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再访郭台铭:速度是第一竞争力


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察,是很有意义的。譬如,我们最近采访的两位企业家:郭台铭和马云。

二人是至交好友,从思想到生意,相交甚深;二人均白手起家,打拼天下,一个是台湾商界资深翘楚,一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一;一个已经打造了全球最大的打工产业链,一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业,都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试,郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后,紧密布战下一个“黄金十年”,价值链朝上下 游延伸,区域分布上转内销,人才进入本土化时代;马云在创业十年之后,也在构建下一个更宏大的“马云十年”,这里面,不再仅仅是电子商务。

只是,十年之后会怎样?Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么?

郭台铭给出的答案是:速度。10月28日,再次接受本报记者专访的郭台铭,谈及鸿海系时,将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里,竞争是非常激烈,要持续地做到领先,必须养成这样的习惯和个性”,郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业,听起来泱泱庞大的公司,产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等,且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系,如何在拥有大企业规模的同时,保持小企业的创新和创造力?郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量,也有狐狸的灵巧,更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面,一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造)这个链条上,用最短的时间整合,将成本降至最低;还有一个“速度”,则体现在富士康对产业新机会,一旦看准了,就快速突进的执行速度。

要“快”很容易,但问题是如何又快又准?在“准”这个问题上,除了方向、对象要选择正确之外,踩对时间更需技巧,还有运气。

9月7日接受记者采访时,郭台铭大谈他看好电子商务,以及富士康进入电子商务的时点;10月28日采访郭台铭之际,正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久,郭台铭对此的解读是:富士康要做新一代电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看,可觑富士康从代工制造为主业,向产业链上下两端的渗透的转型迹象:

譬如参股李开复的创意工场,用郭台铭自己的话来说,是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会;

做3C店,是为直通渠道建设和线下的用户体验建设;

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司,则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求;

而在电子商务方面,是选择更深入地和马云合作,还是富士康自建的网上商务平台,则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后,还有两个更为明显的转型迹象:

一种呼之欲出的可能是:富士康将有更大的可能,在某个时点开始自建品牌,从纯代工,到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型,是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源,到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言,大陆将不再是简单的低成本制造基地,而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是,郭台铭这一步步“虎步”迈出之后,是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”,尚需时间来证明。

《21世纪》:进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一,这背后的考虑是什么?

郭台铭:我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务,把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》:台湾媒体用“虎与狐”来比喻您,您自己对这个评价,怎么看?

郭台铭:我是属老虎,我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力,再加上头脑,所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价,应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定,速度是最重要的,我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看,老虎也好,狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎,它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物,它就要非常专注。我们大概就是因为这样,在我们这个行业里竞争,所养成 的习惯和个性。

《21世纪》:那金融危机呢,你们快速地做出了哪些反应?

郭台铭:金融危机造成的全球经济危机,我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题,因为我们的产品覆盖前端市场面很广,去年在美国最畅销的十个电子产品,有7个是我们公司做的,所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息,在雷曼兄弟发生问题之前半年,我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的,比如,我们有个打“三呆”的规定:任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”,在多少时间没有收到,我们当即就打掉,这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货,客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》:这个周期是多长时间?

郭 台铭:30天。可是在发生金融危机的时候,这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行,就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候,你的现金流能怎么样;你的客户的订单取消的时候,你的物流、库存呆料会怎么样,你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后,我们每个月做一次。

《21世纪》:但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链,所有的系统能够高效运转。

郭 台铭:对。IT系统非常重要,因为IT就是讯息。人为什么上网,为什么有Facebook,有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品,遍布全 世界,在中国有70万个员工,12个省有17个厂区,这些网络都是让你有情报,有情报就可以让你做决定。你比如说,我现在要做个投资,你现金有多少,设备 有多少,我到底能不能接新的订单。

《21世纪》:您经常讲人脉资源,那么,你经常会和哪些人,交流商业方面的思考呢?

郭台铭:前几天国内非常有名的企业家到台湾,其中一个青岛很知名的企业家,第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验,他谈到了“赤字接单,蓝字出货”这八个字,意思是,当你接单的时候(是低价),回来以后压缩你的成本,提高你的效率,出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了,高层如何“知难行易”,基层如何“知易行难”。今天对决策者,最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里,你的行在哪里。这个东西定策略的时候,大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》:您和国内的许多企业家都有交往,哪些人给你印象深刻?

郭台铭:年轻一代的如开复、马云等,都非常优秀。

老 一代的,如华为的任正非,我们(的工厂)就在隔壁。一开始,我们公司很多同事辞职都到华为,而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇:他找我的人去,都是去申 请专利的人才,培养很多专利法务的人才。我就想,这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司,后来被他赶上了,是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么?因为他有专利方面的远见,他专利越多,竞争力越强。

现在我们偶尔,一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见,企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候,我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作,我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥,我从他那里学到很多。他的演讲,他的理论。我记得他一句话是说:要用一个人,要看他三个心:进阶人员要看他的责任心,做事负 不负责任;中阶人员要看他的上进心,看他想不想上进;高阶人员要看他的企图心,他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏,他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业,他挑战很大。但是我认为他有那个劲,挑战不大就不值钱,人的潜力、潜能,是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲,中国人有这个劲。






再訪 訪郭 郭臺 臺銘 速度 是第 第一 競爭力 競爭
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成本控制、供需关系和竞争力研判 爱丽舍二一七


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100i56c.html

                成本控制、供需关系和竞争力研判   成本控制、供需关系和竞争力研判     最近,8058走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一 个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。    在现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪 调查走访,在这个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起 因,还是在网上查到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也 没有说出个根本的道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增 长,有其多方面难以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过 低价(在不详细了解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌 和公司现金实力大增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。    两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得 庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对 策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素” “红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须 引起极大的重视。   回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。   供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业 和外资企业都能大量生产,可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家 庭,尤其是餐饮业必备的主要调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内 蒙去生产,可0546想到并做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以 维持市场份额。实际供求总体上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家 A股公司600727鲁北化工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力 的大公司,与8058有异曲同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低 设备成本和企业自我循环)本以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制之间 应该还有其他的因素可以探究。   对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的   


成本 控制 供需 關系 系和 競爭力 競爭 研判 愛麗 舍二 二一 一七
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達人篇 短線看轉機 長線看競爭力達人傳授賺數倍飆股搜尋心法

2010-05-17  今周刊





去年未上市股票的投資績效,至少都是在兩倍以上,這種超高報酬率正是其魅力所在。

但今年股市變化快速,該如何逢凶化吉,選擇長線價值股及短線飆股呢?

四位資深投資達人告訴你未上市操作祕訣。

撰文‧林宏文、賴筱凡

「去年操作未上市股,射飛鏢也可以上天堂。」一談起投資未上市,操盤未上市股已有十餘年的大展證券承銷部專案經理洪季志說,因為金融風暴造成股票市場巨幅 修正,進而造成財富重新分配,「所以,去年操作未上市股票的績效,沒有兩、三倍,說出來是會被笑的。」

找尋有集團加持的標的

在金融海嘯衝擊下,不僅上市櫃股票跌到谷底,未上市股票更是只能用跌到趴在地上形容,成交量更是少得可憐。這也是為何後來股市回溫,未上市股票多半暴衝。 最經典的案例,莫過於碩禾,從一度要被國碩賣掉,到翻身成為興櫃股王,股價比上市股王聯發科還高。

看在洪季志眼裡,這就是轉機性。「在未上市股的投資市場裡,有轉機的股票永遠漲得比獲利好的股票多,像瑞鼎去年EPS(每股稅後純益)賺二十五.四八元, 卻是我操作績效最差的一檔。」而像瑞鼎這樣的股票,獲利很高、股價卻漲輸別人,在洪季志口中,就是所謂的「金牛股」。「投資未上市要買的就是夢,沒有人操 作未上市股是在買金牛股。」投資未上市到底如何尋找飆股?從未上市到掛牌,有名的飆股,像雷凌、洋華、昱晶、通嘉,甚至三月甫掛牌的新鉅科,都是讓未上市 投資者大賺一票的經典案例。「你看這些股票,從未上市到掛牌的操作手法,都有共通點,就是集團性。」洪季志分析,以洋華為例,在未上市前,就有宏達電大客 戶為其背書,通嘉有台積電加持,新鉅科也有藍天集團支持。

未來一年,在未上市股裡,洪季志最看好的集團,首選鴻海。「所以,啟耀、正達都是值得注意的標的。」洪季志點名啟耀的原因很簡單,看中的就是LED背光液 晶電視的爆發性成長。

由於鴻海集團內的LED布局,沛鑫、先進電都還不成熟,自然新奇美帶進來的啟耀、奇力、光耀會先受惠。至於正達,更是最純正的鴻海概念股,鴻海持股高達四 二%,不只拿下iPad訂單,後續爆發力更可觀。

CEO 要好 人氣要旺有了集團性加持,還不夠。「我跟巴菲特和小S(指徐熙娣)公公許慶祥一樣,長期投資一定要選對的CEO,興櫃市場裡有一位最對的CEO,就是蔣尚 義。」台積電旗下的精材、采鈺,在請回蔣尚義擔任董事長後,技術、體質改善不少,去年金融海嘯最慘時,精材股票跌到只剩十五元,洪季志馬上叫進,「台積電 的成本價也是十五元,現在市面上有哪檔好股票,可以買到跟大股東一樣的成本價?」先有集團加持,後有對的CEO把關,第三步就是要有人氣。「未上市股票有 穩定獲利是不夠的,投資人要買的是股價爆發性,因為未上市股票有流動性風險,所以要挑就要找有人氣的股票。」洪季志說,像碩禾股權高度集中,七三%的股權 都在國碩手上,股本又只有兩億元,一旦營收暴衝,股價自然飆到天價。「在未上市投資市場裡,有人做就是王道。」他說。

不過,就如同前面所提,未上市股票有流動性風險,加上沒有漲跌幅限制,暴漲暴跌都是很正常的事,「所以,挑的股票,要能夠Sleep after buy(買完就去睡)。」從二十六歲開始買未上市股票起,洪季志永遠忘不了他買的第一檔未上市股亞洲通,五萬六千元到最後只剩下兩千六百元;所以,挑選未 上市股,還是要挑買完能夠睡得著覺的股票,才賺得實在。

從產業面研究長線價值

出版過《魏尚世講股——十二年獲利百倍心法》一書的魏尚世(化名),目前在新竹科學園區上班,工作性質是財務及行政等管理職。他的選股較重視長線投資價 值,非常認真研究產業上下游,並蒐集報章雜誌及外資報告等資料,過去幾年投資未上市股,獲利都相當好。

去年一整年,魏尚世也有不錯的操盤成績,包括他在洋華掛牌前就買進,一直到掛牌後股價飆到三百多元才出脫;另外近來股價已漲到五百元的宇峻,也是在七十元 就買進,賺了四、五倍才出場。

目前他的核心持股有兩檔,都是IC設計公司,一檔是友達集團旗下的瑞鼎,一檔則是由聯發科董事長蔡明介擔任董事長的智微科技。

持有瑞鼎的理由,主要是覺得這家公司獲利一直很好,因此幾年前第一次買瑞鼎時,是在三百多元時進場,一次就砸了千萬元買了三十張;後來持續買進,一百多元 也買,二百多元也買,至今已除權兩次。

魏尚世說,瑞鼎去年原本要掛牌,後來因故暫停;但他預估最慢明年就有機會掛牌,而且去年獲利也是國內所有未上市公司中最高的,因此他認為,未來瑞鼎掛牌 後,有機會問鼎股王或股后。

至於魏尚世持有智微的理由也很簡單,蔡明介經營的公司讓人有信心;而且智微的產業形態比較獨特,有同樣技術或競爭力的公司不多。此外,他還打聽過,這家公 司員工的工作態度相當認真積極。因此,智微也成為他重壓的核心持股之一。

此外,魏尚世目前手中還有一些張數較少的衛星持股,包括凌耀、泰博及牧德科技。其中凌耀是類比IC設計公司,泰博是生產血糖測試儀的公司,至於牧德科技則 是PCB(印刷電路板)設備公司,這三家都已持有多年,並參與過數次的除權。

雖然有這麼多成功的案例,但魏尚世也坦承,近一年來也有幾次失敗經驗。例如去年原本已準備申請上市的州巧,卻突然在十月撤件,股價也在短短幾天內重挫,他 只能忍痛殺出所有持股,大約賠了兩成左右。

另外,由於去年操盤太過順利,在洋華及宇峻獲利很多,因此便志得意滿,甚至有點偷懶,忘記自己曾訂下的原則,也就是持有任何未上市股,不管是在掛興櫃或上 市櫃後,都要先出清一次,讓自己重新思考布局。結果手中的碩達科技,在去年十二月於興櫃掛牌後,股價一路下滑,但他沒有及時處分掉,最後也以賠錢出場。

建立自己的查證管道

在公家單位服務的未上市投資高手王成興(化名),由於念的是國立大學理工科系,有許多同學在電子業及創投業工作,有很多管道可以查證。而自己平常也花很多 時間研究未上市股票,因此過去操作成績都相當不錯,包括晨星、聚積、介面等股票,都有獲利數倍的經驗。

去年農曆過年前,王成興發現股市出現不正常的跌幅,因此在農曆年前便一直買進股票;其中買進最多的一檔,就是當時跌破十元面額的介面光電。他一路買進,平 均成本在十至十二元,一直到介面漲到五十元左右才全部賣掉,大賺五倍出場。

目前,王成興則透過朋友介紹,把所有未上市股的投資標的,重壓在兩家公司上;一家是已在興櫃掛牌的樂陞科技,另一家則是由上櫃公司斐成企業轉投資的力士科 技。

王成興說,樂陞科技是國內遊戲產業的新明星,但競爭優勢與目前已上市櫃的公司不太一樣。樂陞是從開發歐美市場的遊戲機起家,並且在三大遊戲平台微軟、任天 堂、SONY等都有產品推出;目前則跨足線上遊戲領域,並且也在 facebook上推出角色扮演類的遊戲,預料公司的前景非常不錯。

至於力士科技則是類比IC設計公司,目前已切入廣達、仁寶等筆電大廠,近來斐成以四十元辦理增資,由於力士預估今年EPS會大幅提升,僅有五千張的股票額 度,也很快就被業內及創投搶光。

王成興說,早期他曾參與一些未上市投資俱樂部,大家一起討論並尋找投資標的;但後來發現,聽別人建議去買股票,通常很容易在聽到一些消息或傳聞時,就嚇得 把股票賣掉。

因此,後來王成興就修正為自己尋找標的,而且一定要自己建立查證管道,隨時保持對公司基本面的了解,如此他才會放心進場,而且拉長持股時間,獲利空間也就 大很多。

好的未上市股會漸漸稀少

曾擔任﹁未上市盤商聯誼會理事長﹂多年的蔡文惠,則是國內未上市投資的行家。目前他擔任中美晶、迅杰及紅電醫等上市櫃公司董事,也是宏捷科技的長期股東, 並且還是中美晶前十大個人股東及紅電醫的最大股東,個人身價已五、六億元。這些持股,都是他從未上市時就一直投資到現在。

蔡文惠說,投資未上市股有很高的風險,過去他投資過很多公司,後來都變成壁紙,更讓他一度快要破產。但也有很多公司,從原本不被看好,到後來卻跌破大家眼 鏡,表現好到不行。

例如最近掛牌的新鉅科,當年群光副董事長林茂桂要投資時,所有人都反對,但沒想到現在漲到一五○元。又如早期投入光學鏡片的大立光,大家也不看好,因為光 學一向是日本和德國最強;結果台灣廠商切入後,不僅搶走許多訂單,還把整個光學鏡片產業完整建立起來。

﹁每次金融風暴後,台灣電子業都變得更強大。﹂蔡文惠以他觀察眾多電子公司的經驗,包括太陽能、砷化鎵、IC設計,甚至醫療器材等行業,在雷曼兄弟引起的 金融海嘯後,許多外國競爭者倒閉,訂單則轉到台灣,強者恆強的效應非常明顯。甚至很多傳統產業、被動元件、連接器等, 也都有類似的情況。

目前,蔡文惠在未上市股的投資比重已經減少很多,主要集中在兩家公司,一家是以筆電觸控IC為主的鴻發積體電路,另外一家則是從電視IC領域跨足到安全監 控系統的公司。

蔡文惠覺得,目前未上市的好公司愈來愈難找,因為產品走向整合,大廠會把所有產品都整合進去,小廠被淘汰的機會很大;因此對新創的公司來說,競爭壓力愈來 愈大。過去他在未上市投資到好公司,即使掛牌後,他依然會緊抱不放,﹁長線投資產生的價值,絕對比去投資一些起伏太快速的小公司要好。﹂這也是他給許多未 上市股的投資人,一個最誠心的建議。

洪季志

大展證券承銷部專案經理

1.要有集團性:跟著富爸爸一起賺2.對的CEO:不對的CEO,就算有富爸爸加持,每年照樣賠5元3.有人氣:未上市流動性風險高,要找有人炒作的股票 才會漲

核心持股:正達、精材

魏尚世

《魏尚世講股 十二年獲利百倍心法》作者1.找到好公司,然後長期持有2.只要是好公司,股價貴一點也敢買

核心持股:瑞鼎、智微

王成興

未上市投資達人

1.與其聽別人建議,倒不如自己研究並尋找標的2.隨時保持對公司基本面的了解與更新

核心持股:樂陞、力士

蔡文惠

中美晶、迅杰、紅電醫等公司董事1.經營團隊最重要,會幫公司克服挑戰,找到新出路2.產品要能創新,否則只能流於殺價競爭

核心持股:鴻發、某家安

全監控公司



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取得ZARA訂單 聚陽重返紡織股王周理平師法郭董 整合榨出競爭力

2010-6-14         今周刊 





一場金融風暴讓聚陽跌落谷底,聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習,整合上中下游,榨出每一分競爭力,以迎合品牌大廠不再走高價位商品,轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷的趨勢,這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。

撰文.張惠清

聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座,分布在全球各地的工廠,一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝,今年出貨量目標上看九百萬打,營業額甚至可能突破新台幣一五○億元,創下成立二十周年來的最高紀錄。

這 個成績看起來十分風光,但若無前年金融海嘯的無情打擊,聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽,更不會創下今年的佳績。

順境成 長十七年逢變局

逆境求存 上下游結盟

時間拉回到二○○八年,金融風暴重創聚陽,業績、獲利大幅下滑,○七年 EPS還有七.八六元,但到○八年衰退至一.九六元,創下近年來最低紀錄,同業幾乎都在竊竊私語,紛紛等著看好戲。

「一個企業過慣順境,十 七年都是成長,沒有衰退的經驗並不是好事!」坐在辦公室裡,周理平語重心長地說,「成衣品牌大廠走向全球化,大者恆大的市場淘汰賽開打,代工廠必須強化設 計力,才能掌握市場供應鏈!」面對空前的變局,周理平不是向外國同業學習,反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習,「我們要做成衣業全流程整合者,有點像科技 界的鴻海,但我們不購併或入股,而是先策略結盟,從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端,我們都要與同業布局合作!」周理平解釋說,這樣做的目的就是大 幅降低成本,在不景氣之下,品牌大廠不再走高價位商品,反而轉攻「優質平價」商品,講究薄利多銷,誰能符合這個新趨勢,就能夠生存。

快速整 合成衣業上中下游的資源,周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢,聚陽向來以製造能力領先同業,就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般,聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線,打從一開始就訴求一次購足的代工能力!

