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郭台銘能管好百萬大軍嗎?

2011-6-20  TCW




今年鴻海代工大軍達一百萬人,這是台灣史上製造業領軍最多人的企業,就連中國歷史上成吉思汗派兵西征領軍,也僅有二十萬人。

鴻海去年合併營收近新台幣二兆九千億元,今年預估超過三兆元,如果鴻海是一個國家,以二○一○年貿易總額來看,這個金額可擠下日本,成為台灣第二大貿易夥伴。

一百萬大軍的統帥、鴻海董事長郭台銘在創造歷史,七小時的股東會上,從營業利益率、成都工廠爆炸事件、比亞迪官司、鴻海西遷等,一一回答外界疑慮。

郭台銘承認,「營業額一億、十億、百億、千億,都是管理的關卡。」

根據研究機構iSuppli統計,去年全球設計代工(ODM)和電子專業製造加工服務(EMS)營收達三千四百億美元(約合新台幣九兆八千億元),鴻海已 擁有二九%的市占,郭台銘認為,「如果市場留下兩家,其中一家也會是鴻海。」以每年營收成長一五%當目標,七年內就可能達到全球市占一半、比現在大一倍的 代工帝國。

郭台銘現在面臨千億美元營收的成長關卡,郭台銘面對的難題,也是台灣製造業前所未有的挑戰,代工皇帝的他策略為何?以下是在鴻海股東會後,他回答外界的質 疑,同時我們也請到台大EMBA執行長黃崇興、政大財務管理學系教授周行一,以及巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超,解析郭董腦袋在 思考什麼,這盤棋他將如何走?

疑慮1:鴻海去年提出營收成長,由三成降到一五%,但為何營業利益率也減半?

郭台銘回應:遷廠加重成本,這是資本財投入

上次股東會我就說過,我們在西遷需要九個月到十三個月時間,在搬移過程中要蓋廠,搬的過程中要兩邊支出,成果還沒顯現出來,自然費用會增加,兩邊薪水我們要付,要加重兩倍我們的非直接成本。

我們不是只搬幾千人,一搬是搬幾十萬人,等於一個基隆市,三十幾萬人他有消防隊,衛生局都有,我們呢?不可能有。

未來深圳和內陸會轉型,像是自動化或半自動化升級,搬遷也學到一些經驗,這些我都認為是資本財投入,非消費財支出,這就是為何毛利會下降,這是其中一個原因。

專家解讀:遷廠告一段落,營益率會反彈

股東會開始,有別於一般進入報告業績程序,郭台銘花了半小時,先解釋鴻海營業利益率降低,因為所有分析師,估算鴻海目標價,已經從營收轉往本業的營業利益率。

當過上市公司財務長的楊應超認為,郭台銘釋出明確訊息,「營業利益率已經到谷底了,過去他很少講這麼明確。」

在遷廠結束後,支出會降低,第二就是蘋果訂單鴻海抓得很緊,蘋果占鴻海營收估算已經來到四成,蘋果又要求速度和品質,這別人做不出來,這兩個利多就足夠斷定鴻海的營業利益率將反彈,楊應超立即提高鴻海目標價到一百四十二元。

疑慮2:鴻海去年展開西遷,但中國工資全面上漲已經成為趨勢,難道鴻海要過逐水草而居的生產模式,不斷搬遷?

郭台銘回應:做扎根式遷移,最後走上自動化

說我員工移到西部,薪水便宜多少?我不是在做這個,我們在扎根,我們是扎根式的遷移,不是浮萍式的遷移。

在大陸投資,從沿岸搬到中西部,第一個考量是員工回家,第二個考量是當地有很多很好人才可以重用,他們專科學校有很多很好的技術人才,我們現在不僅不缺工,還可以挑工。第三個,他們有很多天然資源。

這整個過程中是一個產業製造生態的轉變,我們初到深圳投資時,一開始提供宿舍,吃喝拉撒睡,現在搬過去,我們把員工吃喝拉撒全交給政府,減少處理員工的情緒問題,回到本業,讓員工留得更久。

所以我們管理幅度不會增加,反而會減少,最後讓員工走上操作自動化。

專家解讀:政府幫忙管理,有助員工質變

成本降低不是郭台銘首要考量,重要是政府對鴻海的配合度。最終郭台銘理想是達到自動化工廠,如成吉思汗的精兵策略,二十萬人就可以征服歐亞。

黃崇興認為,鴻海加緊西遷是很聰明的做法,就算它不遷走,沿海也一定會因為服務業起來吃掉製造業就業的人數;此外,西遷可以讓流動率降低,加上內陸城市為 了爭取鴻海一定會提供稅率、土地多種優惠。讓政府幫鴻海處理員工的生活起居,還可以挑工,讓量成長、產生員工的質變;這是一石三鳥之計。

疑慮3:智慧型手機和平板電腦興起,雲端技術已經讓硬體規格越來越不重要,價值在「雲」不是「端」的硬體,鴻海做「端」的毛利會越來越低?

郭台銘回應:硬體不會磨滅,不信品牌會長遠成功

你說端(硬體)的附加價值低,我不承認。能做好手機大量製造且便宜,是能力,就有它的附加價值,我認為宏達電也做端,怎麼沒附加價值?端絕對不會磨滅,永遠都要有製造,這個是我們公司在這個產業的定位,就算全世界剩下兩家,我們也是其中一家。

很多人都說,做品牌才有價值,我跟施振榮(宏?硈郈鴗H)想法不同,我不相信台灣品牌可以長遠成功,品牌不是保證賺錢的萬靈藥!你看夏普(Sharp)賺 多少?○‧六%(編按:二○一○年夏普淨利率○‧六%),我代工還賺得比他多,台灣沒有home market(國內市場)嘛!你專心把你的零組件做好,你的核心技術做好跟品牌廠合作。

就像是山東人要吃饅頭,山西人要吃醋,我不贊成做品牌,我沒有這個基因,我不見得對。

世界上分四種公司,第一是營業成長、毛利成長,這最好像是蘋果公司;二是營業不成長、毛利成長,我認為這是短暫現象;第三營業成長、毛利下降;第四是營業下降、毛利也下降;我們應該會是第二或第三。只要假以時日,把每個環節浪費降到最低,可以維持毛利。

專家解讀:就像賣牙籤,衝量大維持品牌

黃崇興分析,郭台銘說得沒錯,製造不會消失,鴻海就是代工的品牌,郭台銘想的是,我毛利只有三%沒關係,我靠量大,就像是賣一根牙籤一分錢,但是賣出兩億 根就有兩千萬元。郭台銘認為,利潤雖然會下滑,只要營收成長,還是每年可以分股利給股東;挑戰就是「出不得錯」,不然三%利潤很快就沒有了。

郭台銘的製造業獲利模式,隱藏在一個很簡單公式裡:股東權益報酬率。

這也隱藏著一個哀愁,就是他沒有辦法停止成長。

因為要提高資產報酬率的方法就是讓營收不斷成長,接單讓工廠的稼動率提高,降低固定成本,這就涉及到下個問題,如何一邊成長又做好管理。

疑慮4:鴻海過去的核心能耐就是快速、品質和靈活,是不是成長速度失控,犧牲管理的深度,才導致成都爆炸案?

郭台銘回應:管理就像學游泳,要嗆水才能學會

我說過,今天管理一萬人、十萬人、百萬人,都是一個關卡,今天我要勇於追求呢?還是退縮回來?

好,我說我三年不成長,停止,不成長,我慢慢來準備,管理就到位?不見得!管理在於越學我們越得到經驗,我認為才是管理精進的方法,管理是practice(練習),不是science(科學),所以,你只有越做越精。

你游泳就是越游越精,沒有說你游泳嗆水,你少游一點這個道理,你不嗆水就是多游啊!我女兒在學游泳,嗆水她媽說疼,我說小孩就是這樣訓練起才會游啊!

我跟所有同仁講沒有管理問題,只有責任問題,這次我們發生問題也不是管理的問題。想想,台灣有多少人帶過一百多萬人?我又沒有公權力,我又沒有警察局,又沒有衛生局,又沒有消防局,也沒拿政府特別的津貼。

一百萬人!我看不到管理一百萬人的書,但是科技在變、產品在變,今天我退回來就安全?是不是五萬人,員工每個安全?這個問題你們也想想。我會勇往直前,絕不退休(握拳敲桌)。

我工作十四個小時不行,我改十六;十六不行我改十八、二十小時。

專家解讀:先評估資源,勿盲目追求成長

黃崇興認為,郭台銘講得是實話,你贏不過變化,所以不可能為了弄好管理停止成長,只是別盲目追求成長,得看自己有多少資源,「大」確實是力量,但是背後要能撐起來。

黃崇興認為,鴻海面臨的是管理制度的調整,沒有接單來得快速;前線攻城略地,贏過後線補給積糧。這是所有企業的問題,管理者沒法說,「我先停下來準備好。」

《為什麼+A巨人也會倒下》作者柯林斯(Jim Collins)認為企業必須瞭解普克定律,正是鴻海客戶惠普(HP)創辦人普克(David Packard)提出:沒有一家公司營業額成長的速度,能超越他們網羅足夠的適任人才來推動成長,來達到卓越的速度。柯林斯提出解答,「企業主要問,有多 少比例放對的人到對的位子上?」何謂對的人?就是認為自己對工作有份責任,而不僅當成工作。

一位曾任職鴻海的高階主管點出問題:鴻海變大後要讓最基層的人有責任感,得明訂責任、懲罰,但是規定得太死,反倒會綁死鴻海引以為傲的速度和靈活,這是郭台銘的兩難。

疑慮5:二○○九年時,郭台銘提出萬馬奔騰計畫,要讓富士康員工到三到五級城市創業,並宣示四年要開一萬家店,產生有附加價值的創新模式,但至今通路業務仍看不到成效?

郭台銘回應:通路是做得不好,但也不能只求快

承認通路這塊做得不好,鴻海成功是靠速度,速度要快,最好找加盟,可是加盟就沒有文化。

所以通路我們不要求速度,我們要求品質,尤其在三、四、五級城市,它考驗我們兩個能力:第一個是維修保養能力,我們員工從製造業出去,這點絕對難不倒我 們。第二個供應鏈管理,我們在大陸每個工廠都有供應鏈小組,三年內我要把工廠都整合起來,每個地方都有倉庫,都有據點,只要我二十八省都建立(目前鴻海在 中國十三省設立工廠)。

可以提供客戶全套服務,我們又做製造,他新產品推出去,我馬上告訴他不暢銷,送貨到家、服務到家,甚至幫他收錢;我們不比速度,我們認為放慢一點比較好。

專家解讀:發展通路,要判斷消費敏感度

黃崇興指出,老子說過,「企者不立,跨者不行。」這就是說,掂腳沒法久站,跨大步沒法走遠;成長基礎不夠,放慢腳步等文化基礎建立好,是對的。

周行一認為,鴻海現在面對的客戶是惠普、戴爾(Dell)等企業客戶,規格數量都由客戶決定;通路正好相反,鴻海要學的新能耐是對消費者敏感度。

疑慮6:鴻海的能耐在於速度和靈敏,如果分拆成子公司,可以維持速度和靈活,也能解決鴻海接班問題,為何不分拆?

郭台銘回應:計畫分拆認股,讓營運更靈活

控股公司讓公司有大規模,還有小公司靈活,大陸可以有控股公司,但是台灣不允許控股上市,所以我們現在做法是,分拆幾家公司也讓股東有機會認股,過去怕把 公司雞湯稀釋掉,現在鴻海不單要有航空母艦,要有第七艦隊,甚至很多小船,要打驅逐戰,巡邏戰,要靈活去打,不要把全部廠都放在大船,有時放在小船,戰術 運用比較靈活,也許在下幾次董事會,會有類似的規畫。

專家解讀:光財務劃分,就不易擺平股東

一位曾在鴻海工作的高階主管認為,郭台銘一直想分拆,可以讓巨型組織維持小公司的靈活度,只是難度很高,從最簡單的財務該如何劃分,就扯不清楚。從奇美分割光是擺平股東意見就一波三折,就可得知。

楊應超指出,更大的問題在分拆後,能否發揮效果,像是富士康分拆後,營運後來也走下坡。

【延伸閱讀】代工的命運!市值遠遠落後蘋果——蘋果、鴻海、宏達電優劣分析

附加價值高做品牌

蘋果營收:1兆8,777億元市值:8兆6,682億元蘋果營收只有鴻海的2/3,市值卻是鴻海的近9倍

宏達電營收:2,782億元市值:9,503億元同樣做品牌,宏達電營收只有蘋果的近1/7、市值是蘋果1/9,緊追在後

市場價值低做代工

鴻海營收:2兆8,942億元市值:9,646億元鴻海營收是宏達電的10倍,市值卻差不多,代工錢難賺

註:營收統計為2010年數字,市值以6/10收盤價計算,單位為新台幣資料來源:雅虎財經


郭臺 臺銘 銘能 管好 百萬 大軍
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名律師挑最棘手的先做 從容管好兩岸200位律師

2011-9-19  TCW




採訪前夕,黃日燦才剛從肯亞度假 回來;緊接著又提前舉辦了六十大壽的慶生晚會,七十多人的聚會直到深夜才結束,隔天一早接受專訪時,看起來仍一臉神清氣爽。

麻煩的先搞定, 輕鬆事更不會拖

眾達是台灣前三大的法律事務所,台北所主持律師黃日燦同時也是大中華區業務主持人,管理台北、上海、北京、香港兩百名律師, 每天要處理大小雜事不下百件,大則關乎幾十億元以上跨國購併案,小至公司的行政事務。

這樣日理萬機的人,大概不難想像其案牘勞形的樣子。但 這些公事,都阻礙不了他愛玩、愛旅遊的一顆心;每週還固定撥出時間練瑜伽、寫書法,這半年來也開始學起太極拳;不禁讓人好奇,面對這麼多繁複工作及多重角 色,還可以兼顧生活品質與休閒活動,黃日燦究竟是怎麼做到的?

原因,黃日燦一言以蔽之:「最棘手、最麻煩的事情最先做。」他說,「三十多年 下來,這對我可能是幫助最大的,如果沒有這麼做,我不可能做到今天。」他半開玩笑的說,照他的工作內容,彷彿已經活了一百五十歲,說明了這個習慣幫他增加 工作效率,快速體驗人生。

時間拉回三十二年前,黃日燦從美國西北大學取得法學碩士後,到香港從事大陸市場的相關法務工作,「那是我第一次眼 界大開,知道一個國際律師可以忙到什麼程度!」黃日燦說,當時處理事情幾乎是以分鐘為單位來切割,分秒必爭,讓他迫切感受到時間管理的重要性。

除 了時間的緊迫性之外,事情的「多樣性」更是挑戰。黃日燦形容,做律師的就像開雜貨店、理髮店一樣,永遠不知道什麼人要進來,也永遠不確定明天的生活會是怎 樣,「那個時候,遇到比較麻煩的事情,會想說明天再做,但明天又有新的事。事情放越久就越煩,煩了以後就更不想碰它。」

其實,這種反應和大 多數人一樣,喜歡讓自己的心情停留在一個舒適圈,讓心情保持愉快,卻忽略了這對事情的解決完全是背道而馳。

於是,日積月累下,黃日燦發現, 已經很努力的自己,每天的事情還是做不完,桌面文件總是堆積如山。「除非我不做這行業,不然永遠都是事情比時間多。」而且,困難或麻煩之事若放著不處理, 即使先處理別的事,心還是懸在那裡,影響了做其他事的心情和狀態。黃日燦終於體悟到:「遲早要做,與其遲,不如早。」

舉例來說,有時候律師 在看案子時會出現盲點,這時多數人通常會想說「等下再想」,但黃日燦認為,「等下再想」這件事情已經造成心理負擔,「我的經驗是,現在想不出來,擺兩個鐘 頭就想得出來,這種事發生的機率是有,但非常小。」

幾次嘗試後發現,先做完最棘手的事會有種「輕舟已過萬重山」的感覺,接下來就很順手,因 為感覺上再沒有更難的事了。「當你知道這麼做是有利的,並實際享受它帶來的好處,你就可以持續下去。」

快速提綱挈領,收信五分鐘就回

能 抓出最重要的事情來,對於處理事情的輕重緩急,心中也早有了排序。他說:「最難的事都能先處理,簡單的事情就更沒什麼好拖的。」這麼做,除了可避免負面效 應外,更能帶來正面回饋。

比方有一次,有個日本客戶,寫E-mail來問黃日燦有關來台投資和購併的幾個法律問題,客戶發出郵件之後,去上 個洗手間再回到座位上,不到五分鐘,已經收到回覆,「結果,連寫E-mail也都按照制式規矩來的日本人竟然回我一個wow,那我就知道這個客戶跑不掉 了。」後來這客戶還幫他介紹了好幾個客戶。

