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「Hi,我是自動櫃員……」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1973
現在它看起來要比原來高出1釐米至2釐米,它有兩個4.1英吋的屏幕,連接著一根電話線。如果你站在這個大傢伙面前並摘下話機,則可以在4秒鐘內見到一個漂亮的女性視頻客服。當然,你也有1/4的幾率會見到一個男性,但可以申請更換。


  當ATM(Automatic Teller Machine,自動櫃員機)在1967年被發明出來並進入倫敦的一家巴克萊銀行時,要解決的問題只是取出現金。現在它可以為一家銀行做很多事情。


  光大銀行電子銀行部總經理李堅需要這樣的新機器:它可以快速幫助客戶解除類似吞卡的麻煩,還能提供更多產品服務。如果要實現和客服人員直接對話的功 能,則最好有兩個屏幕,通話同時還能在另一個屏幕上進行操作。市場上並沒有現成的機型,光大科技部可以解決軟件的問題,但它還需要一個硬件供應商。


  韓國曉星公司願意為實現李堅的想法多走一步,其中國區ISO事業部總經理祝程峰說,他們很樂意為光大改造機型的原因在於,這可能會是一個新市場。曉星 還由此調高了自己在中國市場的銷售預期,最樂觀的情況是,能將市場份額從7%提高到9%左右。但光大還要再進行一輪公開招標。曉星還面臨廣電運通、 Wincor和日立等公司的競爭。


  這種新機器有望成為光大銀行一個活動而靈巧的物理網點。它可以解決用戶在卡機上的任何故障—在你拿起話機接通客服的時候,這個機器上的數據將會傳到視 頻客服的電腦頁面上;它未來還可以售賣理財產品,並且可以發卡—它有掃瞄二代身份證件的接口,核實所有的信息錄入後旁邊的發卡機接到指令則會出卡。許多需 要到銀行櫃檯辦理的業務,它都可以勝任。


  需要讓ATM變得功能更多的一個主要原因,是光大銀行擴張太慢。在它的34個分行下面只有近700個物理網點,這個數字甚至只和北京農商銀行在北京的網點數字相當。


  開設一個物理網點的成本很大,粗略計算網點主要的成本是人力和租金。比如在一線城市,常規的配備為20名員工左右,大約需耗費600萬元/年;租金成 本通常不會低於800萬元/年,加上其他成本,總成本將超過1500萬元。如果在北京、上海或廣州的核心地段,成本將變得更高。


  這對於像光大這樣會考慮邊際效益的銀行來說是個問題,何況還存在配額機制,監管層對於開設網點的數量會進行審批。


  惠譽國際評級的一份關於中國銀行業的報告顯示,國有和股份制銀行的物理網點增長率每年都在下降,甚至可能出現負增長。原因在於有些續約網點的租金超出了100%的增幅,銀行根據業績甚至在考慮關停部分網點。


  與大部分銀行的ATM管理機制不同,光大的ATM在2010年被劃歸總行電子銀行部統一管轄,大部分其他公司則交至分行的電子銀行部或者零售部門。


  李堅在加入光大銀行之前在中國銀行工作,曾被派往北美籌建數據中心,這讓他身上多了一些Open氣質,比如與員工在微博上進行公開辯論,或者允許各個 層級的人到他辦公室來談論問題。在電子銀行部接手管理ATM後,李堅建立了統一的平台監控系統以對故障做出快速反應,因效率提高實際管理人數反而減少。 「原來34個分行,每行由兩個人專門監控ATM。」電子銀行部自助設備監控團隊負責人張夢雪說,現在全國的監控以及吞卡後的回應則交由她的監控團隊管轄, 總共只有8人。


  衡量ATM運營效果的一項重要指標是開機率,也就是實際運營時間與理論運營24小時的比值,光大銀行原來的數字僅為91%,現已提高到了98.5%,與建行和工商銀行的水平持平。


  圍繞機器進行創新成為光大電子銀行部的重心之一,比如,把ATM吐鈔方式變為先吐卡後吐鈔,這樣可以減少ATM的吞卡幾率,也是學習境外銀行的做法;用戶如果忘記帶卡急需用錢時,則可在ATM上憑手機裡的動態密碼與取款密碼取出少額的現金救急。