「聚陽可以做針織也能做平織,各種訂單都有能力接,但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊,從睡衣、襯衫到運動套裝,甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝,聚陽都能提供!」一位紡織同業分析。

周 理平說,﹁聚陽的下一步,要做的是比設計創意力,而且要從上游就開始設計,跟紗廠、棉廠討論,研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠,聚陽也深諳此理,不等客戶連絡,主動接觸客戶,服裝流行的趨勢在哪裡,聚陽就跟到哪裡。為此,周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家,不但跟著客戶的腳步設廠,並且充分授權給第一線的業務人員。

「只要不賠錢的單,業務在客戶面前有百分之百的 主導權,賺多賺少都是由業務作主,每位業務就像總經理,可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。

「這是訓練設計與接單力,如果沒 有設計力,就只能拚價格!」周理平說。

拚設計力提升接單

彈性調度創造競爭力

其 實,產品多樣又具流行性,已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準,從客戶下單開始,快則二十四小時,慢則四十八小時就能拿到貨,這才算是真正的考驗, 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。

「我們現在在做一套戰情決策IT系統,它可以模擬上百種接單情境!」周理平笑著說,金融風暴後,給了周 理平一個很大的啟示,從前一周看一次總報表,就已經比其他業者快了,現在有了「戰情系統」,就可以跟科技大廠一樣天天看報表,分秒掌控景氣變化與訂單量。

早 期的聚陽是先接了訂單再說,至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說,這樣無法明確估算成本,但透過「戰情系統」,只要業務輸入訂單的第一刻,系統就 能同步挑選「最佳生產地點」,銷售端及工廠也會立即接到訊息,用科技找出最符合接單成本效益的地點,成本與獲利就能掌握得更清楚。

他觀察 到,當今歐美成衣品牌通路業者,積極轉向具有消費力的亞洲布局,而且在亞洲當地找代工廠,他舉今年爭取到的西班牙客戶ZARA為例,因為ZARA若要從位 於西班牙或土耳其的工廠,將產品送到亞洲,成本當然比較高。

周理平分析,因大廠轉向亞洲布局,採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能,亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心,周理平也坦承,產業結構已經改變,聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力,比重逾九○%的聚陽,下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點,尤其是日本品牌大廠,更是聚陽積極布局的市場,周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景,讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。

走出海嘯逆境聚陽重返榮耀2009 2008 2007 2006 2005 2004 營業收入 (億元) 133.0 131.0 147.0 125.5 103.7 85.5 稅後EPS (元) 5.80 1.96 7.86 6.66 4.85 5.05

周 理平

出生:1951年

現職:聚陽董事長

學歷:成大工管系

經 歷:福星製衣經理

德式馬企業總經理



取得 訂單 聚陽 重返 紡織 股王 理平 師法 郭董 整合 競爭力 競爭
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富士康湖北普工招聘遇冷 薪酬缺乏竞争力?

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100902/1623782.shtml


每经记者 刘晓杰 发自武汉
代工巨头富士康自决定内迁后,瞬间成为各目标地的座上宾,但在地方政府的热情中,由于种种客观原因,其新一轮招工过程可谓喜忧参半。在湖北襄樊,经过多方艰辛努力才送40余位少年南下深圳,而这离富士康在当地的2000名招工计划差距尚远。
普工难招成常态
用工大户富士康的北上计划搅动了各地政府的心,也搅乱了各地用工企业的心,掀起一场场“抢人大战”。
“哪里应聘的人多,哪里就是富士康的展位。”河南省就业促进办公室工作人员介绍,该省年内要为富士康招聘培训员工10万名。在湖北,随着富士康(武汉)科技工业园新项目即将投产,“年内急需招普工2.8万名。两年后,员工人数最终达到6万人。”
之所以大量招聘普工,富士康武汉招聘人员给《每日经济新闻》的解释是“就是基层员工,也就是说能干活就行”,要求年龄为16岁~35岁,初中或高中文化程度;裸眼视力不低于0.6。
“我们企业在两年前就已经遭遇了用工荒这个问题”,武汉某大型服装企业行政人事袁经理告诉 《每日经济新闻》,“富士康本来就是个用工量非常大的代工型企业,它的到来对我们肯定有影响。”据其介绍,为了解决用工荒问题,他所在的企业已经在提供基 本工资的基础上,“为每位员工都购买了基本的保险,还有节日福利。”
不仅在项目所在地武汉,湖北襄樊的一家机械制造厂招聘负责人金女士在接受采访时也直言:“自富士康来襄樊招人后,我们现在更难招到人。为增强优势,我们已经将工资上调至每月1500元。”
湖北襄樊市鄂西北人力资源市场主任沙鸿表示,“现在普工确实不好招,不只是富士康一家企业,所有的企业都遇到招工难这个问题。”
950元底薪被指无吸引力
截至昨日(9月1日),富士康派驻襄樊负责招聘的三人工作组在一周时间里只“抢”到了40余位合适的年轻普工,这距离招够2000名普工并送往深圳总部培训的任务还差得太远。
“我们专门为富士康设置了一个招聘窗口,他们工作人员就住在这里”,据沙鸿介绍,湖北省政府在8月10日专门为富士康招工的事情召开全省人力部门会议, 但各地工作成绩还并不乐观。“根据富士康工作人员提供的各地招聘数量统计,黄石招了2个人、咸宁有5个人、天门有2个人、仙桃和潜江都还没有招到人,就武 汉的情况最好。”在沙鸿的印象里,“以省里面下派任务的形式来为企业招工还是第一次。”
除适用型人力资源缺乏这个客观因素外,富士康所提供的薪酬“确实也没有什么吸引力”是另一个重要的原因。当地人告诉记者:“我们襄樊的普工月薪现在都有1200多元了,富士康只给950元的底薪,还是在武汉生活,我们肯定不愿意去。”
对此,沙鸿坦言:“客观地说,富士康给出的待遇也确实没有什么吸引力。”他解释道,目前,由于襄樊招商的引资力度比较大,有很多沿海企业都纷纷来襄樊投 资建厂,“他们都需要普工,有的企业都开出了每月1400元、甚至1600元的工资。”此外,他还认为 “很多人也想进富士康,但就是不想去深圳培训。”
企业软环境成重要标准
对于此次富士康招工遇冷的事实,某网站首席人力资源专家姜永杰对《每日经济新闻》表示:“这个情况的出现,我觉得原因是多方面的。首先,之前发生的富士 康跳楼事件形成比较恶劣的舆论影响;其次,富士康庞大产业园的工作环境与已经不太具备较强竞争力的薪资待遇和频繁加班的工作状态,也是现在年轻人不愿意接 受的。”
喜得龙(中国)人力总监李婷婷也表示:“可能是深圳那几次事件的影响,再有就是工资的问题。”据其介绍,现在的普工一般都是初中、高中毕业,大都是在1989年后出生的年轻人,“对以后的目标不明确,他们也不会把金钱看作是唯一的标准。”
在湖北省一家门户网站所做的关于“你会去富士康工作吗?”话题调查中,选择“不考虑”的人数比例是59.21%,考虑前三位的因素分别是:工资水平、企业氛围、发展前途。
上述袁姓经理就对《每日经济新闻》直言:“企业的软环境已经成了求职者选择的重要因素之一,更多员工在乎的是自我价值的实现,而不仅仅是金钱。在我们这 种制造企业中,虽然员工素质不是很高,但待遇也不错,他们当下关心的是工作够不够舒心、有多少休息时间,而且考虑自身的问题也很长远。这是我接触制造型企 业员工后了解最多的想法。”
尽管进展不如人意,沙鸿仍表示:“工作再难也要做,下一步,我们将为富士康召开一次专场招聘会,全都是免费。”

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8058罗欣药业-成本控制、供需关系和竞争力研判

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/13273410020106425440125/

作为个人投资者,我觉得这个调研报告写得非常好,罗欣是好企业,很有代表性,所以转过来。

--------------------以下为转贴,原作者不详---------------- 

     最近,8058(罗欣药业)走得很牛,并且在众多新入场机构的哄抢下,不惜高举高打,以获得该公司筹码。要知道,这只股票流通股的原始成本极低,并且被一个松散的投资团队所控制,部分股东的获利率至少在十倍以上,能够如此坚挺,实在出人预料。


在 现今的投行业务队伍中,许多研究人员都想在这类公司中找出一个概括的公司赢利模式,以利总结后人复制模仿。但据我对8058长达四年的跟踪调查走访,在这 个竞争十分激烈的药品仿制行业里,简单的盈利模式或者说管理者高超的治理水平来解释似乎都行不通的。记得四年前引起我对8058重视的起因,还是在网上查 到上市之前的一篇文章,该文称这家公司的创业人刘保起“资产从1988年的两万元起家,八年资产翻了一万倍,绝不是偶然的”,不过文章也没有说出个根本的 道道来。几年的内部探访、外围调查、横向比较、时间消耗,总可以对8058有个只能算是很粗略的概括模式,一句话,这家公司的持续盈利增长,有其多方面难 以简单复制的综合性竞争力,以致市场如要再找到类似公司难上加难,所以,高举高打获得筹码就只能是那些机构的唯一选择了。以前还可以通过低价(在不详细了 解之前,2.60--3.60都应该视作高价)增发,但飘忽的港股市场和民企的出身一直都在难产,今年8058在美国柜台市场ADR挂牌和公司现金实力大 增后,这种机会也更渺茫了,二级市场的买盘难度加大了,于是,上述局面的出现顺理成章。
两年前,我曾经两次绕道去过鲁南的另一家港股市场上市公司 0546,这是家用玉米生产味精的民企,在仓库看到生产的味精竟然能像化肥一样使得庞大的库房钵满罐满,当时原料玉米价格高涨,味精竞争激烈价格下降,超 市中味精全都标着降价蓝标,加上该公司年报盈利大幅下滑,本部停产,再询问公司应对策略回答含糊不清,于是放弃投资,后来的实际证明错了!公司转移产能到 内蒙,成本(玉米和煤炭)优势极大,挤垮了许多老牌企业,连味精的的始祖“味之素”“红碗”也用其产品贴牌销售,超市反而不见降价,真令我大跌眼镜。由此 反思,成本控制应该是企业竞争力最直接也是最难做到的一环,长期投资者对这一点必须引起极大的重视。
       回到8058,我在2006年去公司考察时参观车间,对其紧凑型恰到好处的厂房印象深刻,后来我又去苏州吴中区在网站上看起来规模宏大的同类港股上市公 司,以其车间内设备安置空间的宽阔就立即能够明白同样的公司。生产几乎相同产品,为什么前者比后者成本低了很多。在吴中那家公司向我介绍计划新上的项目投 资一个亿,周期要两年,可同时8058在建的投资8700万产能扩一倍(销售收入增长两个亿)的项目,时间周期只要7个月。孰优孰劣让我明白8058的投 资效率是与刘本人长期从事售药和制药,非常注重成本与效益的相互关系有直接联系。
       供需关系是研究行业和企业产品竞争力的又一个重要方面,对8058来说,其生产的头孢类药品并不是什么紧俏商品,国内很多大企业和外资企业都能大量生产, 可是能够低成本并且品种齐全,销售对路能够应付大量扩产造成的供需失衡的厂家并不多。以我误判的0546来说,味精是中国人家庭,尤其是餐饮业必备的主要 调味品,可以说必不可少,全国产家有数千家,但大多数是在家门口生产并以品牌销售,不会有谁想到,也不敢将如此巨大产能搬至内蒙去生产,可0546想到并 做到成本的大幅度压缩,我所担心的巨大产能非但没有被金融危机击倒,相反在一轮较量后,其他厂家被迫缩减产量,改由贴牌包装以维持市场份额。实际供求总体 上并没有很大改变,可0546成本及盈利的支持改变了总体市场格局。在这里,我不由想到在九十年代曾经多次深入探访看好的一家A股公司600727鲁北化 工,也是由于成本产业链条优化低廉,利润率奇高,以当时国内进口磷酸二铵的45%比例的需求来看,应该可以发展成为极具竞争力的大公司,与8058有异曲 同工之妙,但是,由于早先创业人将企业以家族式经营,不是再接再励利用当时资金和声誉优势优化产业链,而是劣化(过度贪图降低设备成本和企业自我循环)本 以形成的独创生产链,并拒绝引进先进生产技术,结果伦落为垃圾企业,盈利的优势完全丧失。由此可见,需求与供给、成本控制与市场竞争之间应该还有其他的因 素可以探究。
       对一个企业来说,每个领导者都知道要以最低的成本去扩大和占领市场,这是企业的内功;对某一些企业来说,行业的供需变化大都只能凭借掌握的信息度来感受和 分析,这是企业的外在市场竞争能力;对中长期投资者来说,分析一家企业的应对市场变化的适应程度和可控制战略的难度相当大,企业自身做起来也不是每到市场 竞争激烈时才想到成本控制的重要性,而是在生产经营和销售的每一个环节都能够想到做到成本的最优化。这是一种观念或者说是企业经营者过去在实际创业时就已 经非常熟练地掌握或注意到了它的极其重要地位。
       8058就是这样一种企业,一个连续十多年长期保持很高速度增长的企业,无论是过去规模很小时,还是成为某个药品领域(如头孢冻干粉针)的最大企业;无论 是过去名不见经传、偏处一隅,还是上市后名声大噪,成为本地区令人瞩目的创利明星,企业的发展思路其实总是围绕着低成本运营的思路在稳步健康的快速发展:
       最早发现的当然是企业的厂房设备规模从不贪图大洋齐全,每新上一个车间、一条生产线都能恰到好处,以最经济适用的方式建设运营,既紧凑又没有空间浪费;在 基建时,严格按照计划进度招标和付款,使施工安装企业适应其短工期要求,既提高了应对市场变化的应变能力,又可以缩短资本资金占用时间,使得施工和供货企 业和企业自身三方信誉度都得到满意提高。
随后发现的是8058的营销策略最基本的其实就是诚信、互利、以及品种多样适销性。在我与8058的各地 总代理了解后总能发现都是长达几年的合作伙伴,虽然这些代理并非一些声名显赫的大型医药公司,但与8058的长期合作总是有钱可赚,大家共赢。有一次我们 在深圳问一家代理,如果国家政策压缩中间利润怎么办,得到的回答是因为该公司与代理方的诚信互利良好关系,毛利再低也会继续做下去,因为质量好价格低品种 多并且适销对路,不做没有理由。有一次我无意中知晓一位在南京读研刚毕业的山东女孩,其家里竟然就是鲁南一个地区长达8年的代理商,一直经销8058和鲁 南制药的产品,据称其产品一直销路不错。这样看起来很平常却非常稳固而经济的长期销售渠道网络不是一家药企能够短期轻易地建立起来的。
第三是企业 掌门人刘保起的个人品质和战略策略思路可以说非常优秀。2006年我第一次去山东临沂该公司,为了避免接待麻烦,我在开车还只剩一小时能到才给公司打电 话,告知我是小股东,想上门了解并看看。在董秘接待我们谈了几个问题后,出去一会儿的董秘进来告诉我,公司董事长要见见我,回答我关心的企业发展战略问 题。在半个小时的谈话中,刘董事长没有一点架子,极其清晰地解答了我提出的可以说是很尖锐的质疑。最让我放心的是刘非常直接地跟我们说;“你们小股东的钱 都是来之不易的血汗钱,作为上市公司只有兢兢业业的为你们打工,才能不辜负你们的信任和支持”(以后在开股东大会时又多次跟法人股东这样说过),这也是我 在证券公司总部搞研发跑了几十家上市公司(绝大多数是A股公司),唯一一次单独与企业掌门人交流发展战略思路,并得到最大股东的发自内心的尊重,可见刘董 事长个人人格的魅力不是一朝一夕偶然树立起来的。后来我还了解到,这位身价在当时已经过几亿的老板,2008年还和家人住在普通的居民楼里。至于说到在港 股创业板市场上市,这里面更有些内幕可以说说。2005年,港股市场因为接连爆出大陆在港上市民企造假丑闻,几乎所有大陆民企公司股价都跌的面目全非,主 承销商也有些担心,极力压低发行价,首募只能有三千万,还大部分为主承销商自己和其客户所包揽。当地政府劝刘董不要在港发行上市,嫌价太低(0.34元 股),但刘却很坚定认为,在港上市能够有效引入信息、技术、扩大企业知名度,有利于扩展市场影响,而不是上市的目的在于圈钱或自己捞一把。
       在上市之前和上市之后,除了首发募集的那三千万资金,8058没有再从资本市场中拿过一分钱,甚至于连银行贷款也很少贷,当然也分红很少,世界金融风暴以 后就没有过任何负债。只是有一点,无论是生产还是销售再及管理,都是稳扎稳打,围绕主业盈利这个根本目标在努力。时至今日,刘董事长的战略远见,终于在资 本市场这个充满魅力的地方得到了市场认同。越来越多的基金经理和药业同行注意到了这家过去极不起眼的小药厂,公司也已经走上了大步阔步前进的大道上。(未 完)

8058 羅欣 藥業 成本 控制 供需 關系 系和 競爭力 競爭 研判
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「政大企管信義CEO論壇」周俊吉 VS. 張明正 倫理是企業競爭力的根本!

