ZKIZ Archives


初創企業4點營銷秘訣,如何甩掉大公司笨重不堪的包袱!

http://www.iheima.com/archives/54147.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社大預算、大活動、大報告……數十年來,「大」文化一直支配著公司的營銷決策和營銷預算。但是,「大」同樣意味著笨重不堪、緩慢前行。如今,消費者可能在一念之間就會拋棄你的網站,因此,在營銷活動中,大公司應向初創企業學習,隨時進行靈活的自我調整。在工作中,我們見到過大型營銷公司因為採用初創公司的理念,成功地把營銷活動的開發週期縮短了50%。

遵循以下四大法則,可以讓大公司加速成功。

1、嚴肅對待「測試與學習」

通常,營銷人員會為營銷活動的影響力設定明確的財務目標,但卻容易忽略制訂瞭解消費者的明晰目標。相反,業績優異的初創公司則一直在努力探究最新的消費者深層心理,並據此及時調整自己的營銷策略。

為了讓每次營銷活動的預算花得物超所值,首要步驟就是設計「消費者深層需求一覽表」,從已經發現的需求入手,繼而為即將推出的營銷活動設定具體目標,比如:我們怎樣才能影響18至25歲的年輕人做某事。在推出活動之前,查看一下表中的哪項假設將經受測試。

芭芭拉·梅辛(Barbara Messing)是旅遊網站TripAdvisor的首席營銷官。在投資新服務之前,她使用「虛擬」標語來宣傳公司打算推出的各種網站功能。如果只有一位用戶點擊這條標語,網頁上將顯示404/「該網頁不存在」的信息。但如果點擊這條標語的用戶足夠多,公司就會開始研發這款產品。相比單次耗資可達1萬美元的小組座談等傳統營銷方案,梅辛的方案不花公司一分一文,卻能讓TripAdvisor快速準確地把握用戶想要的網站功能。

2、支持實驗精神和「優良方案」

如果能夠從錯誤中吸取教訓,錯誤就無可厚非了。從Y Combinator孵化器畢業的Shoptiques,是一家時尚電子商務類初創公司,由奧爾加·維迪夏娃(Olga Vidisheva)一手創辦。奧爾加給每個員工1000美元,讓他們隨意花在任何有創意的營銷理念上,以此來鼓勵大家敢於冒風險。「失敗了也沒關係,」她說,「唯一的要求是,你必須在失敗之後花時間去分析其中的數據,把你在營銷活動中學到的經驗教訓與大家分享。」這家初創公司已經從這項活動和這種理念中受益。在活動中,某員工發現品志趣(Pinterest)這家照片分享網站帶來了寶貴的網站流量,因此Shoptiques正考慮把品志趣作為與其用戶群保持聯繫的關鍵渠道。

如果想鼓勵員工冒風險,公司也必須支持「優良方案」(good enough)這一理念。我們經常看到,營銷人員花費數週時間想把現有的「優良方案」打造成「完美方案」。切記,這些額外時間本身也是有成本的。比如:在閃購網(Fab.com)這家限時購物網站上,70%的營業額都是通過電子郵件完成的。每多花一天時間打造完美的電子郵件營銷活動,而不是實際發送出的電子郵件,就可能讓公司遭受高達70萬美元的營業額損失。

3、簡化指標

只有當你能夠回答「下一次我應如何改進?」這個問題時,為營銷活動撰寫一份長達25頁的總結報告才有意義。我們見過一些公司糾纏於數字,對營銷計劃進行長達數週的審核,卻不能達成任何以行動為導向的決策。無需面面俱到,只關注少數指標即可,重點考量營銷活動的有效性,及其未來可改進之處。

最近,返利網站Ebates的母公司Performance Marketing Brands收購了Pushpins這家新創流動送貨公司。該公司重點關注兩項數據:1)公司移動APP的實際使用次數;2)每位用戶花在上面的時間。據公司CEO Jason Gurwin回憶,在公司初創時期,「我們並未分心去考慮像APP下載量這樣的空頭指標,而是重點關注每位用戶的使用時間,因為這個數據告訴我們,我們開發的新功能是否真正推動了用戶活躍度。」

再例如,某家財富世界500強消費類科技公司最近對公司營銷活動的審核流程進行了徹底修正。原先,公司的首席營銷官需要在每週例會上審查超過25項指標;現在,只有五個重要指標被保留下來。而且,為了讓會議議程只圍繞這五大重要指標進行,會議最後為每項營銷活動安排了一個「投入或終止」(「juice or kill」)環節,即:把更多資源「投入」到有前景的項目,「終止」沒有前景的項目。

4、加快工作節奏,不要加大工作強度

很多營銷活動的推出,應該只需花費幾天,而不是數月時間。在大公司中,諸如過多審批程序這樣的繁瑣流程可能導致漫長的前導時間。這樣,無論營銷活動本身設計得有多好,公司也不可能像初創公司那樣,通過快速的不斷迭代,反覆自我改進。

從細微之處著手變化,可以節省大量時間,最終加速學習進度。另一家消費類科技公司目前正重新設計其營銷活動流程,意在把開發週期從六週縮短為三週。首先,該公司標註出活動開發和執行流程中的每個步驟;然後,重點關注了簡化、加速各個步驟的簡單方式,比如:引入單頁戰略簡報,讓營銷人員在啟動每項營銷活動之前必須填寫。通過這種簡單的模板,公司確保營銷人員從一開始就清楚目標,防止他們撰寫長篇大論的戰略提要。把營銷活動的開發週期縮短為三週,公司可以把學習速度加倍。據估計,由於降低了創意方案的返工,營銷代理機構的費用將節省一半。

營銷人員必須更敏捷、更靈活,才能取得成功,其解決方案不在於加大工作強度、追求完美,而在於具備初創公司的思維,願意學習。

快公司,快文化,如何把握好的營銷方案迅速推廣出去,簡化流程,做到最優化的結果,這是非常值得黑馬哥和大家一起思考的!

初創 企業 營銷 秘訣 如何 甩掉 大公 笨重 不堪 包袱
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77718

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11525&summary=

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發
satine 轉載自【峰瑞資本  黃海、李國豪】
2017-02-17

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

ToSumUp

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


新財富酷魚正在積極建立和讀者、合作夥伴的聯系,你想獲取更多有價值資訊嗎?你想成為我們網站的作者嗎?你對我們的網站的更新有什麽建議?請掃描以下二維碼聯系我們的主編(本微信號不洽談廣告投放事宜,加的時候請註明“新財富+您所在公司”):

消費 咖啡 帝國 巴克 的冷 啟動 笨重 擴張 中國 餐飲 升級 啟發
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=235875

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11525&summary=

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發
satine 轉載自【峰瑞資本  黃海、李國豪】
2017-02-17

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

ToSumUp

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


新財富酷魚正在積極建立和讀者、合作夥伴的聯系,你想獲取更多有價值資訊嗎?你想成為我們網站的作者嗎?你對我們的網站的更新有什麽建議?請掃描以下二維碼聯系我們的主編(本微信號不洽談廣告投放事宜,加的時候請註明“新財富+您所在公司”):

消費 咖啡 帝國 巴克 的冷 啟動 笨重 擴張 中國 餐飲 升級 啟發
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=237000

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019