從電信、終端、互聯網三個業態的個股規律來看,
年化收益率大約在15%-150%,互聯網公司的彈性最高;
2)儘管此次不是一個大樣本分析,但是5 個案例如果按照「50%的滲透率」賣出,都
是正確的(NOKIA 最佳賣出時間是50%的滲透率,其他幾個案例均小於50%),因此,
當一個單一企業業務模式+滲透率的投資邏輯兌現50%的話,即有一半用戶均使用了該
業務,無論後邊還有多少假定的利好,都應該考慮擇時賣出了;
3)是不是16%進入,40%-50%之間(假定45%)退出是最有效的?我們將以上的5 段
案例做了不同節介入點的分析,結果如下:

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我們發現,幾乎所有的案例中,均是16%買入,40%賣出是最佳的,唯一不同的例子是
諾基亞(最佳點是16%買入但45%賣出更好),因此,我們基本可以得到如下的投資策
略:

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即,在一類新產品滲透率/普及率達到16%的時候,買入該行業的龍頭公司,然後在滲
透率40%-45%時選擇退出,以追求最大的年化收益率。

到這裡我們是否可以盡情歡呼了——為了找到如此興奮的投資策略?當然不是。難的
是,這僅僅是單一形態業務成長邏輯。以上分析侷限性有兩個,第一是「單一形態」,
如果中間公司的業務發生了變化,如蘋果從做電腦改為做手機,騰訊從做IM 改為做
全業務,則需要引入對新業務的分析;第二是對未來的確定性的預期可能仁者見仁。
例如說,90 年代一台模擬手機「大哥大」的售價是上萬元,大約是居民月均收入幾十
倍,我們那個時候是否能夠篤定的說在未來的某天人手一部手機是必然發生的?幾個
反例是:walkman 被MP3 替代了,傳呼機被手機替代了,電子書閱讀器被ipad 替代了…
儘管如此,我們認為這樣的分析依舊能夠在定量的層面給投資者以很多啟示。此外,
感興趣的話,投資者可以自行將這些數據按照季度分解,或許能夠得到更加精確的擇
時標準。

3.3. 深度:開放 vs 封閉,有關walled garden 和 open zone 的曠世爭論
3.3.1. 深度的核心是如何提高單一客戶的收入貢獻
如果說,決定於一個平台深度的核心是提高單位客戶的收入貢獻的話,那麼企業通過
什麼機制來提高客戶的ARPU 值則變成了衡量企業是否能夠健康發展的核心問題。是
通過開發更多好的業務,提供更多好的服務,還是將應用的客戶體驗做到最佳以獲得
用戶自發的口碑傳播,還是借助外力提供質量有限但海量的應用?

對於單一業務模式來說,各個業態的用戶ARPU 值是不同的,很難用統一標準去衡量。
第一,不同業態的ARPU 值有所不同。
我們根據Google 公司的adplanner2011 年7 月的監測數據(假定為全年均值),得到了不同公司活躍用戶的ARPU 值。

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實際上,類似的比較僅能夠作為參考,沒有太大的參考意義。舉例來說,Groupon 和
京東是電子商務公司,他們的毛利率非常低,因此ARPU 普遍偏高。網易、騰訊的不
少收入來源於遊戲,他們的ARPU 值都有10 美元以上。相比之下,以互聯網廣告為基
礎的百度、搜狐、淘寶(我們僅計算了其廣告收入而非流水收入),ARPU 值大約在5
美元左右。

第二,同一業態的不同子領域ARPU 也會不同。以網遊行業為例,37wan、第七大道、
藍港在線、廣州菲音、趣游、銳戰、天神互動、心動遊戲、游族等9 個公司公佈了他
們8 月份的ARPU 值(http://tech.sina.com.cn/i/2012-09-13/16497614843.shtml),
如下:某款主力遊戲在各大平台上的 ARPU 值都在 400-600 元人民幣之間,而客戶
端遊戲的ARPU 值也僅為100-200 元。

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第三,不同業態的人均單位時間價值也差別迥異。福布斯數據顯示,2012 年,facebook
的用戶每月花費時間是6.4 小時在網站上,而linkedin 的用戶只有18 分鐘,但驚人
的是,後者每小時給網站貢獻的收入是1.3 美元,而每個用戶在facebook 停留1 個
小時僅有6.2 美分。

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因此,基於以上的種種比較口徑上的困難,我們並不主張將不同業態橫向對比,這類
公司的用戶挖潛能力或許更適合自下而上,個案個談去分析。

3.3.2. 開放與封閉的哲學選擇,對當今平台更為關鍵
比之更重要的是,平台企業,到底是採用開放的政策,還是封閉起來發展,這才是幾
年來顛覆與互聯網公司演化的關鍵所在。

Facebook 是一家典型的以開放為發展基礎的互聯網企業。為什麼開放?因為開放能夠
在最短的時間創造最多的需求,而且未來還會創造更多的需求。從這個意義上說,開
放是一種革命,它解決了自己供應能力不足的問題。

2007 年5 月,facebook 宣佈正式開放API 接口,鼓勵第三方開發者在自己的平台上
開發應用。2008 年,facebook 又進一步推出open connect,目標是以facebook 賬號
為基礎,登陸互聯網上的其他網站,2012 年,facebook 宣佈推出App Center。
如果用白話翻譯一下上述的三部曲,即:2007 年,我們在沙漠中建立了一座新的城市,
鼓勵眾多酒店、餐飲、零售商戶加盟開發;2008 年,我們修建了通往其他城市的道路,
交通逐漸便利;2012 年,我們的城市已經超級巨大,不僅限於提供給市民服務,還邀
請天下眾多遊客前來參觀。

Facebook2011 年底,月度活躍用戶規模達到了8.45 億,與之呼應的是,ZYNGA 是在
facebook 平台上專注互聯網遊戲開發的企業,在2008 年營收僅為0.19 億美元,2011
年的營收達到了11.40 億美元,直到今天,ZYNGA 的例子還號召著數以萬計的第三方開發者做著相同的創業之夢

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國內不少企業在2010 年之前,以「自己開發的應用質量可控,體驗更佳」,「自己開
發才有核心競爭力」,「走別人的路讓別人無路可走」等諸多出發點拒絕開放。然而就
像微軟自windows 取得巨大成功後,一直在封閉的道路上越走越遠終於互聯網開放大潮背道而馳一樣,諸多公司在2011 年開始轉向開放。但是,開放並不是一個簡單的
口號,我們總結了三個主要矛盾:

其一,部分開放的選擇標準問題。部分開放本身沒有錯,關鍵是分界線的選擇不是基
礎和增值之分,而是賺錢與非賺錢之分。典型的是初期的校內網,將遊戲、招聘一類
的賺錢業務自己開發,其他看不清、看不懂的開放出去,這樣裁判員經常扮演運動員
角色勢必無法維持網站開放的生態環境;

其二,新老平台的融合問題。騰訊、百度、新浪等公司紛紛於2011 年開放平台,但
是這些公司面臨的巨大挑戰是,如何將以往的用戶、業務數據整合起來,以騰訊為例,
其產品組有數百個,不同的用戶數據庫想整合起來,比推到重建的難度要大上數倍;
其三,急功近利的心態與慢工細琢的要求的矛盾問題。2008 年前後,我們看到了數以
千記網站改facebook 頭換myspace 面,彷彿只要首頁有個登陸就號稱web2.0 了,回
頭數年,到今天真正成功的一個都沒有。如果再用白話解讀一下,就是:有人覺得把
沙地推平,建幾個平房就叫平台了;有人的理解是建了酒店、賭場等娛樂場所;而成
功企業是將它當成一個事業,他們不斷綠化城市,建立警察局、學校等非盈利機構,
最終城市走向繁榮,且是穩定的繁榮。

3.4. 精準度:未來十年互聯網平台的追逐目標

總體來說,我們認為一個平台的精準度主要體現在三個方面:
第一,多平台接入。只有多平台接入,才符合隨時隨地使用戶接入的特徵,這樣能夠
匯聚更多的用戶需求。
第二,提供多種服務。即,形成普適的定位而非專業的定位。由於服務屬性越多,則
越有可能瞭解用戶的消費行為,這就是APP store 與facebook 一類開放平台最有競
爭力的地方。
第三,客戶記錄的連貫性。客戶信息不應該支離破碎的存在,以Google 為例,它通
過cookie 來區分電腦,但是很難將客戶的信息連續積累起來。某台電腦要是有兩個
人使用,google 分辨不出其區別,這點恰恰是facebook 的優勢,因為它要求用戶主
動登陸,進而不斷積累在此登陸基礎上的用戶瀏覽、社交、購物、應用使用等軌跡。

4. 平台的力量:10 年200 倍的驚人投資策略之回顧與啟示
4.1. 我們的W-D-P 投資框架
巴菲特等投資家幾乎從不涉足互聯網業態的投資,我們篤信他錯過了許多 「短期賺
大錢」的機會。需要承認,全球互聯網企業的興衰,幾乎都以5-8 年為週期,如雅虎
鼎盛的時候谷歌成立了,谷歌市值高點的時候facebook 的扎克伯格開始了他的征程,
期間歷時都是8 年。不少人詬病互聯網的投資風險大,是VC 和PE 的樂土,但這也恰
恰是互聯網公司的魅力所在,當一種新的生產方式、商業模式成立後,其成長如排山
倒海之勢,期初幾年,增速在100-200%是非常正常的狀態,如此高速增長的案例恐怕
在實業裡非常罕見,對於我們來講,關鍵是如何正確的把握投資機遇,規避類似NOKIA、
任天堂一類走向沒落的投資風險。

本章,我們將揭示幾年以來在互聯網業態中總結的投資策略,在這套買賣框架下,它
取得了10 年200 倍的投資回報!年化收益率近80%!更重要的是,它可以在企業價值
被低估的時候及時提醒,也能夠在互聯網泡沫紛飛,企業價值被高估的時候及時指導
我們規避投資風險。值得一提的是,和前述的投資策略相對類似,我們不期望持有絕
對漲幅最大,而是追求以及基本面最安全、股票升勢最強的年化收益。此外,這套投
資框架是我們在實業中總結積累得出,有些數字不免有經驗值的主觀判斷,因此,理
解其投資思想的意義更大。

在陳述我們的框架之前,我們一起簡要的理解一個案例。
1)階段一,初創階段:A 公司成立了,他們將面向廣大的網民提供某種服務,在服務
沒有推出之前,他們招聘了程序員,編輯,美工等員工,通過一段時間的努力將網站
推出,但由於在初期沒有太多客戶,因此銷售收入乏善可陳。這個時候公司微虧,財
務還需要大股東補貼,人均銷售收入也很低;
2)階段二,用戶階段:終於有一天,他們的努力被市場所接受,A 公司的平台效應已
經顯現——用戶快速的進駐,註冊,活躍並消費著,A 公司的營收開始有了大幅的改
觀,人均銷售收入達到了一定幅度,而且利潤表開始逐漸好轉,做到盈虧平衡或者略
有盈餘;
3)階段三,平台階段:A 公司發展的超乎管理者和投資者的想像,因為大家不經意間
發現,A 公司的平台效應進入到爆發期——隨著不斷多的用戶被吸引上來,用戶不僅
成規模而且大幅度提高,同時;此外,更多的服務也被引入到平台上來,表現為單用
戶的ARPU 值在提高。更為可觀的是,由於網站的平台框架已經成熟,增加用戶和服
務的成本都很低,邊際成本為零或者接近零的蜜月期終於到來!此時,A 公司的財務
呈現收入快速增長,而員工不需要再大幅度招聘,因此毛利率也隨之提高,最終表現
為A 公司的淨利潤增速大於收入增速。最讓人興奮的是,此時資本市場往往伴隨對財
務的超預期滿意,進而對未來A 公司的發展充滿了憧憬,一個又一個美好的故事被套
用在A 公司的發展前景中,估值也隨之抬高;
4)階段四,成熟階段:隨著幾年高速成長,A 公司的人均收入不斷增加,但終究有天
到了階段性的拐點,增速從80%-100%跌落至40%-50%,此時,A 公司為了保持未來的
高增長,必須得儲備些新業務,於是被迫增加了新業務的人手,但新業務處於此前所
述的階段一,尚未做到盈虧平衡。此時的A 公司財務表現為——收入增速放緩,員工
人數增加,人均產能終於出現了首度下滑。部分投資者在此時離場,但還有相當多的
投資者已經將A 公司看做是穩健的、價值型投資標的繼續持有。不幸的是,A 公司的
估值開始走下坡路,雖然速度並不是那麼的快,但畢竟市值增加的速度已經無法和收
入增速相匹配;
5)階段五,轉折階段:不同的公司開始出現轉折,和A 公司的境況不同,B 公司轉型
獲得了成功,即找到了新的業務增長點,於是B 公司的市值開始出現波動但總體在繼
續爬升,有些時候,新業務如果足夠的強勁會讓B 公司繼續快速增長幾年。但A 公司
不是那個幸運的,他們的新業務表現不佳,儘管他們的收入還在增長,但市值幾乎在原地踏步,因為投資者看不到令他們耳目一新的故事,也無法編織一個另自己相信的
未來;
6)階段六,衰敗階段:有一個C 公司,以一種新的商業模式進入到了這個市場。它
是如此閃亮,排山倒海式地蠶食著A 公司的市場份額。C 公司被譽為是行業新寵,新
技術革命的倡導者,市場的注意力開始迅速向C 公司聚焦,A 公司從價值型企業變成
了棄兒,估值跌落到10 倍左右,甚至有分析師認為A 公司沒有投資價值,因為它已
經沒有了未來!

至此,我們的案例說完了,或許我們可以看到諸多個A 公司在現實的影子,但這裡,
我們只想說,A 公司幾乎是每一家互聯網公司的寫照,無論當前是春風得意的挑戰者,
發展強勁的實力者,還是日暮西山的守衛者,都只是A 公司在不同發展時期的所表現
出來的不同類型的公司。

我們的投資理念,不是找到階段一與階段二,或許你可能賺很多倍,但是成功的概率
或許很小,因為那是VC 的舞台!我們也不想在階段五或者階段六持有,至少肯定不
能夠在階段六持有。一切我們所追求的,就是投資處在階段三的A 公司,並能夠在階
段四或階段五賣出!

互聯網公司和軟件或IT 服務企業的差別是,它存在邊際成本為零的那一瞬間,即,
我們所描述的階段三。我們的理想目標是:抓住A 公司股票的最強升浪,規避有可能
銷聲匿跡的階段一、二,同時也及時撤離年化收益率不高的階段四,規避有可能帶來
較大投資損失的階段五。

我們的投資框架和上述案例,以及我們前述的數章有直接的聯繫,現陳述我們的投資
框架,為了方便起見,我們將此框架命名為W-D-P(廣度-深度-精準度)投資框架:

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我們的思路是,互聯網公司,尤其是平台類的公司,收入取決於廣度和深度,表現為
收入的快速增長,而精準度是互聯網公司演進的主線,精準度較高的公司,直接表現
為企業效率高,人均產能較高。當企業進入到第三階段時,最終表現是企業的人均產
能增速提高。

我們的選股標準結合了這幾點意見,核心是看人均產能,人均產能高的,基本可以把
高效的公司和低效率的公司份區分開來
。比如,直到阿里巴巴到私有化時,其人均產
能都只有40 多萬,這是由於其主要營銷形式的地面推廣;其次是看人均產能的變化,
當人均產能有增速(前提是不以裁員為手段),一定說明企業的還效率在提高,即互
聯網的邊際成本較低,收益較高的特徵正在顯現;最後,我們定性的只選擇B2C 公司,
全球來看,IT 領域B2B 公司也有成功的案例,例如思科、IBM,但至少互聯網界B2B
成就大業的公司幾乎沒有。我們的擇股標準是:

1、標準一:標的股票是B2C 類型的公司,並且根據其現有業務類型,假定極限情景
下應該有互聯網的絕大多數網民使用。實際上這類公司往往最終成為了平台型的公司。
服務普適,能夠服務互聯網網民絕大多數人(至少一半以上)的某類需求,B2C 和普
適類似,但又有不同。不是所有的B2C 都是普適的,例如財經新聞,客戶端遊戲,母
嬰資訊…「B2C+服務普適」,才能夠找到有可能在數年增長數十倍、上百倍的股票。
歷史經驗表明,很多狹窄細分領域的公司在初期符合我們的擇股標準,但持有時間很
短就得被迫賣出,因為未來的空間過小。對於服務不夠普適的案例,我們經常可以發
現其服務內涵定語過多,例如,財經新聞=財經&新聞,即用戶必須有瀏覽新聞的習慣,
並且愛好財經;母嬰資訊=母嬰&資訊,即用戶必須有瀏覽資訊的習慣,同時可能還是
母親或者准母親;客戶端網絡遊戲=網絡遊戲&客戶端,客戶必須用PC 機且是遊戲愛
好者。
2、標準二:人均產能要達到一定標準,輔助毛利率指標修正。經過我們的觀察和實
踐,我們暫且將該數字定為人均50 萬元,即企業的人均銷售額為50 萬元或以上。由
於人均產能=營業收入/員工人數,因此,我們要計算有效的營業收入。何為有效的營
業收入?即企業通過自身提供服務創造的產能,例如,電子商務公司的收入要記作「銷
售價-進貨價」的差值,而非純銷售額,某些公司若有系統集成業務,也需要考慮考
慮此因素。事實上,如果你區別不清楚哪些是自營,哪些是非自營,那麼可以考慮企
業的毛利率不能夠低於40%,如果毛利率低於40%的互聯網公司,可以肯定的說,其
本質面貌應該是傳統公司批了互聯網的外衣而已。
3、標準三:人均產能上升時買入並持有,下降時賣出。人均產能上升,代表企業的
平台效應正在體現,即收入增速大於員工人數增速,這樣,有相當大的概率在次年的
淨利潤率有所上升。這裡有個修正條件,即企業的員工人數的增加不能夠以降低人數
為途徑去實現的。當員工人數出現下降的時候,我們也建議賣出。此外,有的時候公
司的人均收入下降後,又出現了上升,我們在本投資策略裡選擇重新買入該公司。理
由是,公司的某種新業務又爆發出新的活力,如果你定性的判斷不能夠確認該新業務
是否代表未來行業的發展方向,至少存在新業務可能變好的可能性,那麼我們建議你
此時重新買入公司。

4.2. 中國互聯網公司的投資檢驗
4.2.1. W-D-P 框架的選股原則:B2C、普適、毛利率、人均產能
我們選擇了納斯達克中概股和港股的所有互聯網企業,樣本一共有40 家。分別是騰
訊、阿里巴巴、TOM、太平洋網絡、新浪、優酷、酷6、人人、土豆、金融界、網易、
世紀佳緣、搜狐、空中網、百度、鳳凰新媒體、搜房、中房信、前程無憂、掌上靈通、
易車、網秦、奇虎360、斯凱、世紀互聯、藍汛、噹噹網、攜程、環球資源、藝龍、
橡果國際、麥考林、淘米、第九城市、盛大遊戲(GAME)、巨人網絡、完美世界、暢
游、聯游網絡、盛大(SNDA)。

接下來,我們將這40 家公司裝進我們的投資框架漏斗中,首先看最後剩下什麼?

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此標準不容易產生歧義。一類是像阿里巴巴、世紀互聯、藍訊、環球資源網一類的B2B
網站,另一類是像TOM、空中網、掌上靈通、斯凱一類的B2B2C 網站。這些公司中不
乏優秀的公司,但我們的標準是尋找能夠讓你在未來享有巨大的市場空間的標的而首
先過濾掉了它們。回頭來看,B2B 的生意模式主要是大客戶驅動,一對一營銷,最後
核心在於營銷能力以及客戶粘性,操作方式往往是項目制,也就是說企業營收的增長
是靠拿到更多的項目,而為了獲得更多的項目你就必須要投入更多的營銷和服務人員,
因此這種業態很難找到邊際成本為零的發展期。B2B2C 多半是指SP(服務提供商)。
在中國,SP 一般指中國運營商的合作夥伴,他們面臨的最大問題是自己對用戶以及分
成模式都沒有足夠的掌控力度。

我們的W-D-P 框架標準之二是普適,滿足標準一的公司有32 家,如何判斷這些公司
那些是普適那些不是?我們的標準是,推到極致,至少有50%以上的互聯網人口會使
用該業務。以此標準,垂直網站不在此列,例如金融界、世紀佳緣、搜房、中房信、
前程無憂、易車、淘米。遊戲類公司,包括第九城市、盛大遊戲、巨人網絡、完美世
界、暢遊、聯游網絡、盛大,主要形式是MMO-RPG,儘管其單用戶ARPU 值較高,但其
目標人口也有限,難以做到50%以上的互聯網人口會使用的目標。

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我們在前述標準的時候曾經提到過,收入應為有效收入,不然衡量人均產能沒有意義。
例如,電子商務公司的銷售應該以出貨價-進貨價。為了簡化我們的計算,我們在標
准中制定了毛利率大於40%,以至少區分有效收入與非有效收入的差別。此外,一個
公司如果毛利率低於40%,至少在相當一段時間我們不會去考慮。因為可能性只有兩
個:第一是傳統行業的公司延伸到互聯網中服務,往往是,資本開支過大,重資產生
意而已。

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我們翻閱了優酷、酷六、土豆、噹噹上市後歷年的毛利率,優酷10 年、11 年毛利率
為9%、22%;酷六在注入之後(在此之前,華友世紀是SP),最近兩年為負值;土豆
10、11 年毛利率分別為21%、16%;噹噹網最近兩年為22%、13%。剔除這四個公司,
我們還剩下了13 家公司,見下表。

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最後一步,我們需要觀察人均產能。人均產能到底訂到多少合適?我們以經驗值來說,
設定了2011 年50 萬元人民幣的門檻。我們觀察了中國的很多軟件公司,成立多年人
均收入也還徘徊在25-35 萬元,而像騰訊這樣優質的互聯網公司,其人均收入可以做
到每年150、160 萬元,其差距可謂天壤之別。那麼,11 年如果設定50 萬元,對應的
10 年應該是多少錢?對應00 年又是多少錢呢?我們簡單的用一年期定期存款利率來
折算,得到如下一組數值:

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除去人均產能不達標的人人、攜程、藝龍和麥考林後,我們尚剩餘騰訊、新浪等9 家
公司,見下表。

或許鳳凰新媒體、太平洋網絡可能會有爭議,為什麼把它們留下來了?它們不算垂直
領域麼?太平洋網絡是太平洋電腦網、太平洋汽車網、太平洋遊戲網、太平洋女性網
及太平洋親子網打包上市,因此我們認為其所覆蓋的經營領域是有可能達到普適效果
的(不是指公司本身,而是加上競爭對手,即電腦、汽車、遊戲、女性、親自這五項
服務有可能覆蓋互聯網網民人口的50%以上)。鳳凰新媒體旗下是門戶鳳凰網、手機鳳
凰網、和鳳凰視頻,但鳳凰網就和新浪的定位相似。

4.2.2. W-D-P 框架的買賣原則:標的公司中,人均產能漲則買入,跌則賣出
我們的股票池裡,現在已經有9 支股票,讓我們開始交易。
W-D-P 框架的交易原則非常簡單:在標的股票池中,人均產能較去年同期有所增加,
則買入,反之則賣出,修正標準是如企業員工人數出現了下滑,也要賣出。
我們將9 個公司的人均產能計算如下,並給出買入、賣出標識,其中紅色代表在當年
12 月31 日前買入,綠色代表在12 月31 日前賣出。


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需要說明的幾點是:
1、部分公司的人均收入雖然增長,但由於其員工人數出現下滑,比如新浪的2002 年、
2009 年,因此策略選擇了賣出。
2、我們的買入、賣出點選擇是每年的12 月31 日,這比年報公開信息有一定的提前,
但事實上,我們考慮到了12 月31 日,對於全年的員工人數、收入的預期基本上不難。
而且,我們的W-D-P 投資框架對於人均收入絕對值並不關注,更主要的是關注其變化
量。
3、有些公司的數據較為詳實,而且上市前就達到了標準,但我們的買入點尚只考慮
上市之後,例如騰訊。
4、在新浪、騰訊、網易等不少公司上策略頻繁的交易,為什麼?這是因為,一個公
司可能在不同階段推出了不同的產品,影響了平台的效率。例如,早年騰訊等公司靠
移動短信分成,而後來則靠網絡遊戲、頁面遊戲、休閒遊戲、Q 幣等業務再次拉動。
策略本身不知道該業務是否會成功,它只是將每次指標滿足假定為有可能成功來處理。
5、W-D-P 策略目前依舊持有的股票是:太平洋網絡、網易、百度、鳳凰新媒體、奇虎
360、網秦。
6、實際上,往往是人均收入增長更快效果更好。我們本次沒有考慮加速度,即人均
收入的幅度。
7、最後,讓我們一起回顧該策略幫我們規避的風險:例如,在2000 年,新浪上市時
人均收入僅有19 萬元,說明其平台效應還沒有顯現,次年,其股價大跌94%!模型在
2001 年時計算出其進入到平台拐點,次年其股價增長了354%。百度是另一個明顯的
例子:上市後,其人均產能不達標,直到2008 年,它達到了人均產能標準,且人均
產能不斷抬高,策略在09 年-今建議持有,09-11 年其回報達到了10 倍!此外,策略
在2008 年僅選擇了持有搜狐,儘管收益為負(-12%),但其表現比大多數公司都要好
很多(同年,騰訊-14%,太平洋網絡-67%,新浪-47%,網易23%,百度-67%)。

在下圖中,對應的每年的股票收益率。藍色部分代表持有年份和該公司的年收益率。
我們的策略是平分原則(暫時不考慮資金規模的大小),即如果一年只有一支股票則
滿倉持有,一年有多支符合條件的股票則均分資金。從2001 年開始,新浪首度人均
產能達到了42 萬元(達到我們的標準值39 萬),我們開始買入,到不停有新的公司
滿足指標,截至2011 年為止,策略的整體收益率恰好為200 倍有餘!而即便你選擇
任何一支股票長期持有到今天,總收益率也不過幾十倍,連資本市場喜愛有加的騰訊
也僅有33 倍而已!若你買了新浪到今天,10 年的收益率也不過是229%而已。


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4.3. 小結:W-D-P 投資策略的啟示
4.3.1. 策略的可道之處:以「平台」擇股,以「效率」擇時
W-D-P 框架的核心理念之一是,通過人均產能的絕對值、B2C 商業模式、普適性幾個
核心指標來擇股,即判斷一個公司是否有市值長大的可能性。市值長大,一方面要有
廣度(B2C、普適),另一方面要有深度(人均產能的絕對值),很多企業有廣度但沒
有深度,表現為後勁不足或者核心競爭力不強,人均效能較低,最終收入的增長不能
夠體現在利潤上,目前的電子商務公司基本屬於這種狀態。儘管我們沒有刻意強調這
類企業一定是平台,但從發展規律來看,他們往往屬於平台類公司。

第二個關鍵點是通過人均產能的變化來擇時。互聯網公司的發展一般都經歷從初創虧
損、到用戶增加、到營收利潤雙升、到增長穩健最後衰敗的過程。人均產能超過一定
數量並且同比增加,是我們追求的投資最佳期。一個企業可能有多個最佳期,從百度、
騰訊的發展歷程來看,最佳期多則3、4 年,在此時期中,往往能夠短期讓投資者的
利潤奔跑,收益在數倍甚至十幾倍。

綜合說來,W-D-P 投資策略是一種穩健型投資策略,它規避了初期的不確定期,儘管
我們錯過了當時的網易(2002 年公司的漲幅是全市場第一,是因為那個時候多數人覺
得公司可能因財務風險被摘牌!);它規避了長期來看企業競爭力無法維持的一些個股,
如攜程,在很長一段時間它是一隻牛股,但是由於攜程的本質還是電話商務而非電子
商務,其服務員工密集型在市場的惡性競爭時表現為收入與費用率的雙重壓力;最後
它規避了眾多在後期開始走下坡路甚至一蹶不振的公司。

4.3.2. 策略的侷限性:部分標準的定性化,市場因素
W-D-P 投資策略有兩個比較大的侷限性。
首先,我們的標準中有一些定性判斷,例如「普適」,如前所述,當人們對未來的科
技發展不夠確定的時候,很難去發揮想像力去說某個業務將來一定會大面積普及。舉
例來說,現在沒人懷疑我們的手機普及率未來會超過80%,但當一部手機數萬元的模
擬機時代,有多少人會相信這樣一個假設呢?再比如,BP 機一度也被認為是方便有效
的通信工具,其消亡的速度之快令人瞠目結舌。但好在我們不過分依賴這個標準,如
果一個企業的技術能夠代表未來,並且滿足人均產能的要求,它就一定會達到平台爆
發期,我們在那裡等著它就行,而不用過早的定論成與不成!