2011-3-28  TWM




說到「企業倫理」,可謂「價值連 城」的企業核心競爭力之一!「政大企管信義CEO論壇」所邀請的各行業CEO以自身經驗詮釋「企業倫理」,首場已經在三月十六日登場,由信義房屋董事長周 俊吉、趨勢科技董事長張明正打頭陣,來看兩位大老闆如何交鋒。

撰文‧林讓均、鄭淳予

三月十六日,「政大企管信 義CEO論壇」正式開課!這個由「政大企管系」與「信義房屋」合辦、《今周刊》協辦的論壇一共將舉辦六堂「倫理教育課」,當天在信義房屋總部「信義學堂」 登場的第一堂課||「倫理競爭力」,由信義房屋董事長周俊吉、趨勢科技董事長張明正擔任首場的主談CEO。

論壇一開始,就有八位身穿古裝、 分別來自八個國家的政大企管系學生,循古禮向周俊吉、張明正兩位「老師」拜師,並以自己國家的語言念出「倫理教育」四個字,師生間的逗趣互動引起滿堂笑 聲,也為「政大企管信義CEO論壇」熱鬧揭幕!與會貴賓還包括擔任主持人的台灣評鑑協會榮譽理事長許士軍、經濟部長施顏祥、政大企管系主任蔡維奇等人。

由 於日本剛發生過世紀強震,與會貴賓不約而同都以「日本大地震」為開場話題。去年才剛進軍日本展店的周俊吉,他注意到即使在震後的大逃難中,馬路上仍然沒有 車子占用路肩車道,因為這是要留給救護車用的;而雖然大排長龍才能買到麵包,但許多日本人也只買一條,就是怕後面的人買不到。

倫 理教育影響國家競爭力

「從日本的例子來看,倫理教育真的是對國家競爭力有很大的幫助,也可說是企業競爭力的根本!」周俊吉話鋒一轉,提到二 十多年前剛進入房仲業當業務員時,發現當時房仲公司「騙很大」,經常把房屋坪數說多、屋齡說少,對此深惡痛絕的他,因此在兩個月後以菜鳥之姿斗膽創業,並 且領先業界首創「不動產說明書」,主動向買方揭露房屋物件資料。雖然短時間看來,製作說明書耗時、耗成本又不討好賣方。但隔年在股市崩盤的情勢下,信義房 屋居然因做對了這件事,營收大漲五成!

周俊吉巧妙舉了一個公式:「三十萬乘以多少等於三十六億」,問現場聽眾此算式中的乘數是多少。他笑 說,答案不是一萬兩千︵倍︶,而是「信義」兩字。他解釋,以他一個不會賣房子的人卻能夠去創業,而且這二十四年來股本從三十萬變成三十六億元,靠的正是信 義為本的企業倫理。

企業倫理要禁得起考驗

說話一向直接、風趣的張明正認為,談企業倫理不能只靠自我宣稱,還得 看能不能通過考驗。

他一開場就自爆五年前的祕辛。場景同樣在日本,當時一個周一早晨、交通正要開始繁忙時,突然間七百輛新幹線列車開不出去 了,原因竟是趨勢科技的防病毒程式出了問題。一追查下去才發現是趨勢科技一名工程師設計了一個很有創意的病毒更新碼,只是審查流程中沒有抓出問題就放上網 路,才會引發連環大錯。

「當時趨勢科技的股價跌了二○%、損失數億美元,但我們不但沒有Fire︵開除︶這位工程師,還大大表揚他呢!」張 明正笑說,平時趨勢科技很鼓勵員工「創新」,但如果員工因創新而出了錯,公司擋不住壓力而回過頭來處罰他,這不但有違企業文化,更是悖離企業倫理。

他 同時也學中文系的老婆、趨勢科技文化長陳怡蓁「說文解字」了一番,表示要討論企業倫理,可先從一個「善」字說起,而把善拆開來解釋,就是「大口吃羊肉」的 意思,也可解釋為「有利於生」。也就是一個好的企業倫理可以有利於員工、社會,乃至於整個大自然的生存。

在整場座無虛席、約數百人出席的盛 況下,現場提問也顯得踴躍而尖銳。爆料自己正苦惱要不要聽從某位員工母親的話、把她女兒從日本災區調回台灣的張明正,就被問及要如何處理這個問題。

「應 該要讓這名專案經理自己決定,看她要在這關鍵時刻承擔什麼樣的責任、扮演什麼角色?」張明正解釋,趨勢科技專門對付病毒,工作時間經常很緊急,在日本大地 震時,許多日本員工就算搭不到車,走五個小時路都還來上班,但如果只是因為輻射疑慮就依經理媽媽的請求,把這位經理調回台灣,這無疑是讓日本團隊「陣前換 將」,公司對員工、對客戶都難以交代;但經理媽媽的請求,其實也是人之常情,所以他應該會把決定權交給這位經理。

在被問到最近熱門的「過勞 死」議題時,篤信電影﹁蜘蛛人」名言「能力愈強、責任愈重」的張明正也帶來另種思考。他反問聽眾,如果看到一位音樂家一天彈十多小時的琴,那大家怎麼不會 說他「過勞」,反而會欣賞他熱情洋溢。「所以面對工作,最重要的可能是『熱情』!有了熱情,有些人覺得做到死也沒關係!」張明正說,這又得回歸自由意志的 選擇,當然,照顧好員工也是企業的責任。

周俊吉則說,信義房屋過去這兩年力倡「樂活工作」,期許同仁快樂工作,而非一味強調績效。因此,信 義房屋所褒揚的「信義君子」並非績效最佳的,而是對客戶最好、最有責任感的那些同仁。

至於消費者最關心的,房仲業可否降低抽佣比率的問題, 也有人直接提問周俊吉,引起現場一陣交頭接耳。

「我們收費一降低,馬上就會成為同業公敵!」周俊吉笑說,企業社會責任不是反映在收費低廉 上,而是服務品質與用心。例如信義房屋這幾年買了很多海砂屋,就是一個替消費者「保險」的概念,希望有效管理海砂屋,讓消費者不會誤觸風險,「這才是對社 會負責的(企業倫理)表現!」


政大 企管 信義 論壇 周俊 俊吉 VS 明正 倫理 企業 競爭力 競爭 根本
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旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力!


2011-4-25  TWM




雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂,拍旅遊節目甚至偶像劇,進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局,建構下一個十年的競爭力?

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體?去年底以來,業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉,雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市,也已經成立新事業體「欣傳媒」,要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚,是否又會多一個競爭對手?

「我們不會什麼節目都做!基本上,節目內容還是圍繞著『旅遊』主題,最主要是想要行銷我們的旅遊產品!」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說,雄獅之所以成立欣傳媒,是為下一個十年的競爭力在做準備!

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過,雄獅集團旗下的雄獅旅行社,國外旅遊市場市占達一六%,去年營收高達新台幣二五○億元,已經登上台灣旅行社龍頭寶座,但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來,雄獅因為搶得先機,成為國內第一家導入ERP(企業資源規畫)管理系統、網路下單的旅行社,這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而,在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後,雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為,雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」,才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度,旅遊即生活了!」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑,直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨,才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展,王文傑已備妥三年銀彈;而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部,也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來,我一直在思考媒體匯流的主題,和王董一見面,我就請他給我半小時闡述想法,後來果然一拍即合!」去年九月來到雄獅的郭至楨說,長期以來,旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上,但「媒體放煙火的時代已經過了!」因為,旅遊形式愈來愈深化、多樣,大眾媒體的「煙火」(宣傳效 益)不再能持久,也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例,雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用,一年超過三千萬元,就是希望藉由入口網站,把人流與商機導向雄獅;但這麼一來,網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上,雄獅付了錢、提供點子,卻還是受制於人。「所以,欣傳媒現在要做的,就是把媒體內容的詮釋力拿回來!」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過,雄獅其實不是第一次跨足媒體,早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」,只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年,雄獅也嘗試經營網路社群,找來「工頭堅」等知名部落客,做大「達人帶路」的旅遊商機,但達人部落客的影響力,卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局?首先,郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台(Travel & Living Channel)」,自製以旅遊為主題的媒體內容,例如「行腳類的旅遊節目」,甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」;而除了網站上的影音內容,雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體,風險頗高,為了防止淪於「燒錢」的惡性循環,郭至楨打算「借力使力」。他說,未來自製節目不會固定在某一個電視頻道,播出的平台將以 自家網站、MOD與IPTV等進駐成本較低的數位媒體為主;而電視台則只選擇一或兩家,採取策略合作方式,這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說,除了上述自製內容,雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路,內容、通路一把抓之後,將吸引可觀的廣告收益,欣傳媒不怕沒本錢做節目!雄獅明年上市之後,也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體,一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式,更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢?這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣,正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業!說到底,我們最後賣的還是旅遊產品啊!」郭至楨分析,現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」,所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向,例如文化、美學、時尚與健康的體驗,讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰,想跳過當地旅行社牽線這道流程,直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯,除了賣旅遊行程,還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機,商機將遍及生活各層面,難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』!」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來,雄獅不只想當旅遊霸主,這回跨足媒體之後,也想深入消費者的內心,盡可能地挖掘各種生活商機!

雄獅集團

成立時間:1977年

集團董事長:王文傑

總資本額:6.23億元

2010年營收:250億元(單指雄獅旅行社營收)事業群:雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體


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大連萬達:創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

於上海市東北角五角場的萬達廣場,每日的客流高達10萬人次,而截至今年年底,大連萬達集團(下稱「萬達」)將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一,除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達,從50萬元註冊資本起家,經過 23年的努力,發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展,大連萬達董事長王健林總結說:「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為,不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新,都不如商業模式創新重要。

在王健林看來,商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業,通過進行商業流程的再造,也會產生無窮的放大效應,從而形成核心競爭 力。比如,當其他企業都在賣擔擔麵時,如果能夠通過連鎖的方式,像麥當勞那樣,對面條生產加工企業進行流程再造,做大企業的規模,做響產品的品牌,也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得,萬達的第一次創新,不僅為自己賺到了第一桶金,同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初,面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目,萬達通過產品的幾項大的創新,使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明,只要敢於 創新,敢於冒險,一定有發展機會。」王健林說。

1998年,萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業,截至目前,萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業,在幾乎所有的省 會、計劃單列市,都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切,都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年,積累了大量的資產,也與外國企業合資成立了電氣公司時,王健林敏銳地發現,合資企業都是靠國外的技術,住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健,經得起更大市場大潮的擊打?

2000年,王健林下定決心,利用房地產黃金時期對萬達進行轉型,進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索,萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達,今年上半年實現收入618.2億元,同比增長69.7%。然而,快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題:資金和管理的風險。

建立風險控制制度,是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上,萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中,都必須執行的一項風險控制程序,就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單,並要求必須用數據回答,然後 通過規劃模型,成本控制系統進行專業核算,經過決策委員會審核,最後由董事長批准。在此基礎上,再與當地政府談判購買土地。另外,萬達還建立了嚴苛的財務 制度,健全的內部審計制度,要求對所有公司每年審計一次,並設立了網上舉報電話。通過上述措施,儘管每年萬達的現金流量都非常大,但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控,萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來,這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線,時刻予以關注和重視。「銷售為 首,現金為王;現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始,萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表:第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外,萬達還建立了自己的研究機構,重點研究分析國家的宏觀經濟形勢,這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外,萬達在2006年開始投資信息系統,至今已投入十多億元資金。到2008年,萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示,不同於現在很多企業的信息孤島,或只有財務系統、銷售系統,萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年,萬達的信息系統獲得了第一個知識產權,目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時,王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級,以主動適應國家經濟結構調整,實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今,萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為,首先,文化行業是沒有天花板的行業,有著無限的想像空間;其次,文化是社 會和企業經濟發展的最高形態,所有的產品最後都要通過文化來表現;再次,文化產品最具有穿透力和影響力,一部好的文化作品,可以影響幾十年、上百年。他認 為,人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢,其實只要運營得當,創新經營模式,盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業,特別是中國民營企業中,在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在,萬達集團現代服務業的發展速度,已經超過了房地產業務,預計5年內,現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃,王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業,2012年進入世界500強。他說:「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

大連 萬達 創新 商業 模式 成就 核心 競爭力 競爭
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經濟動力何處尋——解析全球競爭力報告

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新興經濟體應確保將增強生產力作為增長的基礎,而復甦乏力的發達經濟體應更專注於提升競爭力,建立良性的增長循環,保證經濟發展的穩定性
財新《新世紀》 記者 陳沁

 

  金融危機餘波未平,新的挑戰風浪又起。在頗為黯淡的世界經濟前景中,還有哪些經濟體具備競爭力,這些競爭力體現在何處?世界經濟論壇(WEF)9月7日發佈的《2011-2012年全球競爭力報告》給出了一種可能的答案。

  根據該報告,全球最具競爭力的三個經濟體分別是瑞士、新加坡、瑞典。中國排名第26位,較去年上升一位;困難重重的美國排名第5位,連續第三年 下降;英國從去年的第12名躋身前10名;亞洲只有日本和新加坡入圍前10名;法國從第3名大跌至第18名;債務纏身的希臘在142個國家中排名第90 位。

競爭力:贏在創新

  全球競爭力報告始於1979年。今年共評測了142個經濟體,排名依據為全球競爭力指數(GCI)。該指數由哥倫比亞大學經濟學教授薩拉-伊-馬丁(Xavier Sala-I-Martin)為世界經濟論壇設計,於2004年首次引入。

  GCI由基礎條件、效率提升、創新與成熟度三大類共12個項目決定。基礎條件是指制度、基礎設施、宏觀經濟穩定性、健康與初等教育;效率提升因 素有高等教育與培訓、商品市場效率、勞動市場效率、金融市場成熟性、技術準備、市場規模;創新和成熟度因素包括商務成熟性和創新。

  瑞士、新加坡和瑞典在本年度競爭力排名中位列三甲,被稱作三「S」國家。報告數據顯示,儘管各有所長,但三國的共同點是在創新方面有較強的實力。

  在世界經濟論壇常務董事兼首席商務官格林希爾(Robert Greenhill)看來,三「S」國家領先表明,在全球經濟體競爭中,僅靠規模無法取勝。「競爭力和生產力是畫等號的,最複雜的就是驅動生產力,也就是商業的創新能力,這是促使發展的關鍵因素。」

  格林希爾認為,三國來自不同地區——中歐、亞洲和北歐。「這是一個非常積極的信號,因為在不同特點的經濟體中,其他國家可以複製這樣的成功經驗。」

  以瑞士為例,其在12個大項中表現均很強勁,最強的三項為創新、技術設備、勞動力市場效率。瑞士的科研機構世界領先,學界與商業結合緊密,企業願意花大成本搞研發,研發成果也能轉變為可進入市場、受到知識產權保護的產品。

  亞洲國家中另一充分發揮了創新優勢的是日本。在今年的榜單上,日本排名第9位,較去年下降了三位。其中,日本商業成熟度排名第一,創新性排名第四。報告指出,日本企業注重研發,擁有大批高素質的科學家和工程師,產品附加值高。

