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兩岸三地:自動提款機 Uncle Ray

2008-08-08 AppleDaily

最 近閱報,見國內的ITAT集團準備在香港主板上市,集資10億美元。據說ITAT是目前中國最大的服裝連鎖公司,創始股東為中聯集團海外投資公司,後來引 進了摩根士丹利、Blue Ridge China、美林等美國名牌公司。ITAT以會員模式經營,04年開業時會員只有8家,到08年增加到800家,增幅驚人。

上市困難重重

據 報道,ITAT第一次上市聆訊時遭否決,主要原因是上市委員會對公司的營業額及增長速度有所懷疑。早前國內報章報道公司第二次聆訊遭否決,但ITAT管理 層發表聲明,指根本沒有第二次聆訊。無論如何,耐人尋味的是,原先的保薦人高盛及美林都退出。這些美資大行投資約一兩億美元在ITAT,他們能否成功通過 上市 「Exit」(套現甩身)?還是ITAT為中國人爭光,把這些美資大鱷褻玩一番?

交易所兩副嘴臉

說到內地來港上市的公 司,具爭議的事不少,香港股票市場已成為國內公司的「自動提款機」,每家公司在香港集資十多二十億港元,然後向大股東收購業務套現。這種財技安排,使很多 高幹子弟可透過上市,把國有資產如電力等項目的利益,「合法地」轉到自己的私人賬戶,如果這些高幹子弟有美國護照,就更加完美無瑕。不少國內公司的大股 東,在國內侃侃而談,披露不少Insider Information,但香港聯交所卻噤若寒蟬,與對待香港中小型上市公司的嘴臉差天共地。國內公司的管治質素,大家心裏有數,可惜公司管治與股價沒有 關係。
兩岸 三地 自動 提款機 提款 Uncle Ray
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逆市求生:自動系統、稻香節流求存 力削開支兼拓新商機

2008-12-29  AppleDaily


【本報訊】經濟不景,各行各業透過不同方法面對逆境。自動系統(771)從減少非固定開支着手,而稻香(573)亦致力控制食物、人力及水電成本等。

記者:甄嘉儀

自 動系統董事總經理賴音廷表示,經濟好景時,集團面對營運成本高企、員工流失率高等問題,現時市況不好,反為公司提供穩定的環境發掘和開拓商機。他指出,現 時同業面對市場萎縮及財務等問題,該公司亦有同樣情況。截至9月底,自動系統的流動負債3.3億元,資產負債比率為零。

自動系統拓展海外

賴 音廷稱:「由於在營運成本上挑戰仍大,故服務收費減幅空間不多。要節流,就從公司非固定開支着手,同時主動為客戶減省營運成本作支援。」由於科技服務是中 小企不可或缺一環,他預料經濟不景,會令更多企業把科技服務工作外判,有利該集團。賴音廷表示,這段期間會致力發展海外市場,除可提升公司於海外市場的佔 有率,亦減低香港營運成本。截至9月底,該集團海外業務營業額較去年同期增60.2%。該集團有逾1500名員工,他稱,現未有裁員計劃,並表示現時是聘 請人才的最好時機。經濟不好,餐飲業往往首當其衝,稻香控股(573)行政總裁梁耀進表示,面對金融海嘯,市民消費意欲下降,旗下食肆生意亦有輕微下跌, 但他指出,「沙士時市民都會選擇安全、衞生的食肆光顧,但現時市民寧願儲錢。」梁耀進指出,以現時食品價格,市民在家煮飯與外出食晚飯的價錢差距不大,由 於集團主攻大眾化路線,相信仍有一定捧場客。他強調,集團過去6年都沒有正式減價,但旗下食肆最近亦推出晚市折扣優惠,令生意額上升近一成。

稻香走年輕人路線

另 一方面,稻香透過控制成本節流,「我們於沙田火炭和東莞分別設有食品物流中心,除能控制食物成本,讓我們有較好的議價能力,也能提高生產效益,令集團的水 電用量節省近三成,最重要是食物物流中心可減低中間人的成本。」此外,一向經營傳統中式酒樓為主的稻香,近年亦開拓年輕化路線,冀吸納新顧客層。梁耀進表 示,「基於成本和風險都相對下調,集團計劃明年於香港開10至12間分店,相信聖誕及農曆新年後餐飲行業或會面對更大挑戰。」
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應對用工難 台灣蘋果供應商自動化浪潮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-1/4MMDAwMDIzMDI4Mw.html

「春盛,你還欠我1000台機器。」3月29日,台北國際會議中心,剛剛在台上做完演講的研華科技總經理何春盛被一位台灣蘋果供應商的老闆一把抓住。

這是一家給蘋果製造測試、組裝機械的工廠,而研華科技則生產這些設備中的主板和採集卡等工控設備,這個供應商迫切需要研華科技儘早交付產品,以應對蘋果的發貨壓力。

為數眾多的蘋果供應商正在採購大量自動化設備以取代人工,以應對中國大陸正愈演愈烈的缺工現象。

一位台商告訴記者,自去年富士康發生連續工人跳樓事件後,台資企業正試圖大幅提升自動化生產率,例如富士康就正在深圳工廠組裝18000台機器人設備,以減低對人工的依賴,台資工廠的自動化換裝高潮將在未來2到3年內到來。

蘋果生產線自動化取代人工

上個月何春盛從台北到台中、高雄考察了一圈,「我很驚訝地發現台灣的產業在過去10年有著這麼大的變化。」何春盛回憶道,尤其是工業設備生產、測試的產業,進步尤其明顯。

「在 台中鄉下一片稻田中間,有一家不起眼的工廠。這裡居然生產著iPhone、iPad的組裝測試設備,它可以在28天之內做出一台測試機來,從接單到交 貨。」何春盛告訴記者,這些機器設備生產商的效率令他十分驚訝,他沒想到在這麼偏僻的地方,居然出產這如此高科技的自動化設備。

何春盛告訴記者,他看到一家工廠專門生產iPhone及iPad2上攝像頭的組裝設備,其自動化程度讓人吃驚。

「這些攝像頭是一個非常小的零件,全部用塑膠澆鑄成型,沒有辦法用人工去取出來,完全要用自動化機器手去把鏡片夾到一個盒子裡面,然後再用電鍍鍍膜以提高透光性,又用機器手把這個攝像頭拿起來,最終裝到iPhone手機中。」何春盛向記者描述。

根據本報此前的報導,蘋果的攝像頭供應商大立光宣佈2011年至少投入15億新台幣擴充生產線,包括在台灣地區精密機械園區新建工廠及新增生產設備。

另一家攝像頭供貨商玉晶光的董事會也剛剛通過決議,將增資20億元新台幣擴大手機鏡頭產能。擴產範圍包括計劃將原有兩層樓的台灣地區廠房往上加蓋至3層、4層,並擴增廈門廠生產設備等。

在增設自動化設備後,這些工廠可以大大降低對人工的依賴,並提高生產效率。何春盛表示,這些工廠會因為提高自動化生產設備而提高生產線良品率,蘋果產品中許多精密部件用手工操作很容易出現損壞的現象。

目前,用來生產蘋果產品的相當一部分自動化設備都在台灣生產,包括iPhone生產中用到的雕刻、檢測、組裝設備,以及觸摸屏、攝像頭生產設備,大都在台灣生產。

何春盛表示,這些生產線設備上大部分都裝有研華科技生產的工業電腦和運動控制卡、影像採集卡,蘋果火爆的訂單直接帶動了台灣工業控制與自動化產業的繁榮,研華科技今年3月份單月營業收入達到8000萬美金,比去年增長了54%。

自動化趨勢

此前有預測稱,蘋果今年會發貨4000萬台iPad和上億台iPhone,按照蘋果一貫挑選供應商的習慣,它通常不輕易增加或者更換供應商,而傾向於要求現有供應商隨著蘋果一同增加產能。

蘋果的組裝廠富士康正在成都和鄭州大幅擴充產能,僅成都就將新建52條iPad生產線,並一口氣招聘25萬名員工。

蘋果的石英元器件供應商晶技正在重慶建設一座新工廠,產能規模將以1億顆規劃,預計2011年三季度投產。iPad2的電池供應商新普科技則正在重慶建設一家新工廠,這一工廠佔地面積約200畝,投資總額9001萬美元,預計2011年6月建成,8月實現投產。

連接器供應商正崴正在成都、武漢、鄭州等地建設新廠,而同樣生產連接器的連展正投資1000萬美元在江西投資設廠,預計將於今年第四季度投產。

「我們快被蘋果逼瘋了。」一位蘋果供應商半開玩笑地說道,蘋果今年對外放出了巨額零部件採購訂單,讓幾乎所以蘋果供應商都訂單爆倉,但讓他們頭疼的是,中國正愈演愈烈的用工缺口問題,讓他們按時交貨存在疑問。

「春節之後,我們就有15%的員工沒有回來。」一家在崑山經營了十多年的台商告訴記者,工廠生意正好,但這個時候卻有大量用工缺口,「一些產品的要求很高,新工人還達不到工藝要求,所以熟練工更加缺乏。」

據知情人士透露,目前富士康正在深圳工廠組裝18000台機器人設備,以提高生產線的自動化水平,減低對人工的依賴。未來自動化生產設備還將是富士康的重要對外銷售來源——這意味著富士康將不僅自己使用機器人設備,還會對外出售類似設備。

上述在大陸台商表示,富士康去年發生的工人連續跳樓事件給在大陸的台商帶來了深遠的觸動,去年以來選擇內遷的台商已經明顯增多,以應對沿海缺工及成本上升情況。與此同時,許多台資工廠選擇提高自動化程度。

從 目前情況來看,許多生產線在2到3年時間內依舊無法完全由機器取代人工,但幾年之後,機器取代人工的趨勢幾乎不可避免,「許多生產線,可以至少減少一半的 用工數量。」上述台商表示,工廠生產效率會反而大大提升,例如蘋果推出新一代產品,未來只需要在現有自動化生產線上換裝新的軟件,就可以達到蘋果新的需 求。

由於降低了對人工的依賴,許多台資工廠選擇將新增產能遷回台灣,為蘋果生產攝像頭的大立光和玉晶光就是最典型的例子,這兩家工廠都正在台灣建設新的產能,以配合蘋果出貨。


應對 用工 臺灣 蘋果 供應商 供應 自動化 自動 浪潮
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中國自動化系列 - 保你一頂烏紗 會計仔筆記

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之前提過,新客上左賊船之後年年都要比維護費,而且好難轉去第間,但各企業老總和鐵路局官員會唔會好心有不甘呢?

 

第一,中國政府對工業安全的要求不斷提高,不斷有新的國家法律和行業標準可見一班,自動化從事的大型石油、石化、化學及鐵路公司一出事就好大鑊。20031223日,四川發生噴井特大事故,死亡人數243人,傷者不計其數。20044月,中石油前老總馬富才引咎辭職,負責安全的副總經理記大過。原因是根據《國務院關於特大安全事故行政責任追究的規定》,地方人民政府主要領導人和政府有關部門正職負責人對特大安全事故的防範及發生,有失職、瀆職情形或者負有領導責任的,依照《规定》给予行政處分;構成玩忽職守罪或者其他犯罪的,依法追究刑事責任。馬富才當然唔會理到一個礦井的安全這些小事,但只要下面的人犯錯,就足夠令最上者(政府有關部門正職負責人「或者負有領導責任的」丟官查辦。

 

之前講過中國的CRH 用了法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪三家。大家都知道內地人好仇日,選用日貨唔用中華之星曾在大陸互聯網引起好大迴響,內地網民更將CRH (China Railway Highspeed) 叫成恥辱號列車,貪其拼音一樣。如果在日本車上死一個人,引起的民俗情仇問題將會令鐵路局極麻煩,這是沒有人想見到的。

好多人都知我好鍾意在行業有技術優勢的公司,貪其高技術可作為門檻。根據招股書,自動化是中國在石化、油氣、鋼鐵、化工這些行業緊急系統的超級龍頭,市場佔有率有68%,市場第二果間有8%,第三果間7%。佢的系統原件並不是自製的,是從英國Invensys 買的Triconex產品,據聞技術上國際知名。
   
但是Invensys會不會收番來自己做呢我想機會唔大。第一,它打算2009年建成一座新的大樓,把可產系統數增至500套,2006年銷出200套,如果有重大不確定因素應該唔會咁做。第二,和其他裝備製造業不同,招股書已說明這些系統基本上套套都不同,個個客都要加點tailor made 既野,需要了解中國的人用中文和客戶開大量既會,外國公司好難自己做;iii) 自動化已和中石油、中石化、鐵路局等大客建立良好關係,這些關係相當值錢;iv) Invensys 經常判中東和新加坡的工程比自動化做,可見關係不錯。
 
   
 
但它的最大門檻、並不是來自技術、而是來自市場佔有率。因為我們看的不是技術優勢,而是為客戶提供的解決方案和其他競爭者的相對優勢。大家試想想,鐵路局官員是官,國企老總其實也是官,坦白說,他們最終關心的並不是安全,而是需不需要''鑊。如果出了重大安全事故,就算不用革職查辦也仕途無望,這才是他們真正關心的。如果不是重大事故,而是中小型事故呢由於沒有群眾壓力,灰色地帶就多好多。這就看看你是不是有防範準備。
  
