也來談談「董事會秘書」這個倒霉行當！（第六篇） 西來問道
http://xueqiu.com/1759275068/23120672昨日沒有更新，是因為週五下午多寫了一篇，加上昨天全天都排滿了。但也正是週五下午的「趕工」所以在「第五篇」的後半部分寫接待PE盡調的部分的有些倉促，引來不少朋友的異議。其實我只是把眾多接待案例中最巧合、最有趣、最有典型意義的幾個抽出來、組合在一起給大家說說，你沒遇到過的就一定沒發生嗎？我只說我自己遇到的事，這些事是在特定條件下、在專屬背景下發生的，比如說有幾個朋友糾結於「你這個拿了ACCA的老牌CPA過來給年輕CPA指點一下嘛」這句話，就到底是ACCA強還是CPA強爭論的不亦樂乎，可其實他們都背離了基本面，都忘了這句話是描述發生在我們這個項目上的情況，而我們這個項目因為有海外資產，所以有些事必須得是ACCA才能完成。好了，我這樣一說，是ACCA強還是CPA強的爭論在我的這事例中瞬間變得沒意義了吧？所以先別急著爭論，資本圈的水太深了，有句話叫「活得久了真是什麼樣的事都能見到，但也見不全」，外行看熱鬧、內行看門道。我這個人天生神經弱，容易笑、容易哭，生活中平凡事件我都是以笑眼看待、喜歡以搞笑的方式表達。哎，誰的人生不是煎熬？何必那麼較真，聽故事就好了。（順祝大家元宵節快樂，閤家團圓！）
書歸正傳，看起來我的方法應付PE的盡調是遊刃有餘的，可實際上每個PE都有其基於各種原因的獨立判斷，哪怕這些判斷的邏輯是稀奇古怪、啼笑皆非的。我和我的團隊所能做的只是引導他們做出更有利於我們的判斷而已。所以我的那些「謀局布勢」充其量只是讓企業佔到了「地利」。更關鍵的還有「天時」和「人和」。和投資者打交道什麼是「天時」？市場的客觀環境和即時動態就是」天時「。09年恢復IPO時，資金洶湧澎湃、一發不可收拾，那陣子哪家IPO項目的發行市盈率不是高得讓人瞠目？超發之多讓人結舌？很多中介機構都趁此在與發行人的協議裡寫上了如果超發獎勵多少多少，但其實圈內人都心知肚明：中介機構的水平還是那樣，超發不是你有能耐，而是市場資金量實在太大了！等到市場資金水位回落後看看2012的IPO市場，發行市盈率幾何？超發幾何？但很多企業主不是資本市場的場內選手啊，所以他們的意識、感覺總是落後半拍的。他們還是停留在發行市盈率普遍在40陪的美好時光裡，所以一開口就問PE要20倍的估值。在這一點上，我和PE們是一樣的：春江水暖鴨先知！目前市場上IPO的發行市盈率也就在20倍，你讓PE怎麼給你20倍的估值？什麼什麼？現在發行市盈率低，等三年後項目上市時就發行市盈率就上去了？哎，這都是什麼一廂情願的屁話呀！那三年後要是發行市盈率更低呢？PE不是賠死？有的時候，給學理工科出身的老闆解釋市場即期定價機制簡直和畫一條零風險基準利率曲線一樣困難！我勸實際控制人要現實一點，現在這個市場環境下是不可強求20倍估值滴，他卻給我扣上一頂「胳膊肘往外拐」的帽子！
說到這，我插一段關於中國PE的看法。我是太瞭解中國PE的生存方式和現狀了，敢像第五篇裡提到的那樣「玩」他們也正是基於這一點，所以我在這裡也不得不站出來替他們說句公道話：PE也難啊！列位看官，你們有福了，見證一個資本圈的歷史性時刻吧，有一條以前沒人公開提，我今天首次公開提出來：PE機構（GP）的盈利遊戲其實不光是和市場的博弈、和項目的博弈，更是和投資人（LP）的博弈！每隻PE基金就賺那麼多錢，剛成立沒名氣的時候需要立招牌，所以賺了錢給LP多分一點；等立住了招牌，那咱GP就多留一點。肯定有人跳出來強烈質疑我這一觀點說「不是有利潤分成的法律協議嘛！」呵呵，你真以為這麼簡單？只能說明水太深，你還沒摸清。所以PE機構在這種三重博弈下只能謹謹慎慎投項目、戰戰兢兢等上市，只能以當下的市場行情為說辭，死命往下壓估值。即便這樣看看現在IPO市場哀鴻遍野的樣子，看看存量項目、看看市場資金，我認為前兩年僅靠IPO的「中國式」PE能笑到最後簡直就是小概率事件！這也是我婉拒了多家PE邀請擔任合夥人的根本原因。2012年已經募、投、退困難了，13年、14年、15年很多基金到期後一幕接一幕的好戲必將上演。出路在哪？市場資金面寬鬆？嗯，松得了一時，松得了一世？再說，太鬆了你就不爽了！（哇，哈哈哈，思想邪惡的同學面壁去！）我堅定的認為：PE的出路在併購市場！好了，打住，這是另一個話題了，不深入展開了。
說了「天時」，接下來說「人和」。什麼叫「人和」？就是項目企業和PE機構間整體的相互感覺以及企業實際控制人和PE大佬間的相互感覺。這個很好理解，簡單說就叫「緣分」。緣乃天定，份屬人為！有的企業不錯，但投資團隊就是對企業不懂、不感興趣，這時你說破嘴也沒用，不如轉身去找下一家投資機構；有的企業不咋地，但投資團隊就是看好這個行業，就是想投資後幫企業做好，也是常有的。關鍵是看董秘怎麼做好管理層和投資人之間的溝通協調工作。但你以為做好溝通協調工作就沒事了？也不是！有次安排了我老闆與某PE界大佬餐敘。我老闆理工科出身又市場感覺超好，講起技術、營銷頭頭是道，聽得大佬興高采烈。可當討論到財務問題時，我老闆說的驢唇不對馬嘴！不由得大佬嘴角一咧輕蔑的一笑。事後我那具有少女般細膩心思的老闆問我：「他咧嘴了，還輕蔑的一笑！為什麼？」為什麼？！！！我心裡想：我TM不抽你丫的都是好的！末了，我還背上一個「薦人不淑」的罪名。結果可想而知，沒結果唄。
