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法界專家看資產管理業的法規限制 問題不在法條 是管理者心態!

2012-6-18  TWM




台灣資產管理業走入困境,業者普遍呼籲政府放寬法規限制,但在法界專家的眼中,即使法規有所調整,但只要管理者的心態不變,限制永遠都會存在。

撰文‧何珮郁

國內資產管理業者普遍認為,法令規定過度限制,是造成產業發展走入困境的重要原因。對於這樣的說法,台大法律系教授王文宇評論:「法,本身沒有那麼偉 大!」他強調:「問題還是在於主管機關的態度。」除了擔任專任教授,王文宇目前也是台大企業暨法制中心主任、亞洲法律與經濟學會委員會委員,經常發表私募 基金、共同基金、衍生性商品、信託法等相關文章;在二○○八年,他並與財經專家共同主持了「我國成為亞太資產管理中心之建立及立法方向」研究。在金融及資 產管理相關法規的研究,堪稱國內權威。

主管機關態度偏向保護消費者「主管機關對於金融業的管理,很多不是按照法律。」王文宇說,以一位法律人的角度看台灣金融業,「其實很有趣的是,在台灣,金 融業是一個政府介入很深、管得很嚴的產業。」往好處想,這樣的管理不容易出事,但若一旦出事,「接下來的處理,幾乎只看政府的態度,很少真正走到法院。」 他以連動債事件為例,政府的處理方式是金管會直接找銀行公會和業者,研究所有的消費者申訴,「在多數國家,不見得會這麼做,通常還是依法行事,法官敲了就 算。」此外,○五年發生的投信結構債事件,當時金管會為了保護投資人,要求投信業者自行吸收所有損失,「在我看來,這樣的要求,恐怕也沒有法律依據。」王 文宇不願評論這種管理方式的對或錯,但他強調,主管機關的心態上,顯然就是從「保護消費者」出發,「而對產業發展來說,這樣的心態相對不利。」回到資產管 理產業,王文宇解釋,資產管理就是「管錢」,出錢的一方和管錢的一方簽訂「契約」,而業者口中的法規限制,關鍵就在於這個「契約」是否限制太多、管理太 嚴。

「在國外,資產管理相關契約的精神,說難聽一點,叫作『一個願打、一個願挨』,雙方對等,客戶很清楚業者要怎麼做,也願意盈虧自負。」但是在台灣,因為執法的精神就是從「保護消費者」出發,因此對於「契約」的解讀、執行,也自然會演變成「盡量不讓消費者受傷」。

他舉例,銀行財富管理部門必須執行所謂的KYC(Know Your Customer風險屬性分析),了解客戶的風險承受度,「但法律上並沒有講KYC是什麼東西,於是,金管會設計制度時就會採用嚴格的方式,如果業者還是 不清楚,主動詢問主管機關,得到的解釋可能又更嚴格。」嚴格解釋的結果,是銀行業不小心違反法規的風險提高,也就愈來愈不敢引進新的商品,創新的動能不 夠,商機自然愈來愈少。「這就是我說的,當你的執法是從『保護消費者』的角度出發,一定相對不利於產業發展。」在「亞太資產管理中心之建立及立法方向」研 究中,王文宇提出七項立法建議,「我知道,有些建議已經在做了,但我還是要強調,心態沒有變,法規調整的效果恐怕也有限。」心態不改變 法規調整效果也有限報告中的第一項建議,是「現行金融機構組織應增加有限合夥之組織模式供企業選擇」(亦即讓金融機構可以選擇以合夥制設立),王文宇半開 玩笑地解釋,「與公司制相比,有限合夥制的優點就是『管理鬆散』,管制少,比較靈活彈性!」透過合夥制的建立,應能有助於金融產業多元發展。

「就我所知,關於合夥制的法律,至今已經寫了七、八年了。」他說,一開始是經建會在主導,案子到了經濟部之後,「或許是為了管理方便,法律條文愈寫愈嚴, 明明是合夥制,寫的卻像︽公司法︾。」他表示,合夥制某種程度像是一個事業「隨便你搞」,這必然會增加主管機關控管上的困難,「他們會立刻想到接下來有多 難管理,法律恐怕也就愈寫愈嚴。」「你問我,這條法律通過對產業有沒有幫助?我會說一定有。」從產業發展的角度來說,王文宇仍然認定合夥制的建立能夠帶來 正面效果。

但能有多少幫助呢?王文宇表示,如果主管機關的心態還是一樣,任何法律條文的調整,對產業發展的正面效果都是有限。

「法,沒有那麼偉大,重點還是管理者的心態。」他再次強調。

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管理者的成長,從授權開始

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/229822.html

管理的本質是什麼?MBA的教材中說: 管理就是計劃、組織、協調、控制。也有人解釋為管理是通過團隊,根據一定的資源來完成特定任務的一種過程。凡此種種,都是對管理的一種定義方式,但都不夠 簡練。「管理就是讓別人做你想做的事。」這大概是我們見過的最為有效的定義了,它揭示了管理的最根本目的,即通過別人辦好事。

授權是管理者的標誌

然而管理者在陞遷過程中,被提升的原因往往是因為他工作做得不錯,幾乎沒有人是因為工作一般,但卻善於管理人而被提升的。在這樣的提拔指導思想下, 往往工作做得出色的人就都被提升了,提升後,由於慣性作用還是習慣於把工作做得比別人更好,久而久之,對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造 成很多管理者一直在做著他善長做的事,而不是他應該做的事。

有感於此,彼德·杜拉克在他的經典著作中一再提及,管理者有五項根本任務,分別是:1.確定目標,即你希望別人做什麼;2.分派任務,即找誰來做這 件事;3.溝通激勵,即通過不斷的溝通與激勵讓別人心甘情願地為你做事;4.評估績效,即你要考察別人到底做得如何,有沒有達到你要求的目標;5.培育下 屬,當你發現沒有人可以做你想做的事情時,說明你平時沒有培育好你的下屬,因而在你需要的時候才沒有人可以來幫你做事。

根據杜拉克的理論,管理者的真正定義是讓別人做你想做的事,在這個過程當中,有無授權才是一個人是否真正走向管理者的標誌。然而現實中並非所有人都習慣於授權,就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣,並且美其名曰是領導起帶頭作用。

為什麼有的人不願意授權?最主要的原因是習慣於自己幹,自己是因為幹得好才被提拔起來的,所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因為 沒有人可以幹得比自己好,這件事自己最拿手,所以就不會去授權;當然也有人擔心一旦授權後,沒法控制局面,從而不願意授權;還有無人可以授權的情況出現導 致管理者不願意授權。凡此種種,都使得授權成為不可能。

其實,作為一個管理者,授權是提升自己非常必要的一環,不會授權的管理者不是一個合格的管理者。如同阿基米德支點一樣,一個管理者要想撬動整個地 球,一定要找到一個支點,有了這個支點,才會有倍增的效應出現。就像評價一個管理者的成功是要看整個團隊的成功一樣,管理者的責任是在幫助整個團隊成功, 而不是個人的成功。

授權最起碼有兩大好處:第一是可以將管理者自己從日常事務中解放出來,從而思考更重要的問題,你永遠不用擔心自己的潛力是否全部發揮完了,人的潛力 幾乎是無限的,重要的是學習。如果授權讓別人幹,我自己幹什麼?正因為你授權了,所以你可以去做更重要的事情,可以學習新技能、可以思考、可以創新、可以 找到新的努力方向、可以思考更多的業務可能等等。第二個好處是被授權者可以得到有效的鍛鍊與提高,有助於提升人際關係,尤其是建立信任關係,當每個被授權 者能力提升以後,整個團隊的能力就會得到極大的提升。這兩點的結合就是達到了個人與團隊的全面成功。

如何有效授權

如何開展授權呢?授權之前要搞清楚兩個概念:即授權與分權,這兩者是完全不一樣的,最大的區別在於責任,前者責任仍然在授權者本人,而後者責任隨著分權的實施也從一方轉移到另一方了。

在具體實施過程中,授權有四大步驟,分別是:確定內容、選擇人選、檢查監督、結果評估。確定內容,包括思考哪些是可以授權的,哪些是不能授權的,還有哪些是必須授權的,哪些是一定不能授權的;

選擇人選,主要是讓合適的人去做合適的事;

檢查監督,包括跟蹤、輔導、糾偏、激勵等內容;

結果評估,則是關注於最後的結果,並從結果中去總結提高,不能僅僅是完成了任務,而更重要的是在這個過程中學到了哪些東西,推而廣之,積累經驗。

實施過程的第一個環節中尤其要注意的是兩點,即:一定要授權的事情和一定不能授權的事情。簡單來說,我們都知道重複性的工作、起草性的工作、資料收 集與整理的工作、數據統計的工作、事務型的工作都是要授權的。然而此外還有一些工作是一定要授權的,具體包括兩點:一是自己原來擅長的工作,成為管理者以 後,要記住最大的變化是從理事到管人,所以在被提升以前所擅長的工作最好授權別人來完成,第二點是專業性的工作,如法律方面的訴訟案件,則一定要授權律師 去完成,所謂專業的事由專業的人去完成,管理者千萬不要自己插手,否則效果適得其反。

一定不能授權的工作包括以下四點:首先是策略與機密事情,如公司戰略與價格確定等事務。其次是危機事情,此時管理者一定要親自出面。另外是與人有關 的事情,諸如下屬的培養,人際衝突等事情。最後是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權的,不管這種事情是多麼的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權的 事情以外,其它的基本上都可以授權。

在選擇人選方面,要克服一個最大的誤區就是認為自己下面無人可用,我們的老祖宗說得很好:用人所短,天下無可用之人;用人所長,天下無不用之人!要 從求全責備的短板理論中走出來,轉而關注他人的優點,將合適的人放在合適的位置,如此,將能很好地解決無人可授的問題。最後說一句,當無人可授時更應該加 大授權,因為這才是讓下屬成長的最佳途徑!


管理者 管理 成長 授權 開始
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值得管理者學習的七大創業原則

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/230139.html

北京時間7月24日消息,密歇根大學商學院企業研究教授詹姆斯·普萊斯(James D. Price)撰文稱保守的正規大企業的管理者應該放下成見,向那些充滿激情的創業者們學習能夠帶來成功的七大原則。以下為原文:

大公司的經理們都很保守,這是因為企業股東相信管理者們不應像創業者一樣魯莽,否則只會有害無益。畢竟,企業管理者需要對他們的股東、消費者以及僱員負責。首先保證企業的穩定運營,接下來才需要考慮如何進一步發展和提升企業價值。

然而,我們依然可以從創業者身上學到使大型公司也能受益的智慧。採用某些成功創業者的思考方式,能使大型企業的溫室裡栽培出美豔的創新花朵。

本文作者提供一些可借鑑的成功創業者行為模式,旨在提升企業經理的運營智慧。作者稱之為「創業者成功七法則」:

「屈膝滑雪原則」

「重塑下滑技巧」

「不苛求完美決策」

「學會接受有條件的Yes」

「牢記商業模式創新和技術創新一樣重要」

「像小公司一樣思考」

「時刻定位並消除風險」.