  當然,日本排名下滑的一個重要因素是宏觀經濟穩定性僅排名第113名,公共債務數額龐大,2010年佔GDP的220%。

  薩拉-伊-馬丁指出,在全球經濟發展前景疑雲重現的今天,決策者們一定不能忽視長期競爭力。

  「為使增長更加穩健,新興經濟體應確保將增強生產力作為增長的基礎。而復甦乏力的發達經濟體應更專注於提升競爭力,建立良性的增長循環,保證經濟發展的穩定性。」

中國:得於穩定、失在制度

  競爭力報告指出,在過去七年間,發達經濟體的全球競爭力發展有所停滯,新興經濟體發展腳步更加穩健。

  不過縱觀榜單,新興經濟體在過去一年中的表現平平。在金磚國家(BRICS)中,只有中國和南非進入前50。巴西排名第53名,較去年上升五位;排名第56名的印度和第66名的俄羅斯名次較去年略有下降。

  中國在12個大項排名分別為:制度48,基礎設施44,宏觀經濟環境10,健康與初等教育32,高等教育與培訓58,商品市場效率45,勞動市場效率36,金融市場發展48,技術設備77,市場規模2,商務成熟度37,創新29。

  不難看到,與發達經濟體及其他新興經濟體相比,中國在市場規模、宏觀經濟穩定性方面優勢明顯,在技術設備、高等教育與培訓、制度、金融市場發展、商品市場效率、基礎設施等方面亟待提高。

  中國的全球競爭力排名近年來呈上升趨勢。報告認為,中國是世界上負債最少的國家之一,預算赤字較為適度,經濟發展前景較好,中國的主權債務質量遠高於其他金磚國家。中國的居民健康指標和初等教育普及率都呈積極態勢,商業成熟度和創新方面也位居前列。

  不過,中國在制度大項的排名僅為第48位,報告認為,主要原因是在腐敗和司法獨立性方面依舊存在較大挑戰。

  在不少外國公司看來,過去三年間,中國變得越來越不安全,在華企業為預防犯罪投入的成本越來越高。另外,中國的商業道德和企業責任感也令人擔憂。

  金融市場發展與技術設備曾是制約中國競爭力的兩個大項,但去年這兩項均有顯著改觀。中國金融市場發展較去年上升九位至第48名,主要原因是金融服務的可獲得性及可負擔性提高,信貸渠道改觀;技術設備項上升一位至第77名,主要原因是中國網民和手機用戶的大量增加。

  從構成全球競爭力指數水平的三大決定因素來看,中國的基礎條件因素競爭力水平近年來發展較快,受排名全球第10的宏觀經濟環境條件拉動,已位居 全球第30名;效率提升因素競爭力水平儘管位居第26名,但很大程度上是受到排名全球第二的市場規模因素的拉動,其他項目有待提升;創新和成熟性因素競爭 力水平較高,尤其近兩年發展較快。

  有分析認為,包括市場規模、不斷增長的國內需求和改革等眾多因素,使中國保持了強勁增長。然而,中國無法單純依賴豐富的低成本要素投入來維持增長,如何保持競爭力將是未來中國不得不面對的問題。

  同為新興經濟體的印度在今年的榜單中位列第56,較去年下降五位,與中國的差距越來越大。

  基礎設施已成為印度商業發展的最大障礙。該國交通及能源基礎建設嚴重不足,不能滿足商業需要。

  印度在制度和宏觀經濟環境兩個大項上甚至出現了倒退。印度在制度這一大項曾排名第37名,如今降至第69名,去年一年就下降了11位。過去五年中,企業對印度改革缺失、政府無力改善商業環境的不滿持續增加,對腐敗和繁瑣監管怨聲載道。

  印度的宏觀經濟環境受到數量巨大、種類重複的公共債務的影響,在宏觀經濟環境這一大項上的表現在過去五年中一直在100名左右徘徊。

  不過,儘管阻礙重重,印度也有自身的優勢:國內市場巨大,金融市場發展較為成熟,創新性也廣為外界認可。

美國:主權信譽何來?

  美國的排名連續第三年下降,今年已跌至第5名。報告指出,儘管生產率非常高,但美國經濟結構近年來不斷暴露的弱點削弱了其競爭力。

  美國競爭力的最大弱點在於宏觀經濟缺乏穩定性,在該項上排名僅為90。此外,美國在制度項上的排名為39,民眾對政客的信任度降低,越來越多的 人懷疑政府能否與私營企業保持密切關係,能否有效利用資源。與去年相比,外界認為美國政府的決策透明度有所降低,監管負擔加重。

  但另一方面,美國的金融市場發展大項排名在連續兩年下降後,今年有所回升,從第31名上升至第22名。報告指出,美國的主要優勢包括:公司系統成熟且具有創新性,又擁有世界頂級的大學系統作為研發支撐,勞動力市場靈活,國內市場巨大。

  本次排名中體現出的外界對美國政府的信任危機恰是美國經濟近來面臨的一大難題。

  2011年8月初,歷經兩個多月的談判與做秀,民主、共和兩黨終於就債務上限在最後一刻達成協議。然而,市場對美國經濟復甦前景空前悲觀。標準 普爾公司史無前例地下調美國主權債務評級,引發全球金融市場輪番暴跌。這使人們清楚地意識到,經濟二次探底從來沒有像現在這麼接近。

  分析指出,金融市場發展能力降低,日益嚴峻的宏觀經濟失衡問題,是金融危機後美國面臨的最大風險。經濟刺激計劃在提振復甦的同時加重了國家債務,財政赤字不斷擴大。

  世界經濟論壇首席經濟學家布蘭克(Jennifer Blanke)也對美國在未來如何償還這樣的高額債務表示擔憂。她認為,在這一背景下,制定合適的退出策略是美國在未來加強國家競爭力的重要一步。

歐洲:成敗競爭力

  歐洲經濟體在過去數年中遭遇了重重挑戰,但不少歐洲核心國家競爭力仍排在前列,歐洲國家在榜單前十名中佔據七席。

  在另一端則是更為慘淡的前景。

  希臘在今年的榜單中下降了七個位次,名列第90,在歐盟國家中排名最低。從各項競爭力指標來看,希臘的宏觀經濟穩定性跌至第140名,金融市場發展跌至第110名,包括政府效率、腐敗等在內的公共製度指標跌至第89名。

  此外,排名第126的低效勞動力市場也已成為制約希臘經濟增長的主要障礙之一。希臘近來已採取了增加勞動力市場靈活性的措施,同時提高了退休年齡。

  當然,希臘也並非一無是處,該國受過高等教育的人口比例較高,更易接受新技術。

  歐元區另一個麻煩不斷的國家──葡萄牙,排名上升了一位至第45名。主要原因是該國在信息及傳播技術的廣泛運用上高居第18名,基礎建設更是大幅提升至第12名,其中道路一項排名世界第五。

  但葡萄牙仍是發達經濟體中最不具競爭力的國家之一:儲蓄率和公共債務均排名第128名,赤字排名第122名。報告建議,必要的改革以及吸引外資是葡萄牙提升競爭力的關鍵。

  對於部分歐元區外圍國家而言,減債與增長的需求好比遠水與近渴的關係:減債需要長時間的堅忍變革,另一方面在減支與增稅的「陰影」之下,競爭力低下的國家在短期經濟增長著實無望。

  歐元區目前所面臨的問題,很大程度上是因為平庸的競爭力表現限制了長期的生產力增長。

  報告提醒歐洲決策者,穩定財政狀況、削減債務的手段必須與提升競爭力的改革相結合,以促進中長期的潛在增長力。

經濟 動力 何處 解析 全球 競爭力 競爭 報告
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高科技產業 競爭力靠技術或管理?

2011-9-29  TCW




台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱 湯):「技術重要?管理重要?」對於高科技公司的競爭重點就是技術,因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先,但技術要領先對手代價高昂,以半導體產業為例, 英特爾前總裁摩爾(Gordon Moore)在一九八八年曾對我說,在半導體產業,要領先對手六個月到一年,代價至少十億美元;其次,技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式(編按:直 接切入下一世代科技)超越,舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說:只有技術的公司,總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手,必須在各方面管理表現優異。

宸鴻是一個以技術為主的公司,你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁,有雄 厚科技背景,怎麼看這個兩難議題?

宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明(以下簡稱孫):我們是科技公司,技術與管理可說同等重要,但最後相對來 說,管理還是略比技術重要,重要性五十一比四十九。

我們拿(宸鴻發展的)幾個階段來看:創業期,先要有一個突破性技術,不然公司成立基礎在 哪裡呢;再來,進入成長期, 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始,管理就要進來,因如果你擁有技術,良率卻非常低,成本非常高,就會成為不能用的商品。開始是一○○%的技術,慢慢 的,管理就會比技術重要。

任何技術都有時節性,商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術,電信廠商(當時)都用它的技術, 所以它一定會替廠商想, 「你回收期是幾年?十年? 」然後問,「下一世代技術是什麼?」一定是數位,但是(技術)要選GSM還是CDMA?「當然應該是CDMA,技術上比GSM要好。」

靠管 理可彌補技術鴻溝?

這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞(Nokia)、易利信 (Ericsson),還有一個西門子(Siemens),歐洲市場沒有美國那麼大,講出口導向,所以它就「鄉村包圍城市」,最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多,像(錄影帶規格)VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod,都是技術輸給管理的例子。

如果你 是技術導向,而非客戶導向的公司,那可能會完全被綁在技術上,但如果用管理角度,持續不斷找到客戶需要的技術,盲點也許會小一點。

湯:宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎?成長這麼快,哪有時間建立制度?

孫:我也許有好運氣的地方。(○七年)一月進去,兩個團隊一個營運一個研發,營 運六月才開始正式,所以我有時間準備,可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好,如果有問題, 大家會問,「資料顯示什麼?」而不會說,「我覺得……,因我做三年,所以我對。」

湯:哈哈哈……,因為我官比你大,所以要聽我的。

孫: 這種情況就會比較少。對科技公司來講,良率好就是好,不好就是不好;有問題就要追出真正根源。最怕是說,常看到企業頭痛醫頭,這個問題就這樣弄……,好像 就過了,但其實問題本質沒看到。

流程(管理),事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process(六個標準差管理:標準差越高,每百萬次的失誤越趨近於零,這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度),它會使得我們保持謙卑, 讓我們「對事不對人」,找問題根源時靠數字說話;而當我或我的團隊必須下決定時,可以得到需要事實與資訊,在充分被告知下做好決定。

戰情中 心(宸鴻資訊管理平台:每天處理九千萬筆資訊,每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊,甚至零組件的走向都能即時追蹤)也是,資料它不會講話,這個小時 是九○%,下一個小時八四%,為什麼不能持續?為什麼明天又回來?中間可能有營運 、機器維護的問題,不管怎樣,評估都有依據。其次,有什麼狀況發生,下個小時絕不能繼續,要不然,問題會每小時累積,每天累積,等到結帳那時才知道。

至 於我針對誰?我不是,也不在乎,完全針對這個數字。

還有一塊最近引進的制度,就是new product introduction(新產品導入平台)。我們有很多新客戶,或者老客戶要出新產品,產品發展每個階段都有criteria(標準)必須一個個完成, 絕不直接跳到量產。如果你下一個(產品)進不去,業務就會急,「還不快量產?」生產可能會說,「不行,還沒有完全!」技術說,「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此, 一定會有衝突。但沒有衝突,絕對沒有進步。有了新產品開發流程,客戶會信任你,雖然價格高,還是會用你的產品。

重 流程可能易犧牲創新?

湯:管理上強調流程管理是兩面刃,一是數字看不到的地方管不到,其次是不易同時維持創新。

孫:我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快,但沒有一個流程,一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行,本來要打一個樣,結果變成要三種樣,一直去研究到底 是什麼問題,卻找不到原因。

更重要是準確性,照流程走可以避免以後走上冤枉路,不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例,它開發完還要量產 ,下面要放時間給其他人,前面的東西越散,後面的時間越要妥協,到某個程度就沒有報酬率可言了。

湯:談到這,我們可理解,宸鴻快速成長, 外來人員也多,靠管理讓員工一進來就被同化,即使高速成長,還是讓組織維繫高效能營運;只是我仍不能理解,管理流程、客戶導向,這些台灣公司應都重視,也 做得很厲害,到底宸鴻的差異在於?

孫:我覺得……,我們是好幾個管理系統高度整合,然後又強調中間的速度。例如,流程全變成客戶的概念,以 前是如果這裡延誤了,後面流程也就會跟著一直延誤,但我這裡不是,一有損失多少,後面就是要贏回來,我要的都是解決方案,而不是講一大堆理由。

湯: 那你這個大老闆會不會伸手到細節上?

孫:需要的時候會。

湯:有問題就會跳下去了?

孫:我不見得要下去解決問 題,但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時,電話就找到我了。

湯:注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終,過度重視流程會不會造成只見樹不見林?

孫:我喜歡照相,養成的習慣是有時將鏡頭拉遠,有時將鏡頭拉近,鏡頭拉得遠,就不會見樹不見林。

管 理精華

過去台灣從事代工的高科技業者,泰半不夠重視專利技術,更有忽略管理傾向,用高股利分紅驅動組織效能,而非建立制度。與這些業者相 較,宸鴻有幾個特點:第一、雖在技術取得領先,但同時重視管理價值,用制度來建立科技業最需要的速度與執行力;第二、建立制度才可Scalable(將規 模快速擴大),近四年宸鴻營收成長超過十倍,員工從數百人成長到四萬餘人,即使快速成長,也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤,並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例,看得出科技公司要成功,技術是充分條件,管理是必要條件。

【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學

說明:宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠,然而,它的競爭力並不只奠基於技術,宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程,從製造提升良率、增加 客戶數與市占率,推升營運表現。

良率達9成   宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高,因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。

產 能擴增不超過客戶需求10%記取代工業者競擴產能,結果陷入競爭紅海,宸鴻有紀律擴張產能,產能擴增不超過客戶需求10%以上。


高科技 高科 產業 競爭力 競爭 技術 管理
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挑戰大廠寡占 囊括美日大客戶 達邁、新至陞 掛牌新兵展現國際競爭力

2011-09-26  TWM

十月初掛牌的達邁和新至陞,分別靠獨特利基在業界站穩腳跟。其中,達邁突破關鍵材料寡占局面,獲利大幅 改善;新至陞則是掌握眾多品牌大廠訂單,並調整產能規畫,降低薪資成本影響。
撰文•林宏文、周岐原 編按:當台股從重挫的陰影中逐漸恢復,通過上市櫃審議的公司也一一浮上枱面。在這些企業中,有不少是具有獨特利基或經營競爭力公司。本期《今周刊》特別專訪生產軟板關鍵材料的達邁科技,及在雙色塑膠射出領域,擁有亞洲最大產能的新至陞科技,將其經營歷程和財務表現介紹給讀者。

即將於十月五日掛牌上市的達邁,是近來國內少數具備國際競爭力的關鍵材料業者。在技術及量產能力都已具備 的情況下,新廠產能明年初陸續開出後,預期實力有機會挑戰全球前三大。

消費性電子產品對軟性印刷電路板的用量越來越大,軟板材料的生產能否滿足需求,也備受矚目。達邁生產的主 要產品,正是軟板最基礎的原料||聚醯亞胺薄膜(Polyimide film,PI),達邁則是業界唯一的台商。
達邁 為台廠建立自主供應能力 根據統計,目前PI產業以杜邦(Dupont)、鍾淵化學(Kaneka)、日商宇部(Ube)和韓商SKC為主要生產者,市占率累計超過九成。達邁則在八%左右。不過近年來,市場領導者杜邦與鍾淵化學幾乎停止擴廠,因此態度較為積極的SKC與達邁,市占率有機會提高。

在材料業,PI是一門需要高技術、高投資的產業,加上一條PI生產線至少需要五億元成本,高投資額也形成 一種進入門檻。達邁歷經長期研究,成為全球少數擁有聚合、塗布等關鍵技術的廠商。

把時間推向十一年前,早在達邁尚未成立時,全球PI產量,幾乎都來自杜邦和鍾淵化學,形成明顯的寡占局面。為了替台灣電子業的材料,建立自主供應能力,當時已在產業累積十餘年研發經驗的達邁總經理吳聲昌,在歷經工研院、德奎與太巨等公司之後,雖然面臨各種挑戰與困境,還是毅然投入創業。「我什麼都不會,只會做這個(PI)。」吳聲昌謙虛地說。

雖然PI屬於關鍵材料,但國內研發這項材料的過程,卻是幾經波折。如一度嘗試的工研院,就對自製抱持否定 態度,當時團隊認為,杜邦生產相關材料超過二十年,台灣業者生存的機會不大。另一家公司太巨,後來則被杜邦 購併,由於內部已有生產技術,杜邦直接終止這項計畫。吳聲昌為了不讓台灣PI產業斷炊,便邀集幾位當年研發 產品的夥伴共同創業。

正因為吳聲昌的堅持,讓台灣的PI產業得以開創出一番新局。更值得一提的是,也因為達邁持續投入研發,提 出許多創新,讓這個二十多年來沒有太大改變的產業,發生了微妙的質變。

其中,改變最大的是,由於吳聲昌對材料與製程有深厚認識,因此達邁在研發期間可以自行設計機台,並改良設 備、良率,找出最佳的配方與生產效率。吳聲昌很有自信地說:「達邁的生產效率,是全世界最高的,價格也最便 宜。」正因為達邁逐漸走出一片天,國內眾多軟板業者不必被各大廠牽著鼻子走,因為過去PI由大廠壟斷,價格 一直很貴,而且還經常面臨拿不到貨的窘境。