好了，天時、地利、人和大概的情況就是這樣。先說我第三任董秘期間為公司引入戰略投資者的結果：用了9個月，為公司引入了X億的資金，雖然公司估值沒有達到實際控人那異想天開的預期，但也高於同期市場水平和我的預期（可以透露一下，PE15倍，你們自己想吧），在上海某頂級酒店高調召開了慶祝大會。但對此結果，我—並—不—滿—意！甚至可以說痛心疾首！有的時候我真想問問蒼天：雖說每個人都會遇到豬一樣的隊友，但為什麼我的隊友這麼豬！！！？在經過三個多月的PE初輪接洽（刷了一批）和兩個多月的PE盡調（剩下3家）後，終於有一家規模中等，行事低調，但各方面很符合我們資金+業務支持+管理諮詢需求的PE與我們達成了合作意向。說實話，平心而論這家PE能經得住我那樣的「玩」也真是不容易，他們細緻入微、嚴謹科學的評估過程也確實讓人佩服。可就在我親自開車載著老闆去簽協議的路上，老闆突然以一種戲謔的口氣問我一句：「你們這個行當一般這種情況下要是最終投成了要多少獎勵？」看我半天沒出聲，他又補了一句：「沒事沒事，說說嘛、說說嘛！」我半天沒出聲，是因為我當時心就涼了，強忍著不讓淚水往下淌！（寫到這裡，我再一次想哭。）我是哪種「行當」？什麼叫「要多少獎勵」？沒錯，我們做資本運作的，不像研發、生產、銷售人員那樣跟企業跟的久，往往是企業在做到一定規模後要上市了才招我們進來，看似我們輕而易舉的就分享了企業先期發展的成果。可是老闆們，你們想過沒有，研發、生產、銷售人員只要一有機會，分分鐘就可以跳出去另立門戶，就可以成為你們親手養大的狼！去盜用你們的成果、去仿冒你們的產品、去侵蝕你們的市場，很多貌似忠厚、看似勤懇的研發、生產、銷售人員往往和你們是恩—仇關係！（只是就事論事，望大多數善良的相關人員海涵、表多想。）而我們呢？我們其實和財務、行政、人力人員是一樣一樣的，我們貌似哪個企業都需要，到哪裡都能做，可我們做事需要一個平台，而且得是一個很大的平台。只要你們願意給我們一個安穩、溫暖的平台，我們是哪裡都不會去的！更不可能自立門戶，因為我們連擺個水果攤都不行啊！正所謂「身負屠龍藝，焉能宰犬羊！」哼，我們這個「行當」？我們是董事會秘書！是中國證監會對上市公司管理層中唯一做出執業資質要求的「行當」！就憑這一點，你敢用稱呼下九流一般口氣稱呼之為「行當」就是瞎了你的鈦合金狗眼！（太激動了，平復一下心情回來再寫。。。。。。）
SE051203 市場理論 第六章 論投機者之素質 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2013/04/08/se051203-%E5%B8%82%E5%A0%B4%E7%90%86%E8%AB%96-%E7%AC%AC%E5%85%AD%E7%AB%A0-%E8%AB%96%E6%8A%95%E6%A9%9F%E8%80%85%E4%B9%8B%E7%B4%A0%E8%B3%AA/天外孤帆雲外樹 胸中熱血劍中霜
論藝 第六章 「論投機者之素質」 Sep30, 05
(甲) 學理典範
天下柔道，只有一館，是為 “講道館”。
講道館乃明治維新武術宗師 矢野正五郎 所建，草創之際，時勢艱難，寄依古寺，其道塲四壁肅然，正面橫匾，只書三字：心 體 技。*****
試作解人：技即純技術，乃肢體運用之道理，務求於時空中克敵制勝。
然技以體運，體質薄弱則技術無所憑依，故習武之人應當修身。
更甚者，真劍勝負，死生間髮，苟無堅靱心志，則易神侵魄奪，四體動搖，不戰自敗。
是故體以心運，猶技以體運耳，習武之人應當鍊心。
此三者，心為根本，體為中樞，技為節梢。***
譬如發勁，力從地起，主宰於腰，形於手指。
三者之中，技術可歸結為話語理論，有形可習；體質雖不能傳授，然可遵循方法，鍛鍊厚積；至於心志，極難更易，閱讀歷練，養氣反思，或可湊功。
(乙) 投機者素質
投機乃是一門格鬥技***，本質在於 閱讀及破壞 對手之步調節奏，反面即是 保持 自身之步調節奏。故此進攻之道在於趨剛截斷，防守之道在於連綿致柔。前者是爆發力，後者是持續力，一剛一柔，互濟則成高手。
一般只看到進攻方能取勝，便忽略防守的重要性，殊知蝕少一元之價值相等於多賺一元。再者跌市快升市五六倍，防守的純技術難於進攻甚多。***
Th30. 投機者之素質亦可區分為三部分：純技術、判斷力 與及 集中力。*****
Def. A 純技術：所有關乎在遊戲中取勝的理論知識。***
知識誠然不可或缺，但投機之性質近乎武術圍棋，局面渾沌，機變複雜，純技術滲透力相對較低。****