接下來讓我們細看創業七大原則:

屈膝滑雪原則(Ski with your knees bent)

喜歡高山滑雪的人都知道,滑雪守則之一就是在滑雪時屈膝以下壓重心。這樣可以確保你可以隨時適應坡度變化,應對地表可能出現的障礙物或其他滑雪者,從而能優雅自如地在山坡穿梭。相反地,如果你膝蓋僵硬,四肢緊繃,雙目直勾勾地盯著一個方向,那麼等待你的必然是一頓痛摔。

在大企業工作時,單調重複的事務處理方法很容易使人思維僵化。為什麼呢?因為企業必須發展處一套標準操作程序,減少一半事務處理所要耗費的時間成 本,因此在日常事務處理中都不需要改變什麼。然而正是這種穩定性卻會將你牢牢束縛。單一性和可預見性讓人舒適的原因是這樣帶來的風險最低。也正是人類的天 性讓我們無法逃脫標準化行為所帶來的安全感

而創業者和這些墨守陳規的高管們截然相反,他們就好比被蒙上眼睛的瘋狂高山滑雪高手。如果你是一個創業者,你就必須彎曲雙膝,放鬆心態。因為你已經 對可能出現的問題做好了心理準備,你也意識到你將面臨的有可能是災難性的挫折,這是在創業過程中必不可少的。你要經歷許多毀滅性的打擊,而你根本就不知道 這些挫折到底是什麼,也無法推測出他們在什麼時候以什麼形式到來。

心態放鬆,重心下移,有助於企業管理者接受隨時可能出現的改變,同時維護企業的穩定發展。創業者已經為可能出現的挫折和改變做好了各種準備。這種對待挫折和挑戰的靈活性和高度適應能力,無論是用於適應市場轉變,還是用於開闢新市場都大有益處。

練習滑降技巧(Refine the skill of falling down.)

滑雪教練教給我們第一個技巧就是學會如何滑降。這是因為滑降是滑雪運動的精華,也是導致大部分人受傷的動作。但是,矯健的滑雪高手總是可以優雅的著陸並繼續滑行。

同樣的,一個成功的創業者也需要能夠適應空中飛翔的感覺,並且穩健著陸。創業就是不斷的預測可能出現的情況,優雅地調整心態並繼續。畢竟,無論你想的多麼周全,也有五成的可能發現原始計劃是不可行的。更糟的是,只有在問題發生的時候你才知道是哪部分出了問題。

這麼一來就不難理解為什麼風險投資者更願意給曾經失敗過的創業者投資了。也解釋了為什麼大部分的創業團隊更願意僱傭那些有過創業經驗的人(無論是成功還是失敗)作為團隊的核心管理者。過去的一兩次失敗並不是個人職業生涯中不可抹去的疤痕,相反,它標誌著這個人足夠成熟,並能夠坦然面對危機。

要想通過創新成長,大企業就必須嘗試一些未知卻充滿挑戰性的領域。因此,企業管理者不應當被失敗的恐懼所束縛,而須承當更多的預期風險。我們需要不斷的練習滑降的技巧。

不苛求完美決策(Get comfortable with 「close enough.)

絕大部分的創新項目都看不到第二天的太陽,因為公司委員會早在黎明前就將它們扼殺在搖籃之中了。為什麼這些創新項目總是早夭?這是因為革新所帶來的 未知和風險讓大部分人感到不安。企業委員會的職責之一就是為公司抹殺「不確定性」。就好像以前,IT界的高管永遠不擔心他們會因為採購IBM電腦而被炒魷 魚。對待創新,說「不」總是更保險。

然而所有成功的創業都孵化自充滿未知的惡劣環境,就好比解一個有七個變量和六個未知數的代數方程,從技術上看,根本不可能算出來。因此,「正確」答案就是「我們不可能解出來」,除非我們有機會嘗試作足夠多的嘗試。

然而,「至善者善之敵」。在創業者的心中,最優的決策就是最完美的決策(但是你永遠沒有足夠的信息和時間去解)。而次優的決策就是不完美卻有效,而 且充滿靈活性的決策(就好比之前說的「滑雪屈膝原則」)。最糟糕的決策,就是原地踏步,或是組建一個決策委員會(最終所有的決策都會被否決,你一事無 成)。創業者要學會接受次優決策,挽起袖子和近在眼前的客戶合作。

學會接受有條件的Yes(Be happy with a 「conditional yes.」)

在真正的大公司裡,管理人員在啟動前大項目之前往往已經把資金準備萬全。畢竟,沒人希望看到價值2億美元的建築項目只籌得區區3000萬美元的工地準備資金。

然而在險象環生的創投圈中,沒有明白人會指望一次性融得百分百的資金。這個世界的規矩不同!對獨立風投來說,他們希望做的是回合制的「里程碑式」投 資——給予創業者們九至十八個月的運營資金,看看他們能不能取得下一個有價值的成就。只有讓風投家們看到了你的戰利品,未來他們才會對你說」Yes」。

大公司的內部創業項目(我們這裡指的是那些風險巨大的,發明和開闢新技術、新商業模式或新的市場處女地的項目)也應該追求「里程碑式」的融資。請牢 記:50%的新生項目終究會在冒險中擱淺,但你就是不知道自己的項目是否屬於那不幸的50%。母公司(它們在此扮演風投家的角色)應該同內部項目組好好商 討融資方案,謹慎地設定好融資階段的各個里程碑。這樣做的結果是:那些終究會擱淺的項目將不會浪費公司太多資本,而真正能取得成功的項目依然能得到資金的 持續助推。

牢記商業模式創新和技術創新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as tech innovation. ).

從來沒有統計數據或是實證研究證明過這一點,但是我們都看得到:在過去的半個世紀裡,那些將股東價值最大化的公司大多是商業模式的創新者,而不是技 術的創新者。Ebay成為了世界最大的網上拍賣池;亞馬遜取代了零售業的中間人角色;戴爾根據消費者的需求組裝PC;MySpace和Facebook定 義了社交網絡;HMO和PPO為醫保帶來全新的模式…雖然上述例子中不乏新科技的身影,但是技術絕不是驅動股東價值幾何增長的戰略性因素。相反,是被技術 支持著的新商業模式讓一切變得不同。創業家和職場人士都應該明白這一點。

像小公司一樣思考(Think small.).

某位《財富》500強企業經理被挖到一家初創立的小科技公司,很不幸地,他把「大公司」思維也打包進了行李箱裡。富有大企業管理者責任心的他在目睹 約50人的公司以每年50%的速度飛速增長的時候,彷彿感到了使命在召喚——公司需要更緊湊的項目管理!他的解決方案?打電話給老東家的供應商,向對方購 買一套與老東家相似的軟件服務解決方案。他的結局?50萬美元的購買費用,買來了一套帶有云計算的複雜項目管理系統。更糟糕的是,這套昂貴的「解決方案」 從未奏效過。這名經理被解僱了,其價值50萬美元的系統也被更簡單便宜的解決方案所取代。

學習創業家小巧、求便宜以及求靈活的思維方式。「像小公司一樣思考」並非意味著放棄野心和夢想被擱置(其實我覺得初創型冒險企業絕非「小公司」,而是尚未成熟的世界級大公司)。通過一次次嘗試,你會驚訝地發現看似寒酸的資金量能夠解決多少棘手的問題。

「時刻定位並消除風險」 (Strive to understand and mitigate risk.).

與大眾流行的觀念相反,創業家和風投家並不是一味追逐風險的傻瓜。事實上,最棒的創業者是非常厭惡風險的,並擅於識別與消滅創業中的風險。不論是依 靠直覺還是清晰的思維,最出色的創業者總是無時無刻地在腦海裡與風險做鬥爭——我們的產品有風險嗎?市場有風險嗎?財務有風險嗎?管理有風險嗎?這種近乎 瘋狂的執念值得很多大公司經理學習。

我把「創業七大原則」列舉在此供公司經理們思考。在很多例子中,儘管創業者們的一些行為看上去有些魯莽冒失,但事後卻證明它們是完全值得效仿的。尤其是在公司啟動新項目,或是進入新市場的時候,效仿創業家們的做法吧,它們能夠幫助你更上一層樓。


值得 管理者 管理 學習 七大 創業 原則
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【問對管理】成功管理者的必修課:麥肯錫7S模型

http://www.infzm.com/content/78903

這7個問題分別是共同價值觀 (Shared Value)、戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(System)、技能(Skill)、人員(Staff)、風格 (Style)。前三項,戰略、結構、制度被稱作硬件。而共同價值觀、技能、人員、風格被稱作軟件。7S的核心是共同價值觀。

(問對網/圖)

1. 共同的價值觀

也就是企業上上下下最崇尚的價值是什麼。大公司常會有Mission statement(宗旨),裡面會描述企業的願景,突出其價值觀。例如,麥當勞的價值觀:「Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile」,突出了質量、服務、衛生和價值這4點核心價值。價值觀不應該是空話。企業的各部門都必須以價值觀作為決策的依據。例如:如果有人提出為了省 錢減少店面的清潔次數的建議,這顯然違反了衛生這一核心價值而應被制止。

2. 戰略

絕大部分大企業都有書面的戰略規劃,每年更新幾次,充分說明戰略規劃的重要性。企業戰略是企業各項發展舉措的大綱。企業戰略規劃,都要說清企業要做什麼,為什麼做,怎麼做這三件事情。例如,一家食品生產企業,它的三年戰略規劃可能是:

- 做什麼:打入一線城市超市,為都市白領提供綠色、高性價比的果仁食品,成為第一果仁品牌;

- 為什麼做:都市白領市場大,對綠色和性價比非常關注,我們的競爭對手不強等等;

- 怎麼做:銷售方面,各大城市建立銷售團隊,成為地方超市供應商。品牌方面,年度預算中增加宣傳費用,市場部牽頭進行品牌策劃及推廣。物流方面,和物流公司建立合作。生產方面,新建加工廠。這一系列的舉措完成後,就可以幫企業實現其戰略目標。

3. 結構

也就是組織機構。企業是一個整體,而這個整體由很多部門組成,各部門又由很多的小組、員工組成。有些跨國公司,如通用、寶潔,在各地有很多分公司, 有些獨立運營,有些由總部直接領導。公司的組織機構可以非常簡單,也可以非常複雜。剛被Facebook花了10億美元購買的Instagram,只有 10多個員工,完全扁平化的管理。而有些跨國大公司,從CEO到一線員工有10多層。組織機構不同,信息傳遞、人員管理、企業文化、匯報機制、業務流程等 等都會大不相同。

4. 制度

制度是企業正常運作的保障機制。缺乏制度依靠人制的公司不是沒有,但缺乏制度的公司基本沒法規模化發展。企業發展初期可以仰仗領袖的魅力,仰仗員工 的激情和高度自覺性,公司大了必須有自己的制度體系。一個人每天遲到早退,如果只得到大家的鄙視,缺乏懲罰機制,那估計一段時間後大家都會不自覺。劣幣驅 逐良幣是久經驗證的真理。所以公司會制定各項規章制度,會梳理流程,會有激勵機制,會發獎金,會對違紀的人扣工資甚至除名,就是從制度上抵抗人性中各種弱 點,讓企業正常運作。

5. 人員

人力資源準備,包括招聘、配置及員工關係管理。這是HR的工作重點之一。企業想實現核心價值觀,必須依靠人。人員的招聘和儲備水平,直接決定實現價值觀的可行性。

6. 技能

高戰鬥力的團隊需要員工不斷提升技能,這有賴於系統的培訓、薪酬、激勵、價值觀培養等手段。讓員工真正成為核心價值的輸入者,為核心價值的升值提供服務。

7. 風格

企業文化,管理方式等。有些公司推崇中央集權管理,有些推崇自由化管理。傑出企業既能通過中央集權把控公司整體發展方向,又能通過地方分權賦予各組 織充分的自主權和業績壓力。無論是那種方式,都要考慮企業的氛圍和人員組成。一個科學家團隊,如果太集權,無疑會限制他們的創意。一個生產線,如果太隨 意,質量難以得到保障。

把這7項做好的領導者,會是非常成功的管理者。


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聰明的管理者如何克服障礙

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當其他人根本不會從一個穩固的職位讓步並且他們還有大量的個人和專業承諾時,你會怎麼辦?你怎麼消除你和他職位之間的差別呢?