再比如說,我們的擇股標準中有50 萬元的人均產能。顯然它不是放之四海皆準的標
准,對於不同收入的國家這個數字顯然不同,那麼有人會說,是現有的成功模式後總
結的數字,還是我們能夠未卜先知?如果現有的成功模式,也許未來成功的企業不會
有這樣的特徵,那麼這個指標還有價值麼?對此,我們的看法是:思路的意義遠大於
指標本身。40 萬也好,50 萬也罷,都是從互聯網最好的公司應該是盈利能力強的,
且存在邊際效應這兩點出發,W-D-P 模型看似簡單,但它蘊藏著互聯網不同於一般軟
件、服務公司的較深刻體會。

其次,我們較小的考慮了市場因素,尤其是新股定價因素。假定說,市場不是理性的,
其基數,也就是新股定價過高,那麼或許上市公司要通過很多年的增長才能夠消化市
值的泡沫。中國互聯網公司的歷史一般都始於2000 年,正值納斯達克互聯網泡沫破裂,按照我們的擇股指標,確實沒有找到能買賣的個股,可是假定歷史發生改變,互
聯網泡沫發生在2002 年,我們選擇新浪是否還能賺錢?此外,十年來,中概股從被
追捧到今天美國資本市場看淡中國經濟,海外對中概股偏空的投資策略是否會影響我
們策略未來的投資收益,尚不得而知。


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5. 個股分析:中國的平台們,美股領軍,A 股跟隨
5.1. W-D-P 投資框架A 股檢驗:無全部滿足條件標的,部分公司正在靠近
如果我們把A 股的有可能稱作互聯網、平台概念的公司放在最左邊,經歷了幾層過濾
大致如此:
1、 符合「B2C」條件:淘汰掉了焦點科技(B2B)、生意寶(B2B)、北緯通信(B2B2C)、上海鋼聯(B2B)、神州泰岳(B2B2C)、拓維信息 (B2B2C)、掌趣科技(B2BC);我們留下了順網科技,是因為網吧管理軟件目前已經能夠支持註冊等功能,即其已經和最終用戶發生了交互;朗瑪信息區 別於北緯、拓維之處是,其開發了phone+和愛碰,phone+是VOIP 軟件,愛碰類似陌陌,不過集成了朗瑪自身的語音通話,因此存在B2C盈利的可行性;
2、符合普適條件:在剩餘標的中,當我們認為其業務所在領域能夠覆蓋中國絕大多
數網民,東方財富、中青寶、三六五網都是垂直公司,不滿足該條件,被排除。由於
網吧網民大約佔到中國網民的30%左右,但考慮順網科技的在年內將推出面向個人版
的產品,我們暫且留存觀察;朗瑪信息被留下來的原因是:由於微信已經有2 億用戶,
因此我們篤定該業務形態未來會影響互聯網絕大人口。
3、毛利率>40%:主要是中國聯通、鵬博士兩家靠固定資產滾動投資的公司無法復合
該要求。
4、人均收入>50 萬:當考慮到人均收入時,我們無奈的發現,僅有樂視網一家公司符
合要求,其他公司的2011 年人均銷售收入分別為:順網科技37 萬、科大訊飛37 萬、
人民網37 萬、朗瑪信息16 萬。根據我們對公司的理解,或許順網科技有望在2012
年實現人均收入50 萬以上,科大訊飛也基本上將達到該指標。
5、人均收入同比增長:樂視網最近三年的人均收入分別為72 萬、64 萬、60 萬元,
按照我們前述的投資條件,尚未滿足我們人均產能出現正增長的買入條件。
結論是:A 股標的中,按照W-D-P 投資框架,選擇不出我們可以現在買入或者持有的
股票。


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我們將這些公司的人均收入羅列如下,以便投資者觀察。
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10 200 倍的 互聯網 互聯 投資 策略 平臺 臺的 力量
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涉嫌違法?看眾籌融資平台的出身與出路問題

http://www.iheima.com/archives/43641.html

平台T合投模式是怎樣的?

大致分為三個部分:

第一部分,創業者上傳項目信息,建立項目檔案,並提交融資意願的申請和其它平台T需要其提交的文件。

第二部分,平台T審核項目後,會通過自己互聯網上經營者的網站在30天內對外持續發佈該企業的相關信息、包括本次融資的金額、企業團隊、商業模式介紹等等。

第三部分,篩選意向投資者。為雙方洽談合作牽線搭橋,幫助投資人最終成功投資相關企業。

平台T合投模式的法律風險

圍繞平台T的模式,目前比較常見的觀點是認為平台T模式涉嫌觸犯刑法擅自發行股票、公司、企業債券罪,理由具體分為以下三個方面:

首先、合投模式是一種面向不特定公眾發行證券的模式,就是我們所說的「公募」。

這裡的公開表現在類似於云遙科技(該化妝品導購經營方)這樣的企業通過平台T網站這樣的互聯網工具(含移動互聯網)向社會公眾傳達了自己需要融資的信。

互聯網的傳播速度、傳播面乃至習慣於從互聯網上獲取信息的人群都是驚人的,其傳播影響人群甚至可能超過一些傳統的合法發行渠道。

從發行的角度的講,包括投資人在內的任何人(請注意是任何人)都可以通過互聯網工具瞭解到這個新創公司融資的消息,並通過網站接洽項目方,實現投資。

其次、合投模式中募集資金的企業未經相關部門核准。《中華人民共和國證券法》第十條規定:「公開發行證券,必須符合法律、行政法規規定的條件,並依法報經國務院證券監督管理機構或者國務院授權的部門核准;未經依法核准,任何單位和個人不得公開發行證券。」

因此,我們仔細查詢一下所有的這些參加合投融資的項目,就會發現它們都沒有獲得相關部門的批准。已經違反了我國的法律。

最後、合投模式已經觸犯刑法。根據我國《刑法》和《最高人民法院關於審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》的規定「擅自發行股票、公司、企業債券罪」的構成要件包括:(1)未經國家有關主管部門批准;(2)向社會不特定對象發行、以轉讓股權等方式變相發行股票或者公司、企業債券,或者向特定對象發行、變相發行股票或者公司、企業債券累計超過200人,即「公開發行」,(3)數額巨大、後果嚴重或者有其他嚴重情節的。(各地在這一條的適用上,依據的標準不同)

根據上述法律解釋,所有參與合投模式的企業,都有可能觸犯刑法,依法需要承擔法律責任。

對平台T的合投模式的建議

中國早期公司缺乏足夠的資金發展自己,另一方面融資渠道的匱乏的原因,都是導致平台T這種合投模式產生的客觀原因。不可否認,已經成功幫助不少企業完成了項目融資的企業,但是,這不代表國家證券監管部門就會放之任之。為了確保平台T的小宇宙不至於半路破裂,自爆而亡。針對其模式,筆者提出以下建議,這些建議的目標就是希望平台T能不要去踩向不特定公眾發行的雷區:

第一、建立線下會員制。首先將現有投資人和創業者全部發展為會員,建立個人檔案內容包括領域等。為了確保投資人的質量,把沒有相當抗風險能力和從業經驗的朋友暫時平排除出去。最好採用邀請制。

第二、定期安排相關領域的創業者、投資人小範圍內的線下見面會。事實上,平台T若是一個真正專業的投融資服務機構,就不該是一個依靠高曝光率換投資額的平台,而是依靠數據和信息,進行有針對性的有限範圍內(最好只做一對一的推薦)的推薦的服務機構。

其實,還有一種更加極端的辦法,就是開會,告訴相關領域的從業者和投資人,有一個小範圍的見面會,大家歡迎參加。然後,什麼也不管了……平台T只負責收點會員費就好了。

在這些模式中,網站在取得投資和項目方的同意後,仍然可以披露已經完成的交易。平台T無法是希望通過這些項目證明自己」行「 ,這樣也可以證明,還不用再向過去那樣冒著向不特定人發行的風險了。

第三、針對創業公司提供更多的服務,比如幫忙註冊一個公司,搞一下icp備案……通過這些簡單有效的服務吸引創業者加入平台。

 


涉嫌 違法 看眾 籌融資 平臺 臺的 出身 出路 問題
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我為何看衰企業視頻服務平台的發展?

http://www.iheima.com/archives/46927.html

視頻,是互聯網中的一大金礦!隨著以土豆優酷、愛奇藝PPS為首的眾多在線視頻網站,構建出一個壟斷性競爭的局面,越來越多的互聯網視頻行業創業者開始將選擇了其他的細分領域,儘量避免與市場上這些強大的巨頭們直接競爭。在這些新發現的細分領域中,為企業提供視頻服務是一個在當前比較被看好的視頻新創業方向。由於當前這類為企業提供視頻服務的創業公司,在企業視頻的生態鏈中大多數處於通道的緣故,我並不認為這是一個較好的視頻創業方向。我覺得當前這樣的企業視頻服務平台的不僅進入門檻高,發展中遇到瓶頸的高度也會很低,對當前的在線視頻網站們是沒有太大威脅的!

中國企業視頻服務平台 幽居僻地不見光

雖然近期在IT業界裡,出現了幾家為企業視頻服務的公司出來為自己造點聲勢,但被新聞稿正面報導的企業視頻服務平台,卻並不是剛剛才出現在中國的!也許,你有聽說過Brightcove,這家被認為是企業視頻服務平台的成功典例公司,成立於2004年,在2010年的時候就已經收入5000萬美元,並多次獲得投資者融資。在Brightcove上市之後,較好的市場情況也令Brightcove能夠得以繼續堅持為企業提供專屬的視頻服務!據我愛IT技術網最新消息顯示,Brightcove在今日(8月4日)開盤之後,以每股10.56美元,總市值價值三億四千五百萬美元的信息,讓我們不得不明白Brightcove的市場情況依舊還是一片利好的!

而在中國,從cc視頻,到據稱是由Brightcove在華技術研發團隊組成視訊天下,再到最近幾天正在不斷進行公關正面信息投放的石山視頻。視訊天下和cc視頻分別在07年和08年的時候,開始提供面向企業的視頻服務,雖然這兩家公司最開始推出這樣的服務並沒有受到多大的市場關注,但目前也算是勉勉強強能夠在視頻行業中生存下來。由於領域和規模的迥異,以上三家為企業提供視頻服務的公司都以實現盈利,卻並不為眾人熟知!因此,對於國內的這些企業視頻服務平台做個現狀表述的話,幽居僻地不見光或許比較恰當!

當前的企業視頻服務平台 是企業視頻生態中的管道商

當前幾家企業視頻服務平台,大多數都是為企業提供技術、帶寬、安全、系統等方面的服務,讓企業能夠排出人員直接對內容進行操作,進而對企業收取一定的服務管理費用。這一個方向是這些企業視頻服務平台主要的盈利方向,也確實幫助了這幾家平台實現了收入!

正如CC視頻創始人張遠自己所表述的意思一樣,企業視頻服務平台就如同空間商們一般,在整個生態鏈中充當一個管道商的角色。儘管為他人服務,淪為管道商依舊能夠在行業中被眾多的需求所養活,甚至還有可能和國內的幾大通信運營商一樣,獲得大量的收入。但內容是一個視頻文件的靈魂,由於在企業視頻的製作到發佈管理的過程中,管道商難以對視頻內容進行直接的管理,所以最終也就無法在整個生態鏈中最重要,或許也是最大商業價值的地方插手,這對於企業視頻服務平台的發展來說,也是一個利弊均有,最終不利於長期可觀發展的問題!

企業視頻服務平台VS在線視頻網站 是雞蛋碰石頭?

或許,一家企業視頻服務平台是難以不合常態的去與在線視頻網站競爭,畢竟雙方最主要的業務並沒有太大的衝突!但反過來,在線視頻網站們如果要做企業視頻服務的話,他們對於這些既有的企業視頻服務平台的衝擊又是否能夠風淡云輕的一筆帶過了呢?企業視頻,其製作目的自然不會和企業品牌推廣、企業產品宣傳離開。企業視頻服務平台為企業提供了無廣告的自由創建企業視頻的環境,但難以給他們帶來大量的視頻受眾!如果不將視頻上次到主流的視頻網站上去的話,那麼最終依靠社交媒體、新聞媒體,都還是需要投入一大批的推廣費用。這對於很多不能如願通過某些企業視頻就獲得了較好市場反應的公司來說,明顯是不太划算的。

企業視頻服務平台作為一種管道商,一個企業視頻會否成功,他能夠決定的因素幾乎可以忽略掉!那麼對於大多數求收益、求市場反應的企業廣告主來說,縱然企業視頻服務在一定程度上搶走了視頻網站的客戶、但由於拋卻內容質量之外的視頻成功因素,企業視頻服務平台掌控的實在是太少的緣故,能夠擁有大量的用戶群體,和成熟的渠道投放的視頻網站們,哪怕帶著廣告,只要能夠將企業視頻推廣出去,達到企業用戶理想的用戶,他就是一個優秀的合作者!這樣一來,按照這些企業視頻服務平台接受媒體採訪的時候所說的:「企業要做企業視頻,如果放在視頻網站上呢,有廣告,不好、如果自己找人搭建系統,做個發佈平台的話呢,技術門檻較高,投入較大,不現實」,這些看似能夠為企業用戶和企業視頻服務平台合作的理由,其實細細思考一下的話,會發現這樣的問題,對於傳統的視頻網站們來說並不是大問題!

依託於長期構建起來的視頻發佈展示平台,視頻網站們在網絡帶寬、技術支持、系統管理上比之這些創業型的企業視頻服務平台都有一定的優勢!業用戶如果不希望自己的企業視頻還帶上廣告內容的話,視頻網站開設專門的通道,為企業客戶提供專屬的尊貴企業視頻服務,直接將廣告去掉,在能夠方便的為企業在互聯網中提供一個視頻展示空間的捅死,還將聯合整個視頻網站的眾多資源,和客戶洽談更加密切的合作,這不是要更符合企業客戶們為企業製作企業視頻,讓企業視頻去影響到更多人的想法嗎?

企業視頻服務平台對戰在線視頻網站,注定是雞蛋碰石頭!如果沒搞錯,這些企業視頻服務平台們當初創建的時候,所挖掘的用戶痛點,竟然就只是視頻網站上的企業視頻有廣告,太冗雜,不利於形象的表達的話,那麼這應當算是IT業界發展中一個比較搞笑,卻也能夠引人深思的用戶需求挖掘案例了!充當管道商的企業視頻服務平台不會沒有需求,不會沒有市場,但也不會有太大的發展,因為這樣的管道並不是和萬網、通信運營商他們那樣,是一條不得不被人們用到的管道!

為何 看衰 企業 視頻 服務 平臺 臺的 發展
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信貸是如何「繞道」流入房地產部門和地方政府融資平台的

http://wallstreetcn.com/node/52386

市場已經對中國的經濟增長前景產生了分歧,特別是今年二季度GDP增長只有7.5%。但真正要緊的可能是,中國新一屆領導人將怎麼應對不斷上升的改革壓力,他們的應對措施將會怎麼上演。

對經濟影響最大的可能是,中央政府將如何解決大量的壞賬問題。

惠譽分析師Charlene Chu估計,中國的總負債水平約高達其GDP規模的兩倍;高盛的估計是219%。並且它們都同時認為,過去5年中國的信貸增長太快了,這本身就是另一個風險的前瞻指標。

華爾街見聞昨天就報導,大部分投行經濟學家認為,中國地方政府和企業的不良貸款將可能對中國信貸和經濟增長產生「巨大的影響」。

那麼現在的問題就變成了,這些高風險的借款人現在是怎麼維持生計的,銀行現在是怎麼管理它們的不良貸款的?

這是很重要的問題,尤其是當我們考慮到人民銀行將繼續實施緊縮,或至少不會通過正常和透明的渠道,增加流動性的供給。

有趣的是,現在鐵礦石現貨價格已經大幅上漲至130美元/噸的大關,雖然中國GDP增長下滑,固定投資增速也在下滑。雖然銀行對地方政府的負債進行展期處理,但某些地方肯定還出現了增長——地方政府的債務可能增長得比報導的還快。究竟是誰在給高風險項目提供融資呢?怎麼提供融資呢?

以來是來自彭博社的調查結果:

11位分析師一致認為中國將擴大地方債的銷售,其中5位表示,中國可能會出售不良貸款給壞賬管理公司,或建立新的壞賬管理公司。其中3位表示,中國將容許地方政府融資平台違約。

之前,中國曾經把銀行系統中的不良貸款轉移到壞銀行,也就是今天的四大資產管理公司(AMCs),這四家公司成立在90年代末,主要為了接收四大銀行的壞賬資產,當時中國大型國有銀行的壞賬率高達30%。

J資本投資諮詢公司合夥人楊思安女士表示,資產管理公司的處理壞賬模式可能已經在通過某些渠道發生。楊女士的同事表示,聽到了很多新增信貸正在進入房地產開發商和地方政府融資平台的渠道,如果沒有這些渠道,它們可能已經違約了:

私募:在幾個城市,我們和幾家把銀行貸款疏導到房地產項目的私募基金會面。這些基金購買房地產開發商旗下項目公司的部分股權,同時簽訂一份協議,規定在一段給定的時間以後,發展商將以固定的溢價回購這部分股權。

資產管理計劃:數位受訪者表示,銀行正在把非標資產轉移到專門建立的資產管理公司(AMCs)。銀行購買資產管理公司的債券和股權。這些用於增加項目購買的資金將以追尋現金流的項目運作,但也經常把貸款打包成有回購協議支持的資本注入。

地方政府融資平台子公司:一家銀行表示,監管審查已經降低了他們向地方政府融資平台的貸款能力。因此,銀行指導地方政府融資平台成立子公司。這些子公司便獲得了接受貸款的資格——經常是優惠利率的貸款,其實是借助了有意設定的中小企業地位。這些子公司又可以把錢借給母公司。

利用相關企業:如果一家尋求資金的房地產發展商擁有工業企業,比如說一家發電廠或煉油廠,它就可以利用工業企業申請貸款,並把資金轉移給發展商。

保險公司:保險公司和證券公司已經變成銀行的積極拍檔了,有效地承接了各種信託。這些金融機構可能向房地產項目直接投資或提供貸款了,並把它們的權益出售給銀行。現在特別流行的是養老院項目和旅遊項目,比如說度假村。保險公司也會證券化未來收入現金流,打包起來,出售給銀行。

產業基金:地方政府正在設立專門支持產業發展的基金,銀行可以借錢給這些基金。這些基金可以用於給新建工廠提供融資支持,而新工廠正是替代為房地產項目讓路的舊工廠。通過這個方法,徵地的成本就能獲得融資支持了。

利用外匯作為抵押獲取人民幣貸款:在特定地區的一些銀行,能看從外商投資企業那裡吸收硬通貨存款,並用其抵押發放人民幣貸款。

從某種程度上說,中國極具創新能力的影子銀行部門,暫時支持了負債纍纍的高風險借款者。

 

*歡迎加入見聞外匯讀者QQ群(255857574)交流互動,申請時請註明「公司(行業)-城市-姓名」,謝謝配合。

信貸 如何 繞道 流入 房地產 房地 部門 地方 政府 融資 平臺 臺的
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國內移動互聯網廣告平台的7宗罪? 貪食、色慾、貪婪、暴怒、懶惰、自負、傲慢

http://www.iheima.com/archives/53176.html

而今天筆者所披露的,和宗教及信仰完全不沾邊。但作為一個密切關注國內移動互聯網產業發展的從業人士,我卻希望這個文章能夠給對這個行業不夠清楚的人們以一些清晰的瞭解,給相關的從業者一些警示。筆者對移動互聯網的健康發展抱有高度熱情,但是如果國內移動IN APPS廣告平台的操作者為了獲取訂單而不斷踐行下面的這些行為,就真的成為中國移動互聯網逆發展的原罪了。如果有閱讀者作為從業人士感到不適或不滿,歡迎對號入座。

第一宗罪:貪食

以多數人難以理解的技術辭藻騙取信任。各大移動廣告平台,均不斷美化其技術能力、資源優勢,從而要騙取廣告主的廣告預算。無論是RTB(REAL TIME BIDING)還是DMP(DATA MANAGEMENT PLATFORM)技術,目前只有後者在無線廣告平台有所應用,但是遠不到精準分析,依據數據模型進行技術與投放分配的階段。而經常宣稱自己的RTB 及 DMP技術有多牛的公司,大多是在「拉大旗扯虎皮」。

前者(RTB)是因為目前國內移動互聯網廣告投放及消耗預算機制,遠沒有達到國外先進平台的運作模式,亦沒有傳統互聯網搜索引擎廣告的成熟度。在2012年5月即宣稱發佈國內首家RTB技術的艾德思奇,看起來也沒有相關技術的實際投放應用。美國的廣告市場和投放模式是人家的,中國的國情、行業現狀、廣告主習慣均大有不同,相提並論在我看來目前並無大用。

而後者(DMP)需要建立在非常大的數據量基礎上,通過大量的技術投入和研發,並且根據多個廣告主大預算投放不斷進行優化和調整才能做到,且可以不斷優化,這是沒有盡頭的工作。別說是拿到幾百萬融資的小廣告平台,幾家拿到千萬級融資的大廣告平台,在這方面的研究及投入也是極其有限的。

根據業內人士透露,和大家宣稱自己的防作弊系統多麼成熟的公司,另一隻手也往往在運維著作弊系統。

第二宗罪:色慾

作弊成為常態。在一面拓展所謂的優質APP媒體資源,一面暗地裡圈養用來大量消耗廣告主廣告費用的站長,掛著羊頭賣狗肉。把廣告主投放在真正優質APP的廣告預算,偷樑換柱,大部分投放在有著巨大流量的低質媒體群上。我看到,每個廣告平台的領導者都對外宣稱移動廣告平台的運營是核心,並強調自己的運營團隊是多麼強大。確實,各種效果優化、媒體投放選擇、甚至拉大平台的利潤率,大多是由運營部門牽頭完成。而往往作弊的行為,也由運營部門牽頭。整體的把控、摻不摻水、摻多少水、摻水後如何解釋、露餡後如何彌補這些工作,只有廣告平台幾個核心人物最為知曉和瞭解,在面對著於公於私巨額利潤的誘惑下,他們也是決策的下達和直接執行者。

除此之外,某些廣告平台運營團隊的員工職業素質低下,也成為詬病。前幾日,我在和現在位居某「著名」移動IN APPS廣告平台的運營經理的交流中,她居然認為在有效用戶量和廣告點擊行為一定的情況下,流量大會提升CTR(CLICK THROUGH RATE,指廣告點擊率)的數值。這種連分子、分母都分不清的事情,筆者暗自笑掉大牙。

究竟有幾個運營經理,在潛心仔細研究ASO優化方法呢?