(反例是 “打井”，變化總集即是純技術總和，只要全數背誦便成一流高手，至多全世界都是一流高手。)
B 判斷力：有關敵我互動局勢之直觀理解，控制技術選取、策略定位及調節轉向。***
技術需要判斷力運轉，正如武術需要肢體運轉一般。判斷力薄弱便會錯誤解讀場境及對手行為，導致決策及行動方向有失。
C 集中力：作戰之際，保持專注局勢，冷靜決策，堅定執行，臨機調整的心理能力。***
面對壓力時保持平常心態己是困難，至於進入 “無住心” 狀態則只有頂級競技家才能做到。
面對愈大壓力而愈能集中的人便是最有投機天份的人。**** 所以說背負重大注碼之時顯露的弱點才是真正的弱點；優點亦然。
(丙) 論純技術
純技術既是知識，即可習得。
問題是當代投機理論主流以財務學為典範，財務學隸屬經濟學，前設為理性選擇，對於短期人類行為解釋力薄弱，用於投機，便見遲鈍。
較全面的理論應兼顧心理學典範，近代投資心理學興起，惟系統化理論仍未成熟。
最上乘之理論應植基於歷史學典範。*****
歷史學乃是對人類往昔集體行為的意圖之揣測，投機學乃是對人類當前交易行為的意向之揣測，二者同出一轍。
(丁) 論判斷力
判斷既是直觀，難以言說。反之，可以言說者便入於技術範疇，故判斷與技術間常存有灰色地帶。
判斷力乃是一種默會知識***，教習不易。譬如體魄要於技術之外求取，人事之理亦應於市場之外求取。平素觀察、思辨、反省、閱讀，積累沈澱，此力方能養成。
哲學偏差乃是判斷力低落的主因，從未見過信奉 “大戶操縱市場論” 的炒家成為上手。
良好的判斷力要兼顧基本面及市場面，正確地說應著眼於市場面如何看待基本面之變遷。*****
(丁)論集中力
未論正心，先論妄心。
一般人面臨重大勝負壓力，很易心理崩潰，因而喪失合適的決策及行動能力。
呈現在危急之際，生出a 躁進 b 畏縮 c 癱瘓 等三種心態。***
此三者皆出自恐懼，作用於個人心理特質而呈現為行動面相。
三者之中，躁進之人雖易死得慘烈，但因其較有進取精神，待得經驗深厚，技術精湛，便易於把持彌補。
畏縮之人死得難看，且因欠缺進取，導致學習遲緩，損失才是最大。
內心癱瘓之人全綫當機，死左唔知乜事，最為惡搞…..最好戒絕投機。
Th.31 投機者要著意於處理妄心，處理之道，先要反省正視；外則設置機制，防守掩護；內則調息養積，暗示激揚，以更易心境性情。
另有一種妄心源於文化，非常深沈，此即害怕失敗之心理。
此為阿得勒所言 “優越感” 之背面，亦即一般所謂面子。
大多數人不能奉行止蝕，即出於此種心態。
此種低級心態，應於入市第一天除去。
正心則是臨敵的良好心態，周詳考量，理性決策，堅實執行，靈活調節，此四者是表；端正柔靱，不亢不卑是裡。
表裡相合，動靜一如，臨陣自然判斷明晰，技術發揮。
正心只能臨陣養成，是以投機者應戒絕紙上談兵paper trading。
投機者先要專注勝負，繼而承擔勝負，最終超脫勝負。*** 難！
偈云：「將頭臨白刃，猶似斬春風。」
集中力亦可於其他強競技(註)領域養成，自小鍛鍊，當屬最佳。
(註)def弱競技指的是競爭各方各自發揮本領，並不直接互動，按絕對成績定勝負。如賽跑及會考。
強競技指各方直接互動，互為攻守，按相對成績定勝負。如圍棋及武術。
(戊) 論創造力
下手鬥的是力量，中手鬥的是技巧，上手鬥的是眼界。***
def眼法是判斷力的一種，但是 後設meta判斷力。*****
眼法不是判斷局面，而是判斷怎樣看待局面。
展現為提出甚麼問題，從甚麼角度看問題，如何設定框架以解答問題。
眼法可學但難學，因它不是技術，是哲學。
多讀各類sense書，擷取思想工具及典範，可以培養基本功力。
好學之後是深思，深思之道…..可效康德，獨自散步。
def最高眼力是創造力，即提出(相對地)全新的觀點視角以解讀局面。
創造之道首在A同構互射，此即抄襲***，從相異領域移用架構解讀局面。
次為B拓樸topology變形***，操弄原有架構，偷樑換柱，易容變臉以符新局。
上為C移空法*****，將舊有框架不符此局的原理看出，除去其不適合前設，加進新前設，然後導出新框架。
最上為 無法，即憑空提出新框架。此法，不可說。
以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購
http://www.infzm.com/content/93057由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。
早期我們以市場換技術，招商引資把該招的都招來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。
在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，卻更像是在肢解第二次工業文明。
我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。