例如許多軟板業者就對歷年來和韓系業者往來時受到的對待印象深刻,一旦遇到市場缺貨,供應商「說斷貨就斷 貨」,台灣廠商吃過太多虧。因此在達邁產能開出時,都傾全力支持,如國內的台虹、律勝、亞電及嘉聯益等大廠,都是達邁的客戶。

達到經濟規模    獲利迅速改善為了進一步衝刺規模,達邁已投資逾八億元設立新廠房,預估今年底將可啟用,明 年初正式量產。第一階段,公司將新增一條產線,年產能增至一千噸,若如規畫加至四條產線滿載生產,年產能可 達二千噸,屆時市占可望由目前的八%,增至二○%至二五%,超越SKC,成為全球第三大廠。

從財報數字的變化,則可看出達邁的競爭力已大幅提升,表現不在全球PI大廠之下。二○○八年與○九年時
,達邁年營收都在五億元左右,但去年一口氣突破此區間,年營收成長至八.二億元。此外,公司的本業在○八年時仍為小額虧損,但去年營業利益率快速增加至二五.四%,今年上半年更有二六%水準。可見公司的產能突破經濟規模後,已達到良率提升、獲利結構改善的效果。

以半年報來看,雖然第二季下游客戶需求確實出現減緩,造成公司第二季每股稅後純益僅有○.三五元,上半年 每股稅後純益一.一五元,比去年同期下滑。不過,吳聲昌樂觀表示,未來軟板產業前景可期,三至五年產值會持 續向上,達邁將積極擴增產能,期許成為全球前三大PI廠。

新至陞

質、量並重    大廠訂單上門開模、設計塑膠製品,是不少台灣加工業者擅長的技術,乍聽之下,門檻並不高。然 而,靠模具技術起家的新至陞科技董事長陳標福,對自家的技術能力,顯得相當有信心。「我們做的東西,外面很 多廠商都會。但我們的量產規模、開發能力,沒有那麼容易達到。」陳標福說。

創業三十年的新至陞科技,是生產雙色射出塑膠製品的廠商,也是目前全亞洲規模最大的業者。比起單色射出,生產雙色塑膠可以降低產品二次加工、貼合的花費,但必須掌握兩種材質的特性,既需要高精密度、又要準確掌握良率,因此經營門檻較高。

由於掌握關鍵技術,從蘋果、任天堂到耐吉等多家品牌大廠,都把特定零組件交給新至陞。例如蘋果iPod、 iPhone的耳機、任天堂的遊戲機機殼,都是由新至陞製造。目前消費性電子產品占營收比重約為四七%,其他產品 則占五三%。雄厚的研發實力,讓新至陞即使遇到金融海嘯,仍繳出三年營收成長一倍的成績;合併營收從○八年 十億元,增加到一○年的二十八.七億元。今年上半年合併營收二十七.五億元,稅後每股純益則為三.○一元。

龐大資料庫    建構服務競爭力新至陞憑什麼本事接連吃下大廠訂單?答案是研發、生產的「質」與「量」。從一 九九一年切入雙色塑膠領域起,新至陞每年平均為客戶開發二百件模具,二十年下來,至少已經累積四千件專案。 為數龐大的經驗,成為新至陞最寶貴的「資料庫」,也是難以被取代的核心競爭力。

「我們有很多經驗,所以從初期設計階段,我們就有辦法告訴客戶,生產這款產品的難度大概有多少。」陳標福 說,長期經驗讓新至陞掌握各種參數的可能變化,由單純的開模、加工業者,變成客戶不可或缺的諮詢對象。服務 品質被深化,構成一道重要的產業門檻,若有競爭者想切入,也沒有這麼大的資料庫可分析。

除此之外,模具的開發功力也是新至陞的強項。陳標福分析,若模具設計得當,「如果原來一次生產兩個 piece(件),變成一次四個piece,那成本大概可以低三成。」可見最初設計模具對產品成敗的重要性。目前公司 約有一五%人力從事模具相關研究,搭配前期的製程分析,成為新至陞的利基。一位觀察新至陞多年的業者就指出:「他們(新至陞)在模具跟製程都滿領先的,如果客戶只想找他們開模,那還不如找其他人做。」在產量方面,新至陞也讓對手難以超越。目前公司擁有雙色機台超過三百台,產能居亞洲之冠。當其他同業礙於產能,只能生產少數產品時,擁有越南、崑山、廣東三廠區的新至陞,可以同步生產多家客戶的產品,因此提高競爭難度。

在掛牌之際,新至陞也同步調整產能規畫。陳標福表示,因中國持續調高最低工資,薪資成本不斷墊高。加上中 國計畫在五年內提高工資一倍,未來即使遷廠至內陸地區,獲利也難逃侵蝕。為了維持獲利水準,集團不斷提高自 動化生產比率,先將員工總數由七、八千人,降至六五○○人;另外決定跟著日系客戶至越南設廠,未來預計把越 南作為產能擴充的重點。

展望未來業務發展,陳標福表示,上、下半年營收分布,預計將為四五比五五,而股利政策將以現金股息為主。 在新產品方面,公司則正研發鋁製機殼與碳纖維製程,未來將視研發進度陸續推出。

達邁科技(3645) 成立時間:2000年 董事長:鄧維楨 資本額:10.53億元 主要業務:
聚醯亞胺薄膜(Polyimide film) 近三年業績(單位:新台幣):2009年營收5.04億元, 稅後EPS0.08元
2010年營收8.20億元, 稅後EPS2.15元
2011年上半年營收4.67億元,
稅後EPS1.15元

新至陞科技(3679) 成立時間:1980年 董事長:陳標福 資本額:7.39億元
主要業務:精密塑膠模具、塑膠零組件近三年業績(單位:新台幣):2009年營收41.4億元,稅後EPS10.02元
2010年營收53.0億元,稅後EPS8.16元2011年上半年營收27.5億元,稅後EPS3.01元

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石油央企的競爭力 陳衛東

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360335.html

 國際知名能源諮詢機構PFC能源公司新近公佈「上市能源公司50強」,中石油、中石化和中海油分列第二、九和十五。前20強中,美國佔五家,中國三家,英、法、俄各兩家,共14席,堪比這五國在聯合國的地位。

  中石油、中石化已分別在油氣產量和石油煉化產能上,超過了曾經的老大埃克森美孚。更為世界關注的是,過去幾年中國石油公司海外資產資源併購的力 度和頻度。據路透社報導,中國「三桶油」過去六年對外併購投資超過400億美元,傲視國際同行。「工業學大慶」年代有句歌詞:「石油工人一聲吼,地球也要 抖三抖」,唱的是石油工人戰天鬥地的情懷;現在歌詞可改成「中國資本往哪走,哪裡就要抖三抖」了。

  規模上去了,資本走出去了,中國「買什麼什麼貴」的影響力也出去了,中國石油央企的品牌和技術創新能力卻沒有隨之提升。2011年底,筆者參加 在卡塔爾首都多哈舉行的第21屆世界石油大會時,強烈地感受到,會場內外唱主角的還是跨國石油公司,中國公司品牌差之千里。我們的技術創新似還停留在20 年前的狀態,注意力還集中在單項裝備和作業技術上,競爭焦點仍圍繞著區塊投標。「走出去」也有太多不適應:投資太多太快,自然人才跟不上,受體制和機制制 約,國際人才用不好也不敢用;受非經濟因素影響,與很多合作夥伴難以精誠相見、通力合作;目光短淺,長遠戰略技術發展研究投入不足,難以形成長期核心競爭 力⋯⋯諸多不足,與中國能源工業規模與需求難以匹配,如不盡快改變,數百億美元海外投資勢必面臨巨大風險。

  擁有豐富的石油天然氣資源和簡單地質地理條件的中東地區,石油天然氣工業始於上世紀30年代,曾讓跨國石油公司賺得盆滿缽溢。上世紀70年代的 中東石油天然氣資源國有運動,迫使跨國石油公司退出利潤最為豐厚的上游。自此,有著強烈危機意識的跨國石油公司離開中東進入海洋,繼而以一系列海洋石油勘 探開發技術的發明,成就了今天支撐40%石油需求的海洋石油工業。

  埃克森美孚和殼牌公司在卡塔爾的成功值得借鑑。卡塔爾天然氣儲量居於世界前列,其北帕斯氣田面積6000多平方公里,資源量900萬億立方米, 是目前發現的世界最大常規氣田。依靠不懈的研發投入,埃克森美孚和殼牌在LNG(液化天然氣)和GTL(天然氣制油)技術上各有建樹。有報導稱,殼牌在 GTL技術上堅持了35年的研究。1995年卡塔爾開發北帕斯氣田時,這兩家公司借助各自先進的成套技術贏得信任與合作。去年卡塔爾LNG產量7700萬 噸,成為最大的LNG出口國,其現有14條LNG生產線中有12條與埃克森美孚合作;當今最大的商業化GTL生產線,就是殼牌在卡塔爾2011年底投產 的,代表著GTL的未來。埃克森美孚和殼牌贏得了天然氣黃金時代,這是他們長期研發投資的成功,更是品牌戰略的成功。

  資源國有化後,中東大多數國家都拒絕非本國石油公司染指地下石油資源,但跨國石油公司又成功回到了中東,創造了多贏局面:資源國擁有對資源絕對的控制權,投資人通過技術獲取豐厚回報,消費者則獲得了潔淨的LNG或GTL產品。

  當某項技術或生產要素成為市場上易得的商品時,就難以再成公司核心競爭力——在競爭充分、分工明晰和要素完全流動的國際石油市場,跨國石油公司 深諳此道。然而,中國能源產業的表現是:寡頭壟斷,行政週期約束企業戰略發展規劃,海外項目管理制度國內化等等。沒有充分競爭的國內環境,難以造就市場化 人才、服務與要素流轉,也注定中國能源公司不經濟、低效率,更談不上有競爭力。

  不論中國還是世界,解決能源問題最終只能靠創新。美國頁岩氣革命即由技術和管理創新引發,幫助美國一躍成為第一大天然氣生產國。

  而當下的中國能源政策,節能是第一位的。但節能不能靠拉閘限電,要靠創新變革。除了技術創新,在中國更具意義的是體制創新,首先要形成自由競爭的市場機制,解放人力資源。

  作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

石油 央企 企的 競爭力 競爭 陳衛東
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創新是核心競爭力

http://magazine.caixin.com/2012-03-23/100371980.html

  2007年時,麥肯錫公司曾調查全球萬餘名CEO,結論是創新能力是推動公司增長最重要的動力;在金融危機之後的2010年,麥肯錫又做了同樣的調查,84%的全球CEO仍說,「創新是必須關注的最重要領域。」

  在今年3月16日的「2012 IBM論壇」上,IBM院士、IBM技術創新全球副總裁Bernard S. Meyerson博士說,53%被訪談的CEO認為公司發展最重要的能力是創新能力,只有8%左右認為分配資本的能力最重要,2%認為控制成本增長的能力最重要——而這後兩項是我們中國公司一貫認為最重要的能力。

  人類在21世紀發展到一個追逐創新的全新階段。自石器時代以來,人類發展與環境的關係大致經歷了四個時期:首先是選擇環境的時代,即洞穴遊牧社 會;其次是適應環境的時代,即農業社會;然後是改造環境的時代,即工業社會;今天我們開始進入創造環境的時代,即信息社會。在過去的一個世紀,技術進步為 人類提供了強大的改造環境的能力。「人定勝天」的口號,反映了一部分人的幼稚和過分自信的無知。進入21世紀,在環境和資源的雙重制約下,科技創新、觀念 創新成為決定競爭力的核心要素。現今世界,創造最多超級富豪的是什麼產業?是IT和金融,它們都可歸為一個新名詞——「虛擬」經濟。去年,IBM的營業收 入第一次突破1000億美元,「藍色巨人」在剝離PC製造業務、專注於技術服務之後,卻實現了收入和利潤的歷史性突破,成為這個創新時代的有力註腳。

  IBM、微軟、谷歌、蘋果、推特、臉譜……不知道以後還有什麼,但人們已經有越來越多的時間消費在「虛擬」的世界裡。「消費創造需求,需求推動 生產,生產創造財富,財富驅動需求,需求拉動消費」,這一循環構成了經濟學的基本原理。如今,虛擬經濟增長和財富積累速度,已大為超越實體經濟的增長與積 累。

  不過,不可否認,實體經濟還是基礎。古老的石油天然氣行業,也還不是夕陽產業,因為油氣還是能源的主體,人們的生活質量與能源的消費成正比。

  中國真正進入工業社會的時間還很短,大規模全面發展現代工業更是改革開放以後這三十年的事。可以說,中國建設大慶油田,只是西方石油工業早期的 模式,不代表現代石油工業的方向。這個行業有過蠻幹拚命的階段,但更重要的是靠技術進步,而技術進步的動力,則來自市場競爭、社會分工和企業家精神。壟斷 只會窒息創新,而不能推動創新,行政命令不可能有持續的權威性和號召力。當利潤主要來自於壟斷時,企業需要創新就只是停留在口頭宣傳上的需要,是各級領導 考核和晉陞的需要,甚而還有「權力」的需要。壟斷企業裡大量辛勤勞動的技術人員,做的基本上是重複性的工作,與創新關係不大。

  當前全球石油產量40億噸/年,其中中國的石油產量只有2億噸/年。全球95%的石油與中國的「大慶精神」和壟斷特色無關,但卻都與技術和創新 相關;技術創新引發了美國的「頁岩氣革命」,改變了石油工業的格局。中國新近發佈的「十二五」頁岩氣發展規劃,保守的開採目標充分體現了對自身攻克技術難 關能力的考量。

  在工業社會中,規模就是競爭力;但在信息社會「數碼」或「虛擬」的空間裡,規模不再是核心競爭力。韓國三星超越日本索尼、東芝,諾基亞讓芬蘭崛 起,都在於創新而非規模。喬布斯不懂硬件也不懂軟件,蘋果公司更不直接從事產品製造,卻使公司市值超越了世界最大的石油生產商埃克森美孚。可見,各種創新 中最核心的又是「點子」和「方向」。正是正確的「方向」給予了蘋果源源不斷的創新「點子」。

  作者為中海油能源經濟研究員


創新 核心 競爭力 競爭
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惟有提高競爭力 謝國忠

http://magazine.caixin.com/2012-04-20/100382334_all.html

  為了應對持續的經濟放緩,中國政府似乎已經放鬆銀行貸款。這種老把戲只是推遲了急需的結構性改革,反而留下了更大的通脹敞口。儘管近來的數據表明通脹相對溫和,但中國還是面臨嚴重的通脹挑戰。

  走出當前經濟低迷的惟一途徑就是結構性改革,大幅減稅,促進家庭需求,提高企業競爭力。在更遠的將來,中國必須削減低效的國有企業,給私有企業更多空間。只有充滿競爭力的私有企業才能推動中國發展成為高收入經濟體。

經濟刺激惡化通脹

  中國還沒有改變供給主要依賴數量擴張,需求主要依賴政府投資和出口的局面。因為中國藍領工人已經出現短缺,單純依賴數量擴張,不提高生產率,只會導致通脹。

  2008年全球金融危機之後,中國越來越依賴政府投資來支持需求。浪費隨著依賴程度的增加而升級,成為推動通脹的力量。

  不改革而僅僅實施貨幣刺激,只會給各種低效率產業提供資金維持增長。很明顯這樣會讓通脹更加惡化。近年來通脹數據的下降部分程度上是由於油價和其他商品價格的下降造成的,這只是一個統計現象。大多數人仍然覺得通脹嚴重。隨著油價回歸,從貨幣到通脹的傳導將會更快。

  中國的銀行業已經放寬了對大多數行業的貸款,但房地產開發領域迄今為止尚屬例外。

  貸款的增加可以防止對高庫存的清算。任何經濟的底線都是清算庫存。這在中國尤為顯著,因為庫存常常是為了投機,從而常常高於最終需求量。

  銀行貸款的增加使得高庫存的投機者可以繼續維持庫存,希望價格可以好轉。這推遲了市場清算的過程。GDP數據可能看起來要比預期的樂觀,但這並不是什麼值得慶祝的事情。清算只是被推遲了,而非被清除了。

  2012年的預算如果可以大幅削減稅收,比如1萬億元人民幣,本可以大幅促進經濟增長。現在預算似乎只是維持現狀。

  中國企業深受高稅收甚至是任意無常的稅收之苦。世界銀行指出,中國企業45%的勞動力成本流向了政府,這一比率比大多數發達國家的數值都要高。當然,企業會降低工資以抵消向政府交納的稅款。這是中國家庭需求疲軟的重要原因。

  一方面,通脹降低了家庭部門尤其是低收入人群增加消費的能力。近年來,食品價格翻番對低收入家庭衝擊最大。另一方面,政府支出仍在無休止地繼 續。包括基礎設施、房地產、國有企業資本性支出在內的中國經濟的大部分需求,都由政府主導。市場主導的部分主要是家庭消費和出口,所佔比例要小得多。

  政府主導的需求顯然是低效的。投資成本要比開發小項目的私有企業成本高20%至30%。向私有部門的收入再分配能夠大幅提高經濟效率。大規模減稅原本可以冷卻通脹,維持兩年的增長。不幸的是,這個機會被錯過了。