和黃日燦共事將近十九年的眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明說,一般律師總想要面面俱到,鉅細靡 遺的掌握全貌之後再做出回覆,「黃律師懂得快速提綱挈領,掌握住黃金時間。」

黃日燦用他常從事的網球運動來比喻:只要早半秒鐘到位,就從容 很多;晚半秒鐘,注定永遠疲於奔命。

這樣的好習慣讓黃日燦在事業上很早取得成就,並不斷自我突破。一九九○年從美國回台灣時,他成為眾達全 球唯一的華裔合夥人。在台灣二十一年來,陸續完成幾個轟動一時的案子,包括雅虎購併奇摩案、富邦金控購併荷商安泰人壽等等。

這個習慣隨著職 位越做越高,事情越來越多,而變得難度更高,「但是它創造的價值也越來越高啊!」黃日燦說,他現在雖然不必事必躬親,但他若不發動,下面的人也動不了, 「假如我一有遲疑,留在我手上,那事情還是我的,只會累死自己。」他在管理上一樣貫徹這個習慣的精神:「該交辦、授權、給指示的,一定要馬上給。」


律師 挑最 棘手 的先 先做 從容 管好 兩岸 200
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乾貨分享:怎麼管好一家汽車4S店

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文/林濤

4S店一般有三個層級:經營層、管理層和執行層。經營層是總經理;中層為銷售經理、售後服務經理、市場部經理等;執行層員工包括修護、接待、會計、市場、銷售等,就連打掃衛生的清潔工也應列入執行層人員編制。

每一層級應該做的事情都不一樣。經營層要掌握公司未來發展的步驟和策略,並和廠家的步驟策略相協調。但是只照廠家的方式來做就一定能達到目標銷量麼?這樣的想法未免有一點天真。因此,經營層的總經理除了要執行廠家要求的一些步驟和策略外,還必須考慮,跟同一品牌的其它4S店,甚至跟他廠牌的4S店相比,自己獨有的最大優勢是什麼。明白了這一點,4S店的日常管理,包括質量、流程、走訪、人員分配等監督和查核就能夠有法可依。

質量管理:舉例來說,客戶來店提供的免費飲料界定質量標準沒有?是在提供飲料之前詢問客戶:「你是喜歡冷飲還是熱飲?我們有很多飲品可供選擇,您喜歡哪一種?」還是連問都不問,隨意倒杯水給客戶?所有員工的工作都要有質量標準。

流程管理:從客戶來店/電到成交提車,整個銷售流程是否順暢?不順暢的原因是什麼?是銷售人員對車子的說明客戶不能理解?還是承諾給客戶的優惠沒有兌現?或者客戶付款前後服務態度有很大差異?再看看客戶來店維修,從描述問題到修完提車這個服務流程的各個環節,客戶是否滿意?是維修質量不過關?還是維修時間過長,造成客戶多次催促?或者是維修價格讓客戶心生疑問?這些都屬於流程管理,說的再具體一些,流程管理就是不斷地審視流程過程產生的問題,以及該如何解決?

走動管理:親自到展廳看看,檢查一下展車是否乾淨?檢查一下交車是否落實?維修車間的客戶的休息區內,客戶反饋意見如何?要定期走動檢查,眼見為實,而不是悶頭坐在辦公室裡,這樣永遠都不會發現問題。

分配管理:人員的分配是否到位。換言之,是不是所有的人都有事情做?所有的事情都有人在做?做得到位不到位等等。例如展廳的銷售和客戶接待是由銷售人員負責,如果4S店是5:30下班,而客戶5:28分才進門,員工應該如何接待?假如客戶不是一個人來,是老人、孩子一家子來,而4S店員工此時正要參加夕會,你會怎樣處理?是立刻由相應的銷售人員迎前接待?還是去開會而把客戶晾在一邊,沒人送水,沒人介紹?甚至告訴客戶我們要關門任其走掉?這種情況的人員分配管理不到位,客戶不但再也不會到你的店裡買車,甚至可能要告訴他身邊每個想買車的朋友:千萬別去這家店,他們的服務不好。所以在工作分配上目光要放得更廣一些:凡是與客戶有關的事情都要有人去做。

當然,工作分配中需要注意的還有很多,比如不患寡患不均的問題。如果5:28分進店的客戶經常出現,而每次你都叫離家近的小王去接待,那麼小王肯定心理不平衡;如果這個時間進店的客戶成交的機率大,那麼其它的銷售人員肯定心理也不平衡。作為管理者你該做的是,要麼延長營業時間,要麼調整銷售人員的接待頻率,儘可能安排得當,也就是「均」。

綜上所述,4S店的總經理不僅要考慮大的策略,還要親身去執行,才能把整個店頭人員的服務意識提高,這是在總經理的位置上必須清楚的職責規範。

4S店的中層分很多部門:有服務部門、營業部門、會計部門、行銷部門等等。這些中層主管的職責是根據公司所下達的商務命令,按照日常工作程序去分派人手執行任務。執行的過程當中會產生兩類狀況:第一類中層主管的自我管理意識很好,願意去投入和執行這樣的任務。第二類,就是大部分由於4S店的快速發展被提拔起來,而自我管理能力欠缺的中層主管。對於這些人,一方面高層擔心過度放權會造成各種管理問題,另一方面又不能不放權,因為也常常有中層主管因為高層不肯放權,造成沒有發揮才幹的餘地。所以高層對中層人員的管理,主要是在對其能力高低的把握拿捏上。

至於對執行層面的管理,很多人會期望在自己的管理下,員工有品質、有績效,一切都做得很好。其實執行層的員工無論從專業能力、自我管理能力、到對企業的認知、未來的職業發展都有很多欠缺,而管理者就是要通過有效的管理手段,讓員工的各項素質慢慢得以提升。這種管理手段的實施有兩個簡單的方法:一是培訓,二是監督。

培訓就是要員工都知道應該怎麼做,在什麼時間做什麼事情。這些都要通過培訓達到標準,甚至細化到每一個動作。很多中高層主管不願意培訓執行層,怕這些員工在掌握一定技能之後跳槽到別處,但是你是否想過,當執行層具備了很高的能力,企業逐漸做大作強,自然也會有更多有能力的人跳槽到你這裡來。

其實,培訓員工並不是多麼費力的事情,利用朝夕會的時間,在銷售、服務等方面指導員工,並在日常查核中糾正偏差與不足的地方,並告訴他們正確的執行方式,長久下來,就會發現員工的執行力變強了,企業也隨之強大。

其次是監督。為什麼要監督員工?因為人總是有惰性或者業務不熟練等很多問題,只有不斷地督導,才能達到希望的成效。

需要注意的是,對執行層而言,培訓或監督總是讓他們感覺是被上面嚴格控制,這種心理會導致兩種後果:一是員工離職率高;二是員工熱情度低。因此,能夠在培訓和監督的基礎上,歲員工進行激勵,就顯得尤為重要。

激勵可以從小處著手。例如拍拍下屬的肩膀,說一句「做得不錯!加油!」或是在朝會上集體喊出奮鬥的口號:「我們是最棒的!」又或者在閒時下班後進行聚餐或郊遊,都是緩解下屬們壓力,使其熱情高漲的好方法。

最後,當一切事情都有了標準,有了明確的步驟流程以後,人的執行力問題就很簡單了。很多主管常常犯的錯誤是,把管事和管人本末倒置了。實際上,在管人之前,必須先把事情的流程規範搞清楚,這才是管理的關鍵所在。當通過管理者不斷的監督,甚至不斷地獎懲責罰,員工產生了良好的習慣性行為模式,就等於企業形成了良好的文化,這種文化一旦產生,管理就變得輕鬆。但如果不小心造就了不良的慣性,並形成企業的劣質文化,要修正起來就非常不容易,因為改變人原有的慣性是非常困難的。所以對於4S店的管理者自身而言,一開始就應嚴於律己,力求產生優質文化。就像上面那個5:28分進店客戶的例子,當你的企業形成了良好的文化,你的銷售人員就會自覺地去接待他。如果管理者的工作安排得當,即便因為接待客戶造成員工的下班時間被延遲了,大家的心理也不會有什麼不愉快——特別是當管理者說晚上一起聚餐的時候。

作者簡介:林濤,濤濤國際總裁,著名汽車培訓專家。

乾貨 分享 怎麼 管好 一家 汽車 4S
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理財達人蕭世斌、謝晨彥傳授私房拚錢術 管好帳先編預算 強迫儲蓄 才能存下第一桶金

2013-08-05  TWM
 
 

 

你一定了解存錢的重要性,甚至也知道「複利」對財富累積的威力,但為什麼從「知道」到「做到」的距離,總是那麼遙不可及呢?其實,答案就是缺乏一個簡單又可行的方法而已。方法並不難找,二位白手起家的理財達人,沒有顯赫的家世,跟你我一樣,但他們一步一腳印地在日常生活中,萃取出看似平淡卻是不怕火煉的真理。

撰文‧施禔盈

理財怪老子 一步一腳印存下三百萬元蕭世斌:把家庭收支當公司財務管理怪老子蕭世斌是目前最夯的理財講師之一,他開設的課程場場爆滿,大家都想學習他的致富方程式。不過,說起四十歲前的怪老子,可是一點都不怪,那時他與一般人沒啥兩樣,是個標準的薪水族,累積資產的方式也是一個「省」字。

不同的是,蕭世斌很肯投資自己,強大的「自學能力」更讓他的薪水三級跳。「我記得有一年外派去美國,結果除了台灣這邊的薪水照領,美國那邊也有一份,我就把台灣那一年的收入全部都存下來。」蕭世斌大笑說,那一年真是個大補丸,資產瞬間灌進五、六十萬元,「這種感覺真爽!」先存到第一桶金再來「滾錢」「父親受日本教育,他的觀念很傳統,不斷提醒我,存錢才會有錢。」回顧四十歲前的存錢大作戰,蕭世斌說,就是想辦法存下每一分錢。受父親影響,他土法煉鋼地把收入全部交給銀行,雖然他後來體悟,光是「存錢」沒辦法讓人「賺錢」,不過,他認同第一桶金是靠扎實「存」下來的。

他解釋,複利的驚人之處,是在本金;當本金夠大,其他條件不變下,有錢人才會更有錢。他舉例,報酬率一樣,年年賺一二%,以「七二法則」來說,六年可以翻一倍。如果只有十萬元,翻一倍也不過是二十萬元;若本金夠大,一百萬元翻一倍是兩百萬元;前者多十萬元,後者多一百萬元。「所以我說,理財是有錢人的玩意兒。」因此,對一般人而言,累積第一桶金就顯得格外重要了。以他為例,一步一腳印地「存」,四十歲時終於攢下三百萬元,有了這三百萬元當基礎,才能滾出後來五十歲退休的財富實力。

蕭世斌回想,雖然當年薪水步步高升,不過,為了存下每一分錢,就連孩子要學鋼琴,都得考慮再三,最後甚至決定跟孩子說「不」,「因為一小時的學費要八百元耶!」「收入不錯,但過得清苦。」蕭世斌這樣形容當年的生活寫照,「但如果能夠搭配一些方法,存錢速度會加快,生活也不用這麼ㄍㄧㄥ。」這是蕭世斌後來發展「家庭會計帳」的源起,頗有相見恨晚之憾。

「做事情一定要有規畫,存錢一樣要有規畫。什麼錢一定要花用、什麼錢是可用可不用,你清楚嗎?」蕭世斌反問,很多人遵從「先存再花」的強迫儲蓄法,問題是,如果「必須」花用的錢就是這麼多,根本「強迫」不來,怎麼辦?相對來說,如果月入五萬元,卻可以算出每個月能存三萬元,又何必拘泥一定只能存一半呢?

所以,一個比較人性化的方式是做出「家庭會計帳」,「經營家裡的財務,要像經營一家公司般謹慎。」他提到,每個人都可以根據過去一年或兩年的花用,例如蒐集去年發生的各項費用收據及發票,將金額及月分分門別類填入會計帳的表格內,這樣就可以看到一年支出的大概狀況,進而算出每個月可存下多少錢來。

最簡單的滾錢法:買全球債券基金做出預算,抓出每月可存下的金額,領到薪水後,就是把該存的錢先存下來,剩下的才是日常生活開銷。當然,預算編列只是第一步,接下來是追蹤,記帳是一個方式,折衷的方式是將每日花費用小本子記錄,再每周謄入試算表裡,這樣就不用每天開電腦記錄。最後一步便是檢驗及調整,目的在把實際所發生的費用和預算表做個比較,當作下次調整的參考。

但如果不想頻繁記帳,且花錢又很沒紀律,總是會超出預算,怎麼辦呢?那就幫自己準備幾個信封袋,例如一個裝買菜錢,一個裝治裝費,只要裡面的錢變少了,就很容易警惕自己,不能隨心所欲。「反正就是要找出『可行』的方法。」蕭世斌強調。

如果還是管不住花錢的欲望,那就算一算現在花的這筆錢未來會變成多少?「我小孩大學剛畢業一年,他說班上一位同學已經買了一輛和我一樣的Camry車;我就機會教育告訴小孩,這位同學已經花掉他二十五年後的一千萬元了。」蕭世斌說,「只要上網試算一下,當你發現,現在花掉的錢是未來巨大的財富,一定會收斂些的。」省錢不是為了要作守財奴,蕭世斌提到,管錢要謹慎,但不需要影響生活品質,過與不及都不好,「例如,每月的治裝費都要五千元,那就偏奢華,必須要控制。」有了第一桶金後,接著便要用聰明腦袋滾錢,而蕭世斌的滾錢法是:買全球債券基金,策略是「買進並持有」,超簡單,但他的確已透過這樣的方式達到財富自由了。

蕭世斌 社區大學理財講師、怪老子理財版主、Yahoo!理財專欄作家家庭會計帳 把家庭收支當公司財務管理,做出預算才能務實存錢 單位:元類別 項目 一月 二月 ~ 十二月家用開銷 電信費 1,004 1,164 ~ 941

電費 2,226 ~

瓦斯費 1220 ~ 760

水費 918 ~

房屋 房屋稅金

(五月繳納) ~

租金或貸款 25,000 25,000 ~ 25,000 汽機車 汽機車牌照、燃料稅 ~汽機車油錢 3,000 3,000 ~ 3,000

汽機車保險 ~

醫療 門診 200 ~ 200

其他醫療 ~

交通費 大眾運輸 1,200 1,200 ~ 1,200 小孩 學費/保母 58,000 ~小孩零用錢 1,800 1,800 ~1,800 育樂 治裝費 4,000 ~國內外旅遊 12,000 ~其他 交際費 5,000 25,000 ~ 2,000

所得稅 ~

人壽保險年費 41,705 ~全年總計 40,348 174,089 34,901 註:金額為假設數字,僅供讀者參考。

人氣投資講師 搭便車、吃六十元便當謝晨彥:把房貸當作好負債 存到幸福四十歲的謝晨彥,因為投資績效斐然,因此教課不斷,是社區大學投資課程人氣老師。靠著這兩項專長,他近幾年年收入都有五、六百萬元的水準,「每一年我都會為自己訂定一個比可達成還高的目標,例如八百萬元,而這樣的數字不是憑空想像,是思考過、精算過的。」謝晨彥提到「目標」設定的重要性。

翻開謝晨彥的筆記本,各式「目標」密密麻麻地安排。「像我明年打算來個美國名校之旅,帶孩子參觀哈佛、史丹佛、耶魯、普林斯頓等大學,讓他感受名校氛圍。」從抽屜拿出數本旅遊書籍,「這些書我真的一看再看,這裡所有的地方我都要去。」指著旅遊書所介紹的一生必去景點,謝晨彥展現強烈的「達標」企圖心。

「達標」的企圖心當然不只這一樁。曾經,謝晨彥投資股票失利,負債三百萬元,這筆錢他卻只花了一年多的時間就清償掉,「這個負債數目,明擺在眼前,它就是個明確的目標,壓力重重的『目標』。」「當時,我存錢存得有夠凶。」謝晨彥這樣形容。「每個月的花用兩、三千元即能搞定,唯一拚命做的事情就是:工作再工作。因為不得不把錢留下來,所以那一年多的時間,我幾乎與朋友斷絕聯繫。」談起當年的工作,謝晨彥是一位信用卡行銷業務,他自掏腰包買贈品,並且以「企業」為單位,找到名單後,再一一傳真到各公司,讓員工「團辦」信用卡。「那個年代,信用卡是銀行大推特推的產品,且因為還有很多人手上沒卡,所以業務量很驚人。」謝晨彥運用技巧,搭朋友便車,例如買大量採購有優惠價的精緻Hello Kitty檯燈當贈品,沒想到效果超顯著,經常一家公司可以招攬到十多人一起辦卡。拚勁加上一些方法,謝晨彥每月的收入可達一、二十萬元,甚至上看三十萬元。

