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中環在線黃光裕:我唔係優秀總裁 李華華

2008-08-29 AppleDaily

掛得總裁個title,壓力一啲都唔細,公司業務,事無大小都要攬上身,如果喺上市公司度做,交唔到數仲要向股東交代,所以呢份工一啲都唔易做。一向精明能幹嘅國美電器(493)主席黃光裕,喺內地嘅業務搞得有聲有色,但佢竟然好謙咁話:「我不是一個優秀的總裁。」

下放權力畀員工

據 《北京商報》報道,黃光裕解釋:「優秀的總裁,是在能力實施的範圍內,明確企業制度,顧及企業安全,然後給予員工一個授權的空間、事業的基礎,調動起他們 的激情、靈感,努力工作的狀態,促使他們創下一份個人的事業。」佢家吓仲向住呢個目標努力緊。不過,國美總裁好似係陳曉唔係黃光裕噃,唔通黃光裕覺得自己 唔係一個優秀嘅總裁,所以只係做主席?
中環 在線 光裕 我唔 唔係 優秀 總裁 華華
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中環在線:小肥羊總裁年食九隻羊 李華華

2008-09-17 AppleDaily

叫 得小肥羊(968),最出名當然係羊肉,做得呢個集團嘅高層,似乎都對羊情有獨鍾。華華噚日見到小肥羊總裁盧文兵,佢老家喺內蒙古呼和浩特,可以話係食羊 肉大嘅,佢同華華講開食羊,更係停唔到口,大讚食羊肉對身體好。

盧文兵話,一年夾埋食咗180公斤羊肉,以平均一隻羊20公斤計,一年就食咗9隻羊。好多 香港人覺得,食羊肉燥熱。盧文兵聽到,即時反駁話,如果日日食,過量當然唔好,仲話飲水飲得過量都唔好。佢跟住數畀華華聽,食羊有三高三低,就係蛋白、胺 基酸同礦物質高;脂肪、膽固醇同溶解度低。

佢仲力勸華華食多啲羊肉,夏天食都冇問題,一個星期食兩三次,冬天可以食三四次,對身體有益喎,跟住食番多啲蔬 菜平衡吓就得。呢個相信係盧總嘅養生之道囉。
中環 在線 肥羊 總裁 年食 食九 九隻 隻羊 華華
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碧桂园总裁崔健波减持207.9万股


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http://www.caijing.com.cn/2009-05-13/110165313.html


 【《财经网》广州专稿/实习记者 王珍】据香港交易所披露的上市公司权益变动信息,碧桂园控股有限公司(香港交易所代码:02007,下称碧桂园)的执行董事兼总裁崔健波于今年5月6日,以每股3.23港元的均价,减持碧桂园207.9万股股份,套现671.5万港元;对比之前1.6港元/股的买入价,净赚338.9万港元。

  2008年10月17日,崔健波曾以每股1.6港元的均价,买入碧桂园1000万股股份,占碧桂园已发行股本的0.06%。这次减持后,他目前仍持有碧桂园792.1万股股份,占碧桂园已发行股本的0.05%。

  崔健波13日上午在接受《财经》记者电话采访时表示,他此次减持碧桂园的股权,纯属个人原因。

  国信证券分析师方焱认为,崔健波之前买入碧桂园股票的价格比较便宜,可以借此次减持获利。他不能总看着“纸上富贵”,适时套现一些,也能理解。

  一位广东地产业的资深人士指出,由于涉及数量不大,崔健波这次减持对碧桂园不会有大的影响。如果从个人角度来分析,崔或者需要现金流转,或者希望通过买卖公司股票来令自己的资产保值增值,还有一种可能是对公司前景不看好。

  崔健波4月27日在“广东(广州)房地产博览会”的新闻发布会上曾表示,碧桂园去年销售收入增长了10%,今年一季度的销售收入也实现了双位数的增长,他对房地产业前景的看法是慎重中偏乐观,因为中国的人口众多、经济发展、城镇化在推进,对房地产的需求空间仍然是非常大的。

  碧桂园13日的股价从2.95港元/股上升到3.05港元/股,涨幅达3.39%。■
碧桂 桂園 總裁 崔健 減持 207.9 萬股
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对话中国移动通信集团公司总裁王建宙:“我们没时间等待TD自然成熟,因为它是竞争市场!”


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-17/HTML_CNTBN9QVC5D7.html


【核心提示:尽管王建宙坦承已经对新增市场份额减少做好了心理准备,但中移动“TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络”。因为“我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”】

大象能否快跑?

作为全球市值最大的电信运营商,面对着金融危机、电信重组、3G发牌、手机用户普及率接近饱和、新竞争对手加入等诸多不利因素,过去一年来,外界不断如此追问中移动。

“我们会保持冷静,用业绩来说话。故事是否动听没关系,最终效益才是最关键的衡量指标。”7月15日上午,中国移动通信集团公司(下简称“中移动”)总裁王建宙在北京接受包括本报记者在内媒体采访时透露。这是今年“两会”之后,王建宙首次面对媒体的专访。

在这段缄默期内,中国电信与中国联通先后展开3G试商用,并已发动全面的市场营销攻势,中移动也在完成TD二期网络建设之后,于7月13日结束了TD三期的招标工作。

“我可以确认,TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络。”王说。

这样竞争激烈的市场中,王建宙不仅在思考,更在行动。他推动TD开疆辟野,不仅在国内,更把目标放到了国际市场。

“我们已经对新增市场份额减少做好了心理准备。”他坦承,与其他国内3G标准相比,TD需要一个完善成熟的过程,“但我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”

主动的一个表现,便是为了解决终端薄弱的问题,作为行业老大的中移动首次与产业链上下游厂商联合研发TD。

而王建宙更有一个宏大的计划,将中国自主创新的TD标准尽快实现国际化——这家已经在全球资本市场出尽风头的公司,正雄心勃勃地打算在产业环境建设和技术研发上树立起领先者的标杆。

他表示,从自己上半年在日韩等市场的观察,“TD在国际上的影响力正在提升,既有设备商也有运营商(在考虑应用),这是一个重大的突破。”

目前终端是TD最薄弱环节

《21世纪》:从去年4月1日中移动开始3G试商用到现在有1年多。当时,我们看到TD的网络还很不完善,现在这个问题是否已经得到解决?

王 建宙:网络的质量是推出服务最基本的要求。在我看来,从实验室到组大网,是一个很大的转折,而从组实验网到组商用网,从你自己做测试到别人花钱来买服务, 这也是一个重要的转折。现在,中移动已经完成了这两个重要的转折。之所以说完成,是因为TD已经按照商用网络的要求完成了优化。

目前,TD网络质量已经有全面的提升。就在两个月前,我和同事到乌鲁木齐,从下飞机就打开了两个手机的视频通话,到宾馆一共走了30公里,电话一直都没有中断。

《21世纪》:按计划今年底要完成三期TD网络建设,但直到本月,三期TD网络招标还在进行,建网时间会否因此推迟?

王建宙:不会推迟。就在本周一,我们已完成招标,进入网络建设阶段,共有中兴、华为、大唐、诺基亚西门子、烽火、普天、新邮通、爱立信8家厂商中标。完成三期200个城市建设后,TD网络将覆盖我国70%的城市。

《21世纪》:除了网络质量,终端也一直是TD的短板,这方面目前有无改善?

王建宙:终端目前仍是TD产业链最薄弱的环节,不过终端研发和制造已经有很大突破。

我们一直希望有大批质量好价格合理的TD终端。很多人问我,你们希望有多少用户,我说只要有好的终端,用户就能大规模提升,所以我觉得只要终端做到,用户数字就会非常乐观。

新的终端会不断面市。中移动与终端厂商的联合研发也在进行中,从今年底开始就会有定位高端的旗舰互联网手机和千元低价手机产品出来。

联合研发是中移动为TD首次进行的举措,因为经济危机,很多厂商都削减了投资,所以我们通过联合研发基金支持他们发展TD,一期已向12家手机和芯片厂商提供6亿元基金。原来我们担心这个规模够不够大,但实际对新产品研发的带动效果很明显,而且大的国际品牌,包括诺基亚等都对此表现积极。

没有时间等待TD自然成熟

《21世纪》:虽然网络质量和终端研发都有进展,但与其他标准相比,TD的成熟度仍有一定差距,你们将如何追赶?

王建宙:的确,与其他3G标准相比,TD最大的困难在于成熟度。欧洲、日本早在七八年前就已经建立了3G网络,经过这么长的时间,已经解决任何网络早期都会出现的各种问题。

TD同样需要这样一个完善成熟的过程,但我们没有时间去等它自然成熟,因为我们是一个竞争的市场,市场不会等你,我们只能主动加快它的成熟。

在这方面,政府给予了很大支持,比如我们已经与大部分省份签订合作协议,其中最重要的就是明确对TD的支持,同时中移动也投入大量资源全力发展TD,而TD的下一代演进也在工信部的组织下有条不紊地展开。

《21世纪》:你谈到下一代演进,这是否意味着3G要不了多久就会被淘汰?

王建宙:不会,下一代演进的应用初期,作用都会是无线数据传送,而不是打电话,未来2G、3G的网络和终端会长时间存在和使用。

而且,通过对下一代技术的研发,中国有望在国际的新一代通讯技术中处于领先而不是跟随的地位,从而带动本土产业链的企业。目前,相关研发进展顺利,明年上海世博会期间,我们就会建立一个演示网络。

《21世纪》:但是,如果要在国际处于领先地位,我们的标准必须要得到国际厂商的大规模认可才有意义,但现在TD的网络仍基本局限在国内吧?

王建宙:TD在国际上的影响力正在提升。不久前,日本厂商邀请我参加当地的一个研讨会,介绍中移动发展TD的经验,在会上我发现SOFTBANK等日本运营商和其他厂商的CEO都对TD及其演进很感兴趣。在韩国我也看到类似情况。

他们都在关注TD什么呢?据我的交流和观察,主要有两种。

一种是当地的厂商希望推出TD产品,但这些产品需要拿到中国测试,所以计划在当地建立小规模的试验网,这样就只需要在当地进行测试。这样的情况,日本在GSM时代就有同样的先例。

另一种是运营小灵通网络的运营商,现在需要找一个网络的演进方向,这些厂商正积极探讨将PHS网络转为TD及其演进技术的可能性。目前,日本最大的小灵通运营商WELCOMA,就正在与我讨论有没有可能将它的小灵通网络过渡到TD上来。

这意味着,TD的国际影响力正在不断提升,而且既有设备商也有运营商,这是一个重大的突破。

今年用户补贴预算再提高40亿

《21世纪》:今年以来,市场格局发生了很大的变化,而中移动在市场策略上还比较保守,这是为什么?

王建宙:这是我们对新的市场格局有比较清醒的认识。

以前,移动通信市场只有两家,现在增加到三家,竞争更加激烈,所以中移动已经对新增市场份额减少做好了心理准备,同时坚持效益优先的原则,不应该做的就不会去做。而且我们市场范围还很大,还有很大的潜力,蓝海依旧存在。所以中移动还是坚持从蓝海去获取新的用户和应用。

比如上网本。普通用户不关心标准和技术,只关心有什么应用。说到应用,一个避不开的话题就是移动互联网加速了3G的进程,3G终端也正在实现PC和手机的功能融合。上网本就是融合的新产品,也是移动互联网应用的关键结合点,为用户带来很好的应用体验,我们希望通过它把3G的应用推动起来。

《21世纪》:但从此前的销售情况来看,上网本的销售规模并不大,过去3个月中只销售了10多万台?

王建宙:这有几个原因,一是厂家供应还不够,二是上网本的市场规模有限,无法实现几百上千万的数量级,3G未来的市场主要还是要靠手机。数据卡、上网本的推广是为了让用户了解3G,更重要的是了解应用后,推动3G手机的销售。

《21世纪》:从7月底开始,各地将结束TD社会化测试,将测试用户的手机话费余额清零。测试用户是否会因此而大规模退网?