大多數人試圖通過爭論來贏得對方支持自己的觀點。麻煩的是,在很多情況下他們不知道為什麼別人還是不同意自己的觀點,即使他們已經完全理解了全部的事實。更重要的是,在價值觀和文化方面產生的差異,並不是特別適合理性的辯論。無論差異的來源是什麼,當你沒有理由贏的時候,你開始發火,就像鏡子會反射一樣,你看到的只是對方的缺點,那麼差距只會變的越來越大。

避免這種動態的關鍵是要停止嘗試讓別人去改變,而是讓他們暢所欲言。你得到的信息可能會鼓勵你中立自己的立場,並且因此適度的提供了一個互利的合作機會。讓他們明白你的不足並且明白他們應該從你的提議中得到什麼。

當然,有時候,再多的理解是要讓其他的人讓步,因為你必須要進步。在這一點上,你必須努力以這樣一種方式縮小差距,儘管他們和你有分歧,他們的主要關注點還是遵從於你,以便你可以有效地進行溝通和合作。通常,這也包括為你已經準備好的行動承擔收益和風險的責任。

一旦差距真正的建立起來,如果你願意縮短它,你會很快發現你的互動產生的變化。通過給予和獲得的溝通,從各方面來感覺,至少有一些差別比他們開始出現時實際上是更小、更容易相處的。

當我從哈佛商學院剛畢業時,我也許克服了人生的第一個障礙,我進入了家族企業。剛一加入我就意識到我們的倉庫持續不斷的缺少我們公司生產的30種稀有產品中的至少5種。這不僅會造成銷售物品的損失,也會在所有產品的銷售上產生負面影響,因為它會迫使許多顧客去購買競爭對手的裝備。

我去了我們的倉庫,會見了經理,他是一個非常忠誠,值得信賴的人,他已經為我們工作了很多年。他大約60歲,知道我們所有的個人客戶並且和市場上的潛在客戶有一張廣泛的關係網。我問他為什麼他相信我們面臨的這個問題。他回答說,這是因為我們的供應商花了很長時間來交付給我們的訂單,但鑑於全球供應鏈的本質,我們什麼都不能做。我和他說過話一點關於預測每個產品的數量的概念,在的訂單和日期沒有被我們收到的時間裡,我們就需要攜帶最低的成本作為支付我們的銷售在這期間所需的花費。

面對這種態度,我不再想讓他改變。相反,我向一個工人要了一些紅色油漆,一把刷子和一個木製梯子。我從會計師那裡得到每個產品的平均月銷售量,增加了20%的安全利潤率,這個量轉換所需的空間適用於每一件產品,並在牆上畫了一個深紅色的線,這個可能足以覆蓋我們的銷售產品,直到我們到達下一個目標。

我向經理保證我尊重他的觀點,在希臘這是風險和預測——這是關鍵——向他保證,總公司將承擔我試圖預測的任何風險「所有你必須做的是,每當你看到一個紅色的線出現在身後的牆上造成任何產品的堆積,那麼請通知我」。最後,我向他保證了每一天我們的倉庫對所有我們的產品進行股票回收的獎金。

產生的直接影響,當然是儘可能少的缺貨。但這次改進中長期和更重要的受益是倉庫經理和我開始更多的談論。他參觀我的雅典的辦公室,關於比雷埃夫斯面臨的其他問題徵求我的意見,並且就如何最好地解決這些問題提供有用的建議。多虧了我在克服障礙方面的行動,我才能夠由責備經理到向經理談話轉變。(yolanda zhang 編譯)


聰明 管理者 管理 如何 克服 障礙
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做一個管理者,而不是寡婦製造者

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早知三年事,富貴萬萬年。

對未來的把握,能讓我們抓住機會,少犯錯誤。在接受《天下網商·經理人》的採訪時,王冬竹和許松茂均表示,當前電商的市場環境,他們在幾年前就已經預測到了。所以,他們早已為這一天做好了準備。

福建,這片誕生了無數商業傳奇的土地,向來不缺商業嗅覺靈敏的商人。電子商務甫一出世,就受到了他們的密切關注。

但閩南電商是一個很低調的群體,他們一直未能出現在聚光燈下,有些企業甚至故意淡出公眾視野。這次,以鞋類電商為契機,我們有機會走近這些企業,探索他們背後的故事。

名鞋庫:規劃十年的商業模式

名鞋庫創始人許松茂是傳統企業出身。他從1990年開始做鞋子,1994年涉足外貿並一直持續至今。目前,其外貿業務每年出口歐美的鞋子多達2000萬雙,是中國最大的鞋類出口企業。

做零售一直是許松茂的一個夢想。做外貿時,公司的外貿訂單都是由Buyer下單。在他看來,「Buyer是很偉大的人」,因為這些訂單讓很多人賺錢,創造了價值。做零售的夢想就這樣生根萌芽。

根據「微笑曲線理論」,製造是產業鏈上附加值最低的一個環節,零售環節的附加值往往更高。製造業發展到一定階段以後都存在著往高附加值環節轉移的動力。

最終促成許松茂創辦名鞋庫的一個偶然因素則是2008年的金融危機。一方面,金融危機讓公司外貿業務遭遇了瓶頸。另一方面,當時國內整個運動服飾行業庫存積壓嚴重。

上游品牌商有銷庫存的需求,下游消費者也渴望便宜實惠,於是,定位為「線上Outlets」的名鞋庫應運而生,以大幅度的折價銷售過季商品。

不過,從今年年初開始,名鞋庫也開始銷售當季新品。許松茂透露,目前名鞋庫新品與過季商品的銷售各佔一半。新品銷售增長迅猛。

在擯棄了奧特萊斯這一模式以後,名鞋庫的模式又是什麼呢?

「名鞋庫是一個平台。」這是許松茂對此給出的回答。但是這個平台與淘寶、京東不同。淘寶、京東是人流的平台,通過與商家分享客流,平台為商家帶去訂單。而名鞋庫是一個產品的平台。流量平台對接名鞋庫以後相當於一次性引入幾十個鞋類品牌,而品牌商通過對接名鞋庫,可以迅速地實現在所有互聯網平台上銷售商品。名鞋庫要做的,就是在品牌和平台之間搭建這樣一座橋樑。

支撐名鞋庫這套商業模式的,除了「IT化」的東西以外,還有客服、物流、倉儲等系統。許松茂稱,目前在業界有名鞋庫這樣的規模,並且能夠承受大促壓力的平台很少。這些後台系統的搭建,不可一蹴而就。

兩年前,名鞋庫會公佈自己的銷量,在鞋類電商行業的排名也能進前三。但近兩年名鞋庫不再公佈相關數據,許松茂對此也不願透露太多。不過,許松茂表示,目前名鞋庫在每一個平台,不論是日常經營還是大型促銷,都能做到Top 1。「我們關注的是,打贏每一場戰爭,在每一個平台上都做到Top 1。」

對於官網的定位,許松茂有自己獨到的見解。

如果把官網定位為平台,那麼名鞋庫就要與淘寶、京東為敵,那樣名鞋庫毫無勝算。如果把官網定位為垂直B2C,名鞋庫在與綜合型B2C的競爭中也不佔優。許松茂甚至認為,長期來看,垂直B2C的銷售都會往綜合平台轉移。

所以,在名鞋庫的規劃中,官網幾乎處於一個無足輕重的地位。

許松茂說,企業在最開始制定商業模式時,至少要能夠看到未來十年。許松茂很早就研究過商業模式,他認為名鞋庫的商業模式可以一直生存下去。

對於過季庫存,品牌商的首要目的是把商品清理出去。所以,品牌商對這些產品的管控力度較弱,零售商自由裁量的空間更大。這部分產品的競爭力基本上代表了零售商整體的競爭力。

而針對當季新品,品牌商出於對品牌價值的保護,往往會制定嚴格的價格管控體系。渠道商在這部分產品上往往難以表現出明顯的競爭優勢。

相近的產品、相同的渠道,名鞋庫該如何建立起自己的競爭優勢呢?

許松茂分析說,目前各家企業的推廣渠道,甚至是推廣成本都差不多。但是,花同樣的錢,不同的企業得到的沉澱是不一樣的。這種細微的差別,日積月累到一定量以後,就會由量變引起質變。他認為,企業掉隊的原因通常都在於內部團隊喪失了競爭力。所以他會在公司特別強調團隊競爭力的提升。

現在名鞋庫上面銷售的鞋子主要還是運動鞋。「男鞋、女鞋一定會做,但現在精力不夠。」許松茂稱,自己現在每天花最大精力的地方,就是把目標落地。

去年七月份,名鞋庫上線了自有品牌朗蒂維。每每談及這個品牌,許松茂都會眉飛色舞。但自有品牌與名鞋庫零售業務的關係並不大,這其實是許松茂一直以來的另外一個夢想。

淘鞋網:「線王」的影響力

淘鞋網董事長王冬竹有一個外號叫「縫紉線王」。在淘鞋網創立之前,王冬竹是敦煌線業的總經理。這段工作經歷不但讓他收穫了「線王」的稱號,更為淘鞋網的發展做好了鋪墊。

線王究竟給淘鞋網帶來了哪些便利?

王冬竹向我們舉例說,當時他買房子時誤打誤撞跟安踏集團董事長丁志忠買到了同一個小區。當時淘鞋如果要拿幾百雙安踏的鞋子,丁志忠肯定會直接送給他。王冬竹說,「如果淘鞋做得好,時機成熟以後再去跟安踏談,不管哪方面,比如說賬期,如果我要三個月,肯定沒問題。」

敦煌線業是安踏的供應商。安踏每年採購的滌綸線超過千萬,欠賬也有好幾百萬。王冬竹甚至笑稱,大家都可以以貨易貨,資金都不成問題。

在福建省,像安踏這樣的鞋服類企業,90%以上都與敦煌線業有業務往來。王冬竹與他們大都有超過二十年的合作經歷,部分老闆也是與他私交甚好的朋友,甚至是拐角親戚。在閩南這樣一個注重圈子文化的地區,這種長年累月建立起來的信任是無價之寶。

2010年11月,淘鞋網獲得了七匹狼創投等三家公司聯合投資5000萬元。當時七匹狼投資的一項條件就是要由王冬竹繼續負責淘鞋網,他們只認這個人。

由此可見線王影響力。

敦煌線業的資源還為王冬竹提供了另外一個維度去感受中國鞋服行業的溫度。因為線業是鞋服行業的上游產業,從鞋服企業的用線量就能看出下游市場的景氣度。王冬竹說,今年年初的時候,他發現幾家大型運動服飾企業的用線量大幅下滑,他很敏銳地感受到消費市場可能轉冷。於是,他降低了原先制定的採購量。事後證明,這是一個非常英明的決策。而今年初加大了訂貨量的幾家鞋類電商現在可能不得不面對庫存的壓力。

王冬竹投資電子商務是因為他認為電子商務是未來的大勢所趨,它改變了消費者的生活方式。他最看重的則是電子商務的快。「溫州動車事件可以在那麼短的時間內傳播到全國,這在以前的社會是無法想像的。」

確定了要做電子商務,而且手握豐富的資源,接下來就是怎麼做的問題。

王冬竹說,他很早就已經想得很清楚了,淘鞋網不具備快速衝刺IPO的條件,所以必須以盈利為目的,不然規模越大,虧得越多。

對運動鞋來說,要沖規模也很簡單,拿下Nike、Adidas就成功了一半。但經營這兩個品牌的產品不賺錢,所以淘鞋網的重心一直沒有放在它們身上。

至於電子商務的競爭環境,王冬竹表示他早有預計。他以敦煌線業打比方,「拉鏈像YKK、SBS至少還可以放一個LOGO,但滌綸線連印LOGO的地方都沒有,可我們還是把它給做起來了。」