舉過例,想像下你是從事IT業,你間公司中左毒,如果你完全冇裝Anti- virus,咁就一定死得;如果你裝左隻平價港貨,可能佢未必會差過外國野,但恐怕你也會比人責難。但如果你裝左隻Norton Antivirus,你老細好有可能會想你可做的都足了,只是隻virus 太勁,今次係死於不幸。道理就在這裡,關鍵就是出事時的卸鑊能力,這些安全野,市場上最多人用果隻,或技術上公認最高果隻,出事時的卸鑊能力肯定係最高。官員對卸鑊能力的考慮,往往比價錢看得重十倍,所以就算maintenance fee 幾高都會join maintenance,而且唔會轉。當牽涉到卸鑊能力,決策者對價格的敏感度是極低的。官場保烏紗、卸鑊這是人性和民俗性使然,數千年如出一轍,這是超越任何經濟周期、超越年代、超越時空的。
 
另外,由於佢係做安全既野,根本冇效益可言,這可以另佢叫價提高。點解? 因為所以大公司買大額固定資產時都會叫我地依d 財會人只去做cost - benefit analysis,計下IRR,NPV 之類,就算隻野幾好,工程部門幾推介,如果計出黎回報太低,都會好難買落去。如果真係要買的就會迫供應商減價。安全野由於冇benefit 可做,財務部完全冇聲出,完全由工程部話事,對成交價絕對係好事。
   
如果我是國企老總,我真係唔會覺得係比人屈,以2006年銷售200套銷售額218 m計,每套才100萬多點,以一間鋼廠或化工廠以億、十億計,跟本就唔係錢,依涉及國家政策,又涉及我頂烏紗既野,當然是(用公家錢)買龍頭果間,抵到爛。
   
官場卸鑊用品,從來都是暴利行業,君不見香港那些醫療融資、道路收費系統那些垃圾研究報告,份份都過千萬,真係睇到火都黎埋。收得咁貴,正是因為公務員對這些卸鑊用品的極低需求彈性,坦白講,依野收得平反而冇人信吧。

中國 自動化 自動 系列 保你 你一 一頂 烏紗 會計 筆記
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中國自動化系列 - 鐵路篇 會計仔筆記

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繼續講十一五之下的鐵路機遇

講多少少鐵路,先講什麼是RIS (鐵路聯鎖系統),它是一個系統,將一個區域中的車站連起來,看看列車安排情況,會不會有列車因誤點或其他特殊因素令下一個車站的列車有什麼影響,統籌區域內各個車站應變。418提速後,總不可以發email 吧。

中國十一五鐵路發展好多人已經講過不少,筆者曾經下過不少苦功研究。十一五對鐵路發展的投入實在龐大,這些錢會放在 (i)興建新高速鐵路;(ii)現有鐵路提速;及(iii)現有鐵路電氣化。面對這塊大肥豬肉,各方鐵路巨頭都出盡渾物解數。

當時有幾間公司,分別有i) 中國的代表株州所(即株州南車) 的中華之星: 中華之星在沈陽-秦皇島線上曾經跑下314km/hr 的高速,是中國本土的希望,可惜關鍵時刻在鐵路局面前試車出煙,完全出局,中華之星現已拆零報廢。這裡有多點資料。http://www6.tianya.cn/techforum/Content/21/530248.shtml

ii) 德國西門子,可皆個談判代表太臭串,完全不肯做技術轉讓,出局,總裁辭職。iii) 法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪分別中標,它們都願意作出一定的技術轉讓並和中國的南車集團和北車集團建立合營公司,當然收費唔平。

所謂的70%國產國產化政策,現時的做法如下,第一個stage先進口整列列車,下一步進口零件在中國裝配,最後才讓中國自行生產。中國企業並不擁有這些技術的知識產權,只是有在十一五期間的生產權。當然,中國人學會了之後會唔會偷左再發展另外一些新技術就唔知。

之前說株州南車在這批CRH(China Railway Highspeed) 中全軍覆沒,是否從此玩完? 答案是否定的。因為日本的川崎重工的合營公司就是中國的南車四方,當去到第二個stage 進口零件和第三個stage 自行在中國生產時它將會有份,不過銀碼當然比市場當初發哂青光果時估既細,而且可能亦要多點耐性等到第二第三個stage,同埋唔知佢是否需要分攤中國政府比出去的巨額技術轉讓費,這也是重大風險之一。

遊完花園了,統一外購買的包括列車及零件,外國的列車天眼系統,但是卻沒有包括車站鎖系統(RIS). RIS 銀碼當然不能和列車相比,但對於自動化的規模來說,卻是難得的大機遇。

讀者可能會問,如果RIS 生意咁大,為何在招股書中RIS 的銷售在 2006 只有39m?可看看招股書業務2 的p3-p5,原來除了之前講的馬鋼鐵路之外,2004-2006 只有兩間鐵路公司買過 RIS,分別是青海和西藏,即是青藏鐵路。青藏鐵路在2006年7-8月間開張,之前有大把時間準備,當然一併上埋。其他的呢? 今年4月18日全國鐵路先來了一個第六次大提速,之前所有工程人員都忙到死下死下,點搞? 我睇公司會睇好多timing difference,除左會計制度的時間差之外,還有這些operational timing difference. 我相信四一八大提速之後,各地鐵路局必會紛紛上馬搞RIS,招股書冇寫得咁詳細,但管理層都講RIS 市場會係好高速發展。

當然,除了系統銷售收入之外,RIS 亦會享有超高的maintenance fee 收入,這是其他裝備製造業所沒有的。

中國 自動化 自動 系列 鐵路 會計 筆記
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中國自動化系列 - 巨額維護費收入 會計仔筆記

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中國自動化集團 (569),下稱自動化,做緊急安全系統,是這輪十五隻新股中事前受到較少留意的一隻,但我卻認為是基本因素最好最抵的一隻,一睇已經好鍾意,抽唔到,上市當天入了兩注,平均$2.65.

中國自動化是中國最大的安全及緊急控制系統提供商,主要向石化、油氣及鐵路工業提供安全及緊急控制系統及相關工程及保養服務。集團的安全及緊急控制系統,包括ESD(緊急停車系統)、FGS(火災和氣體報警及控制系統)、ITCC(綜合渦輪及壓縮器控制)及RIS(鐵路聯鎖系統)。一般包括採購自供應商的硬件及自身開發的應用軟件及售予例如石化、油氣、鋼鐵及鐵路等行業的客戶。 根據Frost & Sullivan的資料,中國ESD、FGS及ITCC市場收益(2006至2010年) 的複合年增長率分別為34.7%、90.6%及23.8%.  主席稱公司最大的客戶是中石油及中石化,另外今年首5個月訂單數目較預期好。

先睇數,只睇最重要既野,單位 (RMBk):

                                              2004                  2005                  2006

成間公司的亮點就是工程及保養收入,用過軟件的人都知要比maintenance,在用戶角度,依舊係比左都唔知有咩用的錢,Hotline 又唔係成日打,有公司甚至會用熟了就唔再比maintenance,唔比唔得的收得貴就直情成間公司換左佢。

但在軟件公司角度,maintenance fee 就係最好賺的收入,又唔係好駛做野,多一個客成本增加好少。你見自動化的工程及保養收入增長幾強勁,成本在05-06年就好似跟本冇變過一樣。佢個生意特別,做的是緊急系統,平時跟本就冇用,養兵千日用在一朝,唔join maintenance? 咪玩... 所以個個客都會比maintenance,一上左賊船就由得你加價,這個maintenance fee 的性質就像供保險一樣,保費長收長有,每年搵番黎的新客都會令下年既maintenance fee 增加,但卻極少額外成本。在中國的通漲環境中更加著數,因為加價易,成本百份比低,相同的收入成本物價升幅會造成更加的盈利升幅,以06 年來說,maintenance fee 利潤已經佔總利潤的46.6%,這個百份比肯定會只漲不跌。自動化的maintenance fee income 包括定期現場視察及系統提升、零件更換以及為其系統進行現場定期或臨時保養服務,除了一個固定的數額之外,annual check,system upgrade (起碼Windows 升級一次都要再 upgrade 啦) 或者個市好,每幾年一次當你d staff 換到咁上下又要搵人去train,依d 都係錢,這些情況應該亦會繼續出現。

除了maintenance fee 之外,系統銷售收又如何? 各系統銷售2004 to 2006 毛利如下:

ITCC: 毛利率穩定增長主要由於集團於市場上的領導地位及良好的市場環境。
中國石化、油氣行業的高速發展令競爭較不激烈、集團的技術水平可較其他業者更符合不同行業客戶的嚴格及特別要求。

ESD & FGS: 毛利與外資客多少有關,因為英文介面毛利較高

RIS : 鐵路行業的有利市場環境及客戶對RIS有較大需求,馬鋼新區鐵路線建立RIS系統,而該合約系統工程的50%已於二零零六年完成,集團的新一代RIS產品技術較先進,具有獨特性,並為中國RIS市場的先驅。鐵道部將投入人民幣15,000億元以上,為鐵路信號市場帶來龐大的發展機會。

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中國自動化(0569)2011中期分析

http://yuloyulo.blogspot.com/2011/09/5692011.html


半年收益有10.72, 其中石化系統銷售有4.88(占總收入45.5%), 增長57%; 鐵路系統銷售3.34(31.2%), 20%; 工程保養服務有4.9千萬(4.6%), 3%; 分銷設備2.02(18.8%), 大增71%, 總體收益上升42%.

毛利4.25, 總體毛利率39.7%, 其中鐵路系統銷售毛利率跌3.1%40.9%, 但石化系統銷售毛利率就升0.4%43%. 溢利有1.75, 每股基本盈利0.1496, 同比只升7%.

權益回收率19%, 基本保持; 每股淨值1.79人民幣, 手頭現金有12.6.

估值:

1. 毛利率方面基本上得到保持.公司繼續受益石化行業復蘇和鐵路運輸建設加速, 系統銷售收入維持近40%的增長. 而工程保養服務 (毛利高)上半年只有3%的增長, 因為此項收入集中於下半年, 預期下半年才大幅增長. 而分銷設備下半年亦可保持增長.

2. 新購的吳忠儀錶及中京公司權益只帶來3.4百萬虧損.

3. 開支方面, 財務成本急漲近4, 主要是新發優先票據的利息及提早償還銀團貸款而產生的費用. 行政開支亦升40%, 需要留意.

4. 之前預算2011年每股盈利為0.365人民幣, 先微調低一下為0.35人民幣. 8月底因為接受鐵道部的檢查, 股價大幅下跌至2元附近, 是最好的投資的時機!


中國 自動化 自動 0569 2011 中期 分析
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夫妻也可以不為錢財傷感情 夏韻芬:家用要自動化、紀律化

2011-9-12  TWM




知名理財作家夏韻芬說:「夫妻間 有兩件事情最重要,一個是『錢』,一個是『性』,偏偏大家對這兩件事都常選擇隱諱不談。」究竟夫妻要如何談錢,才能達成共識,又能讓彼此舒坦?

撰 文‧何珮郁

大家常說:「親兄弟明算帳。」那麼每天面對柴米油鹽醬醋茶的夫妻也要如此嗎?如果要把每一筆花費都拿出來討論,難免落入斤斤計較 的窘境,但是,遇上「錢」的問題,即使親密如夫妻,若不說清楚、講明白,又容易在彼此心裡留下疙瘩,造成日後爭端。究竟夫妻談「錢」,要如何談得巧妙、不 傷感情又能順利達成共識呢?

現實生活中,不論是新婚夫妻,抑或是老夫老妻,都曾有為了錢爭執不下的經驗,而第一關通常要面對的就是「家用分 攤」。結婚前,兩人只要為自己的開銷負責,但是結婚後共同生活,就會新增許多家用支出項目,例如房貸、水電瓦斯、小孩教育費用等,「該怎麼分配?」是每對 夫妻一定會面臨到的首要課題。

一方主導

關鍵在於「清楚記帳」

上一代家庭的傳統觀 念,大多是男主外、女主內,由先生賺錢,交給太太管錢。但是,一方主導經濟大權的方式,常會發生一種狀況,就是先生質疑太太:「到底錢都花到哪裡去了?」 辛苦控管家庭預算的太太卻滿腹委屈、百口莫辯。面對這種問題,知名理財作家夏韻芬建議,「要避免猜疑的情況發生,最好的方法就是『記帳』。」記帳的動作看 似繁瑣,卻是「一方主導」模式中最重要的基礎,也是解決金錢爭議的最後防線。「因為數字會說話。」夏韻芬解釋,建立家庭收支明細表可以讓財務更透明,雙方 可以隨時檢視,對於每一筆支出去向了然於心,自然減少猜疑。並且還可針對過去的明細加以檢討,改善不必要的支出,更有效率地分配資金。

而給 錢的一方要如何給,才不至於讓伸手要錢的一方有受辱的感覺,也是一門重要的學問。

夏韻芬認為,「給家用的方式,一定要自動化、紀律化。」萬 一賺錢的先生覺得上個月花錢花太凶了,這個月就刪減預算,往往容易讓管錢的太太心生不悅。如果可以預先設定每個月固定自動轉帳,約定付錢的日子到了就自動 執行,既可預防臨時變卦,又可避免開口要錢的尷尬。

如今,社會普遍以雙薪家庭居多,在夫妻兩人都有收入的狀況下,也發展出了不同的理財模 式。其中之一便是「公用帳戶」制度。由夫妻雙方約定好,各自從收入提撥部分比例到公用帳戶,共同分攤家用支出,其餘的收入則屬於個人自由使用的私領域,夏 韻芬夫妻便是以這種方式,同心協力走過二十多年的婚姻生活。

其實,夏韻芬的夫妻理財模式,也經歷過不同的實驗階段。新婚時,先生負責全部支 出,她也樂得輕鬆,「後來,我先生漸漸覺得不公平,彷彿他是一條血牛,什麼都要付,我卻一毛錢都不出。」所以這樣的方式並沒有持續太久,兩人開始討論公用 帳戶的可能性。