王建宙:结束社会化测试对TD不会有大的影响。

首先,测试及试商用用户的规模并不大,即使退网也不会影响TD的后续发展。而且,我们也希望这些用户能转为TD的正式用户,所以各省都向TD用户提供补贴等优惠。以前我们每年的补贴预算是80亿,今年提高到了120亿,其中有近一半都会用到TD促销上。






對話 中國 移動 通信 集團 公司 總裁 王建宙 王建 我們 時間 等待 TD 自然 成熟 因為 它是 競爭 市場
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牛根生卸任蒙牛子公司董事长 中粮总裁接任


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090829/20090829021843629.html


行业统计数据显示,我国矿泉水生产企业已经达到了1200多家,年增长率超过30%,2004年矿泉水产值就突破了100亿元。除了乐百氏、娃哈哈、农夫山泉等全国性品牌外,几乎每个区域市场都有自己的矿泉水品牌。不过这些企业规模有限,产能在万吨以上的约只占10%。

广东省瓶装饮用水行业协会会长罗坦就曾表示,目前水企两极分化严重,市场占有率达65%的龙头企业增幅在25%左右;一些小型且定价较低的水企却受到巨大冲击。未来几年,高端饮用水将是水企的发展出路。

据中投顾问的数据显示,2008年中国瓶装饮用水产业规模达到400亿元,但利润率却只有3.85%。中国瓶装饮用水正进入“微利时代”。

“正是低端矿泉水价格竞争激烈,利润微薄,越来越多的水公司开始发力高端业务。”陈静说。

国 内高档饮用水市场一直是由外资品牌占据主导地位。据陈静介绍,依云、斯柏克林、巴黎水等外资品牌占有的市场份额超过50%,其中,仅依云的市场份额就超过 10%。就在今年7月,以生产食用油著称的外资粮商益海嘉里突然收购了一家本土高端矿泉水公司——西藏冰川矿泉水有限公司的25%股权。

虽然5100西藏冰川、椰树火山岩、雅加泉等本土饮用水企业不断涌入,但仍难以撼动外资品牌的优势地位。然而,不断出现的“依云矿泉水含菌”等外资高端矿泉水的质量丑闻也给本土高端饮用水企业提供了更多机会。

据陈静分析,将来高端矿泉水的发展趋势将像现在的高端液态奶一样,竞争很激烈,利润仍很高。而在这轮竞争中,水源将成为最重要的砝码。

事实上,各大高端矿泉水已就水源地做起了文章。5100西藏冰川核心优势就在于来自5100米海拔的西藏冰川;深海泉号称是来自山东烟台的深海矿泉;加多宝打出的是海拔6178米的昆仑山玉珠峰。

不仅仅是营销,各大高端矿泉水也正在跑马圈地,争夺优质水源。据了解,我国经专家评审鉴定合格的矿泉水水源虽然多达4000多处,允许开采资源量约18亿立方米/年,但开发利用的矿泉水资源量约5000万立方米/年,仅占允许开采量的3%左右。

而长白山水源的争夺尤为激烈。据记者了解的情况,长白山、法国阿尔卑斯山和俄罗斯高加索山的泉水被并称为世界三大矿泉水。长白山已探明并通过技术鉴定的矿泉水水源达180多处,其中,允许开采量在年产10万吨以上的矿泉水生产基地就有47家。

韩国NAPIA、康师傅、亚洲富恒等多家巨头在此布局。有数据显示,2008年,以长白山矿泉水为主导的吉林省瓶装水产量达到229万吨,同比增长114.5%,高出全国平均水平90多个百分点,占全国瓶装水总增量的23%以上。
根生 卸任 蒙牛 子公司 子公 董事長 董事 中糧 總裁 接任
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MBA學位唔係來自「大學」只係「公司」Webb質疑蒙牛總裁學歷 左丁山

2010-04-27  AD





 

與其話 David Webb係股壇長毛,倒不如話佢係財金圈履歷核實署署長。繼玩具大王蔡志明、真明麗(1868)首席執行官(CEO)曾金穗嘅學歷同博士學位俾佢質疑做假 後,阿Webb噚日撰文,繼續踢爆上市公司高層嘅問題學歷,今勻主角輪到蒙牛乳業(2319)創辦人之一兼總裁楊文俊。

招股書指03年獲美 碩士

Webb話,根據蒙牛招股書顯示,楊總裁03年喺美國一間叫Barrington嘅大學攞到工商管理碩士學位(即係MBA),之但係, 佢話嗰間學校其實只係一間喺花旗國成立、總部設喺阿拉巴馬州嘅「公司」!更甚係呢間「大學」俾美國教育部列入非學院名單,所提供嘅學位係冇認受性。雖然後 來04年9月公司賣咗畀人後,改名做University of Atlanta,佢嘅學位已獲承認,但係楊總裁個MBA係03年攞嘅,咁即係有問題喎!

學 志雲大師話齋,真的假不了,假的真不了。學歷係真係假無傷大雅,如果再爆多單假奶毒奶,你就算拎住博士銜頭呀,都救唔到公司啦!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



MBA 學位 唔係 來自 大學 只係 公司 Webb 質疑 蒙牛 總裁 學歷 左丁 丁山
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葛霖明年退位高盛前總裁接棒滙控搵外人做新主席 李華華

2010-5-24  AD






 

聽講嚟緊今個星 期五,獅子集團滙控(005)將會有一項重要人事任命,約翰桑頓(John Thornton)將會接替即將退休嘅集團主席葛霖,成為滙控第一位非執行主席,及第一位在外委任嘅主席。

約翰桑頓曾任工行獨董

呢 個消息係來自英國《星期日電訊報》,佢話滙控喺倫敦禮拜五舉行股東會當日,就會宣佈呢個消息。其實早喺今年1月,已有路邊社消息話葛霖喺明年暑假退休,約 翰桑頓係繼任人選之一。

今年五十六嘅約翰桑頓,身兼滙控多個職務,08年出任獨立非執董,以及北美滙豐非執行主席,又係北京清華大學經濟管 理學院教授,最緊要嘅係,05至08年期間佢曾出任工行(1398)嘅獨立非執董。約翰桑頓中資經驗咁雄厚,怪唔之得獲得重點發展內地市場嘅獅子集團垂青 喇。

桑頓曾經喺高盛任職23年,1999至2003年出任高盛總裁,但之後同後來做咗美國財長嘅保爾森爆發權力鬥爭而憤然辭職。

明 年底63歲嘅葛霖,報道話佢做到明年6月拜拜,仲有可能接替英國央行行長金默文。滙控發言人話,葛霖以及一班管理層都係百分百投入工作……睇嚟一切到咗星 期五就自有分曉。









葛霖 明年 退位 高盛 總裁 接棒 控搵 外人 做新 主席 華華
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給郭總裁的一封信

2010-6-7  商周





富士康員工連續跳樓事件爆發後, 一位曾於四年前在鴻海某事業群擔任副總經理,兼任技術委員會主委的人士,寫了一封信,寄給鴻海總裁郭台銘,希望他自身的經驗,能在人心惶惶的此刻,派上一 些用場。

這位人士在進入鴻海前,曾自行創業,他以民族自尊心激勵大陸員工,經營管理有成,在公司成立十四年後,被跨國企業以最初投入資本 額的六十五倍購併。他被找進鴻海,任務就是改造鴻海集團的工廠管理方式,以提升生產效率,並發掘有潛力的管理人才,可惜一年半後,就因不適應鴻海文化而辭 職。

也因此,他對郭台銘今日的遭遇,感受特別深。本刊獨家取得信件全文,摘要如下:

董事長,您辛苦了。

最 近,富士康員工的自殺新聞,引起社會負面討論,我為董事長您叫屈,您對員工的慷慨厚道,在這事件中全被淹沒,甚至黑白顛倒。

在鴻海任職期 間,我觀察到鴻海的中高階主管們,能力雖然不及您,卻分享到您的超級光環,而個個飄飄然自以為是。

對主管而言,員工不過是個統計數字 對員工而言,公司只是領工資的地方

您願意付出比較高的成本用人,管理階層的冷漠,卻把您的優勢與善意歸零,一個個員工,對他們而言,不過 是一個個工號;員工人數、人事週轉率,也不過是統計數字罷了。

相對的員工也把公司當作一個領工資的地方,認同感?情感?向心力?一點都沒 有。

富士康基層的員工們,為了溫飽一家這個最低層次的物質需求,必須無奈接受生活在沒有尊嚴、沒有激勵,只有壓力的環境,而這是一種訴諸 原始恐懼的管理方式,事後諸葛回想起來,事故的發生,似乎是必然。

出自關心最能代表台灣公司的發展,我想建議董事長幾件事:

一、 您是有高度魅力的領袖,此時此刻,您的登高一呼,與四十二萬名員工一席懇談,效果遠比心理專家,甚至是道行深厚的高僧,都來得有用。

二、 與員工懇談時,您不再是這支鐵血部隊的司令官,而是鴻海大家庭的慈父;您不是威風八面、華人圈裡最大民營公司的老闆,您和數十萬富士康員工一樣,都是離鄉 背井來到外地,跟著他們一起手牽手,幫助中國奔向小康。

三、不要再不斷的告訴員工,每年三成的成長有多重要!而是要應許他們一個有尊嚴的 環境,讓他們能夠愉快的工作。

四、不要再問員工們,要不要股票?要不要獎金?而是要告訴員工們,我們這一代如此辛苦的為洋人打工,是為了 下一代,不必再繼續這樣的命運。請相信,不論多麼卑微的人,都能夠被更高層次的目標來激勵,最好的激勵絕對不是來自物質,而是自尊、尊嚴。

五、 要防止自殺事件再次發生,不是透過同僚的舉報,發給兩百元舉報獎金的方法。您應該讓員工彼此間有認知,「大家都是離鄉背井,每個人與同事之間的相處時間, 遠比與家人來得長。所以,員工們必須重視這個關係,要彼此珍惜、互相照顧。」不必給獎金,而是要員工了解,在這裡,同事就像你的親人,你必須好好維持這段 關係。

六、最後,您可以親身刻骨銘心的經歷,讓員工們知道,親人的生離死別,有多麼痛苦。所以,一定要珍惜生命!

七、無 論是為公司再創奇蹟,或是您有一天可光榮退休,您應該將威權式的領導,改為全員參與式的企業文化,全面推廣TPS(編按:日本豐田公司的生產方式)。

TPS 的文化,是要創造一個有尊嚴的工作環境,讓員工能參與其中,自主工作,持續的改善品質。相對於現在富士康絕大多數員工,只是機械式的雙手做動作,富士康員 工,永遠疲於奔命的在應付組織要求,長官不說,我就不做!為什麼?因為你叫我做的事,我已經沒有足夠的時間來完成了。所以我變成被動,老闆講了,再來做。 我們怎麼會稱讚這樣的組織,是有執行力呢?