王冬竹說自己還是非常捨得投資的,但投資的目的是為了收穫。目前的電商環境讓他看不到什麼時候能收穫,所以他將投資的重點放在了團隊和系統上。淘鞋網花重金打造了自己的ERP系統,它的庫存管理能夠精確到SKU下面的單件商品,商品的庫齡、貨位都能被準確地查到。

而在規模擴張方面的投資,淘鞋網則顯得格外「另類」。

如前所述,淘鞋網一直沒有在國際一線品牌方面花太多心思,因為不賺錢。百麗停止與淘鞋網的合作,王冬竹也沒感受到太多的失落,因為與百麗的合作本來入不敷出。淘鞋網在天貓上除了參加聚划算一類的活動以外也基本不做推廣,原因同樣是該平台很難賺錢。

此外,淘鞋網還針對淘寶上面的一些小賣家開展小額批發業務。雖然這部分業務還是不賺錢,但它能幫淘鞋網跑量,從而提高淘鞋面對品牌商的話語權。

淘鞋網正在嘗試與品牌商開展深度定製。去年底,淘鞋網與特步合作,在網上推出了由韓庚代言的「步步庚心」專款定製潮,取得的效果不錯。目前,淘鞋網正在與其他品牌推廣這種合作模式。這即是淘鞋網一直大力提倡的價值戰。

與深度定製類似,淘鞋網也在尋求品牌的力量去做一些推廣。王冬竹說,一個平台的力量是有限的,只有聯合許多品牌共同去做營銷,才會事半功倍。

在有意壓縮掉這麼多不賺錢的業務以後,淘鞋終於能夠實現自己的目標:盈虧平衡。若有盈利,淘鞋會把這些錢投入到推廣中去。畢竟,只要不是虧損,規模終究是越大越好。

王冬竹在電商領域曾錯過了很多機會。在投資淘鞋網以前,王冬竹曾與好樂買李樹斌談過投資。後因溝通不暢,未能在股權上達成一致。創立淘鞋網以後,王冬竹也曾想捆綁淘寶,爭取淘寶投資,但被名鞋庫搶了先。

在與我們的交流過程中,王冬竹曾多次提起「選擇比努力更重要」。淘鞋網目前的選擇,或許就是「潛伏」吧。

拍鞋網:特立獨行

如果我告訴你說做零售可以不做庫存,你肯定認為這違反商業常識。但拍鞋網就是在做這樣的事情。

拍鞋網在業內受到的爭議也比較多。特別是作為曾經鞋類電商排名第一的樂淘從代銷模式轉型以後,更為這種模式抹上了一層陰影。

不過,拍鞋網副總裁董欣達告訴我們,拍鞋網的模式與樂淘有很大的不同。樂淘是實庫代銷,品牌商必須先把商品運送到樂淘的倉庫裡,最終還要承受渠道的庫存和貨損。

但拍鞋網不一樣,拍鞋網主打虛庫代銷。商品在品牌商自己的倉庫裡,品牌商可以自己決定這些商品的流向。拍鞋網相當於為品牌商提供了一個額外的銷貨渠道,而不會產生新的壓力。所以更受品牌商歡迎。

要理解拍鞋網,我們就不能單只從它的模式入手。

拍鞋網的特立獨行,還在於它的地理位置。拍鞋網地處石獅,毗鄰泉州、晉江。這裡是中國最龐大的鞋業製造基地。據統計,僅泉州地區,2011年底註冊運動鞋品牌就超過4000個。

拍鞋網的奧妙也正在於此。董欣達告訴我們,拍鞋網來自這些不知名品牌的銷量佔整體銷量的比例高達80%。這裡面的絕大部分品牌都是我們沒有聽過的。

所以拍鞋網相當於是抓住了一個長尾市場。這種模式基本不可能複製到國際一線品牌中去,即使複製到國內一二線品牌裡,也不見得合適。

反過來看,購銷式的模式適合拍鞋網麼?

一二線大品牌的庫存就已經讓渠道商撓頭了,誰有能力去管理這少量的中小品牌的庫存?

所以,我們理解拍鞋網更像是在特定的時間、特定的環境下的產物。

不過,拍鞋網近來發展迅猛。平台成長起來以後,就為未來留下了想像的空間。

我們一直在說,電子商務是一場長跑。但此前,依然是百米衝刺的玩家跑在最前面。

今年以來,在資本市場缺血和宏觀經濟疲軟的雙重影響下,市場開始分化,某些慢跑型電商開始嶄露頭角。

現在談格局還為時尚早。不過好戲還將持續,因為這是一場馬拉松。

閩南電商,慢步徐行,但步步如山。


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聰明的管理者如何搭橋?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/235210.html

當他人拒絕從固有的立場上讓步,並且持有大量個人或專業意見的時候,你會做什麼呢?你怎樣在你和他的立場上彌合這些分歧呢?

大多數人試圖通過爭論使別人讚同自己的觀點。麻煩就是,在多數情況下,人們並未完全理解為什麼他人不同意自己的看法。更重要的是,這種分歧可能是因為價值觀或文化的差異,這些差異並不能通過有理有據的爭論來解決。無論這些差異或分歧的根源是什麼,當你不能通過正當理由獲勝的時候,你所看到的都是他人的不足,你開始生氣,這些都是反映。因此,分歧只會變得更大。

避免分歧擴大化的關鍵就是停止試圖讓這個人改變。相反的,使那些分歧公開化。你所獲得的信息可能鼓勵你去中立、緩和你的立場,從而開展一次雙贏的合作。通過你的倡議,讓他們理解你的限制之處,並使他們看到自身需要改進的地方。當然,有時即使再多的理解也不會使他人妥協,你將不得不被迫改進。在這種情況下,你必須做工作去縮小分歧,這樣的話,儘管你們有差異限制,但他們的主要關注點被調整,以便於你們能夠有成效地去交流和合作。通常,當準備分享榮譽和報酬的時候,這就要求你對希望採取的行動負責。

一旦分歧真正的縮小了,向前邁進,你將很快看到你們的溝通方式產生了變化。經過相互之間的交流,各方面都會感覺到,和剛開始的時候相比,至少他們之間的一些差異確實在縮小,變得更容易去接受並適應。

從哈佛商學院畢業後,當我進入了家族企業時或許建立了我人生的第一座管理之橋。一加入公司我就意識到,我們公司倉庫裡的剩餘庫存持續脫銷。這不僅會導致這些缺貨商品銷售上的損失,而且還會對我們所有產品的銷售產生消極的影響。因為這會把我們的顧客驅趕到競爭對手的懷抱裡。

我去倉庫見了倉庫經理。他是一個非常忠誠、值得信任的人,已經在我們公司工作了許多年。他大約60歲,瞭解我們公司所有的私人客戶,並在市場上擁有廣泛的潛在客戶網。我問他我們面臨這個問題的原因。他回答說由於我們的供應商花很長時間才交付訂單,生產供應鏈是全球性的,這是我們無能為力的。我和他談論一些關於每種產品我們需要的最低庫存量的預測,能在下訂單和收到產品的時間內滿足銷量,我問他的意見。他的反應很犀利:「如果你想預測,去特爾斐神所」,他告訴我,「在希臘,我們不知道從一天到第二天會發生什麼,所以我們不會預測每種產品將銷售多少。」他不會作出讓步。

面對這種態度,我停止嘗試去讓他改變,相反,我向一個工人求助。我從會計人員那兒獲得了每種產品的平均月銷量,並增加了20%的安全範圍,把這個數量轉化到每種產品的空間需求量上。在牆上劃了一條紅線,在這條線以上,到下批產品到達時,這些庫存將可以足夠滿足產品的銷售量。我向經理保證,我尊重在希臘,預測是冒險的這一觀點——這是很受爭議的,並保證總公司將會對由我的預測產生的一切風險負責。「你所要做的就是,無論什麼時候,你看見任何產品後面的牆上出現一條紅線,就通知我。」最後,我承諾為每天倉庫裡保存的所有產品的存貨給他一筆獎金。

立刻的影響就是產品很少有脫銷狀況了。但是從這次改進中更長期、更重要的獲利就是倉庫經理開始和我交談更多了。他去我在雅典的辦公室拜訪我,問我關於比雷諾夫斯店舖面臨的其他問題的看法,並提出一些怎樣最好的處理它們的有用的建議。多虧了我在縮小分歧方面的做法,我已經從和經理說話變為和他交流談論了。(Via HBR BLOG,翻譯:盼兒)


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柳傳志女兒談「繼承」:第二代企業管理者應謀變

http://www.chuangyejia.com/archives/21842.html

12月19日,在香港一家低調的會所,一群身家顯赫的青年男女聚集於此。這裡是中國正在崛起的資本力量的一角,近百位來自內地民營企業的「企業家二代」匯聚一堂,他們在這裡尋求機會、增長見識、相互訴苦,並探討關於「繼承」的話題。

他們來自內地20多個省份以及港澳台地區,此外還有人來自北美洲、歐洲、澳洲等地,年齡從20~40歲不等。他們是「接力中國青年精英協會」的會員,多數來自中國民營500強,包括三一重工、拉芳集團、湯臣集團、立白集團等。

在外界眼中,「富二代」是他們甩不掉的標籤。隨著第一代民營企業的創始人逐漸步入老齡,未來這些年輕人中將有很多成為企業的下一代接班人,他們是怎樣的一個群體?撥開外界的看法,這些年輕人正在走著怎樣的成長軌跡?《每日經濟新聞》在現場就這些問題進行了採訪。

  人脈「圈子」

凌超是一家香港上市公司創始人之子,除了在上市公司擔任要職外,他還自己創業並投資於多個領域,對環保、科技、文化等皆有涉足。

他說,外界常認為「富二代」是奢侈、腐化的代名詞,其實是因為父母總會希望兒女生活得好一些,因此會在物質上滿足他們,「但是這些人本身來講還是比較勤奮努力的,他們自己在尋求好的項目,也願意積極跟人交流」。

凌超說,這些家族企業的未來傳人多數來自傳統行業,目前這些行業發展很難,因此希望引入一些新的模式,通過在各種商業組織裡交流來不斷探索。

「很多人談到了整合資源,實際上目前各種商會、組織,都是在搭建一個信息平台,如果我的行業在江蘇省內的市場是有限的,通過認識外圍的一些朋友,就能利用他們在其他地區的市場信息、人文環境熟悉的優勢,實現優勢互補。」他說。

事實上,雖然一年只見幾次面,但只要在協會裡混個臉熟,會員之間普遍願意互相幫助。因為入會有嚴格的資質審核,這確保了他們在身家、實力上有能力互利互補。

此外,這些會員的父輩偶爾也會參與這樣的活動,給他們以指導和幫助,使這個由青年組成的人脈圈子更加牢固。

據瞭解,接力中國青年精英協會成立於2008年,是一個非盈利組織,主要成員是「第二代企業家」,既包括傳承家業、將企業發揚光大的民企接班人,也包括白手起家、投身新經濟和資本市場的青年創業者。

要加入這樣的組織並不容易,據悉,入會必須有一名及以上的中國會員推薦。

目前參與該協會的企業家二代,60%~70%有海外留學背景,很多人甚至從小就在歐美國家長大,因此受到的西方文化影響非常大。

「事實上,除了擴展人脈之外,這裡也是一個同齡人交流的平台。在企業裡,員工永遠不知道老闆有什麼真正的痛苦,有時候也不方便跟別人講。但我們這些同齡人稍微一聊,心裡都明白,各種的艱辛困難在哪些地方。」凌超說。