她先生認為,家是兩個人的,如果要共同分攤,比例當然要一人一半,但是夏韻芬卻認為六比四較合理,「男人養家是傳統,應該要 多付出一點。」夏韻芬坦言,光是為了這個誰多誰少的比例問題,兩人就互不相讓,協調了半年。

後來,夫妻倆討論過後,決定將所有的家用、投 資,甚至包括退休規畫、子女教育基金都詳列,才發現「其實數字沒有想像中的恐怖。」她強調,「數字化」可以幫助兩人更清楚地建立家庭財務目標。

顯 然地,如果要使用「公用帳戶」制度,先談好「遊戲規則」,就是維持制度長久運作最重要的關鍵。

公用帳戶

關 鍵在於「遊戲規則」

首先,針對公用帳戶中,要包含哪些項目來進行討論,除了基本家用,其他支出如紅白帖、家族聚餐、孝親費用等,是否也由公 用帳戶支出,都可以事先商量達成共識。接下來,則是針對兩人收入狀況來決定分攤的比例,甚至哪個時間點要把錢匯進公用帳戶,都可以事先明訂在遊戲規則裡。

夏 韻芬打趣地舉例,兩人可以先講好在發薪日後的一周內將錢匯入,如果沒有遵守規定,就要請對方吃飯,這種方式既帶點情趣又有約束的效果。

她補 充,其實遊戲規則是人訂的,可以一邊嘗試一邊調整,找到兩人都可以接受的平衡點。針對「孝親費用」,夏韻芬也曾嘗試過多種方式,起初為求公平,夫妻倆決定 直接從公用帳戶支出,買給婆婆和媽媽一樣的禮物,「但是,就容易發生婆婆和媽媽兩人相見時,撞衫或是撞別針的尷尬狀況。」後來,兩人決定改變策略,各自買 給自己的媽媽,「可是我又覺得,老公買給婆婆的東西有點醜,最後乾脆改成我統一採購。」就連買禮物給父母這種看來稀鬆平常的小事,夏韻芬夫妻也歷經三部 曲。

另一方面,公用帳戶制度的優點,不僅是讓夫妻共同承擔家庭財務目標,也可以在公領域之外,保留私領域資金的運用空間。夏韻芬笑說:「如 果送對方情人節禮物還要從公用帳戶領錢,不是太沒情趣了嗎!」其實很多人對所謂的「私房錢」 都存在著負面觀感,但是她卻將它重新「正名」為「個人資金調度使用權」。適度的留白,讓兩人都保有自由運用的彈性空間,也是夫妻互表尊重的方式之一。

至 於第三種模式,則是「各自管理」,這種方式與公用帳戶的比例原則不同,而是把各大類別的支出,直接分配給一方來掌管。如何「分工」又是一門學問,例如由擅 長財經領域的一方來負責投資,而另一方則負責家用,就是其中一種方式。不過,在各擁一方的情形下,如果少了充分的「信任」和「溝通」,就很容易產生夫妻倆 「諜對諜」的情節。

藝人佩甄認為,信任的基礎是建立在「了解」上,在結婚前,她曾用心觀察過老公的花錢習慣,「他沒有不良嗜好,也沒有購物 狂傾向,和朋友交際也不會為了愛面子,就隨便撒錢買單。」正因為兩人的價值觀相近,便能採用「分工合作」 的方式,放心交給彼此。

一直以 來,都是由佩甄負責支付房貸、投資房地產,而老公則負責家用開銷和股票投資,「因為我的個性比較穩健保守,老公個性比較積極冒險,也擅長股市分析,所以就 由我來Hold(掌握)住這個家的根基,讓老公去衝鋒陷陣。」佩甄一邊說還一邊模仿著「Hold住姊」的動作。

佩甄也透露,兩人在分工合作 的模式下,能夠越理財越多的祕訣,就在於「不計較」。

對於很多夫妻而言,「不計較」看來簡單,實際上卻不容易。「有些夫妻太過計較,老公花 錢買了一手啤酒,老婆不甘心沒花到錢,也要買一包洋芋片。」佩甄夫妻覺得,與其在瑣碎的小地方計較,不如彼此激勵,鼓勵對方更積極的「開源」,讓生活品質 提升。「因為我們共同的興趣,就是賺錢!」不過,兩人的理財過程也不是一路平順,佩甄坦言,剛買房子的時候,也曾因房貸問題而心存芥蒂。當初約定好由佩甄 付頭期款、老公付房貸,但佩甄習慣一有收入進帳就先大筆償還房貸,「直到房貸全都還清了,我才發現,老公怎麼都沒拿錢出來!」後來經過溝通才了解,老公的 資金並沒有藏私,而是投資在創業開立的診所上。

各自管理

關鍵在於「溝通了解」

因 此,除了從「了解」來建立「信任」,也須由「溝通」來增進了解彼此的價值觀。

夏韻芬以過來人的經驗分享,「以前我老公覺得,平常吃菜市場一 把十元的青菜就好,可是我就覺得,為了健康,一定要買比較貴的有機蔬菜。」經過幾次類似的溝通,她漸漸理解老公的價值觀,比較不重視現階段的吃穿品質,而 較重視未來的退休生活。

此外,夏韻芬強調,關心對方的財務狀況也要問得有技巧,可用討論連續劇一般的輕鬆口吻,如「最近投資的績效如何?」 或「我有買某一檔股票,你有買嗎?」至於溝通的時機,她覺得,一定要挑在氣氛良好的時候談,例如:晚餐後去散步一小時的空檔、看完電影之後,都是好機會。 「萬一遇到投資失利的狀況,也要以理解與同情的力量共同度過,千萬不要語帶嘲諷:『我早就告訴過你……』,因而大傷感情。」「夫妻要共同分享財務帶來的幸 福感,也要一起承擔壓力。」夏韻芬覺得,夫妻理財的模式千百種,唯一不變的是,大家都希望家庭的財務狀況能更好,不僅在金錢上要互相分享,情緒上也要互相 支持,用溝通來釐清模糊地帶,讓理財也能成為一件幸福的事。


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「Hi,我是自動櫃員……」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1973
現在它看起來要比原來高出1釐米至2釐米,它有兩個4.1英吋的屏幕,連接著一根電話線。如果你站在這個大傢伙面前並摘下話機,則可以在4秒鐘內見到一個漂亮的女性視頻客服。當然,你也有1/4的幾率會見到一個男性,但可以申請更換。


  當ATM(Automatic Teller Machine,自動櫃員機)在1967年被發明出來並進入倫敦的一家巴克萊銀行時,要解決的問題只是取出現金。現在它可以為一家銀行做很多事情。


  光大銀行電子銀行部總經理李堅需要這樣的新機器:它可以快速幫助客戶解除類似吞卡的麻煩,還能提供更多產品服務。如果要實現和客服人員直接對話的功 能,則最好有兩個屏幕,通話同時還能在另一個屏幕上進行操作。市場上並沒有現成的機型,光大科技部可以解決軟件的問題,但它還需要一個硬件供應商。


  韓國曉星公司願意為實現李堅的想法多走一步,其中國區ISO事業部總經理祝程峰說,他們很樂意為光大改造機型的原因在於,這可能會是一個新市場。曉星 還由此調高了自己在中國市場的銷售預期,最樂觀的情況是,能將市場份額從7%提高到9%左右。但光大還要再進行一輪公開招標。曉星還面臨廣電運通、 Wincor和日立等公司的競爭。


  這種新機器有望成為光大銀行一個活動而靈巧的物理網點。它可以解決用戶在卡機上的任何故障—在你拿起話機接通客服的時候,這個機器上的數據將會傳到視 頻客服的電腦頁面上;它未來還可以售賣理財產品,並且可以發卡—它有掃瞄二代身份證件的接口,核實所有的信息錄入後旁邊的發卡機接到指令則會出卡。許多需 要到銀行櫃檯辦理的業務,它都可以勝任。


  需要讓ATM變得功能更多的一個主要原因,是光大銀行擴張太慢。在它的34個分行下面只有近700個物理網點,這個數字甚至只和北京農商銀行在北京的網點數字相當。


  開設一個物理網點的成本很大,粗略計算網點主要的成本是人力和租金。比如在一線城市,常規的配備為20名員工左右,大約需耗費600萬元/年;租金成 本通常不會低於800萬元/年,加上其他成本,總成本將超過1500萬元。如果在北京、上海或廣州的核心地段,成本將變得更高。


  這對於像光大這樣會考慮邊際效益的銀行來說是個問題,何況還存在配額機制,監管層對於開設網點的數量會進行審批。


  惠譽國際評級的一份關於中國銀行業的報告顯示,國有和股份制銀行的物理網點增長率每年都在下降,甚至可能出現負增長。原因在於有些續約網點的租金超出了100%的增幅,銀行根據業績甚至在考慮關停部分網點。


  與大部分銀行的ATM管理機制不同,光大的ATM在2010年被劃歸總行電子銀行部統一管轄,大部分其他公司則交至分行的電子銀行部或者零售部門。


  李堅在加入光大銀行之前在中國銀行工作,曾被派往北美籌建數據中心,這讓他身上多了一些Open氣質,比如與員工在微博上進行公開辯論,或者允許各個 層級的人到他辦公室來談論問題。在電子銀行部接手管理ATM後,李堅建立了統一的平台監控系統以對故障做出快速反應,因效率提高實際管理人數反而減少。 「原來34個分行,每行由兩個人專門監控ATM。」電子銀行部自助設備監控團隊負責人張夢雪說,現在全國的監控以及吞卡後的回應則交由她的監控團隊管轄, 總共只有8人。


  衡量ATM運營效果的一項重要指標是開機率,也就是實際運營時間與理論運營24小時的比值,光大銀行原來的數字僅為91%,現已提高到了98.5%,與建行和工商銀行的水平持平。


  圍繞機器進行創新成為光大電子銀行部的重心之一,比如,把ATM吐鈔方式變為先吐卡後吐鈔,這樣可以減少ATM的吞卡幾率,也是學習境外銀行的做法;用戶如果忘記帶卡急需用錢時,則可在ATM上憑手機裡的動態密碼與取款密碼取出少額的現金救急。


  王璐負責視頻ATM的推廣,她來自光大銀行ATM渠道部,目前她的工作剛剛完成第一階段:武漢的旗艦店擺放了3台新設備,北京1台,海口有11台。


  祝程峰獲得的一個消息可能會加快光大的計劃,韓國總部有可能將提供給光大的機型實現量產。量產後,這種機器的成本將被大幅降低。不過ATM也有很強的屬地原則,在北京這些較早大範圍鋪設ATM的城市,光大的供應商主要是日立和廣電。


  能否讓ATM的運營為銀行帶來實際收益是最本質的問題,不過情況倒是有些複雜。


  通常,持卡人在本行卡機上產生的交易,不會帶來ATM的收益;為其他行持卡人提供交易,可以向發卡行收取每筆平均約3元手續費,反之則要產生支出—這筆支出在大部分銀行內部很難釐清該攤到哪個部門頭上。大部分銀行因此並未統計ATM的盈利情況,在財報裡也很少標出。


  相較於此,ATM的其他成本則更容易計算。比如,離行ATM每年會產生租金成本,而設備採購成本約為每台5萬元至20萬元,還有清鈔成本—每天有固定的外包公司接銀行的加清鈔業務,這筆費用通常為每台每年1萬元,此外還有攤到每台機器上的電費以及軟件費用。


  成本付出去了,ATM的運營效率如何提高就成了關鍵。王璐需要讓一個複雜的選址模型來幫助ATM選址。這裡面包括每秒人流量(通常商圈為超過100人/秒)。位置好的地方租金會更高,租金則被設定最好控制在每平方米每天30元到40元的區間裡。


  還有其他的秘密。


  比如在一個長方形的空間裡,一字排開最裡面的那台ATM的運營效率會最差—人們通常不願意走到最裡面使用,所以就最好把多媒體繳費機放那裡;而如果是 左右兩側同時擺放機器時,左側第一個是用戶使用頻率最低的,此時則要將多媒體機放在那裡。並且王璐通常會在裝修時建議最好把設備都擺在門的對面,用戶進門 後感覺機器都朝向自己,每台機器的使用效率基本也會相當。


  此外,王璐通常也會調整用戶界面,那些更容易使用的操作鍵會被她調到右邊,而不常用的則放在左邊。這樣可以提高用戶的操作時間,也可以減少排隊。如果 一台機器當天操作超過200多筆,系統將提示後台,需要ATM渠道團隊提出報告,在該機器旁邊再多加一台機器。當一台機器每天提供約36筆的平均交易則顯 示這個ATM的擺放是合乎標準的。


  ATM的運營還需要遵守一條原則,那便是儘量不侵佔現金頭寸。一台機器通常有4個鈔箱,一個鈔箱可以放入最多20萬元現金—王璐需要一個平衡,放入過多的現金超過了使用次數會損害銀行整體流動性;但如果現金過少,則會在張夢雪的總控台上亮起紅燈,這又會影響開機率。


  這些都只是普通機器的行事原則,視頻ATM則可能要考慮更多。目前還未計算出與客服人員通話多少時間是合適的,並且不應讓一個客戶在機器面前談話的時間過久而影響噹天的交易量。


  想想那些愛聊天的客人,會讓後面排起怎樣的長隊。光大銀行招聘視頻客服的要求之一便是相貌好,光大目前也還沒有什麼有效的辦法來對付聊天客人,很可能用到的一點是,客服可以將客戶引給組長,組長通常由嚴肅而且有閱歷和威信的女性擔任,組長有權掛機。