TPS的管理,是要大家全員參與,為一個比較高層次的目標而戰。雖然,豐田公司在二○○九年 (會計年度)虧損了,但其他人是幾乎破產或破產。況且,等到一個企業中的每一個員工,都把自己的能力發揮出來,竟然還不能賺錢,也只能說,這樣的行業不應 該再做了,不能怪管理方法不對。

若董事長願與員工面對面,以您的超級魅力,那是沒話說的,大家對於您的崇拜,相信可以在很短的時間內,將 風波平息下去。

祝願董事長化危機為轉機,帶領鴻海更上層樓。
 



給郭 總裁 的一 封信
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蔡其瑞培養八年的「總裁特助」 寶成集團公主蔡佩君 從乖乖女 到千億帝國接班人

2010-6-28  今周刊





全球最大鞋業王國的公主蔡佩君,今年31歲,和當年殷琪接班大陸工程的年齡相當,有著同樣清新自然的外表,但蔡佩君未來要執掌的王國更大,面臨的挑戰更嚴 峻,處境還要更複雜。

舞台架好,燈光已亮,她的第一張成績單,外界拭目以待。

撰文‧劉俞青

當年殷琪以三十一歲﹁稚齡﹂,從父親殷之浩手上正式接班,當時的大陸工程規模雖然不小,但也僅止是一家國內大型的建設公司;然而殷琪以她出色的能力加上獨 特的人格特質,始終獨攬外界的目光。

二十多年後,台灣又即將出現一位女性接班人,她就是寶成集團總裁蔡其瑞的大女兒蔡佩君。六十八年次的她今年三十一歲,但蔡其瑞一手創建的寶成集團,如今已 是全球最大的製鞋集團,集團市值二千五百億元;二○○九年生產二.四七億雙鞋,主導全世界五分之一的鞋子市場,你我腳下的運動鞋,可能都來自寶成。

與殷琪獨立、近乎叛逆的風格截然不同,過去蔡佩君偶爾出現在鎂光燈前,總是謹慎小心,緊緊跟隨在蔡其瑞的身邊,安靜地令人幾乎忘了她的存在。一頭清湯掛麵 的秀髮配上簡單的髮夾,多年不變,身上一件尋常式樣的洋裝或襯衫,比起時下同齡的年輕人,還要樸素簡單。

八年的總裁特別助理歷練

八年前,蔡佩君剛學成回國不久,陪同父親接受︽今周刊︾專訪時,初次在鏡頭面前,她青澀稚嫩的表現,像極鄰家女孩的清新氣質,令人印象深刻。

八年之後,她跟在蔡其瑞的身邊學習的時間也整整八年,不變的依然是簡單的外表,她說:﹁我的名片八年都沒換過﹂,名片上的頭銜依然是﹁總裁特別助理﹂,但 當年的鄰家女孩顯然是成熟長大了,她面對媒體時的眼神專注而堅毅,聽到堂哥、也是寶成執行總經理蔡乃峰的發言略有出入,還會跳出來補充說明,談起話來是非 分明,口氣溫和而堅定,話雖不多,但句句鏗鏘有力。

這位集團準接班人的氣勢,顯然在過去八年的淬鍊中,隱隱醞釀。

尤其近年來,蔡其瑞身體狀況略有不適,不再像過去一樣經常兩岸往返,退居第二線後,蔡佩君在集團中的重要性,更是與日俱增。寶成集團內部許多資深員工私下 都有相同的認知,就是這位﹁總裁特助﹂雖然名義上沒有掛任何一個具體職銜,卻是實質權力最大的特助。

蔡其瑞不捨女兒的複雜心情雖然,接班大事總是帶著高度的政治敏感,但看在蔡其瑞眼中,卻還有一份身為父親的不捨與為難。

兩年前,有一次,蔡其瑞在辦公室裡和友人談話,蔡佩君在一旁忙著公事,看著女兒忙進忙出的身影,蔡其瑞對來訪的親近友人說,又彷彿是在自言自語:﹁咁要讓 這囡仔這麼歹命?(要讓這孩子這麼命苦嗎?指接班)﹂此時說這話的蔡其瑞,不是全球最大鞋業集團總裁,只是一位心疼女兒的父親,心中充滿矛盾的情緒。

蔡佩君是蔡其瑞將近四十歲才生下的大女兒,因此和爸爸的感情最好、最親密,早期寶成集團還沒有這麼壯大之前,蔡其瑞天天都帶著蔡佩君回鹿港鄉下老家看阿 嬤,後來女兒們逐漸長大,陸續出國讀書,比起兩個妹妹,蔡佩君出國的時間最晚,陪在爸爸身邊的時間也最長,即使出了國,父女倆每天晚上必通電話,感情依舊 緊密,加上回國後這整整八年的時間,父女間的感情更好了。

父女感情越好,談起接班,就越掙扎,因為一旦接了班,女兒的感情婚姻之路會不會因此受影響?其實是為人父的蔡其瑞心中最擔心的事。

多年來,殷琪即使有勇氣未婚生女,但對自己的婚姻與感情始終不公開談論,卻仍然難逃外界矚目,對當事人而言,其實都是壓力,而相對之下,蔡其瑞對女兒的不 捨,也就不難理解。

但除了婚姻,蔡佩君的接班之路比起殷琪還更複雜。

集團公主與﹁四子共治﹂

寶成集團其實是一個龐大的家族集團,成立四十年、正式跨入鞋子本業也超過三十年的時間,一直是以蔡其瑞為首的模式,兄弟連手打拚,才有如今的鞋業帝國。

蔡其瑞上頭還有一個大房大哥蔡其仁,雖不管事,但大哥兒子蔡乃峰目前擔任寶成的執行總經理,位居要津;集團雖以蔡其瑞為首,但蔡其瑞底下還有三個弟弟,分 別是目前擔任寶成董事長的蔡其建、裕元工業董事長蔡其能,以及近年來逐步退出集團核心的蔡其虎。

此外,這幾年,集團第二代也逐步進入實習階段,除了蔡佩君外,蔡其建和蔡其能各有一個兒子進入集團工作,而蔡乃峰也有二個兒子(第三代)進入集團,一下子 至少就有四名年輕人進入接班梯隊。

蔡其瑞自己是集團總裁,有人以清朝﹁雍正皇帝﹂的處境來比喻,他一手創辦並開疆闢土到今日的局面,因此共主的地位確定,兄弟間也尚稱和諧,但第二代陸續加 入之後,之間的競合關係越加錯綜複雜,之前略有不和齟齬傳出;但據透露,最近半年來,兄弟間曾坐下來好好談,經過一番整合,才逐漸凝聚共識。

目前由蔡其能帶著蔡乃峰的大兒子與蔡其建兒子學習工廠管理,而蔡乃峰的小兒子目前負責PONY品牌,而蔡其能兒子則負責互動(footzone)品牌,四 名年輕人各司其職,因此集團內有﹁四子共治﹂的說法傳出。

既是﹁四子共治﹂,那麼,蔡佩君的位置在哪裡?

這位集團公主除了跟隨父親身邊學習之外,據了解,她對工廠管理沒有興趣,因此長期一直著力在財務方面。去年,香港掛牌的寶勝國際出現虧損,當時外界一度盛 傳蔡佩君將以公主之姿進駐主導,但後來囿於外界過度關注,最後拍板由原本財務長張挹芬出任執行長一職。而根據寶勝內部人士指出,蔡佩君近來常跟在張挹芬身 邊開會兼學習,對寶勝的經營逐步進入實質掌舵階段。

有趣的是,寶成一位資歷超過二十年的主管透露,長期以來,蔡其瑞也很少巡視工廠,工廠管理向來交給弟弟們在做,蔡其瑞自己只做集團的策略規畫,﹁和蔡佩君 目前在學的,完全一樣﹂。

穩定多數股權,鋪好接班之路除了財務,蔡佩君對通路與金融也涉入頗深,而且都有自己清楚的看法。例如六月十八日股東會後,蔡乃峰向外界表示,寶勝已經開始 順應潮流,準備拓展﹁員工創業店﹂時,在一旁顯然更深刻了解寶勝目前業務的蔡佩君,立刻﹁補充說明﹂:現階段寶勝還是以充實人力、庫存管理為主。

而針對寶成目前仍身為兆豐金的民股最大股東,蔡佩君也態度清楚地表示:﹁大環境很難講,兆豐金王董事長(王榮周)建議我們先留著︵持股︶﹂,儘管這幾年寶 成在兆豐金的持股,在種種的因素下,被迫出清部分股權,但據了解,蔡佩君從頭至尾都對這項投資﹁很有興趣﹂,即使面對二次金改等因素干擾,許多業者對投資 金融業退避三舍,但蔡佩君不改直率態度,仍然清楚表達自己對這項投資的認同。

看起來,這位準接班人已經越來越有自己的判斷與自信。

除了八年的歷練之外,蔡佩君的自信,可能也與父親蔡其瑞手上穩定多數的股權有關。

為了讓女兒接班之路能高枕無憂,據了解,蔡其瑞手上握有家族投資公司的股權接近五成,再透過這幾家投資公司持有寶成、裕元和寶勝等三家集團在兩岸三地的上 市公司,而其他兄弟則各持有約一成股權。

換句話說,即使將來時空更替,家族情誼一旦出現重大變數,蔡其瑞或未來蔡佩君手上的持股,都可以勝過任何兄弟間的合縱連橫。

這個相對穩定安全的籌碼,對蔡佩君的接班之路,當然是莫大的安定力量。而一位爸爸能為女兒鋪的路,至此,蔡其瑞大概也都辦到了。

舞台架好,燈光已亮,這個全世界擁有四十五萬名員工、四四八條生產線的全球最大鞋業工廠,未來就要交到這位年僅三十一歲的蔡佩君手上,她能否一如殷琪,吸 引全場目光焦點,這位鞋業公主的第一張成績單,大家都在看。

蔡佩君

出生:1979年

現職:寶成集團總裁特別助理、裕元工業執行董事、寶勝國際非執行董事學歷:美國賓州大學華頓學院財務金融系,副修心理學

婚姻:未婚

寶成集團旗下事業

寶成工業

(台灣上市)

資本額:284.31億元

董事長:蔡其建

2009營收:2068億元

裕元工業

(香港上市)

市值:1665.7億元

董事長:蔡其能

2009營收:1555.23億元

寶勝國際

(香港上市)

市值:168.41億元

董事長:蔡乃峰

2009營收:354.02億元

父親

蔡裕元

蔡其仁— 蔡乃峰 2子進入集團

蔡其德(歿)

蔡其瑞— 蔡佩君.蔡明潔.蔡依珍蔡其建 1子進入集團蔡其能 1子進入集團

蔡其虎



蔡其 其瑞 培養 八年 年的 總裁 特助 寶成 集團 公主 蔡佩 佩君 乖乖 到千 千億 帝國 接班人 接班
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新总裁空降碧桂园 回归“盖房子”本身?


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7月22日,碧桂园宣布,原中建五局有限公司董事、总经理莫斌空降接任总裁,原总裁崔健波卸任,保留执行董事身份。

莫斌的到来,或许意味着近两年面临发展困惑的碧桂园,想回归“盖房子”本身。

上市后的不适

零地价拿地风波、收购TVB、原始股东减持、对赌协议导致浮亏、长沙质量门……自2007年赴港上市后的两年多,广东民营地产公司碧桂园似乎表现得有些无所适从。

碧桂园向很多领域伸出触角,展示了其投机者的一面。2008年3月,杨氏家族进军煤电产业;2008年5月,多家境外媒体报道,杨国强将筹集百亿元以上的资金,收购邵氏公司控股的TVB,向电视娱乐业进军。

2008年房地产市场遭遇调控,碧桂园股价大幅下挫,比起14.18港元的最高点,2008-2009年碧桂园股价最多跌去80%。“2009中国房地产百强企业榜单”中,碧桂园也由此前第七位跌出了前十。

在此期间,碧桂园原始股东、跟随杨国强多年的兄弟杨贰珠等人,也大笔抛售了所持股票。而碧桂园对此没有任何解释。

直至2009年下半年,随着市场回暖,碧桂园销售大幅增长,股价随之缓慢上扬。“以前是家族公司,很多东西都可以暗箱操作,但作为上市公司不行,一切都是要曝光的。”广州寒桐咨询顾问公司总经理韩世同认为,碧桂园要克服“上市不适症”。

遭遇“质量门”

2009年年末,碧桂园深陷长沙项目“质量门”风波。有业主投诉其所买的碧桂园长沙威尼斯城物业出现漏水、墙壁开裂等问题。

该事件披露后,碧桂园方面表示,长沙碧桂园的质量问题,并不是碧桂园的嫡系建筑“部队”所为,而是建筑外包之后的“雇佣军”造成。

长沙项目是碧桂园首个建筑外包的试点项目。1992年,碧桂园的老板杨国强就是从包工头起家。在其后的发展过程中,碧桂园一直坚持从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担,几乎包揽了整个产业链的每个环节。因此,碧桂园一直被称为是“反外包”的典型。