失敗的產業政策

  儘管減稅可以支持一到兩年的經濟增長,但是,企業競爭力的提高才是促使中國公眾提高收入的根本途徑。數量擴張只能創造低水平的繁榮。

  通過開發閒置的勞動力資源和自然資源,中國人均年收入增加到了5000美元。這是一個值得稱讚的成就,但是也要看到中國是東亞最後一個達到這一標準的國家。戰爭和革命影響了中國的經濟發展。過去30年的改革開放只是彌補先前浪費的時間。

  在過去十年裡,中國經濟以美元計價翻了兩番,已經成長為世界第二大經濟體。但是,其他經歷了這種繁榮發展的經濟體都有很多知名的具有國際競爭力 的企業,而比其他任何經濟體的規模都要更大的中國在這方面卻付之闕如。更糟糕的是,20世紀90年代曾經繁榮一時的很多企業現在已經衰敗了,只能依靠國家 支持或金融投機才能生存。

  十年前,韓國三星電子和現代汽車並不比它們的中國同行強大多少。而現在,沒有一家中國半導體企業能夠與三星抗衡;同樣,中國的汽車企業儘管頻繁收購各種公司,但還是遠遠落在現代汽車之後。

  三星電子從亞洲金融危機之後的奄奄一息中恢復元氣。如果韓國政府沒有對其施以援手的話,它很可能就在1998年消失了。它的主幹業務是資本密集 型的芯片製造業務。中國大約在同一時期進入芯片行業,如果應對有方,本來很有希望超過三星電子。畢竟當時中國也正在發展成為世界電子製造中心以及芯片需求 中心。

  十年後,中國實際上已經成為最大芯片需求國。但是三星和TCMC公司主導了中國市場。三星借助中國市場已經成為世界最好的電子企業,而中國的電子製造商還陷在價格競爭裡,國內芯片製造企業規模都比較小,技術也相對落後。

  中國已經成為世界上最大的汽車市場。但是沒有一家國內生產商能夠在國內或國際市場上成為主要的競爭者。儘管大多數汽車都在中國製造,但關鍵零件 都是進口的,因為國外企業希望保護其技術,防止中國學習。中國汽車行業結構失衡,供大於求,下游組裝利潤率低,而外國企業通過控制關鍵零部件和技術知識獲 取了高額利潤。三大德國企業在這方面表現尤為出色,其大部分利潤來自中國。

  跨國企業已經針對中國實施了結構調整,將低端生產轉移到中國,同時通過保護知識和技術來擴大其高端產品的生產。這種策略頗有成效。一些傳統行業 如汽車和化工產品在全球經濟下滑期間盈利良好,它們在經濟下行期本來應當經歷大幅利潤下跌。這是中國的市場和發展模式造成的。中國出售價格低廉的低端產 品,為這些跨國公司輸入原料,它們再通過高附加值和控制供應,以高價將產品賣給中國的買家。行業整合在這方面扮演了重要角色。其他大多數產業的情況與此類 似。

  全球化意味著沒有任何一個國家可以自己完成所有事情,一些產業難免會被外國企業主導。但是,中國是一個極端的例子,沒有哪個國家能在幾乎所有重要產業都被外國企業主導的情況下還能發展。外國企業的主導會讓中國的繁榮變脆弱嗎?

  儘管有在各方面都很強勢的發改委制定經濟計劃,中國還是出現了上述不利現象。這說明中國的產業政策是失敗的。

合理扶植私有企業

  中國的國有企業已經充分展示了其擴張能力,但是卻缺乏發展技術和維持價格的能力。

  20世紀90年代,中國曾經湧現出很多私有的電子產品,小商品和大宗商品企業,半導體產業也開始興起。當時,中國大陸企業似乎有望超越韓國和台灣的同行,但結果恰恰相反。這要歸咎於錯誤的激勵和目標。

  大多數中國私有企業都渴望上市,將上市本身視為奮鬥目標,而非視為企業發展的工具。一旦上市以後,它們就沉迷於股票價格,採取各種方式推高股價。由此導致的短期行為,阻止了企業順利成長。這就是中國私有企業每每在IPO後深陷困境的原因。

  資產泡沫近年來也轉移了私有企業的注意力。當房地產開發成為「快速致富」的途徑時,很多私有企業便忽略自己的核心業務,將注意力放在房地產開發上,浪費了寶貴的時間來加入一場房地產泡沫,而韓國和台灣地區的企業則不斷發展,節節攀升,最終將中國大陸企業遠遠甩在後面。

  一個國家如果缺乏具備國際競爭力的企業,就很難獲得發展。沒有哪個國有企業能夠成為具備國際競爭力的大企業。鑑於這一現實,中國必須調整其產業政策,為未來發展打好基礎。

  韓國的成功對中國頗具啟示意義。韓國政府的確全力支持三星和現代的發展,但是,它們本來就是目標明確、高質量的私有企業。成功的產業政策應當把寶押在成功企業上,而不是押在像國有企業這樣的弱勢企業上。強大的私有企業和政府之間的合作才是有效的。

  中國應當關注半導體產業。當前的產業政策是維持弱勢企業的生存,這只是在浪費資金,而沒有任何改善未來的前景。半導體產業可能很快就會升級。中 國的小企業可能會更加沒有競爭力。中國政府應當盡快決定中國是否要發展這一行業。如果答案是肯定的,就必須將資源投入給更有希望的私有企業。

  地方政府的競爭造成了中國汽車產業的分散式發展。外國企業利用競爭將其國外開展的上游業務價格最大化,而國內企業常常更關注如何利用諸如免費土地使用權這樣的政府激勵政策,而不是關注產品的發展。

  中國的產業政策是失敗的。必須將資源用於培養拳頭企業。在當前環境下,外國企業已經成為規模龐大的主導企業,應當採取必要的政府干預以保護國內企業的發展。必須盡快調整政策,抓住最後的機會。

  作者為玫瑰石顧問公司董事,經濟學家


惟有 提高 競爭力 競爭 謝國 國忠
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效應篇》從台股急凍、金融業式微到國際競爭力下滑 四大衝擊推擠台灣經濟進入冰河期

2012-4-23  TWM



財政部端出證所稅方案,被視為是馬政府落實賦稅公平、實現社會正義一個重要試金石。

不過,這個憑著改革熱血所推動的政策,如果有違國際賦稅趨勢、背離台灣社會條件,恐衝擊國家整體經濟大局,造成適得其反的效果。

撰文‧謝富旭

四月十三日,看到各大日報斗大頭條新聞刊登財政部正式推出證券交易所得稅方案的那一天,在新北市某證券商擔任營業員的黃志松,心不禁涼了一大截。

券商營業員首當其衝

黃志松,二十七歲,大學企管系畢業後進入證券業,擔任營業員迄今已兩年。過去幾個月來,台股因國際股市回檔加上證所稅疑雲不散,成交量嚴重萎縮。「已經四 至五個月了,每個月我只能領不到二萬元的底薪,扣掉房租開銷,還要寄錢回家,已經入不敷出。」「所以我必須利用晚間到頂好超市當補貨員,周末時則是發廣告 傳單賺外快!」由於黃志松的公司有不准正職員工兼差的規定,他央求記者以化名報導。

黃志松擔心,證所稅明年一旦復徵,他手上原本就寥寥無幾的大客戶將會減少下單。「如果目前每天五至六百億元的成交量一直沒有起色,而且再持續一年以上,公 司很可能會開始裁員,我們這種業績差的菜鳥營業員,可能是第一批被遣散的員工!」某位一年在台股進出幾十億元的大戶級投資人不滿地表示,要把資金完全撤出 轉進港股。他認為課稅事小,但他投資金額大、投資的個股也很多,光是報稅這檔事就夠煩人的,加上開徵後會造成流動性與活潑性降低,台股未來可能演變成雞肋 市場。

大戶準備出走,首當其衝的當然是證券業從業人員。黃志松的憂慮,可能代表全台總計二萬一千多名證券營業員,以及全台總計約九萬證券產業從業人員的心聲!證 券同業公會祕書長莊太平指出:「財政部指證所稅影響的投資人數僅占股市總投資人數的一%,問題是這一%的大戶或中實戶占台灣股市成交量可能高達三至四成以 上!」「證所稅復徵,將導致成交量更加委靡不振,證券產業恐步入冰河期!」莊太平憂心地說。

證所稅將嚴重打擊市場交易量壓抑台股成交量的成長,只是證所稅明年開始實施後,短期浮上枱面的問題。接下來,如同冰河的推擠效應,莊太平憂心,股市成交量 低迷意味著流動性變差,台股整體本益比勢必跟著往下修正,台灣對海內外企業的籌資吸引力將因此逐漸下降。

近二年來,兩岸因簽署ECFA(兩岸經濟協議),加上對海外企業來台掛牌法令的鬆綁,好不容易使台灣資本市場籌資狀況出現起色,去年初次上市櫃(IPO) 與台灣存託憑證(TDR)加上上市櫃公司現金增資(SPO)金額高達一千六百億元新台幣,不過這個規模仍遠不及九○年代一年高達四千億元至五千億元的盛 況。

除了最基本的經紀業務(營業員)外,資本市場所衍生的承銷、上市公司籌資、顧問諮詢、資產管理以及創投種種業務,可說高度知識密集的產業,堪稱是整個金融 產業的核心,也是提供高薪工作機會最重要的引擎之一。因此,中、長期而言,資本市場如因成交量低迷而日漸萎縮,對台灣經濟發展將產生深遠衝擊,執政者更須 三思而後行。

贊成證所稅的人士認為,基於量能課稅原則,有賺錢就要繳稅,是天經地義的道理,如果妥協,等於罔顧賦稅公平與社會正義。因此,財政部這次秉持「抓大放小」 原則祭出證所稅,還博得不少叫好掌聲。

但是,問題的癥結是,真的能從大戶與中實戶身上課到稅嗎?會不會反而收到反效果?如果深入分析的話,台灣人民為證所稅背後訴諸的公平正義所付出的代價,可 能是難以承受之重!

中實戶對台灣稅收貢獻卓著首先,從台股參與者的結構分析。台股參與者基本上是由原始股東(股票上市前就已持有)、大股東、專業經理人、中實戶、散戶、本土 法人以及外資法人七類所組成。財政部版本已經表明散戶以及外資法人不課證所稅的立場。因此,剩下原始股東、大股東、專業經理人、中實戶、本土法人,成為證 所稅開徵瞄準的五隻主要肥羊。

事實上,在現行的台灣所得稅法中,從二○○六年一月一日開始實施的最低稅負制,已經把未上市(櫃)股票交易所得納入稽徵範圍內,未上市公司原始股東以及大 股東,已經在繳納所謂的證所稅。待公司正式上市或上櫃之後,大股東以及專業經理人也為每年所獲得的股利繳交個人綜合所得稅(稅率最高至四○%)。

為了鞏固經營權以及避免觸及內線交易、歸入權等,上市櫃公司大股東及經理人大多對自家股票長期持有,對股票交易行為會較一般投資人或法人謹慎許多。因此, 要從大股東及經理人身上課徵股票交易價差的資本利得稅,恐怕不多。

至於本土法人,則因台灣的兩稅合一制度,公司在稅法上被視為虛擬個體,繳稅實體是自然人股東。因此,公司不管是證券操作的資本利得,還是非證券操作的營業 所得,皆可藉股利的分配,從股東的綜合所得稅上扣除。換言之,企業繳多少所得稅,理論上,股東領到股利後就可扣抵多少稅,所以,討論本土法人對證所稅貢獻 意義不大。

排除已經在繳證所稅的原始股東、以長期投資領股息為主而不喜頻繁交易的大股東、經理人以及本土法人之後,證所稅真正能夠「宰」的肥羊只剩下中實戶。必須注 意的是,這群只占台灣股市總投資人口一%的人,卻是活絡股市交易的最重要泉源。證所稅對這群人開刀,殊不知等於是在傷害台股最重要的一股資金活水。

在台灣投資股票,迄今仍被不少人投以不事生產、投機取巧甚至是不勞而獲的觀感。投資股票對社會沒有貢獻,仍是許多人對股票族的成見。但從政府賦稅角度觀 之,台灣股票族過去五年來,不只平均每年繳納高達一千億元左右的證券交易稅,占政府總稅收高達五%至八%之間,台灣上市公司遠較香港與韓國大方的高股利政 策(主要是保留盈餘須加課一○%的營利事業所得稅所導致),股利所得併入綜合所得申報,也讓許多投資人每年得乖乖繳出不少所得稅。單以證交稅而言,具有高 資產且短線投資行為積極的中實戶其實貢獻良多。

復徵證所稅,會不會造成中實戶交易量減少?到底會減少多少?而且會不會因證所稅開徵,導致成交量萎縮,使得證交稅短徵的稅額大於證所稅復徵課到的稅額,讓 政府推動證所稅的努力最後可能得到一個得不償失的結果?上述種種關鍵問題,財政部在這次形成證所稅政策過程中,不見任何嚴謹的評估報告,也沒有給全民一個 明確交代下,就讓證所稅法案匆匆上路。

證所稅一旦開徵,也意味著期望報酬降低,投資或投機的意願更加薄弱,這對周轉率(衡量股市交投冷熱的指標)已節節下降且成交金額也萎縮的台股而言,更為不 利。

應追隨全球賦稅潮流,以維繫競爭力把金融業視為重點產業的經濟體如香港與新加坡,主要就是考量到低成本、更自由的資金流動,有助於資本形成,並對促進就業 與經濟繁榮有正面貢獻,因此對證所稅採免徵政策。積極發展金融業的韓國,雖課徵證所稅,但僅鎖定上市公司大股東課徵。

群智聯合會計師事務所所長黃春生認為,一個良好的現代經濟制度,不該將資本累積的門徑堵住。允許個人資本累積,有助於創立新公司及擴張原有公司。黃春生建 議:「台灣如要課徵證所稅,宜輕不宜重,各國立法皆以輕資本利得稅為原則,寧可犧牲一點稅制公平性,用以維持一定資本累積是值得的!」因為,企業若能從股 市取得資金擴大茁壯,對就業與繁榮經濟是有好處的。

政府擬課徵證所稅的同時,也應當以國家整體經濟發展大局著眼,配合國際賦稅潮流與國際接軌,避免閉門造車制定出導致國家競爭力弱化的賦稅政策。安侯建業會 計師事務所稅務部營運長張芷指出:「在國際上與台灣較為競爭的經濟體,如新加坡與香港免徵證所稅,韓國僅對大股東課徵!」「證所稅不該只是從賦稅公平的角 度思考,而是要把國家的競爭力納入考量!」觀諸近年來的趨勢,許多先進國家面臨財政惡化的窘境,大多以提高消費稅或土地持有稅因應。人口高齡化與經濟長期 低迷的日本政府,打算在一三年與一四年將消費稅分別從現行五%提高至八%與一○%,就是一個顯例。今年以來,財政困窘的歐元區國家如愛爾蘭、捷克、匈牙 利,皆已實施調高消費稅措施。

因此,也有財稅專家建議,改善財政可試著往調高台灣消費稅思考,因為台灣的消費稅(指加值型營業稅)目前僅五%,較歐洲平均約二○%,以及中國的一七%要 低許多。而每調高一個百分點消費稅約可額外創造四至五百億元稅收,稽徵成本低廉又方便。為了減緩提高消費稅對民眾的衝擊,則可研議把民生物品排除的可能 性,例如荷蘭採用雙軌加值稅制度,六%稅率適用在食品與飲料,一九%的稅率則適用旅遊、電影、理髮等服務業。

先進國家對可能壓抑新創企業及就業機會創造的資本利得稅(證所稅即是一種資本利得稅)反而較為謹慎。勤業眾信會計師事務所會計師張豐淦說:「這就像雞生 蛋、蛋生雞的道理一樣,資本利得稅如果輕重失當,可能落得經濟成長與稅收增加兩頭空的苦果。」張豐淦進一步指出,以內需為主,對貿易依存度較低的大型內陸 經濟體傾向課較重的資本利得稅;對貿易依存度較高的中、小型海洋經濟體,則比較不傾向課徵資本利得稅。「台灣需要怎樣的賦稅制度,與經濟發展的大方向有 關,須從整體去考量。」目前台灣不管是總體經濟還是金融市場,已出現嚴重疲態。尤其以往以成交量巨大、周轉率高著稱的台股,過去七、八年來因台灣在亞洲金 融競爭優勢的流失、國民所得低度成長、國內投資不足加上資本外流種種因素而趨於鈍化。二○○四年以前,台股成交金額一直穩居亞洲四小龍之首,○五年台灣首 度被韓國超越,○六年再被香港超越,從此台股成交量與香港及韓國的差距愈拉愈大。以去年一整年而言,韓國股市總成交金額是台灣的二.三倍,香港則是一.六 倍,新加坡與台灣的差距也在快速縮小中。

最好是效法韓國,只對大股東課稅政府不能漠視台灣經濟目前所面臨的瓶頸與台股所面臨的困境,只憑滿腔改革熱血與討好選民的公平正義口號,讓證所稅不經充分 討論與詳細評估就強度立法關山。如同哈佛大學教授Michael J. Sandel在其名著《正義--一場思辨之旅》(Justice-- what's the right thing to do)強調,正義須從全民最大福祉、尊重個人自由以及發揚美德三點出發,讓這三者達到一個最佳平衡點。