他表示,目前企業家二代們普遍面臨的壓力是,是否真正願意繼承家族企業,以及是否有能力繼承。

 「掌門」難當

「中國的民營企業老闆多數都希望自己的子女能繼承、掌控企業,但是有些人確實不願意繼承,希望去做一些自己認為有意義的事情;就算是真的想繼承企業的人,也會面對很多阻力。」凌超說。

一位不願具名的企業家二代告訴記者,例如某企業家二代在其父退休後,升任某上市公司董事長,但公司的元老卻並不認可他的地位。

「這些人對他父親的話願意聽,可是如果他去講,他們會覺得聽一個小孩的話很難,他還不夠資歷去傳遞一些東西。而且,由於在行業裡面沉澱的時間還不夠多,他對於一些環節的關鍵點是什麼,也不是特別明白。」他說。

國內的民營企業雖然多是大老闆「一言堂」,但是企業成長起來卻離不開其核心團隊,如部門經理、財務總監等創業元老,這些人往往掌握著對企業至關重要的外圍資源,因此企業家二代如果不能處理好這些關係,企業的未來發展無疑存在隱患。

前述人士告訴 《每日經濟新聞》記者,由於父輩的期待非常高,因此企業家二代往往承擔著巨大的精神壓力。

「做同樣一件事情,我們要承擔更多。如果一件事失敗了,父母會想,已經給你這麼好的平台和資源了,你為什麼還是做不起來?與同齡人相比,別人承擔的是物質壓力,而我們承擔的是精神上的,為了將來給長輩接班,很多人要去企業裡鍛鍊,公司的廠區在全國分佈很廣,他們在全國各地奔波,不僅身體上勞累,而且還要與自己的家庭分離。如果是普通的打工者,可能只需做好份內的工作,但我們卻無法推掉身上的責任。」他說。

  傳承謀變

根據此前的一項調查,目前中國家族企業超過300萬家,其中經營10年以上的企業僅有10%,這些民營企業的典型特點是 「壽命短、長不大」,其中,接班人問題就是關乎企業壽命的一大因素。

在當天論壇上,一些家族企業的未來掌門人探討了關於企業傳承的問題。

立白集團董事長助理陳展生表示,「企業家二代對於父輩的傳承分為物質和精神兩個方面,企業家精神的傳承需要接受者在心智上做好準備,否則過大的物質傳承對接受者只會是無形的壓力。如果第二代不具備接受能力,或在心理上沒有準備好,那麼讓別人來幫助企業發展、擴張會是更好的選擇。

其後發言的柳青是高盛集團(亞洲)執行董事,其作為聯想集團創始人柳傳志女兒的身份也是眾所周知。她表示,目前國內的很多民營企業老闆都是第一代創業家,而在歐美已有很多百年家族企業為了更好地進行家族傳承,已經形成了系統機制來進行選擇投票。「在中國的很多行業,早期創業時有利潤可圖,但這種模式未來不一定能繼續傳承下去,因此早期的企業文化未必要帶到第二代、第三代去,需要管理者謀變。」

作為一名創業者,信弘天禾董事總經理張鵬表示,很多企業家二代在工作中接觸的環境,已經與其父輩完全不同,由於特殊身份的原因,很可能會受到別人的照顧,因此無法得到全面的工作經驗,「與第一代創業者所處的時代不同,現在的世界已經變了,因此管理者一定要找到創新的商業模式,如果一味的沿著老路走,很可能會事倍功半」。

凌超表示,未來中國經濟的發展會放慢腳步,而人口紅利也正走向拐點,因此企業需要向更加專業化的方向發展,不僅要將主業做精,而且還需要專業化的人才管理團隊。一些嘗試多元化發展的企業,應當確定自己未來生存發展所依賴的主業,同時委託專業機構進行其他領域的投資。

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做一個強大的管理者:讓台下的人不要鼓掌

http://www.iheima.com/archives/37930.html

幾年前,我在一家萬人規模的民營企業擔任內部商學院的負責人,其中一項重要任務就是策劃和組織每週一次的前100名中高級管理人員學習例會。有一天,我們邀請了一位當時非常著名的領導力培訓專家到企業演講,兩個半小時的授課行云流水、非常精彩,連董事長都聽得入神。培訓接近尾聲,這位專家發表了一番很有說服力的結束語,然後,瀟灑地鞠躬致謝。

接著,就出事兒了。因為,在他無數次的培訓經驗裡,這個必定有「彩兒」的地方,此刻台下卻鴉雀無聲。專家尚未從鞠躬的動作中完全恢復過來,就僵在台上了。每一釐米的身體語言都在無聲詢問:「怎麼了?怎麼了!」

說實話,當時我的腦子裡也是「轟」的一聲,因為我發覺我犯了一個嚴重的錯誤,事先忘記向這位專家說明企業的一個特殊規定:不—許—鼓—掌。

沒等我站起來主持後續的討論,董事長一個箭步躥上了台,發表了這樣一番講話:

歐老師,非常抱歉,剛剛的經歷可能給您留下了非常不好的印象。不過,請您原諒,我們公司有一個嚴格的規定,那就是「不許給台上的人鼓掌」。因為,在創業之前,我自己給別人當下屬十幾年,我深知台下的所謂「掌聲如雷」、「交口稱讚」是怎麼回事,這不過是一種精神賄賂罷了,大領導就認真鼓掌,小領導就意思意思。久而久之,大家也不認為這有什麼不對。但是,這種精神賄賂給管理者的腐蝕,甚至比物質賄賂還要嚴重,因為它會給管理者造成嚴重的自我認識的錯覺,分不清自己何德何能何優何劣,盲目自負。而這種被精神賄賂所培養起來的自大症不僅僅會影響管理者自己,讓他自視過高、被捧得不能承受生活和職業上的起起落落,更要命的是會影響他做決策和領導的方式,被人利用和誤導,我們的企業早晚斷送在一群自大症患者手裡。歐老師,您是外人,又是專門做領導力研究的,我知道您會覺得我們的這個規定太不近人情,但是,我的想法是:「為了永遠能看清真相,保持彼此間的真實,我們矯枉必須過正,為此在所不惜!」不過,今天我們的主持人沒有事先向您說明這個情況,非常抱歉,而且您的課程確實精彩,因此,我提議,我們破例一次,讓大家共同為您鼓掌,向您表示感謝!

在我的管理專業學習中,這段話,秒殺一切。這就是在管理上實踐了喬布斯所說的「虛懷若谷,不忘初心」。多年後,我與歐老師偶然相遇,我問他對這家公司的印象是什麼,他從牙縫裡擠出來一個字:牛!

遺憾的是,隨著這位董事長的退休,近年來我發現這條規定慢慢被淡化了。雖然沒有任何人敢於站出來說取消這個制度,不過,現任的領導者們也不太會公開阻止人們的「精神賄賂」。同期,這家公司的江湖地位也慢慢地萎縮了。不能說這兩者之間是絕對相關的,但依然值得深思。

《鹿鼎記》裡面的神龍教主夫婦心狠手辣,唯一過不去的坎兒就是韋小寶說「每天早晚都要把敬祝教主和夫人仙福永享、壽與天齊的口號喊上幾遍,不喊就不舒服」。看時哈哈一笑,扭頭發現,神州處處神龍教,大多數組織裡都充斥著韋小寶這樣的投機高手和洪教主這樣的自大症患者。

以下都是我曾經親眼所見、親耳所聞的公司成員之間的語言交流:

•場景一:某知識型公司的例會。「我不知道應該怎麼描述和表達我對總裁的感激之情,如果沒有總裁,絕對不會有我的今天,總裁改變了我的命運。」

•場景二:某傳統製造企業的年會。「老闆今天的發言太振奮人心了,高瞻遠矚,佈局縝密,只要我們不折不扣照著去做,我們就會所向披靡!」

•場景三:某媒體單位的研討會。「總編,我覺得現在您的操作思路和對新媒體的理解已經超過了國內所有同行的想法,參加今天的會我覺得特別開闊思路,特別能學到東西!」

•場景四:某女性老闆請下屬吃飯。「老闆,您對我們太關心、太體貼了,我們無以為報,您能允許我叫您一聲媽媽嗎?」

……

說實話,如果不是恰恰在場,我會認為寫劇本的人太瞎扯了。但是,這樣的「神龍教」戲碼卻是每天都在我們的管理環境中不斷真實上演著。我總是很懷疑,難道「教主」們真的樂在其中?他們多年的道行真的分辨不出這劣質的虛偽嗎?久而久之,我也學會了「聽音辨人」,兩個凡是:凡是能張口管老闆叫爹叫媽叫哥叫姐的,必成叛徒;凡是說沒有某某某就沒有我今天的,必是小人。

如果你作為一名領導者,還有殘存的一絲理性和上進心,那麼,請出手拆毀任何可能滋生「神龍教」的窠臼吧:

自己首先不說違心話,不做過頭的奉迎;

當眾制止你的下屬對自己的誇讚和表白,明確告訴他,要和你一起工作,就永遠不要當面奉迎,以此警示其他人;

留心你的下屬是否有洪教主情結,務必在第一時間,在私密的環境中一對一地指出,自大症的早期治療是很簡單的,不過,如果不及時糾偏,進了三期則必敗無疑。

切記:面對精神賄賂,「受賄」才是人類本能的選擇,是貪、嗔、痴和理性之間三打一的暗戰,大多數管理者都無法和本性對抗。那麼,你呢?

 

一個 強大 管理者 管理 讓臺 臺下 下的 的人 不要 鼓掌
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管理者最大的忌諱:眼裡沒人 心理沒數

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眼裡沒人、心中沒數,此八個字堪稱對一名管理者最刻薄之評價。但令人沮喪的是,其不僅適用範圍甚廣,而且使用頻率非常之高。

《般若波羅蜜多心經》中開示:「遠離顛倒夢想,究竟涅槃。」「顛倒」,梵文viparyasa,含義是:是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒,等等,認錯了方向位置,混亂了價值判斷,打翻了常規軌道。

而管理者常見又很隱蔽的一個「顛倒夢想」就是:人事顛倒——幻想可以用「以事代人」的方式來實現自己的管理目標,認為只需要把事情做好、把事情做對就萬事大吉,而不願或不會考慮其中「人」的因素,因此導致管理者無窮無盡的技術傾向、工具傾向、表格傾向,好端端的一個團隊就被塑造成了「表哥」、「表姐」。

前幾天跟一位非常年輕的80後總經理打電話,對方吞吞吐吐地說:「我其實有點事兒想聽聽您的意見,但是不好意思。」追問之下,才驚詫得知:就在通話前一天,這位總經理班子裡的幾位副手,與他產生了直接而激烈的語言衝突。起因看似很小兒科:總經理臨時召集一個碰頭會,發現一位副總沒在公司,於是當著眾人打電話詢問對方在哪裡,為什麼不能來開會。沒想到對方情緒失控,暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經理震驚之餘,發現其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻後,大家開始情緒激動、滔滔不絕地傾瀉對他管理方式的各種不滿和怨氣,常務副總甚至代表其他人總結陳詞一番。

萬箭穿心,這位總經理最後幾乎是逃離了會議室,逃離了公司。截至與我通話時,他都沒有再回到公司。他很困惑:為什麼?他們這是怎麼了?不就是一個電話嗎?!