第三宗罪:貪婪

浪費行業資源,綁架開發者。國內幾家著名的移動互聯網廣告平台的媒體介紹資料上,都宣稱自己平台上容納著眾多嵌入自己SDK代碼的IOS和安卓應用,以5、6甚至8、9萬來計算。一方面,這裡面的水分很大,另外一方面,這裡面只有極少的、數的過來的高質量APP媒體。

很多APP的開發者,無論是公司還是個人,因為沒有較強的銷售和商務資源,因此不得不轉而尋找能夠替其銷售流量的公司。這時候廣告平台就會趁虛而入,要求其嵌入某家(最好是獨家,因為這樣就又成為其在客戶面前炫耀平台媒體資源的一面旗幟)的SDK。這樣,廣告平台經營者手裡就有了雙刃劍。不但可以通過不斷許諾APP開發者投放廣告、增加廣告填充率、保證收益外,還可以在各個廣告主面前吹噓又有一款知名APP「投靠」在自己平台旗下,藉以誇大平台影響力。

最壞的情況是,因為嵌入SDK,因此廣告平台的技術後台可以對該APP應用的流量、用戶活躍度等機密核心數據一覽無遺,在必要的時候,還可以向廣告主全盤抖落出來,藉以達到自己的目的。而可憐的APP開發者,只能在大多數時候被廣告平台所綁架,空空等待所謂的承諾銷售額,不愉快的事情時有發生。幾個月前,《宮爆老奶奶》的一款遊戲APP的開發者和安沃廣告傳媒大打口水戰,我猜測是因為這個原因。

因此,繞過IN APPS移動廣告平台,力爭和優質APP直接合作,一種聰明的辦法。

第四宗罪:暴怒

大大貶低了行業價值。國內移動互聯網廣告平台的某位掌門人經常在各大會議上講「我們要一起把移動互聯網廣告這塊蛋糕做大」。但是實際上,他們卻在做著毀壞這個市場、把蛋糕不斷做小的事情。由於行業認知不同,很多企業都把移動互聯網廣告看做自己的銷售渠道,尤其以電商、遊戲客戶和部分品牌客戶為主。他們投放在移動互聯網的IN-APPS廣告,多以CPA進行結算。而每個CPA的價格,在廣告主公司內部成為考核市場部相關人員的KPI,價格高了自然不好交代。

因此,每一個成功達到考核KPI的投放單價,會不斷被擠壓,廣告主期望可以更好的壓低推廣成本,獲取真正推廣底價。這個訴求沒有錯誤,任何一個企業或者個人,都希望這樣做。但是接盤的公司呢?為了不斷獲取該廣告主的投放預算,不斷誇大自己的媒體能力、技術優勢、投放效果,從而超額承諾廣告主的心理預期,以達到獲取廣告訂單的目的。但是任何一個媒體、渠道、或者平台,都有其最基本能力和最大能力。超過了這個能力,任何一家都無法做到無限制的優化廣告效果。那接下來的事情,自然就是作弊、摻水了。廣告主會慢慢發現,越來越大的廣告投放預算,帶來的是越來越大的的收穫(KPI)。而精明的廣告主會發現,後台轉化能力越來越差。這樣一來,這個市場充斥著虛假、欺騙、不信任。長此以往,移動廣告平台以短時行為獲取的訂單,卻使得整個行業不被認可被貶值,蛋糕怎能做大?

由幾個台灣年輕人創始的Vpon (威朋)IN-APPS廣告平台,以LBS精準定向投放為核心,也做過幾個成功的品牌廣告案例。就是因為過高的運營成本和過低的銷售收入,入不敷出,而今已經改弦易幟,不再做前端銷售了。這就是一個典型的犧牲品。

所以,如果某位IN APPS廣告平台掌門人堂而皇之的告訴大家,我們成功的降低了廣告主准入門檻,那就讓他去死吧。

第五宗罪:懶惰

浪費投資商的錢。目前幾大國內互聯網廣告平台,均獲得了少則幾百萬,高則幾千萬的機構投資。但是這個市場經營了至少2年,還沒有一家能夠收支平衡。而各大廣告平台的銷售人員,無不告知廣告主,這單我們只要流水、不要利潤。哪裡啊,往往很多廣告投放單,不但沒有利潤,反而要貼進去很多錢財。這樣賠本賺吆喝的事情,也許有人可以看做是市場爆發前的必要投入,我卻看作是不正當競爭,是在浪費投資商的錢,做一個沒有頭尾的事情。

而為了壓低成本,一個平台獲取的廣告主預算,或者被浪費投放在流量質量極低的APP 群上;或者被以幾分到幾毛錢差價,轉包給91、安智等平台,甚至架勢廣告這樣的三流平台;或者更有甚者,廣告平台把廣告主投放在自己平台上的預算直接用於購買谷歌移動廣告平台ADMOB的廣告,一個點擊才3-4美分。這種利用信息的不對稱,而通常用於腐敗工程轉包的模式,也被普遍用於IN APPS廣告平台的經營。

第六宗罪:自負

對於品牌廣告主偷樑換柱。品牌廣告主通常按照CPC或者CPM進行移動互聯網廣告平台的購買(90%的廣告主採用CPC方式購買,其他的會以CPM進行購買IN-APPS廣告)。這是目前最痛苦的事情之一。究其源頭,還是要提一下國內最早做移動互聯網廣告的公司MADHOUSE(上海億動廣告),在2005年移動廣告還停留在WAP網站的階段,該公司就提出不同於傳統互聯網廣告的收費模式(CPD=COST PER DAY 或 CPT=COST PER TIME),以其精準、定向、智能投放來獲取廣告主的青睞,並且以CPC的方式進行結算和製作排期。由於該公司在銷售、創意、服務等方面的傑出表現,獲取了眾多品牌廣告主的認可。但那個時候,品牌廣告主就被教育,移動互聯網廣告是按照CPC進行售賣,不再考慮任何以CPD或者CPT的方式進行採購。這為今日移動互聯網廣告無法按照時間售賣造成了一種慣性的影響,也許MADHOUSE創始人也在暗自後悔。

因此,品牌廣告主在投放時,在一個CLICK上的討價還價,就成為必要的過程。每個點擊的價格,就像一個過山車一樣,在不到1年的時間裡,從最高2元錢一個,下跌到幾毛錢一個。而為了爭奪客戶,大大小小不同的廣告平台,競相殺價,還在不斷的降價。每個點擊1毛幾分錢的單子,有好多廣告平台都接過。這樣的結果就是,與4A廣告公司簽訂的投放排期,在投放時被偷樑換柱。對於那些合作單價高,媒體質量好的APP應用,做「蜻蜓點水」式的投放,而為了控制成本,品牌廣告主大部分預算都被悄悄投放在一些質次價低的APP上,如果這也算WEB2.0 「長尾理論」的一個踐行的話,該名詞的提出者美國人克里斯?安德森怕是要睡不著覺了。

第七宗罪:傲慢

對於年輕從業者職業發展的錯誤引導。最為筆者所痛斥的,是這些廣告平台對一代年輕從業者的職業灌輸。雖然平台的核心機密永遠掌握在幾個人或者一小群人手裡,但是作為職員,很多年輕從業者也都間接和片面的瞭解操作過程。而這些年輕的從業者,是抱有對移動互聯網的一腔期待和熱情才加入的行業,並且為了職業發展和生計不斷的努力著。

目前國內移動互聯網IN APPS廣告平台的現狀,對於這一批年輕人的職業觀發展,以及對該行業的認知,起了非常消極的作用。誠然,作弊行為在整個廣告界都有存在。但是對於這樣一個新興的、所有人都寄於高度期望的行業,這些行為會成為非常不好的力量,去試圖改變行業發展的方向。而往往很多從業者,考慮到自身職業的發展,即便換了工作平台也默默不語,甚至作弊方式互相借鑑,就更加使得廣告平台的經營者為所欲為。

 

 

一個行業的健康發展,一種新型產業的快速前進,無不奠定在良性、合理、誠信的發展氛圍基礎上。這七宗罪成為困擾國內移動互聯網IN APP'S廣告平台的弊病,相關從業者是否應該有所反思?

或許這就是一場所謂的資本遊戲,是一場看不到硝煙的戰爭?其實這更像販毒,就好比每一個大毒梟剛開始都會犯以上的所有罪惡,目的是控制市場、壟斷市場、消費這個自己搶奪來的市場,但是大毒梟也會被其他毒梟所替代,而一層層緊密的產業鏈條、利益鏈條,正在驅使我們把一個剛起步的移動互聯網市場毒害掉。退一步說,天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。在中國,無利不起早的至理名言被運用的比比皆是,究竟是廣告平台的原罪,還是廣告主的壓迫?究竟是瘋狂?還是墮落?還是留給諸位去思考吧。


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管理實務(6):網台的商業模式 笨發

http://notcomment.com/wp/5426

王生話未必搞網台,原因是網上廣告收益cover 唔到條數,無電視廣告咁大吸水威力,仲舉埋自己舊公司落廣告做例子,一半都係50% 放TVB,網上廣告的比例就好少,cover 唔到每小時劇集100萬的成本。

正常企業的賺錢方程式如下:

收入 – 成本 = 毛利

電視台的收入可分為兩大類:

1. 渠道 (channel),即所謂因高人流而產生的廣告效益

2. 內容 (content),即大家所謂的劇集賣埠出DVD 之類

 

王生面對的問題,是希望同時建立渠道 (拎牌照) 及儲內容 (藝員拍劇),所以令成本控制近乎失控。

大家小時候應該都會有玩大富翁遊戲吧?在那一種情況下會破產?沒有地皮?沒有屋子?答案是沒有現金。

大部份企業敗亡,並不一定是商業模式出現問題或資不抵債,反而是現金流問題, 即開支長時間多於收入。

香港電視走向網台,是可以令建立渠道的成本盡量降低,以換取合理時間讓自己衝上breakeven point。

那麼沒有電視牌照,單純網上廣告又支唔支持到每集 100 萬咁拍落去?

我們看看這段 2013 新聞:

「….電視廣播(511,TVB),上半年廣告收入再錄得9%增長至14.59億元,較去年全年增長6%更多,集團表示會透過數碼平台擴大廣告基礎,並透露劇集《衝上雲霄II》截至昨日於優酷及土豆網錄得3.5億人次收看。」

國內有的是視頻渠道,如已上市的優酷土豆、百度旗下的奇藝,以及迅雷等等,他們的特色是有巨大的渠道,但缺乏獨家內容,所以往往會用天價購買劇集網上版權,更不用說內地電視台天價搶演員趕拍自家劇集應急了。

情況跟 NOW 有線花巨款搶英超是一樣的道理,正正因為他們有渠道但沒有內容,所以焗搶。

視頻搶劇有幾大手筆?11 年時搜狐視頻以3,000萬元天價拿下熱播劇《新還珠格格》,後來再分銷俾優酷、土豆、迅雷、樂視、騰訊、PPS、PPTV 7家公司,分銷收入已抵銷了那3,000萬。

而接著的,便是不停的創新高價錢,及大家耳熟能詳的演員北上掘金新聞了。

假設王生仍然維持100萬一集拍出近電視電影的劇集質素,以10-15集為一單元故事 (參考美國模式),即一年洗 2 億可以拍出15 套劇了。

如果王生團隊對劇集質素咁有信心,實在應該以內容為主打,與中立的渠道及視頻合作,內地的如上面所述的,香港則有YAHOO, 先賣內容將每年的 net loss 由  – 2 億變成   -1 億內。

如此,等得三幾年公司的網上和手電的全方位新渠道成熟了,便多了許多廣告收入以及實戰經驗,5 年內便應該可breakeven 了。5 年下來,累積的現金消耗可能只是不足3億,以戰養戰下,實際的消耗遠比堅持搞傳統電視台高風險高投資來得合理。

另一邊廂,中標的兩間收費電視,是出了名有渠道而沒有太多自製劇集內容 (除了新聞及資訊性節目),到時佢地洗唔洗找王生買劇,可能都是未知之數。

做生意不是鬥氣,一邊抗爭,一邊以戰養戰搞網上電視吧王生!

管理 實務 網臺 臺的 商業 模式 笨發
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開放決定社交平台的未來 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101lhca.html

如果您姓樊,又不幸被父母期許為健康強壯,取名強健的話,那麼你去著名的社交網站FACEBOOK註冊的時候,可能會遇到一點小麻煩,因為他們的審核員會認為閣下用「強健*樊」來做自己的姓名可能是個玩笑,為此它需要啟動一些輔助程序來確認這確實是您的真實姓名,並會向你解釋為什麼註冊信息的真實性非常重要。

以上事件真實,除了那個名字是我杜撰的,但確有其事,就發生在我的朋友身上。

本週互聯網世界最有眼球效應的事情是,者名的交友新應用,閱後即焚網站「SNAPCHAT」先是拒絕了FACEBOOK30億美元的要約收購,隨後再回絕谷歌伸出的作價40億美元的橄欖枝,令業界側目,雖然我覺得SNAPCHAT確實是一個非常聰明的創意,但是要開價至此,我還是很有疑問的,或許它對FB或谷歌這樣的大平台有某種核變價值,SNAPCHAT單獨上市是否值這個價,投資界應該打一個大大的問號。

 

和上週上市的推特一樣,SNAPCHAT獨立發展的話,最好的結果就是推特這個狀態,甚至根本就達不到,因為從各種角度來看,它太時髦,太迅速,太侷限。時髦意味著極可能就是一種流行,而流行多是短命的,迅速傳播就更是流行的一個最佳註解,並且70%的用戶都是13-18歲的小姑涼,內容上即時性信息和不雅信息居多,就顯得太侷限了,雖然FACEBOOK發展初期也很時髦很迅速,但卻沒有侷限性,不論在年齡層還是在內容上,都更開放,更包容,這才使得FACEBOOK突破了年輕人使用的專屬,向更多的年齡層滲透,因為互聯網一向是年輕人的專屬,能夠突破這個藩籬,恰恰是社交網站的一次意義巨大的昇華,這正是FACEBOOK能夠傲然獨立的最重要特徵。

年輕人永遠躁動不安,喜歡新奇,他們的忠誠度很低,這些特點,既利於創新,利於接受新事物,同時也易喜新厭舊,缺乏粘性,許多曾經風靡一時的東西很快就成了歷史,近些年來,社交網站的新事物一直層出不窮,TWITTER、LINKDIN、TUMBLR、INSTAGRAM、PINTEREST、Foursquare加上SNAPCHAT,這是一個好現象,說明這個領域的增長空間巨大,能持續不斷的出新,這對所有的社交應用都是利好,而不是威脅,關鍵在於如何在這個過程中不斷沉澱那些最好的,最不能捨棄的,最實用的,這其中,目前唯一做到積累,厚發並且粘性巨大,包羅萬象又擺脫流行元素的,只有FACEBOOK,他已經完成了量變到質變的關鍵性飛躍,正如馬克所強調的:我們不必要一定得做到最新、最酷,我們只要做到最實用就好,不管某個年齡段的用戶有多躁動不安,他們最終都會選擇回歸的。

 

社交應用的大爆發是西方交往文化這個土壤的必然產物,如果你細心一點就會看到,在基礎問候語上,中西方文化就有一個巨大的差異了,我們中國人的基礎問候語是:你好!,是個單向的陳述句,對方復讀一遍就算是打了招呼,不失禮節了;英文的基礎問候語是:你好嗎?是個要回答的問句,而且出於對等原則,被問候方是需要去詢問對方的情況的,如此一來一往,就交往起來了。因此社交網站如此花樣翻新的出新,絕對是有深厚的文化土壤的,這不是你想創新就能夠被響應的事情,過去十年間,中國在這方面沒有創新,可就算是跟隨複製,也只成了微博和微信,而微博與微信的的商業價值有多大,最終不取決於註冊人數,所有的社交網站都一樣,它的最終商業價值,取決於活躍人群和開放程度,這其中,開放程度是最重要的。

 

扮演哈利·波特的DanielRadcliffe說,既然選擇上FACEBOOK或推特,把自己的一舉一動向全世界廣而告之,那就別指望自己還能保留多少隱私。SNAPCHAT的迅速發展,很重要的一個因素恰恰是因為隱私保護,可我認為這和社交應用的大方向背道而馳,隱私保護只能是逐漸取得一個相對平衡,而且一個人越是健康開放,就越少有隱私,最終有價值的不是你的瞬時情緒和你想保護的那些「隱私」,而是那些最實用,最有保留意義的東西;

 

在我女兒的指導下,我用過SNAPCHAT,最後的感覺這就是一個玩具,看到的多是小朋友之間發發小神經之類的東西,挺好玩,馬化騰說他對此毫無感覺,覺得越來越不理解小朋友們了,不過騰訊還是在馬化騰不喜歡的這個應用上投了2億美金,而FACEBOOK與谷歌也想出高價想拿下它,最終被SNAPCHAT的創始人所拒絕,我想這小夥兒可能是被一些投資機構或個人給蠱惑了,相比TUMBLR、INSTAGRAM、PINTEREST、Foursquare,這個SNAPCHAT沒有什麼更超越的東西,所擅長的就是利用了人們發送一些很即興或很隱私的需求,它確實是閱後即焚,最後能留下來的,就是某某人何時給你發過一個信息,至於是什麼信息,不知道了。

所以,對FACEBOOK和谷歌這樣的大平台來講,收下一個能吸引人經常來玩的應用,顯然是很有意義的,所以不難理解他們願意出高價收購,但是有些東西天生就只能是在某個平台上才會有持久生命力,單獨發展肯定長不了,SNAPCHAT就是這樣一種東西,這是平台型企業存在和整合相關產業的意義之所在,因為那樣做綜合效率最高,這也是TUMBLR和INSTAGRAM願意接受被收購的原因,未來PINTEREST和Foursquare也應該是這種走向的。

 

上個月FACEBOOK的三季報,在所有數據上完爆華爾街分析師預期,從去年同期的虧損到今年營收和利潤大幅度增長,人口基數和活躍人士雙雙增長,足見其一旦開始追求業績,變現能力的卓越,但之後CFO的兩句話讓市場找到做空動力,股價隨即展開調整;這兩句話一個是承認TEENAGE用戶活躍度下降,另一個是FB不打算再在新聞流上增加廣告的數量,乍聽上去,資金因此奪路而逃完全在理,可事實並不簡單,這些看似利空的告白,簡單的表面解讀是要誤判的;

第一點,關於TEENAGE活躍度下降,確切的說應該是youngteens,範圍還要窄,有些中文媒體翻作青少年是不準確的,應該是少男少女,也就是13-18歲這個年齡段,13歲是註冊FACEBOOK的起步年齡,13歲以下以下FB不予以註冊,18歲以下則不會列在公開搜尋列表中,對未成年人的保護還是很到位的,不過這次恰恰是這幫毛還沒長全的小朋友讓市場大幅質疑FB的成長空間。

 

三季報中關於用戶的數據是:FB日均活躍用戶人數為7.28億人,同比增長25%。月均活躍用戶人數為11.9億人,同比增長18%。移動平台月均活躍人數為8.74億人,同比增長45%;上述幾個重要數據中,環比增長也是平穩而顯著的,也就是說,總量保持穩健增長,只是其中一個年齡段的人群活躍度下降,資本市場認為,對社交應用而言,這個未成年人群最有價值,但是可惜,這是對初級交友網站的理解,不是對社交應用的核心理解,FACEBOOK早已超越了一般的交友網站,它已經成為了一個不可或缺的,最實用的社交應用,它的粘性已經不是線性的,而是網狀的,它的觸角已經可以伸向任何領域,幾乎滲透到任何網站,是完全的平台屬性,在這一點上,包括推特與LINKDIN在內,沒有任何一家社交網站可望其項背,這是有質的差別的,而推特和LINKDIN最多是個局部的平台,這種概念的混淆,使得推特被大大的高估了,而FB則被曲解,未成年人的活躍度很有價值,FB對他們一樣不可或缺,但不斷出現的新應用會吸引他們的注意力,帶走他們的活躍度,這個今天是事實,過去是事實,將來也還是,這是他們的年齡決定的,所有的新應用都將在這一點上面對更新的應用挑戰,對FACEBOOK來說,公開的把它講出來,無非是對一直以來的事實給予肯定而已,在已經做好了最重要的成年人群的吸引力和活躍度之後,拿下這幫小夥伴並不是很有難度的事情,出手30億拿SNAPCHAT算是一個佐證,儘管沒得手,但很明顯這條大鱷打算加強這個年齡段的關注度了。最後,本次季報會議上,馬克還說,在達到10億級註冊用戶之後,FB的下一個目標是15億。

 

第二點,關於FB不打算再在新聞流上增加廣告的數量;這一點讓市場更為詬病,這不是自毀財路嗎?可實際上這一點正是互聯網企業未來革命性的突破領域,單純靠廣告數量增長的盈利模式快走到頭了,用戶耐受力也快到極限,所以對新一代的互聯網企業來講,廣告的突破在精準性和友好性上,準確,用戶易於接受,用戶體驗一流,即新的廣告策略走的是不再以數量取勝而以質量取勝的路子,用戶體驗放在第一位,這個方向,完全是正確的,也是谷歌最為著急的地方,谷歌和FB的分水嶺也就此展開,谷歌仍然繼續做很多偉大的事情,FB則要精耕細作,為每一個用戶的美好體驗做各項準備,實際上在這兩個方向努力的難度上,FACEBOOK比谷歌大得多,就好比中國有能力迅速提升GDP,但是整體產業結構,整體國民素質,整體國民健康等等細化指標的提升,需要的時間和投入更長更多一樣,經常聽人說谷歌做了那麼多偉大的事情,改變人們的生活,FACEBOOK做了什麼能有這樣的市值,這點外行人看不到,但谷歌是看到了的,所以FB被列為谷歌的假想敵,只要FACEBOOK有意向的收購,谷歌一定會去競價一番。

 

只是FB還是現行了一步,月均活躍人數11.9億人,這個數字實在驚人,已經形成了類似氣象學上的氣旋規模,更重要的是這個增長的過程中FB已經把它未來的種種預想都貫徹在其產品結構裡,包括要求用戶提供真實個人信息,積極表達個人的喜好,並更大程度的接受開放,而開放是社交網站未來發展最重要的基礎元素,因為最終虛擬的社交要走向實體生活的,只有實現這一步,FACEBOOK才能讓世人瞭解,它的偉大程度一點都不遜色於谷歌。

 

當下的FACEBOOK手裡還握有幾個變現的利器,都沒一一展現,可業績已經大超華爾街預期,雖然和谷歌是對手,但是合作也在開展,未來它和EBAY與亞馬遜的合作更具看點,而且,更為可觀的是,人們在FB上花的時間是在YOUTOBE,PANDORA,TWITTER,YAHOO,AOL,LNKD和SNAPCHAT之和,這是COO桑德伯格在財報會議上所提到的,只是市場聚焦於所謂的利空因素,視而不見罷了。

最後,本文開篇提到的那位在FACEBOOK註冊不順的朋友,當網站確認了他的信息真實之後,向他解釋,未來FB會和個人金融與支付聯繫,會和實際生活中的各方面都有關聯,因此真實的註冊信息是非常重要的。

開放 決定 社交 平臺 臺的 未來 二月 立春
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錯失精琪方䅁可能才是滿清倒台的主因 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/02/blog-post.html
由於近日中日關係緊張,而2014年又剛好是甲午年,有不少人認為這一年共匪必定重蹈當年滿清覆轍被大日本帝國皇軍亡黨亡國。利用歷史去分析當今時局甚至股市是一個常用的方法,但由於歷史是由人所撰寫,因此搜集、分析和結論往往滲入撰寫人的主觀判斷。加上歷代中國史書以正朔、陰陽、天德和帝王治亂興衰為主要思路下的鐵筆春秋,故以某些個別歷史事件去替當今時局作推論其結果往往令人大失所望。近年西方金融經濟成了一代顯學,故以此角度去剖析歷史每每另有一番「新」發現。日前筆者拙文『64事件可會是中國貨幣史上的里程碑?』受朱嘉明博士的鉅著「從自由到壟斷 - 中國貨幣經濟兩千年」所啟迪由貨幣史角度去重新分析8964的另一層意義,今天且進一步再看一看在清末另一個可能被忽略而令滿清覆亡的經濟改革。

不少人認為滿清覆亡的原因是極權和政治腐敗,加上錯失光緒末年戊戌六君子的憲政改革令中國走向共和而最終難逃倒台的命運。其實如果由貨幣史角度去看,清末沿用的「銀本位」制亦極有可能是另一個其覆亡的主因。本來中國當時行銀本位已經有超過一千年的歷史,在「銀本位」以外民間銅錢、私錢、外國貨幣亦同時流通,因此便出現了今天活在人民幣是國內基本流通貨幣下生活的人難以想象的混亂情況。加上清末自太平天國之亂後地方勢力抬頭形成大一統皇朝在末期常見的藩鎮割據現象,令滿清這個所謂「極」權的政體在國家貨幣政策上竟然完全沒有話事權,因此在出現金融危機或其他情況下不能利用宏觀的貨幣政策(如米帝的QE)去救市。
銀元本來是當年中國對外的匯兌貨幣,但在十九世紀的時代大英帝國猶如當今的米帝軍事經濟實力獨步全球,因此行「金本位」的英鎊猶如今天的美元成為全球貿易結匯貨幣。邁向十九世紀末葉,全球各國除了滿清外皆逐漸放棄「金銀複本位」制而採納掛勾英鎊的「金本位」制度,這造成了十九世紀銀兌金長期下跌的大浪。要命的是由於滿清仍採用「銀本位」,江河日下的銀元便不斷湧入中購買原材料和農作物這些實物去換取日漸升值的黃金。加上滿清對外賠款、購買自己不能生產的軍備和先進工業產品必須用英鎊或黃金結算,這可令銀兌金下瀉加速,而因為白銀大量流入造成國內惡性通脹。根據美國漢學家、大清海關洋幹部馬士的記錄,1903年銀兌金價只等於1873年36%,當中對實行「銀本位」的大清帝國打撃可想而知。
滿清在太平天國之亂後地方勢力抬頭之時所推行洋務運動的同時,亦同時推行金融西化的進程,但在路線上滿清中央政府卻錯誤縱容地方各自為政私鑄貨幣。首先在1887年時任兩廣總督的張之洞引進西方的新式鑄幣機軋製新式銀元。之後他調任湖光總督後又獲准在湖廣鑄造和發行地方銀元。在地方啟動印鈔權之始令地方政府擁有QE能力去推行地方洋務運動令中國出現了在慈禧時代的中興局面。食髓知味,各省分別開始競相私鑄銀元和銅元。在貨幣供應急速増長之時不但令民間飽受通脹之苦,同時亦剝奪滿清中央政府以宏觀經濟手段(如QE或發債)去調節政經的手段。根據梁啟超《濫鑄銅元小史》統計,銅元兌銀元匯率由1905年6月的96貶值至年底的107。到了1910年則下跌至175和180水平,銅元兌銀元貶值高達80%!

