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盤點小米這5年：什麽是雷軍“你學得會”的3把刀？

4月6日，雷軍發了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

蔡文勝的留言是：小米五周年相當於中國互聯網20年，開創了軟硬結合快速成長的先例。

據說，幾個月前，公司內部會上，雷軍突然問參會的同事，怎麽評價他的工作。大家都不吱聲，估計沒人敢評價。雷軍自己說：工作好壞也不講了，反正你們看得到，這5年來，我自己是每天工作12個小時，每周工作6天，從未有一天懈怠過，我沒有虛度這5年來的任何一天。

歡迎大家在我微信公號【金錯刀】上留言，你如何評價雷軍這5年？

小米這5年，很碉堡，很顛覆，很生猛，很透明，基本沒有什麽秘密可言。

北大教授黃鐵鷹有一個案例的叫法“海底撈你學不會”、“褚橙你學不會”。我想換個方向，盤點下小米這5年，什麽是雷軍“你學得會”的第一秘密？

我認為有3把刀，也是傳統企業互聯網轉型必須要見血的3把刀：

秘密1：產品上動刀——爆品戰略
 

爆品戰略說的簡單點，就是單機絕殺，靠一款產品打穿市場，甚至成為第一。其實傳統企業也有做爆品成功的，但比較少，比如加多寶，就靠一個紅罐涼茶做到幾百億。

互聯網公司則是必須拼爆品，比如騰訊就擅長做爆品。

但是，小米式爆品有什麽特殊的？

我覺得還是跟創始人性格有關，我用一個詞，叫All In。All In就是德州撲克中的一個用語，就是全下，就是孤註一擲。

我曾經跟梁寧聊過這個話題，她拿過雷軍的投資後來賣身騰訊。她說，你知道騰訊的爆品是怎麽打造出來的嗎？是靠花錢如流水，她說到騰訊才知道什麽叫花錢如流水。有一次，她讓設計公司修一張圖，是一個很小的細節，她簽字簽到20次手已經軟了，但在騰訊最後修了200次。

她把這個故事講給雷軍，雷軍說，我們差不多也是這麽花錢如流水。

雷軍最大的一次浪費，是把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是沒有達到標準，全部扔掉。小米會準備幾套方案，最終上市的只有其中一套。“這當然會帶來巨額的浪費，但這個浪費是必要的。”

周鴻祎是個產品創新高手，但是，第一把做特供機卻失敗。他總結最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。

雷軍做爆品的一個最大殺招就是性能高一倍，價格砍一半。

這種價值鏈的動刀是真刀實槍的：為了砍價格，雷軍砍掉了一切渠道環節，直接面對用戶。這部分，可以砍掉30%的成本。為了砍價格，雷軍甚至砍掉了營銷成本，通過互聯網的方式賣手機，不靠線下渠道。這部分，又砍掉了10%。

靠什麽賺錢？羊毛出在豬身上。“羊毛出在豬身上”一度被刷爆朋友圈，但我沒有看到哪個傳統企業做到“羊毛出在豬身上”的，因為，這一模式的本質是爆品戰略。

小米的豬到底在哪？

一個是增值和服務。一個是賣軟件。一個是粉絲經濟。

小米最近兩年最大的動作就是生態鏈投資，用小米模式複制100家生態鏈企業，背後的關鍵詞就是複制小米式爆品模式。

秘密2：價值鏈動刀——5%。

小米為什麽如此顛覆？就是因為小米是真刀實槍的在價值鏈上動刀。

什麽叫價值鏈？就是用戶能夠以某個價格拿到手，並感知到的價值。我總結過一個公式：產品=制造+感知。

什麽叫在價值鏈上動刀？就是要在價值鏈上做創新，就是要把過去一些很低效率的高成本砍下來。舉個行業潛規則的例子，在服裝行業，零售價一般是生產成本加價8倍以上，成本100的衣服，要賣到800。再比如，家居行業一般是生產成本加價4倍以上，面膜行業一般是生產成本的10倍—50倍以上，小家電一般是2倍以上。為什麽要加價這麽多，就是運營成本高，廣告費、渠道費、多級代理等。