生活面,則是再簡單不過,「早餐不吃、午餐就吃六十元的便當,然後晚餐一定回家吃,到了周末則是幾乎不外出,甚至電話我都只接聽、不打出去。這樣錢才能存得快啊!」再說到娛樂,謝晨彥是個電影迷,但為了把最多的錢拿去還債,他找到了一個省錢看電影的方法,那就是看二輪電影,「我現在還有這樣的習慣。」竭盡所能地省錢、還錢,「沒想到當負債全部清掉之後,我反而覺得人生沒有目標了。」謝晨彥發現「目標」是拚錢的關鍵,而「壓力」則是強大的原動力。「當然不是叫你把自己搞得很慘,再來想辦法存錢;不過,我倒是認為攬一個好的負債在身上,例如房貸,是還滿有效的方式。」但他提醒,應該試算一下自己真正的還款能力,然後貸出比可負擔稍高一點的金額,千萬不要變成房奴。

另外,謝晨彥很鼓勵三十世代的年輕人利用保險,如年金險強迫儲蓄。「存個二十年,剛好可以成為退休金來源,一兼二顧,何樂不為?」他自己每年也都要撥補一整筆金額到年金險,「不需要斤斤計較利率高低,也不要考慮划不划算的問題,放進去就忘了它的存在吧!」目標絕不空口說白話 一定要具體化提到目標存錢法,謝晨彥頗有心得地說,目標絕不能只是嘴巴說說而已,一定要具體化,寫下來就很重要,這樣才能激出拚鬥的動機。「我每年年初,都會在新的日誌本寫下今年的預計收入、可以存下的金額,以及幾件打算年度完成的大事清單;然後第二年再來檢視,達成了就打個勾。也許不一定達標,但要給自己方向感,這樣才能正確地朝想要前進的方向走。」謝晨彥笑說,現在他存錢的大動力是環遊世界。

不過,儘管已是年收入達五百萬元的投資達人加理財名師,但謝晨彥對待金錢的態度並無二致。「我現在去教課,幾乎都是走路過去,如果來不及,就用跑的,實在不習慣隨手招計程車。」謝晨彥分享生活點滴,前一陣子到香港出差,他還找到六千元的便宜來回機票,「能到就好啊!」這就是習慣的力量,習慣訂定目標、習慣不奢華、習慣穩紮穩打地攢下每一筆錢。

謝晨彥

豐彥財經學苑創辦人暨首席講師、社區大學講師、世新/銘傳/致理大學講師

謝晨彥建議用年金險存錢

強迫儲蓄又能規畫退休,一兼二顧謝晨彥鼓勵年輕人用年金險強迫儲蓄,存個20年,剛好可以作為退休老本。

假設,30歲的小張想要強迫自己存錢,規畫了一張繳費期20年的利變型年金險,每年繳交12萬元保費,宣告利率2.1%。自60歲起開始領取年金,以年金預定利率1.5%計算,每年可領14萬6114元,領至終身(110歲),另,保證期間則為20年(如小張於保證期間內身故,保險公司會將未支領的年金餘額給付予身故受益人,至保證期間屆滿為止)。

20年利變型年金險試算

年金累積期 年金給付期

年度/年齡 1~20年╱30~49歲 年度/年齡 31年起╱60歲起每年繳交保費 120,000元 每年領取年金金額 146,114元總繳保費 240萬元 保證領取20年(但活到老領到老,可領至110歲) 292萬2280元(保證領取金額)

 
理財 達人 世斌 、謝 謝晨 晨彥 傳授 私房 拚錢 錢術 管好 帳先 先編 預算 強迫 儲蓄 才能 存下 第一 一桶 桶金
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73274

做老闆先要管好自己

http://www.iheima.com/archives/54152.html

  從給別人打工到自己做老闆,這個過程中需要改變的東西有很多。人們只知道老闆是一個特殊的群體,卻往往忽略老闆還是一個孤獨的職業。老闆必須有異於普通員工的思維方式,他必須站得更高看得更遠;老闆必須為自己的每一個決策負最終責任,而負這種責任的代價往往不僅僅體現在物質上。員工可以有退路,但是老闆沒有;員工可以隨時辭職,而老闆卻無法隨性地撒手不干。事業是干出來的,老闆是磨練出來的,老闆務必要在管理公司和員工的同時做好對自身的管理。下面的這些心得或許會對各位理想的成功落地有所幫助。

 老闆的形象很重要

「說給部下聽,做給部下看」,雖然這句話的出處不是很好,但非常有道理。

十多年前,我認識一個中關村公司的老闆——王老闆。王老闆非常聰明,敢想敢幹,當時生意做得有聲有色,時常利用政策空隙打點擦邊球,一年能掙百十來萬,那時北京市的月平均工資才七八百元,一百萬對大多數人來說簡直就是一個天文數字。王老闆為人也比較仗義,公司員工收入都不低,他比較喜歡吃喝玩樂,每次去消費總是帶上公司幾個骨幹,大呼小叫,一派大哥作風,十分風光,最後所有消費老闆買單。很多其他公司員工都非常羨慕,覺得王老闆是個能成大事的人。

幾年後,我在不同的場合陸續遇到了以前王老闆公司的幾個骨幹,他們基本都跳槽了。我覺得很奇怪,於是找了個機會問王老闆怎麼回事。王老闆一臉無奈:「唉,現在生意不比當初好做,競爭激烈。手下員工猴精猴精,本事一長,不是另立門戶自己單干就是被同行高薪挖走了,人心不古啊。」原來如此。過了些時間,在一次同行聚會上我又遇到了一個王老闆公司原來的部門經理大孫,此時,他正在另一家公司擔任同樣的職位。聊天過程中,我又問起他從王老闆公司離職的原因,我說當初在王老闆那裡不是挺好的嗎,工資又不低還經常出去消費,多風光呀。大孫說:「待遇是不錯,可我們總覺得跟王老闆干沒前途。做生意掙錢靠鑽政策空子,每回出去喝酒,他還左手攬一小姐,右手攬一小姐,吆五喝六的,整個一黑社會老大。我們出來打工,是想找一有發展前途的公司,隨著公司發展自己也能不斷提升,收入越來越高。可是跟著王老闆,我們看不到這種希望,總覺得朝不保夕,早晚公司得出事。王老闆人不錯,但大家出來是找正經工作又不是混幫派,所以我們陸陸續續都走了。」

聽完大孫的話,我才知道,原來員工的想法和老闆的想法差距這麼大啊。想想也是,雖然並不一定老闆愛好犬馬聲色公司就一定辦不好,但出去一起消費還得找對人呀,和同行客戶出去是應酬,和朋友出去是放鬆,想怎樣都行,但在公司員工面前老闆還得注意保持形象,否則員工誰跟你呀,又不是黑社會大哥要拔份兒。

  宋博士觀點:

老闆決定成敗。就我的經驗,老闆的行為和心態在很大程度上決定了員工的行為和心態。如果老闆不改變自己,就無法改變員工。因為企業所有的問題,歸根結底都是老闆的問題。好老闆的唯一標準是:對自己、對同事、對自己部門和企業有責任心。

  老闆儘量唱紅臉

每天公司裡總有很多事發生,有的該表揚有的該批評,那批評和表揚到底該由誰來執行呢?

剛開公司時,找不著當老闆的感覺,平素又最煩管人,所以員工有什麼問題我很少說。結果公司員工自由散漫,誰也不服誰,工作無法開展。後來覺得再這樣下去實在不行,於是開始板起臉管人,這下新的問題又出來了,公司裡幾乎所有的矛盾都集中到我這裡來,經常有員工當面與我理論是非曲直,每天陷於日常瑣事當中——這老闆當得真鬱悶。後來與日本企業接觸多了,發現不少奧秘。日本公司的總經理很少直接管公司普通員工,對公司底層員工可和藹了,但他們經常當著員工的面訓斥公司中層幹部,而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理,當然月底發工資時總經理心裡可不含糊,中層幹部與普通員工之間差距相當大。這樣公司不僅管理得井井有條,而且員工心裡也比較平衡。

他山之石可以攻玉,說幹就幹,咱公司不大,好歹也有幾個主管。於是開會明確職責,誰的手下出問題誰自己處理,別什麼問題都往我這兒推。平常我一般只表揚好人好事,鼓勵為主,而主管自身犯錯時我也很少當眾批評,通常是私下交流。時間不長,公司管理順暢了,我在公司裡的形象也大為改觀,員工更尊敬我了。

打個不甚恰當的比方,我有時覺得老闆對於公司有點像古代皇帝對於國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸,老百姓通常覺得國家還是有希望的,大不了「清君側」,換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸,則老百姓通常覺得這個國家沒希望了,開始琢磨造反改朝換代。咱當老闆總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧,既然主管和部門經理工資比普通員工高還享受著公司崗位津貼當然應該為老闆分憂,該唱紅臉做惡人時就應當仁不讓,而老闆一般應保持一個超然的態度,置身於事件之外,旁觀者清嘛。不過部門經理需要支持時,只要沒有原則性錯誤,我通常態度鮮明予以支持,畢竟維護幹部的威信對於公司管理來說還是很重要的。

 避免當場做決定

影視作品、報紙廣播裡經常有這樣的場景:領導幹部現場辦公或下基層走訪,有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題,領導同志大手一揮,無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏,該免職的免職,該法辦的法辦,數年解決不了的問題幾分鐘之內現場解決,真是大快人心,爽!

這種「雷厲風行」的方法,在我等小公司裡行得通嗎?

當老闆沒多久,公司人員漸漸多起來,我的權力慾望也逐漸膨脹,常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回,業務員甲向我投訴,另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶,同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買,公司也在利潤上受到損失。我一聽,非常生氣,這種極端自私的行為如何能夠容忍,於是貼出通知:此單生意,乙業務員不僅沒有提成,而且通報批評,所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多,價格型號都基本談妥,前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話,過後甲不僅未轉告乙業務員,而且還讓用戶直接找自己並許諾更多優惠,差點將生意攪黃。我聽完後非常吃驚,又找其他幾個業務員核實,乙業務員說的基本屬實。唉,通告已經張貼了,這可如何是好?於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思:當初為什麼不調查一下再作決定呢?如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了,而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想以前經常快速作出一些魯莽的決定,非常後悔,看來官僚的口頭禪「這個問題要考慮考慮研究研究」還是有一定道理的。過去的皇帝金口玉言,說的話不能隨便改,今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口作決定,否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說:行,我知道了,等我查一下,幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快,要全面考慮,職位越高越應避免當場作出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢,估計如果大公司反應都像個體戶一樣快那大公司也就很快變成個體戶了。

  維持制度的穩定性

2007年回老家,坐一個親戚開的車。親戚剛拿駕照沒多久,屬於「實習司機」。一路上馬路又寬又直,司機的手卻在不停地動,左一下右一下,車也在畫龍,我坐在副駕駛席上,雖然繫上了安全帶,但心裡還是很緊張,嘴裡話也少了,腳下直使勁。一路上旁邊車道上的車不停地對我們按喇叭,還好,最後終於安全到達。回想十年前自己剛拿本時,已是老司機的弟弟坐我的車也向我說過同樣的感受,當時自己信心很足絲毫不以為然,根本不理解坐車的人會有何種感覺,現在方才明白。

總結自己開公司,也經常犯類似的錯。政策朝令夕改,看見別的公司有什麼新章程常常一拍腦門拿來就用,過段時間發現效果不好又推倒重來,弄得公司上下無所適從。比方說提成獎勵,原方案在出台一段時間後本來實踐檢驗較為合理,員工也認可,可我在聽完什麼專家講座和看完某本管理書後就立刻將其推翻並試圖重新制定政策,結果會計抱怨不好操作,員工抱怨政策不合理,在一通折騰後不得不又改回原樣。

現在常想,辦公司和開車很像,老闆就好比駕駛員,開車時車在路上跑,只要在本車道的兩條白線之間就OK,不必時刻調整方向盤,否則司機累,乘客累,車還容易出危險,費力不討好。同樣的,只要公司的運營在可控範圍內不犯大錯,政策就應穩定執行,保持連貫性,讓員工心裡有底。小公司老闆權力集於一身,缺乏監督,制定政策更應該小心謹慎,不然公司政策經常調整,制度朝令夕改,只會令員工缺乏穩定感,認為老闆總在算計自己,公司員工不跑光才怪呢。想想當初我們為什麼承諾香港回歸後體制50年不變,確實是很有道理的。

  宋博士觀點

有什麼辦法能減少變化,讓變化有個度,讓員工不疲於奔命?第一,要明白,變與不變常常不是企業老闆說了算,企業必須根據外部變化做出適當的反應;第二,變化的速度有三個因素決定:大環境、企業所處的行業、公司自己的適應能力;第三,注意員工的應變能力,企業往往高估了內部適應變化的能力;第四,變化最終是個度的問題。

  學會說「不」

中國人好面子,「不」字很難說出口,而老闆又是公司的最後一道關口,有時不得不拉下臉說「不」。

我們公司有規定,公司的錢一律不借個人,當然,特殊情況可以預支部分工資。前兩年,公司一個骨幹員工找我聊天,他問:「如果公司裡一個員工,對公司貢獻是其他人的好幾倍,公司會不會借錢給他?」對這個問題我真的很猶豫,想了半天,我說:「公司有規定,公司的錢一律不借個人。」他還不甘心,又問:「對骨幹員工也這樣?」我說:「這條規定對公司所有員工一視同仁,骨幹員工工資獎金可以多發,可以優惠條件入股,但對於這項規定誰也不能例外。」隨後我問是不是他自己要向公司借錢,他承認說他要買房子想借30萬。我很奇怪,買房可找銀行貸款呀。這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費,想著找公司借錢可以不付利息而且沒有手續費。後來我瞭解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。

回絕過一回,以後類似情況就好處理了。這些年,公司包括我在內的所有股東買房時錢不夠都是找銀行貸款,沒人借用公司的流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能滿足公司所有人要求呢。

有時公司的不少規定都會遇到特殊情況,但在原則問題上老闆一定要站穩立場守住最後一道防線,公司規定面前人人平等,所謂不患寡而患不均,只要開了先例以後遇到同樣問題時其他員工就不好管了。法制勝於人治,治理國家是這樣,管理公司也是這樣。當老闆的該說「不」時就要說「不」,被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強,有很多公司就因為老闆抹不開面子而給別人擔保或隨意借款給人結果最後自己公司受牽連倒閉了。當老闆的如果能從對自己公司負責的立場考慮問題,說「不」也不是那麼難。

  宋博士觀點:

要學會出於原則而拒絕,「雖然可能給人帶來暫時的不快,但它卻是建立持久新人的基石」,反過來,拒絕的前提是承擔,真正的拒絕是出於責任心,而不是為了推脫責任。拒絕可以建立信任,而推脫只會把信任毀於一旦。

不要奢望在公司內部交朋友

剛當老闆時不習慣管人,總覺得公司裡應該人人平等,大家都是朋友,有什麼事好商量。很長一段時間裡公司管理很是混亂,制度形同虛設,員工犯錯誤的成本很低,大家日常基本是想幹啥就干啥,月底工資還誰也不能少發。

一天,一個在大公司工作的朋友到我這待了半天,走時深有感觸地對我說:你們公司管理要加強啊,我在這坐了半天都看不出誰是老闆,員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺得很有道理,但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了,公司裡貪污現象嚴重,效率低下,員工覺得沒有奔頭,幾個骨幹自己一合計決定單挑一攤,一時間十幾個人的公司跑了七八個,一大半客戶也被帶走了。

好在此時我還有另外一個較小的分公司,剛剛新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家,心理承受能力足夠強,一咬牙重新開始。這次吸取教訓,制定嚴格的規章制度並認真執行,管理逐漸進入正軌,業務也很快有了起色,一年後人員又恢復到十幾個,利潤也超過以前。

想想自己當初還是心態不對,認為自己的公司應像國有企業一樣,人人都是公司的主人翁,人人都平等,大家自覺把事幹好。純粹是扯淡!公司內部大家利益不同,崗位不同,哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的,但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢?為什麼除了壟斷行業外,大部分國有企業都沒了?這也讓我覺得自己從小接受的教育從根本上就不符合人的本性。當初《紅燈記》裡鳩山說「人不為己天誅地滅」一直被當作反面典型加以批判,其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來,世人攘攘皆為利往,連出家的和尚都明白這個道理。當老闆就當老闆吧,甘蔗沒有兩頭甜,我不再奢望與公司員工做朋友,一切按規章制度來,只要管理好公司,讓大家儘量拿到更多的工資獎金,人人都上保險,骨幹員工入股共享公司發展成果,對得起自己的良心就可以了。老闆本來就是個孤獨的職業,交朋友還是在公司以外吧。