自洋務運動以來,滿清其實不斷和外國交流以圖改革中國。當美國國會於1900年正式批准從「銀本位」改為「金本位」之後,世界上僅餘兩白銀經濟體中國和墨西聯合向美國發出了呼籲要求美國為兩國的幣制改革提供幫助。因此米帝便成立了『美國國際匯兌委員會』,並派了經濟學家精琪(Jeremiah Whipple Jenks)來華獻上實行「銀本位」的藍圖。精琪於1904年初抵達中國後向滿清中央政府提交了幣制改革方案《關於中國新貨幣體系的備忘錄》。其重點有兩個,分別是導入金本位和把發鈔權重歸中央。由於「精琪方䅁」直接威脅張之洞等割據地方勢力漢人的利益,因此他們以「民族主義」的旗幟反對而令「精琪方䅁」胎死腹中。就這樣,滿清因為錯過過這個重要的金融改革導致在日後的上海橡膠金融風暴和四川保路風潮等金融危機令滿清無力以宏觀金融政策去挽救而招致倒台(見『1910年上海橡膠股票風潮:撼動清朝的股災』)。正如洋鬼子喉舌英文報紙《北華捷報》1905年3月31日《中國貨幣改革》一文指出,張之洞反對「精琪方案」的攻擊是出於偏狹的排外主義。並且指出「在中國推行幣制改革,事實上是向巨大的既得權益和腐敗勢力進行全面攻擊。」據該文推算各省造幣廠發行銅元替地方勢力帶來至少每年高達1,800萬両銀。

日前筆者拙文『鐵面朱經濟學』和『沒有最大只有更大的強國債台!』嘗試分析共匪近代一段重要宏觀金融歷史。對照當年滿清的貨幣改革,再看鐵面朱乃至今天的地方債務平台等現象,其實便是中央和地方政府在政經上的矛盾和角力,這些亦是中國近數千年來歷史軌跡之一。不過當今共匪不同當年的滿清,除了沒有集軍、政、財大權的地方割據勢力外,中央亦有印之不盡的人民幣和透過四大賊銀所控制的宏觀金融體制。在這一點上,共匪邪惡的江山可能遠較反共義士所想象的穩定!

錯失 精琪 琪方 可能 才是 滿清 倒臺 臺的 主因 朱泙 泙漫 屠龍
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估值10個億的魔游游:手游交易平台的淘寶是如何煉成的?

http://news.iheima.com/show-6-143973-1.html
尤其是在 2013年,「手游年」之際,各種手游交易平台如雨後春筍般大量湧現,比如8868、交易貓等。其實早在2010年,魔游游(moyoyo)就已經開始運營手游交易平台,憑藉著先發優勢和多年的用戶積累,毫無疑問,今天手游交易平台的龍頭老大就是魔游游。
 

關於魔游游是如何起步,並且一步步發展到今天,成為月流水千萬,在資本市場估值為10億的公司,以下為魔游游創始人張明口述:
 

頂著壓力來創業
 

2000年大學畢業後,第一份工作就是電商網站開發,我大學時的專業其實是電氣工程,但是一直對計算機特別感興趣,因此一直以來的積累都在軟件開發這一塊。我的工作地點歷經西安、上海,來到北京做遊戲其實是頂著壓力的,因為在上海的時候,我的工資在當時已經算很高了。
 

2005年3月份我來到北京,做了4年的產品開發方面的工作。一直做到VP的位置。到2010年的時候,手游還沒有形成勢頭,當時還是塞班系統的世界,然而智能時代的苗頭已經有了, 2010年10月份聯通與IOS達成合作,安卓也興起來了。而我就是在這個時候出來創立的魔游游,基於興趣點和對手機遊戲願景的前瞻,我就這樣出來創業了。
 

其實剛開始,壓力還蠻大的。2010年的時候,手遊行業其實是進入了一個瓶頸期,而我們最終打算做針對手游的跨渠道、跨平台這樣一個事情。遊戲裡有一個現象大家都知道,打到一定級別發現缺一個道具,而這個道具對於高級別的人來說是沒有用的。因此這種道具間的交易需求是非常旺盛的。之前我也一直關注包括5173等的商業模式,覺得既然PC端遊戲有這個需求,那麼手游也會有這個需求,因此最終選擇做手游交易平台這個項目,也就是現在的魔游游。
 

做手游交易平台的淘寶
 

起步階段,我們也經歷了很長的摸索期和用戶的痛苦的積累期。尤其是前幾個月,第一批用戶的積累是花費了大量的精力的。
 

魔游游做的是C2C的交易,首先我們要先與買家、賣家取得聯繫,一開始是一個一個去聯繫的。甚至一開始的時候我們自己先收一些貨,然後再賣出去,扮演中介這樣一個角色,就是首先要取得這些玩家的信任。
 

我們剛開始投入了10來個人做這個事情,先去各個公會混臉熟,去把人引導我們的平台上來。我們當時很興奮,因為我們做的是一個顛覆傳統模式的事情。過去的交易都是靠一個中介在從中牽線搭橋的模式。比如說,我這裡有個賬號,想賣出去,那就找公會裡比較「德高望重」的玩家,作為中介,然後買家通過這個中介買到想要的賬號。這樣的模式,一個是效率低,二是漏洞很多。很多交易的賬號遇到不良賣家都有可能會再被盜走。此外,平台和渠道之間是沒有打通的,不同渠道之間的遊戲是不能進行交易的。而我們做的是一個平台,所有想買賣的玩家直接在上面掛出想賣的商品,買家看到後可以直接交易,就像在淘寶上,買家挑選商品,明碼標價,不用擔心後續問題,也不需要找中間人這樣一個過程。
 

我們的平台上線的第一個月積累了1000個用戶,都是一個用戶一個用戶聊過來的,後續更多的用戶是本著魔游游的口碑而來。到2012年是一個用戶爆發之年。比較典型的一個標誌就是2012年《忘仙》這款手游的出現,徹底點燃了手游交易的爆點。到現在,魔游游擁有的註冊用戶已達500萬,具有完善資料的用戶120萬,這些人都是綁定了銀行卡和身份證號的真實用戶,每個月的流水平均可達千萬,目前是月均2000萬流水,平均用戶月消費值在300左右。目前魔游游平台上交易的遊戲有好幾百款,基本上涵蓋所有熱門遊戲。
 

信用體系是關鍵
 

要想做到C2C,信用體系是非常關鍵的。這也是做淘寶要比做京東難得多的原因。
 

信用體系不是一朝一夕就可以建立起來的,我們也是經過這幾年的積累才能做到現在這種比較完善的程度的。比如說,我們每個放在平台上的賬號都是經過人工審核的,這需要很大的工作量和非常紮實的信用記錄。每個賣家從第一筆交易開始,其交易金額、被投訴次數等就已經開始被記載了,買家的信用,包括購買頻次,購買金額都是被記錄的。買家和賣家信用積分都是可以兌換物品的。
 

相對於其他競爭對手來講,我們的優勢包括以下幾個方面。
 

首先,先發優勢。我們在這個領域做得最早,積累了大量的經驗和優質用戶。目前我們團隊100多個人,其中60%的人員作為客服人員為交易玩家進行一對一服務。運營團隊專業性要求特別高,每個人根據遊戲特長劃分技能指標,進行相應考核。
 

其次,我們是基於C2C的交易,擁有完整的信用體系和支付交易體系。因此我們的用戶基本上是通過口碑營銷,通過口口相傳而來。這樣一種模式在當今,包括我們很多現在很多競爭對手他們更多做的都是B2C而非真正的C2C。因為難度太大,一個信用體系的建立至少需要3年的時間。
 

魔游游的未來還可以做眾籌
 

手游交易平台的意義不僅在於可以幫助遊戲延長壽命。比如說,我的一個《時空獵人》的賬號,自己不想玩了,賣給別人,那麼這個賬號的生命由另一個人延續下來。這對於CP(遊戲開發者)而言,是非常有價值的。
 

此外,我們還做遊戲推廣。目前我們與完美世界、中手游、藍港在線等合作的比較多,我們推廣的效果是其他平台的4倍。不僅因為我們有一套完整的數據模型,可以用數據做推廣,還因為我們優質的用戶。這裡的大部分用戶是遊戲交易賬號。
 

因此,我們的用戶是我們的核心競爭力。未來,做遊戲推廣、做遊戲營銷僅僅是魔游游最基本的盈利模式。針對這些捨得花錢玩兒遊戲的用戶,我們還可以做遊戲金融、遊戲眾籌,這些都是我們未來的方向。

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王石談萬科30年的規劃:擔心下一個倒台的是萬科

http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145134.html
我準備了四個故事,臨時又增加的一個故事,我這幾天不斷的接到「冰桶挑戰」的邀請,但是我一直沒有回應,我發現如果再承諾,我估計捐款就會漲到幾千美金了。錢不是問題的,所以問題是我總要有一個表態,所以上來的時候,我拿著一瓶礦泉水。
 
我先講講我來到這裡之後,我今天早晨進行鍛鍊,教練很禮貌的在我邊上放了一瓶礦泉水,我沒有喝,之後我換了一個地方鍛鍊,他又給我拿了一個新的礦泉水,我還沒有動它。他不知道我的習慣,我是不喝礦泉水的。
 
我們宣傳任何一項公益活動,都是用我們的行為來做的,我們的表演不如我們的實際行動。當然,作為這個時代,作為演員,作為知名人士,比如說如果我們省長做這個動作,我相信對河南的影響是非常大的,但是他一定會遭到河南省人民的痛罵,因為河南正遭受嚴重的乾旱,我們缺水。如果只是我們明星來做這個事沒問題,為了娛樂、消費,有他的宣傳所謂的「漸凍人」,所以在這裡如果你們以為我要做「冰桶挑戰」那就是錯的,我在這裡宣傳,大家儘量少喝這種瓶裝礦泉水。
 
我們阿拉善是企業家的一個公益的宣傳和交流的平台,阿拉善的創會會長劉曉光先生如果在的話請他站起來,如果不在,我向他表示我的尊重,這是我想增加的一個故事。所以你們指望我有表演,我現在回應,請你們不要再進行挑戰,我對「漸凍人」的關心捐了款,但是不要再去炒作,這是一個故事。
 
接下來我還要講四個故事:第一個故事是領先受阻;第二個故事是如何放下;第三個故事是對未來的擔當;第四個故事是萬科的30年規劃。
 
第一
領先受阻
 
今天開這個會我知道,有一半的企業家10年沒有來到河南,為什麼?沒有道理,中原是必經之地,為什麼沒有到過這裡呢?是因為忽略它了。為什麼忽略呢?覺得這個地方難纏,是個農業大省,但是不是經濟大省,我講的不是總量,是各個方面,包括效益、環境。
 
昨天晚上的發言我沒有準備,吞吞吐吐,很倉促,但是省長還對我進行了表揚,說王石說實話了。說什麼實話呢?我說河南人際關係太複雜,我們的副書記也在。我們提出來一個問題,我們在去年上一屆的時候是在武漢,在武漢我就說湖北人有雙重性,就是你用文明對待他,他比你還文明,你如果用野蠻對待他,他比你還野蠻。
 
為什麼?土文化,傳統來講,當然跟河南比,文化最豐富的還是中原,也是歷史悠久。但是比先進,張之洞的洋務運動重點就是武漢,把第一個鐵廠、紗廠等等都是開設在武漢,從文明來對付你。你文明,我比你更文明。
 
但是河南用另外一個詞,就比較更能說明問題,就是「領先受阻」。什麼叫領先受阻呢?河南是中原,如果說文明的話,是五千年文明史。中原文化,如果我們建立從夏、商這樣過來之後,我們四千年當中,兩千年的文明就在河南,就是在中原,而不是在陝西。
 
現在說陝西西安那邊,河南人不服氣,是有道理的。八大古都,河南佔了四個,鄭州就是一個,鄭州、開封、洛陽、安陽,這是從歷史來講的。但是正是因為歷史上的這種先進,反而成了它的阻礙,這個文明成了它的一個包袱。
 
有沒有例外呢?當然有例外,我是搞房地產的,我和湖南建業的胡葆森先生關係非常好,雖然葆森的業務就在河南,但是他在我們全國工商界當中,他身上具有我們很多中原文化的好的傳統,寫一手好字,打得一手好籃球,在中原是有影響的。所以我們看到,河南如何重新的振興,如何突破自己的包袱是非常重要的。就要放下,歷史的包袱背著,往往就阻礙了先進。
 
第二
如何放下
 
1999年我辭去了總經理的職務,到現在還是董事長。很多人就擔心,說萬一市場不好了,萬一發生巨變了,你還會不會再重新上馬?我說我不會。中間是有幾次危機的,但是我都沒有再回去當總經理,就放下了。
 
2005年曲向東組織了戈壁挑戰賽,就是到戈壁去走,有一個主題就是放下,其中有一個演示,父老鄉親們可以回去試一下,一根竹竿,8個人,大家一塊把這個竹竿放下來,如果你要提前放下來離開了就被淘汰了,這個比賽是非常有意思的。連續三次,這個竹竿不僅沒有放下來,反而被抬上去了。
 
因為高度不一樣,結果這個竹竿就落下來了,肯定失敗了,竹竿沒有放下來,是落下來了。我們試了第二次、第三次是同樣的問題,不信你回去試,這個規則就是,最後的那個人勝了,因為他怕被淘汰掉,所以誰都不敢離開那個地方,他就往上貼,一貼的結果不是往下放的。說放下,大家都在往下放。
 
作為企業家來講,就是規模戰略,結果就是這樣。要放下是不容易的,這個話題我就不展開了。大家說有什麼不容易呢?一個人,一個企業一定有生命週期的,大家講百年老店,現在萬科正在做第四個十年規劃,不要說百年了,第四個十年能不能過去我們都不太清楚,做了8個月的規劃還沒有出來。
 
第三
對未來的擔當
 
我們改革開放35年時間了,企業到今天也應該有擔當了。萬科也開始國際化了,進入美國,在美國進行投資,其中我們有三個理由,首先我們隨同客戶過去,因為萬科現在有很多客戶開始到海外去置業,其中置業之一就是買房子,而我們本身就是開發房地產的。我說為什麼他們出去到國外買房子?是什麼理由呢?我個人認為有幾個:一是為了子女,為了小孩上學買房子;二是投資的置業配置,現在國內限購,不允許你買,那就到國外去買;三是準備拔腿跑的。企業家為什麼要拔腿跑?
 
因為感到生命不安全、財產不安全,所以我想他是感到不安全而走的。但是我們企業家是什麼呢?我們企業家就是要承擔風險的,包括社會變動的風險。改革開放35年了,我們如果不承擔風險,如果我們不來擔當,你讓誰來擔當呢?說政治家擔當,那是政治家的擔當,我們企業家應該有企業家的擔當。
 
在這裡,我不妨來說一下我們最起碼擔當的責任,未來怎麼做,一個企業家非常明確,首先要解決就業,給消費者提供產品,要給國家交稅。我把萬科這三年向國家交稅的情況向父老鄉親匯報一下,跟我們的同仁交流一下。
 
2011年、2012年在民營企業五百強當中,萬科交稅僅次於華為,排名第二。2013年萬科在民營企業排名五百強第十位,我們交稅從第二位上升到了第一位,去年我們交稅258億。希望你們給我一點掌聲,但是看到掌聲不是很熱烈。我覺得我回到了河南,向父老鄉親說這個事是我最得意的,在民營企業當中,萬科去年交稅排第一。
 
既然講到擔當,這裡不得不提一個我很尊重的一位企業家,他的名字叫褚時建。由於時間的問題不能展開,但是我想說的是,大家都關注的是褚時建曾經的煙廠輝煌和他之後再重新創業,創了一個褚橙。但是我想說的是,我們僅僅看他煙廠的創業和75歲的年齡,10年創業的褚橙的故事,不能對這個人進行一個完整的判斷。
 
褚時建是解放前期參加的革命,參加的游擊隊,之後就當幹部,這個幹部一直當到1957年反右,原來他是反右工作組的組長,但是不幸他被打成右派,之後他開始了長時間的農場生活。農場生活的第一份工作是造紙廠的廠長,之後他又換了工作,就是榨糖廠的廠長,換了工作就是給他平反之後,文革結束之後。
 
當時問他為什麼做榨糖廠?他說很簡單,當時有兩個選擇,一個是去採礦廠,一個去榨糖廠。他當時的選擇是願意到採礦廠,問他為什麼到採礦廠?他說到採礦廠可以打鳥,可以打獵。他的太太覺得不應該回到山溝裡面,他們當時回到了玉溪,一個快破產的煙廠,之後的故事大家就很清楚了。因為現在萬科正在做褚老的案例,這個研究很有意思。
 
50年代在他被摘帽之前,他做的紙廠也好,糖廠也好,按照當時整個云南同行的水平,他已經達到了最好,質量好、效益好。他能做到今天不是偶然的,他體現的是一種企業家精神,這種企業家精神讓人感慨萬千。
 
如果我們說中國沒有企業家精神也不對,為什麼呢?褚時建先生的履歷和經歷,他沒有出過省,甚至他沒有出過玉溪這樣一個地區。就這樣一個云南玉溪本土的一個人,剛才說的四個廠都是在玉溪,他做成了國際級的企業,被國際上歎為觀止的企業家,在這方面,有很多我們值得去學習的。我們剛才談到了,我們和國外比,和硅谷比,我們確實要回來向我們自己學習,這個時候我們回來,可以看到河南的先進理論的法則,就是我們從胡葆森先生看到的,很多中華優良的傳統,在他現在的企業當中發揮了作用。
 
我和胡葆森先生是倒過來的,我雖然在河南長大,但是我沒有家庭的熏陶,我也沒有對書法的愛好,所以我就一直慶幸沒有受過什麼傳統文化的熏染,我很慶幸我很國際化,我雖然出國深造是2011年的事,但是我很慶幸我沒有受到傳統文化的熏染,而且你們可以看到,萬科相對而言是比較國際化的。
 
但是我真正到國外深入下去,我們現在有一個時髦的詞叫做「深潛」,就是要深入的學習西方文化。這一深入不要緊,結果發現深入不下去,就是你想瞭解人家是怎麼回事,你應該弄清楚你是怎麼回事,你從哪兒來,中國的傳統文化你喜歡不喜歡是一回事,你瞭解不瞭解是另外一回事,我還沒有瞭解就不喜歡,為什麼?五四之後我們一直反對中國傳統文化,我們現在確實要來反思一下,我們必須要來學習我們傳統上的東西,我們不是全盤接受。我們如果把傳統的割斷了就無法往前走,這就是我想說的放下和責任的故事。
 
第四
萬科30年的規劃
 
今年是萬科的30週年。我記得非常清楚,10年前萬科做第三個十年規劃的時候,是數量級增長,和我們國家一樣的,不要說我們國家總是說GDP,一個企業也是這樣,就是你的營業額,是一樣的。但是顯然國家在轉型,企業在轉型,我們在轉型當中,下一個十年怎麼辦?我們是有困惑的。
 
所以我們討論了八個月,到現在都沒有弄清楚。和十年前的規劃做討論,就是到底是什麼,到現在也不清楚,到年底是不是有一個結果也不知道。
 
儘管不知道,但是我們有幾個是知道的呢?一定從數量向質量轉化,因為我們是老大,老二、老三在挑戰,我們當然是很緊張的,但是一緊張的話,下一步被淘汰的就是你。根據萬科的歷史,我估計下一個倒台的就是萬科。
 
我們看看萬科怎麼成為全世界第一的。1997年亞洲金融風暴,當時中國最大的房地產公司倒下了,所以我們成了中國第一。過了10年,2008年我們學習了美國的全世界最大的住宅開發公司帕爾迪,我們當時只有他的70%,當然我們沒有要超過他。沒想到一個金融風暴我們不但超過他了,美國的第二、第三加起來也沒有我們高,所以我們很自豪。
 
我想下一個該誰了呢?下一個就該我們萬科了,因為組織先進法則也符合萬科的現狀,因為你大了,你覺得有成就了。實際上今天到這裡來開會的上午,我還和我們萬科的團隊討論我們萬科之後的十年,他們講萬科繼續領銜往前跑,我說不一定,這只是一個可能的選項。所以如何可持續發展?我們現在確實要有重新的參照系,不僅僅更多的向國外學習,不僅僅是深潛學習西方,我們要更多的回顧我們的歷史和我們的過去。

王石 萬科 30 年的 規劃 擔心 一個 倒臺 臺的 的是
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互聯網醫療行業深度報告:從創投到產業平臺的重度垂直...

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3059&page=1&extra=#pid6356

本帖最後由 Billy 於 2014-10-8 15:34 編輯

互聯網醫療行業深度報告:從創投到產業平臺的重度垂直閉環
作者:格隆匯  張常新、姜天驕

投資要點:


我們方正中小盤在2014916日成功舉辦了2014年互聯網醫療行業額高峰論壇,本報告為主要發言嘉賓的觀點精煉集錦。我們本次論壇邀請到了九安醫療、中衛萊康、樂普醫療、理邦儀器、華平股份、北京健康雲、丁香園、春雨醫生、杏樹林、掌上藥店、紫色醫療、達晨創投的創始人及高管,以及資深HIT專家。精彩觀點不容錯過!