韩世同认为,碧桂园规模扩张太快,在人、财、物各个环节,可能都会遇到因为过度扩张所带来的瓶颈。碧桂园管理自己团队的经验非常丰富,把工程交给别人还不太适应,监管上出现了问题。

保利地产副总余英曾表示,目前大型房企的项目施工基本是采取外包方式,这也是房地产业经营专业化、管理规范化、精细化的一条必由之路。

低成本模式的考验

碧桂园投资者关系部主管刘嘉毅表示,聘任莫斌为公司总裁,主要是因为他在建筑方面非常有建树,具备管理经验,同时又了解广东市场。

碧桂园模式的核心,是超低价格获取土地,在市场上升期,可以坐等地价自然升值以及房产销售带来的双重利润。

但是,过于追求速度带来重资产问题,碧桂园把过多的资金投入土地资产。

正略钧策管理咨询顾问张朝峰分析,碧桂园一直都是在远郊拿地,虽然土地的单价比较低,但由于拿地的规模大,总价也较高。拿地的资金在其整体资金里面所占比重非常大。一旦市场不好的时候,资产要降价,资金就会出现问题。

张朝峰说,现在二三线城市的土地市场竞争也非常激烈,以前去二三线拿地因为别人都不重视,价格便宜,但这种情况以后不容易出现了。碧桂园赖以为生的“超低地价”优势,也不大了。

“碧桂园应该加强内功,适应上市企业的管理模式、管理制度和理念,操作模式也要转变。”韩世同认为,碧桂园优势仍存,比如说规模效应,以及成本控制能力。他们的核心竞争力之一就是快速的开发能力,最快的一个楼盘拿地后两三个月就可以销售。

来自中建五局的莫斌,在建筑工程和质量管控、成本控制上表现出色。中建五局为中国建筑工程总公司旗下企业,在建筑行业口碑甚佳。

“碧桂园选择莫斌出任总裁,看中的正是其在建筑工程方面的管理能力和经验。”业内人士指出。




總裁 空降 碧桂 桂園 回歸 房子 本身
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陷医药外包灰色交易 原上药集团总裁吴建文被双规


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8月2日,记者从可靠渠道获悉,原上药集团总裁吴建文因经济问题已被双规。

“是7月中旬的事情,集团已经在小范围内做了通报。官方口 径是涉嫌经济问题正在协助调查。”3日,上药集团内部权威人士对记者证实。他不愿披露更多消息,仅表示问题出在吴担任集团抗生素事业部总裁期间,目前该块 资产并未在上实系重组时注入“新上药”(601607),且吴在上市公司也无任职,此事与上市公司无关。

据悉,吴为旗下产品选择“大包商”的过程中收受他人贿赂,遭人举报,后在新上药重组审计时暴露。业内人士指出,吴建文的问题暴露了抗生素领域业务外包方面的潜规则。

事发突然

“听到消息我觉得很可惜,这么年轻的干部,而且工作能力和平日为人都不错。”一位和吴打过交道的业内人士对记者评价说。

出 生于1969年的吴建文,自1991年就加入上药集团,先后任上海新亚药业有限公司总经理助理、副总经理,上海新亚药业有限公司董事长、上海先锋药业有限 公司总经理、上海医药集团副总裁,上药集团抗生素事业部总裁。2008年底升任上药集团总裁,也是上药集团重组工作小组成员之一。

上药集团 内部普遍认为其是一位业务型领导,年轻有为,对其涉案多感惊讶和遗憾。“吴比较年轻,业务上也很精干,而且学历很高,在集团内的口碑一直不错。”上药集团 内部人士对记者表示,吴建文此前所在的抗生素事业部是集团内最难带领的一个部门,其业务能力和管理水平均得到认可。吴的简历也显示,他毕业于复旦大学化学 专业,是中欧国际工商学院MBA,复旦大学产业经济学博士。

上述集团内部人士告诉记者,对吴的调查始于春节前后,调查过程持续半年,最终于7月份在集团内部宣布了对其的调查结果。而吴建文最后一次在公开场合露面也是在2009年底,其后的半年多一直销声匿迹,印证了上述说法。

大包商行贿?

吴建文在抗生素业务方面具体因何事宜被双规,目前尚不得而知。

但知情人士告诉记者,集团内部通报的口径是经济问题。非官方的说法是,在其担任抗生素事业部总裁期间,为旗下品种选择“大包商”的过程中收取了对方的商业贿赂,被信访举报,并最终在新上药重组的审计过程中被发现和暴露出来。

医 药大包,是近年来在医药营销中兴起的一种新模式。是指品种持有人将产品的全国总经营权转让给有市场网络资源的总代理商,厂家底价包票给代理商,订立协议, 保证每月提货量,但具体怎么销售,厂家不管,费用全部由代理商承担。代理商再将药品销售到医院渠道,赚取中间费用,经营总代理品种的人被称为大包商。

“大包商是底价承包的,拿到的出厂价越低,折扣越好,自身的利润空间就越高。”业内人士告诉记者,为了从厂家拿到更低的出厂价以及质量更好的药品,大包商往往需要给相关公司决策者一定的灰色收入。

他 还指出,大企业的产品线较长,企业的拳头产品一般是由自己的队伍销售,但一些非优势品种或者普药通常会找大包商来做,有相当一部分大包商主要代理品种是抗 生素,此前发改委多次连续降低抗生素的价格,使得大包商的利润空间不断受到挤压,其向上游厂家寻求更低价格的冲动也越发强烈。

“这在医药行业中不会是个案,吴犯错有他自身的原因,更有这个行业的深层次体制原因以及公司内部管控的疏漏。”前述人士对记者表示,吴在医药圈内20余年,与一般人相比,他个性比较谨慎,“身上的江湖气也不重”。

在他看来,吴收取大包商的灰色收入,更多的是一种“圈子文化”,这种灰色经济链也是行业内较为普遍的潜规则。

有猜测认为,吴被信访举报,跟新上药重组中的人事纠葛不无关系。但前述人士表示,吴涉嫌的经济问题确实存在,并非捏造,“他毕竟是犯了错,这个没得解释的。”

至于具体的涉案金额, 该知情人士指出,“这种级别的人,如果是一般一两百万的数目,不会搞得这么大。”

值得一提的是,作为上实入主上药后擢升的第一位集团总裁,吴建文曾经拥有令人看好的职业前景。但一位接受采访的人士对记者表示,这件事对其职业生涯打击会很大,以后即便风平浪静,也难以再重登职场高峰。“这个行业,人才是不缺的,缺的是机会。”

新上药“撇清”

去年10月,新上药“三合一”的重组方案落定,新上药吸收合并上实旗下另外2家A股上市公司,上实集团和上药集团的医药资产实现整体上市。此次整体上市,唯一一块没有注入新上药的资产就是上药集团的抗生素业务。而抗生素业务部正是此前吴建文统帅的集团一大业务部门。

当时上药集团董事长吕明方解释说,抗生素业务暂时未达到上市要求,所以此次未被注入上市公司,但重组方案承诺会在后续24个月内实现抗生素业务的上市。

在春节后公布的新上药核心领导班子团队中,一年多前被提拔为上药集团总裁的吴建文也不在其列,也未担任上市公司的任何职位。

“现 在看来是幸运,否则对新上药的不利影响就大了。”上述集团内部人士表示,抗生素业务目前不归属上市公司,且事情发生在重组前,所以此事对新上药的负面影响 不算太大。至于当初的安排,是事先有知,还是纯粹巧合,相关人士表示,当初有些问题已经显出端倪,彼时的安排是有预判的。

他同时表示,此事 暴露出上药集团原先内部管控的一些薄弱环节,今后集团会加强这方面的管理,从制度上根绝此类事件。公开信息显示,今年以来,上药集团纪委加强了对旗下公司 的监察力度。5月中,上药集团纪委书记陈欣,纪委副书记、监察室主任郜卫华,审计部副总经理余卫东等一行到新先锋药业作纪检监察工作调研,新先锋党委书记 石兴亚就公司纪检监察工作情况作了汇报。而新先锋药业正是上药集团抗生素业务的核心企业。
醫藥 外包 灰色 交易 上藥 集團 總裁 吳建 文被 被雙 雙規
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26年 台灣滙豐銀行等到首位台籍總裁 柔軟魔鬼李鐘培 永不放棄的「天 堂路」

2010-9-13 TWM




儘管同為「花旗寶寶」,他不像陳聖德,因成為花旗銀首席交易員,博得「外匯教父」美名;也不像郭明鑑,轉戰投資銀行成為「購併金童」般,均早早發光發熱。相反地,他內斂而沉穩,卻也能在10年內升官三級跳。

現在他又是如何成為百年跨國銀行的首位台籍總裁?

撰文‧許秀惠

二○一○年才過完農曆年,匯豐銀行台灣新任總裁、執行長,當時的法金主管李鐘培召開一場晨會,宣布此後每天早上七點半都準時開會,被通知開會的人個個神經 緊繃、坐立難安,因為這個﹁魔鬼晨會﹂是為檢討績效未達預期的法金單位而開,目的,是為了每天追蹤業務,直到追上預期業績目標為止。如此密集兩個半月的魔 鬼晨會後,法金單位追上李鐘培定下的業績目標。

富謀略,善管理 一○○%業務力﹁魔鬼晨會﹂正是李鐘培落實工作第一條守則的縮影||﹁沒有達不到的業績﹂,管理方法看似無奇,但是他釘到骨子裡、咬緊不放的態度,讓部屬 只能上緊發條、竭盡所能全力以赴、想盡各種方法達到要求。﹁業務做不到的,都必須來跟我開會﹂,逐一檢討沒有藉口,﹁別說做不到,一定要做到。﹂李鐘培對 業績的態度,只有一個:「一○○%要做到!」不僅如此,出身業務端的李鐘培,也非常重視客戶服務,要求要做到細膩貼心。

貼心說來容易,卻絕不只是噓寒問暖、奉茶送禮,而是針對幾百家企業客戶的資金需求、財務避險,提供最符合需求的服務。而李鐘培的團隊之所以能比別家銀行多 一點的貼心,是來自於看不見的細節。例如:每逢年終,多數的銀行財務部門開始心情輕鬆等著放大假,李鐘培率領的法金單位卻無法偷閒,替所有客戶來年部位進 行風險控管的模擬;為了一個客戶的交易,他可以在交易室跟同仁一起通宵工作,直到東方露出魚肚白才下班,就為了跟歐美往來的銀行確認交易可行性;既能夠捲 起袖子與同仁一起加班,又不會疾言厲色,然而,談到業績卻是絲毫不容許打折,這就是李鐘培﹁柔軟卻魔鬼﹂的管理風格。

○三年,李鐘培跟著陳聖德跳槽中信銀,隨後兩年多時間內,一手建立起中信銀在香港企金業務的灘頭堡,等到花旗幫紛紛撤退離開,李鐘培被大力慰留,時任中信 銀行政長的尚瑞強的印象中,只有李鐘培,幾乎沒帶走班底,顧全了前東家的感受以及同仁的生涯規畫,也展現李鐘培面面俱到、細膩柔軟的一面。

儘管出身花旗銀,李鐘培跟歷來的花旗銀明星長官們卻很不同,他不像陳聖德,老早就以成為花旗銀首席交易員,博得﹁外匯教父﹂的美名;也不像郭明鑑成功轉戰 投資銀行化身為﹁購併金童﹂,均早早發光發熱,總是輕易吸引市場關注。相反地,李鐘培內斂而沉穩,在媒體的曝光量最低,卻是升遷快速的實力派人物;短短十 年之間,從外商銀行的企業金融事業下面的一個部門主管,到外銀財務長、企業金融負責人、銀行執行長三級跳,沒有明星光芒加持的他,琢磨發光的路徑到底是什 麼?