要說規章制度,每個稍具規模的公司都有一大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,關鍵還在於規章制度是否被認真執行,同時也看老闆能不能自己認可規章制度並親自或安排專人監督落實。管理公司與管理國家有相似的地方:要法制不要人治。公司不是靠老闆與員工交朋友然後公司所有人都從心底裡認可老闆來管理的,而是靠執行必要的規章制度來管理的,規章制度執行好了,對人員的管理就水到渠成,一切按規矩來,老闆也不用一天到晚訓斥員工。其實,從辦公司到現在,我沒有罵過任何一個員工,有幾次公司員工離職後又回來,原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人。呵呵,不過我感覺現在我在公司還挺有威信,至少朋友來公司再也不會說看不出誰是老闆了。

  宋博士觀點:

小老闆要做的是「事」,中老闆要做的是「市」,而大老闆要做的是「勢」。一個老闆一生中至少要完成下面的四次轉變:從管事到管人的轉變;從管人到管規則的轉變;從銷售到營銷的轉變;從營銷到戰略的轉變。不奢望在公司內交朋友,就是從管人到管規則的轉變。

 不與下屬爭功勞

一次業務員小趙接了一張設備銷售的單子,客戶公司很有實力,但採購人員十分難纏,不僅在價格上斤斤計較,而且還不時提出各種苛刻條件。將近半個月了,小趙毫無進展,只好愁眉苦臉地找我來商量。我詳細聽他講述了整個銷售過程,逐漸看出了問題所在,小趙對用戶的主要訴求未搞清楚,只在枝節上與客戶糾纏。於是我給小趙分析了用戶心理,告訴他只需如此這般用戶一定能夠拿下。小趙將信將疑地走了。

一週後的一個午休時間,我路過銷售部門口,看見一群業務員圍在一起,小趙正在人群中央口若懸河地描述自己怎樣將那個難纏的用戶拿下,做成了一筆大單。幾個新來的業務員滿臉欽佩的表情,不停地隨聲附和。我忍不住走過去,隨口對小趙說:「小趙,還是我分析的對吧?照我的方法是不是很輕鬆地就做成了?」小趙頓時滿臉尷尬:「對,對,還是經理你分析得準確,這回多虧你了。」

回到辦公室,我心裡忍不住也小小地得意起來。

事後一琢磨,不對,我怎麼與下屬爭起功來了。回想當時小趙臉上的表情由得意轉為尷尬,下回他還會再找我探討業務上的難題嗎?自己真是活得不明白,不該爭的也爭。

其實與下屬爭功真的毫無意義,一個好的領導應該是手下人員一個比一個強,恨不能所有人本事都超過自己,就像三國時的劉備,文不如諸葛亮,武不如關羽張飛趙云,可只要用好人,自己本事不行一樣能成大事。當頭也不容易,大部分人喜歡炫耀自己,希望得到他人的認可,所以有時會把別人的功勞往自己身上攬,更別說本來就與自己有關的成績了。但如果你在經理或老闆這個位置上就應該在某些方面壓抑自己,如領導每回把下屬的功勞都據為己有,可想而知,有本事的下屬一旦有其他選擇一定會跑個精光,因為跟著這樣的領導將永無出頭之日,剩下的不是無能之輩就是阿諛奉承之人。手下如都是這種人,估計領導即使能幹出大事也會越干越累,越干越鬱悶。

辦多大事做多大妥協

一般人剛從學校畢業時都是理想主義者,認為這世界上的事不是黑就是白,這世界上的人不是好就是壞,我也一樣。隨著工作經驗的增長和公司規模的擴大,我發現這世界除了黑和白外,很大一部分是灰色的,世界上很少有絕對的好人和絕對的壞人,大部分人既有好的方面也有壞的方面,當他的利益得到保障時他就是好人,當他的利益受到侵害時他就可能成為壞人。理想主義者在這個世界裡很難生存下去,大部分時候不作妥協辦不成事。

有次公司銷售部毛經理向我提出了一個建議:禁止用公司電話打私人電話,違者罰款。我想了想對他說:「這個建議很好,就是無法操作,因為公司不能每時每刻監督員工都在做什麼。既然無法執行的規定,乾脆就別定了,否則既影響公司制度的權威性又讓員工覺得公司不近人情。就像前幾年實行的自行車稅,由於操作太困難,收稅的費用比稅本身都多,後又不得不取消。」

毛經理很不服氣地說:「這種損公肥私的事情不管怎麼行?」

於是我問毛經理:「你父親原來做什麼工作?」

毛經理說:「我父親原來是北京某廠的黨委書記。」

我又問:「你小時候用過帶單位抬頭的信紙嗎?」

毛經理說:「用過啊,小時候在學校寫作文我就用的那樣的信紙。」

我說:「你父親作為一個書記都有時會拿單位的東西回家用,可見要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱們管理公司員工就像跑步比賽時給每個運動員規定跑道一樣,左邊畫一道線右邊畫一道線,只要他在兩道線之間別出格就行了,水至清則無魚,至於稍微有點偏差也就算了。員工打私人電話咱們只要控制住他不長時間佔用電話線路,不打長途就可以了。」因為長途電話每月可從電話局打出費用明細清單,比較好管理,而長時間佔用電話線路非常明顯,也能夠管理,所以公司對打電話這方面的制度執行得還不錯。最近在公司對集團電話加裝了錄音設備後打私人電話的就更少了。

辦公司跟做學問不一樣,人是活的,社會是複雜的,每個人都與其他人不一樣,每個單位都有自己的特點,我們的日常經營活動,除了守住幾條必要的做人做事底線之外,大部分時候不得不在環境的壓力下隨時做各種各樣的妥協,畢竟單個人的力量在整個社會面前實在是太渺小了。這地球上古往今來除了少數偉人能改造世界建立新的社會秩序外,其他大部分人都沒有這個能力。既然改變不了這個社會,那就讓我們調整好心態,做出必要的妥協來適應這個社會吧。

注重和員工溝通

有人的地方就有矛盾,公司裡也一樣,不僅員工的想法很多時候和老闆的想法不一致,而且每個員工的性格相差很遠,不同員工各自的想法也千差萬別。這都要求管理者不斷地去與員工溝通,瞭解他們的真實想法。

某次公司的售後服務部門與一個廠家簽訂了特約維修站協議,根據協議我們公司負責該廠家產品在本地的售後服務工作,廠家按照我們所修理產品的數量和內容向我們支付報酬。協議簽訂後,公司安排了兩個維修員老張和小李專門負責這件事。

老張和小李都是售後服務部門的骨幹,兩人這些年業績一直不錯,每月個人收入在本部門也都是中上等水平,崗位調整後,兩人的收入與原來相比沒有明顯差別,反而由於新職位不用每天外出上門修理,工作比原來更輕鬆了。

兩個月後,小李向我提出辭職,我覺得很意外。小李在公司工作已經四五年了,一直踏踏實實,怎麼會突然提出辭職呢?我問他辭職的原因,小李說他喜歡每天在外面跑,不斷接觸新客戶,不願意每天呆在公司,感覺沒意思,因此調整崗位後感覺很不適應,所以決定離職。我問他當初在對他崗位進行調整時是否和部門經理溝通過,他說當時他就提出異議,但部門經理覺得他最適合新的崗位,沒有採納他的意見。我對小李進行了一番挽留,無奈小李去意已決,最終還是辭職了。隨後我趕緊找老張瞭解情況,問他對新職位是否滿意。老張與小李截然相反,他對新職位非常滿意,工作輕鬆了,收入也沒減少,每天還不用日曬雨淋地外出,感覺太好了,他很感謝公司將他調整到目前的工作崗位。

吸取教訓,此後每次進行工作崗位調整,我都會要求部門經理事先充分與當事人進行溝通,儘量照顧到每個人的興趣愛好和自身實際情況,,避免公司員工的無謂流失。

人與人之間的溝通是一門學問,良好的溝通可以防止矛盾的發生。無論是員工和老闆之間還是夫妻之間,我們應該避免如下的想法:

我以為他(她)早就知道了;

我這都是為他(她)好,只不過沒告訴他(她)。

許多你看起來理所當然的事對方可能根本無法理解,你不說對方沒準永遠不會知道。

宋博士觀點:

一個企業最大的財富就是企業的客戶和員工。客戶的價值體現的是品牌的價值;員工的價值根據德國大企業的比較研究結果,至少是企業淨資產的5倍。因此,企業必須有效地發揮員工的力量,如何發揮員工的力量是一個企業成敗的關鍵。而和員工溝通,是發揮員工力量的前提。和員工溝通能激發員工的熱情,使員工更忠實於自己的企業,管理人員的決策也變得更為切合實際,企業的問題也能在還沒有大得不可收拾時就得以解決。

平常心面對行業中的前下屬

公司員工離職自己出去幹或到新公司,大部分做熟不做生還做老本行,這樣他們就不可避免地成為了原公司的同行兼競爭對手,如何面對這部分人對每一個公司老闆都是一個考驗。

七八年前,我們公司只有十來個人,業務比較穩定,後來又成立了一個新公司做其他業務,當時我對新公司投入精力較多,對老公司疏於管理,自認為老公司員工都是跟我起家的,在公司也好多年了,有些還是公司股東應該沒問題。現實與理想之間總是有差距的,不到一年,老公司一部分骨幹員工一合計覺得經營公司也就這麼回事,還不如自己單干掙更多的錢,於是幾個人一起辭職,找了個老闆投資自己幹起來了。他們帶走了不少公司老用戶,還經常給沒走的公司員工打電話挖牆腳,真是氣死我了。

由於我公司掌握一部分產品資源,獨立出去的幾個人有時仍然想從我們這兒進貨,對此我不予理睬,抱定決心老死不相往來,同時恨不得他們盡快倒閉。但中國市場畢竟是買方市場,可替代的產品太多了,這麼做根本影響不了對方的業務。雖然後來那幾個人成立的公司由於各種各樣的原因最終倒閉了,可主要還是由於他們自身的原因而絕非我能左右的。那家公司倒閉後,有個原公司骨幹曾想回我公司,對此我沒有理睬。

隨著個人經歷的事越來越多,我的觀念也在逐漸改變。現在,我的心態日趨平和,逐漸明白有多大胸懷做多大事,對於離開公司的人大可不必敵視,反正你也消滅不了對方,所以只要與公司利益沒有根本衝突還應該繼續合作。畢竟市場很大,每個人都有自己的生存空間,要想使公司繼續發展那就多一個朋友多一條路,多一個敵人多一堵牆,自己太狹隘了不僅影響自身情緒而且路會越走越窄,同時並不會給競爭對手帶來任何損傷。這兩年,公司也有幾個員工自己出去單干,他們目前都經常與公司保持聯繫,從公司進貨,這也幫助了我公司成為某品牌產品在華北地區最大的代理商。俗話說得好,在商言商,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益,這一點估計南方人比北方人做得好。

老闆和員工的區別

大部分人會覺得:打工還不容易,拿多少錢干多少活唄,找個工作,合適就干,不合適就走,哪裡給錢多就去哪,哪裡職位高就去哪。理論上講,以上想法都沒錯。

由於從小受的教育,一般人習慣把老闆和員工放到對立面,覺得老闆是靠剝削員工剩餘價值才發財的,憑什麼一單生意掙10000元才給我提成3000元,老闆啥也不干白得7000元。其實沒有人天生就只能給別人打工,也沒有人一輩子注定當老闆,打工的條件成熟後隨時可以自己當老闆,億萬富翁也沒準有一天會破產重新去給別人打工。如果你覺得一單生意掙10000元自己提成只有3000元不合理,那你離自己當老闆距離還比較遠,因為此時你站的位置不夠高,眼界不夠開闊,你看不見這10000元是如何掙的,看不見10000元背後的廣告費、財務費用、稅費、物流費、通訊費、房租水電費、後勤人員費用等等,這些費用當你自己做老闆時一樣也不會少。

有些人打工時一點虧也不能吃,他們的口頭禪就是:我就一打工的,拿多少錢干多少活,與我無關的別找我,讓掙錢多的去幹吧。這種想法對於打工者來說一點錯也沒有,但如果你不想一輩子只做最底層打工的,就應該改變這種想法,一點虧都不能吃的人很難晉陞,因為你的老闆和上級永遠無法指望你為他分憂承擔責任。換位想想:如果你當老闆時遇到利益衝突,自己一點虧都不能吃,那只有手下員工吃虧了,每次都如此,你公司員工不跑光了也得鬱悶死了。所以中國有句老話說:吃虧是福。職位越高,就越應讓利吃虧,所謂做多大妥協辦多大事。

平常遇到挫折和坎坷時,一般人第一反應就是推卸責任,明哲保身。當然,趨利避害是人的第一反應,但如克服了這一自然反應,敢於承擔責任,那麼哪怕當不成老闆,你也具備了從最底層員工向上晉陞到管理人員的基本素質。

前些年有次公司剛搬家不久,門市裝修完畢後開張的當天,我正在打電話,外面進來一個壯漢,身高1米85以上,留著寸頭,體重至少有200斤,一進門,他就大聲嚷嚷:

「這誰是老闆?誰讓你們開張的?」

他一指店裡的銷售經理,高聲問道:

「你!你是老闆嗎?」

銷售經理嚇得臉都變顏色了,結結巴巴地一指我說:

「不,不是我,他,他是老闆。」

我看了眼來人,不緊不慢地放下電話回答道:

「我是老闆,什麼事?」

壯漢橫眉立目:「我是派出所的片警高某某,這片歸我管。你們開張備案了嗎?」

我說:「從沒聽說門市開張還要到派出所備案,我們又不是特種行業。」

片警厲聲呵斥:「我說備案就得備案,你們先馬上關門,什麼時候開門等備案後我再通知!」說完轉身出了大門。

公司裡鴉雀無聲,員工都大眼瞪小眼地看著我。

我說:「沒事,咱們又不違法,一個片警怕他幹嘛,該幹什麼幹什麼。」

一個星期後,我覺得時間差不多了,就讓公司裡一個辦事比較老練的員工去趟派出所,看看是否需要補辦手續。

過了兩個小時,員工回來了,他對我說:

「經理,沒事了,我去派出所登記了一個表格,吃了頓飯。片警一個勁抱怨說我們不給他面子,雖然我們有後台也不應看不起他。」

我說:「咱沒托關係,沒後台。」

員工說:「我也這麼說,可他不信,他說沒後台怎麼不怕他不求他,還敢照常營業。」

其實片警剛進來時我也發怵,我還以為黑社會呢,可員工能閃一邊去老闆能嗎?旁邊公司其他人都看著呢,再說,我也沒地方退呀。當老闆的基本素質應該就有絕不逃避責任這一條,當然這也是任何一個希望做大事希望不斷提高的人所應具備的素質。

老闆很多情況下是公司最後一道關口,手下員工經理問題解決不了可以迴避撂挑子,推卸責任,大不了辭職走人,老闆不行,關鍵時刻老闆不上誰上。

公司裡時常可聽到這樣的對話,經理:

「小趙這項工作你做一下吧。」

小趙:「我不做,這不該我做,再說我也不會。」

經理:「不會可以學嘛,藝不壓身呀。」

小趙:「我可不學,學會後還不總要我幹,我才不找這麻煩。」

小趙就是典型的打工者心態,類似對話估計每家公司都能聽到。每個員工都有自己的崗位,按崗位拿工資做分內的事天經地義,但公司分工再細,崗位與崗位之間有時也會有模糊地帶,部門間也會有縫隙,這部分額外的工作誰來做呢?個人如果想要發展,向上升到更高的職位或將來乾脆自己當老闆就不能只侷限於做分內的工作。假如你是經理或老闆,面對一個主動完成一些沒人願意幹的棘手工作、自覺幫助本部門及整個公司做事的員工和一個事不關己高高掛起不願多出一分力氣的員工,你會提拔誰呢?公道自在人心。再說一個人如果只干自己手頭這點工作,對公司其他部門和崗位的工作既不願意做也不願意瞭解,那他永遠只能在最底層,無論他換多少份工作,因為他不僅沒有向上晉陞的素質也不具備向上晉陞的能力。

經常有人對《沒有任何藉口》等書嗤之以鼻,大加批判,認為這都是巴結老闆愚化員工的「無恥之作」。從一個一輩子只想在最底層打工人的角度來看,確實如此:憑什麼老闆讓幹啥就干啥,這不明擺著讓員工吃虧受剝削嗎?可一個人想要擺脫受制於人的命運並開創自己的事業,剛開始多干少說吃點小虧是不可避免的。無法想像一個只會抱怨不願多學多干的人將來會飛黃騰達,西方諺語說得好:上帝只幫助那些自己努力的人。

  宋博士觀點:

做老闆和員工不一樣,老闆有三大不易之處:一是老闆沒人管;二是老闆沒有人教;三是老闆應該做的事情隨時間變化而變化,但沒有會提醒。做老闆的最難之處,在於老闆的角色是漂移不定的,是隨著時間而不斷變化的。但老闆必須做別人不做的事和別人做不了的事,而不是抱著自己喜歡的事情不放。

  心有多寬事業就有多大

但凡成功的領導者,大多能夠容人。人無完人,越是有本事的人越有點小脾氣,而又有本事脾氣又好還相貌端正的人肯定有,但你我都不一定有足夠好的運氣能將他招致麾下,即便真正碰到了如此完美的人,你準備給他開多高的工資呢?