我們的主要觀點重申:重度垂直將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!“一個完整的“重度”服務,將在體驗上完勝“大而全”的單環節平臺,從而成功搶奪高粘性、高單價、高頻次的優質用戶。由於醫療服務需求的特殊性,類似於“網購電商”大而全的商業邏輯在醫療服務領域難以成立,醫療服務需求是縱向鏈條衍生需求,而“網購電商”是橫向衍生需求。我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面

安醫療董事長劉毅:互聯網模式實際上核心就是一個變化:從客戶到用戶。硬件、App、雲服務三者構成了新的產品形態。硬件是圍繞用戶完整的循環,讓用戶憑直覺去使用,輕松完成用戶健康數據的采集,上傳到雲端分享應用到用戶所需方面,健康數據以前所未有的方式快速累積。互聯網醫療最重要的一個變化是健康數據的獲得,實際上這些數據在醫院住院的時候都能獲得,但住院只有7%-8%的人,剩下的數據需要去醫院獲得。如何獲得簡單、方便的數據,這對健康醫療有很大影響。這樣的健康大數據正在形成,數據需要個人化、指標化、連續性、不能人工輸入。

中衛萊康CEO馬晨曦:移動醫療是大變革:移動醫療是一種變革,而不僅僅是多了一些工具,移動醫療的核心價值在於運營移動醫療平臺的大數據將徹底改變醫療服務與醫療科研的方式和方法,移動醫療的發展取決於移動平臺的開發能力和獲取用戶的能力。移動醫療關註的不僅僅是醫療體系的數據,更多是院外的數據。通過對國內外數家領先的移動醫療公司進行分析,主要分兩類:第一類:從醫療穿戴設備研發入手發展客戶繼而形成用戶平臺。第二類:集成醫生資源、知識資源、社群溝通資源等,集聚用戶形成運營平臺。

北京健康雲執委會副主任徐歡生:閉環和用戶思維是重中之重。現在做醫療健康產業形不成閉環,商業價值是很低的。北京市的領導一開始在考察產業發展的時候就發現一個問題,硬件的企業要把硬件、健康管理、醫生服務全部串起來,做服務的公司在早期迫不得已要自己做硬件,還要自己搭建雲,對於現在正在崛起的一些企業難度比較大,對於社會資源也是極大的浪費,北京市的領導從產業規劃的角度就規劃了北京健康雲。

達晨創投北京總經理何士祥:VC對互聯網醫療很看好。從春雨醫生、丁香園獲得大筆資金可以看出,這是一個“最好的時代”。互聯網行業當下正熱門,資金供需雙方火熱。需求方(創業方):大量的創業者出現,有從互聯網公司上市後出來自創業,也有從傳統行業(大型壟斷、難以有更多的上升空間國企、大型外企)中出來創業。互聯網運營與傳統產業經驗結合。投資方:首先,BAT本身股東、老板及高管,還有普通投資者都通過上市帶來大量財富資金,可以引發更大的投資浪潮,具有超額的基金供給。互聯網大佬、阿里巴巴馬雲、馬化騰和360周鴻祎,有大量的資金沈澱可以供應給創業團隊。其次,VC方也很看好。

HIT專家趙新遠:從關鍵詞看美國互聯網發展。醫療碎片化,專科分化太細。信息不共享,不同醫院病歷不共享。美國政府拿出很多資金建立電子病歷解決不了以上問題。現在,以病患門戶PatientPortal的形式,希望可以解決數據的交換和互操作。在上面看見患者基本信息,病歷、檢查、過敏、用藥史等的清單。提高醫療質量,減少醫療費用。

春雨醫生聯合創始人畢磊:醫療盈余。春雨成立到現在3年,產品在11年底上線,春雨做到現在我們也不認為已經摸索出了行業的發展方向。為什麽做春雨這家企業?我們在做春雨之前看了中國醫療的整個大環境,互聯網醫療化大概有兩個方向:商業化為導向的服務,也就是醫院或藥企給錢就幫忙導入用戶,不管這個醫院或者藥品是不是用戶所需求的,在PC時代比較普遍;另一種是,醫生為導向,有報道說中國人收入的80%花在生命的最後一個月,這些人是真正高ARPU值的人,所以中國人所有的醫療服務都集中在這個階段,但大多數人沒有這麽嚴重的病,需要健康管理服務,這些低ARPU值的人需求沒有人滿足。這些人在移動互聯網中都是絕大多數人群,都是傳統醫療服務不關心的人群。

杏樹林創始人張遇升:讓行醫更輕松。醫生的工作本質是信息的獲取和處理,核心是四個方面:收集數據,所有的臨床診斷、化驗;制定方案,根據臨床經驗制定方案;實施方案;最後,進行隨訪並獲得隨訪結果。每一個步驟有很多數據處理的過程。過程當中就會出現一些需求,中國的醫生比較累比較忙,工作效率極其低下。其中有一些什麽樣的需求呢?比如說如何快速地收集一大堆病人的資料,怎麽樣隨時隨地地看這些資料,怎麽樣方便地隨訪這些病人,遇到疑難雜癥怎樣方便地找到參考的信息。杏樹林試圖去解決這些問題。

掌上藥店業務負責人Daniel:掌上藥店O2O進展。移動互聯網對醫藥零售已經產生了很大影響,我們認為有六個方面:去流通環節化;在線流量入口為王,消費者現在購藥的習慣還在線下,我們希望轉化到線上;加速藥店洗牌,中國不需要現在這樣42萬家零售藥店;後臺費用效率最優化,品牌方與藥店在溝通時,希望藥店有償幫助推廣一些產品,之前分付費都無法做到量價掛鉤,現在我們希望把促銷活動能夠覆蓋的人群多樣化,提升轉化率;O2O CRM大數據崛起,線上的服務本身積累許多數據。

紫色醫療創始人盧傑:互聯網醫療,還有那些機會?健康行業,產業鏈的各環節,涉及的角色去分析。醫生、科研機構、藥企、保險公司、可穿戴設備廠商,健康人群,亞健康人群,母嬰,健身、減肥、養生人群等。健康和醫療是有區別的。健康是以預防疾病為需求的,而醫療是治愈疾病、醫療服務為訴求的;涉及的主要是醫生和病人,是剛需。健康事業則可以設計減肥導師、健身教練的,是軟需;有些健康服務還是反人類的,如健身節食;但也有預防性服務需求也是比較大的,如打疫苗。醫療服務設計三步驟診斷、治療、隨診。隨診國內做的最不好。

寫在前面:從“四句真經”,到“重度垂直”,再到“2014年互聯網醫療高峰論壇智慧精華”,方正中小盤在互聯網醫療領域的深耕思考一直在前進,期待您的交流!

自我們7月29日發布60頁的《互聯網醫療系列研究報告之一:享行業盛宴,記“四句真經”》之後,我們發現整個資本市場對於互聯網醫療的研究熱度迅速提升,我們也很高興看到我們的研究框架成為了業內眾多同行後續研究互聯網醫療的基準框架。但是,越研究,一個問題越縈繞在心頭:互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?或者說,互聯網醫療到底顛覆了什麽?我們發現目前市場上的研究並沒有回答這個問題。其中有兩個代表性的觀點:第一種,盲目談“顛覆”,但卻沒有說明“顛覆”了什麽,這種觀點往往受到了傳統醫學界的反感;第二種,避開“顛覆”,只談“改善”,我們認為,中庸之道在行業關鍵轉折點是萬萬不能接受的態度,逃避思考行業真正的發展趨勢,就是逃避尋找投資機會的可能。

我們對此問題思考的結論是:互聯網醫療確實顛覆了醫療!更確切地說,互聯網醫療顛覆了醫療服務提供模式和接受模式,但是並非摧毀醫療行業本身的價值(而不像門戶網站,顛覆紙媒就意味著摧毀紙媒;圖書電商,顛覆書店就意味著摧毀書店)。

那麽,什麽叫做顛覆了模式呢?首先,從方法論上,互聯網醫療提供了傳統醫療所需要,卻無法獲取的更多的動態體征數據;深度學習和數據挖掘技術有望提供傳統醫療無法從經驗中總結出來的深刻結論。其次,從用戶體驗方面,患者角度看,傳統醫療提供的是低效、低準確率、割裂的、重複的、麻煩的服務;醫生角度看,傳統醫療環境下工作量大、自身價值無從實現(由於存在信息不對稱性和資源壟斷)、醫患溝通不暢造成眾多醫患矛盾和職業風險。而互聯網通過連接,解決了信息不對稱,提高了效率,減少了資源的浪費,為用戶大大提升了體驗的滿意度,同時也增強了優質醫療資源的可及性。第三,從商業模式看,互聯網使得醫療服務領域的社群商業成為可能,使得基於生命體征的數據衍生商業模式成為可能(從而實現實體產品在生態鏈中能夠實現成本定價或0價格,從增值服務中賺錢),使得基於用戶思維的深度盈利成為可能。推動醫學進步、提升用戶體驗、改造商業模式,這些變化,在互聯網誕生之前不能想象,稱之為互聯網醫療對於醫療的顛覆,不為過。想清楚了這個問題,另一個問題又開始出現:究竟什麽才是互聯網醫療最重要的發展趨勢?我們通過大量調研和思考,發現重度垂直將是互聯網醫療對於醫療的最大的一次顛覆,重度垂直模式的實現,就是人們健康問題得到一體化解決方案的實現,這是整個人類在醫療、健康管理方面的重大變革!

為了充分讓各位投資者了解“重度垂直”的互聯網醫療商業模式,同時,也是為了讓更多上市公司和產業界朋友了解、探索、實踐、爭議、甚至是否定“重度垂直”的商業模式,我們又特寫了這篇《互聯網醫療行業系列深度報告之二:重度垂直,閉環為王》,以期待能為投資界、產業界提供一點思路、或是一些爭論。

與此同時,我們也深感,研究互聯網醫療行業,與產業界的深度交流不容忽視,而為了能夠為投資者提供一個最好的與產業界溝通和互動的機會,我們於9月16日組織了大型會議:2014年互聯網醫療行業高峰論壇,邀請到了九安醫療、中衛萊康、樂普醫療、理邦儀器、華平股份、北京健康雲、丁香園、春雨醫生、杏樹林、掌上藥店、紫色醫療、達晨創投的創始人及高管,以及資深HIT專家。這些產業界翹楚為我們對互聯網醫療行業的理解深度,以及投資方法和切入點帶來了極大的啟發,為了能讓更多投資者分享到這些觀點,我們特將現場精彩觀點提煉整理,凝聚成這篇《互聯網醫療行業深度報告之三:2014年互聯網醫療峰會精粹集錦》。

1、九安醫療董事長劉毅:從硬件到互聯

互聯網模式實際上核心就是一個變化:從客戶到用戶。九安之前是一家硬件公司,賣出去一個硬件給客戶,跟客戶的關系就基本結束了,剩下的就是售後的關系。現在的變化是,喬布斯給大家指出了一條路:要有硬件、有App、有雲服務。這三者構成了新的產品形態。硬件是圍繞用戶完整的循環,讓用戶憑直覺去使用,輕松完成用戶健康數據的采集,上傳到雲端分享應用到用戶所需方面,健康數據以前所未有的方式快速累積。互聯網醫療最重要的一個變化是健康數據的獲得,實際上這些數據在醫院住院的時候都能獲得,但住院只有7%-8%的人,剩下的數據需要去醫院獲得。如何獲得簡單、方便的數據,這對健康醫療有很大影響。這樣的一種健康大數據正在形成。我們提了一些想法,數據需要個人化、指標化、連續性、不能人工輸入。

九安的核心思想是:硬件做入口,軟硬件結合。硬件是九安擅長的,相對來說有優勢,做互聯網的人做不了硬件,而做硬件的之中,九安起步又早,做了一些互聯網結合的部分。移動互聯網是一個新的變化,最初大家想把互聯網的東西搬到移動互聯網都沒有成功,因為移動互聯網有本身的特點。這就給我們一些新的機會去探索,實際上九安是從端走向雲,從硬件做入口,建立健康大數據,形成足夠多的用戶,把 “重度垂直”給完成。當然可能是在血壓、血糖上。現在九安已經完成了用戶數據采集的閉環,以用戶為中心,搜集用戶的數據。現在有五類,接下來還會做第六類產品,甚至自己不做這些產品,讓ODM做這些產品。

營銷模式上講,九安有兩個方案,一個是B2C,像蘋果渠道,現在在賣九安的產品現在還在探索另一個渠道B2B2C,我們在想這個東西到底在為誰帶來價值,是否給患者帶來價值、是否給醫生的帶來價值,有價值人家才會使用。我們認為它幫助醫生獲取了以前難以獲取、獲取成本較高的數據,數據可以用來判斷治療效果、藥物效果、診斷的正確性。現在也有很多的醫療機構來找九安合作,目前確實包括醫院、醫生,科研方面有巨大變化。

下面簡單講一個例子,Careinnovation,是GE和Intel的合資公司,專門做老人的遠程醫療和康複,現在已經跟九安開始合作,通過九安的設備來采集我們老人用戶的設備,保險公司需要這些數據,因為奧巴馬醫療規定65歲以上老人的醫療費用大部分市政府支付的,希望通過這種方式來降低政府的費用。像美國的UCSF,相當於美國的協和醫院,與我們也有合作,要追蹤100萬個心臟病病人。AHA,美國心臟病協會,協會有一個目標,在2020年要降低20%的腦中風和20%的心血管發病率,傳統方式下很難解決,采集數據成本很高,很難實現,現在九安跟它合作,做很多的網站、雲端的App,跟九安的設備合作,采集這些數據,這些數據他們可以使用,但是用戶是九安的,當然還有更好的機會就是蘋果health,一邊要有醫院等醫療機構使用數據,一邊要取得數據,而取得數據依靠iHealth,因為現在只有九安有全面的數據,包括血壓、血糖等,許多商家只有單方面的數據,比如運動的數據,這種數據跟醫療沒有太大關系。

蘋果這次對九安是很大的推動,當然用戶還是我們的,只不過用戶數據和蘋果相通,蘋果和醫療機構相通。蘋果也會極大推動移動醫療向前進,目前蘋果只是做了一個新的數據平臺,沒有像喬布斯一樣定義出一款產品,說明Health是什麽。但用戶需要的不僅僅是數據,要把閉環打通,體驗要好、各方面關系要協調好,是需要摸索、創新的,現在沒有人做成的,大家只是在開始做而已。

那九安在中國怎麽做?我們一直在看,我們可能覺得中國市場還不夠成熟,還需要一段時間,看著看著時間就到了,九安在中國也開始變化。九安不做渠道了,在中國的做法和在其他地方很不一樣,直接做互聯網的營銷、以互聯網的方式,在中國九安跟微信接,現在有兩款產品跟微信接了:血壓、運動計步儀。希望通過與微信的連接打通社交關系,整個閉環能在一些地方找到突破點,更快地形成用戶,我們希望在微信中去嘗試這些東西,京東上可以買到這款產品。比如血壓,我們希望通過情感的需求打動用戶,父母測完血壓我們就可以馬上看到血壓的情況了,並提個醒,創造新的信息交流,創造父母與子女交流的機會。另一方面與小米合作,這個產品正在公測,我們計劃在重陽節在小米網站開賣。在美國我們用iphone測血壓,在中國我們用小米測血壓,學習小米的思路、營銷模式。希望將我們硬件的用戶量打到一個高的水平,這樣我們可以自己做閉環,我們也可以讓別人來做。最大的可能是用戶量大了之後形成平臺,硬件、軟件、服務都可以不做,平臺把每個環節都實現了,給人們提高了效率,總會能分一部分錢。九安現在要先把硬件做好,足夠量的用戶形成了,某一些單項的服務做到了,才會有其他家個性化的服務形成。現在給我們的機會,從電腦到互聯網到移動互聯網,我們看待中國企業在這三輪中的變化。電腦時代,中國不管軟件硬件都沒有公司,去年才成為硬件行業的世界老大,而世界都變了,雲時代到來的。互聯網時代我們會說你有雅虎我有新浪、你有eBay我有淘寶,中國的公司把中國占領,沒有走向世界。但移動互聯網這一輪中國肯定會誕生世界級的公司,比如QQ是中國人的QQ,微信就是世界人的微信,小米是世界人的小米。我們也希望我們能成為移動健康領域的蘋果。
2、中衛萊康CEO馬晨曦:移動醫療是大變革

移動醫療是一種變革,而不僅僅是多了一些工具,移動醫療的核心價值在於運營移動醫療平臺的大數據將徹底改變醫療服務與醫療科研的方式和方法,移動醫療的發展取決於移動平臺的開發能力和獲取用戶的能力。移動醫療關註的不僅僅是醫療體系的數據,更多是院外的數據。通過對國內外數家領先的移動醫療公司進行分析,主要分兩類:第一類:從醫療穿戴設備研發入手發展客戶繼而形成用戶平臺。第二類:集成醫生資源、知識資源、社群溝通資源等,集聚用戶形成運營平臺。

移動醫療的產值將來自兩個方面:一方面源於移動醫療對傳統醫療產業價值的轉移。另一方面則源自於諸如醫療健康穿戴設備、新型互聯網診療方式等新產品、新模式的價值體現。我國人口眾多,病患群體基數龐大,然而在眾多病患中,並非所有的疾病都適合移動醫療,我們認為適合移動醫療主要包含幾大特點:病患基數龐大;市場規模大,可以產生規模效應;疾病本身是可致命的,並且在病患中的致命性較高;病患有很強的防範和防治意識,並且願意付費;雖是慢性病,但易突發,會造成嚴重的不良後果,甚至在極短的時間內致命。疾病除致命性和易突發外,還有一個特點,即疾病可控,可通過日常監控可達到實時指標監測。在突然發病時能夠及時提示並在可能的情況下進行快速醫治。將大大地減少疾病的死亡率,這對於患者有著很高的重要性。

移動醫療的需求來自多方:患者、醫生、醫院、醫療主管部門、醫療保險、商業保險、醫療相關企業。患者的痛點主要有:一,導診(難以尋找到合適的醫院和醫生)。醫療資源緊缺、分布極不均衡、信息不對稱等原因,造成三甲醫院有大量普通病癥患者,人滿為患確未能發揮最大功效;不少重癥患者由於不知道專業醫院或醫生所在,而得不到應有的治療。二,掛號、診斷(排隊時間長、醫院之間或科室之間信息不流通)。患者對三甲醫院掛號、就診過程中排隊時間長的抱怨由來已久,花費半天、一天甚至更長的時間進行各種化驗、拍片等檢查;真正和醫生面對面溝通的時間不過2、3分鐘。三,院外康複(需定期複查、無法及時咨詢、不能隨時獲知康複進展)。國內醫院的患者隨訪、複查都是定時、定點,致使患者反複重複掛號就診的過程,十分繁瑣;目前各醫院沒有回訪管理制度,患者特別是慢性病患者在長期服藥過程中得不到及時的監測和沒有可以隨時咨詢渠道。

醫生的痛點包括:一,工作強度與收入不符,需要增加合法收入。醫生的前期投入、工作強度和承擔的風險都處於峰值,但是醫生的合法收入得不到公允的市場定價。隨著新醫改和醫生多點執業等政策的出臺和推進,未來醫生的收入更加市場化。二,提高診斷準確性,快速獲得臨床經驗。獲得患者連續跟蹤數據,包括既往病史、癥狀、日常監測數據等,準確判斷病情,降低診斷風險。獲得匹配的患者,發揮專長,避免每天大量重複性工作。隨時查詢藥品、臨床試驗、學術論文等信息,幫助醫生進行輔助性決策。三,高效跟蹤患者康複情況。

在院外康複環節,沒有合適的途徑與相應的時間對患者進行隨訪和管理。對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性。

醫療主管部門痛點包括:一,醫患糾紛呈上升趨勢。由於醫生特別是三級甲等醫院的醫生長期超負荷工作,缺乏醫患間的溝通,醫患之間的信任度下降。二,慢性病預防、控制難度大。缺乏合適的途徑與相應的方法對患者進行隨訪和管理,尤其對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性。三,基本醫療和基本公共衛生服務質量難以保障。由於基層醫生的職業素質、技術水平參差不齊,特別是公共衛生人員的缺少及設備的缺乏,導致國家投入大量資金實施的基本公共衛生服務難以發揮實際效果。


醫院痛點包括:一,院內數據互通及數據大集中。我國醫院受早期的HIS系統的限制,導致各科室之間形成信息孤島,難以全院貫通。二,患者分流。三甲醫院有大量普通病癥患者,人滿為患確未能發揮最大功效。三,醫療資源共享。由於醫療資源分布極度不均衡,受技術、設備水平的限制,中小醫院難以獲得高ARPU值的患者,難以承接需要院外康複治療的患者。

醫療保險痛點包括:一,支付費用高。缺乏合適的途徑與相應的時間對患者進行隨訪和管理,尤其對慢性病和術後患者,難以保證治療的連續性和一致性,導致反複住院。二,管理難度大。

商業保險公司痛點包括:一,保費傭金比例高。二,無法監測用戶的身體狀況,無法降低賠付成本。

醫療相關企業痛點包括(以藥企為例):一,特定藥物無法進行精確廣告投放和銷售。隨著患者的自我用藥意識的不斷增強,如何能夠精確定位藥品適用科室和醫生成為未來發展的難點;如何了解患者病情和需求、推送匹配藥品廣告是關鍵點。二,大病用藥療效無法獲得有效跟蹤。長期的用藥療效跟蹤能夠為藥企提供寶貴的科研數據,不斷改善藥品療效,提供利潤空間。

移動醫療未來的方向:第一,用戶沈澱是移動醫療的核心。雖然醫療資源是最為稀缺的資源,但卻是最難以進入的環節。在目前體制和政策下,移動醫療的發展重心不應僅僅放在醫療資源的拓展上,更應該放在用戶的積累和沈澱上。用戶沈澱是發展王道,其核心是抓住用戶痛點、理解用戶需求。

第二,盈利模式向多元化發展。由於體制和政策的限制,導致醫院在醫療領域中占據壟斷地位,醫生自由職業爭議不斷,企業的基本保險制度覆蓋率低等,國外的很多贏利模式無法開展。在目前現有政策下,移動醫療的收費對象可分為五類:患者/高危人群,商業保險公司,藥企,醫生、醫院。但後兩類實現的可能性較低。醫療是剛性需求,但醫療資源的短缺和分布的嚴重失衡卻是中國社會最嚴重的問題之一,並將在醫療和醫生教育體制改革成功之前長期存在。隨著我國人均收入的不斷增高、老齡化速度的不斷加快、慢性病群體數目的進一步擴張,以及目前我國整個醫療行業存在的多元化痛點和新醫改方向的確定,亟需引入移動互聯網進行改造,移動互聯網+醫療服務將成為未來發展的下一座金礦。

3、北京健康雲執委會副主任徐歡生:閉環和用戶思維是重中之重

現在做醫療健康產業形不成閉環,商業價值是很低的。北京市的領導一開始在考察產業發展的時候就發現一個問題,硬件的企業要把硬件、健康管理、醫生服務全部串起來,做服務的公司在早期迫不得已要自己做硬件,還要自己搭建雲,對於現在正在崛起的一些企業難度比較大,對於社會資源也是極大的浪費,北京市的領導從產業規劃的角度就規劃了北京健康雲。

北京健康雲是連接智能硬件、雲、健康服務這樣的系統,老百姓感覺到的是什麽?比如說減肥,過去是單純賣減肥藥,但我們會把體脂儀、運動手環、後臺的專家指導服務連貫在一起,形成完整的閉環。所以我們是三層架構,最底層是心電、血氧、血壓,手環等職能硬件設備;中間一層是雲平臺,把所有的數據統一在一個平臺內,把不同的設備、不同品牌的設備,全部在一個平臺內,用戶不管使用什麽硬件,數據都是可以打通的,各方面數據如血壓、體重等數據也是可以打通的,應用場景如高血壓病人,醫生可以知道是由於體重太大引發的高血壓還是年齡太大自然引起的血壓升高,我們的數據會開放出來,開發出更多的服務。有一個真實的例子,百度一個同事的大姨子,有一天血壓計量血壓180,後臺看到數據值班醫生告訴她立刻去醫院,去醫院住院住了2個禮拜,花了3萬塊,出院的時候半邊臉癱著,醫生告訴她晚來兩三個小時可能就沒命了,因為當時的情況是中風,180是三級高血壓,無論何種情況下都需要及時就醫,如果沒有後臺的指導,大部分人不知道180的血壓意味著什麽。把整個服務的鏈條串起來,才能實現服務的價值。

接下來我會重點講一講這樣的趨勢對於上市公司的估值會有什麽影響。很多人不一定用過智能血壓計,我用更常見的東西舉例:空調。格力現在的市值是1000億,利潤是100億,10倍的PE。小米現在估值300億美金,去年的利潤才30多個億,為什麽小米的估值這麽高?

