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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

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長短腳囝仔 讓台製噴火槍霸全球

2013-07-29  TCW
 
 

 

看過紀錄片《壽司之神》的人,莫不對片中師傅用噴火槍射出一千八百度高溫,燒炙魚片的場景,印象深刻。但很少有人知道,台灣有家廠商,專門製作此類特殊瓦斯噴火槍,還做到全球第一。

這家隱身五股工業區的台霸,叫作青城。從五股廠房所生產的產品,包括全球知名咖啡器具品牌Tiamo的咖啡瓦斯爐在內,共計兩百多種,被陳列在英國B&Q、美國Home Depot和Wal-Mart等零售通路陳列架上。

走進一間廠房,現場三、四十位員工,有人組裝、有人測驗噴火口安全性,這類廠房在台灣有七間,每間約兩百坪。台灣年營收約八億元,毛利率約兩成,高於一般電子業者。

創業,百萬積蓄起家兩人公司投入最冷門產業

瓦斯相關點火工具(約分瓦斯爐、烤肉爐、噴火焊接工具三類,青城生產工具屬最後一類),全球產值約十億美元,其中俗稱噴火槍的噴火焊接工具約占兩成,僅約新台幣六十億元,是小池中的小池。以產值計,青城代工占全球市占率一成三;以產量計,則占約兩成,是全球第一(編按:因產值以品牌售價計算,而青城屬代工廠,故產量市占率大於產值)。

它成功的秘訣是什麼?

故事轉到一九五七年,台東關山。創辦人許瑞富,一歲因發燒不退導致小兒麻痺,左右腳相差三公分。「不正常」的體型,換來孩子們訕笑,但媽媽告訴他:「阿富,你一定要自己站起來!」

母親叮嚀,是他不服輸的動力。每天上下學各五公里,他堅持自己走,不願媽媽來載他,把吃苦當「復健」。「越看不起我,我越要證明,我可以。」如今的他,如不提及,外型上與正常人無異。

不服輸,也讓他憑一紙高職學歷,贏得外商工作。台東公東高工機工科畢業後,一面進修,一面找工作。遇到電動玩具製造商Atary(已被華納購併)徵才,他的高職畢業證書,是五百名面試者中最低,較勁者是國立大學或留學菁英,但最後卻挑中他。他也沒讓伯樂失望。每天七點到工廠,假日也不例外;下午輪流拜訪三、四百家協力廠;晚上補英文,這樣連續過了六年。

扭轉劣勢的精神,也延續到創業。一九八二年,他二十五歲,放下月薪七萬元、外商經理位置,靠著不到一百萬元儲蓄,與妹妹、公東學弟也是妹婿徐聰安,創立專司模具加工的貿易商互瑞(青城前身)。

當時,台灣電子業蓬勃發展,他沒有走最夯的路,反從國外報告中發現,低耗能產品是未來明星產業,他決定拚下去。

只是,冷門需要時間的孵化。每天發電報到歐美業者信箱,一年七個月在世界各地跑展覽,年營收卻不到三十萬元。同時他也驚覺,貿易門檻不高,唯切入代工,用技術墊高門檻,事業才會持久。於是他跟妹婿兩人投入瓦斯噴火槍工具研發。

門檻,做得比頭髮細兩年上千次試出最佳比例

看見國外產品型錄,以為很簡單,但僅看到「型」,卻沒發現技術背後的「髓」。瓦斯工具噴火口的秘訣是「要做得比頭髮還細」。一般打火機噴口直徑約○.五公分,溫度可達一百度;但這類噴火槍噴口○.○一公分,火焰達一千五百度,才能將生的食品瞬間變熟。

○.○一公分有多難?早期,噴口製造靠人工打洞,容易形成大小口,不良率高達一半;進口上百萬日本機器自動鑽孔,雖能降低不良率,但鑽孔針容易損耗、增加成本。

「這個產業大公司不會來做(量小不值得投資),但技術門檻高、小公司又切不進來。」他用兩年研究鑽孔針與鑽洞速度,試了上千次才找到鑽出○.○一公分的比例,降低鑽孔針損耗,讓不良率從一半降到三%。

其餘技術門檻還有:瓦斯和空氣比例,各國瓦斯種類、視當地氣候而調整。「難在因地制宜的客製化產出,」公東高工機械工程科主任陳明城分析。

好比說,澳洲客戶要求可噴出一千八百度的工具,但如遇到四十度高溫,壓力變大,噴火火焰溫度跟著提高,就成了不符客戶需求的產品。為打進美、歐等成熟市場,從極冷的攝氏零度到極熱六十度,青城團隊都建立測試比對報告。

何以採取多樣少量經營策略?「多樣少量,生產線彈性變化要大,但可滿足每個國家、市場,當別人沒有,我能提供,也墊高門檻。所以下單十萬支做,三十支我們也接,」許瑞富分析,「靈活」是關鍵能耐。

要小池稱王、又要想基業長青,擴大市占率是必走之路。許瑞富採取兩個策略:一是在原有五金市場外,再擴展家用、戶外等市場,二是垂直整合,用自有品牌Hotery(熱火牌)直接打進如英國B&Q零售通路。

「代工有天會消失,但品牌屬於自己,是為了往後十年鋪路,」他表示,「為擺脫代工宿命,即使與原有OEM(代工)業者對打,也要做!」

【延伸閱讀】青城

成立:1992年總經理:許瑞富主要產品:自動點火工具,如迷你 噴火槍、專業用噴槍;非自動點火工具,如填充式瓦斯爐成績單:2012年台灣營收新台幣8億元地位:總產值占台灣噴火槍外銷總值4成,台灣第1;代工產品產量 占全球市占率約2成,全球第1

長短 腳囝 囝仔 讓臺 臺製 噴火 槍霸 全球
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