問了幾個問題,得到如下基本事實:

第一,長期以來,他本人如果不在公司辦公,是不需要告訴其他人的。不僅不需要,他甚至還有意為之,認為一把手的行程自有神秘之處,而且,他在外時,經常不接聽或者回覆公司其他人的電話、短信。

第二,過去一年來,他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對一的深度交談。

第三,他的班子成員中,除了一位新招聘的同齡人之外,其他人的年齡都比他年長十歲以上。

第四,他是在前一年由公司董事長火線提拔的。

第五,他這次召集的會議是一個臨時的事務性碰頭會。

第六,他在這個惹事兒的電話中沒有詢問對方「在做什麼」或者「是否方便」,而是直接問「你在哪兒呢」?

第七,當我反問他,你認為這個衝突中誰是最關鍵的人時,他說:不在場那個。

嗚呼!「眼裡沒人」和「目中無人」不一樣。目中無人是說此人狂妄,而眼裡沒人的原因未必是因為狂妄,而是——缺心眼兒。真的,很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛,用技術化的風格來說,就是功能配置不全。

就上述這位80後總經理來說,我聽完他的委屈,心裡最強烈的想法是:這公司董事長挺「二」的。把一個看似有前途的年輕人扔到角鬥場,卻不教給他角鬥的技術,這無異於讓他去送死。

問題是,公司和角鬥場還有不同:這種「二了吧唧」的人事安排,不僅會毀掉年輕人本身,還會讓其他「老資格」陷入無休止的因不服氣而引發的出離憤怒之氛圍中,最終毀了整個團隊。

在相同的信息量面前,人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能,是因為他俯視眾生掌握一切信息。因此,一旦切斷與「人」這個最強大信息發射塔之間的交互聯繫,管理者必然自動屏蔽了大量信息,而如果沒有信息輸入,又與白痴何異?

以上種種,這家公司的董事長和總經理都屬於典型的「眼裡沒人」型管理者。眼裡沒人,當然心中沒數。

我告訴這位總經理這場衝突的原因:一斤「資歷尚淺不能服眾」的主料,加上長時間「眼裡沒人缺乏關注」的醃製,並以「嚴於待人寬以律己」的工作風格作為輔料,用「態度生硬不夠尊重」調味,最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。

作為一名管理者,最可怕的狀態就是:你對於下屬的狀態一無所知。就好比領軍出征上陣殺敵,將軍不知道哪員大將思鄉心切,不知道哪位下屬有可能馬失前蹄,不知道哪條防線最為薄弱,甚至不知道背後有沒有冷箭。當然,你也不會知道哪個陣形最有殺傷力,因為,一旦你「眼裡沒人」,那麼,你身邊的所有人都會自動調成同一個頻道,這個有趣的欄目叫做:「偏不告訴你!」

因此,我當時建議這位總經理盡快返回公司正常辦公,每消失一分鐘,他人的不屑就會增加一分。說到底,死法有很多種,「嚇破了膽」是最難看的一種。同時,我請他務必認識到,假裝沒發生過也是不行的,因為所有人都已經搬著小板凳前排就座,等著看他的善後辦法,說不定他在外流浪的這一天裡,上至董事長、下至小部長都已經知道了這出年度大戲。

辦法很簡單,那就是從「眼裡沒人」強行調整到「以人為本」。所謂以人為本,首先是以人性為本、以人心為本,每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本,就是要明白人性中的種種弱點,諸如貪、嗔、痴;以人心為本,就是要明白「人心向善」和「人心都是肉長的」這一基本原理,將心比心,以心交心。以此為基礎,從常務副總開始,與每個人單獨深度會談兩個小時,不必談前一天的戲碼,就請對方談談對公司現狀的認識,並給自己提點意見和建議,真誠地發問,充分地傾聽。並且,從即日起,每個月,都要開展這樣的深度會談。

到底是聰明人,兩天之後,我接到他的短信,只有四個字:「豁然開朗。」

本文摘自《公司的壞話》一書

管理者 管理 最大 忌諱 眼裡 沒人 心理 沒數
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只有擁有下屬的人才是管理者?

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導讀:馬云說,他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的,因為成功的理由千千萬,失敗的理由就那麼幾種。創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡,有人認為只有高級管理者才是管理者,也有人認為擁有下屬才是管理者,其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區,創業者們每日三省吾身,持續改進吧。

 

誤區一:只有高級管理者才是管理者

高級管理者是管理者,這是很清楚的。而這個觀點的錯誤就在於「只有」這個詞,它錯誤地把人們的眼光侷限在大型公司的代理人——高級管理者——身上,他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的範圍很廣,而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺:總體而言,這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。

毫無疑問,高級管理者的管理當然是管理,但它只是管理的一部分,而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導性的思想,把眼光侷限在高級管理者身上,我建議不如採取這樣一種態度:不管他的職位是什麼,不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的,凡是從事管理工作的人都是管理者,誰執行了實際的管理任務誰就是管理者。首先,這種看法拓寬了我們的視野,使管理者的範圍不僅僅限於高級管理者;其次,這種看法將本書後面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮範圍。

誤區二:只有擁有下屬才是管理者

這種觀點錯誤地將管理等同於人員管理。這和上面講的是一個道理,毫無疑問,管理下屬的人是管理者,但如果考慮到組織運行中的關鍵因素,管理者的範圍不能只侷限於此類人,也不能把管理侷限於此種管理。

這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外,他們的重要性在於他們對組織有很大的貢獻,而不在於他們是否有下屬。對於那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言,他們有沒有下屬是次要的。在大多數情況下他們沒有下屬,他們的重要性並不在於有無下屬以及對下屬的管理,而在於他們的個人專業技能和專業知識。

銀行裡的高級外匯經紀人,其重要性並不在於他手下有多少員工,對於跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師,道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對於這類人來說,管理至關重要,不是因為他們要管理別人,而是因為他們必須管理自己。

沒有了這類人,組織就不可能正常運轉,他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色,決定著這些組織的成敗,因此,他們應當被包括在管理者的範圍之內。這些人非常瞭解自己對公司的成功所做出的貢獻,這使他們並不總是感到心情愉快。因為他們往往不願意承認自己也是管理者這一事實,要說服他們是一項非常困難的任務。但是,他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數情況下,如果把他們排除在管理者群體之外,將會產生嚴重的後果,這種後果甚至可能是災難性的。

誤區三:只有下屬才需要管理

這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。

管理包括對下屬的管理,但主要並不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點,儘管在這方面世界已經發生了劇烈的變化,但是,現在這種觀點仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的,但對於一個管理者來說,對下屬的管理並非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中佔據統治地位而感到驚奇的原因。我們想像中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題:要做一個優秀的主管,他需要做什麼。

我經常會向管理者問這樣的問題:對於一個管理者來說,最重要或最困難的問題是什麼。這麼多年來,只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念,這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答:我的上司!或:我上司的上司!或:我的同事!

出現這些答案的原因很明顯——但是,這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注,這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面,管理這項工作問題相對較小,因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。我並不建議管理者使用命令,命令是萬不得已時的最後手段,確實不應該經常使用。但是,管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調,因為員工們並不愚笨,他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步,遠在達到這種程度之前,他們就已經把事情安排好了。

但是,命令這種工具無法用於同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及,但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域,這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時,以及對組織科層中的橫向關係和上方的關係進行管理時,才需要使用這些管理工具。

誤區四:管理是一個商業問題

這個錯誤觀點會對非商業組織產生不利影響,原因有兩點:第一,這個觀點導致了一種錯誤假設——適用於企業的管理也適用於任何一家其他組織。第二,這個觀點導致了與以上假設相反的錯誤假設——商業領域中的組織和其他領域中的組織機構是完全不同的。按照這種邏輯,其結果就是:一些原本可以融入其他領域並充分發揮其優勢的管理特徵會被忽略掉。

管理通常並不是「商業」組織的專利,它也不是來源於商業,在公司出現之前就存在的、年代久遠得多的其他組織早就存在管理。然而,系統性地運用管理並取得成功,則是在商業領域中體現得特別明顯。在商業領域中,我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。

儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取一些東西,但是,我們不應當認為商業領域中的所有行為都是正確的,並且適用於其他各式各樣的組織機構。醫院、公共管理部門或研究所和商業組織有著本質的區別,它們必須創造自己的管理方法。

另一方面,商業部門也可以從非營利組織中學到東西,例如,在管理良好的非營利組織中最容易發現優秀的人力資源管理——但是由於錯誤觀念的盛行,人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。

誤區五:管理是一個心理學問題

心理學對於管理的重要性無須過多強調。可是另一方面,有些人對管理進行所謂的「心理化」,這就非常有害了。首先,這意味著將管理降低到直接的人際關係層次,即把管理限制在人員管理的範圍內。我們說過,人員管理是管理的一部分,但是管理包含的內容遠不止於此,還有組織架構管理、組織發展管理、組織的整體控制等,如果脫離了這個大背景,我們也將難以理解人員管理。

其次,「心理化」的覆蓋範圍僅限於心理方面的困難、問題或矛盾,產生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學和心理學的知識。如果不瞭解這些,就容易認為這些問題產生的原因是心理上的,因此也應該從心理學中尋找解決方法。我認為,在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源於缺乏本書所討論的專業管理技能,而且還根源於組織沒有執行基本的管理任務或執行得不好。在這種情況下,即使心理學得以正確應用,也是無濟於事。

再次,應用於管理實踐中的心理學有很大一部分都來源於心理療法,而心理療法本身就遭到了心理學專家的懷疑。大概有600種不同的心理療法程序,這些心理療法程序在理論上的可靠性和在實踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。

然而,對於管理來說,比內部心理問題更嚴重的是把病理案例引入組織並佔據了主導地位,我在別處用下面這個術語來界定它:病理案例的主導性[2]。心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣,而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。從心理療法專家的角度看,這是完全合理的,可是對於管理而言,這多多少少是沒有用的。

雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近於病態——但大部分員工都是正常的、健康的人。或者更準確地說,因為沒有人能準確地定義「正常」這個概念,所以在一定程度上也許我們都是不正常的。

我們經常可以在管理培訓中觀察到:人們極為關注人際關係和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭,這種做法要麼會使人思想遲鈍,對那些真正重要的心理問題變得不敏感,要麼會讓人變得神經兮兮。如果可能的話,我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學。

最後,如果我們應該認真對待的心理學被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學和預測術等組成的怪異混合體取代了,並且不斷加入受到意識形態影響的生態學觀點和1968年左派運動以來的思想殘餘,那就更糟糕了。然而,有很多人陷入了這種思想泥潭,其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。還有相當多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服於它。這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進入管理的主要方式之一。不但在管理文獻上,而且在公司的培訓項目中,我們都可以看到種種錯誤思想的身影。

我並不是在談論百分之百的離經叛道(如果是這樣反倒好了)。我的意思是:半真半假的理論、迷信思想,未經證實的觀點和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體,雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道,但是卻偷偷地潛入組織內部,它源於人們對培訓師和研討會組織者能力的輕信以及自己的粗心和無知。部分原因是缺少明確的標準,它導致所有東西看起來似乎都是正確的,因而似乎也都是可行的。

正是因為這一點,良好的、正確的管理才顯得如此重要。一旦淺薄的學識、形而上學和迷信思想生根發芽了,它就很難糾正了。

誤區六:管理依賴於文化

這個錯誤是由20世紀80年代初期企業文化的不斷升溫而造起的。關於全球化的討論給予這個觀點以進一步的發展動力。文化依賴的觀點是非常明顯的,也不難理解,然而它卻是不正確的。它混淆了管理中的內容和方式問題。在所有文化中,高效能管理者的工作內容都是一樣的,或者是很相似的,而他們的管理方式在很大程度上依賴於相關的文化,但絕非僅限於此。

例如,不管是意大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織,凡是管理良好的組織,都會清楚地制定目標並建立一套有效的控制體系。另一方面,在各種文化的外部表現形式中,組織目標如何確定、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度,則有很大的差異。