小米的價值鏈邏輯是多少呢，小米有個內部紅線：5%的運營成本，就是總運營成本占總銷售的比例，不能超過5%。所以，雷軍才會說小米可以做到接近成本定價。

舉個例子，順為投資的愛空間，還不算小米生態鏈企業，但是也是采取小米的模式打爆傳統家裝行業，背後的秘密武器也是把運營成本降到5%，接近成本定價。

愛空間創始人陳煒第一次見雷軍時，雷軍拷問產品時，一個是拷問價格，另一個就是拷問了一句話：工期最短能做到幾天？陳煒想了半天，最後狠心說：20天。雷軍說，OK，多一天自罰1萬。

愛空間的家裝產品就打兩個點：699元/平米，從毛坯到精裝只要20天。有行業人士看了愛空間產品，還是倒吸一口涼氣的，這樣的生意，只有做到年收入10億才能到盈虧平衡點。

所以，互聯網轉型，不是搞搞營銷，搞搞社交傳播那麽簡單，要在價值鏈上下狠刀。

價值鏈動刀這麽狠，利潤空間這麽低，如何賺錢呢？要靠標準化，要靠高的供應鏈效率，要靠搞的運營效率。結果就是靠爆品。

秘密3：流量上動刀——粉絲+電商

傳統企業很難在價值鏈上動刀，很難做到爆品戰略，為什麽？

因為一個非常殘酷而又現實的問題：流量。

一切商業的本質都是流量，沒有流量就沒有生意。

傳統企業的流量入口基本依賴於渠道和經銷商網絡，動刀太大容易把自己搞死，不動刀吧又不行，左右為難。所以，博洛尼創始人蔡明跟我說：穿鞋的看著這些光腳的，毫無還手之力。

小米砍掉線下渠道，如何解決流量問題？

答案就是粉絲+品牌電商。

雷軍在4月6日給員工發了一封內部信，說了幾句話：面對惡劣的市場環境，我們應該保持初心：一、永遠堅持做高品質、高性價比的產品；相信用戶，依賴用戶，永遠和用戶做朋友！只要堅持這兩條，小米的夢想就能實現。

你看雷軍的關鍵詞就是：產品+粉絲。

粉絲為什麽這麽重要，是因為他們是小米式流量的動力源，鐵桿用戶和發燒友的口碑至關重要。

而小米網這種品牌電商模式，則承擔小米式流量的放大器。

毫無疑問，這是一種優質、高效，更可持續的流量獲得方式。我甚至認為，“粉絲”+“品牌電商”是中國品牌未來最趨勢性的升級方向。

你看看凡客，絕地重生的秘密武器就是學小米模式的本質，也是這3把刀：

第一， 在價值鏈上動刀，最近發布的襯衫、T恤，零售價也是接近生產成本定價。

第二， 在產品上動刀，推單款爆品戰略。

第三， 重新聚攏粉絲，重新打造基於自我品牌的電商模式。

效果很不錯，因為這是先進生產力，是更高緯度的打法。

什麽是小米的最大挑戰？

什麽是小米未來最大的挑戰？或者說可能出現的坑？

我認為有3個挑戰，這也是爆品戰略最大的挑戰，也是智能硬件創業最容易死人的坑：

第一個挑戰是產品定義。什麽叫產品定義？就是我確定做一個產品最早的決策點。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做產品定義，小米移動電源是2013年12月上市的，提前1年就要做產品定義。

目前，小米所有產品的產品定義都要雷軍確定，目前看來，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做預判，這還是一個壓力巨大的事情。

移動互聯網時代，消費者的需求、市場情況每隔半年就是一個天翻地覆的變化。要做好一個準確的產品定義，是一個首席產品經理最難最難的事，也是智能硬件創業必鑒。

第二個挑戰是庫存。跟小米的創始人聊，他們說的最多的是“我們做的是海鮮生意”，就是說原材料等貶值壓力比較大。做爆品首先要做量，靠大的量撬動供應鏈、工廠，以及消費者。但是，也因為量比較大，如果一個環節出問題，變成庫存問題，會變成一個很大的壓力。

第三個挑戰是品質。做手機、智能硬件產品，品質是一個很大的坑，特別是從實驗室產品到工廠生產是一個巨大的坑。很多產品在實驗室設計出來，一到工廠遇到生產問題就是大麻煩。我跟小米移動電源的創始人張峰聊，他是前英華達南京公司的總經理，制造業的老鳥了，做小米移動電源時，那個鋁合金的電桶遇到巨大的工藝問題，他竟然在工廠呆了1個月時間才徹底搞定，做出產品後，見到雷軍，說他感覺老了十歲。