  李堅正在推動總行實施全面的自助設備更換計劃,他需要得到監管層的許可。銀監會要求首次購買理財需要面對面辦理,但尚未界定視頻的方式是否屬於面對面—雖然它們看起來差不多,還可以留有錄音與錄像,但監管層還未對此表態。


  在可行性預算報告裡,更換ATM將是非常划算的買賣。即使全部更換,總成本也只相當於建一個北京核心區物理網點的費用。銀行的競爭通常在降低成本、客戶體驗提升與風險控制上。


  得到監管部門的許可銷售其他金融產品,是這個計劃至關重要卻充滿變數的一環。如果不能開賣其他產品而只是單純減少吞卡幾率的話,那麼這些機器則可能失去它們本來的意義,畢竟在此之前,光大的吞卡率已經有效降低了。當然,這些機器還可以承擔發卡的工作。


  光大總行更改了今年電子銀行部的考核,增加了「銀行新增客戶的貢獻」與「通過此部門給銀行帶來收益」兩個指標。這是以前沒有的。


  與大部分龐大的公司機制一樣,部門間通常會對利潤的分配據理力爭,每個人看起來都有留住利潤的理由。這和此前如何核算ATM的成本一樣,是一種無法避免的內耗。


  理財夜市作為光大銀行的明星產品,是電子銀行部門的主要業績之一,用戶可以24小時登錄網銀購買這些理財產品,它們通常逢每月8號銷售,流動週期很快。光大的界定是,通過理財夜市,當天開通手機銀行與網絡銀行,當天購買產品就可以歸入光大銀行電子部的業績。


  事實上,如果可以在ATM上直接開設理財交易,那帶來的收入則將毫無爭議地歸入電子銀行部,這會是推動全面換機計劃的動力所在。而可以發卡則多少指向「新增客戶」這個指標。


  算上侵佔的資金成本,銀行的盈利能力其實都乏善可陳。在中國利率自由化的步伐加快了以後,股份制銀行的盈利壓力則會更大。有些銀行會希望用更有特色的服務留住客戶,而不僅僅只是靠利息。


  一名光大銀行零售部門的員工對《第一財經週刊》評價說,電子銀行部一直在主導光大的創新。當有了新想法後,零售部門則會被要求共同推進。他擔心的是此 前有很多類似的創新想法,但後來推行了一段時間後,就因為業績壓力過大而放棄了。據他稱,今年零售部曾有傳言說要將月指標提高到每人2300萬存款,而此 前通常的平均線則是完成1000萬元左右。業績壓力過大,是大部分銀行長久以來一直在創新上謹慎行之的原因。


  諸如Facebook或騰訊這樣的互聯網公司正嘗試成為銀行業務的新入口後面,提到了互聯網公司,儘管目前來說它們還無法改變傳統銀行業,不過未來銀 行的競爭很大一部分會變成虛擬銀行的競爭,人們完全可以拋棄物理網點,在統一的虛擬平台上做所有物理網點可以做的事情,而物理網點的數量將逐漸萎縮。光大 電子銀行的交易筆數已經超過了物理網點,約佔70%左右。


  光大電子銀行的業績被調高則多少也是這個原因。電子銀行的理財夜市在5天的時間裡賣出了80億元的理財產品—理財產品通常被認為一種有效的吸儲手段。它的成本略高出存款利息。光大電子銀行的創新做法是24小時開賣理財產品。


  對於電子銀行部來說,眼下最好的創新則是既可以完成業績,又能將虛擬平台結合在一起。ATM則可以變成一種更強大的智能終端,擁有更好的運算和存儲能力,成為線下最重要的工具。光大銀行的電子銀行也開始嘗試在FaceTime上開設一些客服坐席。


  李堅稱,他其實擔心的不是來自互聯網的競爭,而是四大行如果意識到了這是一種趨勢,將很快跟上,它們的資金量顯然足以推動它們做任何巨大的變革。李堅認為,四大行也已經在低調地加大對電子銀行的投入了,並且增速極快。


  光大銀行的ATM看起來是一次小創新,現在還看不到它可以帶來的未來是否夠大,也還需要配合電子銀行在網絡上的各種大膽嘗試才會更有意義。在全球市場上,幾乎還沒有一家大銀行提供這樣的機型。類似的創新只有俄羅斯銀行引入的ATM人臉掃瞄系統。


  那些真正的創新不僅僅讓客戶的體驗更好,還會給市場畫出一條不同的軌跡線。現在,只能算是剛剛有了一個開始。


Hi 我是 自動 櫃員
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金融心理分析 - 牛趨勢如何自動強化(3) 港股博弈 clcheung

http://clcheung.wordpress.com/2012/12/13/%E9%87%91%E8%9E%8D%E5%BF%83%E7%90%86%E5%88%86%E6%9E%90-%EF%BC%8D-%E7%89%9B%E8%B6%A8%E5%8B%A2%E5%A6%82%E4%BD%95%E8%87%AA%E5%8B%95%E5%BC%B7%E5%8C%96%EF%BC%883%EF%BC%89/
7.
人們更願意賭損失而非賭收益 (續)

 

測驗1:有72% 人選擇A,選擇B的話要賭多少人可以救活,大家不敢賭。

 

測驗2:其實是跟測驗1一樣,不過測驗1將問題重點是放在收益上。測驗2將問題重點是放在損失上。只有22% 人選擇A,大家不願意殺害400人。選擇B的話,是將損失延後,將損失不確定化。

 

測驗3:關乎全人類的未來,決策人唯有選擇A,雖然收益率較低(25%),至少人類不會被滅絕。這個跟退休人士的風險取向差不多。

 

測驗4:理性的天使很想選擇B,因為收益率較高(33%)。不過出錯的話較難跟上帝交差(為何地球一輔清袋?),所以他會選擇A

 

測驗5:可憐的天使會選擇B,因為收益率較高(33%),可以博一博,成功的話不用下地獄;反正選擇A的話一定下地獄。困頓的基金經理就像是可憐的天使,要用客戶的財富賭一賭。

 

 

測驗3-5是幻想式實驗,想說明一般人跟機構性投資者在不同情況下會有非常不同的決擇。

 

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牛趨勢如何自動強化

 

當牛趨勢形成後,它會有自動強化的傾向,原因有多個正反饋(positive feedback)因素。因為是正反饋的關係,牛趨勢一般是強勁而且偏離基本因素:

 

1. 事後偏見和後悔

當市場或個股漲上去後,我們一般會錯誤地以為我們實際上早已預料它會上漲,一種強烈的後悔感油然而生,於是股價稍有下跌,我們便急不及待地衝進去。

 

2. 技術指標向好

股價上漲又引起技術分析作手及分析員注意,他們根據技術走勢作出建議,跟風者進一步強化牛趨勢。技術指標愈多人使用的話,就會有自我強化,自我實現的效果。

 

3. 代表性效應

股價進一步上漲後,代表性效應開始佔據我們的腦子,我們自然地認為現在的趨勢是具有意義的。例如,近期H股氣勢如虹,大家會聯想到內地經濟已然開始改善,趨勢將會延續下去,這時我們更想買進。

 

4. 莊家的錢放在心靈錢包

牛趨勢經過一段時間後,愈來愈多人賺到甜頭。這時,更多人願意把更多的錢再投入股市。賺到錢都是放在高風險的心靈錢包,這個現象心理學家叫玩莊家的錢,在賭場中大嬴了一把的人總是會一直賭下去,直到輸光為止,因為他們不認為賭的是自己的錢,他們賭的是莊家的錢。

 

5. 自我驗証

隨著股價上漲,上市公司很容易籌集資金,新資金有助發展業務,連帶公司的上下游伙伴的股票也上漲了,財富效應下,經濟基本面進一步支持股價趨勢。

 

6. 估值謬誤

一般人及分析員錯誤運用估值法,在自我驗証原則下,錯誤估值法令高昂的估值合理化。

 

7. 媒體合理化

媒體專注於報道大眾心態,媒體加入大合唱時令牛趨勢進一步合理化。同時,群體壓力下,分析師發出更多買進建議,賣出聲音愈來愈少。

 

8. 莊家操控

莊家自身交易自編技術圖表,加上用媒體力量去推銷,不斷推高股價。

 

9. 中介人推動証券交易增加

牛市中成交量直線放大,銀行及証券最為高興,他們雇用更多人推銷產品及股票,鼓勵客戶加入牛市大軍。

 

10. 金融流動性增加

財富效應下,更多金錢投入市場,不斷循環的現金流推動下,市場進一步上漲。

 

11. 股神再現

到達牛市中後段,牛市股神數量大增,媒體亦會爭相報導其言論及預測。股神謬論令人們更加亢奮,更加相信牛趨勢會持續。

 

12. 熊大軍投降

最頑固的看空基金及淡友都堅持不了,紛紛加入牛大軍行列。最熊的大淡友反手撲進時,往往是牛市末段,大家都想認識的明燈,很有市場價值!

 

13. 空軍崩潰

當大多數有經驗的投資者發覺不對勁,開始看空時,金融泡沫的最後階段來臨。不過很難確定轉折點,由於市場動力仍在,市場會繼續上揚,超過預期。所以空軍必須止蝕,購回股票,產生了最後一波的爆發,大頂要出現了。

 

(待續…)


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自動交易二三事 Professor_Durrr

http://xueqiu.com/1459805993/22842054
自動交易比較符合當下大數據時代的想法,通過尋找海量數據中的相關性,利用模糊的相關性來獲利。大數據的原則包括,放棄精確,追求數量級;放棄因果,追求相關性。這兩點在很多行業裡都是可行的,但是用在投資裡,兩者結合是比較危險的。

自動交易說穿了是將投資標的的比較小的相關性變動,利用較大的槓桿來擴大利潤。

這裡面有幾個風險,首先是相關性是否有意義,比如看到茅台漲的時候,銀行股在降,也就是相關性上看,銀行股與茅台成負相關,於是做多茅台,做空銀行股,然而這個相關性的因果關係不是很明顯,也許是因為經濟擴張,茅台漲價,銀行股被通脹吞噬,資本金不足需要補足,所以兩者明顯負相關;但也有可能是因為有人(但斌?)惡意做空銀行股,做多白酒股;更有可能是因為今天郭樹清說了幾句話,大家頭腦一興奮,分析出了一點什麼東西。這個問題很簡單,就是這個負相關,很可能是個正相關,也可能根本不相關。

大數據理論中,我們並不關心這個相關的因果,只關心相關這個事實。因果關係需要我們自己去理清。但是很多對沖基金基本關心到這個事實就去做了,實際因果關係鏈條上有很多漏洞。

其次,放棄精確追求數量級。做一個套利,風險很小,但不是沒有風險。根據凱利公式,我們追求最大的收益,就要在收益風險比較大的時候下重注。機器自動交易能夠尋找到的套利空間,很多時候很快就會消失,也是因為市場畢竟沒那麼無效,所以利潤空間很小,市場給出的底池成敗比比往往很不合理。利潤空間小,雖然風險小,但還是不值得一做。很多機器交易尋找的就是將所有這些機會集中在一起,然後套一個非常大的槓桿,無限放大利潤空間。這裡的思想錯誤在於,當你放大利潤,你的風險同樣是成比例放大的。小規模的套利風險在槓桿作用下被極大擴張了。追逐數量級的大數定理不起作用,其原因在格雷厄姆的證券分析中解釋的很清楚,就是證券市場的波動同向。

還有很多可以攻擊自動交易的理論,但是我相信自動交易有很多想法很有意思,不一定一棒子打死,可以看到很多交易思想的閃光點。
自動 交易 二三 三事 Professor_Durrr
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富士康堅推自動化

http://magazine.caixin.com/2013-05-10/100526319_all.html#page2

  距離總裁郭台銘提出「100萬台機器人計劃」的預計完成時間已過半,對目前生產線自動化進展,富士康國際(02038.HK,下稱富士康)諱莫如深。

  過去幾年,這家全球最大的勞動密集型製造企業,著力推動機器人向生產線的滲透,並刻意削減人工。這符合郭台銘「三年百萬機器人計劃」的「省人化新思路」。財報顯示,2008年,富士康國際員工為10.8萬人,2009年達到最高峰,為11.8萬人。兩年後減員幅度逐步加大,2011年減約1.4萬人,2012年減約2.89萬人,減幅達29.2%。

  人工的削減顯示了富士康經營的困局。今年春節以來,富士康凍結了大陸工廠的招聘工作,市場歸結為客戶訂單下滑的影響。

  海通國際科技行業分析師李力行指出,iPhone的一個關鍵音頻芯片供應商Cirrus Logic的高庫存可能意味著iPhone銷售低於預期,iPhone主要製造商之一的富士康在2013年一季度的銷售,也出現19%的同比下滑。而在剛剛公告的2012財報中,富士康承認,過去一年客戶訂單數量減少,導致去年淨虧損高達3.164億美元,創下自2005年上市以來最大虧損。

  自動化推進也深受影響。儘管郭台銘期待未來以自動化應對不斷上漲的薪酬標準帶來的成本壓力和日益激烈的產品競爭,但在短期業績下滑的年景下,研製和應用機器人的成本約束、工序需求和經營風險,成為三年計劃的牽絆。

  但這家世界巨型代工廠必須直面麻煩。「網絡時代帶來的觀念改變,讓現在年輕人的勞動習慣也變得挑剔起來,這對講究紀律性和執行力的製造業,顯得更加艱難。」富士康發言人劉坤說,「我們只有在人和環境之間找到一個趨於和諧的方法,自動化是包括富士康在內的所有製造企業都必須追逐的事情。」

「省人」戰略

  富士康深圳龍華產業園A8棟樓曾是沖壓車間。幾個月前,這裡的人員和生產線被騰空,取而代之的是數百個正在運作試機的機械手。富士康自主開發的工業機器人有一個共同的名字:Foxbot。