公司2007年因業務急劇擴大需要招聘一名渠道部經理,廣告登出後一名在行業內做了很久的業務員大孫打電話毛遂自薦。大孫我認識,很多年前就打過交道,業務能力非常強,在行業裡幾家大公司都做過,最近賦閒在家。我有些奇怪,一個能力這麼強的人怎麼在其他公司呆不下去呢?於是我給大孫前幾任老闆打電話瞭解情況。原來,大孫脾氣比較大,時常和老闆頂嘴,常常在老闆批評他時一言不合就撂挑子走人了,所以這麼多年來很少能夠在一個公司待足夠長的時間而得到晉陞。像大孫這樣個性鮮明的人能不能用呢?思前想後我覺得根據大孫的能力還是值得試一試,如果他真的很有本事那麼他的缺點只要不是致命的就應該予以容忍。

大孫來了後在工資待遇方面並沒有提什麼過分的要求,只是希望在業務開展方面給他足夠大的空間發揮,這要求很正常,我欣然同意。

幾個月下來,由於人脈廣業務熟,大孫發揮非常出色,公司渠道部的銷量增加了近50%,同行其他公司都明顯感覺到了來自我們公司的壓力。

半年後,迫於成本的壓力廠家對幾款產品的出廠價進行了調整,向上升了近10%。由於公司這幾款產品庫存非常小,經過與各個銷售部門進行協商,公司將幾款產品的批發價也向上做了相應的調整。此時同行有兩家公司這幾款產品還有大量庫存,所以他們此幾款產品的批發價向上調整的幅度不是很大。這一下大孫的批發業務受到了一定影響,因為經銷商對於漲價不是很認可。

這天,我正在公司看報表,大孫打電話來了,他上來就嚷嚷:

「這活沒法幹了,市場上就咱們公司漲價多,別的公司沒漲多少,經銷商都罵死我了,你說怎麼辦吧?」

我解釋說:「咱們也是被動漲價,進貨價漲了,出貨價肯定得隨著漲。咱們基本沒庫存,所以現在就得漲,別人庫存多,雖然現在漲價少,但用不了多久庫存出完了他們只會比咱們價格高不會比咱們價格低。」

大孫不知受了什麼刺激而情緒激動,根本聽不進我的解釋,一個勁說沒法幹了,如果不向下調整價格他就辭職,末了還把電話給掛了。我心想怪不得他在其他公司都幹不長,估計對其他上幾個老闆也是這態度,根本不把老闆放在眼裡,當時我真想打電話告訴他不干拉倒,辭職我接受。冷靜下來後想了想,大孫除了脾氣暴躁這個缺點之外,其他方面還是很不錯的,業務能力強、為人熱情、沒有壞心眼、在銷售方面確實是一把好手,要是真讓他離職對公司是一個不小的損失。

於是等大孫冷靜下來回公司下後我又找他談了一次,我向他深入分析了一下市場,計算了其他幾家公司那幾款產品的大致庫存,讓他等幾天後再看經銷商的反應。至於辭職的事我連提都沒提。

果然,一星期過後幾款產品的市場批發價格普遍上揚,經銷商又紛紛找大孫提貨了。

此次風波過後,一切如常,大孫又恢復到了以前的工作狀態,我也當任何事情都沒有發生過。有時候想想當老闆也不容易啊,公司裡明明有的人自己不喜歡,但是如果他的存在對公司有利,就還是容忍他,想當初唐朝的開國皇帝李世民對魏徵的態度也是如此啊。

  在學習中不斷成長

據統計,世界五百強的CEO大部分是做銷售出身,其次是做財務,估計小公司老闆也是銷售出身的最多。市場是決定公司興亡的關鍵。進入21世紀後,新技術層出不窮,市場變化極快,這就要求公司負責人不僅要對新事物敏感,而且要好學並善於學習。

十幾年前公司剛成立時,銷售主要靠門市和報紙廣告,由於以前的職業經歷我比較瞭解報紙廣告的作用,所以當手裡自有資金只有幾千元時公司每月的廣告費就達一萬多元,真正是「當了褲子打廣告」,由於思路對頭,銷售局面很快打開,在同行難以置信的目光中公司的零售額在本地區同行業中迅速前突。

進入21世紀,互聯網熱潮席捲而來。這以前,由於行業的關係,我基本不上網,對互聯網只有耳聞,沒有親自實踐。根據各種信息,我覺得互聯網極有可能取代傳統媒體,成為人們獲取信息的主要渠道。於是趕緊添置設備,找專家學習網絡知識。一上網才知道,網上世界真是多姿多彩,雖然當時只能撥號上網,速度很慢,但這仍足以讓我感覺到互聯網的魅力。儘管我覺得公司沒有能力整個轉型進入互聯網行業,但把互聯網作為工具促進公司本身業務的發展還是不難做到的。時間不等人,我趕緊聘請網絡方面的人才,迅速建立了公司自己的網站。光有網站不行,還得讓客戶找到,於是又在各種門戶網站上做推廣,慢慢有了點效果。後隨著不斷觀察,公司廣告推廣重點逐漸鎖定了搜索引擎,說實在的,我們基本上是同行業裡搜索引擎的第一批廣告客戶。隨著傳統媒體廣告效果的不斷減弱,公司廣告重點也慢慢由報紙廣播轉移到網絡,近兩年,我們已經完全停止了在報紙等傳統平面媒體上的廣告投入。再看市場,相當一部分同行在公司老闆對報紙廣告效果越來越差的抱怨和不解聲中銷聲匿跡了,真是一步趕不上,步步趕不上。

老闆不僅要懂本行業的專業知識,而且對於公司日常運作中遇到的各種問題都要有所瞭解。對於大部分小公司來說,在公司所有崗位上都聘用相關領域的專業人才是不現實的,老闆時常要身兼多職,不僅要負責銷售,還經常要親自招聘並對公司的財務進行審計。有次公司招聘一名會計,應聘人員來了足有四五十個,大部分人的簡歷寫得天花亂墜,看起來相關經驗都十分豐富,只根據簡歷根本無法判斷應聘者是否具有足夠的相關實踐經驗、能否勝任公司的會計工作,而一個一個讓他們到公司會計崗位上試也不現實。於是我在面試中加入了幾個財務方面的實際問題,其中一個是根據公司目前的業務情況,應該多少時間盤一次庫。如此簡單的問題應聘者的回答卻五花八門,有人說一天盤次庫,有人說一星期盤次庫,有人說每月盤次庫,有人說每年盤次庫。幾個問題下來,每個應聘者的實際操作水平我就基本瞭解了。這次招聘選出的會計十分理想,現已在我公司工作五六年,成為公司的財務主管。

有時候大家會注意到一個有趣的現象,公司裡升得最快或最先單獨出去創業的往往並非技術最好的或銷售能力最強的人,常常是能力中等或中等偏上但各種職位基本都能勝任的「萬金油」式人才。老話說得好:藝不壓身。越是綜合性人才,發展空間越大。所以好學是一個人成功發展的必備素質。古代的軍隊統帥不都經常要求「上知天文,下知地理」嗎。

  宋博士觀點:

一個企業,要想在未來的世界裡有自己的立足之地,除了學習,別無選擇。如何有效地學習?秘訣一、帶著問題學習,學習能解決實際問題的知識;秘訣二:全身心學習,把自己的所有器官(眼睛、嘴巴、耳朵加上「心靈」)一起用上,學習的效果會翻翻;秘訣三,提出好的問題。秘訣四,找到適合自己的老師,關鍵是「適合」,而不是「最好」。

 

以上內容來自《邊學邊干做老闆》博瑞森圖書出版

老闆 先要 管好 自己
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一個和股票沒關係的超級炒股秘訣——你管好你的閒置資金了嗎? 飛泥翺空

來源: http://xueqiu.com/1091244780/35683389

今天不打字,飛泥翺空用數據!

什麽是股票投資的核心能力(之一)?

那些還在拼命研究如何選股、研究如何做波段,研究如何宏觀經濟走勢的股友們,捫心自問,你的閑置資金,被充分利用了嗎?不要小看現金~

這是一系列50-50傻瓜式策略(簡單的半倉策略),在不同現金部分(低風險投資)收益率的最終收益對比。

(補充閱讀:《傻瓜式交易(50-50平衡策略)簡約而不簡單》
http://xueqiu.com/1091244780/35145823

一大波數據來了~有沒有沖擊到你的心靈?

如果你一直半倉,而且現金部分不做任何理財,那麽50-50的效果有限。


這是現金部分稍作低風險理財(比如貨幣基金)獲取4%收益,也是50-50一文對普通投資者的一般要求,是不是有所改觀了?


6%,可以好好看看雪球很多低風險大V的文章@DAVID自由之路  @優美  @張翼軫 @流水白菜 ,相信稍加努力,完全不難。


10%,現金倉位(低風險投資)大多數時候只占組合資產的50%,但只是把現金部分的收益提高10%,帶來的卻是整個組合7年間的收益提高了近100%、,關鍵一定要是低風險!其實不難做到的。



我套用自己一篇博客老文《我眼中“價值者”的一個核心能力》的部分文字


1)股市中,耐心確實成為了賺錢與否,賺錢多少的重要因素。而耐心的核心,我認為其實不是每天在心中默念大大的“忍”字,也不是天天大談安全邊際,而是通過實實在在的努力專研,把股票之外的投資渠道研究透徹,盡一切可能提高自己投資的機會成本後,股票投資的耐心會自然而然的產生。


 這些機會成本,可能是:可轉債,信用債,分級基金,封閉基金,打新股,銀行理財,信托產品,值得信任人之間的借貸,房產、商鋪等等等等……


2) 試想,當你自己有一個穩定產生6%收益的項目時,你會對10元以上,分紅率剛到3%的大秦鐵路有絲毫興趣嗎?不可能。再想,如果你有條件有每年15%以上的收益(比如作為一個很安全的銀行資金掮客),你可能對3000點以上,大盤PE在15倍的股市有任何興趣嗎?同樣不可能。試想你如果對打新股+短期理財研究頗深,每年10%穩定收益,還會滿倉殺入20倍PE的蘇寧又或者是茅臺麽?可能會買,但一定不會輕易滿倉。


3) 聽起來很新鮮,但我覺得確實如此:股市投資能力的提高,一半以上來自於股市之外的修煉。當每個人不斷提高自己的投資機會成本,從2%到8%,你會覺得,原來想買的股票都不想買了。原來動不動就滿倉的情況,一下子好轉了。同樣一個股票,別人可能等到20元就覺得值得買了,但是在你眼里,再花上N年時間等待它跌倒10元變得沒有那麽難了,因為你的現金收益能力,使你等得起,你變得不害怕錯過牛股。


看完你還可以有如下思考?
1)為何巴菲特的組合中總有相當部分的比例進行低風險的套利交易?為何他老人家還很偏愛風險有限的優先股?


2)現金部分收益只是提高2%,長期看就能產生那麽巨大的作用。那很多交易極度頻繁的股民,每年花在印花稅和傭金上的成本何止2%?如果能夠克制自己的交易欲望,珍惜每次交易機會,每年節省的交易費用,長期看也會極其可觀。


3)如果你真正提高了現金部分的投資收益,對你股票部分的投資也幫助非常大!你會變得有耐心而且平靜~低風險投資的學習要比股票投資更容易一些~


@不明真相的群眾  @盧山林 @每日頭條 @sosme









《你這輩子會遇到很多次股市崩盤,所以不要害怕沒有滿倉》
http://xueqiu.com/1091244780/35633946
《關於理財投資學習的一些感想》
http://xueqiu.com/1091244780/29549199
《被動投資與資產配置-似乎被忽略的真理》
http://xueqiu.com/1091244780/28785152
《理財與投資(投機)》
http://xueqiu.com/1091244780/28683671
《我眼中“價值者”的一個核心能力》
http://xueqiu.com/1091244780/27921514



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學會躺著賺錢別太累,“非專業投資者”股市生存心得。




一個 股票 沒關係 超級 炒股 秘訣 管好 你的 閒置 資金 了嗎 飛泥
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小資女黃詩芸》儲蓄滾錢的巧方法 一本帳管好每分錢 職場菜鳥兩年存百萬

2015-05-11  TWM
 
 

 

二十七歲的小資女黃詩芸,從大學念書的第一天就嘗到「透支」的滋味,從此啟動記帳模式。

八年來,透過精細地記帳,並採取精明節流、努力存錢的理財方式,才畢業兩年,就快存到人生第一個一百萬元。

撰文‧許秀惠

從研究所畢業兩年,今年剛成為正式公務員的黃詩芸,如果沒有意外,今年年底,將存到她人生第一個一百萬元。不靠家人,只靠自己,二十七歲的黃詩芸怎麼辦到的?

生長在單親家庭的黃詩芸,求學成長的過程向來不用媽媽煩惱,成績優異的她從高雄女中畢業後,順利考上政治大學。懷抱著興奮的心情北上的第一天,黃詩芸就經歷了一堂理財震撼課。

從宿舍報到開始,她驚覺,媽媽給的每個月六千元生活費「不夠用」,「一本原文書就要將近一千元」,再買生活日用品、繳宿舍冷氣儲值卡費用,第一天她就被「鐵定透支」的事實嚇到了。

「記帳,讓我意識到自己很窮」積極工作 兼三個家教、展場服務員……這一天起,她打開電腦的試算表,開始「十九歲女生的記帳日記」,至今八年,沒有一天停過。一開始,黃詩芸想知道一個月究竟要花掉多少錢?「了解開銷,才能控制支出」。這個時期,她每天跟生活費斤斤計較,看着試算表的結餘,再核對皮包裡剩下的金額,「表格顯現的數字,一定要與皮夾裡的錢一樣多」。

日日記帳的生活模式,如今已經規律化為每天睡覺前,利用十分鐘記錄、核對的習慣,並讓黃詩芸建立控制開支的節流觀念,透過設計開支分類,了解自己每一塊錢的去向,並分析自己的消費取向。

黃詩芸記帳不僅僅做到日報表,後來也發展到按每個月結餘,製作月報表、年報表。八年下來,黃詩芸的心得是「存下來的每一塊錢都很重要」。

由於母親每月給黃詩芸六千元生活費,平均一天的花費不能超過兩百元,但是日用品、冷氣卡、三餐樣樣要錢,黃詩芸笑著說:「記帳,讓我意識到自己很窮。」但她不想向母親伸手要錢,唯一的方法就是設法開源,自己去創造收入。

她利用課餘時間接家教,最高紀錄曾一個星期接三個家教,並且擔任學校助教。一個月的收入有九千六百元,已經比媽媽每個月給的生活費多出許多。考上研究所之後,她靠著擔任助教及研究助理與家教工作,「最多可以月入五萬元」。

原本透支的生活,跟媽媽開不了口要錢的煩惱,被黃詩芸轉換成存錢的行動力,透支的震撼、辛苦打工的過程,都讓她深刻體會到錢的重要。然而,她卻未因此死存錢,對舞蹈有高度熱情的她,也用自己打工錢去學肚皮舞、鋼管舞、街舞。

考上鐵飯碗,存錢計畫不中斷收入穩,但成長有限 每月至少存三萬五求學期間,黃詩芸靠打工解決「透支」難題,並透過記帳,把每月支出設定在一萬元,規定自己不能超支。不僅如此,研究所畢業前,她思考自己的未來,決定要「贏在起跑點」,去報考公務員,考運很好的她一次就考上。去年正式受訓,起薪三萬五千元,今年起成為正式職員,起薪就達七萬元,比起同儕還在為二十二K奮鬥,她的銀行存款已有六位數,年底將順利突破七位數,晉身百萬階級。

二十七歲的黃詩芸坦承,「考公務員是為了追求一份安穩收入。」現在看起來雖然自己的起薪比同學們高,但是「薪水成長幅度很快就到頂,未來最多也就是百餘萬元的年薪。」因此,她依然繼續執行記帳,努力規律地存錢。如今,每個月扣除給媽媽兩萬元,自己學跳舞的必要支出,但因住在公務宿舍,占一般人支出大項的房租支出也省下來了,她設定每個月的存錢數字,要存三萬到三萬五千元,累積足夠買房基金,明後年與男友一起買自己的起家厝。

黃詩芸的節流精神迄今始終如一。平日就是「省女」的她,買東西一定上網比價,力求買到「最便宜、性價比最高」。工作後可以申辦信用卡時,她鑽研每張信用卡的紅利回饋,找出自己的最佳信用卡組合;其中,玉山信用卡因為「公務人員保費理賠比較高」而辦;而富邦卡在網路消費可以有二%的現金回饋,手機帳款用這張卡付帳,可以當月現抵三十元;而中信卡則因可享折扣的簽約店家多,當與朋友聚餐時就可以派上用場;至於元大鑽金卡現金回饋可達一.二%,多在實體消費時刷,在在發揮「精明省」精神。

當年的透支震撼,讓黃詩芸體會到「窮滋味」,就此啟動她八年的記帳、存錢日記,八年來省下的每一塊錢,都預告著她能在畢業兩年,就存到人生的第一個一百萬元,絕不是意外。

黃詩芸

出生:1988年

現職:公務員

學歷:政大經濟研究所

理財年資:8年

儲蓄滾錢4招

1.持續記帳

每天睡前10分鐘記帳,從大學一年級起,至今8年不輟。

2.聰明刷卡

善用信用卡累積回饋金,能抵用的每一塊錢都要利用。

3.善用分期

消費充分利用分期零利率。

4.嚴控預算

訂出每月預算與存錢目標,一毛錢都不多花,每一塊零錢都要存下。

小資 女黃 黃詩 詩蕓 儲蓄 滾錢 錢的 的巧 方法 一本 管好 分錢 職場 菜鳥 兩年 年存 存百 百萬
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不務正業的巴菲特,如何管好10兆帝國?