希望這3把刀，傳統企業都能學得會！

1.你認為小米這三把刀哪一刀最狠？

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機器可以學得更快，那人類還要學什麽 | 黑馬薦文

孫圈圈 2016-09-20 10:48

推薦人：石慧

推薦星級：★★★

閱讀時長：4分鐘

推薦理由：二十年前，我們流行神奇記憶法，電視廣告里充斥著各種能夠記住圓周率後1萬位的記憶大神。二十年後的今天，我們都明白“大腦不是用來記憶的，而是用來思考的”。原本很多由人類掌握、支配和使用的知識，正在被機器替代。那我們究竟還要學什麽？為什麽我們坐擁了海量信息，卻還是不會解決問題？本文由圈外（微信ID：iquanwai）授權i黑馬發布。

來源 | 圈外（ID：iquanwai）

作者 | 孫圈圈

在金融業，高盛的雇員中，已有超過25%是工程師和雇員，大數據分析平臺替代了投行分析師的部分工作。

在醫學領域，IBM的沃森在醫生錄入病人情況之後的30秒內，就可以把診療意見列出來，每種意見還會標明出處，並用置信區間告訴醫生自己有多大把握。

我們的學習內容、方式、價值都發生了巨大的變化，所以我們的學習很可能——

不再局限於現有知識，而更多是深度思考未來的能力：既然機器可以幫我們記憶過去，或許我們可以有更多精力去思考未來；

不再局限於知識本身，而更多是這些知識可以解決何種問題：機器承擔了單調乏味的工作，但我們需要懂得，可以用機器來做何種工作；

不再局限於某個領域，而更多是知識之間的聯系：機器更專業，那我們能做的，就是了解這些專業之間的聯系。

然而，深度思考、解決問題、理解知識之間的聯系，這些如何才能做到呢？

為什麽坐擁海量信息，卻還是不會解決問題

先說說，為什麽我們做不到吧。

學習無外乎三個方面：知識、能力、價值觀。

這三者的區分對於學習和信息獲取非常重要，但我們常常連這個分類都沒有弄明白，以致於陷入低效學習的誤區：

1.知識零散化，導致信息過載，難以進行深度思考

比如，你想學習如何與客戶打交道：

看微信公眾號“與客戶見面之前，可以先對著鏡子給自己做個增強信心的姿勢”，很有道理，收藏；

資深同事說“介紹公司的時候，要多強調我們很牛X，客戶才會買我們的東西”，趕緊記下來；

刷知乎，看到“與客戶溝通的時候，不要總是自己說，而要多提問、讓對方說”，很不錯，記筆記……

這樣，你很快記滿了成百上千條知識，不停地學習，不願放過任何渠道收集來的任何知識，可是卻收效甚微。倘若你能夠概括出，客戶購買產品無外乎三個方面：信心、能力、匹配，就不會有上述情況。