綜觀賦稅公平、便民性以及經濟發展三個面向,韓國的證所稅版本最值得仿效。韓國證所稅採自然人免課原則,但上市公司持股三%以上或持股達一百億韓元(約 二.三億元新台幣),抑或在Kosdaq(類似台灣上櫃市場)持股五%以上,持股金額五十億韓元的大股東須課證所稅。法人的證所稅併入一般營利事業所得課 稅,外資法人則免課。

財政部提出證所稅版本宜與國際接軌。張豐淦會計師即建議,對長期投資的認定,美國與韓國均規定持股滿一年以上賣出所獲得股票資本利得,稅率上可獲得優惠, 財政部提出的版本要持有五年以上才能得到稅率優惠,時間顯然太長,台灣最好與國際同步,將長期持有的時間由五年調為一至二年。黃日松會計師則建議,如果真 要課徵證所稅,稅率也最好降至一○%至一五%之間。其次,要降低證所稅對市場流動性的衝擊,也可往提高課徵門檻方向修法,如免稅額從三百萬元提高至六百萬 元。

另外,現行上市櫃企業保留盈餘課一○%的規定也應檢討取消。理由是,免徵證所稅時,如果企業不分配盈餘,公司淨值升高,連帶使股價走高,公司股東可藉直接 賣出股票實現資本利得,規避稅金。所以保留盈餘額外加徵一○%,雖妨礙企業資本形成,卻是「必要之惡」。但是,如果復徵證所稅,就沒有這個問題,應取消保 留盈餘課稅的現有規定,否則目前台灣上市櫃企業資本不容易累積的問題仍得不到解決。

證所稅牽動的不僅是賦稅正義的問題,也攸關資本市場榮枯、經濟發展以及台灣的國際競爭力消長。執政者與立法當局應以更大格局以及更宏觀的眼光推動賦稅改 革。台灣人民,尤其是台灣年輕一代,不要一個經濟福祉必須跟著陪葬的公平正義。

證所稅復徵

證券業恐遭急凍

衝擊1

中實戶與高周轉率的投機客下單量萎縮,台股周轉率與成交量下滑

衝擊2

流動性變差導致平均本益比惡化,降低企業在台掛牌上市意願,台灣籌資地位更形惡化

衝擊3

證券業與期貨業業務每況愈下,金融服務產業恐掀裁員潮,導致台灣失業率再上升

衝擊4

台灣整體金融國際競爭力弱化,影響國家經濟發展

賦稅制度宜與國際接軌

主要各國證所稅與證交稅制度比較本國自然人 本國法人 外國自然人 外國法人 證交稅稅率

(或類似印花稅)

台 灣

(財政部版本) 證券交易所得超過300萬元以上,稅率20%;持股5年以上,稅率10% 免稅額50萬元,併入最低稅負制,稅率12% 免徵 免徵 0.3%(賣出課徵)香 港 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資公司須課16.5% 免徵。但專業投資人則須課15% 免徵。專業投資機構須課16.5% 0.1%(買進與賣出皆須課徵)韓 國 免徵。但持有上市公司股權超過3%以上或持股市值超過100億韓元須課33%;持有1年以上,稅率降至22% 課徵。併入一般所得。稅率11%~24.2% 與本國自然人相同 免徵 上市公司0.3%,未上市公司0.5% 新加坡 免徵。但專業投資人須課0~20% 免徵。專業投資公司須課17% 與本國自然人相同 免徵 0.2%(買進繳納)美 國 課徵。稅率10%~35%,2013年後調整至5%~39.6%。持有超過一年稅率調降至0~15%,2013年調整至10~20% 併入一般企業所得稅,稅率15%~30% 免徵 免徵 無證交稅日 本 課徵。稅率20%,但目前暫時調降10%,2013年回復20%。損失可抵繳3年 課徵。併入企業所得,稅率15%~30% 免徵。但若賣出者為企業關係人,須課徵 免徵。但若賣出者為企業關係人,須課徵 無證交稅

 
效應 從臺 臺股 股急 急凍 凍、 金融業 金融 式微 國際 競爭力 競爭 下滑 四大 衝擊 推擠 臺灣 經濟 進入 冰河期 冰河
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「健康」競爭力

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/2NNDEzXzQ0NDc2Nw.html

「我身上戴的是『能量監測儀』,告訴我每天消耗了多少能量,活動要達到什麼效果才是有效運動,這對我很有幫助。」北京寶潔技術有限公司研發總裁朱健文把她身上帶著的一個類似mp3的小儀器拿出來說。

像 這樣的小儀器,在北京寶潔研發中心幾乎人手一個。作為公司員工健康項目的一部分,員工通過這個小儀器掌握每天運動消耗的能量,逐步形成有效鍛鍊的習慣。在 廣州寶潔的黃埔工廠,自去年11月以來,全廠超重人數較往年下降了7%,高血脂人數下降2%,平均每人的病假天數下降0.6天。

在美國, 寶潔平均每個員工每年的健康管理費用大概在1萬美元左右。而在中國,過去企業通常認為由於他們擁有一支年輕的員工隊伍,而且中國的醫療保健成本相對較低, 可以不必過於擔心員工的健康問題。然而,受全球經濟低迷的影響,員工的健康問題也成為確保公司健康經營和發展的重要因素之一。

畢竟,如今在亞洲許多國家,不良生活習慣,職場壓力以及交通事故和慢性疾病使得員工健康正逐步成為一個令企業頭痛的問題。伴隨這些而來的問題是生產力降低,醫療福利成本上揚,員工缺勤和保險費用的上漲。現在企業不得不尋找解決方案以控制不斷上升的此類問題帶來的管理成本。

繼美國總部2009年實施健康項目後,2010年,寶潔在亞洲部分國家也開展了這一項目。2011年3月,位於廣州的寶潔中國總部和黃埔工廠開始陸續開展健康項目。隨後,寶潔在國內的各個工廠也先後加入進來。

對於寶潔而言,如何制定完善、可執行的活動規劃是開展員工健康活動的第一步。在此之前,寶潔必須和員工實現有效的溝通。

事實上,寶潔在美國為這一健康項目進行了三百次與員工面對面的訪談以及多份調查問卷,以瞭解員工的實際情況和需求。同時,由於不同國家和地區的文化差異,寶潔在不同地區的具體實施方式也不盡相同。

作為寶潔中國北方區醫療總監,高豔麗告訴記者,「我們去年6月份開始正式啟動這個項目,我召集了10個人的核心團隊,他們有來自HR的,有工會的,也有後勤的。團隊成員在前期組織了多輪的員工分組討論,聽取大家的意見,並根據結果制定了一系列項目。」

不過,寶潔同樣遇到了挑戰。「剛開始推廣的時候大家會說『我哪有精力參與?』有一些人會不理解。」朱健文表示。於是,這場健身「運動」從研發中心的每個部門經理開始「身體力行」,再去影響普通員工。通過從領導層滲透及自上而下的宣傳,這項活動逐漸在研發中心內部推廣開來。

在 全球經濟低迷和醫療成本上升的大環境下,企業開始意識到健康福利是吸引和保留人才的有效方法。一個理想的福利項目應該能夠達到管理福利成本、提高生產力和 員工敬業度的目的。成本控制和投資回報率的評估是開展員工健康活動的關鍵。一項針對2009年以來參與美國寶潔健康項目的8334名員工的統計數據顯示, 相對於沒有參與該項目的員工,公司今年對他們的健康管理費用減少了26%。效果令人驚喜,但值得注意的是,儘管越來越多企業開始推行健康管理計劃,但只有 極少數企業真正具有有效的成本控制辦法,並對其投資回報率進行跟蹤記錄和評估。美世公司的一項調查表明,只有9%參加調研的企業對其投資回報率進行評 估,20%參加調研的企業不確定是否對投資回報進行了評估。

「從成本上來說,健康項目是一個投資,但我認為這個投資是值得的,它有長期目 標,也有短期目標。這種投資是員工福利的一部分,很可能最後給到員工手上的現金不是很高,但是整體福利才是最重要的。」朱健文認為,「從更長遠的角度考 慮,員工的流失率會比較低。畢竟我們花這麼多錢去招聘學校裡最好的員工,如果不能留下來就是我們最大的損失,這種損失成本更高」。相比中國研發機構普遍超 過10%的員工流失率,北京寶潔研發中心的優秀員工流失率如今只在3%左右。


健康 競爭力 競爭
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一直被忽視的競爭力 健康力

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201207/t20120718_330110.htm

  財富數額繼續上行,國民健康水平卻停滯不前,中國似乎落入了「中等健康」的陷阱。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可能性—— GDP的高增長奇蹟,是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。期望壽命延長的同時,慢性病及心理亞健康成為社會整體的困擾,企業家及員工的健康意識缺 乏將導致巨大的隱形成本。健康力,作為一種長期被忽視的競爭力,無論對於個人、企業還是國家,其作用都在日益彰顯。要構築健康國度,需要市場「無形之 手」、政府「有形之手」以及理性個體的共同努力,以回歸國民健康與經濟增長相互促進的良性循環。

  

  身體是革命的本錢。對於任何人而言,健康是1,財富、智慧、朋友是跟在後面的0,有了健康,才可能收穫成百上千,否則,後面有多少個0都毫無意 義。但時下中國人流行的生活方式卻將健康和事業放在了對立面—「年輕時拿命換錢,年老後拿錢換命」。金錢至上,人心浮躁,高居不下的房價和社會保障的缺 失,再結合中國人勤勞拚命的傳統,這句外國人眼中的玩笑話,恐怕勾勒的是一個普通中國人真實的濃縮版人生。

  

  經濟奇蹟的國民健康對價

  

  從宏觀視角來看,普羅大眾「前半生拿命換錢」,或許意味著國民健康與經濟發展之間本應有的正向互動關係走向了拐點。

  

  改革開放30年,中國的經濟成就為全世界所矚目,讚譽之詞不絕於耳,而如果用另一個關係國民幸福指數的重大指標來衡量,中國的相對表現則遜色了許多。

  

  來自世界銀行彙編的數據顯示,1990-2008年,中國人的平均壽命增加了5.1歲,達到73.1歲;而其他發展中國家,不管是巴西、埃及、 埃塞俄比亞、印度、印尼,還是伊朗,在此期間的平均壽命都增加了更多,儘管它們的經濟增速相比中國要慢得多。即使是同發達國家相比—如澳大利亞和以色列, 它們原本就有較高的平均壽命—自2000年以來,其增速也都超過了中國。2010年,聯合國開發署公佈的中國的人類發展指數位列世界第89位。中國人的期 望壽命為66年,比G20集團的主要發達成員國少10年。

  

  一方面是死亡率的下降和預期壽命的提高,仍與其他發展中國家存在差距;另一方面,在中國以30餘年時間追逐發達國家100餘年工業化進程中,慢 性病的發病率一路井噴,呈現兇猛之勢,成為中國人健康的頭號殺手,此外,心理亞健康更是早早形成了「云時代」,籠罩城市上空—中國的國民健康走勢堪憂。

  

  經濟增長讓幾乎任何社會問題都更易於解決,但健康問題則不一定。中國也曾經歷了受益於經濟增長、生活條件改善、國民健康水平大幅提升,從而進一 步促進經濟增長的良性循環階段,但上述數據則顯示,經濟增速仍然大踏步向前之時,國民健康的改善步子落後了。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可 能性—GDP的高增長奇蹟,是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。

  

  國民的健康水平直接影響一國人力資本的質量,亞健康人群的持續增長,無疑為中國長期可持續的經濟增長前景埋下了陰影。

  

  已有大量的學術及實證研究證明了國民健康之於長期經濟增長的積極意義,如在Bhargave等人的研究中,基於多個國家間的固定樣本數據 (Panel Data),他們發現,低收入國家的成年人生存率(即年齡達到15歲的人能夠存活到60歲的概率)對其所在國家的經濟增長具有顯著的影響:成人生存率上升 1%,相應的GDP 增長率將提升大約0.05%;而投資佔GDP的比例上升1%,相應的GDP 增長率僅上升0.014%。東北財經大學人口研究所的蔣萍等人則發現,作為人力資本的另一重要因子,教育水平的提高不能代替健康水平提高單獨對經濟增長起 作用,教育與健康作為人力資本的兩個方面是緊密結合的,共同作用於長期經濟增長。由此看,一個健康的中國,關係到中國經濟的長期健康成長。

  

   健康:集體無意識

  

  要構建健康中國,在經濟社會中扮演重要角色的企業家不可或缺。然而,在中國,被慢性病和心理亞健康折磨最深的,非企業家這一群體莫屬了。大國崛 起、經濟活躍的路徑浸透了他們的汗水,據媒體統計,一個典型的中國企業家,每天工作長達11個小時,睡眠僅6.5個小時,一週只休息1天,每週有21個小 時花費在會議桌和談判桌上,17個小時奔波於各種交際應酬,還有17小時花費在商務旅行上。

  

  身處經濟發展最急遽的國度,面對激烈的市場競爭、企業業績考核的短線行為,加上應酬、忙碌造成的不良生活飲食習慣,使得企業家的身心承受了巨大 的壓力。儘管他們成功掌控了財富,卻難以掌控自己的身體和人生。能如萬科董事長王石一般,在健康與事業之間的平衡線上遊刃有餘者並不多見,更多的時候,他 們一心撲在工作上,健康則放在無足輕重的位置,等到身體亮起紅燈時已悔之晚矣。

  

  有一組慘痛的名單在網上流傳著,很多老總們正值壯年就早早撒手人寰,留下未竟的事業和家中老少:2004年11月7日,均瑤集團創始人王均瑤因 勞累過度,患腸癌英年早逝,年僅38歲;2005年12月1日,身家數十億元的山東德州晶華集團董事長苗建中猝死家中,時年53歲;2006年1月21 日,上海中發電氣有限公司董事長南民,因患急性腦血栓在上海浦東仁濟醫院去世,年僅37歲;2007年12月27日,百度前CFO王湛生在三亞游泳時卒 去,年僅40歲;2011年7月2日,鳳凰網前總編輯、百視通前COO吳征突發心梗,不幸逝世,年僅39歲。這份充滿了悲劇色彩的名單還在不停的擴張中。

  

  疾病的損耗之外,心理上的不健康也易捲走企業家疲倦的生命。心累了,或是走投無路之下,把自己交給永恆的死亡,生前種種一併帶入黑暗與沉寂之 中。2011年5月22日,剛剛上市僅兩天的萬昌科技前董事長高慶昌從23層高樓一躍而下;而此前一個月,身家數十億的包頭惠龍集團董事長金利斌在奧迪車 內自焚身亡;2008年4月29日,資本圈內赫赫有名的湧金系掌門人魏東同樣墜樓身亡;2003年9月7日,擁有10億元身家的前「河南首富」、河南黃河 集團董事長喬金嶺,在其位於河南長葛市的別墅內自縊。

  

  在商戰中縱橫捭闔的他們本不應該如此脆弱。公開資料顯示,自20世紀80年代以來,中國已有1200多名企業家因自殺或非正常原因身亡。作為推 動經濟發展和市場創新的核心主體,企業家群體的高風險也暴露出無情的現實:健康狀況欠佳正成為侵蝕中國企業家領導力的最大隱患。

  

  一項針對中國企業家的調查也顯示,生活無規律、工作負荷大和缺乏運動是其健康問題的三大誘因。而對自身健康狀況的不關心,則是思想源頭上的罪魁禍首。在一項調查中,有97%的企業家身體已經處於亞健康狀態,但是仍有高達75%的人認為很快樂。這其中邏輯讓人倍覺弔詭。

  

  企業老總不關心自己的身心健康,員工的健康狀況被漠視也在情理之中了。在頻頻見諸報端的「過勞死」案例中,許多外表光鮮卻需要200%付出的行 業,屢屢中招。如在被戲謔為「拿女人當男人,拿男人當牲口使」的金融、會計師等收入頗豐的行業,加班加點連軸轉的工作時長,和一杯泡麵慰人生的飲食結構, 構成員工在任務密集期的人生常態。青春加速折舊,甚者更如花般凋落枝頭,過往已有不少慘痛的案例衝擊著我們的視野。普華永道25歲女碩士猝死的消息曾引起 微博熱議,而富士康的13跳,更是國人至今提及仍感哀慟的黑色記憶。

  

   打造健康團隊:消除企業隱形負資產

  

  好的企業,既需要企業家的雄才偉略做指引,也需要企業員工的整體配合和有效執行。而在當下的中國,無論是對企業家,還是對員工的健康狀況,都沒有引起足夠的重視,人們也往往忽略了其中的巨大隱形成本。

  

  身體不健康的企業家,無疑是企業的一顆隱形炸彈。企業家的突然離世通常都會擾亂企業正常的發展節奏和擴張步伐,權力真空期後續的銜接問題也會引 發公司治理層面的矛盾。如高慶昌突然身亡,萬昌科技的董事長先是由其女婿擔任,後又改由其兒媳擔任,顯見其匆匆離世之後,企業並未做好相應的權力傳承準 備,最高決策層的頻繁更迭無疑既會影響員工士氣,也會拖累企業發展。