2015-09-07  TCW

這是一家營收可與愛爾蘭、紐西蘭整國收入並列的企業,旗下擁有超過六百家以上企業體,是一家市值近新台幣十兆元的超級企業帝國。

它,叫作波克夏(Berkshire),你聽過它,但對它或許並沒有想像中熟悉。

眾所周知,波克夏是股神巴菲特(Warren Buffett)一手打造的超級企業,每年股東會,巴菲特寫給股東的信,更是投資人翹首企盼的投資聖經。

但,除此之外,關於波克夏,大家似乎存在著不少誤解。在巴菲特光環下,波克夏給人的印象就是靠選股賺大錢,但其實,純買賣股票的收入,如今僅占波克夏營業額不到一成,換句話說,波克夏能有今日傲人地位,靠的早已不是股神的選股眼光,而是經營哲學。

兩大賺錢秘技,完全不按教科書來

進一步拆解波克夏,從過去四十九年平均年報酬率高達一九.七%的成績單,我們發現,波克夏的兩大成功關鍵,竟完全顛覆商學院的邏輯。

根據台大國企系教授湯明哲的觀察,第一,波克夏能贏,竟因為「不專注」!

沒錯,波克夏旗下擁有橫跨貿易、金融、製造等領域的重要企業,不少知名的品牌,如美國運通、可口可樂、華盛頓郵報等,都是其投資標的。

數不清的子公司,不但產品不一樣、獲利率不一樣,成為波克夏一分子的原因也不一樣。傳統觀念認為,這樣的多角化經營,必然效果不彰,但波克夏集團的規模持續擴張,績效還能超越股票市場兩倍。?其次,波克夏出了名的愛「購併」。

管理上認為,購併不是一項好的經營策略。湯明哲指出,購併時可能犯的錯誤太多,如購併價格太高、購併後整合失敗,也因此,往往購併消息一出,企業股價通常會下跌。

但重新檢視波克夏發展史,自一九六○年代以來,儘管也曾在忽略競爭對手實力的狀況下,出現讓巴菲特坦承是一輩子最糟糕投資的德克斯特購併案,但不可諱言,波克夏的成功,仍是完全奠基在持續不斷的購併式成長上。

如今,波克夏已是一家市值超越新台幣十兆元的龐大企業。《少了巴菲特,波克夏行不行?》 這本書的價值在於,它解開了巴菲特能讓這企業運作的秘訣,這對全球目前正瘋的購併風潮,將有新啟示。此外,身為波克夏二十年長期股東、並曾為巴菲特編撰 《巴菲特寫給股東的信》一書的本書作者,也針對大家最常問的問題:如果巴菲特離開了,波克夏是否就不能永續經營,提出解答。以下是精彩書摘:

這樣想,永續經營從完美子公司 偷窺波克夏不敗秘密不干涉政策,反成就最完美購併典範

做為波克夏的長年股東,也是《巴菲特寫給股東的信》編者,康寧漢架構出已經滲透波克夏組織的九大文化精神,認為這家有六百個事業單位的公司,未來還有很長 的路可走,再加上巴菲特個人遺產以及股權,將有超過十年的既定計畫移轉,可以提供更穩定的力量,只要繼任者「小心忍耐」,不要妄想超越巴菲特,就不會發生 大事故。

康寧漢提出一直被視為波克夏完美子公司的馬蒙集團(Marmon,以旗下購併的汽車製造商為名)做為說明,解釋波克夏旗下子公司,都有這樣傑出的創辦人和繼承者,足以發揮永續經營的價值觀。

馬蒙集團創始於一九○二年芝加哥的「普利茲克法律事務所」(Pritzker & Pritzker),由烏克蘭移民設立,專精不動產法,到一九四○年,第二代繼承人轉型不動產投資,根基更穩固,已從法律事務所轉型成家族經營的投資公司。

第三代傳人傑伊,是西北大學畢業的律師,二戰後在美國接管的德國企業工作,擅長談判,據說有跟巴菲特一樣的天賦,光閱讀財報就能設想一家公司的營運細節。傑伊的弟弟鮑伯,在伊利諾理工學院念先進工業工程,理解製造,也擅長分析經營不善的營運問題。

鮑伯的經營長才,加上傑伊的交易能力,最後造就世界最大型的私人企業。傑伊以低於帳面的價格買下陷入危機的公司,交由鮑伯與管理階層,改造財務、製造、經銷等基礎架構,讓公司營運和價格翻漲數倍。

權力下放,成功整合百件購併案

打個比喻,如果傑伊抹了肥皂,就由鮑伯沖洗,普立茲克的成功公式,就是反覆的抹肥皂和沖洗:整合既有事業與被購併的企業,達到規模經濟,再透過這樣有利的架構,減少稅額支出,得到財務方面的優勢。

一九七○年代起,馬蒙集團購併從事基礎製造的中小企業,如齒輪、管線、起重機等,接著大型購併礦產、貨運或製造集團,像是生產安全帶的美國安全設備公司和環聯公司(Trans Union Corp.)。

後者曾經是洛克斐勒商業帝國的一部分,主要生產運送石油和其他物品的罐車,以及消費者信貸服務,這樁交易因為環聯連年虧損可以給集團節稅,在基礎產業和金融服務的龐大資產,也是長年積累的寶物。

到二○○○年為止,三十年間,馬蒙集團定期購併各式各樣的基礎產業,次數高達八十五次,同化被購併的公司不是問題,因為馬蒙採取權力下放的管理方式,成功整合大多數公司。

普立茲克方程式堅定的不賣出收購企業,慷慨提供資金與人力,留下原本的管理者,採取不干涉政策,由他們自行決定日常營運。不同於買下就脫手的購併者,馬蒙集團進行過一百多樁購併,出售數量屈指可數。

這樣管,事半功倍「簡單就好」 竟是多角化經營秘訣管好二○%客戶,就能成功駕馭龐大組織

批評者曾質疑馬蒙集團規模過於龐大,發狂成長,且極度多角化,難以維持企業架構,除了傑伊和鮑伯兩兄弟,還有誰能管理這樣的龐然大物?

集團拆三大自治體,分散領導權責

傑伊在一九九九年過世,鮑伯在二○○二年退休,遺缺先後由任職於伊利諾州工具廠公司(Illinois Tools Works Inc.)的尼寇斯與普塔克接任。伊利諾工具是三代傳承的製造廠,透由內外部成長和購併,二○○五年在四十四個國家有六百二十五個營業據點,和馬蒙的企業 文化極相似。

尼寇斯與普塔克都是半輩子在同一公司打拚的資深主管,接任後發現集團有八○/二○現象:八○%銷售來自二○%產品,八○%利潤來自二○%客戶。

於是他們採用八○/二○法則管理龐大的集團,釐清公司哪些事業最有貢獻,接著把時間和資源分配給創造最多利潤的部門、產品和客戶,另外二○%輔導調整較少 貢獻的組織,同時將集團調整成三個自治公司,由資深的「馬蒙人」領導,轄下有十一個事業體,各有負責的總裁,既監督又分散授權,持續推動成長和購併。

二○○八年,巴菲特自普利茲克家族手上,以八十億美元買下馬蒙集團的控股權,沒有討價還價,也沒有盡職調查,在二○一四年全數移轉股權到波克夏。

巴菲特在一九五四年的某樁交易中,見過傑伊,他認為傑伊喜歡「簡單就好」。二○○六年馬蒙集團股東權益不到五十億美元,二○一二年增至近七十億美元。普利茲克兄弟離開後,評論家原本看衰馬蒙集團將分崩離析,現在證明馬蒙集團的經營信念足以支撐持續的經營。

這樣做,屹立不搖九大信念 它們成企業賣家最愛公司不做計畫、見機行事,就是波克夏精神

馬蒙集團的文化和波克夏水乳交融,與整個波克夏旗下事業單位有高度統一性,足以反映出波克夏九大信念:

一、精打細算:傑伊和鮑伯不做曠日廢時調查、不開冗長會議、集團總部人數屈指可數。普塔克自豪馬蒙的經常性支出占比,是製造業最低的二二.五%。

二、真誠:普利茲克兄弟購併時說的話絕對可信,馬蒙管理者在自己的市場上,被視為可信任的人,而他們可全力回報。

三、信譽:馬蒙集團靠無限期持有自己購併的公司建立起聲譽。收購是為經營,不是為處分和裁員。當然,收購重要守則是:避開在文化上格格不入的公司。

四、家族力量:馬蒙集團是父傳子的家族事業,第三代傑伊兄弟倆合作無間,後來子孫輩加入經營後,產生家族事業常有的失和現象。幸好波克夏出手相助,跟波克夏其餘的家族公司際遇極類似。

五、開創精神:馬蒙集團是創業文化的典範,傑伊的另一個兄弟白手起家建立了凱悅連鎖飯店(Hyatt Hotel),再交給傑伊的兒子接手。他們願意承擔風險和創新的精神,到今日更能支撐不斷成長,擁有改造逆轉企業的魄力。馬蒙集團的資深主管曾說,我們不 做計畫,我們見機行事。完全可套用在波克夏身上。

六、不干涉原則:普立茲克兄弟離開後,馬蒙數百名經理人繼續管理手上的事業,完成漂亮的權力移轉,完全得益於向來不干預的管理政策。他們兄弟從不讓總部下經營決策,不讓經理人在各事業體游走。

七、精明投資:馬蒙集團除了將公司盈餘再投資,擴大事業,也維持普利茲克兄弟樹立的精明購併傳統,不斷尋找機會收購企業。

八、堅守基本產業:馬蒙集團專注於最不光鮮亮麗、最基本也最不可缺的基礎產業,旗下公司沒有亮眼名字,品牌辨識度不高,保持低調,除了並未上市,家族也遠離大眾視線。

九、永續:馬蒙集團的購併理念是「買下—整頓—持有」(buy-fix-hold),和競爭者十分不同。馬蒙偏好永續經營,留下購併公司管理階層原班人 馬,自主經營,還提供可自由運用的大量資金。這點與波克夏完全一致:帶給購併公司鉅額資本,讓他們進行其他單打獨鬥公司做不到的投資,只要盡力經營,不負 所托。

波克夏和馬蒙集團被稱為「企業賣家最喜愛的兩家公司」,普利茲克兄弟、巴菲特、蒙格創立的企業視野和文化,也為《少了巴菲特,波克夏行不行?》提供了最必要的解答。

【延伸閱讀】一張圖拆解》你為什麼該懂波克夏

●它的營收與國家相當如果波克夏是個國家,公司營收是GDP,它將名列全球前50大經濟體,與紐西蘭、科威特及愛爾蘭並列。.1600家以上事業體,跨足 數百種產業,子公司雇用的員工超過30萬人.400億美元以上現金,超過全美百大企業以外所有企業加起來的資產.創造最多「億萬富翁」,股東、子公司創始 人或主管等因而致富.股票轉手率較低,只有其他大型企業的1/5

●可口可樂、IBM......這些大公司,背後都有它波克夏重要大型投資及持股占比?能源》艾克森美孚 0.92%?保險》慕尼黑再保 11.20%?金融服務》1.美國運通 14.27 2.萬事達卡 0.34% 3.VISA 0.24%?製造》1.IBM 6.54% 2.通用汽車 2.88%3.通用電氣 0.11%?媒體》Viacom1.69%?個人商品》1.寶僑 1.94% 2.嬌生 0.01%?食品》1.可口可樂 9.06% 2.卡夫食品 0.03%?零售》1.Tesco 3.70% 2.沃爾瑪 1.52% 3.好市多 0.99%?銀行》1.富國銀行 8.81% 2.高盛 2.88% 3.美國銀行(註)

註:到2021年前,波克夏有權以50億美元,買下美國銀行7億股份。美國銀行目前的市值為110億美元。波克夏很可能在到期的前夕,行使這個選擇權。若果真如此,美國銀行將是波克夏投資的最大部位

資料來源:《少了巴菲特,波克夏行不行?》整理:黃雅蘭

【延伸閱讀】波克夏領導人的五大隱形經營力

馬蒙集團與波克夏的創辦人與建立者,都是偉大的領導者,他們的公司烙著他們的印記。普利茲克兄弟、巴菲特和合夥人蒙格,全都擁有以下幾個相似的領導者人格特質:

1. 不知為不知,是知也:鮑伯專長製造,傑伊懂交易和稅法,兩人分工;巴菲特和蒙格則說自己不懂營運和科技,盡量不要碰。2. 寬廣的視野:鮑伯從多管齊下的角度,檢視預備進行的交易;巴菲特和蒙格則思考如果不做這樁交易,還有哪些可能性。3. 有耐心:重視長期價值,但也會快速靈活做決策,特別是購併事宜。4. 資本資產要靠再投資維持:折舊支出是實實在在的營運成本,不是可以忽略、只看現金流分析的會計慣例。5. 冷靜思考:運用常識,用邏輯思考。


不務 正業 巴菲特 巴菲 如何 管好 10 帝國
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習近平會見安倍:管好老問題防止新問題 減少“絆腳石”

國家主席習近平5日在杭州會見來華出席二十國集團領導人峰會的日本首相安倍晉三。

習近平指出,中日互為重要近鄰,兩國關系長期健康穩定發展,符合兩國人民利益,也有利於地區和平穩定。當前,中日關系仍然不時受到複雜因素幹擾。雙方應該排除幹擾,推動中日關系早日回到正常發展軌道。

9月5日國家主席習近平會見日本首相安倍晉三

習近平強調,中方致力於改善發展中日關系的基本立場沒有改變。兩國關系現在正處於爬坡過坎、不進則退的關鍵階段,雙方應該增強責任感和危機意 識,努力擴大兩國關系積極面,抑制消極面,確保兩國關系穩定改善。要把握明年中日邦交正常化45周年、後年《中日和平友好條約》簽署40周年等重要契機, 推動中日關系向前發展。

習近平強調,中日雙方應該恪守中日四個政治文件和2014年年底達成的四點原則共識,確保兩國關系的政治基礎不動搖。兩國要管好老問題,防止新問題,減少“絆腳石”。

在談到中日合作時,習近平指出,中日兩國經濟互補性強,雙方可以加強宏觀經濟政策溝通,提高各領域務實合作水平,弘揚民間友好傳統,推進地方交流。雙方應該按照合作共贏的新理念,共同推進區域合作,應對全球性挑戰。

習近平指出,中日雙方應該根據四點原則共識精神,通過對話磋商加強溝通,妥善處理東海問題,共同維護東海和平穩定。日方在南海問題上要謹言慎行,避免對中日關系改善造成幹擾。

安倍晉三表示,祝賀在中方主導下,二十國集團領導人杭州峰會圓滿成功並取得豐碩成果。日方重視對華關系,同意兩國是搬不走的鄰居。日方願努力同 中方建立互信,希望按照日中達成的有關共識精神,努力改善兩國關系,並就相關問題同中方保持對話。日方希望推進同中方在金融、貿易、環保等領域合作。

楊潔篪等參加會見。

習近平 會見 安倍 管好 問題 防止 減少 絆腳石
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把農藥變成處方藥 碭山如何管好“保命”梨

在安徽碭山有一種梨,這種梨落在地上就碎了,俗稱“酥梨”。安徽碭山縣委書記王廣敏稱這個梨是碭山人的命脈,一旦它“碎”了,將會直接影響100萬的碭山人的生計。

碭山百萬人所賴以生存的便是曾經流淌過700年的黃河故道上連片果園,黃河史上最後一次改道帶來了泛濫的災難,也留下了從上遊攜帶來的豐富營養肥沃的土壤,給這片土地上造就了100萬畝的果園。

“碭山的梨,是碭山人的命脈,其中一個出現問題,將會影響著所有碭山人的命,所以我必須保住碭山梨的命。”安徽省碭山縣委書記王廣敏在接受《第一財經》采訪時表示。

而王廣敏的這種擔心也不無道理。在梨林里正在忙活的一對翁嫗表示:“全家有8畝地,都是種植了梨樹,沒有其他農作物,只靠賣了梨去換米面。如果梨樹沒有收成,就是顆粒無收了。”

如何保住梨的命,就是保住了碭山的人命,這是王廣敏目前必須要做的事情。

把農藥變成處方藥

水果,作為農產品,最怕的便是農藥殘留。沒有農藥,這100萬的連片果園或許將顆粒無收,用了農藥,可能會遺留有農藥,檢驗檢測不會給它們留條活路。

“我只能把農藥做成處方藥來管理,從源頭上控制,違禁農藥進不了碭山縣,如果管不好農藥,將我們的死穴。”王廣敏在接受采訪時表示。

把農藥做成處方藥?處方藥對於人類來講,是一個非常熟悉的字眼,那是醫院的醫生所開出的藥方,而農藥的處方,誰來當這個醫生?