過去的時候產品賣給用戶就沒有關系了,小米不一樣,手機賣給用戶時與用戶的溝通才剛剛開始,這是典型的互聯網概念。公司與用戶有溝通的渠道,就可以理解為公司的互聯網化是成功的,如果僅僅是賣產品,那麽估值始終是按照PE的估值。

最近有一個公司叫PICOOC,做體脂儀,估值1個億美金,騰訊和京東聯合投資,現在利潤為負,才賣了5萬臺,為什麽估值這麽高?因為投資人對它每個用戶的估值是2000美金,設備雖然只要400人民幣。

北京健康運在百度大會上發布了與361度合作的一款鞋。這雙鞋兩個典型的功能:第一幫助小孩子長身高,這是國家體育總局的一項研究成果,小孩的身高跟運動量沒關系但跟每天蹦的次數有關系;第二是小孩子的防丟,能夠精準地定位到小孩子。這就是把簡單的一雙鞋變成了用戶的概念。我們看361度的股票,當與百度合作的小道消息泄露的時候,361度的股價就漲了10個億港幣。資本市場對於健康和智能的概念十分看重,從一個賣鞋的公司轉換為非常時髦、與用戶有溝通的公司。

那麽A股市場有沒有好的機會?我們在幫助很多百度重要的客戶,北京健康運也將這些客戶納入進來,比如說藥業公司,有幾家上市公司開始接觸我們。這家公司過去賣藥是比較苦的,賣OTC藥,估值是很低的,北京健康雲幫助他們開始賣服務,比如說賣減肥藥,現在就賣整體的減肥服務,按照服務包來賣,服務包有三個模塊:智能設備、後臺專家服務、減肥藥。從藥變成了用戶+服務,通過智能設備維持與用戶的溝通。

再一個就是體檢機構,現在的體檢就是檢完之後醫生開一個報告,平時與醫生沒有交流,真正有價值的是把用戶的365天都管起來,我們現在幫助體檢機構根據病種分配不同的智能設備,把體檢醫生下午的閑置利用起來,客單價快速提升,通過把一年的健康服務都管起來,可能會賣到1000以上。

還有比如保險公司,過去一直是拉客戶進來收錢,但隨著老齡化的來臨,要開始往外付錢,我們設計條款的時候規定客戶不能有高血壓、糖尿病等等,但是到了年齡大的時候,客戶很可能會有這些病,保險公司要花很多錢賠償費用。而現在的改變是,不是簡單地賣保險,有了病來找保險公司報銷,這樣成本是很高的,其實是希望病不嚴重時幫助控制病情,降低保費。保險公司跟我們聯系一般是續費或者快要過保的時候,是一種不愉快的經歷。我們需要制造一種愉快的經歷,我們會經常有專家對客戶的關懷,督促客戶註意健康管理。

我們結合政府的力量、百度這樣的大平臺以及九安、中衛萊康這些服務的公司,做一個大的平臺,服務於整個社會。

4、達晨創投北京總經理何士祥:看好互聯網醫療

VC對互聯網醫療的態度

(一)VC對互聯網是很看好的。從春雨醫生、丁香園獲得大筆資金可以看出,這是一個“最好的時代”。互聯網行業當下正熱門,資金供需雙方火熱。需求方(創業方):大量的創業者出現,有從互聯網公司上市後出來自創業,也有從傳統行業(大型壟斷、難以有更多的上升空間國企、大型外企)中出來創業。互聯網運營與傳統產業經驗結合。投資方:首先,BAT本身股東、老板及高管,還有普通投資者都通過上市帶來大量財富資金,可以引發更大的投資浪潮,具有超額的基金供給。互聯網大佬、阿里巴巴馬雲、馬化騰和360周鴻祎,有大量的資金沈澱可以供應給創業團隊。其次,VC方也很看好。我們達成剛過了4個項目都是TMT方向,兩個互聯網硬件創業,一個機器人項目,一個電商項目。今年20個投資項目中的15個是TMT創業。整個供需兩端相瞭望。資金方面以外,服務,如雲服務、硬件方面都給創業提供了便利。

(二)另一個實戰的點,互聯網教育和醫療比較難做。

整個互聯網產業供需皆漲,供需兩端相望增長,融資規模大。但醫療產業是非常長的,很難被互聯網攻破的,因而需要打一場持久戰。容易顛覆的媒體是媒體,接著是零售,服務,金融,教育與醫療是最難的。教育是對人的專業知識的傳授。醫療產業是人命關天的事情。互聯網醫療健康產業——營利模式展現,看見曙光,但路很長;競爭會更激烈,更多的大型融資會陸續出現,還有一陣融資浪潮。

(三)項目融資方面。VC投資方對各輪融資的看法。在創業初期(A、B、C輪)不要引入BAT巨頭的資金,首先這些巨頭進入之後會建立團隊進行研發,很容易超過你;其次,如果做不過,就收購你,收購之後的融資中會有很多苛刻的競業限制條款,限制後期融資。早期盡量引入財務投資者的資金,這樣的投資方沒有能力去做你的事情,因而對於產品基本沒有自己的意願;會持續跟進資金。當你比較有實力,或者遇到強競爭對手可以引進BAT資金,會獲得很多的支持。最好不要站隊,入股比例不要過高,依然可以獲得很多資源;這方面做的比較好的是阿里巴巴投的美團、騰訊入股的大眾點評。先引入財務公司資金,然後再引入戰略合作人——醫療行業上市公司。上市公司的投資資金主要為自己的布局負責;而財務公司則主要根據前瞻性和盈利性。上市公司對新的盈利模式不具有試險性,很難顛覆自己的模式,業績,股市要求,習慣思維被鎖定。

5、HIT專家趙新遠:從關鍵詞看美國互聯網發展

(一)互聯網與醫療結合成為ehealth。互聯網已經滲透(如果不說顛覆)到醫療行業,支持醫療行業的activity,幫助解決醫療行業的現存問題。

(二)美國面臨醫療的三大問題:醫療費用高企不下,醫療質量差,醫療的差異化和不公平——不同人群種族之間,患病率、治療效果、死亡率存在很大差異。

(三)互聯網給改善這些提供了可能:
超高效醫療、超高效健康;
個性化醫療,個性化健康方興未艾
互聯在4P醫學中大有發展空間。4P:個性醫療personality、參與醫療paticipate、預防醫療prevent、預測醫療predict)
互聯網產物:
醫療P2P;Epatient。中國的患者:最好的患者;人為刀俎,我為魚肉。而美國51%的慢病患者會自己在網上找健康信息尋找醫生。

(四)一家調查公司調查成果給的啟示

47%的人自己或身邊的人表示從互聯網獲得對健康的幫助。女士(64%)對醫療更敏感,而男士(57%)則有更大惰性和不敏感性——雌性荷爾蒙經濟。美國人群對互聯網依賴的影響因素:年齡(青壯年用互聯網醫療多)、種族(白人使用互聯網醫療最多)、學歷(大學學歷使用最多),年收入中等的人對互聯網醫療更依賴。

(五)病患門戶Patient Portal:共享健康醫療數據

醫療碎片化,專科分化太細。信息不共享,不同醫院病歷不共享。美國政府拿出很多資金建立電子病歷解決不了以上問題。現在,以病患門戶Patient Portal的形式,希望可以解決數據的交換和互操作。在上面看見患者基本信息,病歷、檢查、過敏、用藥史等的清單。提高醫療質量,減少醫療費用。

(六)Peer-to-Peer health,同儕醫療。

同類共享的平臺。互聯網為醫療提供了平臺和便利。病人之間,分享心得體驗,效果很好。美國成年人用66%的往時間是搜索健康信息。醫生之間,不同科室之間醫生切磋,降低誤診了(美國現在40%以上誤診率)。因為科室細分化,醫生的知識深度可以廣度不行。Sermo,醫生之間的facebook,27萬醫生用戶,醫生可以從上面獲取知識。

(七)Telemedicine & Telehealth  遠程醫療,遠程健康,遠程患教。可以解決農村醫生匱乏的情況。一方面,GP全科醫生制度還沒有建立起來,另一方面,醫生也不願意去往農村。Telehealth比Telemedicine多了醫生和患者的教育。關註公共健康和醫療的行政管理。美國的遠程醫療可以追溯到1927年,之前一直沒有大的發展,這三兩年發展卻很快。美國的醫療支出在1990年7400萬美元,2000年大約1.5萬億美元, 2010年2.6萬億,20年時間,大約增長了2.6倍,占GDP的17.9%。現在美國的醫療費用支出已經當達到GDP的18.5%。中國5.57%,按增速12.6%,十年後可以達到,18.5%。對於美國財政這樣的支出難承其重,中國也是。美國為解決三大問題大刀闊斧,降低醫療費用,提高醫療質量,降低醫療不公平;費用控制倒逼遠程醫療開始被關註。解決醫生執照跨州問題和遠程醫療保險報銷問題。

(八)Healthcare Privacy & security醫療數據隱私和信息安全

HIPAA。醫療私密法律。創業者和投資人都需關註。

6、丁香園創始人李天天:“先顛著”

《顛覆醫療》:一本為互聯網醫療入門者打開大門的好書。
中國醫療問題。(1)醫患糾紛,(2)虛假醫療廣告。從漸凍人、冰桶挑戰網址進去可以看到不少虛假廣告,有的能致人生命。且政府在這方面措施軟弱,(3)三長一短:排隊長、取藥長,等號長,問診斷(4)醫生合法收入微薄,導致轉業。
mHealth:去年開始,很多投資者都蜂擁而入投了很多mhealth的企業。美國FDA局長發言: FDA管兩件事:一,凡是可能給患者帶來風險的,二,轉到移動端的東西和原先的一模一樣functionality一致。三件事不管:一,醫患交流。如醫患預約。二,醫學的計算,如BMI。三,提醒。如,吃藥時間不管。

美國、中國都這樣:互聯網醫療企業不停挑戰政府管制的底線。企業做,看政府什麽時候喊停。在美國開會,上午大家討論技術,都非常熱鬧。比如,什麽口腔植入speaker,耳洞植入聽筒;就不用打手機了,腦洞大開。一到下午FDA一來,發揮cooler角色作用,會場立馬冷靜了。在美國可以看到半年後的中國情況,醫療app的熱潮減退。醫療硬件起來,比如可穿戴設備。

中國情況:(1)軟不下,缺乏忠誠的合作者。(2)硬不起,做軟件的去做軟件,做不動。(3)不付費,app的使用基本不付費,慢病管理軟件收費不易,提供不了有效建議,且中國政府不可能為這種醫療服務付費(美國政府可能,只要你能證明有效)。(4)移不動。先講醫療中移得動的:網上掛號、醫生端的functionality的遷移,用移動端看病歷,connection正常的遠程反饋,藥店,有效的醫療信息、教育。

但互聯網醫療要做需要兩個前提要保證:醫療質量和患者安全。No-harm,你可以有技術、經驗上的缺陷,但你不能傷害他。所謂醫患互動難以移動,是因為患者情況不確定。普通感冒可能不只是感冒,而是白血病之類的。醫療是所有人需要但誰到不想要。僅靠單純的問診可以解決。癥狀-體征-輔助檢查三位一體,癥狀可通過問診得出,體征可以通過觀察得出,比如感冒聽一聽咳嗽,腳痛走兩步等,輔助檢查則有驗血、拍片等。雖然也可能出現誤診,但這些檢查也算盡力了。對於在線醫療,無論是基於pc的還是基於移動設備的,都有較為嚴格的政府規定,如衛生部66號文對遠程醫療就有相應嚴格的要求。網上的醫患互動甚至不能被稱為問診,最多是咨詢。

Bigdata:人體基因數據是醫療大數據的首項。我們可以根據個人基因及用藥反饋進行用藥,篩查減少殘障嬰兒的出生率。但通過基因診斷,目前還是困難的。因為目前基因、突變、片段缺失和病癥的對應性還不知道,無法根據基因情況進行病因診斷。其次也因為診斷需要大規模數據做支持,如果數據庫不夠大,很可能各家公司基於自己不同的數據庫給出的結果是不同的。很多大數據不算臨床有用數據。如運動量數據,Google的流感預測(假陽性數據太多)。疾病預防中心的數據雖有延遲,但基本準確。電子檔案,結構化的高質量數據,但一般拿不到這些數據。NHS就給我們看了英國的電子檔案。英國公開數據基於三個原則:Openness、integrete、honest,因而開放數據給工業界、保險公司、藥企、研究機構使用。基於這一點,很可能mhealth的bigdata這一領域未來領軍的會是英國的NHS,美國很可能做不到這一點很註重privacy。美國左的厲害,而英國更加flexible;法國,信息較少,可能浪漫性比較大,限制少適於創業。Bigdata中我們需要的是的meaningful data,有意義的數據。李天天認為meaningful data是可以用較低成本持續獲取,並能夠進行分析和解釋的高質量結構化數據。可以幫助臨床決策,提高效率、產出和醫療質量和病人安全。有意義的比如測血糖的儀器等。

7、春雨醫生聯合創始人畢磊:醫療盈余

春雨成立到現在3年,產品在11年底上線,春雨做到現在我們也不認為已經摸索出了行業的發展方向。為什麽做春雨這家企業?我們在做春雨之前看了中國醫療的整個大環境,互聯網醫療化大概有兩個方向:商業化為導向的服務,也就是醫院或藥企給錢就幫忙導入用戶,不管這個醫院或者藥品是不是用戶所需求的,在PC時代比較普遍;另一種是,醫生為導向,有報道說中國人收入的80%花在生命的最後一個月,這些人是真正高ARPU值的人,所以中國人所有的醫療服務都集中在這個階段,但大多數人沒有這麽嚴重的病,需要健康管理服務,這些低ARPU值的人需求沒有人滿足。這些人在移動互聯網中都是絕大多數人群,都是傳統醫療服務不關心的人群。

有人問我們為什麽醫生會有時間去院外服務?所以我們就在做醫療的盈余,在討論中國的醫療資源有沒有為這些服務的?
春雨醫生是國內第一家M-health公司,我們認為health是健康的概念,我們要運用移動互聯網的手段改變中國人的健康,而不是去治病。中國的醫院大多是三甲、二甲綜合醫院,生病進醫院,治好了出醫院,大家覺得醫院就應該把病人治愈。但我們看國外的醫療體系,生病了找全科醫生,然後轉到專科醫生,然後轉到CT檢查診所,然後轉回相應的診所。國外是一個個診所串聯成的醫療體系。未來中國也應該是這樣,我們要做未來中國醫療中一個初期的服務,通過我的健康平臺,需求可能轉化為進階的需求,然後把需求分發給別的企業,由別的機構完成其他環節,我們不認為目前移動醫療能達到治病的程度。

我們現在有3000萬用戶,5萬的醫生。這5萬名醫生全部經過實名審核,目前日活80萬,每天提問量5萬。

春雨的服務是患者通過圖文、語音方式提問,醫生以同樣方式交互。以快速回答的形式幫助患者問診,現在我們醫生首次響應時間是3分鐘。我們的醫生都來自二甲、三甲醫院。

我們的服務模式是,用戶提問後機器進行科室的分診,特定科室的醫生進行搶答,問題只有用戶才可以取消。在回答之後用戶如果覺得醫生不錯,我們提供進一步交流的方式,這樣用戶再次提問時可選擇定向推送給這位醫生。

移動互聯網創造了一個新的時代,首先是如何調動醫生的時間,我們做的是眾包的分發需求,用戶提問之後我們不算是分發給一個醫生,而是推送給一個科室,我們春雨沒有一個自己的醫生,而從來沒有一個醫生在我們的平臺上對問題進行解答的。比如我們一個科室里有5000個醫生,那麽這個問題推送出去5000個醫生都可以收到問題。

另外我們采取多維的快速匹配,是我們這麽多年來一直在打造的一套體系。我們之所以承諾7*24小時都在半小時內響應問題,考慮到問題可能在淩晨2點,問題可能很複雜,有的問題醫生不願意回答,我們就需要根據相應的需求快速匹配到相應的醫生,如果第一時間匹配不到的話就需要進行人工的幹預,這樣才能保證半小時內對用戶問題進行解答。

然後是認知盈余的調用。醫生很忙,問診時間也就幾分鐘,但醫生只是在出診時很忙,並不是每天都出診,一整天都出診,醫生的盈余時間在傳統PC時代獲取成本是很大的,但在移動互聯網時代我們可以把醫生的盈余時間集中在一起,形成醫生的支持體量,用這些體量解答用戶的需求。

最後是實時的醫患交互。很多用戶沒有去醫院看過病,不能清晰地表述自己的癥狀,我們需要有一個醫生和用戶實時交流的渠道,才能讓醫生不斷追問用戶,清楚了解癥狀。

通過四種方式我們提供了春雨的服務體系。完全不是基於PC端,移動端和PC端是兩個概念。

然後就是醫生積極性的調用問題,醫生為什麽願意來春雨的平臺掙著些錢。舉個例子,如果你在北京一家三甲醫院值夜班,接待一個病人,一個病人帶來的收入是1塊錢,一個病人聊10來分鐘,收入是很低的。春雨可以為醫生提供陽光透明的收入,在國外平均見到醫生是在需求提出後27天,那麽快速響應本身就是價值的體現,通過有價值的服務獲得陽光的收入將是一個很好的發展方向。

另外就是醫療能力的利用,中國的醫生比如說主治醫生,獲得的機會很少,主治拿著微薄的收入做著一些基礎性工作,他們在網上能夠快速地解決人們這些輕問診的需求,醫療知識得到更好的使用。

第三是個人品牌的塑造。比如我們在廣州的一位醫生,他的一次定向提問收費達到100塊錢,每天限制自己只接10個定向提問。這位醫生態度非常好,十分認真,大家在現實中很那得到這樣的服務。我們希望更多的醫生能夠在我們的平臺獲得用戶的認可。

最後是醫患關系的改善,醫療糾紛。中國首診的誤診率據說是30%,但其實會是更高的數字,醫療並不是看一次病就知道怎麽治,需要多方會診。真正的醫療糾紛可能發生在“療”這個階段,在“療”之前對自己的癥狀完全無感知,去醫院之前不知道自己要花多少錢,對醫生的建議沒有話語權,所以當自己在“療”的過程中沒有治好,就會對之前整個過程產生一種憤怒。解決醫療糾紛就是要在“療”之間要有更多的醫患溝通,與醫生進行交互,商討什麽治療方式最適合用戶。

醫患關系如何構建,中國現在醫患關系僅限於醫生給治病,然後除非是慢性病需要複診否則醫患就沒什麽聯系了。春雨想要創造“我的醫生”這樣的概念,浙江正在實施新的醫療改革,就是家庭醫生,每個月10塊錢,政府負擔一部分,對接家庭醫生之後可以優先轉診,保證家庭醫生提供一定量的服務,醫保報銷比例下浮300塊錢。我們希望大家通過春雨能夠獲得家庭醫生的服務。我們雖然提供專科醫生的服務,但用戶可以獲得類似全科問診的服務。我們推出年包的服務,一年內隨時可以向醫生提問。

在此基礎上我們想做“我的病人管理”。讓醫生時時刻刻關註你,通過身體的數據、通過醫患溝通,讓醫生指導用戶的健康管理。

用戶需要怎樣的醫療服務:我們以用戶為導向,從流量變現轉化為用戶運營,當一個人下載了我的APP,我只需要對他進行服務,什麽時候服務滿意了就實現了轉化。然後是創建用戶為導向的產品使用場景,用戶的需求很多時候是不確定的,用戶提出需求,醫生回複一些建議,用戶使用建議之後給醫生反饋,在我們春雨我們會創造一些使用場景,比如說BMI、高血壓、心血管等場景,用戶根據場景去咨詢使用相應的產品。第三讓商品售賣成為商業服務的一個環節而不是終點,真正的服務體系才是用戶想要的,而不是僅僅去賣一個藥,用戶可能還需要營養品、咨詢建議等等服務,用戶想要的是結果,我們要根據結果構建一整套服務。

我們春雨現在沒有商業模式,我們現在以燒錢為主。我們需要獲取大量的用戶、獲取大量的醫生,成本很高,獲取用戶沈澱之後再進行商業模式的考慮。我們的想法是:第一是基於數據分析的定向推送,春雨上用戶會告訴我們需求是什麽,痛點是什麽,我們可以為廣告主提供非常有價值的推送服務;第二是保險,保險的一個重要業務是團險,個人售賣可能出現道德風險的問題,春雨聚集的不是病人,而是有健康需求的人,所以我們可以指定對應的PHR,給每個人制定一個健康檔案,健康檔案與保險公司關聯,幫助保險公司制定保費;第三是企業,通過健康管理的方式管理客戶通過服務讓客戶產生粘性,理解客戶的進階需求;第四是藥品,現在處方藥的開放售賣正在推進,藥品的線上售賣關鍵是讓用戶有需求,春雨最大的價值就是用戶有許多需求,把線上的流量推送到線下。最後是硬件,如果能夠提供實時的數據采集,醫生就知道用戶處於什麽樣的狀態,是在向好的方向發展還是差的方向發展,如果是差的方向發展就可以及時進行幹預,這種模式就比單純的數據采集要好得多。

8、杏樹林創始人張遇升:讓行醫更輕松

醫生的工作本質是信息的獲取和處理,核心是四個方面:收集數據,所有的臨床診斷、化驗;制定方案,根據臨床經驗制定方案;實施方案;最後,進行隨訪並獲得隨訪結果。每一個步驟有很多數據處理的過程。過程當中就會出現一些需求,中國的醫生比較累比較忙,工作效率極其低下。其中有一些什麽樣的需求呢?比如說如何快速地收集一大堆病人的資料,怎麽樣隨時隨地地看這些資料,怎麽樣方便地隨訪這些病人,遇到疑難雜癥怎樣方便地找到參考的信息。杏樹林試圖去解決這些問題。

我們的產品叫病歷夾,最初出來的時候是想幫助醫生收集自己感興趣的數據。病歷夾最主要的特點是圖片提取成文字,我們開發了雲端的引擎,我們在24小時內的識別率基本達到100%,所有的病理的檢查、病案的記錄,手寫的還不行,打印的都可以在24小時內自動識別。同時有一個醫學訓練的語音引擎可以進行語音輸入。

收集完病歷數據之後幹什麽?我們可以幫助醫生統計分析這些數據,幫助在醫生之間討論這些病歷,也可以去隨訪這些病人,這些都是自動完成,比如說隨訪,可以通過微信、短信去預約隨訪。同時,雲端也是同步的,手機上拍完之後再電腦上也可以操作了。我們的網站上有很多醫生應用的例子制作成視頻,大家有興趣可以去看看。

還有一方面比較重要的是用戶數據的安全和隱私,我們是很慎重的,中國目前沒有專業的標準,所以我們按照美國的HIPAA做了認證。

我們為什麽想到要做病歷夾。其實是來自協和的一個故事,協和之前有一位老教授張孝騫,是一位內科學的大師,行醫60年。他一直有一個習慣,每看一個病人都會用一個小本記錄下來,所有的問題都會記錄下來,後來去世之後發現有一個書架的小本記錄了張教授的思考以及對病人的一些想法,但他去世之後沒有人能用得著了。我們發現很多病人有記錄病人情況的一些需求,有人拿excel表或者拿相機去拍,但是很難整理,所以我們就想做一個東西幫他們去整理,最後利用這些數據,將來匯集起來還能幫助更多的醫生。

這個東西未來會是一個什麽樣子呢?第一,協和三寶是不是能服務全中國的醫生,協和有三寶:病案科、圖書館、老教授,協和的醫療質量很高,其中一個很重要的資源就是病案室,從建院開始的病案都做了很好的歸類整理和索引,遇到疑難病歷可以查找到類似的病歷幫助診斷,但這個東西只給協和的醫生用,我們在想如果創造一個巨大的雲端的病歷庫供全國的醫生使用,是不是有這個可能性。第二,有沒有個人病案管理的軟件,更好地管理病案,更好地服務患者;第三,對於患者來說,能否得到個性化的、標準的疾病管理?

我們除了病歷夾還有兩個產品,一個是醫口袋,一個是醫學文獻,都是幫助醫生獲取專業信息的工具。我們的目標是讓行醫更輕松,幫助醫生更好地工作,提升醫生的工作效率,更好地服務病人。

9、掌上藥店業務負責人Daniel:掌上藥店O2O進展

移動互聯網對醫藥零售已經產生了很大影響,我們認為有六個方面:去流通環節化;在線流量入口為王,消費者現在購藥的習慣還在線下,我們希望轉化到線上;加速藥店洗牌,中國不需要現在這樣42萬家零售藥店;後臺費用效率最優化,品牌方與藥店在溝通時,希望藥店有償幫助推廣一些產品,之前分付費都無法做到量價掛鉤,現在我們希望把促銷活動能夠覆蓋的人群多樣化,提升轉化率;O2O CRM大數據崛起,線上的服務本身積累許多數據。
醫藥B2C和O2O到底有什麽區別?它們一定是以後醫藥當中的兩個流派,我們從以下幾個方面進行比較:


                                          
未來5-7年之內,O2O將會成為主要的模式,我們可以通過手機客戶端的方式幫助每一家門店在網上開一家商戶。

目前國內有四大流派在做O2O。第一,網上藥店發展O2O,比如說金象藥房;第二,商業發展公司,比如九州通;第三,純移動互聯網介入,比如掌上藥店;第四是BATJ,他們本身就有零售基因。

我們也會去解讀美國公司的發展歷程。比如一家叫Walgreens,在引進移動端,實現O2O之後,和客戶接觸的時間增長了6倍。美國CVS的統計顯示,移動端瀏覽過店鋪之後,32%以上會轉化為訂單。

對於掌上藥店來說,我們現在還沒有實體,目前還是在靠online和mobile兩部分。掌上藥店下載量超過3500萬,占據藥品類App下載量的70%以上,我們現在還沒有做交易,我們第一是導購媒體,現在藥店分布密集,競爭激烈,我們通過線上的店鋪為藥店進行導客。接下來三年當中,我們要做O2O藥品交易,我們會選擇試點城市、試點診所,可能會涉及支付、實體藥店的合作、送貨等等,我們基於搜集的數據為藥店提供增值服務。

目前掌上藥店Online和mobile是自己在做,線下在與其他商家合作,包括華氏、益豐、海王星辰等等,我們現在有大約3萬家試營藥店。兩年內我們希望突破10萬家。我們會在合作的藥店貼掌上藥店的海報,讓消費者享受到更多服務。我們為實體藥店實現3個價值,媒體價值,會員價值,經營價值。媒體價值和會員價值的體現主要通過店鋪的裝修、商品上架SKU、貼海報以及藥店排名來實現,每天每店收取5塊錢。經營價值實現的方式是:藥店如果要進行促銷優惠,形式是優惠券或者會員卡,這種形式是很死的,消費者在買藥的時候根本想不起自己有優惠券、會員卡,掌上藥店專門開設一個藥方的營銷專區,所有藥店的促銷優惠信息展現出來,在上海華氏給我們的反饋是每天會有2、3個人拿著手機優惠券過來消費。專區的費用現在是每店每月2萬塊。

我們是連接B端和C端的平臺,我們也在為藥企提供服務,主要是:新媒體,品牌方希望通過掌上藥店接觸到目標客戶;電子券,藥店和品牌方都願意接觸,我們幫助做到店購買和品牌管理;CRM,我們基於數據告訴藥店如何進行客戶忠誠度的管理。

10、紫色醫療創始人盧傑移動醫療還有哪些機會?