  王璐負責視頻ATM的推廣,她來自光大銀行ATM渠道部,目前她的工作剛剛完成第一階段:武漢的旗艦店擺放了3台新設備,北京1台,海口有11台。


  祝程峰獲得的一個消息可能會加快光大的計劃,韓國總部有可能將提供給光大的機型實現量產。量產後,這種機器的成本將被大幅降低。不過ATM也有很強的屬地原則,在北京這些較早大範圍鋪設ATM的城市,光大的供應商主要是日立和廣電。


  能否讓ATM的運營為銀行帶來實際收益是最本質的問題,不過情況倒是有些複雜。


  通常,持卡人在本行卡機上產生的交易,不會帶來ATM的收益;為其他行持卡人提供交易,可以向發卡行收取每筆平均約3元手續費,反之則要產生支出—這筆支出在大部分銀行內部很難釐清該攤到哪個部門頭上。大部分銀行因此並未統計ATM的盈利情況,在財報裡也很少標出。


  相較於此,ATM的其他成本則更容易計算。比如,離行ATM每年會產生租金成本,而設備採購成本約為每台5萬元至20萬元,還有清鈔成本—每天有固定的外包公司接銀行的加清鈔業務,這筆費用通常為每台每年1萬元,此外還有攤到每台機器上的電費以及軟件費用。


  成本付出去了,ATM的運營效率如何提高就成了關鍵。王璐需要讓一個複雜的選址模型來幫助ATM選址。這裡面包括每秒人流量(通常商圈為超過100人/秒)。位置好的地方租金會更高,租金則被設定最好控制在每平方米每天30元到40元的區間裡。


  還有其他的秘密。


  比如在一個長方形的空間裡,一字排開最裡面的那台ATM的運營效率會最差—人們通常不願意走到最裡面使用,所以就最好把多媒體繳費機放那裡;而如果是 左右兩側同時擺放機器時,左側第一個是用戶使用頻率最低的,此時則要將多媒體機放在那裡。並且王璐通常會在裝修時建議最好把設備都擺在門的對面,用戶進門 後感覺機器都朝向自己,每台機器的使用效率基本也會相當。


  此外,王璐通常也會調整用戶界面,那些更容易使用的操作鍵會被她調到右邊,而不常用的則放在左邊。這樣可以提高用戶的操作時間,也可以減少排隊。如果 一台機器當天操作超過200多筆,系統將提示後台,需要ATM渠道團隊提出報告,在該機器旁邊再多加一台機器。當一台機器每天提供約36筆的平均交易則顯 示這個ATM的擺放是合乎標準的。


  ATM的運營還需要遵守一條原則,那便是儘量不侵佔現金頭寸。一台機器通常有4個鈔箱,一個鈔箱可以放入最多20萬元現金—王璐需要一個平衡,放入過多的現金超過了使用次數會損害銀行整體流動性;但如果現金過少,則會在張夢雪的總控台上亮起紅燈,這又會影響開機率。


  這些都只是普通機器的行事原則,視頻ATM則可能要考慮更多。目前還未計算出與客服人員通話多少時間是合適的,並且不應讓一個客戶在機器面前談話的時間過久而影響噹天的交易量。


  想想那些愛聊天的客人,會讓後面排起怎樣的長隊。光大銀行招聘視頻客服的要求之一便是相貌好,光大目前也還沒有什麼有效的辦法來對付聊天客人,很可能用到的一點是,客服可以將客戶引給組長,組長通常由嚴肅而且有閱歷和威信的女性擔任,組長有權掛機。


  李堅正在推動總行實施全面的自助設備更換計劃,他需要得到監管層的許可。銀監會要求首次購買理財需要面對面辦理,但尚未界定視頻的方式是否屬於面對面—雖然它們看起來差不多,還可以留有錄音與錄像,但監管層還未對此表態。


  在可行性預算報告裡,更換ATM將是非常划算的買賣。即使全部更換,總成本也只相當於建一個北京核心區物理網點的費用。銀行的競爭通常在降低成本、客戶體驗提升與風險控制上。