按照《碭山縣農資市場準入管理暫行辦法》(碭政辦【2012】2號)的規定,實行嚴格的農資產品備案制度,確保農資產品“來路清楚、成份明確、標簽規範、質量可追溯”。

“每個農戶都有一張卡,通過這張卡才能購買農藥。在不同的時間段,我們都有專家進行指導,什麽時間用什麽藥?怎麽聯合用藥?會給大家一個科學的建議,農戶可以根據技術專家的建議進行購買和使用農藥,包括量的大小。而且,農戶隨時可以直接聯系我們的技術專家,也可以直接去找派駐在各村的農機人員。”碭山縣農委副主任郭遵守表示。

郭遵守拿出一張IC卡,這就是每戶一張的購買農藥的卡。通過這張卡,可以看到農戶在一年內的農藥使用情況。

“目前都是使用植物源性藥品,減少農藥的使用量,同時配備物理方法處理害蟲,比如這種粘飛蟲的黃貼,每棵果樹都上都掛著的黃色粘貼。”郭遵守表示。

在碭山的這個農資市場管理系統內,實現了農資經營企業管理、農資投入品追溯為主要出發點,通過對農資經營單位的備案與審核,對農業投入品的備案告知與審核,建立了農資進銷貨臺賬,農資出入庫電子臺賬,施行了農資市場準入制度,實現農業投入品流通全過程的可追溯。系統采用一維碼及二維碼相結合的標識技術,為每一規格品種農業投入品進行編碼,使其具有防偽和追溯的作用;通過與追溯碼打印機的接口開發,系統自動向打印機發送指令,並能通過系統進行打印控制;系統具備掃碼電子交易功能,現場配送APP功能。

“縣級農資批發商提交新品種農資信息到縣農資辦備案,只有監管端進行成功審批後,批發商才能做進貨入庫處理並為每瓶農藥個農資商品打印賦予唯一追溯碼;如果監管端發現新品農資信息錄入不真實準確或弄虛作假,則認定不合格,退回批發商端口,由批發商認真核對後,再次提出申請。”郭遵守表示。

管了農藥的入口和出口,也同時從購買者身份上進行管理。據郭遵守介紹,碭山縣施行實名制購買制度,嚴格經銷資格身份識別驗證。對農資購買人身份信息進行自動識讀並記錄購買用途,農資唯一追溯條碼記錄產品準入、經銷全過程信息,實現農資定點經營、實名銷售、可溯管理。

“在回收環節,我們增加了購買下一瓶農藥時,必須把上一瓶農藥的空瓶帶來,進行集中處理,否則會對土壤和水源帶來汙染。而且空瓶也可以買一點錢,重要的是我們要控制住空瓶對環境的汙染。”郭遵守表示。

在銷售農藥的大廳墻上,張貼著一張《農藥廢棄物包裝回收與處置制度》,上面明確了各種規格回收的價格。

把農藥關握在自己手上,是王廣敏保護他的“命脈”四大工程中的一個。其次還有一個很關鍵的工程就是他打造的數字果園。

目前全縣專業化防治組織(包括已註冊的)數目近225個,全縣從業人員數量4880人,其中持證上崗人數800多人、擁有大中型施藥機械3000多臺,背負式機動噴霧器(臺)200臺、機手1000多人。

2016年示範區綠色防控技術到位率達到95%,綜合防控效果90%以上,減少化學農藥使用量38.9%,危害損失率控制在3%以內,與自防區相比優質果率提高10%,果園生態環境得到改善,天敵種群數量明顯增多。單位面積經濟效益較自防區提高55.77%。

梨的前生今世

“通過數字化,讓每個購買碭山梨的人都能了解到這個梨的前生今世,以及它全過程的使用農藥的情況。”王廣敏對本報表示。

你買到的碭山酥梨是不是原產地經過認證的?哪個合作社生產?這枚梨子生長期都施了什麽肥?用了哪些藥?用“數字果園客戶端”掃一掃水果上的二維碼,這枚水果的“前世今生”立刻呈現在你眼前。

“每一顆水果都有一張‘身份證’,上面記錄產自哪塊果園、哪棵果樹、果樹的品種、編號及責任人信息。每次松土、施肥、修剪、套袋、采摘,負責管理果樹的果農都有詳細的記錄。每個水果都做到可追溯,完全達到國外一流的食品安全標準。”王廣敏表示。

在數字果園里,記者看到每個梨樹上都一個二維碼,通過這個二維碼,可以看到這棵的年齡以及全過程生活信息。

“這些樹也可以通過網絡進行認領,在手機屏幕上參觀果園,了解管理過程,還能在秋季親手摘下自己梨樹上的梨。”安徽躍訊網絡技術有限公司董事長、數字果園項目建設負責人姜躍對本報表示。

這就是去年以來,碭山縣努力打造集“酥梨樹網上認領、農業技術指導、農產品質量安全追溯、果園遠程監控管理、農業電子商務、休閑觀光農業”於一體的“數字果園”工程。提出以省級物聯網示範縣創建為契機,把“物聯網、雲計算、大數據和互聯網”註入水果產業。

“數字果園不僅僅是可以認領果樹,重要的是可以通過視頻為果農提供技術服務。”姜躍表示。

這項服務對於碭山縣三聯果蔬農業合作社負責人劉超來說是一件極為幸運的事情。劉超自己的幾棵200多年的老梨樹花芽偏少,樹勢弱,這讓劉超剛很是擔心,這些老梨樹不僅是他的“搖錢樹”,也是市里認定的古樹名木。劉超剛通過“數字果園”客戶端聯系上了縣農委的土肥專家邵磊。邵磊通過果園的攝像頭和傳感器采集的數據,很快找到了癥結所在,經過互動,十幾分鐘時間,老梨樹的問題就得到了解決。

“果樹有了專家‘私人醫生’。過去果農種果樹全憑個人經驗,靠感覺總會有疏漏,有時會因判斷失誤而受到損失。現在好了,只要果農通過‘數字果園客戶端’,就可以直接聯系果樹專家,對自家果樹進行‘遠程專家會診’,果樹問題迎刃而解。專家可以在千里之外通過傳感器、攝像頭,了解土壤墑情、氣溫條件、濕度條件,甚至可以看到樹葉上的病蟲害。”姜躍表示。

姜躍表示,同時“數字果園客戶端”則直觀為客商呈現水果產品信息,省去中間環節,實現農超、農商對接,把碭山的優質水果直接“快遞”到消費者的餐桌上。互聯網銷售範圍廣、渠道多,非傳統銷售方式可比擬。碭山縣的果樹種植從‘靠天吃飯’變成了現代化、科技化生產,通過“數字果園”工程,借力“互聯網+”,廣泛應用農業物聯技術,在果園監測、生產管理、庫存管理、電子商務等方面,推進“數字果園”管理系統建設,實現水果從生產到銷售的全程數字化、精細化、智能化。隨著“互聯網+”概念不斷深入人心,“碭山縣數字果園客戶端”開通了電子商務模塊,引領果農在網上銷售水果,有效解決了水果流通渠道的“痛點”。

輸出去

百里黃河故道孕育了百萬畝連片果園,年產各類水果30億斤,堪稱世界之最。30億斤的水果,關系每個老百姓的生存之本,把它們都銷出去,也是王廣敏的大事。

“水果是碭山縣最大的資源,也是全縣未來發展的最大本錢和依托,堅持做大做強做優果蔬加工首位產業,推進傳統產業升級改造,是持續激發碭山經濟發展的‘動力源泉’。近年來,我們強力推進招商引資,積極承接產業轉移,海升、匯源、熙可、科技等全國十大果蔬加工企業半數以上落戶碭山,年加工能力達120萬噸,位居全國前列,初步形成了以果蔬加工為紐帶的產業發展集群。”王廣敏表示。

2016年6月,世界第二大果酒生產企業南非酒業龍頭迪斯特集團投資約5.5億元果酒生產項目在碭山簽約成功,並將亞太地區果酒研發產業基地設在碭山,該項目的引進將極大地促進果蔬加工首位產業的提檔升級。在“十三五”期間,把碭山縣打造亞太及周邊地區知名的果蔬生產加工基地,形成年銷售收入超500億元產業集聚發展基地,是王廣敏的夢。

“原來我們的工程在浙江,但是把碭山的梨、黃桃運到浙江,一邊是運費高,一邊是水果有30-50%的壞掉了,這都增加了成本,所以在2003年,我們搬到了這里。” 宿州科技食品有限公司副總張妙德對第一財經表示。

一邊是引入加工企業,另外一部分是通過互聯網銷出去。作為國家的扶貧項目,碭山縣成立了電子商務產業園,形成“產業園+電商企業+農產品+貧困戶”電商扶貧模式。

“以前碭山酥梨、黃桃是墻內開花墻外香,多以出口為主;現在,電商發展起來,碭山水果也有了出口轉內銷的勢頭,去年80%的碭山水果銷往全國各地,出口量只占20%。”碭山縣委宣傳部的李艷龍介紹說。

截至2016年3月底,全縣共建設電商平臺21個,開展培訓90余場,培訓17000多人次,開設網店、微店10000多家。如今,網上訂單不斷,不僅大量年輕人紛紛返鄉就業創業,當地的傳統果農們也不斷擴大果樹種植規模,調整種植結構。“在農村三產融合的背景下,電商作為紐帶和平臺,將構築起一條連接電商龍頭企業、網商經紀人、果樹種養大戶和專業合作社的完整產業鏈,找到了精準扶貧新路子,其帶來的電商招商、電商扶貧等多重效應也將逐步顯現。”電子商務產業園的負責人繩惠展表示。

目前通過電子商務的銷售業績已經達到了18億,10億的加工產品,8億的鮮果。

農藥 變成 處方藥 處方 碭山 如何 管好 保命
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管好自己的一畝三分地 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wh1j.html

    這幾天,朋友老L有點沮喪!他呆呆地看著自己手上的幾只小盤股大跌,而看大盤股牛氣哄哄地往上拱。“媽的!都是大票惹的禍!”老L罵罵咧咧,心里難捱!“我這幾只小票恐怕兇吉難蔔啊!”

    噢!只許你小票漲,而不許大票漲,這是哪門子道理?你看看那些小票,都漲到半天空上了,而大票現在稍微挪動一下難道都不可以?現你小票跌了就遷怒於大票,說是大票上漲惹的禍,那反過來,大票以前不漲,不也可怪你小票上漲惹的禍嗎?真是豈有此理!而我說啊,即使大票不動,或者哪怕沒有大票存在,你小票該跌照跌!沒有只漲不跌的股票,也沒有只跌不漲的股票。是不是?

    其實,大票與小票的走勢是相對獨立的,它們各自運行的周期不一。一般地,小票的周期比大票的要短,因此,它們有時一起同向上行或下行;有時相向而行,而現在只不過正好處於大票上行而小票下行的階段。這不是很正常的嗎?參見本人小文《“二八切換”是個偽命題》(2015-02-01)。鑒於此理,大票漲跌管你什麽屁事?你管好自己的一畝三分地就是了。不過,你這會兒既然這麽忐忑不安、憂心忡忡的,那就不妨再好好地審視一下自己手上的股票吧!如果發覺價格太高了,那就當機立斷地拋出或換掉;如果認為仍然物有所值的,那就堅定地拿著。小票調整好了,自然又會重拾升勢。
    “會嗎?”老L眼光閃亮,有點興奮。
    “怎麽不會?風水輪流轉也是股市的規律嘛!”我說,“小票當然還會再漲啦,說不定明天或什麽時候就會呢!哈哈!”
管好 自己 的一 一畝 三分 xuyk 博客
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企業領導者該怎樣管好自己的“脾氣”

多年前,在谷歌的美國總部,有那麽一群天才級的人物,他們在整體員工中的占比可能僅1%左右。這些人非常優秀,但同時也承受著非常大的壓力,對自己的高要求以及天才慣有的“與眾不同型溝通障礙”,使他們並不十分利於管理發展。

為了幫助這些天才減壓,並且提升管理者的運作和領導力,於是谷歌公司的團隊開發了“探索內在的自己”領導力課程,提供基於科學的實用工具,幫助天才們提高應對壓力能力和團隊合作效率。

此後,該課程開始在全球被廣泛傳播開,不少企業主動邀請相關的講師來做領導力培訓。而該課程之後成為獨立的企業管理課進行傳播和發展。

就在近期,“探索內在的自己”領導力課程首次登陸中國,該項目的市場與銷售副總裁Peter Weng接受了第一財經記者專訪,並透露了如何通過情商自我管理,來對各個層次的專業人士調整適應,幫助領導者提高影響力,並讓企業運作順利。

“當下”與積極應對

“我們以前會認為,一個企業是否成功,在於領導者是否聰明,而這種聰明更多是停留在智商層面的。但之後我們會發現,管理者的成功與否,其實與情商有著莫大的聯系。因此要提升領導力,必須要在管理者的情商提升方面下功夫。職場情商研究發現,高情商有助提升職員表現、領導效率和幸福感。”Peter Weng直言,一個企業在運作的過程中,總會遇到這樣那樣的問題,甚至是非常大的挫折,發生問題時,反思固然重要,但更重要的是意識到“當下”。

在常年與各類企業的接觸中,Peter Weng發現,遇到困難時,人難免會有負面情緒,於是很多管理者會陷入較長時間的責問和反思中,甚至抱怨“如果早知道是這樣,還不如……”之類的話題。

“適當的反思可以有,但長時間的抱怨和假設問題不會發生的幻想,對於解決困難一點幫助也沒有。我們必須意識到,無論好壞,已經發生的事已然發生,你最應該考慮的是未來如何?即註意到當下。管理者要盡快摒棄負面情緒,回到理智世界,考慮解決方案。”Peter Weng坦言,這說起來容易,可要做到並不簡單,清理負面情緒,需要及時積極應對,這並非每個人都可輕松做到。

“探索內在的自己”領導力課程中顯示,意識到“當下”並保持積極態度,有助於個人成長,尤其是自我意識、自我管理和情緒控制能力的提升。神經學研究表明,人們關註的方向決定人們的思維的習慣、情緒的變化和最終的結果,而人的神經是具有可塑性的,如果進行調控和訓練,則可應對日常工作的挑戰。

懂得更好地面對“當下”者,或許在企業管理中就是優勝者。

第一財經記者在采訪中了解到這樣一個案例。數年前,三胞集團旗下的南京新百收購了英國House of Fraser百貨,然而這筆收購在最後關頭可謂驚心動魄,高層的“當下”意識起到很大作用。

“我們在並購英國House of Fraser百貨時遭遇了突如其來的困難,原本一切已基本談定,我們管理層團隊已經在飛往倫敦的飛機上。就在此時,傳來消息,英國零售業大亨——紐卡斯爾聯隊老板邁克阿什利在突然發起阻擊,購買了一名小股東11%的股份,同時向其他股東發起收購要約。聽說這個消息後,很多隨行人員都非常不安,甚至有人產生了‘如果買不成就算了’的消極想法。”三胞集團高級副總裁嶽雷向第一財經記者透露。

然而此時,三胞集團董事長袁亞非卻表現得相對淡定。

“當時,袁總通過衛星電話等方式,了解情況後,就在飛機上臨時制定了應對方案,一下飛機,都沒有倒時差就和英方連續談判了36小時,我們並不是采取土豪式砸錢法,而是給英方闡述自己的戰略理念,最後說服了對方,對方最後說袁總是一個有情懷的領導者。’”嶽雷描述道。