2013年，是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等，他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程，熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。
走過22年的投行生涯，王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇，他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係，這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，這是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」
在他看來，中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於，「從商業邏輯上就是錯的，三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行，在海外併購之後，再回頭整合中國企業，而非被中國企業整合。
2013年7月28日，北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪，詳述其海外併購思路。
「很難找到好的買家」
南方週末：你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的？
王世渝：我在《中國重組》一書中寫到，1993年和范日旭（資本市場「泛亞系」控制人——編者注）去英國，最初是想併購一家英國房地產公司，當時我們沒想清楚，自身條件不具備，沒有做成。
最近十年，最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。
我聽唐萬新（「德隆系」控制人——編者注）詳細介紹過一個案例，德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史，做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到，過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做，但是經濟發展到一定程度，對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金，做了研究，收購莫瑞然後做整合，計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易，而當時德隆已經出事，做不了了。
這種商機，在那時候已經有了苗頭，但是中國很少有人看到。
南方週末：後來你還做過哪些併購案例？
王世渝：2006年左右，我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式，就是在海外尋找合適的項目，然後在國內找買家。
譬如，曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司，可以提前監測電路問題，避免忽然故障。公司有90年歷史，家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍，都沒有人要。國企已經有一套自己的套路，不想買，買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。
很多東西我們覺得很好，可是找不到買家，時機不成熟，後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功，但是沒做成的事。
一個香港朋友告訴我，有一個很大的併購機會，標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」，全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足，三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了，守著這麼多土地浪費這麼多糧食，聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率，加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後，決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。