  Foxbot還僅限於機械臂,業內習慣稱之為「低成本機器人」。「它可以用一個自由度或兩個自由度的自動化設備來代替人工,以實現簡易自動化。」一位中科院機器人專家介紹說。

  這不是富士康應用的第一批機器人。富士康為自動化備戰多年。2006年前後,郭台銘辦公室就聘請了一批來自美國麻省理工實驗室的自動化技術專家專職富士康機器人研發,於2007年1月15日專門成立自動化機器人事業處。到2009年,6個系列15款名為Foxbot的富士康機器人陸續開發完成。它們被重點應用於堆棧、上下料取放、噴塗、輸送、裝配、搬運、小負載搬運、打磨、貼膜、拋光、油壓等工序。2010年該系列工業機器人於山西晉城富士康工業園批量生產,這直接促成了富士康「百萬機器人計劃」的成型。

  過去幾年,越來越多領域的中國製造業加快了自動化轉型。國際機器人聯合會(international Federation of Robotics)最新調查顯示,從2008年到2011年,中國機器人採用率提高了210% ,美國機器人採用率提高了41%。在日本和韓國,每名工人對應的機器人數量最多,1萬名工人對應超過300台機器人。亞洲製造業協會首席執行官羅軍分析認為,中國製造業從粗放式向機械化高技術含量產業轉型,是必然趨勢。機器人使用普及基於兩方面原因,一是勞動力成本增加,二是提高生產效能。

  波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理利嘉偉說,「工資、運輸成本和土地成本的增加以及人民幣不斷升值,正在快速蠶食中國製造業的成本優勢。」 同時,勞力結構性短缺進一步加劇,很多企業面臨「招工荒」。

  作為全球最大的勞動密集型製造企業,富士康一直飽受人力成本上升的困擾。 2012年每介紹一名工人去富士康深圳龍華工廠上班,即可獲得來自富士康公司1500元的獎勵。「現在不是說多找一個工人會帶來成本增加,而是你根本找不到人來做工。」利嘉偉說。

  富士康自動化提速,正是富士康員工兩次調薪後不久。在經歷多名員工跳樓風波後,富士康在2010年6月2日宣佈,大陸基層員工的標準薪資從原來每月900元上調至1200元。五天後,富士康再度宣佈加薪,深圳新進員工經三個月考核合格,標準薪資再上調66%,為每月2000元。

  6月8日,郭台銘即在台北母公司鴻海集團的年度股東大會上提出,在「提升員工福利、津貼與工作滿意度」的同時,「持續對許多低階製程進行自動化,以及提高員工訓練」。

  此後半年裡,富士康先後於深圳總部、華北區、華東區密集舉辦三屆自動化展,遍邀全球著名自動化製造商到場。自動化展會上,富士康首次對外提出「四化」:效率化、自動化、合理化、無人化。很快,郭台銘向外界公佈了富士康三年內打造「百萬機器人計劃」,並提出「省人化新思路」。

   按這項計劃,2012年富士康將以日產千台Foxbot的速度製造30萬台機器人,用於單調、危險性強的工作。2012年初,郭台銘在考察富士康晉城科技工業園區證實,富士康已經啟動「三年內造百萬台機器人」計劃。

實現自動化不容易

  「郭台銘顯然是高估了機器人對人工的取代。」一位不願具名的供應商說,百萬機器人計劃並不順利。

  這名供應商為富士康供應CNC(數控機床)等小型設備,即一種裝有程序控制系統的自動化機床。往年這個時候,「富士康滿世界追著交貨」,但今年他們被告知不需外協,富士康內部消化解決,這些跡象讓供應商斷定「富士康自動化發展遇到了阻力」。

  一位接近富士康集團內部負責人向財新記者透露,目前富士康自主開發生產了2萬台機械臂,其中一半擺在倉庫沒有動,而郭台銘對此並不知情。

  來自富士康菁干班(富士康針對從著名大學本科生中招聘來的儲備幹部人才的統稱——編者注)的一篇論文認為,富士康自動化阻力來自三方面:開發自動化設備成本高、工序間檢驗難以進行以及自動化存在經營風險。

  富士康自主開發機器人是基於降低自動化成本方面的考慮。一直以來,富士康都強調內製加工,其核心競爭力即生產中所需的材料、零件、軟件,都通過垂直整合內製。但是,機器人研發要求龐大的資金支持,這對成本控制要求苛刻的富士康來說,「認識並不統一」。特別是在2010年公司首次虧損以來,富士康一直在採取行動控制開支。

  一位不願具名的富士康設備工程師向財新記者表示,富士康工業機器人關鍵技術還待突破,「比如馬達、諧波減速機、控制器」;富士康對機器人的研發也主要集中在四、六關節機械臂,用於噴塗、拋光、搬運、組裝等惡劣環境下的簡單重複性工位。2011年時,富士康自動化事業部曾有傳聞稱,郭台銘啟動公司研發的機器人,發現老是來回抖動,坐標不穩。而富士康新聞發言人劉坤也說,富士康現在用的還不能稱為真正意義上的「機器人」,只是機械臂,這在製造企業中應用很普遍。

  截至目前,富士康還沒有自主研發智能機器人,而智能機器人在富士康生產線上應用也不多。

  深圳市機器人協會副理事長葛歡慶說,從長遠看,人力密集型代工業,出路即在省人化和無人化,企業自己儲備機器人技術理所當然,這也是包括富士康在內的一些大型製造業自主開發機器人的初衷。

  財新記者在採訪調查中發現,除了富士康,奇瑞、比亞迪等也已開始自主開發機器人項目。但中國製造業仍不具備機器人技術研發實力,僅限於基礎應用。「自己開發生產的機器人成本比市場價還高,他們才發現這種投入成效不大,只是學習了最初級的機器人技術生產經驗。」葛歡慶說。

  現在富士康轉變策略,加大了自動化產品外購的比重:即「低成本機器人」更多購置市場上的半成品,對其進行二次加工;而智能化機器人則全依賴外購。

  按富士康內部規定,除非蘋果公司指定的產品,外購機器人必須經過技委會同意。自2001年起,富士康陸續成立涉及機械加工、電子產品測試、機構產品工程、工業工程、信息技術、沖壓、壓鑄、成型、表面處理、電子研發、熱傳導、供應鏈等23個專門技術委員會,由各事業部主管兼任總幹事。

  基於成本核算考慮,富士康自動化部門會定期制定針對某車間某工序機器人代工的提案。提案會根據所需要的人工,列出每個成品所付出的人工成本費用,及相對應的代工機器人設備成本費用,並明晰機器人代工所需的回收成本時限。提案由技委會審核實施。

  在深圳大浪,一批靠給富士康自動化裝機生存的中小企業集群,已逐漸發展壯大。他們為富士康提供自動化半成品,再由富士康二次加工。和國外擁有核心技術的著名品牌相比,他們僅稱得上自動化的集成、組裝商,並擁有低價優勢,也僅限於供給富士康「經濟型機器人」的半成品。

  而把機器人自動化技術引入中國3C(計算機、通訊和消費電子)的ABB現在有超過1000台機器人在富士康大陸車間應用,多用於包括沖壓、激光銲接、激光打標、打磨拋光等簡單重複性工序。ABB曾對這些機器人和人工比較,得出的數據顯示機器人效率明顯高於人工。以打磨拋光為例,採用機器人後,相比人工,單個產品節拍從7分鐘縮短到5分鐘,產品優良率從87%提高到93%;對於兩班倒的工作站,一個機器人可以替代兩個熟練工。

  即便如此,部分高管還是對大規模上馬機器人持反對意見。因為自動化的最大難點之一是生產線要重新設計。瀋陽新松機器人自動化股份有限公司、中央研究院院長徐方即指出:「從手工到自動化,在生產模式上會有改變,這種改變很複雜,不能完全複製人的模式。」

  在富士康,有些工位看似簡單,但無法自動化。尤其是需要彈性和即時判斷的工位,目前機器人還做不到。這也是為什麼一些富士康事業部對上馬機器人持反對態度,他們認為「大部分現有工序還不適合用機器人」。

  富士康主要客戶蘋果的產品組裝還是以手工為主。一位不具名的富士康設備工程師告訴財新記者,這主要是因蘋果對外觀要求極高,其外殼一貫採用較軟的鋁,很容易碰刮傷,劃痕形狀等不易用機器來定義,因此,儘管目檢工序佔用人工頗多,但目前仍由人工完成。

來自客戶的自動化動力

  種種考慮之下,「一般企業會算,自動化投入要在一年至一年半的勞動成本中全部收回,一旦超過兩年,企業就會考慮放棄。」 中科院深圳先進技術研究院精密工程研究中心副主任、深圳市精密工程重點實驗室副主任何凱博士說。但也有例外,大客戶指定購買的自動化設備不會被阻攔,「因為是由客戶出錢。」

  阻力之下,富士康自動化戰略不會逆轉,原因之一即在客戶的推動。

  在整個富士康集團深圳龍華產業園,惠普打印機墨盒生產線的自動化程度最高。這條由惠普公司設計生產的自動化生產線搬來深圳前,已在新加坡運營了十年左右。

  一份來自富士康的內部文件稱,即將上馬的品牌打印機墨盒新生產線「自動化水平和勞動生產率高」,每條生產線「只需五到十名操作工人,是原來的十分之一,產品附加值更高」。

  該車間員工告訴財新記者,舊生產線已實現半自動化,整個生產車間操作工人數少於辦公室員工。「20%工作量由工人完成,其餘80%由機器人完成。」他介紹說,整個生產過程三個工站,人工僅參與投料、檢測、出料等,此外,「遇到卡位或偏離,需人工復位」。

  其餘工序如投料、送料、夾料、貼海綿、貼過濾網、送和抓取海綿,上蓋、壓蓋,以及檢測蓋子是否蓋緊等,都由機器完成。

  第三工站中的貼芯片工序較為複雜,塗膠、貼芯片、加熱、抽樣檢測芯片質量等均由工業機器人代勞。其中塗膠、貼芯片工序要求攝像頭對準位,「這對機器人智能化程度要求更高一些」。

  這個車間生產了惠普在亞洲市場30%的墨盒產品,富士康還做不出這樣的自動化生產線設備來,工藝流程掌握在惠普手中,自動化設備也屬於惠普公司資產的一部分。

  和墨盒生產線相比,惠普打印機生產線的自動化程度較低。原因之一是「墨盒產能高,一條生產線一天即可生產出54000件墨盒,而打印機產能較低」。

  蘋果這樣的大客戶也會指定購買自動化設備。富士康部門負責人透露,蘋果等大客戶指定外購自動化設備包括日本發那科(FANUC)的產品,發那科是全球最大機器人和智能機械製造商,在數控技術上具有優勢。

  但基於「交期和成本難以滿足要求」,尤其是成本核算考慮,富士康開始放寬對品牌要求的限制。「像蘋果公司指定的發那科CNC(數控機床)銑床設備,我們也會發單給諸如北京金雕等一些國內CNC供應商來做。」

  「富士康畢竟是代工廠,產品設計均由客戶完成,真正實現自動化製造,需從設計就考慮安裝工藝問題,而一些工藝可能要更改才能適合機械自動化操作。」中華工控網總編楊志強說。■


富士康 富士 堅推 自動化 自動
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杯子蛋糕ATM機 :一個自動販賣機如何日售千杯為品牌帶來50%利潤?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0911/145599.html

i黑馬:目前,在美國的芝加哥、亞特蘭大、紐約等六個城市都設有一臺小蛋糕ATM。只需要在機子前刷信用卡,你就可以全天候24小時買到新鮮的小蛋糕,每個售價4.25美元。小蛋糕ATM里面的新鮮的新鮮甜品都由加州的小蛋糕生產商Sprinkles出品。

\美國甜點品牌Sprinkles把紙杯蛋糕通過ATM販賣給消費者,即使在每臺自動販賣機限購1000只紙杯蛋糕的情況下,cupcake ATM已經為Sprinkles的利潤總額帶來了超過一半的貢獻。

當《欲望都市》女主角Carrie在紐約街頭一邊吃著紙杯蛋糕,一邊向友人傾訴自己的戀愛,而《破產姐妹》中的Max和 Caroline兩位窮小姐也以經營自己的紙杯蛋糕店為夢想時,紙杯蛋糕在這些劇中的出現,讓世界人都開始向往這種美麗精致的小可愛。

而在美國,讓人們對於紙杯蛋糕的熱情再次升級的,莫過於當地著名蛋糕店Sprinkles設計的Cupcake ATM。這一設計讓消費者能夠用更加新鮮的方式購買到了同樣新鮮的紙杯蛋糕,其升級的新鮮感吸引了越來越多消費者的註意。

這臺來自Sprinkles的紙杯蛋糕自動販賣機,除了是可愛的粉紅色,它的外表看起來和普通的 ATM沒什麽兩樣。但是,在這臺24小時運行的新奇機器前,你只需要輕點屏幕,選擇自己喜歡的口味,然後輕刷信用卡,一只還帶著熱氣的紙杯蛋糕就會出現在你面前。有趣的是,這臺機器還有專為狗狗設計的紙杯蛋糕,這解決了帶著寵物的顧客無法進入實體店的困擾。

Cupcake ATM這一創造性的構想來自Sprinkles的創始人Candace Nelson。懷孕期間,一天夜里她突然非常想吃杯子蛋糕,但那個時間幾乎所有店鋪都關門了,包括她自己創立的Sprinkles。“試想一下,作為Sprinkles的創始人,連我都不能在午夜吃到一口紙杯蛋糕,這是一件多麽荒唐的事。”Nelson說,“我覺得一定有一種方式能實現我想要的東西,後來我就構想了杯子蛋糕24小時自動販賣機這個主意。”