儘管在上面這個例子中,我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化,抑或是按照其他標準所確定的某種文化,但道理是一樣的。無論是高科技企業還是非高科技企業,知識密集型企業還是勞動密集型企業,時裝行業還是科技行業,生活消費品企業還是生產資料企業,良好管理所包括的內容都是一樣的。而具體的管理方式——即使在同一個國家內部——則可以有很大不同,而且確實有很大差異。比如,從外表上看,一家意大利機械工具公司的管理和一家意大利時裝企業的管理就有很大的不同。

這種情況不禁讓人們推測:管理依賴於不同的文化。事實上,這只會把問題弄得更為混亂。把管理的形式和內容混淆起來是非常不科學的。

因此,我們沒有理由過分關注跨文化管理,卻忽視這樣一個顯而易見的事實——每一個國家都有自己特定的傳統和習俗[1],我們首先要把這些傳統和習俗當作禮節來進行學習,其次要尊重它們。但是,這和管理沒有關係,卻和最起碼的規矩、禮貌和教養有關係,這些是從小就要培養的東西。我承認,這些禮貌問題現在已經不再是不成問題的問題了,也許在很大程度上是因為現代社會需要大批量的管理者。但是,如果把一些因為在青少年時期接受糟糕的教育,從而在後來的管理崗位甚至是高級職位上表現不佳的人的行為,看作另外一種管理類型的話,那就是大錯特錯了。

對於所謂「國際化」管理,道理也是一樣的。這種類型的管理從來沒有出現過,而其對立面,即「國內」管理也從未出現過。真實存在的只是在國內、國際或跨國範圍內運作的組織。順便提一句,這些組織不僅限於企業。如果那些本來只在國內運營的組織希望或被迫在國際範圍內運作,很可能會出現嚴重的甚至是無法解決的問題。但是,這種情況和管理的關係並不大,卻和對其他國家缺乏瞭解有關,比如不懂外語、無力控制外匯風險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風俗習慣。

管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理,而不能分為國內的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。就像在體育運動中一樣,在管理中國家和文化的影響並不大。在全球任何地方,高爾夫的打法都是一樣的,網球和國際象棋也是如此。有些體育運動在某些國家並不是很流行,這確實可以歸因於文化,所以,滑雪運動不是美國的傳統運動,而是奧地利和瑞士的傳統運動。可是,在滑雪的時候,特別是要高水平地滑雪的時候,美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。同樣,無論在全球什麼地方,有效管理的原則都是一樣的,例如,同一種語言的規則在哪裡都是一樣的。雖然在許多國家,人們英語說得不夠標準並且帶有口音,可是在全球範圍內,我們評價英語水平高低的標準都是一樣的。

只有 擁有 下屬 人才 管理者 管理
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好管理者是用出來的,不是選出來的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1001/146258.html

好的管理者不是選出來的,而是用出來的;如果用不出來,原因一般都出在老板這一邊:老板不信任,老板不授權,老板粗心大意,老板給自己留後路等等。所以我們認為企業家領導力發展的最核心邏輯是四個字:反求諸己。

反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子,老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆,老板在別的老板、領教和專家的幫助下,自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀,老板在別的老板、領教和專家的幫忙下,校正自己的方向,回歸初心,有所為有所不為,避免戰略漂移和機會主義。

真正要做到反求諸己,老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness),知道自己的長處和短處;其次,老板要自我悅納(self-compassion),要接受自己的短處,不要在這個問題上自己與自己較勁;最後,才是自我管理(self-discipline),自己不懂就不要裝懂,不要強不知以為知,而是放手交給別人去做,以人之長,補己之短。

這三步看起來簡單,每一步要做到,都不知要掉多少層皮!(華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興)
 

正文:

缺少真正頂用的管理者,幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問老板們:他們對自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會說:“別看工資表上的人挺多,但真正頂用的沒幾個。”

員工是沖著企業來的,但是能留下來發展成為好的員工,則是因為有好的管理者。頂用的管理者一定會培養出一群能幹的員工;相反,不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

選人為何多失敗?

於是,擺在天下老板面前的共同難題是,怎麽尋找頂用的管理者?通常情況下,無非是兩個:一是從外部招聘,二是內部培養,然後擇優選用。

可是問題就出在這個“擇優選用”上,不論用多少相面先生和多麽科學的評估方法,選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示,空降CEO的失敗率是70%,內部提拔的CEO失敗率雖然低一些,但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說:“我一生中最難的決策(註:不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年,在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。

有人一定會問:這三個候選人都是GE內部的,按說韋爾奇對他們可都了如指掌,為什麽選擇依然如此之難?

這就是企業管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術,不是科學!

好的管理者為什麽這樣難找

管理企業是門實踐的藝術。就像彈鋼琴,讀再多琴譜,上再多鋼琴課,看再多的演奏,不親自動手彈永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人,當被委以管理職位時很快被淘汰下來。

因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職,成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度,很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO,也不見得玩得轉。

人盡管有共性,但恰恰是人的個性才形成了不同的人。企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經常會發現,一個被所有人都看好,年齡、經歷、學歷、專業人品都優勝的候選人,可是一上崗楞是不頂用;一個很不起眼,甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業績。

更讓老板們擔心的是:不僅不同管理者之間不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的,曾兢兢業業、能征善戰的管理者,今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳,整個成了另一個人。原來管理者也是人,是人就會變,愛情談不順都會影響管理者的表現。

於是,老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢,生怕走了一個狼,來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟,任何組織都經不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間,我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過,不僅使公司的業務和團隊大傷元氣,也讓我自己處於走投無路、夜不能寐的崩潰狀態。

頂用的管理者是“用”出來的

後來,隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多,我逐漸明白了“伯樂選馬”純粹是個現代人演繹的神,天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開,而且後者更重要。因此與其說選對了人,還不如說是日後用對了人。

人是最能適應環境的動物,在一個好的老板手下,一般的管理者也會越幹越能幹;在一個差的老板手下,優秀的管理者也會越來越平庸。如同燒磚,本來是好坯子,可是火候不當,就會燒成次品。

後來我到北大教書,在同很多當老板的學生交流時發現:大多數老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄以很大希望的管理層,當表現大跌眼鏡時,老板往往認為選錯了人,而不是用錯了。所以經常會聽到類似的經驗型總結:“以後不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以後一定要選大學本科的畢業生。”接著,老板們又投入更多的精力和擔著更大的心,開始了一次又一次的選人。

為什麽大多數老板們沒有意識到自己的錯誤,難道他們在集體推卸責任?其實他們並不是有意推卸,而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到:“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利,可我不放心,還要派小舅子去看著他。將心比心,就是我自己被人像防賊一樣防著,怎麽可能放心大膽地幹呀?”

為什麽說用人比選人更重要?因為企業是追求效率的,在有限的成本、時間和空間內,任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好,但太貴;這個人便宜,但經驗少。或者還有沒有更合適的?10個候選人少了,能不能再找10個,20個?30個中也沒有最合適的,算了,只能矮子里拔大個兒。因此從理論上說:一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。

於是,老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層,用盡量短的時間、盡量少的成本,盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。

老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環境、價值觀、修養,甚至老板的朋友圈子都會在這個問題上充分地表現出來。好公司的管理者在超水平發揮著,一般公司的管理者發揮著平均水平,壞公司的管理者則整天在算計如何少幹多掙。

一個事必躬親的老板不可能培養出善於做決策的管理者。為什麽?就像獨生子女一樣,從小到大在家長過度的呵護下成長,所有決定都是別人代做的,長大了甚至連離婚都要家長給出面!

那有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾,沒有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀,但這樣很難,所以優秀的老板總是少數。

不要培養預備幹部

首先,把你公司的後備幹部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認,但其實心中存在的親信們徹底取消,並且從心里相信:你看人的眼睛是不準的,頂用的管理者必須是打拼出來的!就像美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭,不到最後一張選票,誰都不知道能不能成為候選人。

對管理者最好的培訓莫過於實戰!在一城一地的競選爭奪戰中,希拉里和奧巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍、更包容、更全面,從而更能勝任總統的職位。相反,皇帝的後代則一代不如一代。

因此,任何企業事先指定接班人的做法,至少有兩個直接缺點:

一是,指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了,就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們:必勝心理過強的運動員失誤率較高。患得患失的接班人一定會比平常心的管理者更多犯——要不過於冒險,要不過於保守的錯誤。

二是,一旦事先確定預備隊,對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊:“我們再怎麽努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的,如果向上的正路堵死了,就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭⋯⋯而企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。

因此,讓大多數人感到公平的正確做法是:每個人都有機會登上企業最高管理者的位置,一切以經營管理結果說話,不到最後一分鐘誰都不應該知道,他就是理所當然的接班人。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因為一個公司把註意力放在相馬上,馬群的註意力就分散了。

選定的管理者是最好的

管理者一旦選定,你就必須從心里相信他是最好的管理者。什麽叫最好的管理者?

第一,他不會占你一分錢的便宜。因此,讓他承擔做事的責任,就必須給他相等的財權,不論多大銀碼,除了合理的流程和制度的監督外,絕不應該用人監督人。否則,就是在懷疑他的誠信。

第二,他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信:他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過於給他權利。“天降大任”必須授大權;沒有大權,大任是空的;沒有大任,人怎麽可能有擔當?可惜,授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣,是大多數老板最難做的事。

真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費,這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的,就像每個人都被家長警告過火會燒手,但誰沒有被火燒過?只有被火燒過了,我們才知道火;只有犯過錯誤的管理者,才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月,而是經歷,管理者同理。

其實,信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己,很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這麽奇怪,你不相信他們,他們就真不讓你相信;你認為他們不能幹,他們就真不能幹。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防範往往會導致管理者真的背叛。

斷後路!不成功則成仁

一旦任命了管理者,就要斷後路,讓他知道這不是鍛煉,幹不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沈舟的人,心態是不同的,正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的後路,老板更要自斷後路,不要為一個職位準備一個超級候補,這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時,必然會為企業內鬥埋下伏筆。摩擦是必然,於是,在位管理者的發揮不可能不受到影響。再於是,是人選錯了,還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。

其實很多人不知道,韋爾奇在最後決定伊梅爾特做接班人的同時,又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了!他說:這兩個人到世界任何500強大公司,都是優秀的CEO人選,但我不能把他們留在通用電器,我會親自把他們介紹到別的公司工作。”人們問他為什麽?他說:“為伊梅爾特掃清障礙。”

(本文選自《天生企業家》機械工業出版社·華章經管,2008年12月)

管理者 管理 是用 出來 不是 選出 來的
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好管理者是用出來的,不是選出來的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1001/146258.html

好的管理者不是選出來的,而是用出來的;如果用不出來,原因一般都出在老板這一邊:老板不信任,老板不授權,老板粗心大意,老板給自己留後路等等。所以我們認為企業家領導力發展的最核心邏輯是四個字:反求諸己。

反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子,老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆,老板在別的老板、領教和專家的幫助下,自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀,老板在別的老板、領教和專家的幫忙下,校正自己的方向,回歸初心,有所為有所不為,避免戰略漂移和機會主義。

真正要做到反求諸己,老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness),知道自己的長處和短處;其次,老板要自我悅納(self-compassion),要接受自己的短處,不要在這個問題上自己與自己較勁;最後,才是自我管理(self-discipline),自己不懂就不要裝懂,不要強不知以為知,而是放手交給別人去做,以人之長,補己之短。

這三步看起來簡單,每一步要做到,都不知要掉多少層皮!(華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興)
 