做了大量工作後，我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司，和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議，大概動用18億美元資金（動用金融槓桿），分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。
為什麼買這個呢？我覺得中國有糧食安全威脅，巨大人口對糧食有巨大需求，糧食成本很高，如果能控股這個公司，就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積，約佔中國耕地面積的3%，等於是增加國土面積的3%。
中國每年可以組織很多人、農機去收割，然後把糧食賣到中國來。更重要的是，收購後，中國可以做期貨交易，套期保值，提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權，與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。
我在前期準備時想，中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。
但簽完之後，我找了中國所有涉農機構單位談，中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團，甚至中投，都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人，很可惜，這個機會就沒有了。
「我們要做的是抓鳥進籠」
南方週末：與過去比，中國企業現在越來越多地走出去，這些併購對中國製造的意義是什麼？
王世渝：2005年以後，我們看到一些海外併購案例，趕上了全球第五次併購的末尾，TCL併購法國湯姆遜，聯想併購IBM PC業務。
這個時期，中國出了一項國家戰略——走出去，但是整體看下來，這個戰略主要侷限在資源方面，中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的，但是相對比較簡單，說白了就是買資產，叫對外投資，雖然買的也是公司，跟我們傳統意義的併購不一樣，叫做併購有些牽強。
2008年開始的金融危機，傳遞到歐洲，形成歐債危機，導致美歐日經濟不景氣，大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機，認為要開始復甦，你看美國已經復甦了，歐洲是不是也快了？我不這麼認為。
我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復，在於第三次工業革命開始了，焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復，但不是第二次工業革命的延續，而是新生。
雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家，但由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時，正在失去市場的優勢與成本的優勢。
而中國花了三十年時間，實現從「中國加工」到「中國製造」的提升，現在中國製造被頂住，上不去了。中國經濟總量上來了，成本升高了，勞動人口紅利吃得差不多了，最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。
早期我們以市場換技術，招商引資該招的都來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。
當然也有人在提自主研發，但自主研發有兩個問題，時間和知識產權瓶頸，一研發就觸碰專利權。
底特律破產了，很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業，為什麼不去買？其實都可以買，只是我們不會買。
「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」
南方週末：中國企業也有過很多海外併購案例，但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯？
王世渝：最近十年的海外併購，國企很少，他們要麼買不到，要麼不想買。兩邊都有原因，賣方覺得，我私有財產憑什麼賣成公有財產？這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得，併購弄好了也不是我的，不好了還有一堆麻煩，多一事不如少一事。
而最核心的問題是，三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路，有很多差距。我們兩三歲，人家二三十歲，怎麼去併購人家？