在超過一年的設計和制造後,Cupcake ATM終於問世。設計過程中,Candace Nelson和她的丈夫除了考慮機器對於紙杯蛋糕的容納量之外,更重要的是思考如何保證這些紙杯蛋糕的安全,也就是怎樣將新鮮且完整的紙杯蛋糕“送”到顧客手中,而不是像飲料販賣機那樣將飲料“扔”給消費者。

“紙杯蛋糕是非常脆弱的小東西,上面蓋滿了厚厚的糖霜。這意味著只要紙杯蛋糕從機器里的存儲倉運送到顧客手中的任何一個環節出現差錯,這只蛋糕就毀了。”為了避免這種情況的發生,他們設計了一只特殊的機器人手臂,這條手臂會使用吸力緊緊握住蛋糕盒,然後溫柔地把它移到顧客面前的窗口。

2012年3月,世界上第一臺Cupcake ATM在美國加利福尼亞州的比弗利山莊開始營業。為了保證蛋糕口感的新鮮度,每天,Sprinkles都需要對每臺Cupcake ATM進行三到五次補貨。Nelson選擇把這臺小機器安裝在Sprinkles的實體店旁邊,這樣既方便進行管理,也能作為實體店的銷售補充。

“在實體店停止營業的12個小時內,Cupcake ATM就成為了一種能夠把我們的食品傳遞到消費者手中的非常有效的手段。”Sprinkles的市場營銷副總裁Nicole Schwartz告訴《芭莎男士》。由於ATM的銷售需要,Sprinkles額外聘請了一對烘焙師夫婦來幫忙制作更多的紙杯蛋糕。盡管Sprinkles實體店的正常營業時間只有12個小時,但實際上,烘焙師每天淩晨兩點就要到店里,而守門人要到深夜才能離開。

隨後,Cupcake ATM陸續來到了芝加哥、達拉斯、亞特蘭大、拉斯維加斯、紐約等城市。接下來,Cupcake ATM將會陸續出現在每一個有Sprinkles實體店的城市。而事實上,Cupcake ATM的每次出現,都會在消費者中引起轟動。各檔美食節目都曾將鏡頭投向這臺可愛的機器,津津有味地向觀眾介紹它的使用方法;Jay Leno(美國NBC電視臺知名脫口秀主持人)、Wolf Blitzer(CNN節目主持人)等都對其議論紛紛。

每一條擁有Cupcake ATM的街區內,總是排滿了前往Cupcake ATM購買紙杯蛋糕的長隊。在對消費者進行限購的情況下,Sprinkles的Cupcake ATM還是實現了每天賣出1000只紙杯蛋糕的記錄,其銷售峰值經常出現在實體店剛停止營業的時候。實際上,這臺小小的粉紅機器,已經為Sprinkles的利潤總額帶來了超過50%的貢獻。

紙杯蛋糕是美國人生活的一部分,充滿著美國式的氣氛,簡單、自由、快樂,而這臺機器新鮮升級的出現,讓紙杯蛋糕再次走在蛋糕界的時尚前沿。Cupcake ATM既滿足了人們對於美食的向往,又創造性地提供了一種更加新奇而方便的購買方式。現在,Cupcake ATM不僅是夜貓子+甜食愛好者的便利之選,顯然,它已經成為了越來越多的熱愛新鮮的消費者的心頭之愛。


「改變不會自動來!」來自中產家庭的他帶頭抗爭 17歲少年黃之鋒 讓外媒看見香港「雨傘革命」

 
 
2014-10-13  TWM
 

走在路上,你可能不會多看這名相貌平凡的大男孩一眼,但他是《華爾街日報》筆下,香港爭普選運動的靈魂人物;《紐約時報》更封他為「民運領袖」。

未滿十八歲的黃之鋒,憑著超齡思想與過人衝勁,激起香港人改變現狀的企圖心。

撰文‧鄭閔聲、何欣潔

「你要記住,你坐在這裡看似沒什麼作用,但梁振英見到一點一點的人群匯聚起來的時候、當民意在街頭匯集的時候,就是特首要懼怕人民的時候!」九月三十日深夜十一時,香港金鐘夏愨道上,一位身著T恤、短褲的瘦小少年,拿著幾乎和他手臂一般粗的麥克風,站上路中央的水泥分隔島,對著數萬名響應「和平佔領中環」的群眾發表演說。

從他口中吐出的字句,像是有股魔力,讓聽眾情緒不自覺地隨著聲調高低起伏,時而靜默屏息、時而情緒激昂。

這位充滿領袖魅力的演說者,是香港學生組織「學民思潮」召集人黃之鋒。即將迎接十八歲生日的他,外表比實際年齡稚嫩,但在社會運動這條路上,他已經走了四年。

二○一○年初的「反高鐵示威行動」,是黃之鋒關注公共事務的起點;一二年,因成功擋下港府將「德育及國民教育科」(簡稱國教科)列為中小學必修科目的計畫,一戰成名;這波以爭取普選為核心訴求的「雨傘革命」,更成為各方公認的靈魂人物。但他的社運啟蒙,卻得往他的童年追溯起。

種子:關懷弱勢家庭

中產階級出身,六歲就受父親啟蒙黃之鋒來自典型的中產階級家庭,從事電腦工作的父親,是一位對社會充滿使命感的基督徒。他六歲時,父親就常帶著他探訪弱勢家庭,要他學會關心、不可以對他人的困頓置之不理;父親也常播放中國基督教家庭被共產黨批鬥打壓的紀錄片,在他幼小的心靈,悄悄埋下對抗中共霸權的種子。

「為何我的生活如此充足,但不少香港人的生活十分艱難?為何我在香港可以享有信仰和言論自由,中國就不可以?」為了替這兩個自童年起就烙印在心中的疑問找答案,一一年,還不滿十五歲的黃之鋒,一步步走上了抗爭第一線。

當時,香港政府試圖在中、小學強推「國教科」,眼見自己珍視的言論與思想自由面臨危機,黃之鋒忍無可忍,與同校學長林朗彥組成「學民思潮」,號召「九○後」學生走上街頭,反對洗腦教育。

一開始,沒什麼人把這群學生當一回事,第一次反國教遊行,只有三百多人參與,電視台記者採訪時也不客氣地說:「反正國教推定了,你們做什麼都是白費心機。」但黃之鋒立刻義正辭嚴地回答:「我們不會考慮後果,只希望表達聲音。」這股只要理想、不計成敗的衝勁,博得不少香港人的好評,黃之鋒也開始有機會上電視與支持國教人士辯論。

一二年七月,黃之鋒受邀參加現場直播的政論節目,在節目尾聲,他質疑同為來賓的國小老師余綺華是因有意參選教育界組立法會議員,才力挺國教,要求她闡明立場。

余當場拍桌駁斥:「你給我聽清楚,等我真的報名參選立法會,你再來問我。」黃之鋒並未被長輩氣勢震懾,也明白在鏡頭前失控一定吃虧,所以只耐著性子說:「希望老師不要用拍桌的方式教育我。」同年八月,有學生發動絕食抗議港府強推國教,能言善道的香港特首梁振英特地到場探視,並企圖說服學生進入國教委員會「交換意見」。但黃之鋒完全沒有被其刻意放軟的身段打動,始終堅持立場;就連談話結束前,梁振英主動想與他握手,黃之鋒也以鞠躬代替,拒絕被官方「摸頭」。

「我看過很多新聞,知道一握了手,照片就會大大地登在報紙上,被解讀成『同官方合作』,那我們一切的努力就白費了。」黃之鋒事後這麼回憶交鋒當時的念頭。

其實,從小到大,黃之鋒就是一個熱中發表意見、不怕與人爭辯的孩子,經常被視為「搗亂分子」,甚至被國小老師說「死剩把口」(只會出一張嘴強辯)。對此,他不以為意:「我是想到什麼就說什麼,除了父母,每個人我都可以鬥嘴。」口齒伶俐的他,一點也看不出七歲時被診斷出有讀寫障礙,連一篇簡單的課文都背不好。

由於黃之鋒與學民思潮的努力,讓反國教這把火越燒越旺,催化了接下來的一二年「反洗腦大遊行」、十二萬人包圍政府總部。原本「推定了」的國教,就在此豬羊變色,香港《壹週刊》形容,黃之鋒與夥伴們「在一個暑假創造了一段香港社運歷史。」

戰鬥:最前線挺佔中

持續抗爭,做好被捕的心理準備「黃之鋒細膩的思考與優異的演說能力,讓人印象深刻。雖然私底下的他還是會露出小孩子那一面,但在面對重要場合的時候,一直非常成熟穩定。」作家張鐵志毫不掩飾自己對黃之鋒的欣賞;而他認為,雨傘革命裡的黃之鋒,又比兩年前更加成熟。

今年六月,中國發布《一國兩制白皮書》後,香港民眾爭取普選的決心逐漸強化,黃之鋒一直站在最前線,號召群眾參與「公民不服從」,為香港的未來挺身而出。

深受美國人權鬥士馬丁路德金恩影響,他相信「改變不會自動到來,而是通過持續不斷地抗爭。」更強調自己已做好被捕的心理準備。九月二十六日,黃之鋒果真因為衝進政府總部被警方逮捕,遭拘留四十小時。

「你必須把每一次抗爭都視為最後戰役,才會有戰鬥的決心。」這是黃之鋒接受美國有線電視新聞網(CNN)訪問時的發言,這句話不只是向國際社會解釋為何佔中行動不能中止,也說明他為何在「非暴力」的底線下,極力拉高示威規模。

雖然展現了不顧一切的決心,但黃之鋒絕不只是有勇無謀的「極端分子」。遭拘禁獲釋後,他在臉書發文:「香港市民是抱有自己的政治訴求,才選擇到街道集結……來參加集會,不應該是為了打卡上臉書的『自我感覺良好』。」希望所有人參與佔中行動前,都能經過深思熟慮,而非只是趕流行。

當「清場」傳言不斷,黃之鋒也呼籲群眾必要時暫時撤離:「我不同意有人說『怎麼樣都要在廣場留到最後一刻』,我們不是要做烈士,我們是來爭取民主。不要流血,不要犧牲。」很難想像這段穩重發言,出自一位「未成年學生」之口。

「活得有意義、活得開心……,當然最好能成功爭取全民提名、全民普選。」這是去年十月十三日,黃之鋒在臉書寫下的十七歲生日願望。當時的他大概不曾想過,一年後的今天,會有這麼多香港人,正與他一同熱切地追逐這個夢想,或者創造歷史。

黃之鋒

出生:1996年

現職:學民思潮召集人

學歷:香港公開大學社會科學榮譽學士班 (就讀中)

 
改變 不會 自動 來自 中產 家庭 的他 帶頭 抗爭 17 少年 黃之 之鋒 讓外 外媒 看見 香港 雨傘 革命
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成都直擊》西門子砍掉家電、手機部門 聚焦「自動化」 百年老店靠無人工廠 賺聰明錢

2014-11-03  TWM
 
 

 

西門子退出手機市場,十年了。可是,西門子的業績非但未失色,反而更加茁壯,市值更創近七年新高,如今西門子還推出「無人工廠」,到底西門子是怎麼辦到的?

撰文‧周品均

上午九點,四川成都工業區中等待要走進華為工廠的勞工,排成了一條人龍,就在華為工廠不到五百公尺的轉角處,一座掛有SIEMENS(西門子)的工廠卻鮮少有員工進出。在低調、神祕的外觀之下,這裡孕育的是西門子祕密武器—— 全球唯一一座在德國之外的數位化工廠,也就是外界常說的「無人工廠」。

跟著西門子成都分公司卓越運營部經理戴霽明走進這座西門子的研發基地,近千坪的空間中,不僅有西門子工業電腦產品生產線,場區中央的貨料倉儲中心更是一大特色,過去貨料都由人工更換,但在這個數位化工廠中,只需要由系統發出原料不夠的訊息,就會有運輸車自動從貨料倉儲中心補充原料。

放眼望去,生產線現場的作業員不到三十人,和傳統產線相比,如同軍隊般的上萬名作業員陣容與大面積流水線,在這座全新的工廠已不復見。事實上,整座成都數位化工廠僅有一百多名作業員,所有員工加起來也才三百名左右。

這座號稱有頭腦的新型無人工廠,其實就是西門子這家百年老店轉型的祕密武器。

堅定策略:不碰消費性市場轉型後西門子不一樣了。十年前,當西門子宣布出售手機部門給明基時,業界對於這家百年老店未來的發展一度充滿疑慮。

然而,十年後,當諾基亞、摩托羅拉相繼走入歷史,明基手機也苦無起色,而西門子不但轉型得早,甚至已成為推動下一波製造業革新的先鋒。

面對手機產業競爭者的消長,回首這十年轉型之路,西門子中國總部發言人許國禎話裡充滿堅定,「我們不做消費性產品。」確實,在西門子退出手機市場十年後,今年九月再宣布退出家電市場,以三十億歐元將手上五成股權賣給了原先合資家用電器集團的博西集團。今年十月,西門子的轉型再加速,不僅針對組織架構大幅調整,將十六個業務集團合併為九個,簡化組織並提升管理效率。

西門子的目標很明確,就是要將資源留給核心事業的電力、醫療、綠能事業群,以及正積極發展的自動化與數位化領域。它用年營收達到七五○億歐元,市值創下七年新高,達七五八億歐元的成績證明,即使有著如大象般龐大事業體的西門子,也能成功起舞。