  員工健康狀況同樣令人憂心。衛生部對十城市上班族的調查顯示,處於亞健康狀態的員工已佔48%,尤以經濟發達地區為甚,其中北京達75.3%, 上海73.49%,廣東73.41%。儘管單個員工的可替代性較強,但漠視對員工健康的投入,規模效應也將可能使企業面臨巨大的成本損失。IBM的職業保 健顧問陳彤曾經算過一筆賬,僅以最普通的感冒為例,每次從得病到完全康復平均需要7天,其中至少有2-3天會影響工作,甚至嚴重到無法工作。以此推論,一 位員工每年感冒5次,一家有2萬名員工的公司,每年因為員工感冒所耽誤的就是至少16萬個工作日。

  

  在關愛員工健康方面,跨國企業的視野無疑更為領先。如寶潔為其北京研發中心的每個員工配備了一種可佩帶在身上的小型能量監測儀,員工通過該設備 能知曉每天運動所消耗的能量,以幫助形成按時鍛鍊的習慣。成熟的員工健康管理項目不僅降低了員工平均病假天數,還增強了團隊凝聚力,相比中國研發機構普遍 超過10%的員工流失率,北京寶潔研發中心的優秀員工流失率如今只在3%左右。

  

  寶潔的實踐在跨國公司中並不鮮見。事實上,這些公司中已經流行一個新的公司治理理念—「勝任領導」(Fit to Lead),即「只有健康才能勝任領導」。這一理念的倡導者正是「有氧運動之父」庫珀博士(Dr. Kenneth Cooper)。如今,已有越來越多跨國公司接受這一理念,並尋求通過運動處方提升企業活力與效益。

  

  令人欣慰的是,國內也有不少企業逐漸認識到員工健康的重要性,開始為員工施行定期體檢、在公司內部組織長期的運動項目等,一些走在前列的企業則將員工健康問題升至企業發展戰略的高度。

  

  因「狼性文化」、「床墊文化」而出名的華為,曾因員工墜樓和精神失常的負面新聞飽受輿論攻擊,為扭轉這一局面,2008年,華為在《企業社會責 任報告》中首度推出首席員工健康與安全官,並由時任CFO的紀平擔任,在國內企業中開了先河。在員工體檢項目之外,華為著重對影響員工健康的加班制度和心 理壓力進行管理:一方面,員工加班每天不超過2小時、特殊情形延時加班不超過3小時,每週至少休息一天。另一方面,截至2011年12月底,華為組織壓力 自檢活動2200多場,有6萬多人參加,在壓力較大的部門如研發部門則全員推廣。此外,華為還在企業管理顧問的協助下,開展一系列員工協助計劃 (EAP),EAP包括四項培訓:1.心理危機信號的識別與幫助;2.快樂工作,提升心理資本;3.精力管理-高效投入工作生活;4.80、90後員工管 理。

  健康管理成朝陽產業

  

  健康水平不僅關乎個人幸福與企業績效,還關係國家發展大計。除傳染性疾病對經濟秩序的干擾外,慢性病、亞健康、老齡化以及精神壓力等問題的隱性 危害將越來越凸顯出來。更嚴峻的是,低收入和中等收入國家通常處於新舊公共衛生問題頻繁湧現帶來的挑戰中。例如,環境污染日益侵蝕國民健康,工作、家庭等 社會壓力造成精神心理疾病的案例日見普遍,GDP增速、勞動者就業、自然生態之間的平衡藝術愈加難以掌控;疫情、新型病毒、傳染性疾病的防治之弦需要時刻 緊繃,而慢性疾病、職業病的預防控制以及食品安全的監督保障也不容懈怠;龐大的人口基數使醫療保障負擔沉重,複雜的利益糾葛嚴重拖延體制改革的步伐;人口 老齡化進程加快—第六次全國人口普查顯示,中國60歲及以上老年人口已達1.78億,佔總人口的13.26%,而且,這種老齡化進程是在「未富先老」、社 會保障制度不完善、城鄉和區域發展不平衡、家庭養老功能弱化的形勢下發生的。

  面對日益惡化的國民整體健康水平,政府部門已著手採取行動,各國均在抓緊制定和實施「國家健康促進」行動規劃,中國也不例外。2008年實施的 「健康中國2020」戰略提出,到2020年建立起比較完善、覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度,全民健康水平接近中等發達國家。儘管國民健康問題已提上國 家議程,但實施過程仍將面臨諸多阻礙。政府部門所推進的改革措施多集中在醫藥衛生領域,且進程緩慢;國民尚未普遍形成良好的生活習慣,「重治療、輕預防」 的觀念依舊頑固。不過,機遇往往與問題形影相隨。健康水平惡化的現實,以及民眾對健康重要性的認知度提升,正為民間蓬勃生長的健康管理和服務產業帶來機 遇。

  

  美國著名經濟學家保羅·皮爾澤在其著作《財富第五波》中,將健康產業稱為繼第四波網絡革命後的明日之星,認為目前尚未普及的保健產業將為美國下 一個10年創造兆億美元的商機。實際上,美國每年在健康領域的花費已佔其年GDP的15%,加拿大、日本約佔10%,而擁有13億人口、處於健康與財富交 叉點的中國,目前只佔5%-6%,其龐大的健康市場空間可想而知。由此也引來各路民營資本踏足其間,無論慈銘、美年大健康、愛康國賓等連鎖體檢機構的興 起,還是一兆韋德中航健身會等康體企業的擴張,即是明證。

  

  近年,伴隨國民尤其是精英階層健康意識的覺醒,健康管理的龍頭企業更是動作頻頻。2012年3月,慈銘體檢申請在中小板上市,擬發行4000萬 股,募資1.75億元。而美年健康在2011年10月與大健康合併之後,2012年又相繼收購北京綠生源體檢中心、西安康成連鎖體檢中心、廣東最大連鎖體 檢機構瑞格爾。

  

  與此同時,原本門檻不高的健身行業也在走向整合,行內企業紛紛通過併購展開全國佈局。2008年起,浩沙健身在兩年時間內相繼併購了廈門都市 風、福州矯健在線、成都舒華健身、北京浩泰健身等區域性龍頭,並著手籌劃資本化運作;2010年,一兆韋德收購百特健身,意在爭羹這一朝陽產業。風投資本 也已佈局其中,如中航健身會獲得來自松禾資本、東方富海等PE的投資;而新加坡淡馬錫則同時在中國投資了上海威爾士及一兆韋德。

  

  從長期、樂觀的角度看,在市場「無形之手」、政府「有形之手」和理性個體的共同努力下,中國有望最終走出國民健康水平的成長陷阱,締造一個健康國度,實現國民健康與經濟發展的互促共進。■

  

   健康是一個過程

  

  健康不是終點,而是一個過程,貫穿於生命始終。

  

  —肯尼斯·庫珀(Kenneth H. Cooper)

  

  身為庫珀有氧運動中心、庫珀研究院創始人的庫珀博士,是預防醫學領域的先鋒人物,他認為,預防醫學遠比「遲來的過分關心」更為重要。1968年,庫珀博士將健美操的概念介紹給全世界,引發了一場全球性的健康革命,並因此被譽為「 健美操之父」。

  

  庫珀非常看重健康數據的作用。從庫珀研究院成立,他就開始建立保留豐富健康數據的數據庫,希望他們的工作是建立在科學性的基礎上,而不是追隨流行。目前,該數據庫已經成為世界上最大的健康數據中心之一。

  

  庫珀主張通過健康的生活方式獲得意念、身體、靈魂的協調、均衡、全面發展,發掘潛力,保持健康,他稱之為Get Cooperized。為了達到這一狀態,庫珀提供了8條健康貼士:維持健康的體重;多進食健康的食物;堅持鍛鍊;根據個人情況合理進補;戒煙;控制飲 酒;學會管理壓力;定期進行綜合性的身體檢查。這是一個持之以恆的過程,正如庫珀所言,「健康不是終點,而是一個過程,貫穿於生命的整個始終」。

  

  另外,庫珀還認為,公司在保持員工健康方面扮演著非常重要的角色。美國的經驗證明,推行公司健康項目不僅可以減少醫療支出,降低員工病假帶來的影響,還可以提高工作業績。因此,公司健康項目在美國受到了越來越多的關注。


一直 忽視 競爭力 競爭 康力
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退稅救出口 救不了台灣競爭力


2012-8-6  TCW




今年上半年,台灣出口累計比去年同期衰退四‧七%,是亞洲主要國家裡,唯一出口負成長的國家(見下圖)。為了救出口,經濟部日前有意推動全面出口退稅,來協助出口廠商度過難關,但此舉恐怕效果不彰。

只暫時提高供應商議價力

首先,根據經濟部規畫,這次出口全面退稅,也就是擴大將關稅稅率四‧三%以下的一千六百九十八項貨品列入退稅範圍,預估廠商每年退稅利益不到新台幣五億元,以去年總出口金額三千多億美元來說,占比連一%都不到,對廠商獲利並沒有決定性影響。

再者,出口退稅並無法實質提高競爭力。根據競爭策略大師、哈佛教授波特(Michael E. Porter)提出的五力分析來看,影響競爭力因素包括:新加入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價力、供應商的議價力、現有廠商的競爭強 度,出口退稅充其量只能提高供應商議價力,卻解不了燃眉之急。

以台灣出口結構來看,其中有七成八是原料、半成品等中間財,一八%是資本財,僅四%是消費財。在中間財部分,台廠面臨的是「現有廠商的競爭強度」加劇,尤 其是中國廠商的大規模擴產,從紡織、塑化中間原料到太陽能電池、液晶面板,無一不快速搶食台廠訂單﹔加上中國經濟放緩﹑投資緊縮,各大廠不惜虧損,積極去 化庫存,導致產品價格崩盤,跌幅遠大於出口退稅補貼。

至於消費財部分,台灣科技業過度集中在個人電腦供應鏈,因此當蘋果(Apple)推出一系列iPhone、iPad等產品後,在消費者預算排擠效應下,台灣業者頓時失去優勢,即便宏達電推智慧型手機跟進,仍面臨新加入者——南韓三星的威脅。

因此,台灣出口競爭力的問題不是出在「價格」上,而是出在「價值」上。經濟部推動出口退稅,並無法解決這個根本問題,台灣出口困境也不會就此改善。

 
退稅 救出 不了 臺灣 競爭力 競爭
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如何判斷一個好生意(二) 從產品的差異化及複製難度來判斷一個企業的競爭力 散人

http://xueqiu.com/7267494171/22105292
三大門戶基本都是同質化競爭,但要複製一個門戶也不容易,畢竟用戶規模很難複製,鳳凰新媒體依託電視節目內容硬擠入門戶市場,有一定的優勢,但看樣子很難大有作為,畢竟這是一個同質化的競爭,除非能在內容上長期的獨樹一幟,否則很難大有作為。

搜狐和騰訊都試圖複製新浪的微博,雖起步晚了一點點點,拼盡全力,特別是搜狐,目前的結果看是失敗的。微博這個產品的技術難度對搜狐和騰訊來說都不大,但客戶的社交關係和積累很難複製,就像QQ的關係群一樣。

奇 虎是顛覆者,以免費的方式顛覆了殺毒軟件的商業模式,再侵入相關的工具及網址導航。QQ大戰後,騰訊也聯合金山搞了類似奇虎的產品(感覺騰訊的小工具效果 並不能擊倒已經先入為主的奇虎),但產品容易複製,客戶規模卻不容易,即使是實力如騰訊這般雄厚的也奈何不了奇虎了,何況其他競爭對手?但奇虎的問題是掌 握流量後,貨幣化的效果及未來的空間有多大還不確定,這有點像新浪的微博,但奇虎的客戶粘度遠比不上微博,不過,正如有人形容過的「奇虎是會打牌的人手上 一副爛牌,而新浪是不會玩牌的手上有一副好牌」。

複製蘋果的手機,難度可能有點大,但隨著時間的推移,比如三星,sony, 戴 爾,google,亞馬遜等要達到蘋果手機硬件的水平,應該還是能做到的,但不能撼動蘋果手機的地位,必須能將手機硬件,apple store平台 及 平台裡的軟件三者都複製成功甚至要做得更好才能動搖蘋果的根基。蘋果已經走在前面了,要想在這三者同時超越蘋果,需要比蘋果優秀很多的公司才有可能。要有 優秀的企業文化,抓住行業發展的契機,在硬件,平台及應用軟件上超越,這幾乎是不可能完成的任務,除非是產業下一次發生顛覆或巨變的時候。(蘋果也是抓住 了移動終端的市場變化趨勢,比較這幾年蘋果電腦和ipad,iphone的發展可以看出其中的差異,先入容易,追趕難)。

消費品行業看似 產品差異化不大,實際上非常大,產品的物理特性是同質化的,但產品的心理感知是巨大的差異化,這就是品牌的作用。巴菲特說給他1000億美元他也無法複製 可口可樂的品牌和渠道,那麼茅台的品牌可以複製嗎?或者可以複製出一個類似的品牌嗎?2000年前記得白酒的第一品牌是五糧液,但隨著五糧液盲目的擴展質 量低劣的子品牌,結果傷了五糧液的母品牌,讓位給了茅台。那麼中國傳統的八大名酒是否有機會與茅台平起平坐?都一樣有歷史的沉澱,都一樣有獨特的口感,工 藝及配方,一樣的目標消費群體,我個人的觀點是完全有可能。七大名酒不會取代茅台的地位,但平起平坐爭搶市場完全有條件,只不過企業的內因沒有發揮出來罷 了。但八大以外的其他酒廠要想和茅台爭市場就難了,畢竟品牌相差太遠。品牌也不是萬能和一成不變的,經營不好,品牌一樣會沒落衰退及死亡。李寧曾經領跑體 育裝備,但現在已經讓出了第一的寶座。品牌並不是天然的護城河,需要不斷深挖和加寬,否則年久失,修護城河也會消失的。

銀行業似乎是個同 質化的行業,幾乎所有的產品都一樣,很容易就可以相互拷貝,存款貸款,理財產品,信用卡等等,但服務態度和服務的感受可以形成很大的差異,特別是當一個銀 行有成千上萬家的網點時。幾乎所有的銀行都知道要提高服務質量,但執行的結果就大不相同了,都知道銀行是經營風險的行業,風控很重要,但風控的結果每家銀 行都有所不同。能在其中勝出的,競爭者很難複製這種優勢,比如富國銀行,競爭者都知道該怎麼做,但就是做不到。這種企業的競爭優勢在於企業文化,所以難以 複製。

連鎖超市是高度同質化競爭的行業,其本質是薄利多銷,低毛利高周轉,從業者都知道這個道理,降低成本的戰術方法大家都可以學習和借 鑑,但能做到極致的的就不多了,這是一個只有偏執狂才能生存的行業,和銀行業一樣,這種大家都知道戰略策略戰術,但結果就是不同的企業,其競爭優勢是很難 複製的,比如沃爾瑪和COSTCO. 好在作為投資人,不需要能夠做到,只要能找出這樣的股票及知道這種優勢是難以複製的就足夠了,而且這種企業容易跟 蹤,從財報上可以很容易就能看出這種優勢是否在持續。

類似於超市的行業是電商,高度同質化的競爭,競爭的本質是低價格高周轉同時保持基本 的客戶體驗,同類的企業還有如攜程及藝龍,攜程在眾多同質化競爭對手的圍剿下很難保持其高價策略,要麼降低價格,要麼流失客戶,薄利多銷才是這類企業的出 路。複製這類企業的難度有多大?只要有足夠的資金及低價格,京東,蘇寧,國美,噹噹,甚至淘寶,百度等等,誰具備資源及適合的戰略及時機,誰就能勝出,一 旦勝出,後來者就很難跟進,因為複製客戶規模的成本太高了。作為投資者,可以坐山觀虎鬥,等到具備條件的公司出現才出手。

連鎖餐飲是高度 差異化的行業雖然表面上看似乎是同質化激烈競爭的行業,如果能做出特色,前途不可限量,但要做出特色並標準化並不容易,這也是國內幾十年做不出中國的麥當 勞和KFC的原因,難並不是沒有可能,相信未來中國一定會有類似麥當勞和KFC的中式快餐連鎖企業,這比在中國出現沃爾瑪和COSTCO的概率更大。

連 鎖酒店幾乎是同質化競爭了,雖然表面上似乎有差異化。反正對於我來說,住哪一家體驗都差不多,雖然如家,漢庭,7天定位訴求各有不同。同質化競爭必然導致 入住率下降,利潤下降。現在的增長是行業的整體增長,一旦行業增長停滯,就如同體育裝備的情況一樣,股價可能一瀉千里,而這個行業比體育服裝更慘,因為是 低利潤和低周轉。前3名的情況看,7天的戰略策略更合適,預計到未來低利潤低周轉的情況,採取以加盟店為主的擴張策略風險最小,而如家和漢庭在行業往低利 潤低周轉發展的趨勢下仍然堅持自主經營店的擴張策略,風險極大。

最近新東方暴跌,雪球上大家討論也熱烈,湊湊熱鬧,教育產業的問題是教學 質量由教師的個體決定,短期內批量培訓優秀教師,很懷疑,也許托福培訓可以,但其他領域的培訓,難。再者,優秀教師為什麼要在新東方裡做而不是自己出來 做?這是管理者的最大挑戰。這個行業有點像A股的裝飾業,新東方就如同金螳螂。再看廣一點,諮詢公司,會計師事務所,律師事務所等和這類企業幾乎是同樣性 質的,到了一定的規模,估計就很難發展了,屬於看不懂的。
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