中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導，以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本，不符合整合邏輯。
中國製造業是一個非常龐大的系統，從技術研發、生產工藝、原材料上下游，我們積累太少。過去我也幹過製造業，當過工人，現在我們跟海外企業差距很大。譬如，外資企業上市不上市的，只要簽了合同保密協議，人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽，中國企業東西都拿不出來，這也不透明那也不透明。我要購買西方企業，它馬上可以報價，但是中國企業談判價格懸殊很大，不知道什麼價格是合理的，要瞭解的什麼都不知道，還講很多歪道理，憑什麼要這麼多錢？
水平低很多，憑什麼收購人家？怎麼去管理？你派出去當總經理的人，連人家一個中層幹部都不如，怎麼管理？
譬如，吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功，而不是吉利成功，是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功；是要讓沃爾沃整合吉利，而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點，他就成功了。
在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情，絕不會這樣做。
「三明治模式」
南方週末：你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的？如何實現？
王世渝：我提出的思路，總結起來就是兩句話——資本（金融）在前，產業在後；整合在前，併購在後。
過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係，這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術，這是中國面對的一千年難遇的機會。
我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。
人家房子要倒塌了，我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況，第二給你帶來中國市場，經營管理根本不派人。不僅救了你，還給你帶來中國市場。
但面對這麼大一個機會，沒有工具，很可惜。2012年，我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金，就是想要資本在前、產業在後去併購，但這只是一個基金，解決不了一個鏈條的事情。做了一半，那個體制我受不了。我們也不止做顧問，併購、整合、退出是三個專業，三撥人組織到一起，我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行，這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。
比如我們正在做的一個案例，併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化，上游全在中國——礦和冶煉，但是下游壓鑄加工中國不行，而這家公司有全世界最好的技術。
我們做的是一個鏈條，「併購-整合-退出」，這個模式有三次價值提升機會，第一個「併購」環節不會體現併購利益，如果體現了我們就是壞人做了投機，也就是說我們併購海外企業，然後賣給中國上市公司，不能溢價。找上市公司來融資，既解決了資金問題，又解決了證券化問題。對我們來說，真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節，價值在最後實現。併購、證券化，三年後退出。
我們先設計了項目的交易結構，然後再來找錢。你投多少錢，什麼時候退出，退出時候你可以賺多少錢，道理是什麼，都很清晰。
接下來會不斷做這個邏輯的案例，我們就是扮演一個基金管理人角色，把整個鏈條拉通，併購、整合、證券化。
南方週末：現在你做「海外併購、中國整合」，主要有哪些困難？
王世渝：第一，缺工具、手段。併購誰來出錢？第二，缺國家戰略。第三，金融服務缺失。所謂併購貸款，國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道，都需要拿東西來抵押，還是傳統併購貸款的思路，但我是基金拿什麼抵押？海外的一個5億美金項目，銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。