無人工廠有搶時效優勢

過去十年,西門子在醫療、綠色建築、能源與基礎設施已打下根基;可是,西門子若要再往前邁入下一個十年,走向自動化與數位化,將是西門子轉型必備的工具。

台灣西門子總裁艾偉就指出,「隨著德國朝工業化四.○推進,西門子也要有更多整合軟、硬體的新生產方式。」在這樣的思變浪潮下,「無人工廠」成了全世界製造業積極推進的方向。

戴霽明舉例說明無人工廠的優勢。他指出,傳統必須透過加強檢查、準備很多物料隨時擴大生產,達成客戶都希望達到低出錯率、準時交貨的要求,但在成都工廠中,就以電腦檢測取代傳統人工目視檢測,就不會出現到了最後一個檢驗才揪出錯誤,大幅降低出錯率並有效控制工廠會出現的變數。

西門子成都工廠不只生產西門子自家工業電腦產品,也成了製造業客戶觀摩的示範工廠。像是中國前三名家電品牌的艾美特,就是西門子的客戶,要把「無人工廠」中的數位化精髓,搬到艾美特去。艾美特執行長楊浴復說:「我們要在價格競爭激烈的家電市場生存,還要拉大與對手差距,靠的就是品質。」艾美特就利用西門子平台控制品質,艾美特信息安全委員會暨電腦資訊部協理陳鏞生分析,公司因此成功縮短了產品從提案到上市的時間,對物料與物料清單的管理效率都比先前提升一五%至五○%,品質控管比傳統人工更穩定。

而這項成果反映在艾美特能比競爭對手搶先上市的時間優勢,對深受景氣好壞影響的家電產業來說,只要鋪貨上架速度比別人快,就能拿到更多市場,因為消費者多半不會在一季之內重複買同一種家電產品。

每十年發動一次大改組

「在無人工廠的發展中,西門子絕對是數一數二的公司。」工研院IEK機械所研究員黃仲宏分析,西門子過去已掌握控制器等核心元件技術,如今隨著機器人、自動化時代來臨,工廠需要的設備機器廣泛,西門子旗下產品線廣,也凸顯高相容性與擴充性優勢。

其實,即使西門子是超過百年的老品牌,面對創新浪潮的接受度卻很高,不論是十年前在手機產業最輝煌的年代,毅然賣掉手機部門轉入綠能產業,或者是今年出清家電事業,更加聚焦在機器人工業生產,都看得出西門子每十年就用組織大調整來因應變化。

中國西門子總裁赫爾曼就不諱言,西門子面對創新的精神是,「我們要培養承擔風險的文化,嘗試新的事物,並且擁抱改變,幫助勇於冒險的人。」這也難怪當年手機巨人如諾基亞、摩托羅拉都已經倒下了,西門子卻還能屹立不搖。

成都 直擊 西門子 西門 砍掉 家電 手機 部門 聚焦 自動化 自動 百年 老店 無人 工廠 聰明
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敢給比同業高一.二五倍的薪資 看得到升遷 電腦自動調薪 好市多員工零挖角

2015-01-26  TWM
 
 

 

從當年的慘澹經營,到現在嘖嘖稱奇的排隊奇蹟,台灣好市多創造許多新的世界第一,甚至成為其他國家分店借鏡的案例,幕後究竟是什麼樣的管理哲學與經營團隊,讓台灣好市多可以從容管理四、五千名基層員工,並創造一年六百億元的業績?

撰文‧梁任瑋 攝影.吳東岳清晨三點的台北市仍一片漆黑、寧靜,此刻好市多內已燈火通明,商品部的員工正開始上工。

《今周刊》獨家直擊好市多清晨補貨現場,只見九台電動堆高機在賣場裡來回移動,快速將以箱計算的商品,整齊地補滿在棧板上,它們必須在上午八點前整理完三千六百種商品、萬件貨物,好讓清潔人員進場打掃。

「儘管我們是倉儲式的量販店,但每天一定把地板清洗得乾淨、明亮。」台灣好市多營運副總黃邦守說,好市多把每日十點開門營業視為一場「演出」,所有商品都必須全部補齊,這個時刻稱為「Showtime ready」。

為留住好人才 薪水傲視各家量販店好市多每一家店的標準面積為四千坪上下,平均雇用員工約為四百人,以單位人力計算,比同業精簡許多,但薪水卻是量販店最高。以台灣好市多為例,四千多名員工中,有八成是時薪人員,為了留住好人才,好市多是全台灣唯一利用電腦自動調薪的公司,時薪人員工作每滿一○四○小時,就由電腦主動調高一職等,時薪約加七至九元不等,換算每半年會調薪五%、一年調薪一○%。

根據勞動部統計,台灣最低時薪約一一五元,但好市多助理試用期時薪就有一五三元,以好市多正職員工最低時薪一七八元計算,最高可達二六○元,是同業的二.二五倍,以全職一周保障排班四十小時計算,一個月薪水最多可達四萬零八百元。

「給員工好的待遇,就是最直接留住人才的方法。」好市多台灣區總經理張嗣漢講的坦白,很多公司會祭出一大堆福利政策徵人,但在好市多就是直接給高薪,而且每年公司都會做薪水調查。「如果同業追上我們,我們就調高。」張嗣漢說,曾有店長開玩笑地說:﹁公司莫名其妙給我調薪水!﹂他回答:「不是莫名其妙,而是因為人家快追上我們。」他說:「你去問多少人從好市多被挖走?答案是ZERO︵零︶!」不過,好市多很重視「介紹人」推薦,若是透過公司員工介紹,通常錄取的機會較大。在台北內湖店,就有一家四口都在COSTCO上班的家庭,原本父母只是擔任賣場清潔人員,兩個小孩大學畢業後也加入好市多,一家人每年從好市多領走上百萬元年薪。

在好市多大家族中,夫妻檔、兄弟檔還真不少,例如嘉義好市多店長周海容,他的妻子也在台中好市多擔任經理,也有不少基層員工在好市多結為連理。

升遷管道透明 內部升遷達九成好市多人才升遷管道透明,秉持著美國總部「內部員工升遷須達到八○%」的要求,台灣好市多內部升遷率甚至達到九○%以上。目前好市多台灣十家分店店長,一定都是從基層幹部做起,其中不乏十八年前成立之初就加入的「黃埔一期」,年資超過十五年以上的店長更比比皆是。「員工永遠有向上挑戰的機會,當然,付出的辛苦與努力也不少。」黃邦守說。

好市多人力資源副總經理王友玫表示,好市多的第一線員工都會接受跨部門訓練,培養兩個部門以上的工作能力,收銀員不只負責結帳,助理也並非只幫忙搬東西,在中秋節、過年前夕,銷售量大增,收銀員也必須去支援商品部補貨、肉品部包裝。

企業文化鮮明 提高員工向心力好市多企業文化鮮明,幾乎深深烙印在每位員工的腦海裡,只要和好市多的員工談起企業文化,每個人都會不假思索地說出「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供應商」四個職業道德規範。

因此,好市多不僅可以招募到素質較高的人力,還能降低員工流動率,留住愈多資深幹部,不僅員工再教育成本會較低,也有助於凝聚公司的向心力。

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所有機器人廠商關注的一個自動化改造

2015-03-02  NCW
 
 

 

市場對機器人的需求正不斷增強,但驅動因素卻發生了深刻的變化——從解決生產難題,到提高“中國製造”產品質量、由簡

單操作到複雜精細化操作

美的是最堅定的那類機器人或者說自動化支持者。

“這是我們的戰略。”美的家用空調事業部副總經理烏守保說。他喝了一口水,然後用手指著桌上的杯子,“比方說,生產線上有拿水杯這種動作,只要機器人能幹,那就讓它幹!”2011 年,美的集團提出“自動化升級”戰略。可以想象這個升級戰略實施過程中的種種困難。2014 年8 月起,同時兼任自動化戰略負責人的烏守保隨美的高層以及製造相關管理人員拜訪了全球多家企業,從德國寶馬總部、西門子總部,到日本安川、川崎,德國庫卡等機器人廠商,以及所有在他們看來能和機器人、自動化沾得上邊的公司、工廠,包括號稱工業4.0 樣版工廠的成都西門子。

在烏守保看來,學習之旅最大的收穫是堅定了團隊信心:過去總覺得困難,但是寶馬在用機器人造汽車,川崎用機器人造機器人。

本文前面說到的幾種機器換人形式,美的都在同時嘗試。

除了“機器人能幹就讓它幹”的單點機器人,對高強度、高危險等工作實現機器人替代,美的壓縮機事業部正在推進兩條全自動化生產線,未來這兩條生產線只需要三個人,節省人力超過90%。

還有一種被稱為簡單自動化,也就是用專用機器甚至更簡單的方式替代人工。如電飯煲內膽衝壓後進入下一道工序時,需要翻轉過來,搬運機器人當然可以做到,但是用一根繩子攔在流水線的合適位置也能完成這個動作,考慮到投入產出,能用“一根繩子解決就不用機器人”。

這是美的歸納的自動化四大方向。為此,美的空調事業部成立了一個近100 人組成的跨平台自動化系統集成部門,專門負責生產線系統和機器人工夾具的設計。其他事業部也有相關團隊推進。

其中難度最高的是推進全自動化生產線。和雷柏當初的自動化一樣,美的的優勢是有自己的品牌,能夠規劃自己的產品和工廠。美的集團的最終目標是智能化製造,就是將自動化設備全部聯網。

為堅定管理者的信心,美的集團從去年開始,給每個事業部下達產能效率提升20%、人數絕對值減少10% 的目標。

“每個管理者都要想辦法,要不然你就會被淘汰。”烏守保說。

用標準化機器人代替非標“90 後”美的集團提出的“自動化升級”戰略有兩層含義,一是通過用自動化設備取代人工完成生產線升級,二是借助設備的標準化工序提升產品質量。

烏守保表示,這個戰略出台有其時代背景和集團對未來的判斷。2011 年,“90 後”員工已經成為打工大軍主流。這批工人比“80 後”更加個性化。“製造業講的是標準、穩定、流程化,但現在年輕人受到互聯網影響,思維思想都是非標的,動作也不可能標準化到哪兒去”。

和珠三角的大多數工廠一樣,美的也面臨“民工荒”以及員工流失率高的困難。而且,由於空調屬於季節性商品,烏守保所在的空調事業部當時每到旺季都要大量招人。按照家電行業傳統的做法,會在旺季大規模招工,但這樣一來就有大量工人在淡季來臨之際賦閑,若這些工人無法被妥善安置,又不能遣散,就會造成人力成本極大的浪費。就在2011 年,自動化和機器人技術在中國的應用開始興起。

與此同時,員工工資逐年上漲。

而同樣在互聯網時代,“消費者眼裡已經容不得沙子了。

以前空調能製冷制熱就行,現在不光要能製冷制熱,還要快速製冷制熱,做工還要好。這都是因為互聯網思維。”烏守保感嘆道。

“在自動化升級過程中,很多事情最開始我們認為不可能,也是因為思維的局限。”烏守保回憶起2013 年初自己還在邯鄲工廠擔任經理時,美的家用空調事業部總裁吳文新曾找到他,討論空調壓縮機能不能也用機器人裝配。作為空調的“心臟”,壓縮機的裝配工藝十分複雜,不同空調型號,壓縮機配置不同,裝配位置也不一樣。

烏守保和幾名經理當時一口否決,原因是行業內的其他工廠跟美的的做法差不多,有的甚至更差,所以他們一致覺得這只能是個理想。美的提出從其他行業應用的焊接自動化開始嘗試,但改造後的生產線產品合格率從99% 以上,下降到不到90%,這次嘗試不得不暫停。

但是,讓美的意外的是,公司的一家零部件供應商,根據要求成功實現焊接的自動化生產,這件事對美的的刺激非常大,立刻跑到對方工廠“取經”,包括如何調整焊槍、氣壓,給料節拍怎樣配合,經過六輪實地學習,最終實現了焊接無人化。

實際上,一家整機廠推進自動化會影響到整個上游產業鏈,除了要求供應商進行生產線自動化升級,主機廠的新生產線也對零部件的包裝、設計等都產生新的要求。

烏守保向財新記者舉了電子貼片的例子。這道工序原本自動化程度很低,元器件都是用塑料袋散裝送過來,為了使元器件能更有效地被送上流水線,他需要供應商將一個個元器件按帶狀排列,封裝成條形,卷在寬線軸上,制成元器件卷。這意味著供應商的包裝成本要增加,但對於供應商只有第一筆初始投入,像美的這樣大型主機廠,完全有談判實力。特別是當其他主機廠也有相應自動化改造要求時,這些供應商就可以順利地完成對接。

“現在一半以上的供應商,都開始推動集中供料,自動拿取。我們先走一步,他們都跟上,跟不上我們幫他跟。以前我們和供應商之間是純買賣關係,現在我們把他們當自己的車間。”烏守保說。

當然,整條生產線的改造對於美的本身的產品設計也提出了新要求,這個工作由美的跨平台自動化部門負責協調。

黑燈工廠

從2011 年提出戰略到2014 年底,美的集團共在生產線自動化上投入了近8 億元,集團計劃在2015 年再投入8 億到9億元。與此相應,美的機器人應用大大加速。美的集團此前三年累計投入機器人800 個,2015 年計劃新增至少600 個。

而各個生產基地的用人數字也在大幅減少。美的整個空調事業部的工人目前有3 萬人,2015 年目標減至2.6 萬人,2018 年降到2 萬人。

以美的順德電子分廠為例,人數從2800 人減到800 人後,產能提升超過1 倍。邯鄲空調工廠從3800 人減到2800 人,產能從2012 年的28 萬套提升到38 萬套。