你之所以會對這些碎片信息孜孜不倦、什麽都覺得新鮮、什麽都想要記住，或是因為你沒有一個知識結構，所以無法深度思考。

2.只學價值觀，忽略知識和能力，難以解決問題

“有趣是人生的終極意義”、“你還沒成功，是因為不夠努力”……這些都有道理。

但是，如果只是學習這些“道”的東西，卻沒有相應的“術”和“器”來支撐，你會發現，道理都是別人的。

如果你認同“有趣是人生的終極意義”，那麽就去思考、去學習“如何成為一個有趣的人”，如果你認同“你還沒成功，是因為不夠努力”，那就去尋求努力的方法論。

雖然“道、術、器”，“道”在最前面，然而，“道”是你積累到一定階段才能悟出來的，我們很多時候想一步登天地掌握“道”，其實登上的只是空中樓閣，問題還是難以解決。

3.知識與能力割裂，難以建立知識間的聯系

比如，我們學開車，教練跟你講了很多註意事項，解釋了剎車、油門、檔位，這些都是知識。然而如果你沒有學會開車，不具備開車的技能，那這些知識完全沒有用處。

再比如，我們很多人也知道MECE原則，可並沒有在說話和思考的時候用上它、讓它成為自己思維的一部分，那就只能停留在知識層面，仍然沒用。

有些知識可以只是知道就好，比如“牛奶是白的”，然而大多數知識，就像如何開車、MECE原則這樣，如果不能與能力聯系起來，幾乎是毫無用處的。

如何能夠避免上面這些低效學習誤區，做到深度思考、解決問題、建立知識之間的聯系呢？唯有建立知識體系。

一個完整的知識體系，應該包括三個特征：有知識架構、有知識內容、內容之間有聯系。

根據這三個特征，我們建立知識體系，可以遵循以下方法：

1.明確自己的學習背景

當你剛開始學習一個領域的時候，首先要明確：你為什麽學習這個領域？將來打算如何應用？這個領域跟你現有的其它知識是什麽關系？

比如，此前我的本職工作是咨詢，咨詢領域是組織設計，業余時間開公眾號、研究個人提升方法論。

所以我就會有兩套知識架構在腦海里，任何知識進來就自動在腦海中、筆記里補充到以下模塊。

比如有關咨詢的，影響組織效率的六大方面：

比如有關個人提升的，個人需要具備的技術以外的能力：

當然，這兩套架構之間也是有聯系的，這種架構間的聯系，可以幫助我在解決問題的時候進行類比。

比如，我把個人提升看成企業提升的微觀版，其中，組織設計里的各領域“人才”要素，相當於個人能力提升領域的“專業能力”要素。

我們知道，企業在人才管理方面，會針對關鍵人才進行大量投入，而對其他人才，保持行業平均水平就好。

由這種聯系我會想到，個人的專業能力提升其實也是一樣的，講求“T”字型，橫向上，各領域都懂一點，縱向上，找到自己賴以謀生的專業領域去深挖。

總之，如果沒有明確的學習目的，是很難建立起知識架構的，因為你很難知道，這個知識是用來解決哪個領域的問題、跟你的個人目標到底有什麽關系。

2.通過可靠信息渠道建立架構

明確了學習目的之後，你可能會想：在我對這個領域不了解的時候，我要如何建立起這樣的架構？答案是：通過高質量信息渠道，找一個已有的體系，而不是自己搭建。

那麽，在建立知識架構的時候，什麽是靠譜且高質的信息源呢？專家、專業網站、經典書。

專家：你摸索數月而不得入門，可能還不如專家跟你講1個小時收獲更大，因為他/她研究很多年了。

專業網站：如果你找不到專家，那你可以在知乎、Quora、Wikipedia或者其它專業類網站，找到相關領域的信息，比較體系化。

經典書：你可能會喜歡讀科普類、趣味性的文字，然而，如果你不是為了解決某個小問題，而是真的想系統學習這個領域的知識，那麽，經典教材不讀，很難建立起架構。一方面，趣味書籍往往選取某個細分角度，無助於你認識全貌，另一方面，為了保持趣味性，必然在一些難懂的知識上模糊處理。

3.不斷修正自己的知識架構

他人的知識體系未必適合自己，所以在習一段時間後，需要不斷修正和完善自己的知識體系，在架構中填充知識內容。我建議的一個方法是：

首先，把你看到的任何有價值的信息，都記在手機里，可以用Evernote或其它任何工具，甚至直接用手機自帶的記事本。記的時候不需要組織語言，記關鍵詞就可以，這樣最快。如果是微信文章里的，你可以直接截圖保存。

其次，每天對當天的知識進行整理，分門別類地列到Evernote里面。

最後，定期回顧，如果是重要的知識，再記入到知識架構里，作為知識體系的一部分。

用這種方式，即便是碎片化信息，也能夠進入到知識體系。

4.將知識之間、知識與問題之間進行關聯

很多人都覺得，我明明學了很多知識，為什麽解決問題的時候還是沒有任何思路？ 

之所以在解決問題的時候想不起用什麽知識，是因為知識和問題之間是脫節的。那麽，如何讓知識和問題鏈接起來呢？答案是：兩邊都向對方靠。

知識向問題靠：每看到一個知識的時候，就去思考這個知識可以用來解決什麽問題。

比如，馬斯洛的五層次需求，你可以用來管理下屬（分析他們的需求層次，並據此激勵他們），可以用來分析奢侈品為什麽賣那麽貴（奢侈品滿足的不只是物質需求，還有被人尊重的需求等等）。

這樣思考的話，以後你真的遇到這個問題，就知道用什麽知識解決了。

問題向知識靠：遇到任何問題的時候，不要拋開過去的知識坐著苦想，而是回到你的知識體系，去查看哪個能幫你解決問題。多次之後，你就知道某類問題該用哪類知識解決了。

如果能夠常常做這些“向兩邊靠近”的思考，不僅能夠建立起問題和知識之間的聯系，而且會逐漸建立起知識之間的聯系，讓它們不再是割裂的眾多點，而是可以放在一起去解決某個問題。

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