李鐘培的老朋友、現任元大證券總經理李鴻基點出,李鐘培「不是個會往人群裡鑽的人」,在QFII(合格境外投資機構)開放初期,國際資金不斷湧入台灣,花 旗銀很早就看到這塊肥沃的市場而下令進攻。當時,大部分人不是固守舊客戶,就是瞎子摸象地找新客戶,李鐘培卻另闢蹊徑,拜訪當時身在外資券商的李鴻基,拿 到一份外資客戶名單,並且根據名單開拔到國外拜訪,﹁放眼當時的銀行業,只有李鐘培來找我。﹂言出必行 一○○%執行力從小就讀私立再興學校長大的李鐘培,父親是心臟科醫師,家世好、背景好,聰明而不外露,然而他在高中大玩三年後,大學也重考了三次,考上淡 江大學後又繼續他的玩樂人生。熱中搖滾樂的他,甚至與再興時的好友組過樂團,還投資過模特兒經紀公司。玩樂樣樣精通的他,看似輕狂度日,直到大三升大四那 年,李鐘培竟然自己扭轉了方向盤,人生態度大蛻變,畢業即出國深造,之後在美國連拿兩個名校碩士學位。儘管比同輩起步晚,李鐘培卻一路乘浪而起,認準目標 不斷地躍飛翻高。

擁有三十年交情的再興同學、宸鴻財務長劉詩亮說,李鐘培有想法、有毅力,在中信銀時期,每天晚上應酬喝酒,體重曾灌破九十公斤,發現身體有狀況,他﹁說戒 酒就戒酒﹂、﹁說減肥就減肥﹂,話一說出口,長官、朋友沒有人會懷疑他做不到,靠著參加車隊,持之以恆地運動,體重很快恢復標準。

身為五年級生,經歷大學聯考的一代,李鐘培不是死啃課本長大的書蟲,他興趣顯得多元開放,熱中音樂、電影、閱讀且又「雜食」,舉凡娛樂、財經、政論、旅 遊、時尚雜誌都來者不拒,每周、每月出刊的各類雜誌,都固定逛書店帶回家,樂於吸收各類雜誌資訊讓他各種話題都能聊上幾句,儼然也是與人往來的秘密武器。 而迄今熱愛搖滾樂的他,去年﹁槍與玫瑰(Gun & Roses)﹂、﹁深紫(Deep Purple)﹂來台灣演唱,更是早早就召喚老友共襄盛舉,熱情不減當年。

該玩的時候徹底痛快地玩;事業上該征戰投入時,他又變成拚命三郎、工作狂。﹁自律極高、富執行力」,花旗老同事,現任萬泰銀行副總經理陳昭如印象中的李鐘培,不只業績拿第一,就連花旗年終尾牙內部餘興表演,他帶隊的表演節目,也拿第一。

關於這一點,李鐘培口中的恩師,現任新加坡淡馬錫控股大中華區負責人陳聖德感受很深刻。陳聖德回想,李鐘培是在郭明鑑、利明獻等先後跳槽轉換跑道後,接下花旗銀財務長的位子,當時花旗銀法金業務的重點放在外匯,之後一度轉移到利率產品。

有一次,陳聖德從新加坡回台灣,跟擔任部門主管的李鐘培討論業務,李鐘培主動提起可強化債券市場業務,起初,陳聖德認為這塊市場有那麼多證券公司、銀行都 在經營,並沒有特別期待,哪知道,李鐘培﹁不是隨便說說﹂,沒多久,花旗銀在公債市場交易規模便擠進了排行榜,不到兩年時間,就「從榜外一路挺進,爬到第 一名。」九月九日,華航與滙豐銀發表聯名卡,是滙豐銀再度進軍消金市場重要的一大步,華航擁有百萬戶的華夏尊榮級客戶,滙豐銀能從原先荷銀(已經併入澳盛 銀行)手中搶到這樁大業務,李鐘培過去與華航十多年往來奠定下的基礎,發揮了不小作用。

與李鐘培打交道十多年的華航財務處長張炯滄說,金融風暴、財務危機來襲時,銀行業多是表面上問候,實際卻抽銀根,李鐘培不一樣,他以行動關心客戶,協助爭 取額度共度難關,絲毫沒有外商銀行短線、現實的作風,加上﹁專業、認真以及服務細膩﹂,有如﹁養客戶千日,發功於一時。﹂過去十多年來,華航曾有多次因購 機需求舉債,李鐘培帶著團隊,在匯率利率變動激烈時,替華航設計漂亮的避險規畫,讓華航在匯兌損失、利息支出上,每一階段至少節省五億元到七億元,讓華航 見識到李鐘培的專業,也讓華航董事長魏幸雄每次看到李鐘培,總愛稱他﹁李老師﹂,並邀請他擔任華航財務風險管理委員會的顧問。

走到哪,客戶跟到哪 一○○%續航力近幾年,華航因跟隨李鐘培而將業務轉至滙豐銀後,往來項目也快速擴大,從僅把財務規畫、避險往來交給滙豐銀,到如今,華航將大中華地區十四 個辦事處的客戶應收帳款業務、現金管理業務,乃至於消費客戶端的消金業務等項目,全面交與滙豐銀,儼然把滙豐銀視為最重要的往來銀行,也等於是對李鐘培十 多年來的服務,投下信任票。事實上,李鐘培不諱言在團隊努力之下,匯豐這五年在﹁交易室、法金和投資銀行業務,都有非常重要的突破﹂。

只是如今,李鐘培成為滙豐銀台灣區負責人,挑戰確實不小,滙豐銀發跡香港,在香港地位有如台灣的中央銀行,經營風格向來具有濃厚保守的英國味,業績、規模 表現在外商銀中並不出色,比起台灣第一外商銀行花旗銀年賺上百億元,更是相去甚遠。未來,隨著台灣的滙豐銀改為子行,兩大外銀勢必被拿來比較。

而起用李鐘培擔任台灣區負責人,除了必須配合滙豐銀未來在兩岸三地華人市場的布局,又要力求本身業務表現,把滙豐銀過去沉寂已久的消金業務、財富管理業務一一導上軌道,支援與主導的角色需要拿捏平衡與捍衛的兩難,李鐘培的壓力已上肩頭。

這位滙豐銀台灣區的「新大班」,能改變滙豐銀在台灣的獲利排名?一如他改變花旗銀在債券市場的排名?改變中信銀在法金業務的排名?﹁台灣正站在兩岸三地的 樞紐位置上……,而我不會為了眼前明天的獲利而衝業績。﹂從李鐘培自己所言來看,顯然這位「新大班」將按照自己的律動,一如過去追求長線而穩定的成長一 般,指揮大軍前進,以李鐘培過往克敵攻頂的能耐,兩年到三年之內,應該就會看到滙豐銀爆發性的表現吧。

李鐘培

出生:1964年

現職:滙豐(台灣)商銀總經理暨滙豐銀台灣區總裁學歷:淡江大學、美國約翰霍普金斯大學資訊管理碩士、 喬治華盛頓大學企管碩士經歷:滙豐銀環球企業金融暨資本市場處負責人、中信銀資本市場事業總管理處總處長、花旗銀台灣區財務長


26 臺灣 銀行 等到 首位 位臺 臺籍 總裁 柔軟 魔鬼 李鐘 鐘培 永不 放棄 堂路
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神秘富豪黃金夢 日月行館總裁 湯文萬

2010-11-25  NM




全台灣最貴的飯店在哪?答案是日 月潭的日月行館,住一晚要價32萬元,大約是一台國產小車的價錢。

這家飯店的老闆是湯文萬,他出身貧寒,投資房地產、經營營造業、投資靈骨塔,又跨足健康食品生技業,迥異的業種卻累積出百億元可觀身家。

因為日月行館,才讓他原本神祕的富豪形象曝光,經營飯店不如說是描畫理想世界,要「頭頂黃金天、腳踏黃金地」。只是這個理想世界的市場何在,還有待考驗。

湯文萬 小檔案

年 齡:1955年,55歲

學 歷:紐西蘭鳳凰大學榮譽企管博士、僑泰高中化工科

經 歷:桐核麥集團 、金陵山宗教園區 、日月行館總裁

家 庭:已婚、育有2子1女

最喜歡:要做就要做到最好

最討厭:垂頭喪氣

採訪結束,湯文萬突然說了一句:「不要老是只寫黃金馬桶!日月行館還有其他可寫的嘛!」陽光正好,映著他手上金錶,照耀得我眼前一花。

理想人生 黃金伴

還沒進門,遠遠便能望見日月行館那根金氏世界紀錄最高?以金箔一層層貼成的黃金桅杆,總重十五公斤;走進飯店,主牆金光閃閃,六座電梯門也閃著金光;房裡 的金馬桶則從日本TOTO訂製,再裡裡外外貼上金箔,製作當時每個造價就超過二十五萬元,在金價飆漲的現在,整個飯店更是每天都在增值。

「有人說黃金俗氣,他們不懂啦。黃金代表極樂世界,黃金才是永恆。」湯文萬得意地說:「理想的人生,應該要『頭頂黃金天、腳踏黃金地』。」

不只是花了逾二十億元的日月行館,湯文萬對黃金的迷戀,也展現在他的金陵山宗教休閒園區,辦公室所在的至善園屋頂有百餘坪的純金圓形圖騰,供奉著身高九公 尺的純金地藏王菩薩。

窮家出生 曾怨天

如此「多金」的湯文萬,小時候卻是個不折不扣的窮孩子,他出身台中霧峰,父親以務農維生,家裡有八個孩子,幼年每天赤腳跑石子路去上學,放學後又趕緊跑回 家餵豬。中午同學吃著白米飯時,他只能逃到校外挖番薯,抹淚怨嘆老天的不公平。

為了求生,他高中半工半讀夜校,憑著在校學的化工知識,自製各種化妝品擺地攤:「那種原本白色、擦上嘴巴就隨著體溫變紅的脣膏,我三十幾年前就作出來了, 可惜沒有申請專利。」

一心想成功的他,畢業後進入淘金最快的營建業,一九八五年他拿山上老家的果園向銀行借貸六十萬元進入台中市購地,數年間土地漲了又漲,他轉進股市,一路從 二千點跟到九千點,才三十三歲財產就破二億元。

一九九三年,湯文萬原本打算移民澳洲,卻因家人大力反對而作罷。「既然要留在台灣,我就在老家霧峰山上買地,建一個自己的夢想園。」他陸續買了三十公頃, 因為他信一貫道、妻子信奉基督教,他乾脆把佛、道、天主、基督教、一貫道,五種不同宗教的建築各建一個。

金陵山雖登記為喪葬用地,但湯文萬企圖心強,計畫打造結合宗教與觀光的園區。園內高七層卻無任何柱子的廟、偶像劇喜愛取景的教堂、比北京天壇還高的陳大姑 壇…建築曠日費時、需要的資金也不少,「我只能慢慢買、慢慢建,這段時間,我認識了丁明哲博士。」

湯文萬的派頭 生機飲品 攢身家

當時丁明哲是國防醫學院微生物及免疫學研究所所長,專長在蕈菇類萃取的多醣體,湯文萬透過一貫道親牽線,拿到丁明哲研發的多醣體濃縮液之後,自己飲用發覺 抵抗力變好,「我轉送朋友,喝過的全都回來向我討,我一想,這個有市場喔!」二○○一年,他取台語「通好賣」的諧音取名桐核麥,以三億元跟國科會申請進入 南科設廠。

雖是走在時代尖端的生技業,湯文萬卻揚棄最常見的代理商通路行銷模式,改走直銷。他不作媒體廣告,只在高速公路上擺了T bar;不上一般店面通路,卻以傳銷業界最高的八成獎金回饋制度吸引會員,短短一年半就有二萬多人加入。