健康行業,產業鏈的各環節,涉及的角色去分析。醫生、科研機構、藥企、保險公司、可穿戴設備廠商,健康人群,亞健康人群,母嬰,健身、減肥、養生人群等。

健康和醫療是有區別的。健康是以預防疾病為需求的,而醫療是治愈疾病、醫療服務為訴求的;涉及的主要是醫生和病人,是剛需。健康事業則可以設計減肥導師、健身教練的,是軟需;有些健康服務還是反人類的,如健身節食;但也有預防性服務需求也是比較大的,如打疫苗。醫療服務設計三步驟診斷、治療、隨診。隨診國內做的最不好。

以美國為例。看看成熟案例:健康可穿戴設備,醫療檢測可穿戴,Health tap: 健康咨詢入口;Zocdoc: 導診入口,醫療上的大眾點評;Welldoc:糖尿病慢病管理;Doximity:醫生社區;Epocrate:醫生工具。

行業還有那些機會?有的細分方向已經有相對成熟的企業獲得大額融資,行業已經有“巨頭”存在,是不是已經沒有機會了呢?可能還有些方向可以做:
垂直細分領域:市場化程度相對比較的科室:美容整形、齒科等O2O閉環;各種慢性病管理:高血壓、糖尿病;依靠專業服務留住客戶;各種患患社區:PC端甜蜜家園、肝膽相照;移動端的產品的社交元素的進入還是機會。遠程醫療:遠程醫療、遠程會診:現在主要是病理科、圖像學基礎診斷為基礎的遠程會診。其他病科,也認為是有機會的。HIS系統的移動化、外延化:HIS系統已經較成熟,但外延化由於公立醫院把持,還沒有外延。但已經有缺口打開,比如掛號系統。深入醫院是有可能而向醫院供應HIS系統的廠商或許會抓住互聯網廠商,打造區域化、全國化系統也是可能的。基於大量有效醫療數據的雲計算、大數據分析、PBM管理:結構化的大數據的有效醫療數據是很有用的。單純的計步器、心率檢測器提供的無結構數據是無意義的、醫生無法利用。

未來減肥師可不可以利用計步器提供的數據進行健康服務,這是另一個命題。但對醫生來說,醫療數據是複雜的結構的,僅依靠簡單的數據是不能進行診斷的。

垂直細分。醫療領域一定要專業,做了細分領域就一定要專業。舉幾個例子,以大眾點評模式為基礎打通閉環,往往是市場化程度比較高的會實現商業化。中國沒有Zocdoc,會有齒科、整形、皮膚美容、康複的大眾點評。患患社區實際上比較重運營的產品,關鍵是提高用戶的活躍度,所以互聯網的團隊很重要,未來患患社區的活躍度、粘性起來了,未來可能的商業模式是電商的導購、藥企患教。慢性病管理,依然占據一席之地,如果在微信或百度上做輕應用或者自己做APP,應該是要足夠細分,甚至就是做一種病:糖尿病。一定要足夠專業。在很大一部分慢性病中,未來移動端的產品軟硬結合是一種趨勢,可能患者的獲取、患者的粘性都會大大提升。對於糖尿病患者,測血糖是必須的,記錄血糖不是必需的,如果測血糖的同時記錄血糖,整個過程患者留下數據的頻次和意願就會大大提高。

紫色醫療是去年年底成立的,去年12月底出了第一款產品,我們是做皮膚領域的遠程醫療。為什麽選皮膚科?為什麽定位成遠程醫療?首先皮膚領域有一個特點,皮膚科醫生基本上是問信息和看皮膚,很少有上手摸的,做檢查的情況也很少,診斷和治療主要依靠皮診的形態學。患者遠程將照片傳給醫生,皮膚科大夫70%-80%可以進行診斷和指導治療,可以完全脫離醫院的體系。第三個隨診環節,拿到藥物之後才是隨診,能不能拿到藥物呢?皮膚病的藥品70%-80%的藥品為外用和口服藥品,患者很容易買到藥品,隨診也可以在醫生的指導下完成了。整個過程就在家里完成了。

其實在美國遠程皮膚科的診療已經研究了10余年的時間,作為一個醫療服務把患者的安全放在第一位怎樣都不過分,我們查詢了大量的文獻,美國的一個專門的組織叫遠程皮膚病分會,常年做很多研究,比較了許多皮膚病線上線下診療的效果,發現是相當的。在學術上,遠程皮膚病治療是可行的,只不過缺乏相應的法律法規。

我們的品牌叫紫色醫療,面向醫生。我們的APP產品面向病人,叫我的醫生。用戶進來以後通過平臺向醫生提問,醫生會給出一些建議,我們定義的是建議而不是就醫。醫生的建議會比較具體,會告訴病人是什麽病、怎麽用藥,我們和網上藥店有合作,可以在線買到藥品。

我們目前已經把皮膚病整個服務的體系跑通,也就是遠程醫療實現了。當然我們也強烈建議遠程醫療要相當謹慎,皮膚病非常特殊,而且也不是所有的皮膚病都適合做遠程醫療。怎麽保證醫療服務的質量?首先醫生的水平要高,同時醫生要遵循規範,什麽情況可以具體建議,什麽情況應該規避。

最後一個異想天開的事情,怎麽用互聯網思維開一家診所,做實體店,去年已經炒得沸沸揚揚,有兩個主要的代表:黃太吉和雕爺牛腩。炒作成分居多,但仔細研究思路和模式還是有值得借鑒的,互聯網思維以用戶體驗為第一位,雕爺牛腩開發了一款產品叫河貍家,是美甲師的上門服務,美甲師在線與客戶溝通,自由定價,可以由美甲師上門服務也可以到河貍家的實體店服務。最核心的就是怎麽讓用戶最爽,診所也是這樣,現在診所的口碑是極差的,這給了我們做診所一個機會,首先一定要給患者的體驗好,比如能不能充分利用線上的優勢:在線問診、藥品送到家。同樣的,醫生的服務環節,醫生一些情況下可以在家里服務,要對醫生進行評價,讓醫生提供高質量的服務,這樣的診所可能塑造出一些非常牛的醫生,平時在三甲醫院里就是個主治醫生,但是專業素養很高,在你的平臺上就可能變成非常好的醫生。所有的服務都要圍繞用戶來做,用互聯網思維來做。(本文作者供職於方正中小盤)

互聯網 互聯 醫療 行業 深度 報告 創投 產業 平臺 臺的 重度 垂直
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移動醫療商業模式探討:基於平臺的B2C模式將會占主導

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3077&extra=page%3D1

本帖最後由 晗晨 於 2014-10-9 09:09 編輯

移動醫療商業模式探討:基於平臺的B2C模式將會占主導
作者:格隆匯 王威/周銳

上一期港股那點事我們分享了在線醫療業內人士、格隆匯會員左龍右鯉對BTA布局在線醫療的看法,大家也對移動醫療的商業模式存有疑慮,格隆匯邀請到這一領域資深專家王威進一步分享對移動醫療商業模式的看法。王威在本文中提出,1)基於平臺的B2C模式將會占主導;2)多平臺共存:用戶入口平臺領跑,硬件入口平臺蓄勢待發;3)B2C模式中的B端:傳統醫療領域的部分企業在移動醫療時代正強勢回歸!4)市場高估了C2C模式中的C端(醫生),而沒有充分重視B2C模式的中B端(醫生)。


以下是來自王威/周銳的分享:


我們在5月份寫過移動醫療深度報告1.0《移動醫療是下一個大金礦20140522》,率先提出了一些觀點:深耕垂直細分領域、全身上下處處可穿戴、最可能成功的幾種模式、幾個關鍵節點和大概的閉環體系等。


4-5 個月前,大家還在討論BAT這些巨頭是否會對移動醫療行業造成影響?今天再來看,巨頭們已經大刀闊斧的攻城略地了,只能感嘆行業變化太快了。我們認為移動醫療會是未來幾年對醫療市場影響最大的變量之一,可能會改變醫療市場的生態系統。


1.0深度報告寫完之後,我個人也是心存一些疑問的,主要集中在商業模式方面。近幾個月我們又舉辦和參加了多場移動醫療相關會議,也與業內大佬進行了廣泛交流,但依然沒有找到非常滿意的答案,因為在實業內也是處於摸索階段;無奈之下我們又追根溯源研究了互聯網歷史以及日本等海外國家的發展歷程,幾番反複,總算對移動醫療有了更深層次的認識,這也是本文產生的背景。如您有更好的觀點或對我們的看法有疑問或質疑,也歡迎與我們探討。


本文主要就商業模式進行一些探討,一些主要觀點:1)基於平臺的B2C模式將會占主導;2)多平臺共存:用戶入口平臺領跑,硬件入口平臺蓄勢待發;3)B2C模式中的B端:傳統醫療領域的部分企業在移動醫療時代正強勢回歸!4)市場高估了C2C模式中的C端(醫生),而沒有充分重視B2C模式的中B端(醫生); 5)醫療領域平臺和路徑的遷移和融合:線下->線上的遷移和融合,橫向->縱向的遷移;6)企業戰略考量:以資源要素和路徑為根本,需求場景和用戶體驗為著手點,圍繞核心價值鏈由小及大的打造閉環體系為手段,用戶粘性為目的,盈利為結果;7)我們提出幾個大維度來區分用戶(/患者):各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等。


一、商業形態預判:基於平臺的B2C模式將會占主導


移動醫療未來會對傳統醫療行業形成挑戰,沒有企業能獨善其身:


1)場外新競爭者加入。新應用場景給了新進入者機會,如騰訊借助移動用戶平臺、阿里借助移動支付、九州通借助物流體系對行業進行整合;類似京東和蘇寧這樣的案例未來也會在醫療行業上演。騰訊、阿里等公司之前都沒有涉及醫療領域,但是借助移動互聯網的春風,都跨界從場外進入了醫療市場。


2)場內的跨界競爭一觸即發。在移動互聯網時代,產業界限變得模糊,跨界競爭隨時都可能發生。


在我們研究移動醫療未來商業模式的過程中,閱讀了不少的書籍。我覺得黃巖老師的《再看電商》中的有些觀點值得借鑒。書中將中國的電商分為2個半模式:


1)平臺。代表企業有淘寶(C2C)、天貓(B2C)、QQ商城等。模式特點:制定交易流程和規則;提供網絡配套支持;有限的客戶服務;平臺方不介入商品及銷售運營。


2)買賣。代表企業京東、易迅、中國亞馬遜。模式的特點:從經營定位、商品采購、定價、銷售,到庫存、服務一條龍服務;完整的交易閉環生態;通過買賣環節的運營優化獲得利潤。


3)代銷模式。代表企業唯品會。模式特點:公司介入銷售環節、但不買斷庫存以特賣;限時、閃購形式吸引客戶;有限的商品數量和聚焦式的營銷。


對照互聯網及電商的發展歷程,對移動醫療的啟示或許已經在其中了。我們先直接給出結論:移動醫療時代,基於平臺的B2C模式將會占據主導。


為何類似於京東的買賣模式行不通?醫療服務整個體系太過於複雜,且大部分時候都是非標準化產品(體檢等少量除外),使得買賣模式完全沒有辦法勝任這麽複雜的需求。看電商的發展歷程,即使是標準化程度比醫療服務高很多的商品,京東最開始也是從標準化程度極高的3C產品開始的。


為何基於平臺的C2C模式難以長期勝出?主要原因是醫療行業壁壘較高、產業鏈較長,個體醫生的行醫方式難以提供全產業鏈、安全和高效的服務。輕問診的需求廣泛存在,但是未來會逐步被分流:各種醫療B端企業、家庭醫生、來自醫聯體體系下的社區醫療機構等等。政策層面,衛計委目前禁止醫生私自遠程醫療,但是遠程咨詢是允許的,相信相關政策會逐步放開。


未來基於平臺的B2C模式將會占主導。對於醫療的需求方來說,其醫療需求是非常廣泛的;但作為醫療服務的提供商來說,單個提供商的專業領域又是細分和具體的,因而平臺公司有了存在的現實意義。我們判斷:大平臺收集C端的流量和需求,然後由B端(一批專業的醫療公司)來滿足這個需求(比如心血管領域的樂普、眼科領域的愛爾、糖尿病領域的三諾生物、肝病領域的福瑞股份、保健品領域的湯臣倍健等)。除了這種主導模式之外,相信基於平臺的C2C模式(類似現階段的春雨醫生)也會共存;另外,也有一部分用戶會繞開大平臺而直達B端公司,比如樂普醫療、三諾生物、福瑞股份等公司未來都有可能擁有自己的APP或單個細分領域的小平臺。當前階段,我們認為市場高估了C2C模式中的作為C端的醫生集合體的重要性,而低估了B2C模式的中B端的以企業形式出現的醫生群體的能量。我們看到三諾生物收購了糖尿病專科醫院、蒙發利與實力極強的廣州呼研所合作,這些被企業組織起來的醫生群體可能更高效,預計未來還有更多的公司會這麽做。目前這些專業化的公司跟大平臺的關系都還沒有怎麽建立,但是我們判斷1-2年內就會大幅改觀。


二、多平臺共存:用戶入口平臺領跑,硬件入口平臺蓄勢待發,大數據平臺還需觀察


移動醫療領域最早出現的比較典型的平臺是春雨醫生和丁香園等;春雨醫生之前是C2C模式,將醫生和病人都聚焦在平臺之上,病人可以實現自診和輕問診。春雨醫生在融資5000萬美金前後,我們發現他們正在不斷的沿著產業鏈的上下遊豐富自己的B2C業務(與好藥師達成戰略合作打通問醫和購藥、與九安醫療等合作),也從側面印證了我們對行業趨勢的判斷。


用戶入口平臺領跑:除了春雨醫生和丁香園等之外,更重要的平臺正在崛起:傳統互聯網領域的巨頭騰訊、阿里、百度等,他們在移動醫療領域展開了一系列讓我們眼花繚亂的動作。我們在1.0報告中,分析過幾個需要搶占的入口(硬件入口、用戶入口、醫院和醫生入口),無論是春雨、阿里還是騰訊,都可以大概劃為基於用戶的入口平臺。這些巨頭能加速行業趨勢,近2年比較典型的案例就是嘀嘀打車,很短的時間就培養了用戶移動預約的士和移動支付的習慣。我們也看到越來越多的企業正在往微信等大平臺上遷移,例如九安醫療和寶萊特的可穿戴設備都有望通過微信來實現直接操作和數據上傳,解決了中小企業APP軟件要適配無數種安卓機型的痛苦,也減輕了用戶手機上APP多而雜的煩惱;另外,越來越多B端小公司的接入,也會讓這些大平臺的生態系統逐步豐富起來,粘性會不停的加強。除了我們看到的這些已經浮出水面的有望成為大平臺的企業,其他如移動運營商、保險等公司也都不甘落後,也在積極布局,但效果還需要持續觀察。最近連美國的Facebook都準備進軍醫療健康了,正在探索創建一個在線“支持社區”,把患有各種疾病的Facebook用戶連接在一起;同時公司內部還有一個小團隊將開發一些“預防保健”類應用,幫助人們改善他們的生活方式。


2-3年內基於硬件的入口平臺會崛起。最大的可能就是蘋果和谷歌等公司,蘋果打造了IOS系統,谷歌主導了Android系統,兩者在軟件和硬件設計上都有強大功力。蘋果擁有足夠大的用戶群體,但目前還沒有殺手級的可穿戴設備出來;有望在Apple watch及後續產品上獲得突破,那麽基於硬件的平臺有可能迅速搭建起來,一些基於移動醫療的輕問診及健康監測等人群有望快速往基於硬件的大平臺上聚集。基於硬件入口的平臺有望與各種醫療服務的提供商合作,類似於在蘋果手機與各國運營商的合作。可穿戴領域技術迅猛的發展,如無創的、可洗織物的、植入的可穿戴產品等都可能有較大機會。對於國內的中小可穿戴公司,與大平臺的合作或是最優選擇,單打獨鬥方式的持續性值得觀察:比如九安醫療最近引入小米作為戰略投資,在移動健康領域展開合作。


第3階段,我們猜測基於大數據的平臺有可能會出現。在移動醫療的前2個階段,基於用戶和硬件入口的平臺公司有望相繼崛起。再往後看,有可能是大數據平臺,但目前這個趨勢還不明朗。有一點比較肯定的是:下一個巨大的數據洪流可能就來自人類的生物和生理數據組。


預計未來中國的移動醫療市場的大平臺有幾類,或基於用戶(或醫生)、或基於硬件、或基於大數據,每種平臺都至少有1-2家大型企業。平臺主要功能是構建一個基本的生態體系框架,比如支付、評價體系、廣告系統、甚至包括遠程視頻平臺和物流平臺等等。在互聯網領域和電商等領域尚且能有若幹大企業共存(電商領域的淘寶、天貓、京東、一號店、當當網、唯品會等等),更不要說更細分和更專業的醫療領域了。用戶需求非常多樣化,我們提出幾個大維度來區分用戶:各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等,用戶多維特性決定了無論是平臺還是醫療服務的提供商,都具備多樣化的生存空間。移動醫療的大平臺和細分服務的提供商不會太少,但也絕不會太多:因為基於移動的顯示終端都必須追求簡潔,且手機上同類型APP的數量會非常有限。另外,移動時代信息不對稱性的消除會讓馬太效應更加明顯,可能若幹個第3名都抵不上1個第1名。


我們簡單梳理了國內巨頭在醫療領域的一些動作:


阿里:收購中信21世紀、支付寶與海虹控股合作、支付寶聯合天貓醫藥館啟動O2O項目、布局“未來醫院”, “藥品安全計劃”。


騰訊:在手機QQ5.1版本中,新增了“健康”模塊,致力於打造健康管理社交平臺,涵蓋運動、睡眠、血壓等多項健康領域;7000萬美金入股丁香園;微信支付已和好藥師網達成合作,實現移動端支付購藥;8月29日,微信推出微信智慧生活,包括智慧醫院。


百度:去年和SFDA合作,將三大藥品數據庫、總計20余萬個權威藥品信息導入百度庫。百度又上線百度健康平臺,致力於全網醫療信息的整頓梳理,將其打造成醫療服務領域的大眾點評,並借此延伸至藥品銷售的醫藥電商領域。  2013年6月,百度與咕咚網聯合推出“咕咚手環”;8月與映趣科技聯合發布inWatch智能手表。 2013年12月18日,上線百度Dulife智能可穿戴設備官網。 2014年7月23日,百度和北京市政府合作,推出健康雲平臺。


其他:春雨醫生5000萬美元融資,且與好藥師達成戰略合作打通問醫和購藥;樂普醫療投資金衛捷和北京醫康世紀進軍移動醫療領域;蒙發利與廣州呼研所合作推出移動醫療呼吸系統解決方案;9月3日,雲南白藥和中國移動合作O2O; 德國默克雪蘭諾攜手中華醫學會雜誌社、華康移動醫療推出《中華內分泌代謝雜誌》和《中華糖尿病雜誌》的贈閱活動。


三、B2C中的B端:傳統醫療領域的部分企業正在強勢回歸!


我們在5月份移動醫療1.0深度報告里率先提出:在移動醫療時代,中小企業宜深耕垂直細分領域。當時這個趨勢並不明朗,但過去幾個月行業正在發生非常積極的變化,很多企業在圍繞各自的細分領域進行移動醫療的布局:心血管領域的樂普醫療、血糖領域的三諾生物、肝病領域的福瑞股份等。又如保健品領域的湯臣倍健和流通領域的九州通等都開始在移動端發力了。


之前有不少人認為,在移動醫療時代,傳統醫療企業可能會被拋棄或被顛覆,但是我們相信他們依然是移動醫療生態體系最堅實的基礎。當然這一大批的企業里面,誰能率先借助移動的手段來打造一個產業鏈的閉環體系並對產業鏈進行重塑,誰就最有可能受益。我們相信還會有一批企業在大病種和慢性病等領域借助移動醫療的手段強勢崛起,目前還有不少企業潛伏在水面之下。傳統醫療企業(醫療設備廠商、醫療信息化廠商和藥企)在醫療資源的積累方面是領先的,但在起跑階段缺少互聯網思維,一旦企業家意識到這些問題並能實現強勢回歸,其爆發出的能量也是驚人的。比如最近當各大品牌企業開始進駐天貓醫藥館設立旗艦店後,也開始了O2O戰略,醫藥電商們就坐不住了,醫藥電商們靠著互聯網思維積累起的先發優勢在傳統強勢工業企業面前還是比較單薄的。比如今年6月份,歐姆龍利用先聲再康的網上藥店資質,在天貓醫藥館率先開設官方旗艦店,醫藥館里各大網上藥店的歐姆龍產品銷量應聲下滑,甚至有的降幅達50%。


先圍繞核心價值產業鏈打造閉環,然後再力爭閉環由小及大。產業布局的時間太緊迫,企業必須從價值鏈的核心環節開始打造閉環。比如中華醫學會攜手默克、華康走進學術期刊e時代,全國20000名內分泌專科醫生均可通過“醫客App”和“中華醫學會系列雜誌App”申領這兩本雜誌為期一年的免費閱讀權限。我們看到華康巧妙的將醫生、藥企和自己組成了一個閉環,作為緊缺資源的醫生和作為移動醫療潛在最大付費方的藥企都是產業鏈里面的核心環節;與此同時,行業蛋糕劃分方式也可能被重新定義了。企業間合縱連橫成新常態,行業要素正在快速重新組合:如騰訊與丁香園、 九安與春雨等等。在這個巨變的時代,只有開放的心態融入產業大融合中去,才有機會分享新的大蛋糕。任何希望憑一己之力來獨占市場的想法都比較危險,更大的可能是被市場邊緣化。


四、平臺和路徑的遷移:線下->線上的遷移和融合,橫向->縱向的遷移


依靠資源要素和路徑的大整合正在如火如荼的開展


如果將整個的醫療看成一張立體大網,那麽這個網就是由資源要素和路徑構成的,資源要素包括醫療的需求方(病人等)、供給方(醫院、醫生、藥廠等等)、籌資方(醫保等)和監管方(SFDA等政府機關)等;路徑也可以分為資金流、信息流、物流等。企業需要圍繞自己掌握的核心資源要素和路徑,由小及大的構建自己的閉環體系。 比如阿里擁有了支付(資金流),由這個入手,對醫療資源在進行整合(支付寶與海虹控股合、布局未來“醫院”等);比如擁有醫藥物流的九州通,與微信合作推出O2O“藥急送”並開通“微信小店”,搶占移動流量入口,將眾多合作藥店納入自身物流體系,打通醫藥電商的“最後一公里”。擁有用戶的騰訊和擁有醫生資源的丁香園的聯姻值得看好,雖然騰訊還未找到一條好的路徑將這些寶貴資源對接上。騰訊和丁香園各自在用戶端和醫生端都有非常龐大的群體,而且這些群體又是靠社區這種比較有粘性的方式支撐起來的,未來的開發潛力是非常大的。


研究日本的移動互聯網之路,發現NTT公司的整合之路值得借鑒。NTT最初也只是一家單純的運營商,優勢是擁有大量的用戶,通過眾多的領域選擇合資和合作的方式來展開業務(比如收購三井住友銀行34%股份進軍金融業並發行手機信用卡,與歐姆龍合資成立移動醫療方面公司,與麥當娜成立合資公司等等),其完成了向一家綜合型公司轉型:業務涉電子商務、媒體、金融支付、物聯網、醫藥等8大業務版圖,極大豐富了自己的生態體系。


線下往線上的遷移和融合,橫向往縱向的遷移


在互聯網時代,我們發現廣告從傳統媒體快速遷移到互聯網,購物從蘇寧和國美迅速遷移到了京東等公司,信息流從移動和聯通遷移到騰訊等互聯網企業了,伴隨著傳統商業模式的隕落和新商業模式的崛起。線下往線上遷移的趨勢在醫療領域也勢不可擋,比如健康管理、掛號、輕問診、買藥、回訪等環節技術上都能在線上實現了,目前就診、檢查、住院等環節還只能在線下完成;但未來高清視頻方案和政策的推進也可能改變就診方式。比如過去幾年,即使是醫藥這個比較封閉的領域,網絡銷售的占比也在快速提升,醫療器械領域部分產品的網上銷售占比已經能到10-20%。所有平臺型公司在互聯網時代,都必須重新審視自己的戰略布局是否能夠順應時代的潮流,因為路徑的改變往往伴隨著平臺的遷移,而首先受到影響的就是平臺型的公司;當然我們認為醫療領域的改變相比其他領域來說會慢很多,傳統企業只要積極應對,風險並不會太大。


橫向往縱向的遷移:在傳統醫療領域,我們看到樂普就做心血管支架等器械,看到信立泰就做心血管藥品,整個產業鏈是分層的,企業圍繞自己所在的層級在橫向拓展;但是在移動醫療時代,我們看到樂普收購了藥企,還收購了移動醫療的公司(北京金衛捷和醫康世紀),未來也有可能在心血管專科醫院領域發力。原因何在?最根本的原因,就是移動讓產業鏈垂直整合更加容易,閉環體系的搭建也更加容易。一個趨勢正在形成:傳統橫向擴張企業的競爭力會被逐步消弱,基於縱向垂直深度整合的企業競爭力正在逐步加強。比如樂普醫療往上下遊拓展的戰略可能會對產業鏈中做藥和做醫療服務的企業產生壓力,這點在傳統醫療時代發生的概率就很低。在垂直整合的問題上,回顧蘋果的發展歷程是對我們有啟發的。蘋果在移動時代選擇了垂直深度整合,而且非常成功的。全世界第一個做垂直深度整合的不是Apple,而是日本的i-mode,但是i-mode並不成功,原因之一是蘋果以iphone手機硬件作為入口來整合比i-mode通過運營商服務作為切入口進入全球容易得多;另外i-mode的生態體系過於的複雜,我們得到的結論就是產業鏈強勢的一方牢牢控制整個產業鏈是可行的。完成全產業鏈整合後,不必追求單個環節的利益最大化,只需追求全產業鏈利潤最大化,比如賣場賣iphone可能賺錢並不多,但是其賣手機保護殼和膜有可能賺了更多的錢。


五、企業戰略考量:以資源要素和路徑為根本,需求場景和用戶體驗為著手點,圍繞核心價值鏈由小及大的打造閉環體系為手段,用戶粘性為目的,盈利為結果。


資源要素和路徑、打造閉環體系在上面已經討論過。


需求場景需要特別重視,深入理解“移動”,可以說是能同時影響時間和空間的變量,其背後隱含著很多重要內涵:1)數據獲取的實時性和連續性;2)隨身且便捷的;3)跨越空間限制;4)精準的設備代替人;5)。。。每一個內涵都可能衍生出很多應用場景,基於新的應用場景必然會產生很多新的商業模式。中國醫療資源的短缺和不均衡、人口老齡化、環境惡化、疾病譜的遷移等都蘊藏很多的需求場景:比如移動醫療時代的全新場景(移動健康管理等)或對傳統應用場景的改造(移動預約掛號等),這些是移動醫療得以生根發芽的現實基礎。以我們在1.0報告中提出的幾種有可能成功的商業模式中的2種為例:給專業人士提供業務支撐類的(類似杏樹林)和尋醫問診類的(類似春雨醫生),其滿足的需求場景都是提升醫生效率,前者是給醫生業務和學習提供支撐,後者是讓醫生碎片化的時間價值化。另外,研究日本的移動互聯網的進程中發現,日本人平均每天花在火車等交通工具上的時間是70分鐘(房價高且住郊區),正是這段無聊時間極大推動了日本移動互聯網的發展。


企業最終目的是盈利,但前提是牢牢的黏住用戶,在互聯網時代我們看到騰訊幹掉一個又一個強大的對手(ICQ、聊天室、MSN、聯眾、盛大等),根本原因就是對手的用戶粘性不夠和用戶體驗不夠好。粘性重要手段就是閉環,有了閉環才能對產業鏈各個環節進行重塑,才能與用戶互動,另外數據也才有可能沈澱。當前純粹的移動醫療公司大部分都在燒錢階段,但是“產品+服務”模式中其移動醫療相關服務是已經能帶動產品銷售,比如三諾生物的手機血糖儀拉動試條銷售,蒙發利呼吸系統疾病的在線診療和問詢系統未來有望拉動其空氣凈化器等呼吸類產品的銷售,從而實現間接盈利。平臺型公司的盈利時點可能會因為巨頭的進入而推後,巨頭會燒錢直到行業格局基本確立。


由於篇幅等原因,本文主要展望了行業未來的商業模式和形態,也沒有能完全展開來寫。詳細分析以及對投資標的詳細剖析,敬請關註我們後續報告。我們認為對行業趨勢的分析是最重要的,尤其是一個還在摸索中的行業。如果有任何問題,歡迎交流。(王威,微信號:jack142007,供職於海通醫藥)。


移動 醫療 商業 模式 探討 基於 平臺 臺的 B2C 將會 會占 主導
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連勝文站台的金衛 引發投資爭議 如何終結TDR摸黑交易?