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「糟糕管理者」 推特之父回鍋

2015-10-12  TCW

被一手創辦的公司趕下台,又被找回來當執行長,這不是已故蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs),而是推特(Twitter)日前任命的正式執行長多西(Jack Dorsey)。多西二○○六年創辦推特,兩年後被趕下台,後來又被推特找來救亡圖存,正應驗「商場無永遠敵友」之諺。

今年三十九歲的多西,幼時隨父母在美國各城市遷徙,每搬到一個新城市,多西就去買該城地圖,探路直到夜晚方歸。母親認為這是他自我防衛機制:多西自幼口吃,曾以藥物治療但不見效。後來他自願參加演講比賽,強迫自己做口舌之爭,終於能正常說話。

多西幼時把許多想法寫在筆記本裡。有次他整理房間見到筆記本內容,於是興起創立推特的念頭。一開始多西把它定位為新聞,不過這個「寫訊息和朋友分享」的概念,被譏為中看不中用。後來Google和微軟慧眼識英雄,讓推特賺到第一桶金——二千五百萬美元。

雖然推特成功,但在同事眼中,多西卻是糟糕的管理者,他被描繪成大權獨攬又聽不進逆耳忠言,推特一百四十個字的限制,據說就是出於他之手。同時多西常在外參加派對也惹惱同事,最後被趕下台。

多西後來創立線上支付平台「方塊」(Square),大受市場歡迎,星巴克(Starbucks) 在三年前就投資二千五百萬美元,主席舒茲(Howard Schultz)也成為其董事會成員。此外多西也模仿賈伯斯,言談中不是引用甘地就是披頭四名言,推特董事會今年六月請他回鍋任臨時執行長,日前正式上 任。

身為工作狂的多西,在推特工作八小時,然後走到隔壁街的「方塊」辦公室再工作八小時。但推特狀況大不如前,最近半年股價近乎腰斬(五十一美元至二十六美元)。多西能否像他模仿的賈伯斯一樣,讓自己一手創立、又把自己趕下台的公司再現第二春?這將是人們關注的焦點。


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失敗管理者的七大惡習

1 : GS(14)@2012-01-07 12:54:56

http://www.forbeschina.com/business/review/201201/0014485.shtml
8年前,悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》(Why Smart Executives Fail)一書。芬克斯坦是達特茅斯學院塔克商學院的斯蒂芬·羅斯管理學教授(the Steven Roth Professor)。

芬克斯坦以50多家曾經非常鼎盛的企業為對象,如安然公司、美國泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、樂柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn),研究它們如何徹底失敗。在《成功之母》一書中,他分享了自己的部分研究。原來,這些企業的高層管理者都有七種習慣。芬克斯坦稱之為極其失敗的管理者的七大惡習。

現在的一些失敗企業,如動態研究(Research In Motion),也存在這些特徵。不過,目前無可匹敵的企業,如蘋果、Google和亞馬遜,應該將它們視作預警信號(警示故事)。下文便列出了這些習慣,如芬克斯坦在2004年一篇文章中所述:

習慣1:他們認為自己及其公司掌控著環境

這種習慣或許最能在暗中造成損害,因為它看上去十分可取。難道一家企業不應努力去主導其商業環境,塑造市場未來,並設定市場內部的節奏嗎?確實應該,但是這存在一個問題。與成功的領導者不同,失敗的領導者從不質疑自己的霸主地位,無法意識到自己其實處於不斷變化的環境的支配下。他們大大高估了自己控制事件的程度,同時又大大低估了機會和環境在其成功中所起的作用。

秉持這種信念的首席執行官,會產生自己一統天下的錯覺:就像某些電影導演一樣,他們把自己視作企業的導演。在他們看來,公司裡所有其他人的存在就是為了執行他們的企業個人願景。三星公司的首席執行官李健熙(Kun-Hee Lee)在電子產品方面非常成功,以至於他覺得自己也能在汽車產業再現這種輝煌。他在已經飽和的汽車市場投資了50億美元。為什麼?沒有這種商業前例。李健熙只是熱愛汽車,並且夢想進入汽車領域。

習慣1的警示信號:缺乏尊重

習慣2:他們與企業非常一致,以至於在其個人利益和公司利益之間,沒有明確界線。

與第一個習慣一樣,這個習慣也看似無害,甚至有益。我們希望企業領導者完全投入到自己的公司中,將自身的利益與公司的利益緊密結合,保持一致。但是,更加深入地思考一下,你就會發現,失敗的管理者並非與公司太少一致,而是太過相同。失敗的管理者並沒有把公司當作需要培育的企業,而是將其看作自己的延伸。這樣,一種「私人王國」的心態就開始萌生。

擁有這種想法的首席執行官,常常利用自己的公司來實現個人野心。其中,對於管理者來說,最大的滑坡謬誤就是,他們為個人原因動用公司資金的傾向。一些首席執行官供職多年或做出了傑出的貢獻,從而覺得,自己已經為公司做了這麼多,在自己身上花的這些錢,就算再無度,與自己的貢獻相比也微不足道。這種扭曲的邏輯似乎便是丹尼斯·克茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行為的成因之一,克茲洛夫斯基是美國泰科公司的前任首席執行官。他對公司的自豪感以及自身揮霍無度的自豪感,兩者之間似乎在互相加強。正因此,他能夠一邊利用公司資金做私人用途,一邊發表關於職業道德的真誠演說。現在,在一家規模龐大的企業擔任首席執行官,可能也就是離一國之王一步之遙,且這是一個危險的頭銜。

習慣2的警示信號:角色問題

習慣3:他們認為自己無所不知。

數十年來,我們都被教導著崇拜這種管理者:一個充滿活力的領導者,一分鐘之內做出一打決策,同時處理許多危機,並且只需幾秒就能看清把其他人難倒數天的情況。這種形象的問題在於,它是騙人的。總能乾脆並果斷地做出決策的領導者,往往太快地解決了問題而無暇考慮後果。更糟的是,由於這些領導者需要感覺自己無所不知,他們對於新知識和新建議的心態並不開放。

樂柏美公司的首席執行官沃爾夫岡·施密特(Wolfgang Schmitt)喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事,「大家開玩笑說,『沃爾夫什麼都知道』。有一次,我們正在談論公司在歐洲進行的一項特別複雜的收購,沃爾夫沒有傾聽不同觀點,就說,『嗯,這就是我們將要做的』。」那些認為自己無所不知的領導者會排斥所有其他觀點。如果你的企業或組織由這樣的人管理,那麼,你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司,施密特給出了錯誤的答案。1993年,該公司被《財富》雜誌評選為美國最受尊敬的公司,之後沒幾年,它就被紐威爾集團收購了。

習慣3的警示信號:沒有追隨者的領導者

習慣4:他們無情地剷除任何不完全支持自己的人。

一些首席執行官認為,他們的工作就是灌輸其願景的信念,並且要讓所有人都參與其中。那些不支持領導者事業的人,是在損害其願景。猶豫不決的管理者可以選擇:參與計劃或滾蛋。

這種習慣的問題在於,它既不必要,又具有破壞性。首席執行官們要成功達成自己的願景,並不一定需要所有人都一致贊同它。事實上,如果消除所有異見,那麼在問題萌生之時,破壞性的領導者便是自絕生路,失去了察覺和糾正這些問題的最佳機會。有時候,首席執行官只是壓制異見,不讓它們公開。一旦出現這種情況,整個組織就玩完了。在美泰公司(Mattel),如果吉爾·巴拉德(Jill Barad)認為某個高級副手對於她的經營方式懷有嚴重保留,她就會將他們剷除。施密特在樂柏美公司創造出一種非常危險的氣氛,常常出現一些不必要的解僱。新的管理人員意識到自己得不到首席執行官的支持時,許多人幾乎是剛上任就離職了。最終,這些首席執行官的所有員工都完全支持自己。但是,他們將走向災難,而這時,也再無人能向他們發出警示。

習慣4的警示信號:管理者離職

習慣5:他們是企業完美的代言人,痴迷企業形象。

我們都知道,有這樣一些首席執行官:高調,經常出現在公眾視野。問題在於,在媒體炒作和榮譽面前,這些領導者的管理變得膚淺和無效。他們往往滿足於表面上的完成,而不去真正完成事務。

在這些媒體寵兒的背後,是管理者生活的一個簡單事實:如果不去奮力投身於公關,企業的首席執行官就不會獲得媒體的高度關注。當首席執行官們沉迷於公司形象,他們就沒有多少時間來考慮經營細節。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時會幹涉非常微小的問題,卻讓公司的大部分日常運作處於無人監管的狀態。

這種習慣的最後一個負面影響在於,當首席執行官將公司形象作為自己的第一要務時,他們就會冒險,利用財務報告的手段來提升自己的形象。他們將財務會計視為公關工具,而非控制工具。安然公司的傑弗裡·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創造性的會計方式,顯然是為了提升公司形象,欺騙公眾:在他們眼中,公司所做的一切都是公關。
習慣5的警示信號:高調尋求注意力

習慣6:他們低估障礙

首席執行官這一職位的魅力之一,便是讓人有機會支持某種願景。然而,他們過度迷戀自己的願景時,就常常會忽視或低估達成願景的困難。而當他們發現,這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實比預想的更為麻煩時,這些首席執行官反而愈發按照原計劃一意孤行,陷入無盡的深淵。例如,Webvan公司的核心業務遭受巨額虧損時,首席執行官喬治·沙辛(George Shaheen)正忙於高速擴展這些業務。

在這種情況下,為什麼這些首席執行官不去重新評估自己的行動,或至少暫時按兵不動,直至他們更清楚這些政策是否有用?一些領導者極需表現出自己的重要決策中都是正確的,因為如果他們承認自己犯了錯誤,那麼首席執行官的職位就可能岌岌可危。一旦首席執行官承認自己做出了錯誤的選擇,就會有人說他們不夠格擔任這個職位。這種不切實際的期望,使得首席執行官極難在任何已經選擇的行動中剎車,而且毫不奇怪,會導致他們更努力地去實行原計劃。正因此,即使陸基手機明顯更好,銥星公司(Iridium)和摩托羅拉也一直在往「銥星計劃」中投資,花費數十億美元去發射衛星。

習慣6的警示信號:過度誇大

習慣7:他們固執地依賴過去可行的經驗

許多首席執行官踏上了失敗的不歸路,並且用自認為行之有效的方法加速了公司的衰落。他們想要最大限度地利用公司的核心優勢,卻仍然堅持固定的商業模式。他們堅持向市場提供已經消亡的產品,除了以往令公司成功的領域,他們看不到其他領域的創新。他們不去考慮各種能夠適應新形勢的選擇,而以自己的職業生涯為唯一的參考點,做曾令他們成功的事。例如,吉爾·巴拉德曾成功地促銷過芭比娃娃,後來,她在美泰公司試圖推銷教育軟件時,仍然採用這種技巧,儘管軟件和芭比娃娃的分銷及購買方式不同。

通常情況下,養成這種習慣的首席執行官,他們的職業成功應歸功於一些「決定性時刻」,某個關鍵的決策或政策選擇,讓他們獲得了最大的成功。這個「決定性時刻」通常是他們最為人所知的事蹟,他們後來的所有工作也是隨之而來。問題在於,擁有這種決定性時刻人,如果成為了大公司的首席執行官,他們就會讓自己的決定性時刻來決定企業,無論它多麼不現實。
習慣7的警示信號:經常參考過去行之有效的方案

總結:如果你擁有上述部分習慣,那麼是時候戒除它們了。如果你的老闆或一些高級管理人員表現出這些特徵,那麼是時候開始尋找一份新的工作了。

撰稿期間,傑克遜做多蘋果公司股票。
失敗 管理者 管理 七大 惡習
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