「第一,上架費太高,且我們的商品種類少,在貨架上容易被淹沒;第二,至少有九成顧客都會再回頭訂購,不需要花錢作廣告。」透過一貫道親的高忠誠度,湯文 萬光靠一支多醣體飲品,一年就創造十七億八千萬元的營業額。「他們的成功是藉助宗教力量。」直銷界人士說,一貫道親吃素,營養補充品需求高,忠誠度也高, 這塊市場別人很難打入。

轉進旅店 不能輸

二○○七年,南投縣政府將蔣公行館舊址以BOT方式發包興建國際觀光飯店,國賓、立德、六福、統茂、鄉林等企業競逐,最後卻由桐核麥得標、獲得三十年經營 權,讓許多業界人士跌破眼鏡。據了解,除了二十億元建築預算相較於對手高二倍,同時引進日本知名的大倉飯店管理,是桐核麥出線的主因。從沒經營過飯店的湯 文萬,信誓旦旦說:「正因我沒有經驗,才能建造出從前沒有的飯店!」

日月行館位於涵碧樓正上方,讓湯文萬從一開始就背負「不能輸」的使命,興建前第一件事便是吊上六十米高空找景,他興奮地在空中比畫著:「這塊地是全日月潭 最高的地方,可以二百七十度遍覽潭景,九十二間房間都面向日月潭,每一間客房都有溫泉風呂…」

沒料到,開始興建後原物料節節上漲,半年內光是鋼材就漲了五成以上;接著二○○八年金融風暴來襲,營造廠商倒閉,瞬間蒸發數億元。湯文萬苦笑攤手說:「頭 都洗了,不咬牙做完怎麼行!」最後興建金額又追加了四億元才完工。

鎖定頂級 加碼做

在生技業鎖定特定客群的湯文萬,作旅館也走差異化行銷,日月行館一晚房價從二萬到三十二萬元不等,八樓以上的VIP客房,從入住到退房不在大廳,而是在客 房,走廊不能有服務人員,但客人召喚,一分鐘內就要出現。湯文萬說:「我要作的是金字塔頂端的頂端那百分之一的客群,這些人要的是尊榮、享受、黃金服 務。」

但從今年起,日月潭觀光已由中國籍超越了日籍旅客,房價則以二千元為大宗。房價超高、僅九十二間客房的日月行館,開幕至今的住房率約三至四成,當地遊艇業 者也直言:「日月行館太貴了,知名度又還沒打出來。但是中國團很愛看那支純金桅杆,我們都會把船開過去讓他們拍照。」

但湯文萬並不氣餒,還打算加碼投資飯店業、在台中七期開商務飯店。他走過金碧輝煌的大廳,站在仿效美國大峽谷的踩空玻璃觀景台,指著說:「看到沒,那棵是 日治時代天皇留下的老松和樟木。」他微笑著「噹」一聲打開黃金打火機,煙霧繚繞裡,我看見當年那個窮孩子,終於實現此生最大的黃金夢。

日月潭 蔣公行館之爭

日月潭2大頂級飯店日月行館與涵碧樓均宣稱由蔣公行館改建。涵碧樓是1916年日人伊藤在日月潭興建的住宅,當時就叫「涵碧樓」,戰後改設為總統蔣介石行 館。1966年,部分蔣中正侍衛室人員成立「涵碧樓暨慈恩塔管理委員會」,並向林務局承租附近潭邊國有林地,擴建涵碧樓旅館。

1982年南投縣府打算調高租金,與涵碧樓管理委員會纏訟數年,後縣府勝訴收回舊涵碧樓土地和建物(即今「日月行館」現址)。纏訟期間管理委員會又在原旅 館右側和林務局承租土地另建新大樓,繼續營業。1999年中部發生921百年大震,日月潭受災嚴重,原涵碧樓管理委員會將後來增建的旅館大樓等地上物賣給 鄉林建設,即今涵碧樓。

南投縣府2007年將舊涵碧樓土地和建物公開以BOT案招標,由桐核麥集團得標,日月行館位於涵碧樓正上方,但地勢更高(海拔794公尺,為日月潭畔最高 點),園區內有多株自日治時代留下的老松和樟木,又有諸多蔣介石和夫人蔣宋美齡生前留下的足跡,亦以蔣公行館作為號召。

後 記

「我只是個平凡人而已。」湯文萬嘴裡常掛著這句話,但辦公室裡滿滿是古董、身旁處處是黃金。金陵山的九龍壁雕滿古代只有皇帝能用的五爪金龍、重金標下的日 月行館是蔣介石行館,辦公室裡背後就是龍蟠屏風。在沒有皇帝的年代,他彷彿是一方之王。

篤信一貫道的他,雖然嘴上不提,但處處可見風水考究,為什麼重金搶下日月行館,他是這麼說的:「日與月交會處,就是精華之地,就有氣,住在這裡手氣會變 好。」讓我想起他多台轎車車牌都登記「777」,原來人生也是一場賭局,需要好手氣才能成功。

五教合一金陵山


神秘 富豪 黃金 日月 行館 總裁 湯文 文萬
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重回雞本面 台灣肯德基行政總裁 黃錦鴻

2010-12-16  TNM




肯德基是中國第一大速食店,但在台灣卻節節敗退,上任不到1年的黃錦鴻,雖然有著跟肯德基上校一樣的和藹笑容,內心卻忐忑。

台灣肯德基4年換了3個總經理,最後連經營權都易主,黃錦鴻將重心拉回雞肉品項,緩拓店、改菜單、花了2億元改裝門市,讓業績回溫3成。

別人認為台灣市場小,他卻信誓旦旦說:「我會在這裡做到退休,5年內要讓台灣肯德基開到180家!」

走出西門町肯德基峨嵋店,黃錦鴻看到路邊賣著大餅,買一包笑呵呵地咬了一大口:「這東西香港也有,可是味道不太一樣,台灣的比較香、也比較甜。」「台灣人 有自己的口味啊,就像肯德基賣的薯泥,原本醬料要用全球統一的雞汁醬,但台灣試吃評價一直很差。我只好跑遍夜市試吃,才知道台灣人喜歡茄汁。」 蛋塔催生者

黃錦鴻是今年初上任的台灣肯德基行政總裁。台灣肯德基原隸屬於百勝集團,百勝集團是全球最大的連鎖餐飲,旗下包括肯德基、必勝客等品牌,在中國更是獨霸速食市場,光是肯德基就超過三千家,遠遠超過剛破千家的麥當勞。

中國大陸呼風喚雨,但肯德基在台灣卻一直無法突破麥當勞的封鎖,店數總在一百二十家上下徘徊,近年來摩斯漢堡又急起直追,二○○八年讓肯德基痛失老二地位。

肯德基大中華區總裁蘇敬軾,雖然陸續找來台灣專業經理人、調派大陸展店高手來台協助,卻無功而返。二○一○年,百勝將台灣經營權賣給英商怡和集團,怡和從香港派來沙場老將黃錦鴻出馬。

黃錦鴻在肯德基可算是元老級人物,目前肯德基施行的制度,大半都有他的參與,如一九九六年黃錦鴻擔任肯德基亞太區的技術總監,提議從台灣及香港賣起葡式蛋塔,並購置比原本烤箱貴上六倍的多功能烤箱,這個大增成本的提議,幾乎各地區的主管都搖頭。

「控管溫溼度,才能確保蛋塔口感。舊烤箱只能烤蛋塔;新烤箱卻可以烤雞、蛋塔、百斯吉…雖然貴,卻絕對划得來。」黃錦鴻回憶:「當時Sam(肯德基大中華 區總裁蘇敬軾)也憂心忡忡地問我:『這真的會賣吧?』一台要新台幣三十萬元,一千家門市,每間二台,就是六億元啊!」但這投資,十五年後看來值得,小小一 顆蛋塔,不但熱銷全世界,還超過肯德基整體營業額一成以上。

品項單純化

台灣的速食市場漸趨飽和,各家逐漸走向分眾化,麥當勞發展McCafe,打上班族市場;摩斯則是走樂活風。相較之下,門市顯得老舊的肯德基漸失光環,雖然也改變菜單,嘗試賣起豬肉堡、魚堡,但既沒賺到新業績,反而給外界「產品失去主軸」的印象。

跟過去幾任總經理同時忙開店、產品開發不同,黃錦鴻一上任就宣示「一年不開店」,要把台灣肯德基的體質調整好,才打算邁步走。他先取消豬堡、魚堡等點購率較低的商品,產品焦點全集中在雞肉:「我要喚回肯德基是『烹雞專家』的印象。」

針對門面老舊,他砸下二億元改裝,每家店的營業額平均成長二至三成;未來十年,預計將投資十五億元,為台灣肯德基拓點展店與改裝,五年內店數要成長至一百八十家。

夜市找靈感

他又靠著看電視節目、走遍台灣大小夜市觀察台灣人喜好,拿來當成商品開發的點子,他觀察出台灣人喜歡現做:「手打麵賣得比機器麵好,麵包也是。」他主打肯德基的炸雞現裹現炸,又將百斯吉改為手工挖製,強調新鮮現做質感。

近年台灣肯德基因業績不振,換將頻繁,不到四年換了三任總經理。從二○○六年前總經理吳美君閃電離職,隔年出書大爆被解雇內幕;接替的是在中國戰功彪炳的韓定國,不到一年又辦退休;下一任的蕭世杰讓業績雖有成長,但似乎仍無法符合高層期待。

百勝最後乾脆將經營權賣給怡和集團。連東家都換了,公司內部不免人心浮動,但黃錦鴻上任後說:「我喜歡台灣,要在這裡做到退休。」

黃錦鴻對台灣情有獨鍾,二十多年前擔任M&M原料採購時,就走遍台灣荔枝、竹筍等產地,當時他也在中國大陸採買豆類、花生原料。「在中國大陸,一車的花生有半車是石頭。但台灣就不一樣,不但不偷工減料,還額外送你一堆。」

紅包誘發言

一九九二年,黃錦鴻跳槽百勝集團,擔任亞洲區技術總監,當時百勝正積極進入中國大陸:「那時中國不懂美乃滋,我還跑到杭州去教導口味研發。」中國肯德基爆 紅,店面大排長龍,使得北京店雞肉一度供應不足,店主管獻策跑市場買雞到店裡現切,黃錦鴻嚴詞反對:「寧可不賣,也不能讓品管不佳砸了肯德基招牌!」他緊 急協調原料供應,最遠曾從廣州調雞肉到北京。

後來,黃錦鴻轉任香港肯德基,也面臨品牌老化、成長趨緩的窘境,「香港人要求快,翻桌率高,一個午餐時間可能高達五至六次。」他重新分配人力、改善服務流 程,大排長龍時,隊伍的末端會有服務人員先點餐;也加派清潔人手,又重新裝潢,引進年輕人的次流行文化。五年內,香港肯德基從四十家店擴增為七十多家店, 營收也成長了四成。

黃錦鴻到台灣後,為鼓勵員工在會議中發言,不論在總公司或分店,每次開會,總在口袋裡準備一疊百元紅包,誰發言就送一包。「每人看到Ricky(黃錦鴻) 都很開心,手舉得比誰都快!」台灣肯德基公關經理古玟禎說。黃錦鴻卻說:「我在香港也發,員工還是冷冷的,台灣人比較可愛。」

台劇當消遣

單身赴任的他,經常八、九點下班,回家下一碗麵,就坐在電視機前一路看到深夜。本籍廈門的他,一口流利閩南語,也愛看《大學生了沒》《新兵日記》…從羅志祥看到豬哥亮。

女兒寒假來台灣打工,父女三人一起看電視看到深夜。黃錦鴻發現女兒喜歡藝人小豬羅志祥,就學幾首他的歌,跟女兒上KTV時唱,讓女兒驚喜;肯德基辦發表會 時,他特別訂製肯德基上校白西裝,穿上果然成為鎂光燈焦點。「受女兒敬愛,才有爸爸存在;沒有客人,怎麼會有生意做呢?」黃錦鴻深諳身段放軟之道:「我不 是老闆,客人才是老闆。」