  得到監管部門的許可銷售其他金融產品,是這個計劃至關重要卻充滿變數的一環。如果不能開賣其他產品而只是單純減少吞卡幾率的話,那麼這些機器則可能失去它們本來的意義,畢竟在此之前,光大的吞卡率已經有效降低了。當然,這些機器還可以承擔發卡的工作。


  光大總行更改了今年電子銀行部的考核,增加了「銀行新增客戶的貢獻」與「通過此部門給銀行帶來收益」兩個指標。這是以前沒有的。


  與大部分龐大的公司機制一樣,部門間通常會對利潤的分配據理力爭,每個人看起來都有留住利潤的理由。這和此前如何核算ATM的成本一樣,是一種無法避免的內耗。


  理財夜市作為光大銀行的明星產品,是電子銀行部門的主要業績之一,用戶可以24小時登錄網銀購買這些理財產品,它們通常逢每月8號銷售,流動週期很快。光大的界定是,通過理財夜市,當天開通手機銀行與網絡銀行,當天購買產品就可以歸入光大銀行電子部的業績。


  事實上,如果可以在ATM上直接開設理財交易,那帶來的收入則將毫無爭議地歸入電子銀行部,這會是推動全面換機計劃的動力所在。而可以發卡則多少指向「新增客戶」這個指標。


  算上侵佔的資金成本,銀行的盈利能力其實都乏善可陳。在中國利率自由化的步伐加快了以後,股份制銀行的盈利壓力則會更大。有些銀行會希望用更有特色的服務留住客戶,而不僅僅只是靠利息。


  一名光大銀行零售部門的員工對《第一財經週刊》評價說,電子銀行部一直在主導光大的創新。當有了新想法後,零售部門則會被要求共同推進。他擔心的是此 前有很多類似的創新想法,但後來推行了一段時間後,就因為業績壓力過大而放棄了。據他稱,今年零售部曾有傳言說要將月指標提高到每人2300萬存款,而此 前通常的平均線則是完成1000萬元左右。業績壓力過大,是大部分銀行長久以來一直在創新上謹慎行之的原因。


  諸如Facebook或騰訊這樣的互聯網公司正嘗試成為銀行業務的新入口後面,提到了互聯網公司,儘管目前來說它們還無法改變傳統銀行業,不過未來銀 行的競爭很大一部分會變成虛擬銀行的競爭,人們完全可以拋棄物理網點,在統一的虛擬平台上做所有物理網點可以做的事情,而物理網點的數量將逐漸萎縮。光大 電子銀行的交易筆數已經超過了物理網點,約佔70%左右。


  光大電子銀行的業績被調高則多少也是這個原因。電子銀行的理財夜市在5天的時間裡賣出了80億元的理財產品—理財產品通常被認為一種有效的吸儲手段。它的成本略高出存款利息。光大電子銀行的創新做法是24小時開賣理財產品。


  對於電子銀行部來說,眼下最好的創新則是既可以完成業績,又能將虛擬平台結合在一起。ATM則可以變成一種更強大的智能終端,擁有更好的運算和存儲能力,成為線下最重要的工具。光大銀行的電子銀行也開始嘗試在FaceTime上開設一些客服坐席。


  李堅稱,他其實擔心的不是來自互聯網的競爭,而是四大行如果意識到了這是一種趨勢,將很快跟上,它們的資金量顯然足以推動它們做任何巨大的變革。李堅認為,四大行也已經在低調地加大對電子銀行的投入了,並且增速極快。


  光大銀行的ATM看起來是一次小創新,現在還看不到它可以帶來的未來是否夠大,也還需要配合電子銀行在網絡上的各種大膽嘗試才會更有意義。在全球市場上,幾乎還沒有一家大銀行提供這樣的機型。類似的創新只有俄羅斯銀行引入的ATM人臉掃瞄系統。


  那些真正的創新不僅僅讓客戶的體驗更好,還會給市場畫出一條不同的軌跡線。現在,只能算是剛剛有了一個開始。


Hi 我是 自動 櫃員
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