2014-10-20  TWM
 

金衛TDR摸黑交易,再次引發投資人對訊息不透明的擔憂。如果比照鄰近股市施行完整的停牌制度,或許可以有效改善投資人信心,也讓資本市場更加與國際制度接軌。

撰文‧周岐原

今年三月二十四日,以TDR(台灣存託憑證)掛牌的金衛醫療公司,出現原股在香港停牌,台灣市場依舊買賣的「摸黑交易」。雖然事後金衛被證交所罰款一百萬元,但在摸黑交易的四十八分鐘之間,台北市長參選人連勝文投資Evenstar基金的前合夥人楊定曄,正好賣出金衛TDR一五三張,引發是否損害台灣小股東權益的爭議。

開盤時間不一 停牌有落差當日金衛公告的重大訊息,是出售子公司相關資料,對上市公司來說,性質並不罕見。然而表現在TDR股價上,三月二十四日迄今,多數交易日裡,股價都低於摸黑交易日的收盤價八.四九元,最低甚至來到五.八六元,大約較TDR停牌當日下跌約三成;同一段時期,金衛在香港交易的原股,大約從一.七港幣跌至一.二九港幣,TDR的跌幅超過原股,意味著摸黑交易,對台灣投資人信心的確造成負面影響。

證交所指出,現行停牌制度並非透過交易所間電腦連線,而是在公告重大事項前,由公司主動向原上市交易所提出停牌,並同步向台灣證交所申報。然而,正因通報須由上市公司以人工進行,雖然名為「同步」,訊息出現在台灣市場的時間,還無法統一規定。

舉例來說,目前TDR公司分別來自香港、泰國、新加坡,因為開盤時間不同,停牌訊息生效的時間,的確可能有落差。

回顧歷史,金衛也不是摸黑交易的唯一案例。其中,僑威控股在香港停牌整整兩日之後,台灣的TDR才停牌,影響投資人權益更加嚴重。比照中、港、星等鄰近股市施行完整的停牌制度,可能是解決之道。

例如在香港,雖只有鐵礦砂巨擘淡水河谷(Vale)、Uniqlo母公司迅銷(Fast Retail)、美國精品Coach發行HDR(香港存託憑證),但三家都是重量級企業,因此港交所也比照一般股票,對HDR立下停牌規定。

對於通報停牌訊息的「同步」,港交所雖沒有明定時限,而是以「儘快」(as soon as possible)來規範,但以實際發生案例,頂多延遲數分鐘,不會發生如台灣慢半小時以上的狀況。

對企業而言,股票在兩地上市,就必須對兩個交易所的股東負責,還要負擔雙重的訊息公告義務,成本及法律責任的確比較沉重,因此像是趨勢科技當年曾在美國掛牌ADR,後來也選擇下市。但既然掛牌TDR是既成事實,企業和證交所都該找出辦法,讓訊息更即時流通,這也大大有益於公司治理的形象。

勝文 站臺 臺的 金衛 引發 投資 爭議 如何 終結 摸黑 交易
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古永鏘:新媒體生態下視頻平臺的價值觀選擇

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147819.html

11月19日,2014世界互聯網大會在烏鎮召開。在“新媒體新生態”分論壇上,優酷土豆CEO古永鏘(微博)做了主題發言。以下是其發言要點。

\多屏時代來臨

媒體生態現在確實在發生變化,從微博、微信到微視頻分享,我們進入了一個真正的自媒體時代,這樣一個時代是演變得比較快的,今年2014年也恰好是中國互聯網的20年,中國作為全世界從用戶的角度第一大國的情況之下,我們已經從圖文的時代,在最初的應該是97、98年的網站出來的圖文網站,到05、06年隨著寬帶互聯網推出的視頻網站,到現在真正進入一個多屏合一、三網融合的變化,這樣基於互聯網生態發展的背景。我們看到的其實是一個多屏的世界,多屏的生態現在我們打造真正的是一個文化娛樂的生態格局。

圍繞五個屏,圍繞PC屏到手機、平板、互聯網電視、甚至是電影屏幕,多個方向的內容生態的產生,這樣一個變化是在頭七八年圍繞視頻互聯網的發行以及營銷的行業的變化,到下一步看到的是從制作,以及衍生生態的變化,這種生態的變化在未來幾年我覺得還會加速。

新媒體生態下的價值觀選擇

商業里已經不是一個聲音發出去廣播了,究竟這個平臺里面的價值觀提倡的氛圍是什麽?我覺得這是非常重視的。優酷土豆作為視頻行業的領航者,我們的使命是要分享快樂、智慧和感動。在這里對我們五個多億的用戶帶來的是真正的正能量,但同時因為這個生態,里面除了一個官方的聲音以外,它其實是有好多好多的承載者、很多參與者在里面,我們也要這個生態能夠承載一些什麽。

舉一些簡單的例子,因為我們現在從圖文時代到了一個多媒體的時代的時候,有想法的人,對於他說的夢想,對有故事的人表達他做導演的夢想,有才藝的人表達他才藝表演的夢想,普通人實現做明星的夢想,以及明星要實現跟他的粉絲互動的夢想。在這個生態里面可以產生的新的業態、新的環境里面的價值觀,以及它的真正的行業的格局。

自制時代視頻平臺的內容選擇

我們在2014年已經進入了一個大自制時代,無論投入規模的精品化,多元化,我們從微電影到脫口秀、真人秀,包括旅行進央視,甚至明年到國家地理這些案例可以看到,它的合作的規模以及它的影響力已經越來越擴大了。

雖然快樂智慧跟感動是一件很簡單,大家都明白,如果說從媒體文化娛樂的角度來講,我們在我們的生態、我們的平臺里面鼓勵提倡哪些內容?其實我覺得這是一個非常非常重要的思考點。

多屏時代的影響

當進入到多屏幕時代,每個人屏幕無處不在的時候,它能夠產生的作用超過以前的PC互聯網了。也會帶來一個線上跟線下的融合,在這方面真正的影響力,整個生態影響力會在線上從視頻社交到門戶,到線下的PR發行跟臺網聯動,這種節目的形態都越來越重要,這不只是線上和線下的影響力。

以下為古永鏘演講實錄:

媒體生態現在確實在發生著變化,從微博、微信到微視頻分享,我們進入了一個真正的自媒體時代。這樣一個時代是演變得比較快的,今年2014年也恰好是中國互聯網的20年,中國作為全世界從用戶的角度第一大國的情況之下,我們已經從一個圖文的時代。

在最初的應該是97、98年的網站出來的圖文網站,到05、06年隨著寬帶互聯網推出的視頻網站,到現在真正進入一個多屏合一、三網融合的變化,這樣基於互聯網生態發展的背景。在05、06年寬帶互聯網普及到視頻網站崛起的時代,我們看到的其實是一個多屏的世界,多屏的生態。現在我們打造真正的是一個文化娛樂的生態格局,今天我想就這個主題跟大家做一些分享。

如果說在視頻互聯網這塊,像優酷土豆從05、06年開始的視頻網站,尤其是移動互聯網。在移動流量在PC流量的兩倍情況之下,我們早已不僅僅是個網站了,更多是應用和網絡平臺。而延伸到現在多了多屏時代的時候,真正進入了一個文化娛樂生態系統,跟今天的主題完全符合。

因為在這個平臺上面除了有電視臺,以及影視制作公司,有很多從EDC的分享到PGC合作的內容,到互聯網生態的支持內容,以及聯合出品,網絡以及傳統的影視公司結合,一起推動的一些內容的生態。

圍繞PC屏到手機、平板、互聯網電視、甚至是電影屏幕,多個方向的內容生態的產生。這樣一個變化是從前7、8年圍繞視頻互聯網的發行以及營銷的行業的變化,到下一步看到的是從制作,以及衍生生態的變化,這種生態的變化在未來幾年我覺得還會加速。

在這種生態的產生里面,我覺得作為一個新的媒體生態,首先要考慮的就是價值觀。因為商業里面已經不是一個聲音發出去到廣播了,究竟這個平臺里面的價值觀提倡的氛圍是什麽?我覺得這是非常重視的。在這一點上面優酷土豆作為視頻行業的領航者的話,我們的使命是要分享快樂、智慧和感動。在這里對我們五個多億的用戶帶來的是真正的正能量,但同時因為這個生態,里面除了一個官方的聲音以外,它其實是有好多好多的承載者、很多參與者在里面,我們也要這個生態能夠承載一些什麽。

舉一些簡單的例子,因為我們現在從圖文時代到了一個多媒體的時代的時候,有想法的人,對有故事的人表達他做導演的夢想,有才藝的人表達他才藝表演的夢想,普通人實現做明星的夢想,以及明星要實現跟他的粉絲互動的夢想。在這個生態里面可以產生的新的業態、新的環境里面的價值觀,以及它的真正的行業的格局。

其實圍繞這些內容,視頻互聯網在20年中國互聯網發展里面,視頻互聯網在很多方面是領先全球的,在很多的模式的產生,視頻互聯網在中國其實可能比海外的網站做得還要早,舉知識內容為例,優酷跟土豆分別在合並之前,2009年開始做自制節目,網絡原生態的自制節目,為中國的中青年人多屏的互聯網用戶專門打造的內容。經過五六年的發展過程中,甚至是比臺灣的網站做自制內容之前,我們真正形成了一種行業的生態了。

而且我們在2014年已經進入了一個大自制時代,無論投入規模的精品化、多元化,我們從微電影到脫口秀、真人秀,包括旅行進央視,甚至明年到國家地理這些案例可以看到,它的合作的規模以及它的影響力已經越來越擴大了,這里面要考慮,所有的生態里面真正帶來的社會的價值是時間?雖然快樂智慧跟感動是一件很簡單,大家都明白,如果說從媒體文化娛樂的角度來講,我們在我們的生態、我們的平臺里面鼓勵提倡哪些內容?其實我覺得這是一個非常非常重要的思考點。

另外,從業務的推進方面,我們很高興,今年跟阿里巴巴一起有戰略合作,在這里面尤其是第一次在全世界,從內容的探索、挖掘,以及從幾個億用戶的購物、電子商務以及支付的數據跟行為之間的打通。我們這個月在北京發布了這方面最新的產品,跟我們的合作夥伴一起去推動各個行業圍繞內容,以及商務的結合,這樣的大數據的融合,也是可以促進整個生態的演變而發展的,這種發展里面的話,也看到我們進入一個新的時代,這個營銷模式的變化里面,屏幕繼渠道,內容繼店鋪的時代。

當我們進入到多屏幕時代,屏幕無處不在的時候,它能夠產生的作用超過以前的PC互聯網了。也會帶來一個線上跟線下的融合,在這方面真正的影響力,整個生態影響力會在線上從視頻社交到門戶,到線下的PR發行跟臺網聯動,這種節目的形態都越來越重要,這種不只是線上和線下的影響力。

在這方面我希望稍微跟大家講一下,所有這個生態里面,中國作為互聯網用戶第一大國,包括現在從互聯網發展的速度也是在很多方面,在中國的發展里面,尤其是在服務業發展里面的一種典範的行業的話,我們大家在一起如何可以做到文化強國跟經濟強國,從文化的角度來講怎麽思考這個生態的價值觀,經濟強國是從整個生態,大家的合作分享聯合在一起,推動這個隱身的經濟也好,包括商業的東西也好,帶來更多的商業的活力。

古永 媒體 生態 視頻 平臺 臺的 價值 選擇
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龍應台的感謝

2014-12-22  TCW

 

在文化部龍應台的部長惜別會上,龍應台在感謝了所有的部內同仁之後,最後她請出了部長辦公室的工友、司機及部內的底層工作人員,要他們一字排開,並對他們致上深深的感謝。因為他們的服務,讓她能安心的擔任部長的工作。

上台的工友、司機們大多手足無措,顯然他們很少站在大庭廣眾之下,也有人眼中含著淚。

這是我見過最溫馨的惜別會,文化人部長龍應台果真擁有一顆與眾不同的柔軟心,她看到了最不受注意的付出,也最被視為理所當然的服務。她不忘在臨別時,對這些最不起眼的小人物說出她的感謝,也給他們最高的肯定。

我見過無數部長級的惜別會,大多數人會感激長官的提攜,大多數人也會感謝重要幹部的協助,頂多再加一句「謝謝全體團隊的投入」,但從沒有見過有人對身邊最卑微、最不起眼的服務人員給予感謝,彷彿這些人都是透明人一般。

是的,這些底層的工作人員在組織中都是透明人、也是隱形人,很少人會注意到他們的存在,也視他們的存在為理所當然,在許多的組織活動中,他們都是被忘記的一群。

打考績獎勵時,他們會被忘記;論功行賞時,他們也會被忽視;升官加薪時,可能也輪不到他們。可是他們卻是最真實的存在,組織中一旦有一天他們缺席,可能就會秩序大亂,影響深遠。

龍應台的感謝提醒了所有的人,不要忽視這群我們最重要的協力及服務者,他們雖然是默默的存在,可是他們具有關鍵貢獻,每一個人都應該對他們的付出,表示最深的感謝。

忽略某些人的存在,這或許就是組織的常態。會得到關注的通常是那些能做出百分之八十貢獻的少數傑出百分之二十人員,這百分之二十的人通常會得到最大的資源、認同、回饋、獎賞,但如果只關注這百分之二十,而未能給予其餘百分之八十的人適當的認同,這是一個病態且不健康的組織,遲早會發生問題。

或許有的主管會感慨:在組織高度績效導向的評比下,這群默默耕耘的基層工作者,他們的成果很難顯現,因此很難還給基層工作者應有的公道。

這絕對是事實,基層工作者很難得到額外的認同與獎勵,可是這不代表他們就應該像隱形人一般的在組織中存在。

其實有一顆柔軟內心的主管,只要心中有基層員工,能正視尊重他們的工作,然後適時的說出一兩句感謝的話,這都可以有效平衡他們內心的被忽視感。

就像龍應台一樣,選擇一個適當的時候,說出我們對他們內心的感謝吧!

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龍應 應臺 臺的 感謝
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像喬布斯一樣,擁有征服TED講臺的演講魔力

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0205/149100.html

i 黑馬:眾所周知,喬布斯的神奇不僅是有他的蘋果,還有他的口才!怎樣才能像喬布斯一樣演講,超級暢銷書作者卡邁恩·加洛對往年的TED演講進行了深入梳理,概括出開啟一場啟迪人心的演講必備的三要素,讓你擁有征服TED講臺的演講魔力。

 
\文/鄭渝川
編輯/i黑馬


每一個創業者都想有出眾的口才。
 
每年3月的TED(T,technology技術;E,entertainment娛樂;D,design設計)是一場世界頂級的演講盛會,現場及網絡聽眾將得以聆聽最新銳、最前衛乃至最荒誕不經的,藝術創意、科技創新、社會改良思路、哲學命題發言。
 
參加過TED大會的名人很多,包括比爾·克林頓、比爾·蓋茨、理查德·布蘭森等。名人的發言當然有理由更受歡迎,但不是說名氣不大的演講者就沒有機會,事實上,TED大會每一年都會湧現出廣受歡迎的創意大師、發明家、社會改良家,這些人會趁熱打鐵推出自己的發明創造、新書或商業方案。
 
什麽樣的演講會在TED大會上受到歡迎,乃至會讓演講者變成明星?世界最為著名的溝通力培訓教練、演講家、福布斯網站專欄作家卡邁恩·加洛,曾出版過超級暢銷書《喬布斯的魔力演講》。卡邁恩·加洛對往年的TED演講進行了深入梳理,概括出開啟一場啟迪人心的演講必備的三要素:情感(打動觀眾的心靈)、新奇(帶給觀眾新的信息)、難忘(演講方式讓觀眾永遠記憶猶新)。
 
\在《像TED一樣演講》一書中,卡邁恩·加洛首先解析了情感要素。2011年的TED演講嘉賓拉里·史密斯說,“熱情將幫你最大限度地施展自己的才能”。人只有感染自己,才能感染別人,同樣重要的是,在熱情的個人狀態下,演講者將不會那麽緊張。書中還以理查德·布蘭森的例子佐證說明,熱情有助於說服他人——神經解剖學家吉爾·泰勒在2008年的TED演講中,回顧了自己的中風經歷,並告訴觀眾,當時她意識到到自己的反應是,“哇!這太酷了!有幾個神經學家能有機會研究自己的頭部呢?”在說這番話時,吉爾·泰勒成功的將個人的樂觀釋放在會場,從而很有效的感染了聽眾。
 
很多人都知道,訴諸情感可以通過講故事。那麽,什麽樣的故事可以贏得聽眾的共鳴呢?這就要談到溝通理論創始人、古希臘哲學家亞里士多德,後者曾闡明,說服力由喻德、喻理、喻情組成,也就是要講出具備可信度、邏輯上成立、可以喚起他人情感的故事。很多演講者都喜歡通過個人故事、其他人鮮為人知的故事、產品或品牌的故事來說服聽眾。當然,需要註意的是,講故事也常常被用到旨在轉移議題、歪曲事實真相的討論或演講中,通過簡化事實、突出極端化的個例來表達演講者刻意想達成的誤導。
 
最好的演講,不是“說的比唱的還好聽”的演講,恰恰相反,如果演講能夠暢達自然,像平時時候朋友之間的交談,就更能獲得信任,並跟聽眾之間達成良好互動。書中介紹了如何控制語速、音量、聲調、停頓,如何恰當的表現肢體語言等有助於表現出朋友交談狀態的演講訓練技巧。
 
說到新奇要素,一是要使演講內容變得有趣和新奇,書中第四章提出“(演講要)給人們一個看世界的新視角”;二是要創造出人意料的形式,第五章提出“設計讓觀眾驚掉下巴的環節”,讓聽眾瞬間集中註意力,對演講者所言保持高度關註,按照神經學家的觀點,聽眾被引發出激昂情緒;三是要恰當的運用幽默。書作者指出,演講時的幽默並不是很多人理解的,隨便插入幾個搞笑段子,正確的做法是講述趣聞、見解和個人故事,采用恰當類比和比喻,利用視頻或照片逗笑觀眾,等等。
 
演講要做到讓人難忘,前提在於時間不要太短,更不要太長。人在傾聽時,集中註意力的時間總是有限的,演講的時間越長,演講者自己當然對講述的內容都很熟悉,但聽眾需要組織、理解和記憶的信息就越多,特別是那些講話具有散漫特點的人,觀眾將無法記住其所講的基本內容、例子和觀點,會生出強烈反感。《像TED一樣演講》書中還具體介紹了抓住觀眾吸引力創造多感官體驗的幾方面關鍵技巧,並指出運用這些技巧的同時不要忘記展現真實自我。


本文作者:鄭渝川 廣東三個火槍手之一,知名書評、時評作家
本文不代表本刊觀點與立場


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達晨創投肖冰:2015年,資本市場第一次站到經濟舞臺的中央

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0618/150038.html

黑馬說:“行情永遠是在絕望中產生,在猶豫中發展,在大家一致看好的時候結束。”2015年6月18日下午,在達晨2015年經濟論壇上,達晨創投執行合夥人、執行總裁肖冰對當下的資本市場做出如上判斷。

2015年6月18日-19日,達晨創投2015年經濟論壇在深圳證券交易所深交所的新大樓中舉行。達晨也成為中國金融史上,首家在A股交易所中舉辦年會的創投機構。

在當天的數場論壇中,題為“註冊制變革:如何重塑中國資本市場新局面?”的平行論壇引來最多關註。各個演講也都圍繞著註冊制展開。

作為當場論壇的主持人,肖冰首先進行了簡短發言。他表示,現在我們處於資本市場的泡沫時期,成交量甚至已經達到了人類歷史上的最大規模。但未來註冊制來了以後,股市泡沫會不會因為註冊制而破掉?這是我們需要思考的問題。
 
演講 | 達晨創投執行合夥人執行總裁  肖冰
文 |  i黑馬  王瑞

 

\以下為演講實錄:

資本市場第一次站到經濟舞臺中央
 
我們真的是沒有想到資本市場的變化如此之快,短短的幾個月的時間,市場發生了翻天覆地的變化。最簡單的看二級市場,當下這個波瀾壯闊的大牛市。我相信幾個月前,絕大部分人是沒有這個認識的,因為當時還是很猶豫,市場還在複蘇階段。所以說行情永遠是在絕望中開始產生,在猶豫中發展,在大家一致看好的時候結束。

歷史的規律永遠是這樣。黑格爾也說我們從歷史得到的唯一教訓就是不能從歷史得到教訓。永遠是這樣的周期,永遠是泡沫,永遠是破掉,永遠又重新開始。

現在我們就處於這樣一個大家認為資本市場是非常好的,也可以說是泡沫的時期,很多數據看起來也是沒法想象的。比如說成交量,二級市場成交量2萬億,這是人類歷史最大的成交量。市值前兩天是突破了10萬億美元。我們的指數破了5千點,現在又調整了一下,會不會很快破6千點創一個新高呢?

這些事情讓我們感到最近變化真的是很大。資本市場參與的各方都感到很震撼。

對我們這個行業來說,對在座的企業家來說最大的變化是IPO重啟,重啟的速度也是超過我們想象的,去年重啟的時候還是很慢的,證監會還是很擔心,因為IPO發行會不會影響二級市場,結果後來搞一搞發現沒有影響,現在反而是加快了新股的發行。

所以現在每個月差不多發行50家,這個市場也沒有特別大的影響,所以當時IPO的堰塞湖一下子就沒了。反而是證監會擔心沒貨了,排隊的企業很快就消耗完了,新報的企業不多,500多家存量,新增加的創業板的只有14家。

到今年10月份,原來排隊的那些企業可能全消化完了,怎麽辦?又著急了,上市的資源又不夠了。所以說市場逆轉的速度是超乎了大家的想象。資本市場確實是很神奇的東西,也包括新三板,去年跟大家說新三板是一個很好的東西,沒想到新三板的變化也很大,上了之後也有一定的流動性。

資本市場第一次站到了經濟舞臺的中央。

以前中國經濟舞臺的中央是銀行。我個人理解這一次真的是一個國家意誌、國家戰略的體現,我們真的是趕上了很好的時候,也包括現在很多海外的公司回歸。

江南春回歸A股,達晨也參與了,投了三個億,支持他回歸。全世界的公司都想到中國來上市,因為中國的股指是最高的。


註冊制後,股市泡沫會不會因此破掉?
 
特別重要的是今天的主題,就是註冊制,註冊制真的來了,以前我們總覺得這個不大可能,證監會怎麽會放棄自己的權利呢?證監會總是擔心市場有沒有這個承受能力,投資人是不是很幼稚,是不是速度不夠高?要他來把關?現在這個註冊制真的是倒計時了,這個時間點是怎麽樣,嘉賓也會跟大家講解。

如果註冊制來了以後,對整個資本市場是一次革命性的變化,革命性的制度變革。註冊制讓資本市場變成了一個市場,一個可以通過市場來調節的市場。

以前什麽企業能上市,什麽行業能上市,很多是證監會說了算,我們搞不清楚,企業搞得很困惑,一排隊排幾年時間上市,這些都會有巨大的改變。

參與資本市場的各方在註冊資的情況下都要冷靜的思考一下,要怎麽應對。包括我們的企業家,以前在那種時候上市,現在是註冊制的時候上市肯定有很大的不同,我們要怎麽應對挑戰?我們的PE,以前投資就是賭上市,賺個差價。以後我們的投資策略怎麽變化?包括二級市場,在註冊制的情況下,股市泡沫會不會因為註冊制就破掉了?這也是大家現在考慮得比較多的問題。

包括參與的投行,中介機構,註冊制以後,我們的角色能不能應對好這些變化?我相信這些都是大家考慮得比較多的問題。

註冊制的腳步確實是臨近了,這是不可逆轉的事情。各方都要提前做好準備,特別是企業家。
\版權聲明:本文演講者肖冰,作者王瑞
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