「我老婆每個月來看我,我都拉她一起看《豬哥會社》。」黃錦鴻笑笑說:「雖然豬哥亮很好笑,但是我發現最厲害的其實是侯怡君啊。不管豬哥亮說了什麼笑話,她都有辦法接下去。」

黃錦鴻的觀察真是與眾不同。我心想,不管對手打來的是什麼樣的球,都可輕鬆擊回,那才是高手。

後記

黃錦鴻喜歡搭公車跟捷運:「台灣人真好,博愛座幾乎都會讓座。」他看著用完餐正在做垃圾分類的顧客:「在香港啊,大家吃完往桌上一堆就走,汽水翻倒到地上也不管…」跟他聊天,非常能激勵人愛台灣。

「坐計程車,我喜歡跟司機聊天,練台語。」我問他:「司機講政治,你怎麼辦?」他苦笑:「那…我就會說,我是外國人。」

看來,他已經慢慢摸清民情,懂得台灣社會的溫暖與地雷在哪裡。

台灣肯德基發展多舛

1985年台灣肯德基由統一企業公司、日本三菱株式會社及三和株式會社出資;1995年因理念不合拆夥,卻不願轉手予肯德基總公司百勝集團,改由Wybridge接手,成立台灣桑德斯公司經營,百勝集團即另行設立百勝肯德基,呈現直營、加盟雙軌。

2大系統各有各的總經理、營運部與管理團隊,猶如疊床架屋。2001年,百勝集團宣布收購台灣桑德斯公司進行合併。2010年,百勝將台灣經營權賣給英商怡和餐飲集團。

黃錦鴻小檔案

生 日:1956年

學 歷:加拿大蒙特婁大學食品科學系

經 歷:國泰航空食品安全經理、M&M產品發展總經理、百勝肯德基研發及品管副總裁、香港肯德基行政總裁

家 庭:已婚、育有2女


重回 雞本 本面 臺灣 肯德基 肯德 行政 總裁 黃錦 錦鴻
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從鑽油工人到全球證券之王 港交所總裁李小加:未知的風險是成功的養分


2011-1-31  TWM




香港交易所擠下紐約、倫敦證交所,成為全球IPO冠軍!帶領港交所創下空前佳績的,是被香港人拿著放大鏡檢視的北京人李小加,從一名石油工人到港交所總裁,他憑著什麼樣的精神改變自己的命運?未來,他將如何改變香港的命運?

撰文‧楊卓翰

香港五星級飯店內齊聚來自各國的媒體記者,一位皮膚黝黑、身材高大的中年西裝男身上不斷閃爍著鎂光燈,他就是在二○一○年,奪下全球證交所IPO(首次公開發行)公司數量冠軍的香港證交所總裁李小加。

從沒鞋穿的石油工人,到港交所總裁,他花了三十三年;從港交所到全球證券之王,他只花了一年。他不怕冒險、無畏爭議,「世界上沒有任何一個選擇是沒有風險的!」他要的東西一定要得到,這就是李小加。

唯一的策略是,大膽改變!

一場金融風暴,不僅衝擊各國經濟,也打亂了全球證交所的排名,身為中國市場的門戶,港交所去年繳出一張漂亮的成績單。

去 年十二月,全球最大的礦產公司巴西淡水河谷公司(VALE)在香港以HDR(預託證券)方式掛牌,總市值一.三七兆港元,讓港交所又追上紐約、東京股市一 大步。不止是已掛牌的淡水河谷、美邦保險(AIA),如PRADA、麥當勞這些跨國企業,今年也將陸續於香港上市。一瞬間,香港變成國際企業最熱門的上市 地點。

去年一整年,全球各上市公司在香港集資總額是八五五○億港元(三.八兆元台幣),不但創下港交所三十年來的最高紀錄,其IPO總額更是紐約、倫敦證交所加起來都比不過的史上巨量。香港上市公司總市值,則從○九年的第七名前進到第五名,達二.七兆美元。

香 港證交所取代紐約、倫敦股市,成為跨國公司爭相上市的地方,這位一口京片子的五十歲北京人,是爆發力的核心。去年一月正式接下證交所總裁的重擔,李小加唯 一的策略就是,「大膽改變!」他不但推動延長港交所的交易時間、更換交易系統,更誓言在一一年完成人民證券在香港上市。上任第一天起,他就如此急迫地出 手,因為他知道上海、深圳正在後面追趕;為了增加競爭力,他甚至縮短港交所中午暫停交易的午休二小時,引起香港銀行家、交易員強烈反彈,但他還是堅持推行 到底。

○七年,有八五%的香港上市企業是從中國來。在一○年內,他迅速拓展認可上市的國家,包括巴西、義大利、日本等;並簡化上市規定,讓 淡水河谷、PRADA等企業有辦法到港掛牌。一○年中國IPO的集資額降至五○%,國際企業則增至四五%,募資額也增加至四四五○億港元,是台灣交易所的 四十多倍。

李小加不畏爭議地大動作,是因為他知道,不改變、不冒險,人生就會是一潭死水。

三十四年前,現今光鮮亮麗的李小加還是一名挖石油的少年,「我生在北京,長在甘肅,沒上過高中,初中畢業就去了石油技校,做了四年石油工人!」李小加接受《今周刊》專訪時透露成長過程不為人知的辛苦。

李 小加出生在動亂的年代。一九七五年中學畢業時,是文化大革命的末期。那時候,中國青年還得要下鄉勞動;就如同當時千千萬萬下鄉勞動的青年一樣,十六歲的李 小加被派到中國最早的海上石油鑽油平台——渤海油田工作,平台上一個小房間擠了十四名年紀相仿的少年,每天餐風宿露照顧簡陋的挖油機具。

李 小加接受中國電視節目「財富人生」訪問時回想當時經驗。在海上油井工作是拿生命搏鬥的,「塔其實也不算塔,是用破鐵皮蓋起來的架子。大風大浪的時候,整座 塔都在晃。」七九年,渤海一號鑽井平台曾發生了樁腳折斷事故。再三個月後,渤海二號翻沉,死亡七十二人。「就是發生在我們那油田,我們那班也死了很多 人。」如果要我們繳學費 就不用回應了雖然當石油工人有薪水、吃飯不用錢,一年還能發一雙新皮鞋,但李小加並不滿足於現狀,想要改變自己的命運。下工後他唯一娛樂就是抱著收音機聽 英文廣播,架構好自己的英語底子,更重要的,是對外面世界的想望。「我的英文就是在那時候練的。」他說。

靠著苦讀,這名石油工人終於考上廈 門大學外文系,改變自己的人生。畢業後,他被分派到《中國日報》當英文記者。「那時的生活是一條線的,上大學後一切國家都幫你安排好了。」但李小加看得更 遠,認為要有更高的學位,才有辦法在事業上發展。他決定冒險放手一搏,申請美國的新聞學研究所。

李小加走上國際舞台的第一個冒險,就是他幫 自己和大學認識的妻子寫的研究所申請信。「我寫的很清楚,如果要我們繳學費,就不用回應了,我也沒錢。」拿著「收費免談」的申請信函來賭出國夢,不是一般 人做得出來的。李小加解釋了當時的決策,他說,每項選擇都是交易,你要獲得A,就要放棄B。「世上沒有選擇是完全沒有風險的。」他微笑著說。

美 國南部的阿拉巴馬大學回應他的冒險,同意給夫妻一人一份獎學金。剛到美國時,他和妻子口袋裡只有四十五美元,兩人靠在餐廳洗盤子打工完成學業,在當地報社 開始工作。但兩年後,他發現新聞工作賺得不多,且中國人在美國新聞界打不進核心。在經濟壓力下,他起了第二次冒險的念頭,決定轉往法律界。

說 改變就改變,李小加馬上報考美國一流的法學院。哥倫比亞大學的教授蘭道.愛德華(Randle Edwards)看到他的考試成績,又有阿拉巴馬大學的強力背書,決定邀他來哥大。沒想到,李小加因為沒錢繳學費,而拒絕了他,「請他來學校和我面談,還 要等他坐一天的火車,因為他沒錢買飛機票。」李小加給愛德華的印象相當幹練,「他會很有耐心地聽你把話講完,然後很快地回答。而且非常、非常聰明。」長談 之後,愛德華當天就為李小加開了一個獎學金名額,讓他能夠就讀哥大。李小加也不負教授的賞識,出國六年,一次都沒有回國見父母,只靠一股拚勁,在沒有任何 法律背景下拿到博士學位。

畢業後,他先後進入達維和布朗伍德法律事務所,處理中國證券在美發行事務。而首位客戶就是中國財政部。當時,中國 主權債第一次全球發行,這是他第一次對中國金融的接觸,也寫下了他和中國金融界的不解之緣。剛好布朗伍德是美林的合作夥伴,美林因此相中了李小加,請他到 旗下中國部工作。

當時是一九九四年,中國的金融業根本還沒成形,美林和高盛、大摩都在中國剛起步,因為資本管制的關係,市場都不大。李小加 在當時就從中國在海外上市的力道中,看到了中國金融業的機會,進而從法律界加入美林證券中國區業務。如果沒有冒險家一般的精神,在中國經濟還沒有起飛時就 回到中國卡位,李小加也不會有現在的成就。

回中國五年後,他在美林擔任中國區總裁。他在美林屢建戰功,中海油、中國移動、中國電信等公司,都是由他經手上市。○三年,李小加接到獵人頭公司的電話,摩根大通請他擔任中國區總裁。

港交所關起來不幹 什麼風險都沒有啦李小加說,「在摩根大通的任務很簡單,就是做到中國第一。」○六年六月,在李小加手上,摩根大通在中、港股市交易金額超過十九億美元,首度擊敗花旗成為中國第一大證券集團,他奪下人生另一個第一。

○九年六月又接到獵人頭公司電話時,他的年薪已超過一億港元(約四.五億台幣)。而這通電話,就是港交所邀請他面試的電話。

不 久,港交所前任總裁周耀文宣布卸任,李小加成為接班人。香港資深媒體人羅綺萍指出當時的社會環境,她說,「香港正在被上海取代其金融中心地位的恐懼之中, 而李小加又是港交所第一位中國背景的港交所總裁,反彈的聲浪自然很大??,大家都說我們要被中國給接收了。」甚至有媒體以「政治任命」來形容這次的人事安 排,「接下這一棒,李小加就是拿自己的職業生涯冒大險。」媒體指出。

就如之前的選擇一般,李小加還是決定接受人生未知的挑戰,他成為第一位出任港交所總裁的中國內地人。

為了證明自己不是來接收香港證交所,李小加想盡方法提升港交所的競爭力,甚至不惜冒人民幣熱錢淹沒香港、重演金融泡沫危險,開放人民幣計價證券IPO,搶當人民幣國際化的灘頭堡,就是要讓港交所站上全球第一。

在港交所的簡報會場,記者們不斷針對開放人民幣工具交易,加上國際熱錢的湧進,是否會造成香港被大量的人民幣淹沒,導致資本泡沫化的風險提問。李小加最後大手一揮,斬釘截鐵地說:「你要沒風險,我就把港交所關起來不幹,什麼風險都沒有啦!」台下一片靜默,這就是李小加。

如果沒有冒險改變,如今他可能只是一名平凡的石油工人;不甘於現狀,在每一階段挑戰人生未知的風險,李小加改變自己的命運,成為影響香港未來十年發展的關鍵人物!