第四，審批。發改委憑什麼審批？哪一個併購項目不是中國需要的？商務部做反壟斷調查，外管局批外匯額度，一審就是幾個月，全球最慢速度。我們很著急，但是沒有辦法，這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。
鏈接:歷史上的五次併購浪潮
第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間，在這五年中，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展，並為企業產生了巨大的壟斷利潤。
第二次併購運動發生在20世紀20年代，以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體，它加強了第一次併購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主，主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。
第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50－60年代，流行的併購形式為混合併購，人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。
第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮，以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。
第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化，信息技術，金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整，這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。
(根據公開資料整理)
南非罷工潮進入第六周，鉑金庫存或將耗盡
來源: http://wallstreetcn.com/node/79369
由於礦業勞資談判尚無任何一致協議，南非礦工罷工已進入第六週。若談判雙方仍僵持，協商未有明顯進展，則鉑金生產商庫存可能將消耗殆盡。業內人士預計，這可能引發供應緊張的憂慮而推漲鉑金價格。
南非鉑金供應量佔全球市場的70%，世界前三大鉑金供應商Anglo Platinum、Impala、Lonmin均位於南非。南非第二大鉑金生廠商Impala市場總監Derek Engelbrecht對彭博新聞社表示，公司庫存有限，僅能為海外客戶的交貨時間保證到3月底。Anglo Platinum 1月時表示，其庫存只能維持六到八週。Lonmin去年9月時原礦庫存為42000盎司，11月該公司稱還有13000盎司未經售出的精煉鉑金。
英國ETF證券公司(ETF Securities Ltd)表示，市場一致預計生產商手中握有6-8周的庫存，致年初鉑金價格承壓。如果南非的勞資僵局仍然得不到快速的解決，那麼鉑金價格將進一步走高，因市場將擔憂供應問題。
Anglo American旗下的鉑金企業Amplats首席執行官Chris Griffith表示，
補充庫存是正常的儲備，而不是有預謀的提前佈局。更何況，只有當罷工延長到八週，市場才會泛起對供應緊張的憂慮，屆時，鉑金價格才會開始作出反應。
4日，紐約商品交易所交投最活躍的4月期鉑金價格觸及1467.60美元/盎司，創1月23日以來的最高點。今年以來，鉑金價格累計上漲了6.6%。
下圖展示了過去5天，做空黃金、做多鉑金的配對交易（Pairs Trading） 情況：
下圖展示了過去3個月，做空黃金、做多鉑金的配對交易情況：
美國金融博客Climateer Investing分析稱，由於這些交易發生在11月，因此，截止到1月22日，交易策略都是成功的。25日，投資者就有可能錯過最高點位而沒有及時平倉。
Anglo Platinum、Impala、Lonmin 4日將就礦工漲薪問題，同南非礦工與建築聯盟(AMCU)重啟磋商。
1月23日，AMCU發起大規模罷工行動，要求將7萬多名工人薪資提升至最低每月12500南非蘭特（約1150美元），近當前工資水準的兩倍。AMCU成員們拒絕了一項漲薪9%的方案，也拒不作出讓步。與礦主提出的9%工資漲幅相比，南非1月通脹為達5.8%。
迄今，各大生產商已蒙受66億南非蘭特的損失，約合6.13億美元。礦工方被沒收的工資超29億南非蘭特。
研究機構Imara SP Reid (Pty) Ltd.負責人Stephen Meintjes對彭博新聞社表示：
罷工時間如此之長，超過了預期。人們可能低估了礦工們的決心。
鉑金產業在南非經濟中佔比高達70%。鉑金主要用於汽車觸媒催化劑和首飾製作。