上述案例顯示出,袁亞非在面臨問題時,立馬意識到“當下”最重要,事情既已發生,關鍵是如何解決,並且要以接受挑戰、保持自信的方式來處理。

管控情緒

在情商領域,對於情緒的把控也十分重要。

“我們的目標是把邏輯和情緒一起溝通,不是全部都是情緒,也並非全部都是邏輯,首先,你要了解自己,我們註意到,我現在在想什麽,感覺什麽,註意到什麽,可以多理解,然後再調整。這聽起來有點虛化,但其實是可以實際操作的,我們有個‘五步驟’法則,來理清邏輯和情緒之間的溝通,並且可以起到管理自我情緒的作用,來提升領導力。”Peter Weng告訴第一財經記者,這個“五步驟”法則依次是停止、呼吸、註意觀察、反射和反饋,即遇到問題時,先不要馬上激動,而是停下來,給自己一個深呼吸,然後去觀察周圍的情況和人,讓大腦作出反射和判斷,最後決定以何種反饋方式來解決。

Peter Weng舉了一個其自身經歷過的例子。

“多年前,我還在科技公司時,有一次我轉到新部門,一切還不太熟悉。一次大會上,策略部門的同事不停地批評我的團隊,當時我很不開心,差一點就直接和這個同事吵架了!然而此時,我告訴自己,先停一下,做個深呼吸,此時我註意到我自己身體的反應——很生氣,且腦子里面浮現出很多對方的不好。接著我開始觀察,這些‘不好’究竟是彼此的偏見還是客觀事實,然後到第四步,我發現他批評的內容並不是針對我個人,更不是要害我,從公司管理層面而言,這是他的工作,他其實在就事論事。而在做完這個反射和判斷後,我再審視了一下我自己,在那一瞬間我發現,由於我是新轉到這個部門的,很多方面並不熟悉,於我而言,我當時最擔心的是自己的管理崗位是否穩定,所以對於被人的批評會很在意。”Peter Weng坦言。

在了解自己的內心後,Peter Weng作出的反饋就是並不與那位同事吵架,而是耐心地對於對方提出的質疑一一回答,並真誠接受對方提出的正確意見。這避免了部門之間的關系惡化,也提升了管理效率和團隊合作。

如果在公司會議上遇到嚴重的意見相左或部門沖突情況,管理者可以先暫緩會議進程,過幾天再開會討論,而在緩沖期間則可以進行觀察、判斷等,最終進行反饋。

發揮同理心

同理心也被認為對於管理者領導能力非常重要。

同理心,又叫作換位思考、神入、共情,指站在對方立場設身處地思考的一種方式,與人際交往過程中,能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受,並站在他人的角度思考和處理問題。主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的方面。

“我們先要認識自己的情緒,然後你就可以理解其他人的情緒。用同理心去看待問題甚至是你的競爭對手,去理解他們的想法和行為。”Peter Weng表示。

在采訪中,記者了解到這樣一個案例,曾經有一位在外資公司工作的管理者張先生,其部門急需招人,於是在與人力資源部門溝通後,啟動了招聘,不過這次招聘是針對全公司所有崗位的,並非只有張先生這一個部門。出人意料的是,結果所有招聘的人員最終都沒有分配到張先生所在的部門,這令張先生心急火燎。按通常的做法,必然是馬上找人力資源部“算賬”,在企業內部寫郵件且抄送老總。然而冷靜下來之後,張先生並沒有這樣做,其懷著同理心換位思考後認為,人力資源部與自己無冤無仇,沒必要為難自己,這其中必然有什麽原因。

本著同理心,張先生放棄了寫內部郵件告狀的方式,而是私下找人力資源部負責人了解情況,此時其發現原來是另一個競爭部門搶走了新員工,而人力的同事也是按流程辦事。經溝通後,人力資源部重新提出申請,為張先生所在部門啟動招聘,且本著對張先生並沒有告狀,而是理解人力資源部難處的感激,人力資源部對第二次專為張先生部門啟動的招聘格外用心,並解決了問題。

“好的情商管理可提高效率、決策能力和創造正面文化的能力。增強大腦註意力、提升情緒複原能力和執行力,激發同理心,增強幸福感和改善人際關系,減少病假和消極怠工等。據美國Aetna保險公司估計,自實施提升情商管理的計劃後,每位員工每年平均節省約2000美元的醫療開支,人均生產產值每年提高3000美元。”Peter Weng說。

不過,這套源自美國的領導力法則是否適用於中國本土企業呢?

“中國很多創業公司都非常追求快速發展,缺乏耐心,你要他們停一停,再想一想,似乎就錯過很多新生意的發展機會了。不少公司現在都是先做了再想,好像不抓緊就會被對手搶先一步。同理心也很難做到。”資深零售業人士沈軍指出。

對此,Peter Weng表示,其也註意到上述問題。“我們所提出的暫停、思考等解決方式其實是讓企業在總體經營上可更快運作,磨刀不誤砍柴工,只有意識到癥結才能真正推動企業發展。”

企業 領導者 領導 怎樣 管好 自己 脾氣
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歐盟警告特朗普政府:先管好自己的事

正在美國訪問的歐盟外交和安全政策高級代表莫蓋里尼(Federica Mogherini)在華盛頓會見白宮官員時作出了三重警告:特朗普政府最好少管歐洲政治,先顧好美國再說;在特朗普政府治下,美歐這一傳統盟友關系將轉型為更加務實和交易性質的關系;在英國脫歐談判落幕之前,英美無權就雙邊自由貿易進行談判。

在莫蓋里尼向美國發出警告的同時,特朗普提名的美國駐歐盟大使候選人馬洛赫(Ted Malloch)的一系列關於歐盟解體的言論令歐盟各機構倍感憤怒,歐洲議會將馬洛赫稱為“不受歡迎的人”且公開表示將阻止其到任。

美國要先管好自己的事

馬洛赫此前在接受媒體采訪時就透露,特朗普本人對歐盟這一區域一體化組織的概念並不抱好感,認為歐盟是一個“超主權且沒有競選制度”的官僚機構,並非一個恰當的民主形式。

特朗普本人也表達過一些對歐盟的惡意言論,包括鼓勵希臘和英國盡快脫歐,還認為歐元區被德國操縱,而各方在債務上營救希臘是在浪費希臘的時間。

在許多諸如此類的論調之下,歐洲理事會主席圖斯克(Donald Tusk) 在2月3日的馬耳他會議之前致函歐盟各成員國領導人,稱美國總統特朗普已經成為歐盟的全球威脅之一。

莫蓋里尼在華盛頓會見了美國新任國務卿雷克斯·蒂勒森(Rex Tillerson)

此次訪美之旅莫蓋里尼在華盛頓會見了美國新任國務卿雷克斯·蒂勒森(Rex Tillerson),美國新任國家安全顧問邁克爾·弗林(Michael Flynn)以及特朗普女婿、白宮高級顧問賈瑞德·庫什納(Jared Kushner)等人,並表示這些會見的氣氛都很好,且對方都不存在反歐盟情緒。

不過,雖然沒有指名道姓,但莫蓋里尼表示,她經常能聽到來自於特朗普政府的聲音說“歐盟不是個好主意,並希望歐盟主動散夥”。

“歐盟不僅為歐洲帶來了和平,也帶來了經濟實力。” 莫蓋里尼2月10日在華盛頓為歐盟辯護,“對於我和任何其他歐洲人而言,都不太適合對美國內政或任何決定指指點點,反之,這同樣適用於歐洲——(美國)不要幹涉,‘美國第一’也許意味著,你們要做的第一件事應該是管好美國自己的事情。”

莫蓋里尼也趁機提醒特朗普新政府一些基本事實,即在脫歐之前,英國在法律上並不是獨立於歐盟的,因此,在至少兩年時間內,英國不能擅自同其他國家就自由貿易協定進行談判。

此前,英國首相梅訪問美國時,特朗普就曾表示兩國可以“在未來一周達成貿易協議”。而美國參議院外交關系委員會主席寇爾克(Bob Corker)此前對英國外交大臣約翰遜亦表示,美國將把美英雙邊貿易協定列入優先事項。

在展望未來歐美關系時,莫蓋里尼謹慎表示,美歐可能在未來進入一個更加務實,且類似於交易的雙邊關系時代,需要以具體問題具體分析的方式慢慢接觸。

被提名的美國駐歐盟大使馬洛赫(Ted Malloch)

歐盟被準大使氣得不行

而在莫蓋里尼訪美期間,馬洛赫已將歐盟上下氣得不行。

此前,馬洛赫就曾表示,歐元撐不了18個月就會崩潰,而特朗普希望能夠同不同的歐洲國家進行雙邊互動,這更符合美國利益,且“美國希望同這些國家單獨擁有更強的雙邊關系”。

馬洛赫還鼓勵其他國家像英國一樣早點舉行公投脫歐,令2017年成為歐盟的解體年。並宣稱要給歐盟一點顏色瞧瞧,還放言歐盟委員會主席容克就是一個市長,最好快點回到盧森堡去。

歐盟方面回應,馬洛赫的此類發言充滿了“令人憤怒的惡意”。關於歐盟委員會是否可能拒絕這位特朗普執意任命的大使,歐盟委員會發言人亞歷山大·溫特斯坦(Alexander Winterstein)表示“兩種可能性都有”。

一位匿名的歐盟官員則表示,馬洛赫這一大使人選倒是跟這一屆美國政府“很匹配”。

歐洲議會中的議員們則向歐盟委員會發出公開信譴責馬洛赫,稱“確信這一意在攪亂歐盟的人選不適合成為美國駐歐盟大使”。

歐洲議會社民黨領袖皮特拉(Gianni Pittella)則表示要阻止馬洛赫到任:“馬洛赫公開表示贊成解散歐盟,並希望在幾個月內看到歐元這一共同貨幣的消亡,這清楚地表明馬洛赫的敵意不僅針對歐盟本身,也針對歐盟國家共同的價值觀和原則。”

目前,馬洛赫在英國雷丁大學亨利商學院擔任教授,在其言論傳出後,曾經邀請他作為訪問學者的牛津大學等學校紛紛開始同他保持距離。而包括《金融時報》在內的英國媒體通過查閱馬洛赫此前出版的多本書籍發現,他的個人履歷存在諸多疑點,譬如他宣稱曾受到英國女王伊麗莎白二世的接見並受封,且僅用了3年就在加拿大多倫多大學修完博士學位等,但這些履歷都被查證為謊言。

歐盟 警告 特朗普 特朗 政府 管好 自己 的事
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論管好拉鏈的重要性

今年的第一個大瓜,沒想到來自我的光頭男神Jeff Bezos,怎麽就這麽突然跟老婆離婚了。

 

當年他倆從紐約一路開車去西雅圖創立亞馬遜,老婆負責開車,老公就在車里搭亞馬遜的model,兩個人就這麽開始亞馬遜的創業之路;創業成功後,知道老公工作繁忙不一定記得每天吃維生素片,老婆還會按照出差天數,把維生素片裝在袋子塞到Bezos每天的襪子里,這樣提醒老公每天記得按時吃藥。

 

同甘共苦、白手起家的夫妻,就這麽離婚了!離婚聲明寫的很體面,看的吃瓜群眾也是非常唏噓啊。

 

之前不是還在說,男人最性感的事就是回去幫老婆洗碗麽!!

 

就像已婚男所說,這個level的夫婦要離婚,肯定是有一方想結婚。果然,當看到親川普人士所在媒體報道出來Bezos的第二春:


真的是讓女粉不得不吐槽一句:男人真是大豬蹄子,這三個月我堅決不在亞馬遜上消費以示抗議!瓜太大,以至於一個人待在白宮的Trump都不忘出來蹭個流量!

 

好了,事已至此,婚要離,日子也要繼續過。世界首富夫婦的婚現在看起來離的比較體面,股價目前為止也沒有太大波動,但吃瓜群眾們都很捉急,這家產該怎麽分配呢?

 

對半分,男世界首富變成了世界第四富;而我們則將迎來一位女世界首富!難怪不少二級狗還會開玩笑,Musk應該趕緊運作起來啊,要是把MacKenzie娶進門,那才是絕對的funding secure!

 

好啦,玩笑歸一遍,我就問下男同胞,如果你們賺了很多很多錢,結果因為跟老婆離婚要被分走一半的家產,會不會心疼肉疼呢?

 

有人覺得吧,錢賺到一定程度,也許靠錢帶來的刺激感遠遠不及出軌這些不道德的事情。比如默多克、切爾西老板都為了第三任老婆跟第二任老婆離了婚,分別付了17億美元及10億英鎊給前妻。

 

雖然兩個人都又跟第三任老婆離了婚,搞得切爾西球迷很擔心老板會不會沒錢買外援,你說這都什麽事啊~~

 

也有人覺得,肉疼不肉疼,取決於離婚時候處理的好不好。相處的不開心,就很容易成為香港土豪大劉這樣,甩了20億港元的分手費後,不忘在全香港媒體上登廣告吐槽ex~~

 

當然,以上這些壕無人性的離婚費,對土豪而言可能只是九牛一毛。對普通人來說,如果因為沒管住自己拉鏈被分走一半身家,好肉疼啊。想想從原來住快山頂的人生,降級到去住金鐘,每個月工資一到賬就要轉走一大筆贍養費,這想想就覺得疼啊啊啊!

 

所以,不是首富的男同胞們啊,一定要管好自己的拉鏈啊。

 

講完道德和八卦後,我們再來講點學術性的,像CEO離婚這事,對投資者到底有沒有影響呢?斯坦福有三個教授在2013年時候,發了一篇論文,學術性滴告訴大家,CEO離婚對上市公司而言,確實會有影響。

 

第一層影響是,兩公婆離婚,老板被分身家,對公司的控制可能會被削弱:老板可能需要通過賣股票,或者轉一部分股票給另一半分身家。來給你們看個世界上最尷尬的IR,股票被老板的前妻block trade了,氮素,不知道是哪個前妻!

 

還好最後查清楚了是哪個前妻,無論怎樣也要笑著告訴投資者,公司穩健不受影響。

 

第二層影響,鬧離婚時候,老板的註意力、工作精力什麽的肯定會被分散。從2009到2012年間,美股有24個CEO離婚了,其中29%的CEO在離婚後兩年就不幹了。真是情場職場兩失意啊。

 

離我們近一點的比如老王,2012年為了小女朋友跟老婆離婚,2015年就碰到了宿敵老姚,最後2017年退位。值得安慰的是,至少現在老王身邊還有不靠男人的田小姐~~

 

第三層影響,離婚會改變CEO的風險胃納。就好像你們炒股票虧了錢,第一反應一定是賺回來;離婚沒了一半身家的CEO,肯定想在以後賺更多,彌補自己的損失啊。這種情況下會有兩個可能:

 

如果CEO是把非上市公司資產分出去了,那離完婚為了讓自己的身家不再縮小,會有很大幾率和動機,拒絕公司有風險的投資機會,選擇最保守的發展方式,保護自己剩下的一半身家。這就會影響上市公司的盈利增長。

 

如果CEO是把上市公司股票分出去了,那為了把分掉的身家賺回來,大概率會冒比之前更大的風險,讓公司賺更多錢,這樣公司股價漲上去了,身家才會回來。如果冒險成功了,業績變好了,董事會要給CEO的total package肯定也要上升。

 

從數據上來看,美國大多數離婚CEO時進取型領導,很多都在結婚後拿到了比離婚前更多的工資。

 

研究特斯拉的猿猴們,你們要不要把特斯拉的股價跟Musk的婚戀狀態拉出來看一看瞧一瞧。

 

結婚離婚這事,其實在PM身上也適用。佛羅里達大學與新加坡管理大學幾位教授發布的一項研究發現,年輕PM結婚會令alpha提高1.72%,但離婚就會殺掉15.68%。

 

不年輕的PM結婚會令alpha會下降14.29%,離婚時只會殺掉4.10%。

 

所以年輕的男同胞們,結婚是一件益大於弊的事情;結了就好好工作賺錢養家吧,管不住拉鏈的時候,一定提醒自己代價是十分巨大的。

 

不年輕的男同胞們,雖然離婚對你們的殺傷力沒有那麽大,但是如果你們以後還是不免結婚,就還是別離了,畢竟再結婚的殺傷力可能更大。

 

當年離開DE Shaw創立亞馬遜的時候,Bezos花了好幾天下決定:

 

For me, the best way to think about it was to project myself forward to age 80 and say, 'Look, when I'm 80 years old, I want to have minimized the number of regrets that I have, I don't want to be 80 years old and in a quiet moment of reflection, thinking back over my life and cataloging a bunch of major regrets.

 

只能希望八十歲的Bezos不會後悔~~



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管好 拉鏈 重要性 重要
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百富新CFO 首要管好脾氣

1 : GS(14)@2016-10-27 05:36:35

【明報專訊】相信大家對早前將分析員踢出投資者會議嘅百富環球(0327)仲記憶猶新,當時佢哋脾氣火爆嘅CFO李書沸(Chris)因為鬧爆睇淡公司嘅分析員而「名震中環」,最終落得自己都執包袱走人。時隔兩個月,公司終於搵到接班人,背景仲同Chris有幾分相似
百富 CFO 首要 管好 脾氣
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