李小加

出生:1961年

現職:香港交易所集團行政總裁經歷:中油海石油工人、記者、

美林證券、摩根大通中國

區總裁

學歷:廈門大學外文系、阿拉巴

馬大學新聞學碩士、哥倫

比亞大學法學博士


從鑽 鑽油 工人 全球 證券 之王 港交所 總裁 李小 小加 未知 風險 成功 養分
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中環在線:利豐總裁娶李玟擺100圍 李華華


2011-2-10  AD




 

兔年係咪宜嫁 娶?計華華話,只要嫁得好,邊一年都吉利!聽聞今年好多女星趕做「兔新娘」,好似貴為亞洲天后嘅李玟(Coco)咁,計劃今年10月,同拍拖7年嘅利豐 (494)總裁樂裕民(Bruce Rockowitz)拉埋天窗,認真恭喜!天后結婚,認真唔講得笑,打算喺香港連擺幾日酒,豪擺100圍。Coco 08年為Bruce搞生日派對,一搞就搞咗9日,係咁意使咗500萬美金;今次結婚噃,budget實勁好多!

要一炮過擺過百圍酒席,香港唔係咁多五星級酒店做得到。假設Coco唔諗住用演唱會形式搞婚禮,又唔揀戶外搞,咁灣仔會展幾乎係唯一選擇。好似彤叔嘅長孫鄭志剛,09年結婚嗰陣,都係喺會展筵開160席。所以唔喺五星級酒店搞,都唔會失禮天后嘅身份。


中環 在線 利豐 總裁 李玟 100 華華
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福特六和總裁 李國寶 贏回榮光

2011-2-10  TNM




福特曾是台灣市占率第一的國產車品牌,明星車款還要塞紅包才能買得到,1997年,台灣新引進歐規Mondeo車款,變速器水土不服,加上危機處理失當,品牌形象一落千丈,市占率從輝煌時期4成跌到不剩1成。

在福特任職20多年的李國寶,前年底銜命來台,先加強客戶服務,今年初又積極爭取在台灣推出亞洲第一輛全新改款的Mondeo,試圖把失去的版圖慢慢拚回光榮年代。

廣告上播放老鷹強而有力飛翔,港裔李國寶卻吃力的用國語一字字說著:「福特六和為了實踐深耕台灣的決心,推出亞洲首部搭載最新節能技術EcoBoost引擎車款的Mondeo,必定能帶給台灣消費者耳目一新的全新感受。」 引擎新術 攻台市場

美國福特總公司二○○八年正式宣布研發出新一代引擎EcoBoost,這種引擎的動力比傳統引擎馬力提升一成五,也較同型車款省油三成,從二○○九年開 始,福特才把新引擎量產在歐美的高級車款上,李國寶很自豪地說:「福特在許多亞洲國家都有設廠,選擇台灣作為第一個置入新技術的國家,代表對台灣市場重 視。」

福特的經銷商億和批售經理陳明雄說:「我賣福特的車子十多年,看著福特從全盛時期買車要塞紅包給業務員才能搶到車,到低價促銷才能出清車的艱困時期,今年 剛推出的Mondeo,最頂級款的價格不到一百一十五萬元,二千三百西西的每公升平均油耗十五.三公里,都比同級車具有優勢,才十天就接到七張訂單!」

福特汽車來台設廠已三十九年,從早年的明星車款「跑天下」到之後的「全壘打」,在一九九○年代初期達到全盛時期,由美艷女星崔苔菁代言的「天王星」 「TX5」到以張學友歌曲〈你愛她〉同名的車款「LIATA」為止,福特在台灣國產車的市占率一直保持第一,當時福特的經銷商全台灣有三十多家,裕隆、 TOYOTA、Honda都不是對手。

福特六和小檔案

全世界第二大汽車製造商福特汽車成立於1903年,總部位於美國密西根州迪爾伯恩市,工廠分布在全世界26個國家,福特汽車在1972年看好台灣汽車消費市場,選定位在中壢的六和汽車公司簽署合資協定,成立「福特六和汽車股份有限公司」。

1973年福特六和推出了首部國產轎車「跑天下」(Cortina),次年2月並相繼推出商用車「利大」(Fiera),奠定了福特六和在台灣以轎車及商 用車並進的發展路線。80、90年代,福特陸續推出「嘉年華」「天王星」「你愛她」等明星車款,市占率遙遙領先其他國產品牌;一直到1997 年,Mondeo變速箱問題不斷,從第一名掉到第四名,直到2001年,福特率先推出國產休旅車ESCAPE,業績回升,目前在台灣車市市占率約1成。

出槌車型改款搶灘

諷刺的是,讓福特汽車在台灣由盛轉衰的關鍵車款,也是第一代Mondeo,汽車業界人士透露:「歐規的第一代Mondeo,台灣人習慣起動時猛踩油門,這款車的變速箱,很多人開了二萬公里就壞掉。」

福特二○○一年再推出Mondeo第二代「Metrostar」,還拿下當年的警車標案,但沒有多久,變速箱又出現問題,還被戲稱為『玻璃變速箱』,福特當時並沒有好好立刻處理問題,引發網友的撻伐,讓品牌口碑跌到谷底。

結果視為福特魔咒的Mondeo,十年後反倒被李國寶拿來當作搶灘武器,但經銷商仍心驚,甚至建議:「改款後的Mondeo的確很好,但這款車在台灣口碑不好,乾脆改成新天王星好了。」

加強客服 考核經銷

李國寶不諱言來台首要任務是「提升品牌形象」,「從經銷商那裡,發現零件備料不足,是造成客訴最嚴重的問題。以前福特一個星期才供貨給經銷商一次,我改成 每天供貨。」天天送零件到經銷商的維修廠,難免提高公司成本,「這沒有辦法,一定要把客戶滿意度做好,如果他們滿意,會再來買第二部車;如果零件要等上一 週,不好的口碑傳出去損失更大。」

「我第一次到維修廠,發現零件到處亂放,維修人員看到顧客都面無表情。」李國寶訂定每年二次考核經銷商,只要能達到需求,依照經銷商投入的狀況,給予最少百萬元以上不同金額的獎勵。

隨身帶著iPhone的李國寶,要求公關部門利用現在流行的社群網站facebook成立粉絲平台,來製造話題或藉此分析顧客心態,目前的粉絲人數近萬人。

高效管理 站著開會

福特六和有千名員工,他及全部的員工一律站著開會,許多女員工都換上平底鞋參加會議,他說:「站著開會可以讓大家更有精神,速度加快,更有效率。」

員工私下抱怨:「李總裁就任後,工作增加許多,且隨時要追蹤進度,壓力變得很大。」但李國寶上任後,除了二○○九年有三萬元貨物稅加持,車子賣到缺貨外, 福特六和在去年賣出一萬九千八百五十八台汽車,銷量在國產車中排名第五,營業額成長一七.五%,其中六月推出的高單價「Lounge」車款,因抓準台灣休 閒市場需求,幾星期就賣光二百輛四百萬元單價的休旅車,此外,進口車款Fista是B級進口車裡賣得最好的一款,去年九月就已全數賣光千輛的進口量。

基層做起 外派六國

出生香港的李國寶,家中有十個兄弟姊妹,他排行老么,「我跟哥哥差二十幾歲,他們在我出生前就離家工作,我一直到十幾歲才看過哥哥。」他十四歲時跟父母移民加拿大,「我父母是文盲,學校裡沒一個華人,我就慢慢跟人講英文,二個月就學會了!」

李國寶是資優生,十六歲就進入多倫多大學機械工程科系,十八歲就考進美國波音半工半讀,「當時全球只有四個名額,我至今是波音最年輕的飛機設計工程師,現在還有一些機翼是我設計的。」

機械系畢業後,李國寶轉攻企管研究所,先待在米其林輪胎二年,在一九八八年進入福特汽車,「我的第一部車就是福特汽車,所以對這個品牌很有感情,其實不管做車或是飛機,都是一種態度。」

李國寶在福特汽車從基層做起,一九九六年,李國寶擔任泰國福特汽車財務處長,在任內成功促成泰國版Ranger貨卡車上市,之後調回北美公司,在二○○○年促成福特汽車併購英國Land Rover汽車,「我在福特工作二十多年,一共外派過六個國家。」

住在台北的李國寶,每天到中壢上班,員工透露說:「他每天六點出門,一直到晚上八點才離開公司。」

勤學中文 愛逛夜市

為了跟經銷商直接溝通,李國寶今年初開始請家教學中文,去年中的記者會,還以英文致詞;今年初的新車發表會,就能以中文說上十多分鐘演講,「我請同事一個星期前就把稿子準備好,用拼音註記,每天唸二十遍。」

太太隨李國寶到台灣定居,二個孩子則留在加拿大讀大學,「他們很喜歡台灣,我們會一起去逛夜市。」他對台灣夜市如數家珍,最喜歡水煎包跟蚵仔麵線,有趣的是,他在等師大夜市的現做菠蘿包時,還會不自覺計算:「他們十分鐘出五個麵包,一天可做一千個。」

去年北美福特汽車銷量首度超越日系車TOYOTA,重回排名第二的市占率,業界人士分析:「福特目前在台灣的市占率不到一成,想重拾以往風光,務必要推出 一款明星車。」除今年推出的Mondeo,李國寶還發下豪語,要在三年內引進四款新車,讓台灣人再度對福特聚焦。 後記

李國寶從讀書到出社會都很順遂,「在團體中,我常常都是年紀最小的,不但沒有被霸凌,還因此特別受到照顧。」他對目前正熱絡的台灣房市很有投資興趣,聊到自己現在住的房子,很感慨地說:「我房子是愈住愈小了!」

我很驚訝跨國公司的總裁住得很委屈?一問之下,發現公司幫他租100多坪的「帝寶」,租金行情每個月至少30萬元,相較之前住的加拿大跟美國,帝寶可能真的很小,但好歹可是台灣豪宅代表耶!


福特 六和 總裁 李國寶 贏回 榮光
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中環在線:先進新總裁為換帥解畫 李華華

2011-3-11  AD




 

先進半導體 ASMC(3355)前日公佈業績兼換埋總裁,業績扭虧為盈雖然靚仔,但都唔夠總裁疑似被炒搶眼。噚日管理層即時出嚟解畫,新老總謝志峰話,通告用詞的確 會令人誤解,查實冇乜事發生,只係公司去到一個新階段,希望有個新領導再帶領公司衝刺。至於前總裁周衞平,o依家仍然喺管理團隊裏面。

講番謝志峰,入ASMC之前,喺中芯(981)負責IR高管,主要同內地傳媒打交道。佢話,o依家香港傳媒好專業,會喺數字基礎上寫嘢,反而內地傳媒就比較大膽,會憑空想像。係o架,聽你解完畫,都唔會陰謀論屈你逼走舊老總,華華同班行家當然夠專業!


中環 在線 先進 總裁 為換 換帥 帥解 解畫 華華
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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


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八A總裁的「不可侵犯性」 張忠謀最知道


2011-9-12  TWM




政府控制匯率,韓國做得比台灣 好!」九月二日,台積電董事長張忠謀以此評論台幣匯率政策,立即引來央行「糾正」,在四日發布的新聞稿中,央行列舉五大理由反駁張忠謀;其中第一個重要糾 正,是「政府不能控制匯率。」只是,對於這個糾正,張忠謀恐怕會感到一頭霧水。

不過就在五月中旬,央行才引用了張忠謀的文章,藉以宣導央行 管控匯率的正當性。五月十七日,央行發布新聞稿「對︽今周刊︾七五一期封面故事之評論」,文中強調:「企業界不乏對本行匯率政策支持與肯定之聲音。」首先 即舉例,「張忠謀先生在︽經濟日報︾為文指出,……央行在此情況下對台幣匯率及時採行有效管控,實屬必要的防禦措施。」從五月十七日的新聞稿看來,張忠謀 當時已認為「央行對台幣匯率『有效管控』。」而這樣的評論,央行不僅認同,甚至視為「企業界的肯定」。

同樣是「張忠謀評匯率管控」,贊許央 行管控有成時,央行樂得開心笑納,批評「匯率管控努力不夠」時,央行卻說「不能控制匯率」。面對正反評論所作出的自我矛盾兩極反應,令人莞爾之餘,也加深 了「匯率政策一言堂」的負面形象。

(楊紹華)


總裁 不可 侵犯 張忠 謀最 知道
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