還有一些自動化程度更高的工廠案例。比如,在蕪湖的鈑金分廠,月產鈑金20 萬套,工人數量卻已在2014 年降至8 人,而工廠在自動化前有接近60 名工人。這8 名工人分早晚兩班,每班在崗也就4 個人,工作內容僅僅是拉走流水線上卡住的廢料、處理一些設備日常維護。

目前美的還沒有一個整體製造基地成為真正意義上的無人工廠,烏守保更習慣使用“黑燈工廠”這個詞——不需要照明的高度自動化工廠。據他介紹,許多小的車間、工廠已經成為黑燈工廠,如空調注塑廠從供料到模具擠壓成型都已經無人化。

“以前供料需要用人把料拉到設備前,現在通過管道集中供料到各個機台,後面的取件、削披風、燙金、濕印,也全部是機器人。整個注塑都做到黑燈工廠了。”未來美的集團仍然需要人去操作、修護設備。減掉的人除了那些自然流失掉的,剩下的工人要適應新的職業規劃,有些通過培訓可以成為設備操作員。

與富士康“百萬機器人計劃”類似,美的集團的自動化戰略稱為“自制+ 外協”。也就是說,一部分自己研發製造,另一部分通過招標的形式外包製造。

烏守保解釋說,當一家製造企業生產線規模和自動化設備達到一定量時,勢必會產生高昂的設計和維護費用。對美的這樣規模的生產企業而言,倒不如將這筆錢用于研發,成立自己的系統集成團隊。如此一來,公司對外部機器人和集成廠商的議價能力也隨之提高,烏守保告訴記者,美的加大“自制”後,在自動化業務對外招標上,自己會對方案進行優化,採購成本下降了20%。

實行這種“自制”也是為了後自動化時代儲備技術。“裝備是吃飯的本錢,我們投了這麼多自動化設備,如果前期沒規 劃好,後期沒維護好,出了問題都不會調整,就等於設備全部被別人控制,肯定有問題。”烏守保說。

幾乎財新記者此次採訪到的所有機器人廠商和系統集成商都在密切關注美的的自動化改造,大多數都參與了投標。

ABB(中國)有限公司副總裁、ABB 中國機器人業務單元負責人李剛認為,這代表了一種新趨勢。在中國工廠里,機器人一直更多地用來解決生產難題。“近年來,市場對機器人的需求正在不斷增強,但驅動因素發生了深刻的變化——提高‘中國製造’的產品質量、轉變生產內容,由簡單操作到複雜精細化操作等,成為中國機器人行業發展的新特色。”李剛說,“這裡的情況瞬息萬變。”

所有 機器人 機器 廠商 關註 註的 一個 自動化 自動 改造
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富士康、比亞迪自動化 不能沒有它

2015-03-16  TCW
 
 

 

「三年後,自動化可取代七成人力!」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜,再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。

一間從十人規模開始發跡的小工廠,竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手,都靠它供應,它是手機、電子業此類產品最大台商,比亞迪也是氣立的客戶。

財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后

根據二○一三年財報,它以逾五九%的毛利率,居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高;六.○三元的每股盈餘(EPS),僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客,名列第三。

所謂氣動,指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣,轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出:「自動化市場夠大,光中國,全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下,」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。

氣立最早能勝出,和搶占先機有關。近三十年前,機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師,當時氣動產品多從日本進口,供不應求,他看到機會點,拿出一百萬元創業,「進口品很貴,我們(價格)不到一半就可以賣,」由於競爭不多、利潤又高,他賺到第一桶金。

其後,日本客戶的挑剔,是讓它從小工廠變身的關鍵。

一九九○年,一個參展場合,日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值,找上產品類似的氣立代工,模具、生產技術全部授權,除日本原廠來台輔導,連未合作的產品也開放參觀生產線,「初期靠它技術引進,加倍功力、打開知名度,」游平政不諱言,當時氣立只是小咖,藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。

但直到六年前,被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄,才真正讓它拉開與同業的差距。

性價比高品質達對手八成,價差30%

「產品質量還不夠!」太陽鐵工一次次抱怨,讓游平政大感震撼,「我們認為已經很好的產品,賣給台灣跟中國客戶都很好,……日本客戶卻要求退換。」原來,客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立,從產品設備、結構設計和加工方法,都得重新調整。

前一次日本客戶技術的轉移,有幸運的成分,這次的合作則讓他知道努力還不夠,儘管日本市場貢獻營收還不到五%,仍得犧牲毛利率持續改善;除了派技術部門主管赴日學習,還斥資近千萬元更新設備,就為了滿足日本客戶要求。

「日本給我們概念,不要說去年的標準可以用在今年,今天的標準就可以適用明天,……要不斷適應客戶需求、不斷改善,」游平政說。

改善初期,不只產線生產時間增加一五%,日本客戶還一一檢驗產品,一發現瑕疵就全打下來退回,每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。

經過一年,隨技術管理和流程精進,生產時間反而縮短約三成,整體品質提升,而每週固定召開改善會議的制度,也延續至今。

「今天的先進,可能是明天的落後,」游平政解釋,成長是必要的,要求更高的更是好客戶,「做生意就像馬拉松賽跑,不是跑第一名就永遠是第一名。」

在國際競爭舞台上,日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露,氣立優勢在於品質達對方八成,至少有三、四成價差,加上中國、印度等追兵技術還追不上,這是它創造高毛利的秘密。

客製快速24小時出貨,比同業快30%

攤開公司財報,相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場,氣立營收還不到前者的六分之一,它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接,專攻少量多樣、電子電機業為主的市場,走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化,氣立產品品項約是亞德客的三倍。

大量少樣模式較能管控成本、擴充營收;少量多樣模式則由於產品種類多,模具開發和生產技術管理成本也高,但每件單價較貴,可提高毛利率。

氣立現在能做到產品多元化、客製化,客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線,最快二十四小時內可出貨,反應時間至少比同業快三○%,「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡,一個也可以賣。」但游平政透露,代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。

只不過,營收來源重壓電子業,例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成,導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期,年營收較前一年度大跌約二五%,儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成,仍有單一客戶過度集中的風險。

氣立跟日本客戶學到:過去成功,不代表未來成功。游平政為分散客戶,現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局,「汽車廠占SMC營收三成,這三成,我們只要攻下一角就很多,」他透露,產品已開發一段時間,就等市場突破口。

富士康 富士 比亞 自動化 自動 不能 沒有
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日本為什麽有那麽多自動販賣機?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631734.html

日本為什麽有那麽多自動販賣機?

第一財經周刊 趙慧 2015-06-13 11:35:00

實際上,美國的自動販賣機比日本還要多100多萬臺,只是美國自動售賣機的確常常補貨不足。相比之下,因為犯罪率低,機器維護不錯,商品補充及時,日本的自動販賣機在便利性上讓人印象深刻。

對飲料公司來說,它意味著一場爭奪渠道的戰爭。

如果你是皮克斯動畫工作室或者它的創始人之一—約翰·拉塞特的忠實粉絲,你可能會發現他超愛一個道具—自動販賣機。它反複出現在《汽車總動員》和《超能陸戰隊》里,拉塞特在東京曾經對著滿場跑來膜拜他的粉絲說,他愛死自動販賣機這個設定了。

這位大叔可能被遍布日本街頭巷尾的自動販賣機震驚了。但實際上,美國的自動販賣機比日本還要多100多萬臺,只是美國自動售賣機的確常常補貨不足。相比之下,因為犯罪率低,機器維護不錯,商品補充及時,日本的自動販賣機在便利性上讓人印象深刻。

日本如今有503萬臺自動販賣機,它另一個擊中拉塞特心靈的設定是“不僅僅賣飲料”—你可以在《汽車總動員2》里看到這個場景的重現。飲料只占44%,它可能有銷售冰淇淋、香煙、雜貨,甚至拉面。

如今這個機器幾乎成了日本的象征之一,日本最早的自動販賣機還是由美國品牌—可口可樂於1962年引入的。迄今為止,可口可樂仍然在日本擁有83萬臺自動售賣機,位於日本飲料業界首位。

但 最近三得利做的一件事情讓可口可樂緊張起來。5月底,三得利的子公司三得利食品宣布以1500億日元(約合74.1億元人民幣)收購Japan Beverage控股公司,後者是日本最大的煙草制造企業Japan Tobacco旗下的產業,在日本運營著26.4萬臺自動販賣機。

三得利原先就有49萬臺自動販賣機,加上這次收購的數量,它將給排在首位的可口可樂帶來不少壓力。當然,包括可口可樂在內,這些飲料公司都不是想做一個“硬件商”,它們看中的是機器帶來的渠道。

日本便利店的渠道競爭相當慘烈。你之所以會在貨架上看見“可爾必思酸奶發泡酒”“抹茶啤酒”這類新產品,是因為飲料公司必須為此拼盡全力。每年日本都會推出 1000多款飲料新品,它們只能爭奪貨架上極其有限的新品展示空間。在一些店鋪,如果有10個飲料位,其中7個必須陳列固定暢銷品,只給新品留3個位置。 這些新品一旦銷售不佳,兩周後就會被換掉。

所以,能提供更多展示空間的自動販賣機,對想要提升銷售的各飲料公司都是極大誘惑。2014年,日本飲料的銷售收入有6成來自自動販賣機。

有 意思的是,這是個全民參與的生意。誰都可以去申請一個自動販賣機放在自家門口,只要你有空間擺放—比如自家房子外面或者幹脆租一塊地。頗有一些公司人將此 當做副業,畢竟只需要支付電費,每月就能從銷售額當中賺取20%左右的手續費或者獲得定額回報。為了增加銷售額,你還可以自己制定打折策略—這就是為什麽 你有時能發現一些超級便宜的產品。

除了這種“申請模式”,如果想多賺一些,也可以去買一臺機器,自己進貨、維護、定價、管理。但因為日本對防震施工、飲料瓶回收有規定,所以,管好一臺自動售賣機,也是一門生意。

從飲料公司的角度來看,這是一個擴張的絕佳機會。為了吸引更多人主動申請自動販賣機,它們不僅要提供暢銷產品目錄、目標銷售人群咨詢,最重要的是要不斷改進技術—尤其是節電方面。一些公司已經號稱自己的新型機器耗電量只有10年前的1/3。

經 歷多年經濟不景氣,10年來,日本飲料維持在一個相對穩定的價位上,而電費成本降低,意味著更多簽約小客戶會自動幫助它們把飲料銷售渠道鋪到大街小巷。三 得利食品的社長鳥井信宏也承認,近年卡車司機不足,物流費和人工費大量上漲,自動販賣機事業能夠讓商品調配更有效率,預計每年能為三得利節省10億日元 (約合4940萬元人民幣)成本。

但話說回來,有機器產品未必就能賣得掉。為了打價格戰,有人進了一些沒有名氣的品牌,結果完全賣不出去。所以在某種程度上,自動販賣機擴大的只是擁有明星產品的公司的生意。

像可口可樂這樣擁有多種暢銷品的公司,其自動販賣機只賣自家產品。而更多公司不僅借助自動販賣機拓寬渠道,還希望從中獲利,因而也會將其他公司的一些產品納入產品目錄,三得利和它這次收購的Japan Beverage都屬於這一類。

編輯:羅懿

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日本 為什麼 那麼 自動 販賣機 販賣
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國外用戶曝Siri離奇Bug:說“充電”會自動報警 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-18/931238.html

有一名用戶日前發現了iPhone內置語音助理Siri一個非常耐人尋味的功能設計(或者說是Bug)。那就是當用戶對Siri說出“將我的手機充電至100%”(charge my phone 100%)的話後,iPhone將會自動撥出緊急電話,而用戶僅有五秒鐘的時間可以取消此次撥號。

7月17日,據國外媒體報道稱,有一名用戶日前發現了iPhone內置語音助理Siri一個非常耐人尋味的功能設計(或者說是Bug)。那就是當用戶對Siri說出“將我的手機充電至100%”(charge my phone 100%)的話後,iPhone將會自動撥出緊急電話,而用戶僅有五秒鐘的時間可以取消此次撥號。

盡管這一Bug設計或許會導致用戶誤撥打許多緊急電話,但其實用戶也可以在某些極端情況下從中獲益。比如,用戶可以在遭遇入室搶劫或者綁架的時候在不引起罪犯註意的情況下通知執法機構展開營救。

根據國外知名科技媒體The Verge的消息稱,這一Bug存在於iOS 8和iOS 9系統中。目前,我們尚不清楚這一Bug是蘋果有意為之還是一個不折不扣的Bug,蘋果方面也沒有就此發表置評。

不過,根據網友隨後的研究發現,Siri之所以存在這樣的Bug主要是因為該語言識別系統會根據其中的關鍵字“phone”來執行電話撥打的操作。因此,任何出現在“phone”之後的數字都會被其默認識別為需要撥打的電話號碼。

事實上,這遠遠不是外界第一次發現Siri的漏洞。早在Siri發布後不久,西班牙加那利群島的37歲士兵何塞-羅德里格斯(Jose Rodriguez)就曾因為發現了iOS的“繞過鎖屏漏洞”而聲名大噪。

具體來說就是,羅德里格斯認為Siri是世界上最糟糕的保護軟件。在使用搭載iOS 8系統的iPhone時,別有用心的人士可以從主屏激活Siri,而該軟件則能幫助他繞過鎖屏在Facebook頁面發布內容或查看筆記和通話記錄,且完全不需要密碼。在發現了這個漏洞後,他在YouTube上發布了演示視頻,並讓蘋果不得不對此進行緊急修複。

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國外 用戶 Siri 離奇 Bug 充電 自動 報警
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